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Emerging Markets in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 300 - 310

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_300

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 279 5.2 Emerging Markets 279 Cultural disadvantages Administrative disadvantages Geographic disadvantages Economic disadvantages Disadvantages in achieving a local face: language, tradition, identity (TV program ming versus cement) Disadvantages in catering to preference heterogeneity (hori zontal distance) •• Idiosyncratic tastes (fish sausage, boxer shorts) •• Different designs (home appliances) •• Different standards (electrical equip ment) •• Different sizes/pa ckages (processed food) •• Differences in target segments (portable radio and cassette players in U.S. versus Japan) Entrenched tastes for local products Local biases in demand (“buy local” campaigns) Lack of social connec tivity or networks Host government discrimination against foreign products/ firms. Generally most likely with •• High government involvement − Regulation (health care) − Procurement/ funding (con struction) − Political salience (TV broadcas ting) − State ownership (infrastructure) − Anointed nati onal champions (aerospace) − National security concerns •• Organized domes tic resistance to displacement (agri culture, textiles) •• National patrimony effects (national resources) •• Size/salience/ strategic character (automobiles) •• Asset specificity and the scope for hold up problems (infrastructure) Negotiations with host government hindered by activities elsewhere in the world (Disney and China regarding the Dalai Lama) Constraints imposed by home government (bribery) High transport costs. Generally most likely with •• Low value to weight/bulk •• Hazards/difficulties in transport •• Perishability Lack of required trans portation/communi cations infrastructure Intense local supervi sion requirements Other local perfor mance requirements for value activities (many services) Cost disadvantages (costs of labor, mana gers, restructuring or adaptation) Know how disadvan tage if differences in suppliers channels, business systems or regulations Disadvantages in pro viding variety/ agility/ responsiveness Susceptibility to glo bal pricing squeezed (home shareholders unfamiliar with local markets) Efficiency of local competitions from tough selection en vironments; dilution of profitability by expanding there Late mover disadvan tages Less perceived commitment to a particular market Tab. 5‑5: Mögliche Nachteile ausländischer Unternehmen gegenüber lokalen Anbietern (Quelle: Ghemawat 2007, 57) 5.2 Emerging Markets 5.2.1 Internationalisierungsstrategien für Emerging Markets An einigen Stellen im Buch und auch im vorhergehenden Abschnitt  wurden öfter „Schwellenländer“, in der englischen Übersetzung „Emerging Markets“ bezeichnet, 5.2 Emerging Markets Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 280 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements280 erwähnt. Aufgrund der Bedeutung, die diese Emerging Markets als Wachstumsmotoren für die Weltwirtschaft inzwischen haben, wird in diesem Abschnitt 5.2 explizit auf diese Länder eingegangen. Zunächst werden diese Länder als Zielmärkte für ausländische Unternehmen betrachtet, bevor in Abschnitt  5.2.2 dann auf internationalisierende Unternehmen aus diesen Ländern eingegangen wird. Nimmt man die absolute Höhe des Bruttosozialprodukts eines Landes oder einer Region als wichtigen Indikator für Marktchancen, so sind die Märkte Nordamerika, Westeuropa und auch Japan nach wie vor primäre Ziele einer internationalen Expansion. Verwendet man allerdings die Wachstumsraten auf gesamtwirtschaftlicher Ebene als wichtiges Kriterium für die Auswahl von Zielmärkten (vgl. dazu auch Abschnitt 3.3.1.3.2 zum strategischen Planungsprozess), so verschiebt sich der Fokus weg von diesen Established Markets hin zu den sogenannten Emerging Markets. Länder wie z. B. Brasilien, Russland, Indien und China, häufig mit dem Kürzel BRIC bezeichnet, aber auch kleinere Länder wie die Türkei, Mexiko oder Thailand werden zu dieser Gruppe gezählt. Diese Märkte weisen nun schon seit vielen Jahren hohe gesamtwirtschaftliche Wachstumsraten auf, die, wie oben erwähnt z. B. für China und Indien auch in der Wirtschaftskrise der Jahre 2008 und 2009 kaum zurückgegangen sind. So beträgt das chinesische Wachstum seit den Wirtschaftsreformen Ende der 70er Jahre im Durchschnitt 9 bis 10 % (vgl. Neumair/Schlesinger/Haas 2012, 110) und beträgt auch in 2012 trotz schwierigerer welt- und binnenwirtschaftlicher Bedingungen immerhin noch 8 %. Es wird erwartet, dass insbesondere China und Indien ihren Anteil am Welt-Bruttosozialprodukt bis 2030 deutlich steigern werden (vgl. Abbildung 5-3). Verbunden mit einer Deregulierungs- und Liberalisierungspolitik dieser Länder in Bezug auf ausländische Importe und Direktinvestitionen stellen die Emerging Markets nun schon seit einiger Zeit ein primäres Ziel für Investitionen vieler Unternehmen aus den Established Markets dar. 2009 ist das erste Jahr, in dem mehr als die Hälfte aller Auslandsinvestitionen in die Emerging Markets gegangen ist (vgl. Kekic 2009, 4; allge- China USA Deutschland 45% 60% 55% 5% 50% Indien 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 100% 0% Japan Sonstige 9% 39% 7% 24% 22% 49% Industrielle Revolution Digitale Revolution Jahr203020061820 Abb. 5‑3: Historie und Prognose des Anteils am Welt‑BSP wichtiger Länder (Quelle: Daten aus Global Insight 2008 (Prognose bis 2030); Maddison: The World Economy, A Millenium Perspective (Statistik/Rückrechnung 1820–1973) in Anlehnung an Desai 2009) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 281 5.2 Emerging Markets 281 mein zu Markteintrittsstrategien in Emerging Markets Holtbrügge/Baron 2013). Dies zeigt die zentrale Bedeutung dieser Wirtschaftsräume für die Auslandsstrategien von internationalen Unternehmen. Für diese Länder wurden und werden detaillierte Auf- und Ausbaustrategien von Aktivitäten ausländischer Unternehmen entwickelt und umgesetzt. Diese Entwicklung von Internationalisierungsstrategien für Emerging Markets sollte konzeptionell und instrumentell dem strategischen Planungsprozess für Internationalisierungsstrategien folgen (vgl. Abschnitt 3.3.1., insbesondere Abbildung 3-14). Im Folgenden werden die spezifischen Inhalte und Überlegungen, die im Rahmen dieses Planungsprozesses für Länder, die zur Gruppe der Emerging Markets gehören, relevant sind, erläutert. Analyse/Prognose des Umfelds Auf die im Allgemeinen sehr positiven ökonomischen Rahmenbedingungen wurde oben bereits hingewiesen. Die starken Wachstumsraten der Gesamtwirtschaft haben in den vergangenen Jahren zu erheblichen Investitionen in die Infrastruktur geführt, die zunehmend ergänzt werden durch Nachfrage von privaten Haushalten, die durch die steigende Kaufkraft und die zunehmende Herausbildung einer Mittelschicht entsteht. Viele Autoren verweisen auf erhebliche Unterschiede in den institutionellen Rahmenbedingungen von Emerging Markets im Vergleich zu Established Markets (vgl. z. B. Verbeke 2009, 359–361), aber auch innerhalb der Gruppe der Emerging Markets. Auf der institutionellen Seite sind die politischen und sozialen Systeme wie auch die Arbeits- und Kapitalmärkte in vielen Fällen sehr unterschiedlich organisiert (vgl. im Detail dazu Khanna/Palepu/Sinha 2005, 66–72). Die Art und Weise, wie Entscheidungsträger im politischen System bestimmt werden, lässt sich in vielen Fällen kaum mit den Vorgehensweisen in westlichen Demokratien vergleichen. Die Verwaltungssysteme in großen Emerging Markets sind häufig sehr dezentral organisiert, Sozialsysteme sind erst im Aufbau. Korruption gehört in einigen Wirtschafts- und Verwaltungsbereichen noch immer zum Tagesgeschäft. Dafür zeigen die Arbeitsmärkte regelmäßig ein hohes Potenzial an relativ billigen Arbeitskräften, wobei das (Aus-)Bildungsniveau deutlich steigend ist. Im sozialistischen China z. B. gibt es keine unabhängigen Gewerkschaften, während diese in Indien eine relativ starke Stellung haben. Die Kapitalmärkte sind meistens eher national orientiert, was in Zeiten der globalen Finanzkrise vorteilhaft war. Andererseits sind Risiken im Finanzsystem aufgrund manchmal fehlender Transparenz schwierig zu erkennen. Ziele der Bearbeitung der Emerging Markets Ausgehend von diesen Analyseergebnissen, die, wie oben angedeutet, länderspezifisch erarbeitet werden müssen, ergibt sich eine ganze Bandbreite von Zielen für Auslandsinvestments in Emerging Markets (vgl. zum Überblick für Ziele der internationalen Unternehmenstätigkeit Abschnitt  1.1). Die hohen Wachstumsraten lassen zunächst an die Ziele aus dem Bereich „market seeking“ denken. Sowohl die Exporttätigkeit als auch der Aufbau von längerfristig angelegten Direktinvestitionen kommen hier in Frage. Viele Unternehmen aus den Established Markets starteten ihre Engagements z. B. in China unter dem primären Ziel des Zugangs zu billigen Arbeitskräften, also unter „resource seeking“ Aspekten. Inzwischen haben die Kapazitäten, die in vielen Emerging Markets aufgebaut wurden, große Bedeutung im Gesamtunternehmen, da sie zum einen zu einer Effizienzsteigerung des internationalen Produktionssystems Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 282 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements282 beitragen („efficiency seeking“) und zum anderen durch die Positionierung in einem stark wachsenden Markt als „strategic asset“ bezeichnet werden können. Strategieentwicklung für Emerging Markets Der Analyseteil hat gezeigt, dass in Emerging Markets typischerweise große Unterschiede in den Rahmenbedingungen herrschen. Dies legt nahe, dass eher die multinationale Strategie nach Bartlett/Ghoshal (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1) angebracht ist. Hier kommt es darauf an, dass die spezifischen Anforderungen von der institutionellen und ökonomischen Seite her erfüllt werden, um eine erfolgreiche Bearbeitung dieser wichtigen Märkte zu sichern. Letztendlich anzustreben ist aber die transnationale Strategie. „But companies must retain their core business propositions (when entering Emerging Markets) … for not losing their advantages in global scale and branding“ (Khanna/ Palepu/Sinah 2005, 73). Gerade wenn die Investition mit dem Ziel des „efficiency seeking“ vorgenommen wurde, erscheint die Einbindung in die globalen strategischen Überlegungen im Zuge einer transnationalen Strategie als wichtig. Zwar sind in den meisten Emerging Markets inzwischen grundsätzlich alle Markteintrittsformen (vgl. zum Überblick Abbildung 2-1) möglich. Allerdings gibt es immer noch in vielen Bereichen die Tendenz, ausländische Investoren nur in Zusammenarbeit mit inländischen Partnern, z. B. durch Kooperationen (vgl. Abschnitt 2.3) oder im Rahmen eines Joint Ventures (vgl. Abschnitt 2.4.1.4), aktiv werden zu lassen. Was das Timing des Markteintritts betrifft (vgl. dazu Abschnitt 3.3.1.3.3), so ließ das deutlich differierende Umfeld viele ausländische Investoren zögern, als „Pioniere“ in die Emerging Markets zu gehen (vgl. Verbeke 2009, 367). Allerdings können sich in Emerging Markets erhebliche „first mover advantages“ ergeben (vgl. Arnold/Quelch 1998). Die Entwicklung von starken Beziehungen zur lokalen/regionalen Verwaltung, die Einführung und Etablierung von technologischen Standards und die Befriedigung der Nachfrage aus einem Quasi-Monopolstatus heraus können große Vorteile bringen. Strategiebewertung und ‑auswahl Grundsätzlich können hier dieselben Instrumente wie bei Internationalisierungsstrategien für andere Zielmärkte angewendet werden. Zu bedenken ist, dass die Investitionen in Emerging Markets trotz der günstigen ökonomischen Rahmenbedingungen erhebliche Risiken beinhalten, die sich vor allem aus Unterschieden in den Institutionen, aber auch den kulturellen Differenzen ergeben (vgl. dazu auch Abschnitt 5.3 zum Interkulturellen Management). Es ist deshalb zu überlegen, ob z. B. ein höherer Risikozuschlag in Form eines erhöhten Diskontierungssatzes verlangt wird, wenn die DCF-Methode angewendet wird. Analyse der Synergien zwischen Regionalstrategien Hier ergeben sich interessante Aspekte für die Optimierung auch anderer Auslandsaktivitäten eines Unternehmens. So wird z. B. China schon längere Zeit von vielen Unternehmen als „Werkbank“ für die internationalen Märkte verwendet. Aufgrund der guten Produktionsbedingungen in dem Land wurden und werden dort erhebliche Produktionskapazitäten aufgebaut, die häufig „einheitliche“ Vorprodukte für die anderen Märkte, in denen das Unternehmen tätig ist, herstellen. So kann auf Fixkosten in der Produktion in anderen Auslandsmarktstrategien verzichtet werden, was deren Wertschaffungspotenzial erhöht. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 283 5.2 Emerging Markets 283 Strategieimplementierung Nach der Festlegung der Strategie erfolgt die Umsetzung. Hier spielen vor allem auch interkulturelle Aspekte eine Rolle, da die Emerging Markets aus Sicht deutscher und europäischer Unternehmen oftmals eine Sozio-Kultur aufweisen, die erhebliche Unterschiede zur eigenen Kultur zeigt. Bevor auf diesen Problembereich eingegangen wird (vgl. Abschnitt 5.3 zum Interkulturellen Management), wird ein noch relativ junges Phänomen beleuchtet, das aber für die Zukunft erhebliche Auswirkungen für die internationalen Märkte haben wird. 5.2.2 Internationalisierungsstrategien von Emerging Multinational Corporations (EMNCs) „Die weltgrößte Bank ICBC (Industrial and Commercial Bank of China, Anm. d. Verf.) lässt ihre Muskeln spielen – Chinesische Bank will künftig auch in Europa wachsen“ (Frankfurter Allgemeine Zeitung, 14.01.2009, 16). „Putzmeister geht an chinesischen Rivalen: Das chinesische Unternehmen Sany Heavy Industries übernimmt einen deutschen Konkurrenten: den mittelständischen Betonpumpen-Hersteller Putzmeister“ (Handelsblatt 27.01.2012). Solche Überschriften findet man zunehmend in den Wirtschaftsnachrichten. Sie geben einen Hinweis darauf, dass Unternehmen aus Emerging Markets verstärkt die Established Markets als Zielmärkte für ihre internationale Expansion auswählen (vgl. auch Battat/Aykut 2005). MittalSteel (Indien, Stahlprodukion), Cemex (Mexiko, Baustoffe), Gazprom (Russland, Energieexploration und -versorgung), Tata (Indien, Automobilproduktion) oder auch Haier (Haushaltsgeräte, China) sind inzwischen Namen, die auch außerhalb des Heimatmarkts bzw. der Heimatregion des jeweiligen Unternehmens bekannt sind. Die „Ankunft“ dieser neuen Anbieter auf den internationalen Märkten wird erhebliche Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition der vornehmlich aus den westlichen Industrieländern stammenden etablierten Anbieter haben. Ziel dieses Abschnitts ist, dieses neue Phänomen auf den internationalen Märkten zu beschreiben und zu prognostizieren, wie sich die Märkte verändern werden. Hierzu ist es zunächst wichtig, EMNCs in ihren strategisch relevanten Kriterien zu beschreiben. Dazu muss die Positionierung dieser Unternehmen auf ihren Heimatmärkten genauer betrachtet werden. Abbildung  5-4 zeigt vier Segmente, in welche die Produktmärkte in Schwellenländern, aus denen EMNCs typischerweise kommen, eingeteilt werden können. Auf der „globalen“ Ebene befinden sich Nachfrager, die die gleichen Anforderungen an Qualität und Leistungsfähigkeit der Produkte haben wie in Industrieländern. Sie sind auch bereit entsprechend hohe Preise zu bezahlen. Dieses Segment ist quantitativ allerdings immer noch relativ klein. Die „glocal“-Ebene ist gekennzeichnet durch eine Kundennachfrage, die Produkte bevorzugt, die zumindest in Teilen angepasst sind an die lokalen Präferenzen im jeweiligen Schwellenland, allerdings annähernd die Qualitätsstandards von Produkten aus Industrieländern haben. Der Preis liegt etwas unter dem der „globalen“ Güter. Nicht zuletzt durch die verstärkte Herausbildung einer Mittelschicht in vielen Schwellenländern ist die „glocal“-Ebene ein wachsendes Segment. „Local“ geprägte Güter treffen die jeweiligen Präferenzen im Land durch klare Ausrichtung auf die Kunden und werden zu lokalen Preisen, die deutlich unter den Preisen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 284 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements284 der beiden zuvor genannten Ebenen liegen, angeboten. Anforderungen und technische Leistungsfähigkeit sind meist ebenfalls niedriger. Die untere Ebene, das „bottom-level“, besteht aus Nachfragern, die sich nur sehr billige und entsprechend auch einfach gehaltene Produkte leisten können. Typischerweise sind internationale Unternehmen aus Industrieländern in den Schwellenländern vornehmlich auf der „global“ und der „glocal“-Ebene tätig. Die Ursachen liegen in den Schwierigkeiten für diese Unternehmen, sich an die Rahmenbedingungen und institutionellen Gegebenheiten in den Schwellenländern anzupassen (vgl. Khanna/Palepu 2006, 64). Unternehmen aus Industrieländern treffen in Schwellenländern häufig auf eine noch wenig ausgebaute Infrastruktur für Geschäftsaktivitäten. Wenig entwickelte Vertriebssysteme, das Fehlen von Marktforschungsinstituten bis hin zu Justizsystemen, die für Ausländer nur schwer zu durchschauen sind, machen es den Unternehmen aus Industrieländern schwer, ihre häufig komplexen Geschäftsmodelle, die eine hoch entwickelte Infrastruktur brauchen, effizient anzuwenden. Auf der „global“-Ebene der Pyramide aus Abbildung 5-4 ist dies möglich, da diese Kunden meist gut lokalisierbar sind und auf die Geschäftsmodelle der Unternehmen aus den Industrieländern ansprechen. Entsprechend besetzen die ausländischen Unternehmen in den Schwellenländern häufig nur die Spitze der Pyramide und haben damit den lokalen Unternehmen viel Raum gelassen, eigene Geschäftsmodelle und somit im Endeffekt Wettbewerbsstärken zu entwickeln, die sie dann für ihren Aufbau internationalen Aktivitäten nutzen können. Vor diesem Hintergrund sind EMNCs und ihre Strategien typischerweise gekennzeichnet durch: •• ein hohes Produktverständnis für die bottom- und local-, zunehmend für die glocal- Ebene, Immediately below is the glocal tier. In the product market, this tier consists of consumers who demand customized products of near-global standard and are willing to pay a shade less than global consumers do. In the talent market, this section consists of high-quality managers who will work only for local companies even if the pay is a little less than it would be at multinational corporations. FACTOR MARKET PRODUCT MARKET Global Glocal Local Bottom At the apex of the market pyramid is the global tier. In the product market, this section consists of consumers who want offerings to have the same attributes and quality that products in developed countries have and are willing to pay global prices for them. Consumers in the local tier are happy with products of local quality and at local prices. In the talent market, managers in this section will put up with less-than-world-class working conditions as long as they are paid higher-than-average salaries. The bottom of the market consists of people who can afford the least expensive products. Abb. 5‑4: Die 4‑Ebenen‑Struktur von Produktmärkten in Schwellenländern (Quelle: Khanna/Palepu 2006, 65) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 285 5.2 Emerging Markets 285 •• entsprechend starke, stabile Positionen in ihren Heimatmärkten mit hohen Cash Flows und Wachstumsraten durch die positive Entwicklung vieler „emerging economies“, •• die Fähigkeit, in steigendem Maße Kapitalressourcen über den eigenen Cash Flow, lokale Kapitalmärkte oder auch über Staatskredite zu generieren, •• eine hohe Flexibilität und Improvisationsfähigkeit, da der eher schwach ausgeprägte institutionelle Rahmen und die wenig entwickelte Infrastruktur in ihren Heimatländern EMNCs nach situativ passenden Lösungen hat suchen lassen, was zu einer pragmatischen und lösungsorientierten Unternehmensstrategie geführt hat. Das teilweise Fehlen eines verlässlichen und ausgeprägten rechtlichen, ökonomischen und sozialen Umfelds hat deshalb zur Bildung von pragmatischen und flexiblen Geschäftsmodellen von EMNCs geführt. „In this sense they have been able to turn what was a prima facie liability – unpredictable, when not missing, markets – into an asset …“ (Goldstein 2009, 3–4), •• ein hohes Know-how vor allem im Bereich der Massenproduktion von Gütern im mittleren und unteren Marktsegment der jeweiligen Industrie mit einem starken Fokus auf eine günstige Kostenposition. Aus dieser Entwicklung heraus zeigen EMNCs aber (noch) folgende Schwächen: •• sie sind häufig relativ klein im Vergleich zu den auf den internationalen Märkten etablierten Wettbewerbern aus den traditionellen Industrieländern (vgl. Zeng/Williamson 2003, 93). •• ihr Technologie-Know-how ist relativ schwach entwickelt, da sie sich in Marktbereichen bewegen, in denen Technologie nicht der primäre Wettbewerbstreiber ist. •• sie haben typischerweise keine starken (internationalen) Marken entwickelt und sind auch nicht internationaler Marktführer. Damit einher geht ein Mangel an erfahrenen Managern für Auslandsmärkte und generell für den Aufbau und die Implementierung von Internationalisierungsstrategien (vgl. The Economist 2008). Eine Positionierung der EMNCs in der CSA/FSA-Matrix (vgl. Abschnitt 3.1.4) findet diese Unternehmen häufig in den Quadranten, die durch schwache FSA gekennzeichnet sind (vgl. Rugman/Li 2007, 335–336). Allerdings stellen auch diese Autoren fest, dass es inzwischen einige, gerade chinesische Unternehmen gibt, die teilweise, insbesondere durch Joint Ventures und Akquisitionen z. B. technologische FSA entwickelt haben. Und in der Tat gibt es zunehmend Beispiele für EMNCs, die dabei sind, die genannten Schwächen zu vermindern. Unternehmen wie Lenovo (Computer, China/USA) oder vor allem Haier (Haushaltsgeräte, China) sind auf dem besten Wege, sich auf den internationalen Märkten unter den führenden Unternehmen zu positionieren. Sie verwenden Strategien, die als „role model“ für andere EMNCs gelten können. Ihr Aufstieg in die Top-Ebene der internationalen Unternehmen könnte ein Vorzeichen von dem sein, was in Zukunft verstärkt auf den internationalen Märkten zu erwarten ist (vgl. allgemein zu Strategien und Wettbewerbspositionen von EMNCs Williamson et al. 2013). Bevor aber auf diese Strategien eingegangen wird und Prognosen zur weiteren Entwicklung von EMNCs abgeleitet werden, ist es notwendig, eine theoretische Basis für dieses Phänomen zu suchen. Zur Erklärung des Phänomens EMNCs, deren Internationalisierung und auch zur Ableitung von Prognosen, wie der weitere Internationalisierungsweg aussehen könnte, können eine ganze Reihe von Theorien des Internationalen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 286 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements286 Managements verwendet werden. Der monopolistische Vorteilsansatz von Hymer (vgl. im Detail dazu Abschnitt 2.4.2.1) würde aus den angeführten Merkmalen der EMNCs Stärken ableiten, die als Wettbewerbsvorteil die Nachteile gegenüber den internationalen Unternehmen aus Established Markets zumindest in einigen Zielländern mehr als kompensieren könnten. Die Flexibilität und Improvisationsfähigkeit könnte hier angeführt werden. Vernons Produktlebenszyklustheorie (vgl. Abschnitt 2.2.2.2) könnte zumindest die Exporte in die Industrieländer durch EMNCs durch die letzte Phase in seinem Modell erklären. Den breitesten Erklärungsansatz bietet aber Dunning mit seiner eklektischen Theorie auch für EMNCs (vgl. Abschnitt 2.5 zu den Details zur Theorie von Dunning). Abbildung  5-5 zeigt nochmals den Prozess von Dunning zu Art und Inhalten der Internationalisierung. Angewandt auf EMNCs ist zunächst festzustellen, dass diese Unternehmen in vielen Fällen noch über keine ausgeprägten Eigentumsvorteile verfügen, die nachhaltig einen Wettbewerbsvorteil in einem Auslandsmarkt begründen würden (vgl. Goldstein 2009, 81). Eine starke, international bekannte Marke oder ein stabiler Innovationsvorsprung, Wettbewerbsvorteile, die bei den etablierten Weltmarktführern häufig eine gewichtige Rolle spielen, sind nicht vorhanden oder erst im Entstehen begriffen. Ein Vorteil, der hier aber genannt werden kann und der zunehmend eine Rolle spielt, sind Fähigkeiten im Bereich der kostenorientierten Produktion und auch die oben bereits genannte Flexibilität/Improvisationsfähigkeit in institutionell unsicheren Umgebungen. Diese Eigentumsvorteile sind zwar nur wenig geeignet, um in den klassischen Märkten der Industrieländer alleinig darauf einen Erfolg aufzubauen. Allerdings gibt es viele Ländermärkte, in denen diese Vorteile zum Tragen kommen. Insbesondere die anderen Emerging Markets oder Länder, die erst auf dem Weg zum Schwellenland sind, wie einige Länder in Afrika, können Rahmenbedingungen liefern, Eigentumsvorteile Internalisierungsvorteile Standortvorteile im Ausland keine Internationalisierung ja nein neinja vertragliche Ressourcenübertragung ja nein Direktinvestition Export unternehmungsinterne Koordination Abb. 5‑5: Der Entscheidungsprozess zur Internationalisierung nach Dunning (Quelle: Kutschker/Schmid 2011, 464) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 287 5.2 Emerging Markets 287 bei denen EMNCs Vorteile gerade gegenüber den Weltmarktführern aus den traditionellen Industrieländern haben. Die Internalisierungsvorteile ergeben sich bei EMNCs aufgrund ihrer Charakteristika eher selten im Bereich Intellectual Property, wie das häufig bei internationalen Unternehmen aus den Established Markets der Fall ist. Dafür ist die Kontrolle der Supply Chain, also wichtiger Zulieferungen bis hin zur kostenorientierten Produktionsbasis, häufig gut ausgeprägt. Gleiches gilt für die gezielte Bearbeitung der oben beschriebenen Marktsegmente, so dass sich Vorteile aus der Internalisierung der Vertriebssysteme ergeben. Auf der Inputseite ergeben sich keine Standortvorteile aus Kostenüberlegungen, sondern eher aus Marktgründen, um etwa eine Marktpräsenz vor Ort in der Nähe wichtiger Abnehmer aufzubauen. Auf der Supply Chain Ebene erscheint die Sicherung von knappen Zulieferungen als großer Standortvorteil einer Auslandsinvestition. Hier ist z. B. an Rohstoffvorkommen im Ausland zu denken, die als Standortvorteil des Auslands gesehen werden können. Anhand dieses eklektischen Entscheidungsbaums können die bisherigen Internationalisierungsschritte vieler EMNCs gut erklärt werden. Abbildung  5-6 macht die Positionierung deutlich. Die starke Exportorientierung der meisten EMNCs kann über die vorhandenen oben beschriebenen Eigentumsvorteile und Internalisierungsüberlegungen begründet werden (siehe Abbildung 5-6; für Beispiele von stark exportorientierten EMNCs und deren Strategie vgl. z. B. Zeng/Williamson 2003, 96–97). Im Bereich wichtiger Technologien oder allgemein gesprochen strategischer Vorprodukte auf der Zulieferseite und auch von Rohstoffen sind indes häufig Standortvorteile im Ausland zu beobachten. Damit Vorteile Eigentum Internalisierung* Standort Ausländische Direktinvestitionen ja ja ja Exporte ja ja nein Vertragliche Ressourcen- übertragung ja nein nein Fo rm d es A us la nd se ng ag em en ts * der Produktion des Gutes Typischerweise EMNC-Position Abb. 5‑6: Die bisherige Positionierung von EMNCs im Entscheidungsfeld des eklektischen Paradigmas Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 288 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements288 würde sich zumindest in diesen Teilbereichen auch im Feld Standortvorteile ein „ja“ ergeben, was letztendlich Direktinvestitionen im Ausland erklären kann. Betrachtet man die aktuelle Internationalisierungsstrategie vieler EMNCs, so ist in der Tat in den letzten Jahren empirisch zu beobachten, dass EMNCs zunehmend Zulieferer wichtiger Vorprodukte im Ausland kaufen oder sich Zugriff auf Rohstoffvorkommen sichern. Diese ressourcengetriebenen ausländischen Direktinvestitionen (vgl. allgemein zu „resource seeking“ als Motiv für Auslandsinvestitionen Abschnitt  1.1; für einen anderen Einflussfaktor vgl. Meckl/Graser 2011) werden wohl noch weiter zunehmen (vgl. Trinh/Voss/Dyck 2006, 7; Deng 2004, 11). Hier bestehen, wie oben begründet, Standortvorteile einer Investition im Ausland, da z. B. das Know-how des Zulieferers oder die Rohstoffe im Inland nicht verfügbar sind und deshalb eine ausländische Direktinvestition notwendig ist. Hinzu kommt die zunehmend zu beobachtende Absicht, auch eine eigenständige Marktpräsenz in Auslandsmärkten zu erreichen, wie das Beispiel am Anfang dieses Abschnitts 5.2.2. zeigt. Direktinvestitionen in ein ausländisches Vertriebssystem sind die Folge. Bleibt noch die Frage zu klären, welche Zielländer die EMNCs zunächst anstreben. Theoretisch gesehen sollte die erste Stufe der Internationalisierung in Zielmärkte gehen, in denen die Eigentumsvorteile voll zum Tragen kommen, um den lokalen, aber auch den schon tätigen ausländischen Wettbewerbern in dem Land gewachsen zu sein. Die niedrigen Produktionskosten in Verbindung mit der Bearbeitung im Wesentlichen der Glocal-, Local- oder der Bottom-Ebene (vgl. Abbildung 5-4) und vor allem die Fähigkeiten im Umgang mit unsicheren institutionellen Rahmenbedingungen, durch die sich viele EMNCs wie dargestellt auszeichnen, können ihre Wirkung tendenziell am Besten in anderen Emerging Markets entfalten. In diesem Zusammenhang stellen Buckley et al. auch fest, dass „Chinese investors are unconstrained by the ethical and governance obligations that are normally expected of Western MNEs today“ (Buckley et al. 2007, 514). Und so ist es nicht verwunderlich, dass viele EMNCs zuerst den Weg gewählt haben, in andere Emerging Markets zu gehen und nicht gleich größere Investitionen in Established Markets tätigen (vgl. Khanna/Palepu 2006, 62, 68; Zeng/Williamson 2003, 95; vgl. allgemein zu Einflussfaktoren auf FDI von EMNCs z. B. Holtbrügge/ Kreppel 2008; Buckley et al. 2007). Damit spielen sie ihre Eigentumsvorteile mit der größten Wirkung aus, müssen nicht unmittelbar mit den etablierten Unternehmen auf den internationalen Märkten konkurrieren und bauen gleichzeitig sukzessive weitere nachhaltige Eigentums- bzw. Wettbewerbsvorteile auf, die auch gut für den späteren Ausbau der Marktaktivitäten auf den Established Markets genutzt werden können. Neben den Zielmärkten ist auch die Form des Markteintritts (vgl. dazu im Detail Abschnitt 2.1) von EMNCs in Auslandsmärkte zu beachten. Wie oben begründet war bisher die Form „Export“ zur Marktbearbeitung vorherrschend. Für die Direktinvestitionen stehen die verschiedenen Formen, wie sie in Abbildung 2-1 dargestellt sind, zur Verfügung. Diese werden auch von EMNCs genutzt. Interessant dabei ist aber auch, dass verstärkt Mergers & Acquisitions (M&A) von EMNCs in Auslandsmärkten durchgeführt werden. Der Kauf von Ölfördergesellschaften und Minen im Ausland, wie z. B. der Erwerb von OZ Minerals (Australien) durch China Minmetals, oder der Erwerb der deutschen Maschinenbauer Waldrich Coburg durch die Beijing No. 1 Machine Tool und der Schiess AG durch Shenyang Machine Tool, sind Beispiele für FDI mit dem Ziel der Internalisierung von wichtigen Vorprodukten und Know-how durch einen Erwerb im Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 289 5.3 Interkulturelles Management 289 Ausland. Befragungen von Entscheidungsträgern in chinesischen Unternehmen weisen auf eine weitere Beschleunigung von M&A-Aktivitäten chinesischer Akteure auf den internationalen Märkten hin (vgl. Royal Bank of Scotland, Reaching beyond the great wall 2009), auch wenn bisher viele ausländische M&A-Transaktionen von chinesischen Unternehmen keine Wertsteigerung gebracht haben (vgl. Aybar/Ficici 2009). Es bleibt zusammenfassend festzustellen, dass EMNCs in Zukunft eine noch wichtigere Rolle auf den internationalen Märkten spielen werden. Der Aufbau einer stabilen Position in Established Markets ist das logische Ziel im Internationalisierungsprozess vieler EMNCs. Die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 und 2009 hat dabei viele der Unternehmen aus den Established Markets schwer getroffen und ihre strategische Handlungsfähigkeit deutlich eingeschränkt. EMNCs, vor allem aus China, Indien und Brasilien, sind bei weitem weniger betroffen von den Problemen, so dass die Krise für sie ein „strategisches Fenster“, ein „window of opportunity“ zum Einstieg in die internationalen Märkte sein kann. Dieser Einstieg wird zwangsläufig zu einer erhöhten Wettbewerbsintensität führen, auf die die etablierten Unternehmen mit entsprechenden Strategien antworten müssen. 5.3 Interkulturelles Management 5.3.1 Konkretisierung des theoretischen Konstrukts „Kultur“ Ein Kriterium, nach dem Regionen häufig abgegrenzt werden, wurde im vorigen Abschnitt bewusst noch nicht thematisiert. „Kultur“ ist auch aus ökonomischer Sicht ein Faktor, der als Einteilungskriterium eine wichtige Rolle spielt. Dementsprechend werden Märkte auch danach charakterisiert, welche soziokulturellen Spezifika dort vorherrschen. Dabei müssen die Kulturregionen nicht mit den politischen Ländergrenzen identisch sein, da auch innerhalb von Ländern Bevölkerungsgruppen vereint sein können, die sich in ihren kulturellen Identitäten unterscheiden. Die Schweiz ist ein gutes Beispiel dafür. Genauso lassen sich aber auch, wie bei der ökonomisch orientierten Identifikation und Abgrenzung von Regionen (vgl. Abschnitt 5.1.1), durch die Aggregation mehrerer Länder länderübergreifende Kulturräume bestimmen. Ein Beispiel hierfür wäre „der südostasiatische Kulturraum“. Auch sprachliche oder geistesgeschichtliche Kulturraumabgrenzungen sind denkbar. Tabelle 5-6 gibt einen Überblick über ausgewählte alternative Sichtweisen zur Kulturraumbestimmung. Für die Beantwortung der Frage, welche Sichtweise für die kulturraumspezifische Ausgestaltung von Managementmaßnahmen, beispielsweise die Ausgestaltung der internationalen Marketingmaßnahmen (vgl. Abschnitt 4.4) zu Grunde gelegt werden soll, gilt es, die Vorteile einer einfachen begrifflichen Handhabbarkeit und Orientierungsfunktion den Gefahren von unzutreffenden Generalisierungen gegenüberzustellen. Der in Tabelle 5-6 als soziologisch bezeichnete Kulturbegriff stellt hinsichtlich der Vermeidung von Determinismus und Generalisierungen das Optimum dar, indem er Kulturräume anhand identitätsstiftender Kollektive einer oder mehrerer Gruppen von Menschen beschreibt. Auf der Basis solcher identitätsstiftender Kollektive lassen sich in Bezug auf zahlreiche managementrelevante Fragestellungen, auch länderübergreifende subkulturelle Lebenswelten identifizieren und beschreiben. Auf Grund seiner Differenziertheit und damit guten Eignung für die Ableitung kulturspezifi- 5.3 Interkulturelles Management

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management