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Personalmanagement im internationalen Unternehmen in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 255 - 268

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_255

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 233 4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen 233 Eine der wichtigsten strukturellen Veränderungen in der internationalen Distributionspolitik, die sich durch die Internetnutzung ergibt, stellt die sogenannte Disintermediation dar, worunter das gezielte Überspringen von Absatzmittlern durch internetbasierten Direktvertrieb zu verstehen ist, um Transaktionskosten einzusparen (vgl. Dholakia et al. 1999, 69). Dies ist insbesondere dann von Bedeutung für internationale Unternehmen, wenn z. B. die Handelsstufen im ausländischen Markt exklusiv durch lokale Wettbewerber besetzt sind. Diese können jetzt evtl. umgangen werden. 4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen 4.5.1 Ziele und Dimensionen eines internationalen Personalmanagements Das Funktionsfeld Personalwirtschaft beschäftigt sich allgemein mit dem Management der Humanressourcen im Unternehmen (vgl. Drumm 2008, 9). Generell werden die Bereiche Personalplanung, Personalbereitstellung und -freisetzung im Personalmanagement unterschieden (vgl. z. B. Drumm 2008; Jung 2011, allgemein zu Personalmanagement z. B. Holtbrügge 2013). Das Personalmanagement im Hinblick auf die internationalen Aktivitäten im Unternehmen weist einige Besonderheiten auf. Ziel des Internationalen Personalmanagement ist es, „die Besonderheiten des Personalmanagements im Kontext landesspezifischer institutioneller und bzw. oder kultureller Rahmenbedingungen zu identifizieren, zu vergleichen und zu erklären …“ (Festing 2009, 522). Insbesondere die Verbindung der Personalwirtschaft mit der Internationalisierungsstrategie, die Akquisition von Personal, vor allem für die Auslandsaktivitäten, die Entsendung von Personal in ein anderes Land und die Personalführung im internationalen Kontext, inklusive der Überlegungen zur Leistungsbeurteilung und Entgeltfindung, stellen Bereiche dar, in denen internationale Aspekte spezifische Methoden im Personalmanagement erfordern. Die Personalführung und die Anreiz- und Leistungsbeurteilungssysteme werden aus internationaler Sicht dominiert von den Aspekten der soziokulturellen Unterschiede zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Deswegen wird auf dieses Themenfeld in Abschnitt 5.3, wenn generell das interkulturelle Management betrachtet wird, gesondert eingegangen (zum Überblick über die Themenbereiche zum internationalen Personalmanagement vgl. z. B. Mayrhofer/Kühlmann/Stahl 2005, 1–13; Festing 2009; Dowling/Festing/Engle 2008). Als übergeordnetes Ziel eines internationalen Personalmanagements kann die rechtzeitige Bereitstellung der benötigten Quantität und Qualität an Humanressourcen für die internationalen Aktivitäten definiert werden. Des Weiteren muss das Führungs- und Anreizsystem so gestaltet sein, dass die internationalen Personalpotenziale erhalten bleiben bzw. aufgebaut werden können (vgl. zur Personalführung im internationalen Unternehmen im Detail Kühlmann 2008). Außerdem müssen die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für einen internationalen Personaltransfer geschaffen werden. Das internationale Personalmanagement sieht sich mehreren Einflussfaktoren ausgesetzt. Intern gelten die Betriebsvereinbarungen als zentrale Bezugsgrößen auch für das internationale Personalmanagement. Daneben geben die Ziele und Strategien des Unternehmens als weitere interne Faktoren den Bedarf an Humanressourcen vor, den 4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 234 4 Funktionenbezogenes Internationales Management234 das Unternehmen hat. Die allgemeinen ökonomischen Bedingungen und insbesondere die Verhältnisse auf dem Arbeitsmarkt eines Landes bestimmen die Möglichkeiten und die Kosten, zu denen ein Unternehmen im Ausland Personal beschaffen kann und stellen damit eine wichtige externe Bedingung dar. Die wichtigste externe Rahmenbedingung ist aber das Arbeitsrecht des jeweiligen Landes. Mitbestimmungsfragen, Kündigungsschutz und ähnliches sind in verschiedenen Ländern sehr unterschiedlich ausgeprägt, was eine Anpassung der Personalpolitik des internationalen Unternehmens nötig machen kann. Insbesondere die Arbeitsbeziehungen, synonym auch als „industrial relations“ bezeichnet, spielen eine wichtige Rolle für die Personalpolitik im Ausland. Unter Arbeitsbeziehungen versteht man allgemein die Zusammenarbeit und Interdependenzen zwischen den Arbeitgebern und Arbeitnehmern bzw. deren Interessenvertretungen in einem Land sowie dem Staat durch seine arbeits- und sozialbezogene Gesetzgebung (vgl. Scherm/Süß 2001, 270). Die wichtigsten Interessenvertretungen für die abhängig Beschäftigten sind regelmäßig Gewerkschaften und/oder Belegschaftsvertretungen auf betrieblicher Ebene. Auf Seiten der Arbeitgeber werden im Normalfall die Interessen von einem Unternehmensverband, differenziert nach Branchen, wahrgenommen. Die Unternehmensleitung ist der Gesprächspartner für die Vertretung der Belegschaft auf betrieblicher Ebene. Das Zusammenspiel der Parteien im Rahmen der Arbeitsbeziehungen ist von Land zu Land sehr unterschiedlich geregelt. Während z. B. in Deutschland vor allem durch das Betriebsverfassungsgesetz eine detaillierte Vorgabe für die Zusammenarbeit auf betrieblicher Ebene und für die Mitbestimmung gegeben ist, sind in anderen Ländern, wie z. B. den USA, die gesetzlichen Regelungen zu diesem Themenbereich wesentlich allgemeiner und die Vereinbarungen auf betrieblicher Ebene dementsprechend deutlich heterogener oder in vielen Fällen gar nicht existent. Die nationalen Regelungen zu den Arbeitsbeziehungen spielen für internationale Unternehmen eine große Rolle, haben sie doch wesentlichen Einfluss auf Art und Inhalt der Beziehungen zu den lokalen Mitarbeitern. So werden die Entscheidungsspielräume des Unternehmens, z. B. bei Personalanpassung oder Arbeitsbedingungen und Lohnniveau, erheblich durch die Arbeitsbeziehungen beeinflusst. Die großen Unterschiede von Land zu Land erfordern eine hohe Anpassungsfähigkeit von Seiten des Unternehmens. Diese setzt wiederum Kenntnisse der lokalen Regelungen voraus. Für die Unternehmen ergibt sich die Möglichkeit, die Arbeitsbeziehungen in anderen Ländern zu nutzen, um Ziele, die im nationalen Umfeld auf Grund der bestehenden Regelungen nicht oder nur unter großem Aufwand erreicht werden könnten, zu realisieren. Eine flexible Produktion durch einfachen Auf- und Abbau von Personalkapazitäten oder flexible Arbeitszeiten sind Beispiele hierfür. Eine generelle Reduktion des Arbeitnehmereinflusses, z. B. um eine Beschleunigung und eine Ausweitung von Entscheidungen zu verwirklichen, kann ein weiteres Ziel der Internationalisierung von Teilen der Wertschöpfung sein (vgl. Scherm/Süß 2001, 271; zu den ethischen Fragen der Arbeitsverlagerung vgl. z. B. Heinrich/Richter 2002, 254–257). Auf der Arbeitnehmerseite ergibt sich das Problem, dass die definierten Ziele, wie z. B. Arbeitsplatzsicherheit oder Einkommenssteigerung, bei internationalisierten Unternehmen im rein nationalen Rahmen schwieriger zu erreichen sind, da sich für die Unternehmensleitung durch die Option der Verlagerung von Wertschöpfung ins Ausland eine Ausweichstrategie ergibt (vgl. Dowling/Festing/Engle 2008, 255–256; dazu auch Abschnitt 4.2.3) Die Herstellung internationaler Solidarität der Belegschaftsvertreter hat mit der Schwierigkeit zu kämpfen, dass die nationalen Unterschiede in den Regelungen zu den Arbeitsbezie- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 235 4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen 235 hungen und das Problem der konfliktären Ziele der Arbeitnehmer in den einzelnen Landesgesellschaften eines internationalen Unternehmens eine Solidarisierung über Ländergrenzen hinweg erschweren. Ein Paradebeispiel für diese Problematik bietet die Restrukturierung der europäischen Aktivitäten von General Motors, die seit 2009 durchgeführt wird. Die Drohung mit Kapazitätsabbau oder Schließung von Standorten in den betroffenen Ländern schafft für General Motors eine starke Verhandlungsposition gegenüber den Arbeitnehmervertretern in den einzelnen Ländern bzw. gegenüber den Regierungen. Die genannten internen und externen Einflussfaktoren wirken auf die Dimensionen des internationalen Personalmanagements. Zu den Dimensionen „Personalkategorien“ und „personalwirtschaftliche Aufgabenfelder“, die im nationalen Rahmen bestimmend sind, kommen im internationalen Kontext die Bedingungen in den unterschiedlichen Ländern. Abbildung 4-21 verdeutlicht die drei Dimensionen des internationalen Personalmanagements. Bei den Aufgabenfeldern liegen die Besonderheiten, wie oben schon angedeutet, in den Bereichen der Personalstrategie, der Akquisition, der Entsendung und der Beurteilungs- bzw. Anreizsysteme. Die Personalkategorien werden in den meisten Fällen nach Qualifikationsgruppen eingeteilt (vgl. z. B. Scholz 2000, 359–362). Gehobene technische Qualifikationen, also z. B. die Kategorie der Ingenieure, mittlere technische Qualifikationen, wie z. B. Facharbeiter usw. und analog eine entsprechende Einteilung in den Verwaltungsbereichen, schaffen unterschiedliche Personalkategorien. Diese sind auch bzgl. der Personalentwicklung, also den Ausbildungsinhalten oder der Entgeltfindung, Länder (nach Unterschiedlichkeit der personalwirtschaftlichen Rahmenbedingungen) Personalkategorien (nach Betroffenheit durch die Internationalisierung) Personal- Personal- Leistungsakquisition entwicklung beurteilungsund -ent- und sendung Anreizsystem Personalwirtschaftliche Aufgabenfelder Abb. 4‑21: Die Dimensionen des internationalen Personalmanagement (Quelle: in Anlehnung an Scherm 1995, 23) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 236 4 Funktionenbezogenes Internationales Management236 unterschiedlich zu behandeln. Hier sollte aus Sicht der Internationalisierung eine Konzentration auf diejenigen Personalkategorien erfolgen, die von der Internationalisierung besonders betroffen sind oder sein können. So ist z. B. die Kategorie der gehobenen technischen Qualifikationen im Produktionsbereich beim Aufbau von Produktionskapazität im Ausland besonders wichtig. Die dritte Dimension wird gebildet von den bearbeiteten Ländern. Wie oben beschrieben, ergeben sich teils deutliche personalrelevante Unterschiede in den einzelnen Ländern, die deshalb aus konzeptioneller Sicht nach dem Grad der Unterschiedlichkeit in den personalwirtschaftlichen Rahmenbedingungen eingeteilt werden sollten. 4.5.2 Strategisches internationales Personalmanagement Bevor auf die operativen Fragestellungen einer internationalen Personalwirtschaft und die Maßnahmen im Rahmen der Personalbereitstellung und -führung eingegangen wird, ist für das internationale Unternehmen zu klären, welche grundlegende Personalstrategie verfolgt wird. Dies ist nötig, da ein international tätiges Unternehmen eine Grundsatzentscheidung über das Führungsmodell und die Grundausrichtung der internationalen Aktivitäten treffen muss. In Abschnitt  3.1 wurden solche Führungsmodelle und Grundsatzstrategien im Detail erläutert. Im Folgenden werden zunächst unter Rückgriff auf das EPRG-Modell von Perlmutter (vgl. Abschnitt 3.1.3) Vor- und Nachteile der damit verbundenen personalpolitischen Grundhaltungen deutlich gemacht. Dann wird anhand der vier Strategietypen von Bartlett/Ghoshal (vgl. Abschnitt  3.3.1.3.1) gezeigt, welche Auswirkungen diese vier Strategietypen auf die Personalpolitik im internationalen Unternehmen haben. Die verfolgte internationale Personalpolitik äußert sich insbesondere in den „staffing policies“, die die Nationalität des Stelleninhabers bei der Besetzung vor allem von Führungspositionen im internationalen Geschäft festlegen. Perlmutter definiert vier grundlegende Haltungen zur Führung eines Unternehmens (vgl. im Detail dazu Abschnitt 3.1.3). Diese Grundhaltungen spiegeln sich auch in dieser zentralen Frage der Besetzung der internationalen Führungspositionen wider. Tabelle 4-7 zeigt die Vor- und Nachteile der entsprechenden personalpolitischen Grundhaltungen, die sich an den Vorgaben dieser grundlegenden Führungsansätze orientieren (vgl. für einen Überblick auch Wild/Wild/Han 2008, 441–443). Die ethnozentrische Haltung legt den Schwerpunkt auf die Verfahrensweisen, wie sie im Stammland des Unternehmens und in der Muttergesellschaft vorliegen. Diese werden auf die Auslandsgesellschaften übertragen, weswegen man hier von einer Stammlandorientierung sprechen kann. Schlüsselpositionen im Ausland werden hier ausschließlich durch Führungskräfte aus der Muttergesellschaft besetzt (vgl. Wild/ Wild/Han 2008, 441). Die polyzentrische Haltung hingegen definiert mehrere – zu einem guten Teil unabhängige – Zentren, die von den Auslandsgesellschaften gebildet werden. Diese Gesellschaften haben große Autonomie, weswegen diese Haltung als grundsätzlich gastlandorientiert charakterisiert werden kann (vgl. Hill 2012, 619). Hier sind die Führungspositionen in den Auslandsgesellschaften vornehmlich den einheimischen (Nachwuchs-) Führungskräften vorbehalten. Die regio- und zu einem noch stärkeren Ausmaß die geozentrische Haltung differenzieren kaum zwischen nationalen Prioritäten. Als Bezugspunkt sind hier große Regionen bzw. im Endeffekt die ganze Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 237 4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen 237 Welt zu sehen. Die Besetzung erfolgt hier rein nach Qualifikationsüberlegungen und nicht nach Nationalität („beyond passport“). Vorteile Nachteile Ethnozentrische Grundhaltung: Herkunft der Führungskräfte primär aus dem Stamm land •• einheitliche Unternehmens und Sozialpolitik •• bessere Kommunikation zwischen Stammhaus und Auslandsgesellschaft •• keine kulturelle Distanz zwischen Führungskräften der Zentrale und den Auslandsgesellschaften •• persönliche Bekanntschaft der Interaktionspartner •• effektivere Kontrolle •• teilweise höhere Akzeptanz der Reprä sentanten eines internationalen Unter nehmens bei Gastlandinstitutionen •• langwieriger Eingewöhnungsprozess (Gefahr des Scheiterns hoch) •• beträchtliche Einkommensunterschiede zwischen Expatriates und Einheimischen •• vergleichsweise hohe Kosten •• Begrenzung der Karrierechancen für Führungskräfte, die nicht aus dem Stammland kommen •• Geringere Sensitivität für Probleme der lokalen Mitarbeiter •• Widerstände gegen Expatriates •• Teilweise Interaktionsprobleme bei Gastlandinstitutionen Polyzentrische Grundhaltung: Herkunft der Führungskräfte primär aus dem Gastland •• Eingliederungsprobleme der Expatriates (und ihrer Familie) entfallen •• keine Kommunikationsprobleme mit lokalen Mitarbeitern (hohe Akzeptanz) •• Kontinuität im Management der Aus landsgesellschaft •• Entsendungskosten entfallen •• Aufstiegschancen lokaler Führungskräf te in der Auslandsgesellschaft •• Uneinheitliche Unternehmenspolitik •• Werte und Loyalitätskonflikte •• Kommunikations /Interaktionsprobleme mit Stammhaus •• schwierige Kontrolle •• aufwendige Personalentwicklung zur Vermittlung der notwendigen Fach und Führungsfähigkeiten •• Unternehmenszentrale steht nur Mitar beitern aus dem Gastland offen Regio bzw. geozentrische Grundhaltung: Herkunft der Führungskräfte aus Stamm , Gast oder Drittland •• Aufbau einer internationalen Führungs mannschaft •• Förderung einer einheitlichen Unterneh menskultur •• geringere Gefahr der Verfolgung natio naler Interessen •• sehr hohe Kosten aufgrund des um fangreichen grenzüberschreitenden Personaleinsatzes •• Akzeptanz und Loyalitätsprobleme in der Gesellschaft •• Probleme bei der kulturellen Einbindung internationaler Führungskräfte •• zentrale Steuerung des Führungskräfte einsatzes reduziert die Unabhängigkeit der Auslandsgesellschaften und verur sacht Widerstände •• möglicherweise Probleme mit der gesetzlich vorgeschriebenen Beschäfti gung lokaler Mitarbeiter Tab. 4‑7: Personalpolitische Grundhaltungen in internationalen Unternehmen (Quelle: Scherm/Süß 2001, 230) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 238 4 Funktionenbezogenes Internationales Management238 Auf diesen grundlegenden Führungsmodellen bauen die konkreten Strategien der Unternehmen bei der Internationalisierung auf. Bartlett/Ghoshal liefern mit ihren vier Strategietypen ein geeignetes Muster für die Verdeutlichung der Auswirkungen verschiedener Internationalisierungsstrategien auf die personalpolitischen Anforderungen. Sie erlauben gleichzeitig den Bezug auf die EPRG-Ansätze von Perlmutter (vgl. Tabelle 4-8). Internationale Personalstrategie Die internationale Personalstrategie entspricht von der Führungsstruktur her am ehesten dem ethnozentrischen Ansatz in der Terminologie von Perlmutter (vgl. Abschnitt 3.1.3). Generell wird hier ein Schwerpunkt auf die Akquisition und Entwicklung von inländischen Personalressourcen gelegt. Insbesondere die Führungspositionen werden weltweit mit Stammhauspersonal besetzt. Voraussetzung dafür ist, dass durch eine geeignete Personalentwicklung genug inländische Führungskräfte zur Verfügung stehen, die auch die Bereitschaft mitbringen, als Entsandte (vgl. dazu Abschnitt 4.5.3) ins Gastland zu gehen. Fachlich müssen diese Entsandten auf sehr hohem Niveau arbeiten können. Da aber eine Anpassung des Geschäftsmodells an das Gastland nur sehr beschränkt erfolgt und auch alle wichtigen internen Regelungen des Stammhauses, z. B. bezüglich Leistungsbeurteilung oder Entgeltfindung, weitgehend unverändert auf das Gastland übertragen werden, kann sich die Personalentwicklung auf die Vermittlung von Sprachkenntnissen beschränken. Die Führungskräfte werden als Funktionsspezialisten eingesetzt, um eine effiziente Gestaltung der Geschäftsabläufe zu gewährleisten. Des Weiteren werden die obersten Führungspositionen, die entsprechend General Management-Fähigkeiten mitbringen müssen, durch Manager aus dem Stammland besetzt. Die Reintegration dieser Entsandten kann dann schwierig werden, wenn bei der Rückkehr auf Grund der hohen Zahl der Entsandten keine adäquate – und das heißt in den meisten Fällen eine hierarchisch höhere – Position für den Rückkehrer gefunden werden kann. International Multinational Global Transnational Unterneh menskultur ethnozentrisch polyzentrisch geozentrisch Synergetisch Nationalität der Führungs kräfte Inländer Gastlandange hörige und wenige Inländer Inländer und im Inland ausgebil dete Gastland angehörige ohne Bedeutung („beyond passport“) Entsendungs ziele Know how Transfer, Kompensation fehlender Gastland Füh rungskräfte Kontrolle, Schutz vor ungewollter Know how Diffusion weltweite Koor dination weltweite Koordi nation, Integration, Personal und Organisationsent wicklung Anforde rungsmerk male technische und kaufmännische Kenntnisse, ausreichende Englischkennt nisse kulturelle Sen sibilität für das Gastland und Kenntnis der Gastlandsprache Offenheit für fremde Kulturen, Durchsetzungs vermögen, sehr gute Englisch kenntnisse interkulturelle Flexibilität, umfang reiche Auslandser fahrung, Kenntnis mehrerer Sprachen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 239 4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen 239 International Multinational Global Transnational Anforderung an die Mobi lität ohne große Bedeutung Bereitschaft zu längeren Auslandsaufent halten Bereitschaft zu häufigen Aus landsreisen Bereitschaft zu längeren Aus landsaufenthalten und häufigen Ortswechsel Führungs kräfte Typ Funktions spezialist Gastland spezialist „one world“ Manager Transnationaler Grenzgänger Vorbereitung keine kurz und landesspezifisch kurz und landes übergreifend kontinuierlich und landesübergreifend Entgeld gestaltung stammhaus orientiert gastland orientiert unternehmens einheitliche Regelung Gesamtunterneh mungsorientiert (hybrid) Re Integra tion teilweise schwierig sehr schwierig weniger schwierig „professionally easy“ Tab. 4‑8: Internationale Personalstrategien (Quelle: in Anlehnung an Welge/Holtbrügge 2010 , 348) Multinationale Personalstrategie Die multinationale Personalstrategie betont analog zur multinationalen Grundsatzstrategie von Bartlett/Ghoshal (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1) die Anpassung der Geschäftsaktivitäten an die lokalen Gegebenheiten im Gastland. Dies wird verdeutlicht durch eine polyzentrische Grundeinstellung, die den nationalen Landesgesellschaften auch weitgehende Entscheidungsrechte bei der Bearbeitung ihres jeweiligen Marktes einräumt. Da Kenntnisse über den lokalen Markt als entscheidendes Erfolgskriterium für die Auslandsaktivitäten angesehen werden, werden dementsprechend bevorzugt lokale Mitarbeiter, auch für Führungspositionen, akquiriert, da sie die kulturellen und rechtlich-ökonomischen wie auch die technischen Rahmenbedingungen vor Ort am besten kennen. Stammhausmitarbeiter werden vor allem deswegen entsandt, um Kontrolle auszuüben und das Schnittstellenmanagement zum Stammhaus hin zu betreiben. So sollen sie z. B. sicherstellen, dass wichtiges Know-how in der Landesgesellschaft mit entsprechender Vorsicht eingesetzt wird, um einen Abfluss von Informationen zu verhindern. Wichtig ist für die Mitarbeiter generell, vor allem aber für die Entsandten, dass sie die soziokulturellen Rahmenbedingungen des Gastlandes kennen und sich entsprechend verhalten können, da die Landesgesellschaft als Ganzes wie ein Inländer auftreten will. Solche „Kulturspezialisten“ aus dem Stammhaus, wenn sie die Kulturkompetenz erreicht haben, sollten dann auch eine längere Zeit in ihrem Zielland verbringen und sich, auch was die Leistungsbeurteilung oder das Entgelt betrifft, an die Gegebenheiten dort anpassen. Auf Grund dieser starken Anpassung ist eine Rückkehr in das Stammhaus regelmäßig mit größeren Schwierigkeiten verbunden, da nicht nur eine adäquate Position zur Verfügung stehen muss, sondern auch eine neuerliche Verhaltensänderung des bisher im Ausland tätigen Mitarbeiters nötig ist. Globale Personalstrategie Der globalen Personalstrategie entspricht am ehesten das geozentrische Führungsmodell in der Terminologie von Perlmutter (vgl. Abschnitt 3.1.3). Das standardisierte Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 240 4 Funktionenbezogenes Internationales Management240 Geschäftsmodell soll weltweit einheitlich angewendet werden. Allerdings ist keine so starke Heimatlandorientierung wie bei der internationalen Strategie zu verzeichnen. Die Führungskräfte im Ausland, deren wesentliche Aufgaben in der Etablierung des Geschäftsmodells im Ausland und in der Koordination mit der Muttergesellschaft liegen, können dabei aus dem Stammhaus oder dem Ausland kommen. Allerdings ist eine Ausbildung im Stammhaus unerlässlich, da das Geschäftsmodell dort „gelernt“ werden muss. Es ist grundsätzlich eine hohe Reisetätigkeit nötig, um das Geschäftsmodell auf die Auslandsgesellschaften zu übertragen. Exzellente Kenntnisse der englischen Sprache als „lingua franca“ sind unerlässlich. Bei der Übertragung müssen auch lokale Widerstände überwunden werden, die am besten dann beseitigt werden können, wenn die Führungskräfte die lokalen Spezifika kennen. Eine landesbezogene Vorbereitung ist aber trotzdem nicht nötig, eventuell sogar hinderlich, da das Geschäftsmodell weltweit einheitlich angewandt und nicht angepasst übertragen werden soll. Die Regelungen zur Leistungsbeurteilung und Entgeltfindung sind einheitlich im Unternehmen, wie das gesamte Geschäftsmodell. Eine Rückkehr ins Stammland ist auf Grund der ohnehin engen Kontakte während der Zeit im Ausland meist mit geringen Schwierigkeiten verbunden. Transnationale Personalstrategie Die transnationale Personalstrategie versucht, durch Rückgriff auf weltweite Personalressourcen eine Effizienz steigernde Wirkung zu erreichen. Entsprechend der zu Grunde liegenden Organisationsform, dem Netzwerkmodell (vgl. Abschnitt 3.4.3 und Abbildung  3-30), wird eine weltweit integrierte und koordinierte Verwendung der Personalressourcen angestrebt. Eine Führungsposition soll dabei weltweit mit dem am besten geeigneten Kandidaten besetzt werden, ohne Ansehen seiner Herkunft. Um eine reibungslose Zusammenarbeit in dem komplexen Konstrukt „Netzwerk“ zu ermöglichen, müssen erhebliche Anstrengungen im Bereich der Personalentwicklung erfolgen. Die Koordination im Netzwerk, die einen wesentlichen Erfolgsfaktor bei diesem Modell darstellt, ist denn auch Hauptaufgabe der international eingesetzten Führungskräfte. Um diese leisten zu können, sind eine hohe Kulturkompetenz nötig, gepaart mit genauen Kenntnissen über die Arbeitsteilung und die Stärken und Schwächen der Netzwerkpartner. Dies sind die wesentlichen Inhalte der oben erwähnten hohen Entwicklungsanstrengungen. Die Rückkehrproblematik existiert kaum, da von vornherein eine starke Fixierung auf ein Land nicht gegeben ist und die Rahmenbedingungen im Netzwerk ohnehin sehr ähnlich sind. Die exzellenten fachlichen Kenntnisse und die hohen Führungsqualifikationen im internationalen Bereich, die eine solche transnationale Führungskraft auszeichnen, machen deutlich, warum diese Personalressource schnell zum Engpassfaktor bei der Verfolgung dieser Strategie werden kann. Eine antizipative und hoch entwickelte Personalpolitik ist hier dringend erforderlich. Angesichts dieser spezifischen Anforderungen an die Personalpolitik in den einzelnen Strategien wird deutlich, dass eine aktive und geplante Personalstrategie für ein internationales Unternehmen von besonderer Wichtigkeit ist. Die entsprechende Ausgestaltung der personalwirtschaftlichen Funktionsfelder wird in den folgenden Abschnitten gezeigt. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 241 4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen 241 4.5.3 Internationale Personalbereitstellung und die Entsendung von  Mitarbeitern Das Ziel der internationalen Personalbereitstellung ist die rechtzeitige zur Verfügung Stellung von qualitativ und quantitativ ausreichenden Personalressourcen für die internationalen Geschäftsaktivitäten. Internationale Personalbereitstellung umfasst inhaltlich die Felder der Personalakquisition, also der Beschaffung von Personal und der Personalentwicklung, also der Weiterbildung von Personal, damit bestimmte Stellenanforderungen erfüllt werden (vgl. zur Personalbereitstellung allgemein z. B. Drumm 2008, 275–364). Die Personalentwicklung für internationale Tätigkeiten hat die Aus- und Weiterbildung des Personalstammes und, als Spezifikum im internationalen Kontext, insbesondere die Vermittlung von Kenntnissen für die Arbeit im internationalen Umfeld zum Gegenstand (vgl. allgemein zu Personalentwicklung Becker 2013). Kulturelle und sprachliche Fähigkeiten spielen hier eine wichtige Rolle, weswegen dieser Themenkomplex im Kapitel 5 zum Interkulturellen Management gesondert behandelt wird (vgl. insbesondere Abschnitt 5.3.5 und 5.3.6). Der internationalen Personalakquisition stehen grundsätzlich alle Möglichkeiten der Beschaffung und Auswahl zur Verfügung, die auch national eine Rolle spielen. Grundsätzlich zu unterscheiden sind eine externe Personalakquisition und eine interne Beschaffung. Eine externe Personalakquisition liegt vor, wenn für eine Position im Ausland ein Unternehmensexterner eingestellt wird. Denkbar ist die Anstellung eines Externen aus dem Heimatland des Unternehmens. Realistischer ist aber die Akquisition von lokalen Mitarbeitern. Diese externe Beschaffung kann nötig sein, wenn ein Mangel an internen Bewerbern für ein für die Auslandstätigkeit gefordertes Qualifikationsprofil vorliegt. Außerdem können so neue Ideen und Erfahrungen für die Geschäftsaktivitäten in einem bestimmten Land genutzt werden (vgl. Perlitz 2013, 693). Problematisch ist die externe Beschaffung im Ausland besonders dann, wenn bisher noch keine Erfahrungen gesammelt wurden, was die Auswahlkriterien und den Auswahlvorgang betrifft. Formale Qualifikationen sind nicht immer vergleichbar, die Erwartungen der Arbeitskräfte differieren und die Beschaffungspraktiken können anders als im Inland sein (vgl. Scherm 1999, 155). Eine interne Personalakquisition für internationale Aktivitäten liegt dann vor, wenn eine Position im Ausland mit einem bereits im Unternehmen tätigen Mitarbeiter besetzt wird. Die interne Beschaffung von Personal zur internationalen Verwendung bietet den Vorteil, dass die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters bekannt sind, wodurch auch die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz durch Personalentwicklung sehr gezielt erfolgen kann. Der Kandidat hat bereits interne Kenntnisse des Unternehmens und der Auslandseinsatz kann häufig auch als Schritt in der langfristigen Karriereplanung verwendet werden. Risiken bei dieser Beschaffungsstrategie liegen in der Beschränkung auf das interne Qualifikationsfeld, was zu suboptimalen Besetzungsentscheidungen im Hinblick auf die Qualifikation des neuen Stelleninhabers führen kann. Dies ist insbesondere dann eine Gefahr, wenn bei einer Knappheit von gutem Führungspersonal eine Präferenz für das Stammhaus besteht und eher die schwächeren Kandidaten die Positionen im Ausland bekleiden (vgl. Perlitz 2013, 692–693). Abhilfe kann hier da- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 242 4 Funktionenbezogenes Internationales Management242 durch geschaffen werden, dass ein Auslandsaufenthalt als verbindliche Station bei einer Karriere von Führungspersonen definiert wird und eine zentrale Personalabteilung die „Verwaltung“ des Führungskräftepools übernimmt. Wird eine interne Beschaffung für eine Auslandsposition im Heimatland oder generell außerhalb des Ziellands vorgenommen, ist eine Entsendung des ausgewählten Bewerbers in das Zielland vorzunehmen. In den meisten Fällen wird es bei einer Entsendung um den Transfer eines Mitarbeiters aus dem Stammland in eine Auslandsgesellschaft gehen. Solche Entsendungen zu planen und umzusetzen sind zentrale Aufgaben der Personalabteilungen in internationalen Unternehmen. Wie Tabelle 4-9 zeigt, stellen Entsendungen letztendlich nur eine mögliche – wenngleich verhältnismäßig anspruchsvolle – Variante innerhalb der verschiedenen Formen des Auslandseinsatzes dar (vgl. allgemein zur Entsendung Deresky 2014, 288–314). Form des Aus landseinsatzes Dauer vertragliche Grundlage Geltung des BetrVG Dienstreise mehrere Tage keine besondere vertrag liche Vereinbarung BetrVG gilt ohne Einschränkungen weiter Abordnung mehrere Wochen (bis zu ca. 2 Jahren) besondere Vereinbarung, sofern nicht bereits ein entsprechender Vertrag besteht BetrVG gilt weiter – mit Einschrän kungen Entsendung 2–4 Jahre Entsendungsvertrag oft mals mit ausländischen Arbeitsvertrag gekoppelt BetrVG gilt weiter – mit Einschrän kungen Versetzung/ Übertritt mehr als 4 Jahre Ruhender Vertrag mit dem Inlandsunterneh men, evtl. Auflösung dieses Vertrages, neuer Vertrag mit Auslands gesellschaft BetrVG kommt nicht mehr zur Anwendung Tab. 4‑9: Formen des Auslandseinsatzes (Quelle: Wagner 2002, 267) Die Ziele solcher Entsendungen sind (vgl. Kühlmann 2005b, 494; Welge/Holtbrügge 2010, 322–323): •• Koordination und Kontrolle der Auslandsgesellschaften: Den Entsandten, auch als „Expatriates“ bezeichnet, kommt hier die Aufgabe zu, eine Schnittstellenfunktion zwischen der Zentrale und den Auslandsgesellschaften wahrzunehmen. In der einen Richtung, von der Zentrale zu den ausländischen Aktivitäten, sollen Reportingsysteme, generell zentral vorgegebene Regelungen wie Planungs- und Entscheidungsverfahren sowie „soft factors“, wie unternehmenskulturelle Werte, durch den Expatriate in der Auslandsgesellschaft implementiert werden. Von der Auslandsgesellschaft zur Zentrale fließen über den Entsandten Informationen und Daten, die auch einen Kontrollcharakter haben können. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 243 4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen 243 •• Wissenstransfer: Entsandte können auch zur Unterstützung des Transfers von technologischem Wissen sowie von Erfahrungen und Instrumenten im Managementbereich eingesetzt werden. Über Expatriates als Leiter einer entsprechenden Funktion in der Auslandsgesellschaft, wie z. B. Produktion oder F&E, kann Wissen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der ausländischen Aktivitäten im Rahmen eines internationalen Wissensmanagements (vgl. für einen Überblick zu Forschungsergebnissen zum Thema Wissensmanagement in internationalen Unternehmen z. B. Noorderhaven/ Harzing 2009) übertragen werden. •• Personalentwicklung: Der internationale Einsatz kann den Entsandten zusätzliche fachliche und vor allem auch soziale Führungsfähigkeiten geben, die diese Führungskraft befähigen, höhere Managementaufgaben im Unternehmen wahrzunehmen. Durch den Auslandseinsatz wird eine von nationalen Interessen losgelöste Sichtweise auf das Gesamtpotenzial des international tätigen Unternehmens gefördert, weswegen inzwischen bei vielen Unternehmen ein solcher Einsatz eine wichtige Voraussetzung für den Aufstieg in Top-Managementpositionen darstellt (vgl. Wagner 2002, 263). Die Entsendung eines Mitarbeiters ins Ausland folgt einem Prozess, der in vier Phasen eingeteilt werden kann (vgl. z. B. Kühlmann 2005b, 495–499; 2004; Perlitz 2013, 701–711), die Auswahl-, Vorbereitungs-, Transfer- und Rückkehrphase. Auswahlphase In der Auswahlphase als ersten Schritt müssen zunächst die Anforderungen der zu besetzenden Stelle im Ausland erfasst und im Detail dokumentiert werden. Fachliche, aber insbesondere auch persönliche und charakterliche Anforderungen sollten schon hier identifiziert werden. Empirische Ergebnisse lassen folgende Anforderungen als wichtig für Expatriates erscheinen (vgl. Stahl 2002, 295): •• Ambiguitätstoleranz und Anpassungsfähigkeit: Die Relativierung der eigenen Verhaltensweisen und die Akzeptanz von unklaren Rahmenbedingungen sind häufig geforderte Fähigkeiten insbesondere in der Anfangsphase eines Auslandseinsatzes. •• Interkulturelle Kompetenzen: Die richtige Interpretation von Verhalten von ausländischen Kollegen und Mitarbeitern hilft, Konflikte im Vorfeld zu vermeiden (vgl. im Detail dazu Abschnitt 5.3.5 und 5.3.6). •• Konfliktlösungsfähigkeiten: Die Ausbalancierung unterschiedlicher Interessen, die gerade in Schnittstellenpositionen häufig notwendig sein kann, ist eine Gratwanderung, die der Entsandte bewältigen muss. •• Stammhauskenntnisse und -kontakte: Ein formelles und auch informelles Netzwerk, das der Entsandte im Stammhaus hat, erleichtert die inhaltliche und vor allem die „politische“ Vermittlungstätigkeit zwischen Auslandsgesellschaft und Zentrale. •• Sprachkenntnisse. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 244 4 Funktionenbezogenes Internationales Management244 Typische Beweggründe für Mitarbeiter, sich für einen Auslandseinsatz und insbesondere eine Entsendung zu bewerben, liegen in der Übernahme größerer Verantwortung, der Verbesserung von beruflichen Qualifikationen und vor allem auch in der Wahrnehmung zusätzlicher Karrierechancen (vgl. Scherm/Süß 2001, 243). Für die Auswahl des Entsandten aus einem Bewerberkreis stehen die bekannten Instrumente der Personalauswahl zur Verfügung (vgl. dazu z. B. Drumm 2008, 299–307), die im Wesentlichen einen Vergleich zwischen dem aus den Anforderungen definierten Soll-Profil und dem erhobenen Ist-Profil des jeweiligen Bewerbers vornehmen. So können z. B. strukturierte Interviews oder Assessment Centers eingesetzt werden (vgl. Kühlmann 2005b, 496–497; Prechtl/Kühlmann 2004). Als nächstes muss die letztendliche Annahme des Auslandseinsatzes durch den ausgewählten Bewerber erfolgen. Obwohl häufig Karrierechancen mit dem Schritt ins Ausland verbunden werden, ist die Ablehnungsquote für solche Einsätze immer noch hoch. Die wesentlichen Gründe hierfür sind (vgl. Scherm/Süß 2001, 243): •• die Weigerung des Partners, z. B. aus beruflichen Gründen, mit ins Ausland zu gehen, •• Nachteile für schulpflichtige Kinder und die Trennung von Freunden und Verwandten, •• die Lebensumstände im Entsendungszielland, •• die Sorge, ein Karriererisiko im Stammhaus einzugehen. Während die letzten beiden Gründe vom Unternehmen zumindest teilweise beeinflusst werden können, sind die privaten Ablehnungsgründe zum größten Teil als gegeben hinzunehmen. Vorbereitungsphase In der Vorbereitungsphase liegt ein Schwerpunkt vor allem auf Maßnahmen der Personalentwicklung, die eine eventuell festgestellte Lücke zwischen dem Soll- und dem Ist-Profil des Bewerbers schließen sollen. Kultur- und Sprachseminare spielen eine zentrale Rolle. Bei den Ablehnungsgründen wurde deutlich, dass private Gründe, vor allem die Probleme, die sich für die Familie ergeben, eine schwerwiegende Bedeutung für den Entsandten haben. Um diese Probleme zu vermeiden oder zumindest zu vermindern, sollte das Unternehmen bei der Vorbereitung auch bei Fragen aus diesem Bereich zur Seite stehen. Hilfe bei der Suche nach einem Arbeitsplatz für den Partner oder nach einer geeigneten Schule für die Kinder, eventuell gekoppelt mit dem bezahlten Besuch von Kultur- und Sprachseminaren in der Vorbereitungsphase, können sich als eine Investition erweisen, die sich später in Form einer erhöhten Leistung durch den Entsandten bezahlt macht. Des Weiteren sind die Arbeitsverträge, die den Auslandseinsatz regeln, abschließend zu verhandeln und zu unterschreiben. Wie oben aus Tabelle 4-9 ersichtlich ist, wird ein spezieller Entsendungsvertrag abgeschlossen, der in vielen Fällen auch einen Arbeitsvertrag mit der Auslandsgesellschaft enthält. Neben diesem Auslandsarbeitsvertrag, der die „lokalen“ Bedingungen regelt, enthält ein Entsendungsvertrag als wesentliche Bausteine zumeist ein Rückkehrrecht zur Muttergesellschaft sowie Regelungen zu Sozialversicherungen, zur Altersversorgung (vgl. Stahl 2002, 267–268), zur Anpassung des im Ausland bezogenen Gehalts sowie generell Regelungen zum Ausgleich von zu- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 245 4.5 Personalmanagement im internationalen Unternehmen 245 sätzlichen Aufwendungen im Ausland (für Details zur Vergütung von Expatriates und zu den einzelnen Ausgleichszahlungen vgl. z. B. Scherm/Süß 2001, 253–255). Transfer und Einsatzphase Während des Transfers und des Einsatzes im Ausland, also während der dritten Phase, sollte eine Betreuung vor Ort erfolgen. Ziel ist, dass Maßnahmen ergriffen werden, die die Erfüllung der Fachaufgaben unterstützen, die Anpassung an die Lebensbedingungen im Ausland erleichtern und auch den Kontakt zum entsendenden Unternehmensteil fördern (vgl. Kühlmann 2005b, 498). So bietet sich die Benennung eines Betreuers an, der vor allem in fachlicher, aber auch in privater Hinsicht die Eingewöhnungsphase erleichtern kann. Wichtig ist auch die Weiterführung der Betreuung der Familie des Entsandten, die schon in der Vorbereitungsphase begonnen haben sollte. Insbesondere die Unterstützung im Herstellen von Kontakten und der Einbindung in das gesellschaftliche Leben vor Ort ist von Bedeutung. Auch hier kann ein Betreuer, z. B. aus der Personalabteilung in der Auslandsgesellschaft, wichtige Hilfestellung leisten. Für die Aufrechterhaltung der Kontakte zum entsendenden Unternehmen bieten sich die Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen und der regelmäßige Kontakt zur Besprechung von geschäftlichen Fragen an. Rückkehr‑ und Reintegrationsphase Nicht vernachlässigt werden sollte die Rückkehr- und Wiedereingliederungsphase. Die Bestimmung des Rückkehrzeitpunkts kann nach vorgelegten Mustern der Entsendung erfolgen, also z. B. nach drei Jahren, oder individuell vereinbart werden. Der zentrale Punkt bei der Rückkehr ist die zur Verfügung Stellung einer auch aus Sicht des Entsandten adäquaten Position im Stammhaus. In vielen Fällen dürften die Erwartungen, was den hierarchischen Aufstieg betrifft, relativ hoch sein, da der ehemalige Entsandte für sich in Anspruch nimmt, dass er die Mühen eines Auslandsaufenthalts in Kauf genommen hat und auch fachlich und von den Führungsfähigkeiten her jetzt über Qualifikationen verfügt, die ihn für eine höhere Position prädestinieren. Hinzu kommt, dass Positionen in kleineren Auslandsgesellschaften häufig mit höheren Entscheidungsbefugnissen verbunden sind, so dass es dem Rückkehrer schwer fallen kann, sich wieder in die enger zugeschnittenen Entscheidungsspielräume im Stammhaus einzufinden. Frustrationserlebnisse bis hin zur Kündigung kurze Zeit nach der Rückkehr können die Folge sein. Die kurzfristige Verlängerung des Auslandsaufenthalts oder das häufig praktizierte „Parken“ des Entsandten in Spezialprojekten führen schnell zu einer Unzufriedenheit auf allen Seiten. Ähnlich wichtig ist aber auch, dass im privaten Umfeld solche Frustrationserlebnisse vermieden werden. Wahrgenommene Unterschiede in der sozialen Stellung und damit verbunden in der Teilnahme am gesellschaftlichen Leben können bei einer Rückkehr in das Heimatland, die mit dem Wegfall von Privilegien auch materieller Natur verbunden sein kann, ursächlich für eine erhebliche Belastung der Beteiligten sein. Probleme bei der beruflichen Eingliederung des Partners und der schulischen Eingliederung der Kinder fördern diese Frustrationserlebnisse noch. Aus Unternehmenssicht ist daher besonders wichtig, dass früh genug der Rückkehrtermin festgelegt wird, um Eingliederungsmaßnahmen frühzeitig planen zu können. Durch einen solchermaßen geplanten Prozess der Auslandsentsendung kann die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Personaleinsatzes im Ausland in aller Regel erhöht wer- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 246 4 Funktionenbezogenes Internationales Management246 den (zu empirischen Ergebnissen vgl. z. B. Stahl 2002). Angesichts der hohen Relevanz der Ziele und der zum Teil hohen Kosten, die mit internationalen Entsendungen verbunden sind, erscheint ein solches explizites Management des Auslandseinsatzes dringend geboten. 4.6 Finanzierung im internationalen Unternehmen 4.6.1 Grundzüge internationaler Kapitalmärkte Das unternehmerische internationale Finanzmanagement, das in diesem Abschnitt behandelt wird, findet vor dem Hintergrund globaler Kapitalmärkte statt. Bevor auf die internationalen unternehmerischen Finanzierungsentscheidungen eingegangen wird, ist deshalb zu klären, wie diese Kapitalmärkte vom Grundsatz her funktionieren (vgl. allgemein dazu z. B. Franke/Hax 2009). Internationale Kapitalmärkte können definiert werden als ein Netzwerk von Individuen, Unternehmen, Finanzinstitutionen und Regierungen, die über nationale Grenzen hinweg Finanzressourcen in Form von Eigen- und Fremdkapital investieren bzw. ausleihen (vgl. ähnlich Wild/Wild/Han 2008, 259). Zu den internationalen Finanzmärkten zählen auch die Devisenmärkte, auf denen Währungen zu Absicherungs- oder Spekulationszwecken gehandelt werden (vgl. zu dieser Thematik auch Abschnitt 2.2.3.3; Wall/Minocha/Rees 2010, 382–387). Durch den weitestgehenden Wegfall von Kapitalverkehrsbeschränkungen zumindest zwischen den Industriestaaten kann man inzwischen von einem etablierten und auch vom Volumen her sehr weit entwickelten internationalen Kapitalmarkt sprechen. Einfach ausgedrückt bedeuten diese internationalen Märkte, dass Marktteilnehmer mit überschüssigen Finanzressourcen die Mittel im Ausland investieren, während Marktteilnehmer mit einem Finanzbedarf sich Mittel auf dem Kapitalmarkt, die aus dem Ausland stammen, besorgen. Solche funktionierenden internationalen Kapitalmärkte haben wichtige Vorteile und insgesamt gesehen effizienzsteigernde Wirkungen für alle Beteiligten (vgl. z. B. Wild/Wild/ Han 2008, 259–260): •• Zugang zu Kapitalressourcen für kapitalnachfragende Unternehmen: Bei Kapitalknappheit in einem Land kann es schwierig sein für ein Unternehmen, die nötigen Mittel für die geplanten Investitionsprojekte im nationalen Rahmen zu bekommen. Dies ist besonders relevant für Unternehmen in Ländern mit schlecht ausgebildetem Kapitalmarkt. In anderen Ländern kann aber ein Überschuss an Finanzressourcen vorliegen. Durch die Etablierung internationaler Finanzmärkte werden die Mittel auch zugänglich für Unternehmen aus anderen Ländern. •• Verringerung der Kapitalkosten für kapitalnachfragende Unternehmen: Der „Preis“ für Geld wird auf den Kapitalmärkten durch Angebot und Nachfrage ermittelt in Form von zu zahlenden Zinsen bzw. in Form einer geforderten Eigenkapitalrendite. Der oben beschriebene Zugang zu den überschüssigen Finanzressourcen in einem anderen Land schafft ein zusätzliches Angebot durch die internationalen Finanzmärkte, das tendenziell preissenkend für die nachfragenden Unternehmen wirkt. Evtl. können dadurch Investitionsprojekte, die zu einem hohen Kapitalkostensatz nicht wertschaffend sind, durch den Zugang zu internationalem, billigerem Kapital doch verwirklicht werden. 4.6 Finanzierung im internationalen Unternehmen

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management