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Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 201 - 205

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_201

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 179 3.7 Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) 179 •• Organisation der Transportlogistik und des Service vor Ort, falls das Produkt nicht vollständig online vertrieben werden kann, •• Konflikte in den Vertriebswegen, da das Offline-Geschäft unter den Online-Aktivitäten leiden kann, •• Lokale Wettbewerber in den einzelnen Ländern können den Online-Ansatz leicht kopieren und sich besser auf den nationalen Rahmen ausrichten, •• Kulturelle Besonderheiten in einzelnen Ländern müssen in der Gestaltung der Website und des Produktprogramms berücksichtigt werden, •• Die Transaktionsabwicklung muss die klassischen grenzüberschreitenden Schwierigkeiten und Risiken (Wäh-rungs-, Zahlungsausfall- oder rechtliche Risiken) bewältigen. Dieser Abschnitt 3.6 hat deutlich gemacht, dass die neuen Kommunikationstechnologien einen bedeutenden Einfluss auf die Führung internationaler Unternehmen haben. Die verbesserten und billigeren Kommunikationsmöglichkeiten erlauben eine zeitnähere Koordination im internationalen Unternehmen und eröffnen zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten durch den schnellen Zugang zu Geschäftspartnern weltweit. Die aktuelle Entwicklung hin zu mobilen Endgeräten verstärkt dies noch. Betrachtet man die hohen Anforderungen, die die Führung von internationalen Unternehmen an die Kommunikation stellt, so kann man festhalten, dass die technologische Weiterentwicklung eine wichtige Unterstützung für die stark beschleunigte Internationalisierung der Unternehmen war und ist. 3.7 Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) In der bisherigen Argumentation zur Führung internationaler Unternehmen wurde keine Differenzierung nach Größe des Unternehmens vorgenommen, obwohl implizit stellenweise von relativ großen Unternehmen ausgegangen wird, da einige der behandelten Ansätze (z. B. das regiozentrische Modell von Perlmutter; vgl. Abschnitt 3.1.3) eher bei Großunternehmen auftreten bzw. verwirklicht werden können. In diesem letzten Abschnitt des Kapitels 3 wird auf die Spezifika der Internationalisierung von KMU eingegangen. Die Charakteristika dieses Unternehmenstyps und die hohe Relevanz gerade für die deutsche Wirtschaft lassen diese explizite Thematisierung als gerechtfertigt erscheinen. Was die Definition und Abgrenzung von KMU betrifft, so wird regelmäßig auf eine Umsatzgröße von bis zu 50 Mio. € und eine Mitarbeiterzahl nicht über 500 verwiesen (vgl. z. B. Deutsches Institut für Mittelstandsforschung http://www.ifm-bonn.org/mittelstandsdefinition/definition-kmu-des-ifm-bonn/). Allerdings erscheint gerade im Hinblick auf das Internationalisierungsthema eine qualitative Definition zielführender. Hier wird betont, dass bei KMU das zentrale Kennzeichen die Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko ist (für eine detaillierte Diskussion der Abgrenzung der KMU von Großunternehmen vgl. Pfohl 2013). Viele Familienunternehmen sind gute Beispiele für einen solchen Unternehmenstyp. Diese Einheit hat andere Entscheidungsprozesse und -kriterien zur Folge als in Großunternehmen mit angestellten Managern, 3.7 Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 180 3 Führung von internationalen Unternehmen180 die als Agent der Prinzipalen (Anteilseigner, vgl. Abschnitt 3.5.1) fungieren. Insbesondere was Auslandsinvestitionen betrifft ist zu erwarten, dass risikoärmere Varianten der Auslandsmarktbearbeitung gewählt werden. Im Folgenden werden die wichtigsten Bereiche und Funktionsfelder der Unternehmensführung aus Sicht eines typischen deutschen KMU im Hinblick auf die Internationalisierung behandelt. Strategische Positionierung Deutsche KMU haben durch bereits langjährige Internationalisierungsstrategien inzwischen einen hohen Grad an Auslandstätigkeit erreicht. Insbesondere die sogenannten „hidden champions“ haben in ihrem Marktsegment in vielen Fällen die Weltmarktführerschaft oder zumindest eine sehr starke strategische Position erreicht (vgl. Simon 2012). Gute Beispiele sind Unternehmen wie Krones AG (Abfüllanlangen), Robot Visual Systems (Radarfallen) oder Dorma GmbH (Türsysteme), Typischerweise treten, strategisch gesehen, deutsche KMU als Leistungsdifferenzierer auf, d. h. sie fertigen kundenorientierte Lösungen mit einem hohen technischen und Innovationsstand und können deshalb auch eine Preisprämie durchsetzen, die allerdings aufgrund der schlechteren Kostenposition im Vergleich zu einem Kostenführer auch nötig ist um erfolgreich zu sein (zu den Grundlagen der generischen Strategien Leistungsdifferenzierer vs. Kostenführer vgl. z. B. Alter 2011, 203–205). Abbildung  3-40 verdeutlicht diese Position graphisch. Diese strategische Position haben viele deutsche KMU schon seit Jahren erfolgreich verteidigt und sich häufig auf den internationalen Märkten eine hohe Markenreputation aufgebaut. Bezogen auf die Typisierung von Bartlett/Ghoshal (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1) wird diese strategische Position häufig mit der internationalen Strategie umgesetzt. Diese Position ist stabil, so lange über eine ausreichende kundenorientierte Innovationsfähigkeit, bei gleichzeitiger Kostenkontrolle, Preisprämien durchgesetzt werden können. Bedroht wird diese Position durch Großunternehmen, die sich über Volumeneffekte erfolgreich eine Position als Kostenführer aufgebaut haben und aus dieser Position erhebliche Cash Flows realisieren, die sie wiederum zum Aufbau von Innovationsfähigkeiten nutzen können. Sind diese vorhanden, so kann unter Einsatz z. B. der vorhandenen international flächendeckenden Vertriebssysteme und der Kostenposition in der Leistungserstellung Technologische Leistungsfähigkeit, Kundenorientierung der Produkte Kostenführer, Massenmarkt Leistungsdifferenzierer, Nischenmarkt Niedrig Hoch Hoch Niedrig Häufige Position deutscher KMU auf den internationalen Märkten („Hidden Champions“) Abb. 3‑40: Die typische strategische Positionierung eines deutschen KMU Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 181 3.7 Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) 181 weiteren Ausnutzung von Volumeneffekten, z. B. im Einkaufsbereich, die Position der KMU angegriffen werden. Wird diese Strategie kombiniert mit einer effizienten Umsetzungsstrategie im internationalen Bereich, wie z. B. der transnationalen Strategie von Bartlett/Ghoshal (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1), die die Ausnutzung der Volumenvorteile des Großunternehmens fördert, so stellen diese Großunternehmen ernst zu nehmende Wettbewerber für die KMU dar. Diese Strategie des „hoch kletterns auf der Leiter“ ist bei vielen EMNCs, also Unternehmen aus Emerging Markets (vgl. im Detail dazu Abschnitt 5.2) zu beobachten. Die beschriebene strategische Positionierung der KMU kann aber gut verteidigt werden, wenn ein Nischenmarkt bedient wird. Dort kann ein innovationsbasierter Wettbewerbsvorteil durch Fokussierung auf ein technisch oder vom Kundenbedarf her abgrenzbares Marktsegment erzielt werden, der von den Großunternehmen nur schwer über Volumeneffekte angegriffen werden kann. Unternehmensführung Oben wurde auf die besondere Konstellation bei KMU hingewiesen, in denen man häufig die Einheit von Leitung und Eigentum findet. Dies führt dazu, dass ein starker Einfluss einzelner Personen auf die Führungsentscheidungen vorliegt. Für die Internationalisierung bedeutet dies, dass deren Kenntnisse, Ziele und Risikoeinstellung die Internationalisierung stark prägen. Aus diesem Grund bieten verhaltensorientierte Erklärungsansätze häufig ein hohes Erklärungspotential für Art und Struktur der Auslandstätigkeiten von KMU (vgl. dazu im Detail 2.4.2.6) Ein ähnlich hohes Erklärungspotenzial weist der Ansatz von Johanson/Vahlne auf (siehe im Detail Abschnitt 2.3.2.1). Die Risikoeinstellung und die weiter unten beschriebenen Restriktionen in der Ressourcenausstattung lassen die schrittweise, lernbasierte Ausweitung der internationalen Aktivitäten, insbesondere unter Zuhilfenahme von Kooperationen (vgl. Abschnitt 2.3) als die Internationalisierungsform der Wahl für KMU erscheinen. Organisation Die Makroorganisation ist häufig ausgerichtet auf ein zentrales Entscheidungsgremium. Normalerweise sind in den Organigrammen von KMU keine „internationalen“ Abteilungen mit Spezialkenntnissen zum Aufbau und zur Führung von internationalem Geschäft zu finden, so dass häufig die integrierten Strukturen (vgl. Abschnitt 3.4.2) vorherrschen. Meistens gibt es keine spezialisierten Stabsabteilungen, so dass in vielen Fällen externes Beratungs-Know-how zur Internationalisierung eingekauft werden muss. Finanzierung Die früher sehr niedrige Eigenkapitalausstattung vieler KMU hat sich inzwischen deutlich verbessert, da die Erfahrungen, die die KMU mit Banken in den Krisensituationen 2008/2009 gemacht haben, sie dazu veranlasst haben, sich selbst Finanzierungspotenzial durch Erhöhung der Eigenkapitalbasis zu schaffen. Trotzdem ist die Finanzierung von risikoreichen Auslandsinvestitionen aufgrund des generell vorhandenen kleineren Volumens an Kapitalmitteln schwieriger zu bewerkstelligen. Hier wird wiederum deutlich, dass die Teilung des Investitionsbedarfs mit einem ausländischen Partner, sei es in einer Kooperation (vgl. Abschnitt 2.3) oder in einem Joint Venture (vgl. Abschnitt 2.4.1.4) Vorteile für KMU bringt. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 182 3 Führung von internationalen Unternehmen182 Produktion Die oben beschriebene strategische Positionierung in einem Marktsegment bringt es mit sich, dass KMU keine Massenproduktion betreiben sondern eher kleine Stückzahlen fertigen. Entsprechend wäre der Aufbau von Kostenvorteilen durch Erhöhung der kumulierten Produktionsmenge kein zentraler Grund für die Internationalisierung (vgl. zu den Gründen Abschnitt 1.1). Vielmehr muss die Produktion so organisiert werden, dass sie die technisch anspruchsvollen Produkte mit hoher Qualität herstellen kann (zu den verschiedenen Gestaltungsoptionen von internationaler Produktion vgl. Abschnitt 4.2.3.2). Um keine zu großen Nachteile gegenüber den Großunternehmen mit ihren Volumeneffekten zu haben, ist ein Zuliefernetzwerk, das Vorprodukte zu niedrigen Preisen aber hoher Qualität liefern kann, besonders wichtig. Der Bezug von Vorprodukten von Lieferanten aus dem Ausland erscheint hier bedeutsam (vgl. dazu Abschnitt 4.2.1). Marketing Die Probleme mit der niedrigen Stückzahl setzen sich bei der Vertriebssystemauslastung fort. Flächendeckende Vertriebssysteme im Ausland stellen in vielen Fällen ein Kostenproblem dar, wenn sie nicht über hohe Stückzahlen ausgelastet werden können. Teilweise können hier neue Online-Vertriebs- und -Servicewege Entlastung vor allem für KMU bieten (vgl. im Detail dazu Abschnitt 4.4.2). Außerdem zeigt sich auch hier wieder der Vorteil von internationalen Kooperationen, in diesem Fall im Vertriebsbereich. Personalwirtschaft Die Personalausstattung bei KMU ist häufig von der Quantität her geringer als bei Großunternehmen. Ausbaumaßnahmen im internationalen Bereich müssen deshalb gerade in der Anfangsphase als zusätzliche Aufgabe durch das vorhandene Personal getragen werden, was zwangsläufig zu Kapazitätsproblemen führt. Wie beim Themenfeld „Organisation“ oben angemerkt, sind die Stellen bei KMU in vielen Fällen generalisierter mit einer größeren Aufgabenvielfalt ausgestattet, was aber auch zu fehlenden Spezialkenntnissen z. B. über einen Auslandsmarkt führen kann. Betrachtet man die genannten Spezifika von KMU hinsichtlich einer Internationalisierung summarisch, so wird deutlich, dass zumindest für den Markteinstieg kooperative Formen (vgl. Abschnitt 2.3) oder auch ein Joint Venture (vgl. Abschnitt 2.4.1.4) Nachteile bei der Ressourcenausstattung und dem Wissen über einen Auslandsmarkt zumindest teilweise ausgleichen können. Allerdings sind auch die Nachteile dieser Formen, die sich z. B. durch opportunistisches Verhalten der Partner ergeben können, zu bedenken. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 183 3.7 Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) 183 Fragen zur Wiederholung und Selbstkontrolle 1. Erläutern Sie unterschiedliche Möglichkeiten der Verteilung von Entscheidungskompetenzen im internationalen Unternehmen anhand des E.P.R.G.- Modells von Perlmutter. Welches der von Perlmutter identifizierten idealtypischen Führungsmodelle sehen Sie als optimal an? 2. Beschreiben Sie die Dimensionen der CSA/FSA-Matrix. Wie kann diese Matrix zur Führung internationaler Unternehmen eingesetzt werden? 3. Stellen Sie das monistische und das dualistische Corporate Governance Modell dar und bewerten Sie die jeweiligen Vor- und Nachteile. 4. Diskutieren Sie die These: „Corporate Governance Systeme sind kulturabhängig, weswegen eine internationale Vereinheitlichung der Corporate Governance Systeme nicht angestrebt werden sollte“. 5. Definieren Sie den Begriff „Compliance“ und geben Sie Beispiele für „Non- Compliance“. Warum ist dieser Risikobereich für internationale Unternehmen besonders relevant/komplex? 6. Diskutieren sie folgende Aussage: „If we stuck to all compliance-rules of our home country in foreign markets, we would lose half of our business.“ (anonymer CEO) 7. Zeigen Sie anhand von Beispielen Interessenkonflikte zwischen den Stakeholdern eines internationalen Unternehmens im Heimatland und im Auslandsmarkt auf. Gibt die CSR-Diskussion Empfehlungen zur Lösung dieser Interessenkonflikte? 8. Nennen und erläutern Sie die Gründe warum das Themenfeld CSR gerade für internationale Unternehmen ein Risiko aber auch eine Chance darstellt! 9. Finden und bewerten Sie Argumente, die begründen, dass CSR für internationale Unternehmen auch zum „business case“ werden kann! 10. Erläutern Sie die Strategietypen zur Bearbeitung internationaler Märkte im Spannungsfeld „globale Integration vs. lokale Anpassung“ nach Bartlett/ Ghoshal und geben Sie jeweils ein Beispiel für eine Branche, in der die jeweilige Strategie besonders Erfolg versprechend ist! 11. Beschreiben und bewerten Sie das Verfahren zur Marktauswahlentscheidung anhand der Kriterien „Marktattraktivität“ und „Marktbarrieren“ und ordnen Sie die Marktauswahlentscheidung in das Phasenmodell der strategischen Planung ein. 12. Beschreiben Sie die Möglichkeiten des Timings des Eintritts in ausländische Märkte. Welche der Möglichkeiten würden Sie unter welchen Bedingungen empfehlen? 13. Was sind „Gestalten“, und welches sind die wesentlichen Ziele und Inhalte des Konfigurationsansatzes? Welches Erklärungspotenzial bietet dieser Ansatz für das Internationale Management? ?

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Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management