Content

Henning Werner, Stefan Weniger, Thomas Schulz, Organisation der Sanierung in:

Andreas Crone, Henning Werner (Ed.)

Modernes Sanierungsmanagement, page 248 - 290

Sanierungskonzepte, Finanzierungsinstrumente, Insolvenzverfahren, Haftungsrisiken, Arbeitsrecht und

4. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4741-5, ISBN online: 978-3-8006-4742-2, https://doi.org/10.15358/9783800647422_248

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 225 9Organisation der Sanierung von Henning Werner, Stefan Weniger und Thomas Schulz 9 Organisation der Sanierung 9.1 Projektmanagement in der Sanierung von Henning Werner In Kapitel 4 wird beschrieben, wie ein Sanierungskonzept zu erstellen ist. Der Standard IDW ES 6 zur Erstellung von Sanierungskonzepten sieht in Bezug auf die Maßnahmenumsetzung ein Stufenkonzept vor. Befindet sich ein Unterneh men in einem bereits fortgeschrittenen Krisenstadium, sind bereits parallel zur Konzepterstellung Sofortmaßnahmen zur Sicherung der Fortführungsfähigkeit (Liquidität sichern, Überschuldung abwenden) einzuleiten. Da derartige Sofortmaßnahmen in der Regel aber nicht ausreichen, um einen nachhaltigen Sanierungserfolg sicherzustellen, ist parallel zu den Sofortmaß nahmen das Sanierungskonzept zu erstellen und nach Fertigsstellung konse quent umzusetzen. Viele Sanierungsprojekte scheitern jedoch in dieser Umset zungsphase. Insofern stellt ein tragfähiges Sanierungskonzept lediglich eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung für den nachhaltigen Sanierungserfolg dar. Dieses Kapitel behandelt die Frage, wie die Umsetzung der Sanierungsmaßnah men zu organisieren ist, sodass die geplanten Maßnahmen mit größtmöglichem Erfolg umgesetzt werden können. Umgangssprachlich formuliert geht es in der Umsetzungsphase darum, die „PS bestmöglich auf die Straße zu bringen“. 9.1.1 Projektorganisation Unter dem Begriff Projektorganisation wird nachfolgend die Aufbauorganisa tion eines Sanierungsprojektes beschrieben. In der Praxis hat sich bewährt, die in der nachfolgenden Abbildung dargestellte typische Projektorganisations struktur zu wählen. Der Lenkungsausschuss setzt sich aus Mitgliedern der obersten Unterneh mensleitung und ggf. weiteren wichtigen Personen (z. B. Beratern, Beiräten, Betriebsrat, usw.) zusammen. Wird ein Sanierungsprojekt durch eine externe Beratungsgesellschaft begleitet, sollte in jedem Fall ein sanierungserfahrener Berater im Lenkungsausschuss vertreten sein. 9.1 Projektmanagement in der Sanierung Lenkungs ausschuss 9 Organisation der Sanierung (Henning Werner, Stefan Weniger und Thomas Schulz) Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 226 9 Organisation der Sanierung226 Merke Der Lenkungsausschuss stellt die oberste Projektinstanz dar. Die zentralen Aufgaben des Lenkungsausschusses sind:1 • Vorgabe der wesentlichen Ziele an die eingesetzten Projektteams, • Gestaltung der Projektorganisation, insbesondere Auswahl und Führung der Projektleiter, • Auswahl und Billigung wesentlicher Maßnahmen, • Überwachung und Steuerung der wesentlichen Maßnahmen, • Bereitstellung der erforderlichen Projektressourcen, • Genehmigung von Planabweichungen (Termin, Budget, Ergebniseffekt), ggf. Anpassung von Zielen. Der Lenkungsausschuss muss formal legitimiert sein und die faktische Macht besitzen, sämtliche projektrelevanten Entscheidungen zu treffen. Es ist vor teilhaft, wenn der Lenkungsausschuss sich zu Beginn seiner Tätigkeit (z. B. in der konstituierenden Sitzung) selbst eine Satzung gibt, in der beispielsweise geregelt ist, mit welchen Mehrheitsverhältnissen Entscheidungen verabschiedet werden können. Die in den Lenkungsausschuss berufenen Personen müssen die folgenden Charakteristika aufweisen: • Durchsetzungsstärke Im Rahmen der Sanierung sind regelmäßig harte Entscheidungen zu treffen und gegen interne und externe Widerstände durchzusetzen. „Alte Zöpfe“ müssen abgeschnitten und „heilige Kühe“ geschlachtet werden. Häufig führt bereits die Absenkung des Komfortgrads einer Organisation, z. B. durch den Erlass einer neuen Reisekostenrichtlinie, die einen niedrigeren Standard der Verkehrsmittel sowie niedrigere Spesensätze beinhaltet, zu der Gegenreakti on einiger Mitarbeiter im Unternehmen. In den meisten Sanierungsprojekten sind allerdings noch wesentlich härtere Entscheidungen zu treffen und durch zusetzen, beispielsweise der Abbau von Mitarbeitern und die Aufgabe von Geschäftsbereichen. Lenkungsaus schuss formal legitimieren LenkungsausschussProjekt-controlling Projektleiter Projektteams Abb. 36: Projektorganisation in der Sanierung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 227 9.1 Projektmanagement in der Sanierung 227 • Umsetzungsorientierung Aufgrund des hohen Zeitdrucks unter dem Sanierungsprojekte in aller Regel stehen müssen die Lenkungsausschussmitglieder über ein hohes Maß an Ent scheidungsfreude und Umsetzungsorientierung verfügen. Es ist oft nicht die Zeit vorhanden, jeden Punkt bis ins kleinste Detail zu analysieren, daher müs sen manche Entscheidungen unter einem vertretbaren Maß an Restunsicherheit getroffen werden. • Kommunikationsstärke Die erfolgreiche Durchführung eines Sanierungsprojektes setzt die Zustim mung aller Stakeholdergruppen voraus. Diese Zustimmung wird regelmäßig nur dann zu erreichen sein, wenn die betroffenen Stakeholder von dem Sanie rungskonzept überzeugt sind und den verantwortlichen Personen vertrauen. Die Zustimmung zu einem Sanierungskonzept stellt immer einen immensen Vertrauensvorschuss dar, d. h. ohne Vertrauen der Beteiligten und Betroffenen hat ein Sanierungsvorhaben keine Erfolgsaussichten. Doch gerade dieses Vertrauen ist in der Krise häufig beschädigt. Eine Ursache hierfür kann eine unzureichende oder falsche Kommunikation in der Vergan genheit sein. Da es schwer fällt, schlechte Nachrichten zu kommunizieren, un terbleiben häufig entsprechende Informationen. Treten negative Umstände ein, ohne dass die Betroffenen vorab informiert worden sind, reagieren diese verun sichert, verstimmt oder regelrecht geschockt. Die Bedeutung einer proaktiven Information kommt auch in dem nachfolgenden Zitat eines angelsächsischen Finanzinvestors zum Ausdruck: „Investors don’t like bad news, but they hate surprises“ („Investoren mögen keine schlechten Nachrichten, aber sie hassen Überraschungen“). In der Praxis kann jedoch immer wieder beobachtet werden, dass durch die im Vorfeld der Sanierung begangenen Kommunikationsfehler die Glaubwürdigkeit der verantwortlichen Personen stark gelitten hat. Vor diesem Hintergrund kommt den kommunikativen Fähigkeiten der Lenkungs ausschussmitglieder eine große Bedeutung zu, um das beschädigte Vertrauen zurückzugewinnen. Folgende Kommunikationsgrundsätze sind daher zu beachten: • Einheit von Worten und Taten, • Offenheit und Ehrlichkeit, • proaktive Information (Vermeidung böser Überraschungen), • Abstimmung eines klaren Kommunikationskonzepts, • Vermeidung von Schuldzuweisungen, • schonungslose Offenlegung der Ausgangssituation, verknüpft mit der Dar stellung der (realistischen) Chancen und Risiken der Zukunft. Eine frühzeitige, offene und klare Informationspolitik schafft Transparenz und Vertrauen. Ziel muss es sein, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Die Projektleiter steuern die im Sanierungskonzept definierten Teilprojekte. Die zentralen Aufgaben der Projektleiter sind:2 • Zusammenstellung der Projektteams, • Detaillierung der Ziele gemeinsam mit den Projektteams, • regelmäßige Berichterstattung an den Lenkungsausschuss, Kommunikations grundsätze Projektleiter Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 228 9 Organisation der Sanierung228 • Abstimmung und Umsetzung von Maßnahmen mit den Linienverantwort lichen. Projektleiter werden üblicherweise aus dem oberen und mittleren Management rekrutiert, wobei ausschließlich die „besten“ Mitarbeiter als Projektleiter zu benennen sind. In der Regel empfinden diese Leistungsträger die Einbindung in das Sanierungsprojekt als Wertschätzung ihrer Person, wodurch eine zusätz liche Bindung der sich ggf. bereits mit Abwanderungsgedanken befassenden Leistungsträger erreicht werden kann. Motivationsfördernd kann darüber hi naus wirken, dass sich die Projektleiter durch eine hervorragende Projektarbeit für höhere Führungsaufgaben nach der Sanierung qualifizieren und empfehlen können. Ziel sollte es sein, die Projektleiter weitgehend vom Tagesgeschäft zu befreien, sodass sie sich voll den Aufgaben des Sanierungsprojektes widmen können. In der Praxis erweist sich aber gerade dieser Punkt immer wieder als problema tisch, da häufig nur noch wenige Leistungsträger vorhanden sind und diese Leistungsträger sowohl für das Sanierungsprojekt wie auch für das Tagesge schäft benötigt werden. Diesen Zielkonflikt wird man nicht ganz ausräumen können, daher hat die Führung genau darauf zu achten, dass die wenigen guten Mitarbeiter nicht vollständig überlastet und „verheizt“ werden. Bei der Auswahl der Projektleiter ist darauf zu achten, dass sie: • über ein hohes Maß an Umsetzungsorientierung verfügen • in der Lage sind, eine effiziente Moderation der Projektteamsitzungen und Workshops durchzuführen • ihr Projektteam motivieren und zu Höchstleistungen führen können • über gute analytische Fähigkeiten zur Strukturierung und Bewertung der Einzelmaßnahmen und Arbeitsergebnisse verfügen. In den Projektteams wird die operative Arbeit zur Maßnahmenumsetzung geleistet. Zu den wesentlichen Aufgaben der Projektteams gehören:3 • Durchführung von Basisanalysen, • Ableitung von Einzelmaßnahmen nach Unternehmensbereichen, • Erarbeitung von Maßnahmenplänen, • Bewertung von Maßnahmen, • Wirkung als Multiplikatoren. Die Teammitglieder können aus nahezu allen Hierarchiestufen rekrutiert wer den. Ausschlaggebend ist ihre fachliche Qualifikation sowie ihre Teamfähig keit. Bei der Zusammenstellung der Projektteams ist auf die Einbindung aller Funktionsbereiche zu achten. Zum einen, um das Know how aus allen Berei chen zu berücksichtigen und zum anderen, um alle Bereiche durch die Projekt teammitglieder gut informieren zu können. Die Projektteammitglieder haben die Aufgabe, als Multiplikatoren zu wirken, indem sie ihre Abteilungskollegen über die Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit der erarbeiteten Maßnahmen direkt informieren. Diese Information von „Kollege zu Kollege“ erfährt häufig eine höhere Akzeptanz als eine Information vom „Vorgesetzten zum Mitar beiter“. Ziel muss es sein, die Akzeptanz einer breiten Mitarbeiterbasis für die Sanierungsmaßnahmen zu gewinnen. Ziel Auswahl der Projektleiter Projektteams Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 229 9.1 Projektmanagement in der Sanierung 229 Die Projektteams können bei Bedarf durch externe Berater unterstützt werden. Dies ist regelmäßig dann sinnvoll, wenn die Erfahrungen über „best practices“ aus anderen Projekten bei der Erarbeitung von Einzelmaßnahmen hilfreich sein können. Ein Berater, der beispielsweise bereits mehrere Projekte im Bereich Outsourcing von IT oder Logistikdienstleistungen durchgeführt hat, verfügt bereits über Anbietervergleiche, Kontaktadressen und ggf. die richtigen An sprechpartner, sodass entsprechende Vorhaben deutlich schneller umgesetzt werden können. Das Projektcontrolling hat die Aufgabe, fortlaufend und zeitnah den Projekt fortschritt zu überwachen und dem Lenkungsausschuss zu berichten. Ziel setzung ist es, Abweichungen vom Projektfahrplan möglichst frühzeitig zu erkennen, um ggf. Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Um diese Aufgabe ausüben zu können, sind die Projektleiter verpflichtet, in festgelegten Intervallen (z. B. 14 tägig) aktualisierte Maßnahmenpläne an das Projektcontrolling zu übermitteln. Das Projektcontrolling ist ermächtigt, jederzeit den Abarbeitungsstand „vor Ort“ gemeinsam mit den Projektleitern zu überprüfen. Diese Ermächtigung ist gleichzeitig eine Verpflichtung an das Projektcontrolling, nicht nur Pläne zu überwachen („Papier ist geduldig“), son dern sich am Ort des Geschehens davon zu überzeugen, dass der in den Plänen hinterlegte Abarbeitungsstand tatsächlich erreicht worden ist. Wurde beispiels weise als eine Maßnahme zur Reduktion des Materialaufwands definiert, ein billigeres Kunststoffgranulat ab einem bestimmten Zeitpunkt einzusetzen, ist es für den Projektcontroller durchaus sinnvoll, zu diesem Zeitpunkt die Ferti gung aufzusuchen und sich vor Ort zu überzeugen, dass das günstigere Materi al auch tatsächlich zum Einsatz kommt und die sonstigen Rahmenbedingungen (z. B. Ausschussquote, Produktqualität, Bearbeitungszeit, usw.) nicht negativ beeinflusst werden. Schließlich würde nur ein Scheinerfolg erzielt, wenn zwar ein günstigeres Material eingesetzt würde, aber die Ausschussquote signifikant anstiege. Sanierungscontrolling hat als „Hands on“ Controlling zu erfolgen. Um den Abarbeitungsstand der Einzelmaßnahmen in den Lenkungsausschuss sitzungen zu visualisieren, hat es sich bewährt, die Plankonformität der Einzel maßnahmen anhand einer Ampelschaltungssymbolik darzustellen. Eine grüne Ampelschaltung bedeutet, dass die Planung sicher eingehalten wird, eine gelbe Ampelschaltung signalisiert eine noch tolerierbare, unkritische Abweichung, eine rote Ampelschaltung bedeutet, dass eine kritische Abweichung von der ursprünglichen Planung existiert. Neben der Überwachung der Einzelmaßnahmen hat das Projektcontrolling die Aufgabe, die Effekte (Ergebnis , Liquiditäts und Bilanzwirkung) der Ein zelmaßnahmen zu bewerten und zu aggregieren. Dadurch soll sichergestellt werden, dass das Gesamtziel des Sanierungsprojektes erreicht wird. 9.1.2 Maßnahmenverifizierung, -konkretisierung und -umsetzung Die im Sanierungskonzept festgelegten Maßnahmenpakete und die damit ver bundenen Einsparpotenziale werden in der Regel durch Benchmarkanalysen Projekt controlling Zielvorgaben Top down vor geben Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 230 9 Organisation der Sanierung230 (Fremdvergleich) oder auf Basis unternehmensinterner Kostenstrukturverglei che (z. B. durch Vergleich unterschiedlicher Standorte) ermittelt. Die Vorgabe dieser zentralen Maßnahmen und der daraus zu erzielenden Einsparungen erfolgt „Top down“, d. h. durch die Geschäftsführung nur unter Einbindung einiger ausgewählter Führungs und Fachkräften und ggf. mithilfe externer Berater. Die Einbindung einer breiten Belegschaftsbasis bei der Ermittlung der Zielvorgaben wird alleine aus Zeitgründen nicht möglich sein, zudem können drastische Kostensenkungsmaßnahmen nicht „demokratisch“ ermittelt werden; die Ausweitung des Personenkreises würde lediglich zu einer Verwässerung der Zielvorgaben führen. Während die in der Konzeptphase definierten Maßnahmenpakete und Zielvor gaben somit „Top down“ festgelegt werden, geht es in der Phase der Maßnah menverifizierung, konkretisierung und umsetzung darum, diese Maßnahmen „Bottom up“ zu verifizieren, zu konkretisieren und natürlich umzusetzen. In dieser Phase werden im Wesentlichen die folgenden Ziele verfolgt: • Einbindung einer breiten Mitarbeiterbasis, • Zerlegung der Maßnahmenpakete in Einzelmaßnahmen mit Angabe was, von wem, bis wann zu erreichen und mit welchem Effekt jede Einzelmaß nahme verbunden ist, • Aufbau detaillierter Maßnahmenpläne (Action plans), die als Basis für das Projektcontrolling dienen. Es hat sich bewährt, zu Beginn der Verifizierungs , Konkretisierungs und Um setzungsphase der Maßnahmen Workshops mit den jeweiligen Projektteams durchzuführen. Zu Beginn des Workshops werden die Maßnahmenpakete und Zielvorgaben dargestellt und erläutert, um diese dann im Rahmen der Workshops in konkrete Einzelmaßnahmen zu überführen. Eine auf Basis von Benchmark Analysen abgeleitete und im Sanierungskonzept festgelegte Ziel vorgabe könnte beispielsweise lauten, den Materialaufwand um 5 % zu reduzie ren. Das mit der Umsetzung dieser Zielvorgabe (target) beauftragte Projektteam hat dann die Aufgabe im Rahmen mehrerer Workshops die erforderlichen Einzelmaßnahmen zu identifizieren. Von zentraler Bedeutung ist die Definition eines Verantwortlichen sowie eines Endtermins. Der Ergebniseffekt muss differenziert zwischen „laufendem Jahr“ und „vollem Jahr“ ausgewiesen werden. Da viele Maßnahmen unterjährig greifen, z. B. Umstellung auf einen günstigeren Lieferanten zum 30.06., ist der anteilige Effekt für das laufende Geschäftsjahr geringer als für ein volles Ge schäftsjahr. Abschließend soll noch auf die Bedeutung sogenannter „Quick wins“ oder „Quick hits“ hingewiesen werden. Hierbei handelt es sich um solche Maßnah men, die kurzfristig umsetzbar sind und zu einem signifikanten Liquiditäts oder Ergebniseffekt führen. Zum einen können in Abhängigkeit des Krisensta diums solche Maßnahmen zur Sicherstellung der Liquidität erforderlich sein. Zum anderen sind derartige schnelle Erfolge notwendig, um die Motivation der Belegschaft und ggf. weiterer Stakeholder im Hinblick auf die Sanierung zu erhöhen. Maßnahmenpla nung Bottom up konkretisieren Workshops Unterjährige Ergebniseffekte Bedeutung von Quick wins Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 231 9.1 Projektmanagement in der Sanierung 231 9.1.3 Projektcontrolling Die im Rahmen der Verifizierungs , Konkretisierungs und Umsetzungsphase (vgl. vorhergehender Punkt) erarbeiteten Aktionspläne liefern die Grundlage für das begleitende Projektcontrolling. Aufgabe des Projektcontrollings ist es, ggf. auftretende Abweichungen möglichst frühzeitig zu erkennen und gegen zusteuern. Typische Abweichungen sind: • Terminverzug, d. h. die Maßnahmenumsetzung nimmt mehr Zeit als ur sprünglich geplant in Anspruch, • Budgetüberschreitung, d. h. die Maßnahmenumsetzung wird teurer als ur sprünglich geplant, • Ergebnisabweichungen, d. h. die Maßnahmenumsetzung führt nicht zu der geplanten Ergebniswirkung, • Maßnahmen erweisen sich als grundsätzlich nicht umsetzbar. Im Rahmen des Sanierungscontrollings geht es wie beim Controlling im All gemeinen nicht um eine ex post Kontrolle. Vielmehr umfasst die Aufgabenstel lung die Planung, Steuerung und Kontrolle von Aktivitäten. Konkret bedeutet dies, dass bereits während der Umsetzungsphase (also nicht erst zum Endter min!) regelmäßig der Ist Umsetzungsstand erfasst und mit dem Plan Umset zungsstand verglichen wird. Zeichnen sich auf Basis dieser begleitenden Plan Ist Vergleiche Abweichungen ab, hat das Projektcontrolling die Aufgabe, die Abweichungsursachen gemeinsam mit dem jeweiligen Projektverantwortlichen zu analysieren, Gegenmaßnahmen zu initiieren und den Lenkungsausschuss zu informieren. Die Aufgaben des Projektcontrollings gehen somit wie bereits dargestellt weit über die reine Kontrolle hinaus. Merke Neben dem Maßnahmencontrolling spielt das Ergebniscontrolling, d. h. die Überprüfung, ob die angestrebten Effekte (GuV , Liquiditäts oder Bilanz wirkung) erreicht werden, eine zentrale Rolle. Das Projektcontrolling hat da rauf zu achten, dass die Summe der Ergebniseffekte aller Einzelmaßnahmen nicht geringer ist als das im Sanierungskonzept definierte Gesamteinsparungs ziel. Anmerkungen 1 Wlecke, U. (2004): Entwicklung und Umsetzung von Restrukturierungskonzepten. In: Brühl, V./Göpfert, B. (Hrsg.): Unternehmensrestrukturierung – Strategien und Konzep te, Stuttgart, S. 33–69, S. 59; Neumann Szyska, J. (2005): Projektmanagement und Um setzung des Sanierungskonzepts. In: Portisch, W./Shahidi, K. (Hrsg.): Sanierung und Restrukturierung von kleinen und mittleren Unternehmen, Stuttgart, S. 91–121, S. 105; Harenberg, G./Wlecke, U. (2004): Businessplan und Maßnahmenmanagement, in: Buth, A./Hermanns, M. (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz, 2te Auflage, Mün chen, S. 347–377, S. 361; Kraus, K. J./Gless, S. E. (2004): Unternehmensrestrukturierung/ sanierung und strategische Neuausrichtung, in: Buth, A./Hermanns, M. (Hrsg.): Re strukturierung, Sanierung, Insolvenz, 2. Auflage, München, S. 115–146, S. 133 ff. 2 Kraus, K. J./Gless, S. E. (2004): Unternehmensrestrukturierung/ sanierung und strategi sche Neuausrichtung, in: Buth, A./Hermanns, M. (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz, 2. Auflage, München, S. 115–146, S. 134. Abweichungen Zielerreichung fortlaufend kon trollieren Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 232 9 Organisation der Sanierung232 3 Kraus, K. J./Gless, S. E. (2004): Unternehmensrestrukturierung/ sanierung und stra tegische Neuausrichtung, in: Buth, A./Hermanns, M. (Hrsg.): Restrukturierung, Sa nierung, Insolvenz, 2. Auflage, München, S. 115–146, S. 134; Harenberg, G./Wlecke, U. (2004): Businessplan und Maßnahmenmanagement, in: Buth, A./Hermanns, M. (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz, 2. Auflage, München, S. 347–377, S. 363. 9.2 Der Sanierungsgeschäftsführer von Stefan Weniger Für eine erfolgreiche Sanierung ist das geeignete Führungspersonal im Un ternehmen von grundlegender Bedeutung. Schließlich gilt es, unter hohem Zeit und Erfolgsdruck Krisenursachen unvoreingenommen zu diagnostizieren, passende Sanierungsmaßnahmen zu erarbeiten und diese dann durchzusetzen; zugleich müssen Marktpartner und Finanzpartner zur Unterstützung motiviert werden; und nicht zuletzt gilt es, bei den Mitarbeitern wieder eine Aufbruch stimmung zu erzeugen und eine durch die Krise ausgelöste Lähmung und Apathie bzw. sogar Abwanderungstendenzen aufzubrechen. Die Erfahrung aus vielen Sanierungen zeigt, dass der Sanierungsversuch ohne eine geeignete, treibende Führungspersönlichkeit oftmals scheitert, da die Sanierung nicht mit der erforderlichen Konsequenz betrieben wird.1 Neben der Erarbeitung eines schlüssigen Sanierungskonzepts ist daher auch hoher Wert auf den personellen Aspekt der Sanierung zu legen, nämlich dass dem Unternehmen für die Sanierung das geeignete Führungspersonal zur Verfü gung steht. Nach den ersten Erfahrungen im Zusammenhang mit dem „Erleichterung der Sanierung von Unternehmen Gesetz“ (ESUG) in Bezug auf die eigenverwalten den Insolvenzverfahren (Verfahren im sogenannten Schutzschirmverfahren nach § 270 b InsO oder auch reguläre Eigenverwaltungen nach § 270 a InsO) wird die Bedeutung eines insolvenzerfahrenen Sanierungsgeschäftsführers deutlich. Erfolgreiche Eigenverwaltungen erfordern die Ergänzung der be stehenden Geschäftsführung durch den insolvenzerfahrenen Sanierungsge schäftsführer. Als Träger der Sanierung kommen generell sowohl interne als auch externe Personen in Frage (Abbildung 37).2 9.2 Der Sanierungsgeschäftsführer Sanierungsver suche ohne Führungspersön lichkeit scheitern Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 233 9.2 Der Sanierungsgeschäftsführer 233 9.2.1 Interne Träger der Sanierung Innerhalb der internen Träger wird insbesondere das bisherige Top Manage ment als der „natürliche“ Sanierungstreiber gesehen. Dieser Personenkreis hat den Vorteil, das Unternehmen mit seiner Historie und seiner aktuellen Situation bereits genau zu kennen; er verfügt über langjährige, gewachsene Kontakte im Unternehmen und zu Partnern des Unternehmens (z. B. Banken), die in der Krise wertvoll sein können. Gegen ein unreflektiertes weiteres Engagement des bisherigen Top Managements wird jedoch eingewandt:4 • Das bisherige Top Management konnte das Eintreten der aktuellen Krise nicht verhindern. Daher ist es fraglich, ob es einen essenziellen Beitrag zur Behebung der Krise leisten könne. Anlass dieser Schwäche kann sowohl eine gewisse Betriebsblindheit als auch Voreingenommenheit sein. Verschiedent lich werden in diesem Zusammenhang Studien zitiert, die das Verschulden von Unternehmenskrisen vornehmlich beim Management sehen, weil das Management die falschen strategischen und operativen Entscheidungen getroffen oder auf äußere Veränderungen nicht hinreichend reagiert hat. • Durch die Krise hat das Management zumeist einen deutlichen Reputations verlust erlitten. Dies gilt sowohl gegenüber den eigenen Mitarbeitern als auch möglichen Partnern: Mitarbeiter müssen den Niedergang des Unternehmens beobachten, Finanzierungspartnern wurden u. U. Zusagen gegeben, die nun nicht mehr haltbar sind. In diesen Fällen ist das Management als Verhand lungspartner diskreditiert. Das bestehende Top Management ist generell geeignet für die Unternehmens führung in „normalen“ Unternehmenssituationen und besitzt entsprechende Erfahrungen. Aufgrund des bisherigen beruflichen Werdegangs verfügt das Management jedoch üblicherweise über keine Sanierungserfahrungen und kein spezifisches Sanierungswissen. Die Besonderheiten, die sich aus dem Manage ment eines Krisenunternehmens ergeben, sind dem Management daher nicht bekannt und gefährden das Unternehmen und das Management zusätzlich (z. B. Haftungsgefahren in Insolvenznähe). Top Management als der „natür liche“ Sanie rungstreiber? Top Management verfügt meistens über keine Sanierungser fahrungen Abb. 37: Träger des Sanierungsmanagements3 Träger unternehmensinterne unternehmensexterne Top- Management Aufsichtsund Kontrollorgane Mittleres und unteres Management Banken Unternehmensberater Krisen Manager Insolvenzoder Eigenverwalter Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 234 9 Organisation der Sanierung234 Eine Entscheidung zugunsten bzw. zulasten des bisherigen Top Managements muss schließlich individuell und zukunftsorientiert getroffen werden, d. h. alleine auf der Frage basieren, ob eine Sanierung mit diesem Management möglich ist, oder das Management einer Sanierung im Wege steht.5 Als weitere interne Sanierungsträger sind Aufsichts und Kontrollorgane sowie das mittlere und untere Management zu nennen. Für eine erfolgreiche Sanie rung ist die Unterstützung durch diese Gruppen zwingend erforderlich und ihre Einbindung in den Sanierungsprozess ist daher dringend zu empfehlen; zugleich sind diese beiden Gruppen jedoch nicht stark genug, um als „Treiber“ der Sanierung in Frage zu kommen. 9.2.2 Externe Träger der Sanierung Unter externen Trägern der Sanierung sind unternehmensexterne Parteien zu verstehen, die an der Sanierung mitwirken. Dabei ist zu beachten, dass abhän gig von der Unternehmenssituation nur einzelne der im Folgenden genannten Parteien beteiligt sein können. Als externe Träger sind beispielsweise Banken in ihrer Rolle als Finanzie rungspartner zu nennen. Um das Risiko der faktischen Geschäftsführung zu vermeiden, ist jedoch nicht davon auszugehen, dass Banken die treibende Kraft hinter einer Sanierung sein werden. Daneben sind Unternehmensberater – insbesondere mit Sanierungsschwerpunkt – inzwischen weithin akzeptierte Mitwirkende bei einer Sanierung.6 Ihre Rolle ist allerdings zumeist beschränkt auf die Sanierungskonzeption und die Beratung der operativ Verantwortlichen bei der Umsetzung. Mangels operativer Verantwortung fällt Unternehmensbe ratern daher keine treibende Rolle in der Sanierung zu, sondern allenfalls eine Rolle „im Hintergrund“. Insolvenzverwalter sind weitere mögliche externe Träger der Sanierung.7 Doch trotz der Machtfülle per Gesetz wird der Insolvenzverwalter oftmals eher als „Unternehmensbestatter“ und „Abwickler“ gesehen denn als Sanierer und Treiber operativer Verbesserungsmaßnahmen.8 Mit den Änderungen, die das ESUG in der Insolvenzordnung vorgenommen hat, soll die Sanierungskultur in Deutschland gestärkt werden. Vor diesem Hintergrund gewinnt der Insolvenz verwalter bzw. der Eigenverwalter als externer Träger der Sanierung zuneh mend an Bedeutung. Gerade ein für die Sanierung eingesetzter Eigenverwalter kommt daher, stärker als es der Insolvenzverwalter in der Vergangenheit war, als externer Träger der Sanierung in Frage. Schließlich kommen noch externe Manager als Träger der Sanierung in Frage. In diesem Fall werden externe Manager mit der spezifischen, zeitlich begrenzten Aufgabe engagiert, die Sanierung eines Unternehmens voranzutreiben. Auf grund ihrer Aufgabenstellung sind sie der wesentliche Treiber der Sanierung. Für diese Position werden im englischsprachigen Raum vorwiegend die Be griffe des Chief Restructuring Officer (CRO) bzw. Turnaround Executive9 ver wendet; hierzulande werden unter anderem die Bezeichnungen „Sanierungs Chief Restruc turing Officer Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 235 9.2 Der Sanierungsgeschäftsführer 235 geschäftsführer“10 und „Krisenmanager“11 verwendet, wobei im Folgenden der Begriff des Sanierungsgeschäftsführers verwendet werden soll. 9.2.3 Definition und Abgrenzung des Sanierungsgeschäftsführers Der Sanierungsgeschäftsführer wird im Umfeld der Krise engagiert; seine explizite (und einzige) Aufgabe ist es, die Sanierung des Unternehmens zu gestalten und/oder umzusetzen. Mit Erfüllung dieser Aufgabe verlässt er das gesundete Unternehmen wieder. Während seiner Tätigkeit hat er als Geschäfts führer Organverantwortung, ist somit weisungsbefugt und kann Sanierungs maßnahmen selbständig umsetzen.12 Bildhaft wird der Sanierungsgeschäfts führer auch als „Schlechtwetterkapitän“ bezeichnet.13 Merke Die Definition des Sanierungsgeschäftsführers enthält somit folgende wesent liche Aspekte: • expliziter Krisen /Sanierungsfokus, • zeitliche Begrenzung der Tätigkeit, • Weisungsbefugnis bzw. Organverantwortung. Durch diese drei Aspekte grenzt sich der Sanierungsgeschäftsführer von an deren Beteiligten in der Sanierung ab (Abbildung 38). Der Unterschied zum Unternehmensberater liegt in der Organverantwortung des Sanierungsgeschäftsführers. Diese ermöglicht ihm, Sanierungsmaßnahmen Sanierungs geschäftsführer hat Organver antwortung Sanierungsge schäftsführer vs. Unternehmens berater (Sanierungs-) Sanierungsgeschäfts- Interim Manage- Linienmanage- Berater führer ment ment ( ) Zeitliche Sanierungsfokus -- Begrenzung der Tätigkeit - Weisungsbefugnis auf Top-Ebene ( )- Abb. 38: Eigenschaften von potenzieller Sanierungsträger Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 236 9 Organisation der Sanierung236 eigenständig umzusetzen, was dem Unternehmensberater verwehrt bleibt.14 Entsprechend wird die Rolle des Unternehmensberaters oft in der konzeptionel len, analytischen Arbeit bei der Erstellung der Sanierungsmaßnahmen gesehen, während dem Sanierungsgeschäftsführer die Aufgabe der Umsetzung zufällt. Beiden Personengruppen ist jedoch gemeinsam, dass ihr Auftrag zeitlich be grenzt und durch eine schnelle Einarbeitung geprägt ist. Die Unterscheidung zwischen Sanierungsgeschäftsführung und „normaler“ Geschäftsführung liegt zum einen in der bereits zu Beginn der Tätigkeit abseh baren engen zeitlichen Begrenzung, die bei einer Geschäftsführung üblicher weise nicht vorgesehen ist. Zum anderen hat der Sanierungsgeschäftsführer einen eindeutigen Sanierungsauftrag. Die Abgrenzung zum Begriff des Interimsmanager liegt nach dieser Definition im Wesentlichen im Krisenfokus, den ein Interimsmanager nicht zwingend besitzt.15 In der Literatur werden im Wesentlichen drei Einsatzgebiete für Inte rimsmanagement benannt:16 • temporäres Füllen von Vakanzen: Vertretung bei Krankheiten, Mutterschutz, vorläufige Verstärkung bis zur Einstellung einer festangestellten Arbeits kraft, • Unterstützung bei verschiedenen Arten von Unternehmenskrisen, • Projektarbeit/ management: Durchführung von „einmaligen“ Sonderpro jekten, z. B. Outsourcing, Eingliederungen etc. Dabei kann ein Interimsmanager auf allen Management Ebenen eingesetzt werden. Somit ist ein Sanierungsgeschäftsführer ein auf Unternehmenskrisen spezialisierter Interimsmanager auf Top Managementebene. Verschiedene Au toren weisen hierbei darauf hin, dass das weitaus häufigste Einsatzgebiet für Interimsmanager die Unternehmenskrise ist.17 9.2.4 Aufgabenstellung des Sanierungsgeschäftsführers und seine Einbindung 9.2.4.1 Aufgabenstellung des Sanierungsgeschäftsführers Die Aufgabenstellung des Sanierungsgeschäftsführers ist es, die Krisenbewäl tigung für das betroffene Unternehmen zu erreichen. Als wesentliche grundle gende Aufgaben zur Erreichung dieses Zieles sind hierfür zu nennen: • Schaffung von Transparenz, • Kommunikation zu den wichtigen Parteien, • Vorantreiben der Sanierungsbemühungen im Unternehmen. Die Schaffung von Transparenz ist üblicherweise eine der ersten und dring lichsten Aufgaben des Sanierungsgeschäftsführers. Das Informationswesen von krisenbehafteten Unternehmen ist oft in einem schlechten Zustand, sodass wesentliche Informationen nicht zeitnah vorliegen, in einer Flut von irrelevan ten Informationen untergehen oder schlichtweg gar nicht oder nicht zeitnah ermittelt werden (können). Daher gilt es, das Finanzmanagement und Cont rolling derart zu gestalten, dass wesentliche, aussagekräftige Informationen Sanierungsge schäftsführer vs. „normalen“ Geschäftsführer Sanierungsge schäftsführer vs. Interimsmanager Interimsmanager auf Top Manage mentebene Grundlegende Aufgaben Schaffung von Transparenz Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 237 9.2 Der Sanierungsgeschäftsführer 237 zeitnah vorliegen18 und eine Unternehmenssteuerung überhaupt auf einer soliden Datenbasis erfolgen kann. Eine wesentliche Leistung besteht darin, sich dabei auf eine überschaubare Anzahl von Daten bzw. Kennzahlen zu be schränken (Datenkonsolidierung) und sich nicht in der Menge der verfügbaren Daten zu verlieren. Zum anderen sind für systemisch bisher nicht verfügbare, aber wichtige Informationen Ermittlungswege zu definieren bzw. Indikato ren festzulegen. Ziel muss sein, tages bzw. wochenaktuell die erforderlichen Unternehmensdaten „auf einer Seite“ vorliegen zu haben, um Probleme und Veränderungen frühzeitig zu erkennen. Im Bereich der finanzwirtschaftlichen Kennzahlen ist hierfür die Liquiditätssituation zu ermitteln (inkl. einer fortlau fenden Überwachung und Prognose der Zahlungsfähigkeit) und regelmäßig auch eine Prüfung der Überschuldungssituation. Es handelt sich bei beiden Informationen um krisen und branchenspezifische Kennzahlen. Sie stellen für den Sanierungsgeschäftsführer letztlich die Grundlage seiner Tätigkeit dar, da diese beiden Kennzahlen eine Insolvenzantragspflicht definieren. Daneben ist auch die Entwicklung des Working Capital üblicherweise relevant, da vielfach die Reduktion des Working Capital eine Sanierungsmaßnahme ist, die kenn zahlenseitig zu überwachen ist. Kennzahlen im leistungswirtschaftlichen Bereich sind hingegen üblicherweise branchen /segmentspezifisch. Ein Handelsunternehmen muss unter anderem Umsatz und Wareneinsatzquoten im Blick behalten, um bei sinkenden Umsät zen durch Werbeaktionen und bei einer überhöhten Wareneinsatzquote über Preis / Sortimentsanpassungen gegenzusteuern. In einem produzierenden Un ternehmen hingegen ist der Auftragsbestand eine wesentliche Orientierungs größe, zusätzlich die Produktionsqualität und andere Leistungskennziffern. Daneben wird regelmäßig eine (notfalls vereinfachte) Deckungsbeitragsrech nung zu erstellen sein, die über die Profitabilität der Sortimente, Standorte, Projekte Aufschluss gibt. Die zweite grundlegende Aufgabe des Sanierungsgeschäftsführers ist die Kom munikation zu den wichtigen Parteien im Innen und Außenverhältnis.19 Hierzu zählen Mitarbeiter, Gesellschafter/Aktionäre, Finanzpartner, Lieferanten und Kunden. Häufig sind aufgrund der Krisensituation die Beziehungen zu diesen Parteien bereits belastet: Insbesondere Lieferanten und Banken haben häufig überfällige Außenstände; Kunden sind nicht selten mit Lieferverzögerungen konfrontiert; Mitarbeiter werden über die Unternehmenssituation durch die Geschäftsführung nicht informiert, in der Hoffnung, keine Verunsicherung zu erzeugen, wodurch jedoch zumeist nur die „Gerüchteküche brodelt“. In dieser Situation gilt es, die Kommunikation wieder aufzunehmen und durch Kompetenz Vertrauen wiederzugewinnen. Darauf aufbauend folgt im späte ren Stadium die Durchführung von Verhandlungen über Sanierungsbeiträge. Im Rahmen von Eigenverwaltungen kommt dem Sanierungsgeschäftsführer zudem die Aufgabe zu, offen und transparent mit dem Gericht und dem vom Gericht eingesetzten vorläufigen Gläubigerausschuss zu kommunizieren. Die Erfahrung zeigt, dass Eigenverwaltungen dann eine besonders hohe Erfolgs wahrscheinlichkeit haben, wenn mit diesen spezifischen Insolvenzgruppen transparent und offen über den Sanierungsweg kommuniziert wird. Kommunikation zu den wichtigen Parteien Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 238 9 Organisation der Sanierung238 Die dritte Basisaufgabe des Sanierungsgeschäftsführers ist nach Meinung der Verfasser die treibende Kraft hinter der Sanierung zu werden. Dies stellt aus mehreren Gründen eine große Herausforderung dar: Zu Beginn wird sich der neue Geschäftsführer gegen Widerstände zur Wehr setzen und dem Argument entgegen treten müssen, die „spezifischen Anforderungen der Branche bzw. des Unternehmens nicht zu kennen“. Teilweise ist die Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte bereits einer „Krisenlethargie“ gewichen, weil man an eine Krisenüberwindung nicht mehr glaubt. Durch einige schnelle Erfolge können diese Widerstände überwunden und ein Motivationsschub erreicht werden. Diesen gilt es zu nutzen und möglichst lange aufrechtzuerhalten. Mit zuneh mender Sanierungsdauer schwindet jedoch diese Motivation wieder, sobald die Umsetzungsprobleme zunehmen und der größte Handlungsdruck gesunken ist. In dieser Phase muss der Sanierungsgeschäftsführer das Unternehmen an spornen, ermutigen und zwingen, den Sanierungspfad weiter zu verfolgen und nicht den alten Krisenpfad wieder einzuschlagen. Der Sanierungsgeschäftsfüh rer treibt so die Sanierung voran und stellt nachhaltig sicher, dass das gesamte mittlere und untere Management die Sanierung unterstützt. Jenseits dieser ständigen Aufgaben, das Unternehmen zur Sanierung anzu treiben und die erforderliche Transparenz zu schaffen, ist die Umsetzung der einzelnen Sanierungsmaßnahmen die Hauptaufgabe des Sanierungsgeschäfts führers. Für die vorliegende Betrachtung bietet sich dabei eine Unterteilung nach der Fristigkeit an: So sind diejenigen Maßnahmen, die kurzfristig – ins besondere bei der Liquidität – zur Stabilisierung des Unternehmens beitragen, von denjenigen Maßnahmen zu unterscheiden, die mittelfristig umsetzbar sind und dabei die operative Leistungsfähigkeit verbessern. Zu den kurzfristigen Maßnahmen zählen im Bereich der Liquiditätssicherung insbesondere:20 • Reduzierung der Ausgaben/Auszahlungen durch einen Investitionsstopp, • Verhandlungen mit Finanzpartnern über eine kurzfristige Aussetzung von Zins und Tilgungsleistungen, • Verbesserung des Forderungsmanagements. Nach der durch die vorgenannten Maßnahmen kurzfristig sichergestellten Sta bilisierung des Unternehmens ist im zweiten Schritt die eigentliche Sanierung zu betreiben. Hierzu sind die im Rahmen eines Sanierungskonzeptes erarbei teten Maßnahmen umzusetzen.21 Im Rahmen der Sanierungsumsetzung ist ferner zwingend ein geeignetes Fortschrittscontrolling bzw. reporting einzu führen, um den Status der einzelnen Sanierungsmaßnahmen zeitnah nachver folgen zu können.22 Abweichungen müssen gerade in der Sanierung rechtzeitig erkannt werden, um gegebenenfalls schnelle Gegenmaßnahmen einleiten zu können, ohne dass das Unternehmen in seinem Bestand weiter gefährdet wird. Inwiefern bereits die Sanierungskonzeption zum Aufgabenbereich des Sa nierungsgeschäftsführers zu zählen ist, wird in der Literatur unterschiedlich beurteilt. Einige Autoren sehen im Sanierungsgeschäftsführer lediglich den „Umsetzer“ des Sanierungskonzeptes, sodass der Sanierungsgeschäftsführer erst nach der Finalisierung des Sanierungskonzeptes zu bestellen ist oder kurz vor seiner Fertigstellung.23 Andere Quellen sehen die Sanierungskonzeption Treibende Kraft Umsetzung der einzelnen Sanierungsmaß nahmen Sanierungs konzeption Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 239 9.2 Der Sanierungsgeschäftsführer 239 hingegen als eine der Kernaufgaben des Sanierungsgeschäftsführers.24 Letzt lich ist diese Entscheidung jedoch einzelfallabhängig;25 sie wird in der Praxis wesentlich von der konzeptionellen Stärke des Sanierungsgeschäftsführers als auch von der Gestaltungsstärke des Gesellschafters bestimmt: Bei einem starken Gesellschafter ist davon auszugehen, dass dieser wesentliche Teile des Sanierungskonzeptes mitprägt und in der Tendenz ein Sanierungsgeschäfts führer für die operative Umsetzung gesucht wird. Eine Mitwirkung des Sa nierungsgeschäftsführers an der Ausarbeitung der Sanierungsmaßnahmen ist in diesem Fall von untergeordneter Priorität. Handelt es sich jedoch um einen schwachen Gesellschafter bzw. um eine heterogene Gesellschaftergruppe, so wird ein gestaltender Sanierungsgeschäftsführer benötigt. Grundsätzlich ist unter Motivationsgesichtspunkten die Einbindung des Sanie rungsgeschäftsführers in die (finale Phase der) Sanierungskonzepterstellung empfehlenswert. Zum einen kann die unbefangene Sichtweise eines Unterneh mensexternen genutzt werden; zum anderen ist die Identifikation mit den um zusetzenden Sanierungsmaßnahmen beim Sanierungsgeschäftsführer größer, wenn er an der Ausarbeitung dieser Maßnahmen mitgewirkt hat. 9.2.4.2 Einbindung des Sanierungsgeschäftsführers Im Rahmen der Aufgabenstellung des Sanierungsgeschäftsführers ist schließ lich noch zu entscheiden, wie die Einbindung in das bisherige Top Management erfolgen soll. Insgesamt sind drei Ausprägungen möglich (Abbildung 39).26 Einbindung des Sanierungsge schäftsführers Position Sanierungs-GF stark Managementverstärkung Managementaustausch schwach Schattenmanager niedrig hoch Einbindung des bisherigen Top- Managements Abb. 39: Einbindung des bisherigen Top-Managements Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 240 9 Organisation der Sanierung240 Beim Managementaustausch ersetzt der Sanierungsgeschäftsführer die bis herige Geschäftsführung, die das Unternehmen verlassen muss. Diese Alter native wird insbesondere dann empfohlen, wenn das bisherige Management nicht an der Sanierung mitwirken kann oder will und die Arbeit des Sanie rungsgeschäftsführers behindern könnte. Muss der Sanierungsgeschäftsführer beispielsweise wesentliche Entscheidungen des bisherigen Managements (als Fehlentscheidungen) revidieren, so ist mit Widerstand des Managements zu rechnen. Insbesondere wenn das bisherige Management bei Arbeitnehmern, Finanz und Marktpartnern als wesentlicher Krisengrund identifiziert wird, kann ein sol cher Managementaustausch ein Aufbruchsignal sein, welches das Vertrauen in die Handlungsfähigkeit des Unternehmens deutlich steigert. Zugleich bedeutet ein solcher Austausch jedoch den vollständigen und abrupten Verzicht auf die Detailkenntnisse und gewachsenen Kontakte (zu Mitarbeitern und Marktpart nern) des bisherigen Managements.27 Bei der Managementverstärkung wird der Sanierungsgeschäftsführer neben dem bisherigen Management Mitglied der Geschäftsführung. Dabei wird ihm die Aufgabe der Sanierungsumsetzung ganzheitlich übertragen, während das bisherige Management weiterhin das Tagesgeschäft betreibt. Hierdurch ist sichergestellt, dass die Kenntnisse und Kontakte des bisherigen Managements dem Unternehmen weiterhin zur Verfügung stehen und sich der Sanierungs geschäftsführer zugleich „Vollzeit“ auf die Sanierungsaufgabe konzentrieren kann, ohne vom Tagesgeschäft vereinnahmt zu werden. Die genaue Arbeitstei lung zwischen dem Sanierungsgeschäftsführer und dem bisherigen Manage ment ist oftmals Anlass zu von Konflikten, da im Rahmen einer Sanierung die Abgrenzung zwischen Tagesgeschäft und Sanierungsumsetzung schwierig ist und im Rahmen der Sanierung frühere Entscheidungen des Managements durch den Sanierungsgeschäftsführer revidiert werden müssen. Der sogenannte Schattenmanager ist die dritte Möglichkeit der Einbindung des Sanierungsgeschäftsführers in das bisherige Managementteam. In diesem Fall wird intern eine für die Sanierung zuständige Person benannt, sie tritt aber nach außen nicht in Erscheinung. Die Hauptaufgabe ist die Unterstützung des bisherigen Managements bei der Sanierung. Somit tritt das bisherige Manage ment als Sanierer auf und dem Schattenmanager kommt die Rolle einer „Stabs stelle“ zu. In der Praxis ist diese Form allerdings bisher nicht weit verbreitet. 9.2.4.3 Der Sanierungsgeschäftsführer als Eigenverwalter im Insolvenzverfahren Eine besondere Verfahrensart des Insolvenzverfahrens ist die sogenannte Ei genverwaltung (§§ 270 ff. InsO) (vgl. Kapitel 13: Das Insolvenzverfahren). Bei der Eigenverwaltung handelt es sich um ein Insolvenzverfahren, in welchem kein Insolvenzverwalter, sondern ein Sachwalter bestellt wird. Der Schuldner bleibt berechtigt, unter der Aufsicht des Sachwalters die Insolvenzmasse zu verwalten. In der Vergangenheit hat sich herausgestellt, dass im Vorfeld einer sogenannten Eigenverwaltung typischerweise ein insolvenzerfahrener Sanierungsexperte in die Geschäftsführung gewechselt ist, um die Rolle des Eigenverwalters Management austausch Management verstärkung Schattenmanager Eigenverwaltung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 241 9.2 Der Sanierungsgeschäftsführer 241 kompetent auszufüllen. Diese Verfahrensart hat sich jedoch nur auf wenige Großverfahren beschränkt, sodass diese Sanierungsform insgesamt ein Schat tendasein führte. Mit der Einführung des Gesetzes zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) soll das Institut der Eigenverwaltung gestärkt werden. In der Beschlussempfehlung des Rechtsausschusses vom 26.10.201128 heißt es hierzu, dass die Eigenverwaltung, die bei der Abwicklung von Insolvenzverfahren bisher eine untergeordnete Rolle gespielt hat, durch das ESUG gestärkt werden soll. Sie bietet die Möglichkeit, frühzeitig die Sanierung von Unternehmen (idealerweise noch im Stadium der drohenden Zahlungsun fähigkeit) zu betreiben. Die große Hoffnung besteht darin, dass durch das In stitut der aufgewerteten Eigenverwaltung die Insolvenzkultur in Deutschland verbessert wird. Zukünftig werden sich hier weitreichende Tätigkeitsfelder für Sanierungsgeschäftsführer ergeben. Die Funktion des Sanierungsgeschäftsführers als Eigenverwalter ist vielfältig. Einerseits hat er die Aufgabe, wie ein klassischer Sanierungsgeschäftsführer, die Geschicke des Unternehmens zu steuern und es in wirtschaftlich schwie rigen Zeiten in ein ruhigeres Fahrwasser zu bringen. Andererseits muss er über die Expertise eines Insolvenzverwalters verfügen, da die Sanierung im Rechtskleid der Insolvenzordnung erfolgt. Typischerweise verfügt das bisherige Management nicht über diese Kompetenzen, sodass regelmäßig, wie ein klassi scher Sanierungsgeschäftsführer, Externe mit dieser Aufgabe betraut werden. Damit muss der Sanierungsgeschäftsführer, der im Rahmen der Eigenverwal tung tätig wird, neben der Sanierungsexpertise auch über profunde Kenntnisse des Insolvenzrechts und der Insolvenzabwicklung verfügen. Die zukünftig zunehmende Bedeutung der Eigenverwaltung und die damit erforderliche Entwicklung von Insolvenz Know how ergeben sich aus den Neuregelungen, die durch das ESUG in die Insolvenzordnung Einzug gehalten haben. Ziel des Gesetzgebers ist es, dass Schuldner Insolvenzanträge frühzeitig stellen, um die Sanierungschancen im Insolvenzverfahren zu erhöhen. Hierzu wurde die Regelung zum sogenannten Schutzschirmverfahren in die InsO aufgenommen.29 Ein zentrales Element hierfür ist die Aufwertung der Eigen verwaltung (vergl. Kapital: 13 Paul Abel – Insolvenzordnung). Merke Die besonderen Erfolgsfaktoren der Eigenverwaltung liegen darin, rechtzeitig vor Insolvenzantragstellung die wesentlichen Weichen für die Unternehmens sanierung zu stellen, um so ohne zeitliche Reibungsverluste nach Insolvenz antragstellung den Geschäftsbetrieb fortzuführen. Zentraler Motor für diese Themen ist der Sanierungsgeschäftsführer in der Funktion des Eigenverwalters. 9.2.5 Anforderungen an den Sanierungsgeschäftsführer Bereits aus der Aufgabenbeschreibung ergeben sich wesentliche Anforderun gen an die Fähigkeiten und die Persönlichkeit eines geeigneten Sanierungs geschäftsführers.30 Das Vorgehen, auf Basis der Aufgabenbeschreibung die idealtypischen Anforderungen zu definieren, findet auch in der einschlägigen Aufgaben ESUG Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 242 9 Organisation der Sanierung242 Literatur Anwendung. Daneben existieren inzwischen jedoch auch Studien, die auch die empirisch feststellbaren Eigenschaften von Sanierungsgeschäfts führern untersuchen. 9.2.5.1 Fähigkeiten des Sanierungsgeschäftsführers Der Sanierungsgeschäftsführer benötigt einschlägige Erfahrungen zur erfolg reichen Durchführung seiner Tätigkeit. Dazu zählt zum einen langjährige Er fahrung auf Top Management /Geschäftsführungsebene, um seiner Führungs aufgabe gegenüber den Mitarbeitern gerecht werden zu können.31 Darüber hinaus benötigt er explizite Sanierungserfahrung aus mehreren, verschiedenen Projekten.32 Nur mit dieser Erfahrung ist es ihm möglich, die erforderlichen Maßnahmen angesichts des Zeitdrucks schnell zu erarbeiten und umzusetzen. Darüber hinaus sind insbesondere in Krisensituationen besondere (haftungs) rechtliche Besonderheiten zu beachten, deren Kenntnisse für einen Sanierungs geschäftsführer von grundlegender Bedeutung sind. Der Sanierungsgeschäftsführer wird in seiner Funktion als „General Manager“ beschrieben und nicht als Spezialist;33 hier kommt zum Ausdruck, dass der Sanierungsgeschäftsführer einen ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen haben und sich nicht nur mit „einigen Unternehmensbereichen“ beschäftigen soll. Branchenerfahrung ist hingegen üblicherweise nicht notwendig, da viele Sanierungsmaßnahmen nicht branchenspezifisch sind.34 Allenfalls verhilft bis herige Branchenerfahrung dem Sanierungsgeschäftsführer, bei seinem Einstieg auf höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu treffen. Im Fall der Unternehmenssanierung im Wege der Eigenverwaltung muss der Sanierungsgeschäftsführer über weitreichende insolvenzrechtliche Erfahrung verfügen. Für das Insolvenzverfahren muss er die spezifischen insolvenzrecht lichen Anforderungen an die Entwicklung von Verfahren erfüllen. Hierzu zäh len die Erstellung von Vermögensverzeichnissen gemäß § 153 InsO, Verzeich nissen der Massegegenstände sowie Gläubigerverzeichnissen, die rechtliche Klärung gegenseitiger Verträge (§§ 103–128 InsO), die Rechnungslegung unter Insolvenzbedingungen etc. 9.2.5.2 Persönlichkeitsprofil des Sanierungsgeschäftsführers Auf Basis der spezifischen Aufgabenstellung des Sanierungsgeschäftsführers ergibt sich ein deutlicher Anforderungskatalog für das Persönlichkeitsprofil eines idealtypischen Sanierungsgeschäftsführers (Abbildung 40):35 Die krisenhafte Unternehmenssituation verlangt Problemlösungsorientierung und analytisches Vorgehen; die Lösung strategischer Fragestellungen ist dem gegenüber von untergeordneter Bedeutung. Aufgrund des herrschenden Zeit drucks wird vom Sanierungsgeschäftsführer eine hohe Stressresistenz erwartet. Zugleich wird er Entscheidungen unter Zeitdruck treffen müssen, ohne über eine vollständige Informationsbasis zu verfügen. Hier zeigt sich deutlich die Notwendigkeit von Risikobereitschaft und Entscheidungsfreude sowie von erforderlichem Pragmatismus. Im Rahmen der anstehenden (konfliktträchti gen) Verhandlungen mit Mitarbeitern sowie Finanz und Marktpartnern ist Erfahrung auf Top Manage mentebene Sanierungs erfahrung Anforderungs katalog Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 243 9.2 Der Sanierungsgeschäftsführer 243 es darüber hinaus notwendig, dass der Sanierungsgeschäftsführer über gute kommunikative Fähigkeiten, Verhandlungsgeschick und Glaubwürdigkeit ver fügt, um die Partner von einem weiteren Engagement beim Unternehmen zu überzeugen; auch darf er Konflikten nicht ausweichen, sondern muss diese konstruktiv klären. Die beschriebene Konfliktfreudigkeit, aber auch die Ent scheidungsfreude setzen schließlich ein hohes Selbstvertrauen voraus. Die wenigen vorliegenden empirischen Studien zu den tatsächlichen Persön lichkeitsprofilen von Sanierungsgeschäftsführern bestätigen weitgehend die se theoretisch abgeleiteten Anforderungen: Feltham/Hughes wiesen deutliche Unterschiede zwischen Linienmanagern und Interimsmanagern in 12 von 20 Eigenschaften nach.36 Auch wenn es sich bei diesen Interimsmanagern nicht in allen Fällen um Sanie rungsgeschäftsführer handelte, sind die Ergebnisse deutlich: Interimsmanager wiesen demnach gegenüber Linienmanagern u. a. deutlich höhere Werte auf für die Eigenschaften „need to control others“, „leadership role“, „conceptual thinker“, „need for change“, „need for finishing a task“, „work pace“ und „need to be forceful“ (Abbildung 41). Die Eigenschaft need for rules ist unterausge prägt. Zugleich stellte die Untersuchung eine hohe interne Homogenität der Gruppe der Interimsmanager fest, d. h. eine weitere Unterteilung innerhalb der Interimsmanager war nicht möglich. Vielmehr verfügten alle untersuchten Interimsmanager über ein weitgehend gleichartiges Persönlichkeitsprofil. In einer späteren Untersuchung konzentrierten sich Bach et al. auf eine Gegen überstellung von Sanierungsgeschäftsführern und Linienmanagern.37 Durch diese noch stärkere Fokussierung des Untersuchungsgegenstandes und die Verwendung eines unterschiedlichen Persönlichkeitsschemas konnten in dieser Persönlichkeits profil Sanierungsumfeld Erforderliche Eigenschaften Krisenhafte Gesamtsituation Zeitdruck Entscheidungsdruck Verhandlungsnotwendigkeit ■ Analytisches Vorgehen ■ Problemlösungsorientierung ■ Stressresistenz ■ Entscheidungsfreude ■ Risikofreude ■ Kommunikationsfähigkeit ■ Konfliktfähigkeit ■ Selbstvertrauen Abb. 40: Idealtypische Eigenschaften eines Sanierungsgeschäftsführers Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 244 9 Organisation der Sanierung244 Studie in allen fünf verwendeten Persönlichkeitsdimensionen signifikante Unterschiede festgestellt werden (Abbildung 42). Linienmanager weisen eine deutlich höhere emotionale Stabilität auf (Dimen sion des Neurotizismus), insbesondere aufgrund geringerer Ängstlichkeit, Befangenheit und Verletzlichkeit. Zugleich sind Interimsmanager aufgrund ihrer überdurchschnittlichen Durchsetzungsstärke extrovertierter im Sinne der Studie und verfügen über eine deutlich höhere „Offenheit für Erfahrungen“. Aufgrund einer deutlich geringeren Bescheidenheit und geringen Freimütigkeit sind Sanierungsgeschäftsführer weniger „verträglich“ als Linienmanager. Auch in der Gewissenhaftigkeit übertreffen Sanierungsgeschäftsführer die unter suchten Linienmanager, insbesondere aufgrund einer höheren Selbstdisziplin und höheren Leistungsstrebens. 9.2.5.3 Anforderungen an das Umfeld des Sanierungsgeschäftsführers Neben den Anforderungen an die Fähigkeiten und die Persönlichkeit eines Sanierungsgeschäftsführers werden vereinzelt noch weitere Bedingungen an das familiäre und persönliche Umfeld definiert. So bedingt die Kurzfristigkeit der Einsätze eine hohe zeitliche Flexibilität, üblicherweise auch eine räumliche Flexibilität.38 Abb. 41: Eigenschaftsprofile nach Feltham/Hughes Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 245 9.2 Der Sanierungsgeschäftsführer 245 Abb. 42: Eigenschaftsprofile nach Bach et al. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 246 9 Organisation der Sanierung246 Die Tätigkeit als Sanierungsgeschäftsführer ist darüber hinaus gekennzeichnet durch Phasen der Erwerbstätigkeit und Phasen ohne Anstellung. Dieser unstete Einkommenszufluss verlangt optimalerweise eine finanzielle Unabhängigkeit.39 9.2.6 Idealtypischer Ablauf einer Tätigkeit als Sanierungsgeschäftsführer 9.2.6.1 Vertragsanbahnung und Vertragsschluss Im Gegensatz zu vielen anderen angebotenen Dienstleistungen ist es bei der Tätigkeit als Sanierungsgeschäftsführer kaum möglich, diese in Form von Kaltakquise anzubieten und somit den Bedarf bei potenziellen Kunden zu wecken. Vielmehr muss die Initiative aus dem Unternehmen bzw. aus seinem Umfeld kommen. In der Praxis wird dabei oft festgestellt, dass insbesondere Banken und Private Equity Gesellschaften einen Sanierungsgeschäftsführer für notwendig halten und diesen gegen den anfänglichen Widerstand der bisherigen Geschäftsführung durchsetzen.40 Dies impliziert zugleich, dass der Sanierunggeschäftsführer üblicherweise erst dann engagiert wird, wenn die Krise für diese Gruppen erkennbar ist, d. h. zu einem recht späten Zeitpunkt des Krisenverlaufs. Für die Suche nach einem geeigneten Kandidaten werden teilweise Vermittler/ Agenturen eingeschaltet, oftmals jedoch werden Personen auf Basis von Emp fehlungen ermittelt. Geht die Suche von einer der externen Anspruchsgrup pen aus, muss der Eindruck der faktischen Geschäftsführung (und das damit verbundene Haftungsrisiko) vermieden werden, indem dem Unternehmen zumindest verschiedene Kandidaten zur Auswahl gestellt werden.41 Bei der konkreten Auswahl eines Sanierungsgeschäftsführers wird zuvorderst auf die bisherigen Erfahrungen und Erfolge geachtet.42 Soll der Sanierungsge schäftsführer darüber hinaus im Rahmen einer Managementverstärkung mit dem bisherigen Management zusammenarbeiten, so ist es möglich, aber nicht notwendig, die Meinung des bisherigen Managements einzuholen, um Kon fliktpotenzial bereits im Vorfeld zu minimieren. Besteht grundsätzliche Einigkeit über die Zusammenarbeit, so ist im letzten Schritt ein Vertrag (Dienstvertrag) zu schließen. In diesem Dienstvertrag sind alle wesentlichen Aspekte der Tätigkeit zu klären. Unter anderem wird dort auch die Bezahlung geregelt, wobei sich die Bezahlung auf Tagessatzbasis durchgesetzt hat, sodass Kosten nur bei Einsatz des Sanierungsgeschäftsführers anfallen (somit nicht für Krankheit, Urlaub, sonstige Nichtanwesenheit).43 In ei ner auf Sanierungsgeschäftsführer fokussierten Befragung wurden Tagessätze von 1.500 – 3.000 € genannt.44 Als Faustformel gilt: Tagessatz Sanierungsgeschäfts führer = Jahresgehalt eines vergleichbaren Managers x 2 oder 3 200 Tage45 Initiative Suche Auswahl Bezahlung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 247 9.2 Der Sanierungsgeschäftsführer 247 Zunehmend ist zu beobachten, dass Unternehmen eine zumindest teilweise erfolgsabhängige Entlohnung zu vereinbaren versuchen. Dies soll zum einen die Leistungsbereitschaft des Sanierungsgeschäftsführers steigern, zum an deren bietet es die Möglichkeit, die Auszahlung von der liquiditätsschwachen Gegenwart auf die Zukunft zu verschieben.46 Insbesondere die motivierende Wirkung variabler Gehaltsbestandteile wird im Fall von Sanierungsgeschäfts führern jedoch in Frage gestellt: Generell gilt für erfolgsabhängige Bezahlung, dass hierfür eine klar messbare Zielgröße zu definieren ist und diese Zielgröße (sowie die daran gebundene Entlohnung) nur abhängig von der Leistung des Sanierungsgeschäftsführers sein soll. Aufgrund der Komplexität einer Sanie rung und der Multikausalität des Sanierungserfolges ist diese zweite Anforde rung allerdings regelmäßig nicht erfüllt. 47 Darüber hinaus wird darauf hinge wiesen, dass der Sanierungsgeschäftsführer bereits unter dem Gesichtspunkt, mit einem erfolgreichen Referenzprojekt weitere Folgeprojekte generieren zu können, ein hohes Interesse am Gelingen der Sanierung hat.48 9.2.6.2 Durchführungsphase Angesichts der Krisensituation bleibt nach Vertragsschluss zumeist nur ein kurzer Zeitraum von wenigen Tagen oder Wochen bis zum tatsächlichen Beginn der Tätigkeit.49 Zu Beginn der Tätigkeit wird der Sanierungsgeschäftsführer eine kurze Bestandsaufnahme durchführen, um sich einen unvoreingenom menen eigenen Eindruck von der Gesamtsituation zu machen. Da das betrieb liche Informationswesen in Krisenunternehmen häufig veraltet ist, muss der Sanierungsgeschäftsführer im Rahmen der Informationsbeschaffung auch Betriebsbesichtigungen unternehmen und ausführliche Gespräche führen.50 Üblicherweise wird er bereits nach wenigen Tagen diese Phase abgeschlossen haben51 und mit der Umsetzung von ersten stabilisierenden Maßnahmen begin nen, um eine weitere Verschlechterung – insbesondere der Liquiditätssituation – zu verhindern.52 Je nach Aufgabenstellung wird er dann eine Sanierungskon zeption erstellen und mit den Gesellschaftern abstimmen53 oder ein bereits aus gearbeitetes Sanierungskonzept mit definierten Einzelmaßnahmen umsetzen. In der ersten Phase seiner Tätigkeit wird der Sanierungsgeschäftsführer zumeist Vollzeit im Unternehmen tätig sein. In Abhängigkeit von der Unternehmens größe, der Komplexität der Sanierung und der Sanierungsphase ist es möglich, dass das zeitliche Engagement in einer späteren Phase heruntergefahren wird.54 Dies setzt allerdings voraus, dass die wesentlichen Sanierungsmaßnahmen angestoßen sind und der Sanierungsgeschäftsführer „nur“ die konsequente Umsetzung sicherstellen muss. Während der gesamten Tätigkeit ist eine regelmäßige Abstimmung mit dem Auftraggeber erforderlich. Hier sind die Sanierungsfortschritte und gegebe nenfalls Gründe für Verzögerungen zu besprechen. Unter Umständen ist dann der ursprüngliche Auftrag zu erweitern bzw. zu verändern.55 Bei dem spezifischen Einsatz als Sanierungsgeschäftsführer für eine anste hende Eigenverwaltung liegt ein besonderer Fokus auf den insolvenzvorbe reitenden Maßnahmen. Dabei sollte der Sanierungsgeschäftsführer sämtliche Maßnahmen, die typischerweise ein vorläufiger Insolvenzverwalter nach der Bestandsauf nahme Abstimmung mit Auftraggeber Im Falle einer anstehenden Eigenverwaltung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 248 9 Organisation der Sanierung248 Anordnung von gerichtlichen Sicherungsmaßnahmen vornimmt, vorstruktu rieren und vorbereiten. Dazu zählen, eine GuV und liquiditätsseitige Unter nehmensplanung unter Antragsbedingungen aufzusetzen, praktische Vor aussetzungen für eine Betriebsfortführung zu schaffen (Kommunikation mit Debitoren, Banken, Versorgern etc.) und im Betrieb die Führungsmannschaft auf das Sanierungsszenario im Insolvenzverfahren einzuschwören. Ein beson derer Schwerpunkt sollte auf eine lupenreine Dokumentation der Insolvenz auslösetatbestände (Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung) gelegt werden. Die Erfahrung zeigt, dass gerade der Zeitraum unmittelbar vor einer Antragstellung besonders haftungsträchtig und auch strafrechtlich relevant ist. Der Sanierungsgeschäftsführer ist als Organ dafür verantwortlich, dass die besonders hohen gesetzlichen Anforderungen, die in dieser Situation an ihn gestellt werden, auch erfüllt werden. 9.2.6.3 Beendigung der Tätigkeit Die durchschnittliche Verweildauer eines Sanierungsgeschäftsführers wird in der Literatur mit sechs bis zwölf Monaten angegeben, wobei eine Befragung zu dieser Fragestellung eine deutlich breitere Spreizung von drei Monaten bis vier Jahren ermittelte.56 Zwar ist die grundsätzliche zeitliche Begrenzung der Tätigkeit bereits zu Beginn beiden Vertragsparteien klar, doch ist die genaue Dauer des Engagements nicht definiert, sondern sie ergibt sich aus dem Fort schritt der Sanierung: Ist die Sanierung weitgehend durchgeführt und das Un ternehmen wieder „auf Kurs“, ist die Tätigkeit des Sanierungsgeschäftsführers zu beenden. Das Unternehmen benötigt nun ein neues Management, das sich vom Fähigkeitenprofil deutlich vom Sanierungsgeschäftsführer unterscheidet: So sind nun wieder vermehrt strategische Fragestellungen relevant und der Unternehmensauf / ausbau ist zu organisieren und die unternehmerischen Stärken wieder aufzubauen.57 Doch nicht nur für das Unternehmen ist eine rechtzeitige Beendigung der Tätigkeit von Vorteil. Auch der „idealtypische“ Sanierungsgeschäftsführer ist daran interessiert: Ihm wird Abwechslungs und Handlungsdrang unterstellt, sodass er sich in einem sanierten Unternehmen nicht ausgelastet fühlt.58 Diese idealisierte Sichtweise ist jedoch zumindest dahingehend zu relativieren, dass für den Sanierungsgeschäftsführer mit Beendigung der Tätigkeit zugleich der Einkommenserwerb endet und somit eine vorläufige Verlängerung der Tätig keit zur Einkommenssicherung sinnvoll sein kann. 9.2.7 Verbreitung und Beurteilung 9.2.7.1 Verbreitung in Deutschland Zwei Schätzungen aus den Jahren 2007 und 2008 beziffern das Potenzial für Interimsmanager zwischen 2.250 und 10.400 Personen in Deutschland, die einen Jahresumsatz zwischen € 483 Mio. und € 1.330 Mio. erwirtschaften.59 Innerhalb dieser Gruppe wurde der Anteil der Turnaround Aufträge für das Jahr 2008 mit ca. 12 % angenommen.60 Für die Folgejahre wird von einem weiteren Wachstum Durchschnittliche Verweildauer Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 249 9.2 Der Sanierungsgeschäftsführer 249 des Marktes für Interimsmanagement ausgegangen. Dies wird zum Teil auch damit erklärt, dass in der Vergangenheit im Rahmen von Rationalisierungen freigesetzte Manager nach ersten erzwungenen Tätigkeiten als Interimsmana ger inzwischen diese freie Tätigkeit schätzen und die Angebotsseite vergrö ßern.61 Die Zahlen sind empirisch jedoch schwierig zu überprüfen, da der Markt sehr fragmentiert ist. Zudem ist dieser Personenkreis in keiner offiziellen Statistik separat erfasst, sondern er wird vielmehr dem Management zugerechnet. Nicht zuletzt ist auch – von Ausnahmen abgesehen – keine gesonderte Stellenbezeich nung üblich, die recherchierbar wäre. Insbesondere im Handelsregister erfolgt die Eintragung als „normaler“ Geschäftsführer. 9.2.7.2 Beurteilung Für von der Krise betroffene Unternehmen kann die Einbindung eines Sanie rungsgeschäftsführers unter Umständen von überlebenswichtiger Bedeutung sein. In anderen Fällen wiederum ist die Hinzuziehung eines solchen externen Sanierungsexperten verzichtbar, weil das Unternehmen über hinreichende eigene Resourcen verfügt. Eine Abwägung im Einzelfall ist daher zwingend erforderlich. Darüber hinaus können durch einen falschen Einsatz des Instru ments Sanierungsgeschäftsführer viele potenzielle Vorteile zerstört werden. Die Hinzuziehung eines (kompetenten) Sanierungsgeschäftsführers ist einer internen Lösung vorzuziehen, wenn einer der folgenden Umstände vorliegt:62 • das bestehende Top Management ist aufgrund von „Betriebsblindheit“ oder Voreingenommenheit zu einer Analyse der Lage und der Ableitung erforder licher Sanierungsmaßnahmen nicht in der Lage oder • das bestehende Top Management ist nicht in der Lage, die Sanierung voran zutreiben, weil ihm notwendige Sanierungserfahrung fehlt oder • das bestehende Top Management hat nicht die Unterstützung und das Ver trauen wichtiger Gruppen (Mitarbeiter, Finanzierungspartner, Eigner). Insbesondere bietet sich ein Sanierungsgeschäftsführer an, wenn das bisherige Top Management für eine Sanierung nicht weiter zur Verfügung steht und somit eine Lücke an der Unternehmensspitze besteht. Gerade in einer Unter nehmenskrise ist nun eine treibende Kraft erforderlich, die der Sanierungsge schäftsführer darstellen kann. Der Sanierungsgeschäftsführer kann in diesen Fällen mit seiner Erfahrung und durch seine Unvoreingenommenheit in kurzer Zeit die erforderlichen Sa nierungsmaßnahmen aufgrund seines Persönlichkeitsprofils mit Nachdruck umsetzen. Durch seine Neutralität kann er zudem die betroffenen Parteien an einen Tisch bringen und zu gemeinsamen Sanierungsbeiträgen verpflichten. Aufgrund seiner kurzfristigen Verfügbarkeit und einer schnellen Einarbeitung verfügt der Sanierungsgeschäftsführer (im Idealfall) bereits nach kurzer Zeit über einen vergleichbaren Kenntnisstand wie das bisherige Management – je doch bei höherer Objektivität und besseren Sanierungserfahrungen. Um die Vorteile eines Sanierungsgeschäftsführers für das Unternehmen nutzen zu können, sind jedoch zugleich einige Bedingungen zu erfüllen: Zum einen Wann sollte ein Sanierungsge schäftsführer hinzugezogen werden? Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 250 9 Organisation der Sanierung250 ist die Wichtigkeit der Auswahl des geeigneten Sanierungsgeschäftsführers zu betonen. Je nach Unternehmenskultur, erforderlichen Sanierungsmaßnah men und Eigentümerverhältnissen sind unterschiedliche Eigenschaften eines Sanierungsgeschäftsführers verlangt. Daneben ist im Vorfeld die geeignete Einbindung des bisherigen Managements entscheidend (Managementaustausch vs. verstärkung): So kann einerseits die unnötige Freisetzung eines akzeptier ten Managements – um dem Sanierungsgeschäftsführer Freiraum zu schaffen – die Akzeptanz des neuen Geschäftsführers senken; andererseits erzeugt das Festhalten an einem ungeeigneten Management Konflikte zwischen bisheri gem Management und Sanierungsgeschäftsführer, die von der eigentlichen Sanierungsarbeit ablenken. Da in vielen Fällen ein Sanierungsgeschäftsführer auf externen Druck im Unternehmen platziert wird, sind die Vorbehalte im Unternehmen zu Beginn hoch. In dieser Anfangsphase ist sicherzustellen, dass er die Unterstützung „von oben“ besitzt und Zugang zu allen wichtigen – auch vertraulichen – Informationen erhält. Unter diesen Rahmenbedingungen stellt der Sanierungsgeschäftsführer für krisenbehaftete Unternehmen jedoch eine wirkungsvolle Möglichkeit dar, die Chancen des Sanierungserfolges deutlich zu erhöhen. Quellen: Bach (2007): Bach N., Pauli A., Giardini A., Fassbender P.; Persönlichkeitseigenschaften von Interim Managern, Gießen, 2007. Bloemer (2003): Bloemer, V.; Interim Management: Top Kräfte auf Zeit, Regensburg, 2003. Bloemer (2008): Bloemer, V.; Interim Manager, in: Zeitschrift der Unternehmensberatung, 5/2008; S. 213–215. Böckenförde (1995): Böckenförde, B.; Sanierung und Turnaround, Führungsaufgaben bei, in: Kieser, Handwörterbuch der Führung, Stuttgart, 1995. Böckenförde (1996): Böckenförde, B.; Unternehmenssanierung, 2. Auflage, Stuttgart 1996. Dreesen (2004): Dreesen, A.; Entlohnung von Interimsmanagern; in: Tiberius V. A.; Inte rimsmanagement, Berlin, Stuttgart, Wien; 2004. Feltham/Hughes (1999): Feltham R., Hughes D.; Interim Managers: Distinguishing Per sonality Characteristics of Managers on Short term Contracts: in Interim Managers, Volume 7, Number 4, December, 1999. Loeber/Weniger (2008): Loeber R., Weniger S.; Der Sanierungs Geschäftsführer in der Unternehmenskrise, Berlin, 02/2008, S. 53–58. o. V. (2007) o. V.; CRO – Quo vadis?; o. O., 2007. Ribbert (1995): Ribbert, S.; Interim Management durch externe Führungskräfte, Bergisch Gladbach, Köln, 1995. Rosenzweig (2009): Unternehmensberater im Turnaround Prozess richtig einsetzen, KSI 3/2009, S. 105–111. Slatter (2006): Slatter, S., Lovett D., Barlow L.; Leading Corporate Turnaround, Chichester, 2006. Tiberius (2004): Tiberius V. A.; Interimsmanagement, Berlin, Stuttgart, Wien; 2004. Völpel (2006): Völpel M., Bach N., Fassbender P., Andersch T., Krüger W.; Der Chief Restructuring Officer (CRO) im deutschen Restrukturierungsmarkt, Gießen, 5/2006. Völpel/Bach (2008): Völpel M., Bach N.; Der Chief Restructuring Officer: Master Krisen manager oder alter Wein in neuen Schläuchen: in Krise Sanierung Insolvenz, 4/2008, S. 149–154. Waisman/Lucas (2008): The role and retention of the chief restructuring officer, in: The Americas Restructuring and Insolvency Guide 2008/2009. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 251 9.2 Der Sanierungsgeschäftsführer 251 Anmerkungen 1 Ribbert spricht hierbei vom „dominanten Träger“, in: Ribbert (Interim Management), S. 62. 2 Böckenförde (1996), S. 102. 3 Nach Böckenförde (1996), S. 153 4 Böckenförde (1996), S. 104; Ribbert (1995), S. 68; Löber/Weniger (2008), S. 53–58; Slatter (2006), S. 23. 5 Böckenförde (1995), S. 117. 6 Rosenzweig (2009) S. 105. 7 Dies gilt selbstverständlich nur bei Unternehmen, bei denen die Krise bereits zur Insolvenz geführt hat. 8 o. V. (2007), S. 6; Völpel (2006), S. 8. 9 Slatter (2006), S. 3 und 200; Waisman/Lucas (2008), S. 200. 10 Loeber/Weniger (2008), S. 53; Völpel/Bach (2008), S. 154. 11 Böckenförde (1996), S. 117 ff. 12 o. V. (2007), S. 6; Völpel (2007), S. 6. 13 o. V. (2007), S. 18. 14 Bloemer (2008), S. 19; o. V. (2007), S. 18. 15 Vgl. zur Definition von Interimsmanagement: Bloemer (2008), S. 213; Ribbert (1995), S. 45; Tiberius (2004), S. 13. 16 Ribbert (1995), S. 5; ähnlich bei: Bloemer (2003) S. 62; Tiberius (2004), S. 163; Bach (2007), S. 2. 17 Bloemer (2008), S. 60. 18 o. V. (2007), S. 10; Böckenförde (1996), S. 58. 19 Bloemer (2008), S. 67. 20 o. V. (2007), S. 19. 21 Für eine detaillierte Darstellung potenzieller Maßnahmen verweisen wir hier auf das Kapitel 3. dieses Buches. 22 Böckenförde (1996), S. 94. 23 o. V. (2007), S. 8 . 24 Bloemer spricht in diesem Zusammenhang vom „beratenden Manager“, in Bloemer (2008), S. 10. 25 Böckenförde (1996), S. 117. 26 Völpel (2006), S. 8; nach Slatter hingegen ist der englischsprachige CRO einem CEO/ Chairman zur Seite gestellt (Managementverstärkung), während der sog. Turnaround Executive als Geschäftsführer agiert, in Slatter (2006), S. 3; ebenso: Waisman/Lucas (2008), S. 200. 27 Böckenförde (1996), S. 69. 28 BT Drucksache 17/7511 vom 26.10.2011, S. 5. 29 BT Drucksache 17/7511 vom 26.10.2011, S. 6. 30 Böckenförde (1995), Sp. 1865. 31 Bloemer (2008), S. 87. 32 o. V. (2007), S. 14. 33 Bloemer (2008), S. 16; o. V. (2007), S. 14. 34 Völpel (2006), S. 21. 35 Siehe beispielhafte Ausführungen: o.V. (2007), S. 15; Bloemer (2003), S. 18 f.; Tiberius (2004), S. 23 ff.; Völpel (2006), S. 21 f.; Löber/Weniger (2008), S. 57. 36 Feltham/Hughes (1999) S. 212. 37 Bach (2007), S. 5 ff. 38 Tiberius (2004), S. 23 ff. 39 Bloemer (2008), S. 86. 40 Böckenförde (1996), S. 117; Völpel (2006), S. 11. 41 o. V. (2007), S. 7. 42 o. V. (2007), S. 14. 43 Ribbert (1995), S. 24; Bloemer (2008), S. 95. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 252 9 Organisation der Sanierung252 44 o. V. (2007), S. 8; Bloemer (2008) zitiert Quellen, die Tagessätze von 550–2500 Euro für Interimsmanager nennen, in: Bloemer (2008), S. 92; Dreesen sieht im Sanierungsfall Tagessätze von 1.250 bis 2.000 Euro als angemessen an, in: Dreesen (2004) S. 177. 45 Bloemer (2008), S. 94. 46 o. V. (2007), S. 8; Tiberius (2004); S. 177. 47 Bloemer (2008), S. 93; Ribbert (1995), S. 156. 48 Bloemer (2008), S. 16; Tiberius (2004), S. 33. 49 Ribbert (1995), S. 24. 50 Böckenförde (1995), S. 112. 51 Bloemer (2008), S. 108. 52 Slatter spricht hier von „Crisis Stabilisation“, in: Slatter (2006), S. 21. 53 Bloemer (2008), S. 108. 54 o. V. (2007), S. 8; Bloemer (2003), S. 79. 55 Bloemer (2008), S. 108. 56 o. V. (2007), S. 8; Bloemer gibt für Interimsmanager einen durchschnittliche Dauer von 6–9 Monaten an, in: Bloemer (2003), S. 79; Völpel gibt für CRO im deutschsprachigen Raum eine Dauer von 6 Monaten bis 2 Jahren an, in: Völpel (2006), S. 14; Slatter gibt für die Krisenstabilisierungsphase einen Zeitraum von 6–12 Monaten, für die Problembe hebung bis zu weiteren 12 Monaten an, in Slatter (2006), S. 5 . 57 Slatter (2006), S. 5; o. V. (2007), S. 20. 58 o. V. (2007), S. 3; Bloemer (2008), S. 84; Bach (2007), S. 16. 59 Bloemer (2008), S. 35 ff.; Ribbert geht für das Jahr 1995 von 5.000 bis 7.000 Interimsma nagern aus, Ribbert (1995), S. 3. 60 Bloemer (2008), S. 62. 61 Bloemer (2008), S. 10. 62 Ribbert (1995), S. 67 ff.; Bloemer (2008), S. 42 ff.; Bloemer (2008), S. 11. 9.3 Kommunikation bei Reorganisation, Restrukturierung oder Sanierung von Thomas Schulz 9.3.1 Herausforderung: Rechtzeitiger und glaubwürdiger Dialog Reorganisations , Restrukturierungs oder Sanierungsprojekte werden vorran gig durch Zahlen getrieben. Das Management konzentriert sich – rechtzeitig oder „kurz vor knapp“ – auf die „harten Faktoren“ Benchmarks, Quartalszah len, Wettbewerber, Märkte, Produkte, Maschinen, Sach und Personalkosten. Viele Märkte sind im Laufe der Jahre volatiler – und somit erklärungsbedürfti ger – geworden. Der Anpassungsdruck durch einen sich schleunig ändernden weltweiten Wettbewerb wächst weiter. Reorganisationen, Restrukturierungen oder Sanierungen gehören zum wirtschaftlichen Alltag. In manchen Unterneh men hat man den Eindruck, sie bestimmen den Alltag – seit Jahren. Der Einfluss von Investoren und Finanzpartnern hat in den vergangenen Jahren ebenso zugenommen wie der damit verbundene wirtschaftliche Erfolgsdruck. Geringere Margen verzeihen keine Fehleinschätzung der eigenen Märkte. Co venants schnüren das Korsett eng. Sehr unterschiedliche Faktoren – strategische Gründe, finanzielle oder bilan zielle Notwendigkeiten, Fragen der Unternehmensnachfolge – zwingen Firmen zum Handeln. Zwingen Unternehmer oder Manager, sich selbst und ihre Un 9.3 Kommunikation bei Reorganisation, Restrukturierung oder Sanierung Bedeutung der Kommunikations maßnahmen Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 253 9.3 Kommunikation bei Reorganisation, Restrukturierung oder Sanierung 253 ternehmen und Betriebe strategisch und operativ neu auszurichten. Getreu der Binsenweisheit: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Doch sind – teilweise auch optimiert gestaltete – Zahlenwerke nur die halbe Wahrheit. Argumente der Wirtschaftlichkeit und der Sachlogik, die harten Fakten und Faktoren der unternehmerischen Realität müssen um den „weichen Faktor“ der Menschen, die die Organisation mit Leben füllen, ergänzt werden: • Welche Sorgen, Gerüchte oder Ideen beschäftigen die Mitarbeiter bei Um strukturierungen und Veränderungen? • Wie werden die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Beschäftigten erfolgreich in die Projekt Überlegungen und Abläufe einbezogen? Die Auseinandersetzung mit diesen Fragen ist entscheidend für die Kommuni kation. Wer fragt, der führt. Und Kommunikation ist eine zentrale Führungs aufgabe. Am Ende des Projektes entscheidet dessen Akzeptanz bei den Mitarbeitern, bei Kunden und Lieferanten, Geschäftspartnern, Banken, Kreditversicherern und Investoren über Erfolg oder Misserfolg, über verlorene oder gewonnene Reputation. Wird ein Projekt rechtzeitig und glaubwürdig kommuniziert, dann steigen die Chancen, dass diese Anspruchsgruppen den Sinn und Zweck der Restrukturierung nachvollziehen und akzeptieren können. 9.3.2 Managementfehler: Zu spät oder gar nicht kommunizieren Allzu oft halten Chefs in kritischen Phasen die „Vogel Strauß“ Politik für an gemessen. Folgerichtige Konsequenz dieser „Zu Spät“ Politik vieler Manager: Zu Spät Wahrnehmen, Zu Spät Auseinandersetzen, Zu Spät Gegensteuern, Zu Spät Kommunizieren. Nicht zu kommunizieren ist keine Alternative. Im Verlauf vieler Projekte, in die Kommunikatoren spät und zu spät eingebunden werden, gewinnt man die sichere Erkenntnis: • Rechtzeitiger Dialog mit den eigenen Mitarbeitern – von den Entwicklern bis zum Vertrieb – wäre ein solides Frühwarnsystem gewesen. • Rechtzeitiger Dialog mit dem Markt – mit Kunden, Lieferanten, Geschäfts partnern – hätte Vertrauen und Kompetenz gestärkt. • Rechtzeitige Kommunikation mit der interessierten Öffentlichkeit – von Fachmedien bis zu Wirtschaftsmedien – hätte Glaubwürdigkeit und Anse hen gefördert, nicht zuletzt bei Banken und Investoren. Kommunikation ist ein zentrales Führungsmittel – und damit auch ein erst rangiger Erfolgsfaktor. Interne wie externe Kommunikationsanstrengungen sind entscheidend für einen erfolgreichen Projektverlauf. Zielgerichtete Kommunikationskonzepte helfen • die Meinungsführerschaft zu erlangen, • die Mitarbeiter mitzunehmen, • Zweifler zu überzeugen, Wer fragt, der führt. „Zu Spät“ Politik Kommunikation ist ein zentrales Führungsmittel Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 254 9 Organisation der Sanierung254 • Kritikern Paroli zu bieten, • Öffentlichkeiten zu gewinnen, • „der Krise den Geschmack der Katastrophe zu nehmen“. Diese Kommunikationsanstrengungen sind Führungsaufgaben und somit Chefsache. Die Erfolgsformel heißt: Barrierefrei kommunizieren, den Dialog von innen nach außen führen, horizontal wie vertikal. Viele mit hohen Erwartungen verbundene Projekte erzielen wirtschaftlich nicht die ursprünglich beabsichtigten Ergebnisse. In erstaunlich vielen Fällen auch deshalb nicht, weil sie nicht professionell kommuniziert wurden, weil Infor mationen zu spät, zu einseitig, unzureichend oder auch überbordend flossen. Oft genug bleiben Projekte unvollendet, verlaufen im Sande oder scheitern gar. Dabei hätte es durchaus Alternativen gegeben. Dies gilt keineswegs nur für Großbetriebe – diese stehen lediglich eher im medialen Interesse und taugen damit eher für spektakuläre, unterhaltsame Schlagzeilen. Diversen Studien zufolge scheitern mehr als die Hälfte von M&A Projekten: Die Analysen und Vorbereitungen waren weder umfassend noch sorgfältig genug, die Erwartungen waren zu ehrgeizig, die Synergie oder Rationali sierungspotenziale wurden falsch eingeschätzt, die Marktanalyse entsprang Wunschdenken, die Kommunikationsstrategie erwies sich als unzureichend. Häufig wurden zu hohe Erwartungen geweckt, die enttäuscht und als falsche Versprechungen wahrgenommen wurden. Halbherzige oder zu einseitig vorbereitete Projekte werden nicht nur in Kon zernen und Großbetrieben vorangetrieben. Auch dem eigentlichen Rückgrat unserer Wirtschaft – den bodenständigen Mittelständlern – hilft es wenig, das Tempo zu erhöhen, wenn man in die falsche Richtung läuft. Mittelständler beherrschen professionell ihr Handwerk bzw. ihr Kerngeschäft. Sie wissen jedoch mit kritischen Situationen einer Sanierung oder eines Firmenumbaus oftmals nicht umzugehen. Im Gegenteil: Sie verzögern notwendige Schritte und Schnitte aus „gut gemeinten“ Gründen, weil sie eine solche Situation fälschli cherweise als persönliche Niederlage eines „Lebenswerks“ fehl interpretieren. Sie riskieren damit aber erst recht dessen Existenz. „Gut gemeint“ erweist sich häufig als Gegenteil von „gut gemacht“. Bei Mittelständlern und Familienunternehmen stehen neben dem heiklen The ma „Unternehmens Nachfolge“ oftmals Finanzierungsprobleme im Mittel punkt der Restrukturierungsnotwendigkeiten. Auch fällt es solchen Firmen schwerer, notwendige Expansions oder Marktanpassungsmaßnahmen zu re alisieren. Die Schulden , Banken , Finanz und Wirtschaftskrisen verschärfen dieses Aktionsfeld. Erfolgsformel „Gut gemeint“ erweist sich häufig als Gegenteil von „gut gemacht“. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 255 9.3 Kommunikation bei Reorganisation, Restrukturierung oder Sanierung 255 9.3.3 Projektbeginn: Unternehmens- bzw. Kommunikationsberater auswählen Wenn es einer Firma schlecht geht, die Liquiditätskrise überschwappt, die schleppende Sanierung das Überleben bedroht, dann werden oftmals zuerst die Marketing oder Kommunikationsetats gekappt. Gerade bei Restrukturierungen und Sanierungen ist aktive Kommunikation Pflicht. Offene und sachliche Kommunikation signalisiert: Wir führen den Prozess, wir gestalten und managen ihn. Gerade Kommunikations Dienstleister, die auch über langjährige Erfahrungen in Insolvenzverfahren verfügen, sind es gewohnt, gute Ergebnisse mit soliden, einfachen handwerklichen Mitteln zu erzielen. Nicht alles, was technisch, gra fisch oder organisatorisch machbar ist, soll oder darf in Restrukturierungspro zessen auch gemacht werden. Gerade bei Projekten, die kostengetrieben sind, wäre dies sogar kontraproduktiv. Bei vielen Restrukturierern hat sich in den vergangenen Jahren die Erkenntnis durchgesetzt: Kommunikation ist der siamesische Zwilling jedes Restrukturie rungs und Sanierungsprojektes. Auf Restrukturierungen, Sanierungen und Turnaround Situationen spezialisierte Kommunikationsprofis verstehen die rechtlichen Besonderheiten, die zu beachten sind – vom Arbeitsrecht, über das Aktien und Bankenrecht bis hin zu Besonderheiten des Insolvenzrechts, Trans aktionen, Haftungsfragen oder der sog. Litigation PR bei Gerichtsprozessen. Auftraggeber sind gut beraten, die Kommunikatoren auf höchster Ebene – beim Vorstand oder der Geschäftsführung – einzubinden. Im Vorfeld des Projektbeginns muss die Zusammenarbeit zwischen Vorstand, Beratern und der Unternehmenskommunikation abgesprochen werden. Diese Unterneh mensfachleute arbeiten in der Regel professionell, es mangelt ihnen jedoch an Sicherheit in Restrukturierungs , Sanierungs oder Krisensituationen. Das gemeinsame Verständnis muss sein, dass außergewöhnliche und herausfor dernde kommunikative Herausforderungen gemanagt werden müssen. Diese Herausforderungen sind der Tatsache geschuldet, dass sich Märkte, Produkte, Verbraucherverhalten, Finanzbeziehungen, Partner, Strukturen bereits geändert haben oder grundlegend verändern werden. Mit dem Auftraggeber muss auch geklärt sein, ob die Kommunikationsfachleu te als Unternehmensberater verstanden werden, die durchaus Einfluss darauf nehmen sollen, wie das Sanierungsvorhaben gestaltet und plausibilisiert wird. In manchen Fällen wünschen sich Vorstände und Geschäftsführungen lediglich eine verlängerte Werkbank für ihre Ideen und Konzepte. Eine professionell ent wickelte Kommunikationsstrategie kann und wird aber Ungereimtheiten, Fehl entwicklungen oder Mängel in der Unternehmensstrategie und argumentation frühzeitig zu Tage fördern. Dies sollte in solchen Fällen dann auch im Interesse eines gemeinsamen Projekterfolgs sachlich und bestimmt diskutiert werden. Die Referenzen und Erfahrungen der einzelnen Berater spielen in ersten Ge sprächen aus gutem Grund eine immer bedeutendere Rolle. Viele Unternehmen sind es leid, mit ihrem Geld die Aus oder Fortbildung von externen Juniorbe Unternehmens bzw. Kommuni kationsberater auswählen Gute Ergebnis se mit soliden, einfachen handwerklichen Mitteln Kommunika toren auf höchster Ebene Referenzen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 256 9 Organisation der Sanierung256 ratern zu bezahlen. Restrukturierungs und Sanierungsprojekte taugen nicht für „Jugend forscht“. 9.3.4 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie In einer professionellen Projektorganisation werden Kommunikationsfachleute frühzeitig in das Projektteam einbezogen, in dem Mitarbeiter aus dem Unter nehmen sowie weitere externe Spezialisten wie Wirtschaftsprüfer, Juristen, Finanzberater, Analysten, Investmentbanker und Unternehmensberater eng zusammenwirken. Damit erhält das Team eine Chance, an einem Strang in eine Richtung zu ziehen und einen gemeinsamen Sprachschlüssel zu entwickeln. Die Kommunikati onsberater können frühzeitig plausibilisieren, ob Fragen der Kapitalstruktur, der Beteiligungen oder der Börsenstrategie der Sache angemessen „übersetzt“ „allgemein verständlich“ formuliert oder „reduziert“ wurden. Darüber hinaus stellt sich in nahezu jeder Projektvorbereitung die „Gretchen Frage“, ob Infor mationen während des Projekts als Holschuld oder als Bringschuld verstanden werden. In der Regel tut der Kommunikationsberater gut daran, Informationen immer wieder unaufgeregt aktiv einzuholen. Merke Unabhängig davon, ob das Projekt mit strategischem, unternehmerischem Weitblick erfolgt oder eher als kurzfristiger „Feuerwehr Einsatz“ zu sehen ist: Kommunikation muss so früh wie möglich in die Gesamtplanung einbezogen sein – idealer Weise bevor „das Kind in den Brunnen gefallen“ ist. Dann lässt sich klären: • Ist das Ziel der Veränderung formuliert? Das Restrukturierungspotenzial definiert? • Wie wird der Handlungsbedarf im Einzelnen plausibel begründet? • Handelt es sich um eine operative Restrukturierung der Organisation, der Abläufe, der Prozesse, die weitgehend intern, unter Ausschluss der Öffent lichkeit umgesetzt werden könnte? • Handelt es sich um eine finanzielle, bilanzielle Restrukturierung, die sehr wahrscheinlich öffentlich bekannt werden wird? Geht es also um Fragen der Kapitalstruktur, von Eigen und Fremdkapital, um Private Equity Über legungen, um einen Börsengang? • Steht eine strategische Portfolio Restrukturierung, Beteiligungsveränderun gen – der äußerst sensible „M&A“ Komplex – im Vordergrund des Projekts? • Geht es um eine Neupositionierung im Markt, zum Beispiel auch in Ver bindung mit einem neuen Firmennamen, neuem Marken bzw. neuem Gesamtauftritt? • Geht es um personelle Veränderungen im Management, auf der Führungs ebene oder gar an der Spitze? • Welche Geschäftsmodelle funktionieren noch? Welche müssen geändert, optimiert oder gestrichen werden? • Welche Betriebsteile sind zukunftsträchtig oder können entsprechend um gebaut werden? • Welche neuen Kooperationen oder Vertriebswege sind sinnvoll? • Welche Veränderungen im Management oder in den Betriebsabläufen sind betriebsnotwendig oder unabwendbar? Sprachschlüssel entwickeln Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 257 9.3 Kommunikation bei Reorganisation, Restrukturierung oder Sanierung 257 • Woran soll der Projekterfolg gemessen werden? • Wie wird die Projekteffizienz gewährleistet? • Wie beugt man Projektkrisen vor? Auf Grundlage dieser ersten Abfragen entwickelt der Kommunikationsberater einen unabhängigen Sprachschlüssel, der alle möglichen und “unmöglichen“ Themenkomplexe vorausdenkt. In diesen Sprachschlüssel werden sowohl das Briefing des Vorstands oder der Geschäftsführung, eigene Recherchen über den Mandanten wie auch die Erfahrungswerte aus bisherigen Projekten ein gebracht. Die Textentwicklung der Antworten hilft dabei, den roten Faden sowie die Kernaussagen des Projekts zu plausibilisieren. Wer von Anfang an auch „un mögliche“ Fragen als Grundlage einer offenen und durchdachten Informa tionsarbeit zulässt, wird von kritischen Stellungnahmen im Laufe des Prozesses seltener überrascht. Professionelle Informationsarbeit dient immer auch als „Frühwarnsystem“. Sie hat die Hand an der innerbetrieblichen Hauptschlag ader ebenso wie am öffentlichen Puls. Sie trägt dazu bei, manche „brenzlige“ Situation gar nicht erst entstehen zu lassen – oder zumindest deutlich abzu mildern. Hier zeigt sich erstmals, wie souverän Vorstand oder Geschäftsführung mit dem Unwägbarkeiten des anstehenden Prozesses umgehen können – denn zu „unmöglichen“ Fragen gehören auch unverschämte Fragen. Fragen, die für das Management keinen „Wohlfühlfaktor“ haben. Fragen, die sich jedoch aus der Recherche zu der Historie des Unternehmens oder den Biografien der handeln den Verantwortlichen ergeben und so auf Betriebsversammlungen oder auf Pressekonferenzen durchaus gestellt werden können. Sanierungsfälle oder Transaktionen finden überwiegend eine sehr sensible Öffentlichkeit. Die handelnden Akteure können schnell in der Kritik stehen – sei es durch Gewerkschaften, Medien, Verbraucherschützer oder andere Interessengruppen. All diese Gruppe können Befürchtungen und Ängste schü ren – sie spekulieren über Arbeitsplatzabbau, Leistungsverschlechterungen, Standortschließungen, Produktionsverlagerungen, Personaleinsparungen, Ra tionalisierungsaufgaben, neue Gesellschafter usw. Mit einem schlüssigen, plausibilisierten Kommunikationskonzept soll auch verhindert werden, inhaltlich wie organisatorisch in die Defensive zu geraten. Merke Organisatorisch muss – wo immer möglich – geklärt sein: • Wo bestehen Kommunikationshürden? Lokal, regional, national, interna tional? • Wo drohen subjektive Blockaden und objektive Barrieren? • Wie können diese überwunden werden? • Wie kann der Kommunikationsprozess vertikal – z. B. zwischen Führungs kräften – wie horizontal möglichst barrierefrei organisiert und gemanagt werden? • Wo bestehen Wissensbarrieren aus Unkenntnis, fehlenden Informationen, mangelnder Transparenz? Roter Faden Sensibilisierte Öffentlichkeit beachten Kommunikations konzept Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 258 9 Organisation der Sanierung258 • Wo bestehen Willensbarrieren etwa aus Frust, einem Gefühl von Ohnmacht, aufgrund von negativen Stimmungen und Ängsten? • In welchen Bereichen, bei welchen Fach und Führungskräften besteht man gelnder Erfolgs und Durchhaltewille? • Wo sind die absehbaren Projektgewinner? • Wer sind die möglichen – oder „gefühlten“, vermeintlichen – Verlierer? Inhaltlich müssen am Ende der Vorbereitungsphase klare, schlüssige, griffige Kernbotschaften formuliert und durchzuhalten sein. Die eigene Position und deren Argumentationslinie müssen zweifelsfrei klar zu erkennen sein. Die Kernbotschaften sollten im Laufe des Prozesses nicht mehr verändert wer den. Der Sprachschlüssel muss im Laufe des Prozesses ständig mit aktuellen Informationen und Lageberichten unterfüttert werden. Es ist ein langer und mühsamer Prozess, bis die Botschaften verstanden und verinnerlicht sind. Wiederholungen sind hier notwendig, ständige kreative Veränderungen kon traproduktiv. Mit der Entwicklung des roten Fadens mit Kernbotschaften und einem ersten Sprachschlüssel steigt der Kommunikationsberater nach Briefings und eigenen Recherchen in das Projekt ein. Die entwickelten Positionen müssen nach innen wie nach außen „mit einer Stimme“ zu kommunizieren sein. 9.3.5 Wissensvorsprung, Halbwahrheiten und Gerüchte In der Praxis erweist sich die Vorbereitungsphase häufig als größere Heraus forderung als „das Projekt“ selbst. Eine Reihe von Führungskräften verschwindet in Sitzungen, deren Sinn oder Zweck die Mitarbeiter nicht einordnen können. Diese Führungskräfte treffen sich mit „Typen“ – mutmaßlich Berater – die behutsam, aber nicht unauffällig, Kennzahlen, Daten, Fakten abfragen und offensichtlich sammeln. Erste Projekt skizzen werden gemailt – im Vertrauen darauf, dass diese Präsentationen keine „Füße“ bekommen und zum falschen Zeitpunkt in die falschen Hände geraten. Vertrauensleute, Wirtschaftsausschüsse, Betriebsräte, Beiräte und Aufsichts räte, möglicherweise auch Verbände oder Behörden werden nach und nach in die Vorbereitung des Projekts eingebunden und „machen sich so ihre eigenen Gedanken“. Immer mehr Mitarbeiter bekommen mit, dass außergewöhnlich häufig Do kumente und Unterlagen angefordert werden oder sich mehr „uniformierte Externe“ als sonst im Unternehmen aufhalten. Merke Bereits in dieser Phase und für diese Phase der Projektvorbereitung muss ein Sprachschlüssel entwickelt werden. • Was kann zu dem gerade erst anlaufenden Projekt schon kommuniziert werden? • Was muss wann aus Gründen der Mitbestimmung und/oder des Aktienrechts wie kommuniziert werden? • Wie kann auf die Gerüchteküche reagiert werden? Kernbotschaften „Mit einer Stimme“ kommunizieren Vorbereitungs phase Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 259 9.3 Kommunikation bei Reorganisation, Restrukturierung oder Sanierung 259 • Welche Szenarien können sicher ausgeschlossen werden? • Welche kritischen Szenarien gilt es, in dieser Phase der Projektvorbereitung zu bedenken? Im Zuge einer stringenten Projektplanung sollte frühzeitig terminiert sein, wann welcher Inhalt erstmals aktiv kommuniziert werden kann. • Wann persönlich unmittelbar mündlich, „auf der Tonspur“? Ab wann in welchem Umfang schriftlich? • Wann soll der Sprachschlüssel welchen Führungskräften zugänglich sein? • Wann gibt es für welche Zielgruppe eine Präsentation des Projekts und eine Einführung in die damit verbundene Kommunikationskampagne? • Welche Kommunikationsebenen und Medien werden wann von wem wie angesprochen? Fehler in dieser frühen Phase des Projekts können sich zum offiziellen Pro jektstart bereits rächen, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits mit negativen Erwartungen, Vorurteilen oder „den schlimmsten Befürchtungen“ die erste Informationsveranstaltung besuchen. Bestimmte Gremien werden im gesamten Verlauf des Projekts vorab infor miert sein wollen und müssen. Je nach Projekt gilt das nicht ausschließlich für betriebsinterne Gremien, sondern auch für externe Entscheider. Trotz deren Verschwiegenheitspflichten sollten beabsichtigte oder unbeabsichtigte „Stör manöver“ vorausgedacht und in einem Sprachschlüssel verarbeitet sein. 9.3.6 Erwartungen an Führungskräfte und an Leistungsträger Der Frontalangriff des früheren Siemens Chefs Peter Löscher auf die „Lehm schicht“ seines Konzerns wurde vielfach als skandalöser Affront gegen die an sonsten so hofierten „Führungskräfte“ in den Unternehmen wahrgenommen. „Ich habe kein Problem damit, wenn jetzt auch mal die Anzug und Krawatten träger bluten müssen“, lässt sich ein Siemens Mitarbeiter aus Nordrhein Westfa len in Printmedien dazu zitieren. Belegschaften haben ein feines Gespür für den möglichen Unterschied zwischen „Führungskräften“ und „Leistungsträgern“. Maßgeblich entscheidend für Erfolg oder Misserfolg eines Projekts sind die Führungskräfte. Sie haben in solchen turbulenten Zeiten neben Vorständen, Aufsichtsräten, Betriebsräten eine Schlüsselstellung. Ihr Auftreten, ihre Loya lität, ihr Know how, ihre Zuverlässigkeit und Verschwiegenheit sind in solchen „Stunden der Wahrheit“ ganz wesentliche Kriterien. In aller Regel hat ein ausgesuchter Kreis von Führungskräften entsprechende Projekte über deren Alltagsgeschäft hinaus zu bewältigen. Dabei sind folgende Gesichtspunkte zu beachten: • Wer führt dabei? Wer verwaltet? • Dominiert ein rein defensives, egozentrisches Absicherungsdenken oder wissen die Projektmitglieder, was links und rechts neben ihrem Aufgaben bereich geschieht? • Wird Hand in Hand gearbeitet oder gar gegeneinander? „Störmanöver“ Bedeutung der Führungskräfte „Störmanöver“ Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 260 9 Organisation der Sanierung260 • Horizontale „Scheuklappen“ Kommunikation jeder für sich mit dem Vor stand? • Wie steht es um die vertikale Kommunikationskultur? Um Bereichsleiter runden? Expertenteams? • Sind dies lediglich Pflichtübungen oder hilft man sich effektiv gegenseitig? • Operiert der Vorstand als „Diktator“ und als wissender Alleinentscheider oder als Sparringspartner? • Geht der Vorstand oder auch die Projektleitung mit Entscheidungen voran? Sind sie eher Moderatoren, Entscheider oder Zauderer? Führungskräfte sind in Projektteams weit über ihr tägliches operatives Geschäft in Restrukturierungsphasen zusätzlich vielfältig gefordert. Dies führt zu ho her Belastung und setzt eine stabile Mentalität voraus. Zumal heute in vielen Unternehmen mehrere Projekte gleichzeitig zu managen sind. Deshalb ist die Entscheidung relevant, wie diese Führungskräfte abgeholt und mitgenommen werden. Auch die Leistungsträger brauchen Lob, Anerkennung und Prämien. Personal und Kommunikationspolitik sind hier aufs Engste verbunden: • Wird offen im Unternehmen geredet? • Werden gemeinsame Probleme besprochen? • Kontroverse Standpunkte ergebnisorientiert zu Ende diskutiert? • Oder gezielt aneinander vorbei geredet? • Gar Doppelarbeit betrieben? • Wer redet offen mit seinen Mitarbeitern? • Wer verschweigt lieber? Behält Herrschaftswissen für sich? • Wer treibt? Und wer hintertreibt? • Wer mauert und wartet ab? • Wer fühlt sich in der Pflicht und führt? • Wer fraternisiert mit der Belegschaft? • Wer ist als Multiplikator bei den Mitarbeitern besonders angesehen und geeignet? • Wie können Leistungsträger – auf der Führungsebene wie in der Breite der Beschäftigten – dauerhaft gewonnen und an das Unternehmen gebunden werden? Welche Bonus und Prämienprogramme sind möglich oder üblich? Merke Alles dies beeinflusst eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie. Sie legt des halb größten Wert darauf, Führungskräfte intensiv einzubinden – schließlich sind diese in aller Regel die ersten Ansprechpartner ihrer Mitarbeiter. 9.3.7 Binsenweisheit: Öffentlichkeitsarbeit beginnt zu Hause Führungskräfte sind wichtige Multiplikatoren bei Restrukturierungs und Sanierungsprojekten, wenn sie selbst von dem Projekt überzeugt sind. Selbst dann aber darf die Projektleitung sich nicht ausschließlich auf die Kommuni kationsstärken der Leitenden Angestellten verlassen. Schließlich kennt jeder die Ergebnisse von „Stille Post“ schon seit Kindergartentagen. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 261 9.3 Kommunikation bei Reorganisation, Restrukturierung oder Sanierung 261 Ist der interne Dialog unzureichend, dann hinterlassen Sanierungs und Re strukturierungsprozesse Resignation, schlechte Stimmung oder gar verbrannte Erde. Mit entsprechenden Folgen für das Betriebsklima, das Image und das Umfeld des Unternehmens. Das Betriebsklima sinkt dann auf den Gefrierpunkt, Misstrauen und Fehlinformationen belasten die ohnehin prekäre Situation zusätzlich. Zunächst müssen die bislang üblichen Formen der Mitarbeiterkommunikation im Unternehmen und die spezifischen Herausforderungen an die Organisation der internen Kommunikation geklärt werden: • Welche Kommunikationskanäle sind in welcher Branche und bei welcher Organisationsform sinnvoll? • Welche Medien und welche Kommunikationskanäle wurden bislang schon genutzt? • Wie stark wird die interne Kommunikation von dem Vorstand oder der Geschäftsführung getrieben? Oder wird diese Funktion dem Betriebsrat überlassen? • Bieten sich Info Veranstaltungen, Gesprächsrunden, Rundschreiben, Intra net, Aushänge, Schwarzes Brett, E Mails oder geschlossene Gruppen in sozialen Netzwerken aufgrund der Unternehmensstruktur und der bislang genutzten Medien an? • Wie hoch ist der Anteil der Computer Arbeitsplätze im Unternehmen? • Welche Medien und Kommunikationsformen tragen der spezifischen Struk tur des Unternehmens am besten Rechnung? • Gibt es viele Filialen? Wie können diese erreicht werden? • Wie werden Vertrieb, Außendienstler oder freie Handelsvertreter, Mitarbeiter in das Kommunikationsnetz einbezogen? • Welche zusätzlichen Medien oder Kommunikationskanäle sind in den Pha sen von Sanierung und Restrukturierung noch zu etablieren? • Wie aktiv oder prominent ist das Unternehmen in sozialen Medien des Web 2.0 vertreten? Sorgfältig abzuwägen ist das Verhältnis von Aufwand und Ertrag. Nicht nur bei kostengetriebenen Projekten muss genau bedacht werden, ob der Aufwand im angemessenen Verhältnis zum Projektziel steht. Keinesfalls sollte „mit Kanonen auf Spatzen geschossen“ werden. Plötzlicher, ungewöhnlich hoher Kommuni kationsaufwand kann Belegschaften erst recht bösgläubig machen. Nicht alles, was machbar – und teuer – ist, dient auch den Projekt und Unternehmenszielen. Sind die Kernbotschaften und Sprachschlüssel plausibel vorbereitet, können Vor stände und Geschäftsführungen realistisch und sachlich kommunizieren. Häu fig verschleiert die vertriebliche oder werbliche Überhöhung von Projekten deren eigentlichen Sinn. Der Vorstand bzw. die Geschäftsführung gewinnt erheblich an Glaubwürdigkeit, wenn ebenso ambitionierte wie realistische Ziele vorgegeben werden. Falsche Versprechungen provozieren enttäuschte Erwartungen, führen zu inneren Kündigungen oder gar Abwanderung der Leistungsträger. Die persönliche, kontinuierliche Kommunikation durch Führungskräfte und Vorstände ist dabei einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren – auf der Tonspur können auch Dinge besprochen werden, die aus unterschiedlichen Gründen Organisation der internen Kommu nikation Persönliche, kontinuierliche Kommunikation Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 262 9 Organisation der Sanierung262 nicht schriftlich fixiert werden sollen. Alles, was schriftlich niedergelegt ist, sollte immer so gehalten werden, dass es auch in der Öffentlichkeit vertreten werden kann. Kernbotschaften sollen wiederholt werden, Gesagtes und Gehörtes sollte be stätigt, Fortschritte und Erfolge positiv kommuniziert werden. Dabei müssen keineswegs Sitzungsrunden institutionalisiert werden. Vorstände, die regelmä ßig durch die Flure oder Filialen gehen, erfahren in einer Stunde oft mehr von ihren Unternehmen als in mehrtägigen Klausurtagungen. Die Aufforderung, Mitarbeiter immer wieder unmittelbar anzusprechen, wirkt gerade in Projektphasen, die ohnehin sehr arbeitsintensiv sind, als schwer um setzbar. Letztendlich lohnt dieser Dialog und erspart häufig den Aufwand des Nachbereitens und Nachbesserns von Missverständnissen. Spätestens mit der Information der Mitarbeiter beginnt die Kommunikation in den Familien, in dem Umfeld des Unternehmens. Ein Grund mehr, fair aufzu klären, zu überzeugen, zu motivieren und – soweit möglich – zu mobilisieren. 9.3.8 Web 2.0 – neue digitale, (un-)soziale Medien Bereits in den vergangenen zwei Jahrzehnten mussten Foren im Internet beob achtet werden, auf denen Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten „ihren Frust“ über ein Unternehmen abladen können. Auf institutionalisierten Seiten oder eigens wegen des Sanierungsprojekts eingerichteten Homepages fanden und finden nicht nur Journalisten Gerüchte, Spekulationen, Verdächtigungen, Halb wahrheiten oder Zwischenergebnisse. Da diese Internetseiten mit Internas „gefüttert“ werden, wird Ihnen eine hohe Glaubwürdigkeit beigemessen. In manchen Branchen müssen Unternehmen um ihr Geschäftsmodell fürchten, wenn sie sich nicht ernsthaft mit einer eigenständigen Strategie zu digitalen Me dien und Internet Diensten auseinandergesetzt haben. Mindestens drei Viertel der deutschen Internetnutzer sollen in „sozialen Medien“ aktiv sein. Mehr und mehr werden diese Dienste von privaten, mobilen Geräten aus genutzt. Private und berufliche Inhalte verschwimmen im „Social Web“. Soziale Netzwerke, Online Communities, Kommunikations Tools und Dienstleis ter kanalisieren und fokussieren Informationen in der Spannbreite zwischen „Transparenz“ und „der Lizenz zum Lügen“. Unternehmen stehen vor der He rausforderung, Marken, Produkte oder Dienstleistungen zu schützen und ihren Mitarbeitern Richtlinien für den Umgang mit den Medien 2.0 an die Hand zu geben. Im besten Fall ist jeder Mitarbeiter auch ein Botschafter. Auch in stürmischem Fahrwasser sind Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten oder Wettbewerber Botschafter, die anonym und in dem üblichen ungezwungenen Umgangston ihrer Unzufriedenheit mit der Unternehmensführung Ausdruck verleihen. Gerüchte und Halbwahrheiten finden sich ungeprüft und „in Echt zeit“ in den neuen sozialen Medien wieder. Unternehmen und Betriebe sollten gut vorbereitet „social gehen“. Schon im laufenden operativen Geschäft sollte kritisch hinterfragt werden, ob Geschäfts Kommunikation in den Familien Digitale, (un ) soziale Medien Private und berufliche Inhalte verschwimmen Indiskretion ist Ehrensache Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 263 9.3 Kommunikation bei Reorganisation, Restrukturierung oder Sanierung 263 modelle, Geschäftsgebaren, Produkte, Wertschöpfungskette oder Leistungsver sprechen für Kritiker, Wettbewerber, Gegner kampagnenfähig sind. Einzelne Meinungen und vereinzelte Kritik finden Unterstützer, kritische Stimmen ver netzen sich, werden durch Stellungnahmen verstärkt. Sobald diese Kritik den Weg zu den Journalisten in die Massenmedien findet ist aus dem Schneeball die mediale Lawine geworden – und das Publikum erfreut sich an dem Spektakel. Irgendetwas bleibt immer hängen: Cyber Mobbing – Personen im Internet oder via Smartphone absichtlich zu diffamieren, zu beleidigen, zu bedrohen, bloßzu stellen oder zu belästigen – trifft Privatpersonen wie Unternehmen. Gerade für diejenigen, die sich bei Restrukturierungs oder Sanierungsprozes sen als Verlierer wähnen, ist der Anreiz groß, dem Unternehmen als „Wilhelm Tell“ oder als „Robin Hood“ das Leben schwer zu machen. Auf „Rufmord Szenarien“ muss sich die Kommunikation unter den Bedingungen des Web 2.0 mehr denn je einstellen und gründlicher denn je darauf vorbereitet sein. Merke Digitale Medien und das Engagement in sozialen Netzwerken verlangen mehr denn je nach Dialog, schränken die Möglichkeiten ein, zu bestimmten Eckter minen die eigenen Kommunikationsimpulse zu setzen. Die wirtschaftlichen Krisen diverser Verlage, mit denen auch eine Krise des Journalismus einhergeht, verstärken die Herausforderungen. Die Verlage gehen derzeit davon aus, dass die Zukunft des Journalismus investigativ und vernetzt ist. Wikileaks und andere „Whistleblowing Websites“ lassen grüßen. Viele Redaktionen liebäugeln mit einem stärkeren Anteil des Investigativen Journalismus in ihrem Blatt. Sie hoffen, dass Leser einen Informationszusam menhang mit emotionalem Gehalt eher aufnehmen, behalten und weiterdisku tieren. Sie bauen entsprechende „Investigativ Teams“ auf. Anonyme Briefkästen finden sich unter http://investigativ.welt.de, http://www. derwesten recherche.org oder auch https://briefkasten.stern.de: „Haben Sie vertrauliche Informationen, die an die Öffentlichkeit gehören, oder wollen Sie uns eine anonyme Nachricht schicken? Dann sind Sie hier richtig. Wir behan deln Ihre Dokumente vertraulich, und Sie bleiben anonym, auch für uns.“ Die neuen (un )sozialen Medien im Spannungsfeld zwischen „Transparenz“ und „der Lizenz zum Lügen“. Eine Herausforderung, der sich Kommunikations und Rechtsabteilungen heute stellen müssen. 9.3.9 Lokale Pressearbeit ist Mitarbeiterkommunikation Viele Lokalredakteure kennen „ihre“ Unternehmen und Betriebe vor Ort wie ihre eigene Westentasche. Über Pensionäre, Betriebsräte, Vereinsmitgliedschaf ten oder einfach beim Feierabendbier bleiben sie auf dem Laufenden, hören mitunter auch „das Gras wachsen“. Lokalredaktionen begleiten „ihre“ bedeutenden Brötchengeber in der Region durchaus wohlwollend. Letztendlich sind und bleiben auch Zeitungsverlage Cyber Mobbing Lokalredakteure Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 264 9 Organisation der Sanierung264 Wirtschaftsunternehmen, deren Denken und Handeln sich an Gewinnen ori entiert. Die Maxime „schlechte Nachrichten sind gute Nachrichten“ (weil sie sich besser verkaufen) gilt auch auf lokaler Ebene. Unverhofft finden sich nicht nur große und größere Unternehmen, sondern auch mittelständisch geprägte Betriebe mit Restrukturierungs und Sanierungsvorhaben, mit Unterhaltungs und Sensa tionsmechanismen konfrontiert. Zu den lokalen Medien zählen dabei nicht nur die Lokalzeitung, sondern eben auch Lokalradios, Regionalbüros der öffentlich rechtlichen Sendeanstalten oder auch regionale Niederlassungen der Presseagenturen. Auf diesen Wegen hat es schon mancher Mittelständler zu ungewolltem „Ruhm“ im eigenen Bundesland oder gar auf Bundesebene gebracht. Darüber feuern die verschiedensten sozia len Medien desWeb 2.0 den Ehrgeiz lokaler Initiativen an, weltweit Beachtung zu bekommen. Im Rahmen eines Kommunikationskonzepts muss gut überlegt sein, ob ein Sanierungsprojekt aktiv oder reaktiv gegenüber den Medien kommuniziert werden kann. Die „Vogel Strauß Politik“ ist für die Journalisten ein Freibrief für Spekulationen. Schon auf lokaler Ebene trägt dies zur Verunsicherung der Belegschaft bei. Der Dialog mit den lokalen Medien steigert die Glaubwürdig keit des Vorhabens – schließlich „traut“ die Geschäftsführung sich, die intern bereits bekannten Botschaften – zumindest auf Anfrage – auch „öffentlich“ zu wiederholen. Unkontrollierte, spekulative, lokale Berichterstattung kann in Zeiten der einfa chen Marktbeobachtung durch „Alarmrufe“ von Internetdienstleistern hohen Schaden anrichten, wenn weniger befreundete Wettbewerber entsprechende Artikel an wichtige Kunden weiterleiten. Unterlassene oder unprofessionelle lokale Pressearbeit verunsichert also nicht nur die Mitarbeiter. 9.3.10 Fachmedien – branchenweite Meinungsführer Für die von innen nach außen entwickelte Kommunikationsstrategie müssen die Weichen von Anfang an richtig gestellt sein. Den verschiedenen Anspruchs gruppen dürfen keine unterschiedlichen Argumentationen präsentiert werden, die sich schlimmstenfalls bei einem direkten Vergleich sogar widersprechen. Nicht nur für den umfassenden Sprachschlüssel müssen demnach frühzeitig auch folgende (Führungs )Fragen erörtert werden: • Welche Auswirkungen hat das Projekt auf unsere Märkte und Produkte? • Auf Geschäftspartner? Den Vertrieb? Den Außendienst? Etwaige Aktivitäten von Callcentern? Wie sind sonstige Arbeitseinheiten betroffen? • Welche Zielgruppen müssen wie bedient werden? Multiplikatoren, Mei nungsführer, Medien, politisches Umfeld, regionales Umfeld, Kunden, Lie feranten, Kreditgeber, sonstige Gläubiger, Gesellschafter, potenzielle Inves toren, Verbände, Behörden, Rathäuser oder Ministerien? Branchenweite Meinungsführer Zentrale Fragen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 265 9.3 Kommunikation bei Reorganisation, Restrukturierung oder Sanierung 265 • Welche Medien stehen intern wie extern zur Verfügung? Fachdienste? Bran chennews? • Welche Fachmedien erreichen Lieferanten am besten? Welche die Kunden? • Wie ist die Zusammenarbeit mit der lokalen Presse? Wo und wie kann an bisherige Erfahrungen angeknüpft werden? • Welche elektronischen Medien sind relevant? • Welche speziellen Sendungen bieten sich an? • Sind Pressekonferenzen sinnvoll? • Einzelne Hintergrundgespräche? • Wie werden diese optimal vorbereitet? • Wann ist der richtige Zeitpunkt? • Welcher Rahmen soll gewählt werden? • Stehen Präsentationen zur Verfügung? • Welche sind zweckmäßig? Neben der internen Kommunikation werden auch die 900 Fachverlage mit ihren etwa 4.000 verschiedene Fachzeitschriften häufig „vernachlässigt“. In allen Überlegungen zur externen Kommunikation spielen die Fach oder Bran chenmedien jedoch eine entscheidende Rolle für die Botschaften an den und in den Markt. Branchenmedien sind sachverständig. Sie begleiten in aller Regel die Unterneh men einer Branche kritisch konstruktiv. Sie können Stärken und Schwächen eines Restrukturierungs oder Sanierungskonzepts eingehender analysieren. Fachmedien werden von Kunden wie von Lieferanten als glaubwürdig ein gestuft. Bei professionell entwickelten Kommunikationsprozessen können sie daher mit ihrer Berichterstattung die Botschaften des Unternehmens stützen (eigentlich die klassische Idee der Öffentlichkeitsarbeit: Dritte reden „gut“ über mich). Gerade Fachmedien können aber auch beträchtlichen Schaden anrichten, wenn Unternehmen und Betriebe den Dialog verweigern. Dann „dürfen“ die Medien über diese Unternehmungen „sprechen“, manchmal auch „her ziehen“. 9.3.11 Massenmedien und Massen von Medien Presse und Rundfunk bemühen sich, ähnliche Bedürfnisse zu befriedigen: Unterhaltung, Information, Bildung. Die Individualisierung der Kommunikation – längst ist aus wenigen Massen medien eine Masse von Medien geworden – und die zunehmend selektive Nutzung der Medien erfordert eine Mehrkanal Strategie. Über die digitalen Medien, soziale Netzwerke, über E Mail, SMS, Internet, Online Dienste werden Informationen in kürzester Frist verbreitet. Manch einer liebäugelt mit der Idee, sich demnächst transparent durch Projektprozesse zu „twittern“. Für solide geplante Restrukturierungs und Sanierungsprozesse muss ein be reits vorhandener Medienverteiler überprüft und ergänzt werden. Ansonsten sollte ein Medienverteiler aufgebaut werden, der die lokalen Medien, die Fach medien, die überregionalen und bundesweiten Medien berücksichtigt. Ebenso Branchenmedien sind sachver ständig Presseverteiler Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 266 9 Organisation der Sanierung266 muss geklärt sein, ob und welche Kommunikationskanäle im Web 2.0 wie bedient werden sollen. Bei der Frage, wen die Botschaften des Unternehmens über welches Medium er reichen sollen, sollten die Fachabteilungen mit ihrem jeweiligen Expertenwissen eingebunden sein. Ebenso muss bedacht werden, welche Medien möglicherwei se für die entsprechenden Botschaften ungeeignet oder auch kontraproduktiv sein können. Entscheidend ist anschließend auch die Frage, wer in diesen Phasen gegen über den Medien – unabhängig von der Entscheidung, aktiv oder reaktiv nach außen zu kommunizieren – für das Unternehmen und den Vorstand oder die Geschäftsführung mit einer Stimme spricht. Generell gilt für die gesamte Kommunikationsstrategie: Sie darf sich nicht in Details verlieren. Zu viele Zahlen, Fakten, Einzelheiten verwirren. Sie führen zu Fehldarstellungen, weil sie zu komplex und zu kompliziert sind. Möglicher weise werden so zur Unzeit mehr neue Fragen aufgeworfen denn beantwortet. Eine allzu offenherzige, ungesteuerte Informationsarbeit liefert Gegnern und Kritikern zusätzliche Munition. Schwindende Auflagen, sinkende Einnahmen, kaum noch junge Leser, wach sende Konkurrenz zwischen den alten und den neuen Medien: Zeitungen sind in der größten Sinnkrise ihrer Geschichte, viele Verlage reagieren mit Restruk turierungsprojekten, mit Etatkürzungen, mit betriebsbedingten Kündigungen – auch in Redaktionen. Gerade Tageszeitungen müssen ihr Profil schärfen, ihre Wettbewerbsposition stärken. Die Zukunft der Zeitungen und Magazine soll darin bestehen, Themen – in vestigativ – frühzeitig zu erkennen, kritisch zu analysieren und daraus Hand lungsempfehlungen oder Ratschläge für die Leser zu bzw. Verbraucher zu entwickeln. Viele Pressestellen und Kommunikationsberater erleben den steigenden Wett bewerbsdruck zwischen den Medien bei gleichzeitig sinkenden Ressourcen als enorme Herausforderung im täglichen Handwerk. In Zeiten, in denen Redak teure „um ihren Job schreiben“, kann die gründliche Recherche, die entschei dende Nachfrage auf der Strecke bleiben, die Schlagzeilen (noch) reißerischer ausfallen. Sehr viel häufiger als in der Vergangenheit müssen Pressestellen oder Kommunikationsberater sich mit Medienanwälten beraten und auch tätig werden, um Schaden vom Unternehmen abzuwenden. Gerade bei Reorganisa tionen, Restrukturierungen oder Sanierungsprojekten, gerade in erfolgskriti schen Projektphasen. 9.3.12 VENÜ – Vorbereiten, erklären, nachbereiten, üben Die Vorbereitung des Projekts war von allen Seiten professionell, die Projekt ziele wurden im vorgesehenen Zeitrahmen erreicht. Nun muss „die neue Welt“ mit Leben gefüllt werden. Das Projekt ist mithin noch nicht abgeschlossen, auch wenn sich die Projektgruppe lediglich noch unregelmäßig trifft oder auch auflöst. Mit einer Stimme sprechen „Die neue Welt“ mit Leben füllen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 267 9.3 Kommunikation bei Reorganisation, Restrukturierung oder Sanierung 267 Der Dank für Engagement und Unterstützung an Mitarbeiter, Geschäftspartner und Kunden ist eine Frage von Respekt und Anerkennung. In der Nachberei tung des Projekts können und sollen erste Erfolge kommuniziert werden: • Welche Ziele wurden wie im Einzelnen erreicht? • Wie können diese ersten Erfolge anschaulich dargestellt werden? • Die gemeinsame Anstrengung hat sich gelohnt! Der Erfolg bringt allen Vor teile! Welche? Merke Kommunikation ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor bei Restrukturierungen und Sanierungen. Selbstverständlich nicht der ausschließliche Faktor zum Erfolg. Rechtzeitige, plausible, umfassende, glaubwürdige und sachliche Kommuni kation muss durch weitere Erfolgsfaktoren ergänzt werden: • tatsächliche Krisenursachen schnell und lückenlos bestimmen – keine Über raschungen riskieren; • weitreichend sanieren (soweit wie möglich, soweit wie nötig) – keine Kom promisse eingehen, weder bei Sach noch bei Personalfragen; • die Messlatte hochlegen – ambitionierte, realistische, erreichbare und mess bare Ziele definieren – nichts aufbauschen; • alle strategischen Defizite beseitigen, um nachhaltig zu sanieren – keine Lücken zulassen; • sämtliche Wertetreiber mobilisieren; • auch im Managementbereich keine Rücksicht auf „Heilige Kühe“ nehmen – „Das haben wir schon immer so gemacht“ oder „Das haben wir noch nie so gemacht“ nicht akzeptieren; • aus einem Guss, aus einer Hand konzipieren und umsetzen.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Krisen vorbeugen, erkennen und bewältigen.

Besonders praxisnah

vermittelt dieses Buch das notwendige betriebswirtschaftliche und rechtliche Instrumentarium, um Krisen vorzubeugen, zu erkennen und zu bewältigen. Ergänzend beschäftigt es sich auch mit der Sichtweise von Banken und Investoren auf Krisenunternehmen und beleuchtet deren Handlungsoptionen und -motive. Zusätzlich finden Sie auf der CD zum Buch verschiedene Musterverträge, Fallbeispiele und Checklisten.

Einige Themen im Überblick

- Kennzahlenbasierte Analyse zur Krisendiagnose

- Rechtliche Rahmenbedingungen und Prüfung der Insolvenztatbestände

- Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S6 und Bescheinigungen nach IDW ES9

- Projektmanagement in der Krise

- Strategisches Restrukturierungskonzept

- Leistungs- und finanzwirtschaftliche sowie arbeitsrechtliche Sanierungsmaßnahmen

- Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen der Restrukturierung

- Gesellschaftsrechtliche und öffentlich-rechtliche Aspekte in der Krise

- Haftungs- und Strafbarkeitsrisiken in der Krise

- Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen

Die Herausgeber:

Dipl.-Kfm. WP/StB Andreas Crone ist Partner einer Unternehmensberatung und Prof. Dr. Henning Werner ist Professor für Sanierungsmanagement an der SRH Hochschule Heidelberg.