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Arnd Allert, Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen in:

Andreas Crone, Henning Werner (Ed.)

Modernes Sanierungsmanagement, page 609 - 636

Sanierungskonzepte, Finanzierungsinstrumente, Insolvenzverfahren, Haftungsrisiken, Arbeitsrecht und

4. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4741-5, ISBN online: 978-3-8006-4742-2, https://doi.org/10.15358/9783800647422_609

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 589 18Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen von Arnd Allert 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen 18.1 Grundlagen Verhandlungen im Geschäftsleben gehören zum Alltag von Unternehmern und Managern. Je nach Komplexität des Vorganges oder des Geschäftes, das gerade zur Verhandlung steht, bedarf es hierbei neben der notwendigen Fachkompetenz auch eines gehörigen Maßes an Methodenkompetenz im Bereich der Verhandlungsprozesse. Während Verhandlungen in Zeiten wirtschaftlicher Prosperität über die Höhe von Gewinnen entscheiden, steht in Krisensituationen nicht selten das unternehmerische Lebenswerk oder sogar das gesamte Vermögen eines Unternehmers „auf dem Spiel“. Möglicherweise wurden dar- über hinaus auch private Bürgschaften des Unternehmers für Finanzierungen gegeben. Dieses im Mittelstand übliche „Instrument“ birgt in der Krise das Risiko eines Eingriffes in weiteres Vermögen des Schuldners – und damit der Sicherung seines Lebensabends bzw. seiner Fähigkeit, zukünftiges Vermögen zu erwirtschaften. Spätestens dann werden Verhandlungen in Sanierungs- und Krisensituationen zu einer eigenen Klasse, in der das Umgehen mit Emotionen eine tragende Rolle spielen sollte. Hier kommt nicht selten die gesamte wirtschaftliche Existenz eines Unternehmens und sogar eines Unternehmers auf den Verhandlungstisch. Dies ist Grund genug, sich – neben den in diesem Buch ausführlich beschriebenen rechtlichen, steuerrechtlichen und betriebswirtschaftlichen Themen rund um das Thema Krise und Sanierung – auch mit dem Thema des eigentlichen Verhandlungsprozesses in Krisensituationen auseinanderzusetzen. Merke Grundsätzlich gilt: Eine Verhandlung soll helfen, durch eine entsprechende Vereinbarung einen Wert zwischen den Parteien zu schaffen, der beide Parteien besser stellt, als ohne dieses Verhandlungsergebnis. 18.1.1 Begriffsbestimmung Saner1 definiert in seinem Buch „Verhandlungstechnik“: „Eine Verhandlung ist ein Vorgang, bei dem zwei oder mehr Parteien eine Einigung darüber suchen, wer von Ihnen in einer angestrebten Transaktion was leisten, empfangen, dulden oder unterlassen soll.“ 18.1 Grundlagen Verhandlungsergebnis soll alle Beteiligten besser stellen 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen (Arnd Allert) Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 590 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen590 Wichtige Punkte dieser Definition sind: • zwei oder mehr Parteien (z. B. Unternehmer, Fremdkapitalgeber, Belegschaft, Lieferanten, (Haupt-)-Kunden, Öffentlichkeit, ggfls. Politik u.v.m.); • gemeinsame und unterschiedliche Interessen (z. B. das Zustandekommen der Aufnahme eines neuen Gesellschafters zur Stärkung der Eigenkapitalbasis als gemeinsames Interesse und z. B. die Höhe der Anteilsquote als unterschiedliches Interesse von Altgesellschaftern und Fremdkapitalgebern bzw. neuen Kapitalgebern); • in der Regel eine freiwillige Entscheidung zur Verhandlung (z. B. könnte der Unternehmer auch in einer schweren Krise für sich entscheiden, nicht mehr zu verhandeln); • Einigung (über Gegenstand und Handlungsweise); • schrittweiser Prozess mit Zeitbedarf (z. B. definiert über stand-still-Abkommen oder Poolvereinbarungen mit Financial Covenants); • zunächst meist unvollständige Informationen (z. B. Informationsasymmetrie zwischen Unternehmer und Fremdkapitalgebern); • Positionsveränderung aufgrund neuer Umstände (z. B. Nichteinhaltung von Financial Covenants nach Vorlage neuer Zwischenzahlen); • Wer soll was machen? Einigung über die Verteilung von Aufgaben, Austausch z. B. von Risiken, Chancen und Gewährleistungen im Rahmen eines Unternehmensverkaufs). 18.1.2 Physiologische und psychologische Aspekte Wie in der Definition bereits ersichtlich ist, werden Verhandlungen im rechtlichen Sinne zumeist von Institutionen geführt, jedoch sind die Verhandlungspartner am Tisch Menschen, mit unterschiedlichen Motiven, Zielen (ggfls. auch Hoffnungen und Ängsten) und unterschiedlicher Leistungsfähigkeit. Dementsprechend ist als Grundlage des Verständnisses der Prozesse am Verhandlungstisch ein Verständnis über physiologische und psychologische Aspekte bei Verhandlungen notwendig. 18.1.2.1 Verhalten bei Stress-Situationen Auf einen Verhandlungsteilnehmer in Krisensituationen wirkt eine Vielzahl von Einflussfaktoren ein. Dies gilt einerseits für die in Verhandlungssituationen involvierten Berater, vor allem jedoch für den angestellten Entscheidungsträger oder den Unternehmer. Es ist allgemein bekannt, dass Stress die Leistungsfähigkeit mindert. Die grundsätzliche Frage, die sich bei der Analyse dieses Themenbereiches stellt, ist, ob und wenn ja, in welchem Maße Stressfaktoren bei Verhandlungen in Krisensituationen sich von normalen Verhandlungssituationen unterscheiden. Elementar ist hier das Beobachten von Stressreaktionen als von der Natur vorgesehene körperliche Funktionserweiterung. Bei Tieren und unseren in der Wildnis lebenden Vorfahren sorgten sie für hohe Wachsamkeit und die Aktivierung von Kraftreserven in existenzbedrohenden Situationen. Beim heutigen Menschen entsteht Stress unter anderem auch dann, wenn Ereignisse eintreten, die für uns einerseits eine besondere Wichtigkeit haben und wir Zentrale Punkte Vielzahl von Einflussfaktoren wirken Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 591 18.1 Grundlagen 591 andererseits nicht auf bekannte, in der Vergangenheit bewährte, Handlungsmuster zurückgreifen können. Sprich: Wenn wir im Moment keinen einfachen Ausweg aus der „Gefahr“ sehen. All dies ist in Krisensituationen meist gegeben. Aufgrund dieses angeborenen körperlichen Schemas ist das klassische, in der Medizin verwendete Beispiel zur Erklärung von Stressmechanismen das „Auftauchen eines wilden Tieres“ – also einer Bedrohung. Für diese Fälle haben der Körper bzw. das Stammhirn folgende „Handlungsalternativen“ vorgesehen14: • Angriff (englisch: fight) • Flucht (englisch: flight) • Tot stellen (englisch: freeze) Die beiden ersten Handlungsalternativen benötigen in hohem Maße eine erhöhte körperliche Leistungsfähigkeit. Natürlich wird ein erfahrener Trapper auf die Bedrohungssituation anders reagieren als ein Mensch, der sich noch nie einem wilden Tier gegenüber sah. Beim Letztgenannten werden eben genau die Effekte eintreten, die von der Natur vorgesehen sind: Der menschliche Körper ist seit Jahrtausenden so programmiert, dass die physischen Kräfte auf ein Höchstmaß „hochgefahren“ und alle Körperfunktionen, die eventuell Reaktionen verlangsamen könnten „zurückgefahren“ werden. Dazu kann im Extremfall auch das Zurückfahren der kühlen Rationalität zählen, die in einer wichtigen Situation zu einem langem Nachdenken verführt, das bei Auftauchen eines wilden Tieres unweigerlich eine Gefahr darstellt. Der Körper suggeriert gewissermaßen dem Intellekt, dass schnell gehandelt werden muss. Dennoch gilt: Solche Stressreaktionen werden im Gehirn in Gang gesetzt. Wir selbst entscheiden darüber, ob wir eine Situation als Gefahr identifizieren oder nicht. Dies hängt natürlich stark davon ab, ob wir diese Situationen wie oben bereits erwähnt, schon einmal erlebt haben. Wenn aber nun die Bewertung der Situation so erfolgt, dass das Erlebte in eine Alarm- oder Gefahrenkategorie eingestuft wird, dann werden durch das Gehirn massive Stressreaktionen ausgelöst. Hierbei sind im Wesentlichen drei Hirnteile beteiligt: 1. Der Hirnstamm oder das Reptilienhirn In der Entwicklungshistorie des Menschen stellt dieser Teil des Gehirns den ältesten Teil dar. Der Hirnstamm schließt sich an das Rückenmark an und ist für die lebenserhaltenden Informationen/Funktionen, wie z. B. Herzfrequenz, Blutdruck oder Atmung zuständig. Im Übergang zwischen Rückenmark und Hirnstamm ist der Locus coeruleus (der sog. blaue Kern), dessen Nervenzellen etwa drei Vierteil eines der wichtigsten Signalüberträger im Gehirn produziert, nämlich das Noradrenalin. 2. Limbisches System Zum limbischen System gehören: i. Thalamus Hier werden die von den Sinnesorganen eintretenden Reize verarbeitet. ii. Amygdala (Mandelkern) Dies ist der Speicher für die emotionalen Erfahrungen. Dieser Teil des Gehirns hat eine zentrale Bedeutung für das Auslösen von Emotionen und ist deshalb der entscheidende Teil bei der Einschätzung darüber, ob uns etwas in Alarm- oder in einen Angstzustand versetzt. Handlungsalternativen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 592 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen592 iii. Hypothalamus (Gefühlshirn) Der Hypothalamus ist das Steuerzentrum der vegetativen Funktionen, wie z. B. Körperwärme, Hunger oder Durst. Viele Hormone im Körper werden von hier aus gesteuert. 3. Großhirnrinde (das Denkhirn) Dieser entwicklungsgeschichtlich jüngste Teil des Hirns ist für die bewusste Wahrnehmung und alle kognitiven Prozesse zuständig. Kaluza2 führt hierzu aus: „Hier wird die aktuelle Lage bewertet, indem ein Abgleich mit abgespeicherten Erinnerungen an ähnliche Situationen vorgenommen wird. Die Großhirnrinde besitzt darüber hinaus die Fähigkeit zur Antizipation, d. h. sie kann aufgrund von noch nicht wahrgenommenen Hinweisen, Gefahrenvorstellungen bereits gedanklich vorwegnehmen“. Aufgrund dieser im Großhirn mit früheren Erfahrungen verglichenen Beurteilung der Situation „entscheidet“ das Großhirn: Achtung, Gefahr! Diese Entscheidung löst dann sofort die jedem bekannten körperlichen Stressreaktionen aus: Herzklopfen, Angst, Schweißausbrüche etc. Nun ist Stress nicht a priori der Feind des Erfolges. Stress wirkt zunächst positiv. Spitzenleistungen sind ohne Stress nicht möglich. Allerdings lernen z. B. Leistungssportler den Stress positiv zu kontrollieren. Ein Übermaß an unkontrolliertem Stress dagegen schädigt und kann – bei chronischem Stress – zu Erkrankungen führen. Die Nebennierenrinde erhält über das vegetative Nervensystem den Befehl, die beiden Hormone Adrenalin und Noradrenalin immer weiter zu produzieren. Die Hypophyse produziert ebenfalls ständig das Hormon ACTH, das ebenfalls zur Nebennierenrinde gelangt und die Produktion weiterer Hormone veranlasst. Die ausgeschütteten Hormone blockieren nun im Gehirn die Synapsen, sodass das Gehirn nicht mehr fehlerfrei arbeitet. Wenn nun Adrenalin dauerhaft zusammen mit zu viel des Stresshormons Cortisol, das ebenfalls in der Nebennierenrinde produziert wird, das Gehirn überschwemmt, kommt es in der Folge zu einem Aussetzen des Hippocampus, eine zentrale Schaltstation des limbischen Systems. Damit stehen Gelerntes und Erfahrungsmuster nicht mehr zur Verfügung – es kommt zum sogenannten Black-Out. Für Verhandlungen birgt dieses Verhaltensmuster ein Risiko: Gerät der Kontrahent in einer Verhandlungssituation gefühlt in eine Situation der Bedrängnis, können diese Mechanismen ebenfalls greifen. Hier droht dann in der Tat Gefahr – für das Verhandlungsergebnis: Bestimmte für Verhandlungen wichtigen Eigenschaften wie z. B. das kühle, nüchterne Abwägen verschiedener Handlungsalternativen könnten in Stresssituationen vom Adrenalin ausstoßenden Körper abgeschaltet werden. Wer nun sagt, dass man die Gefahr, die von einem lebensbedrohlichen Angriff ausgeht, nicht mit den Rahmenbedingungen einer Sanierungssituation vergleichen kann, hat nur teilweise recht. Nach einer Untersuchung von Holmes und Rage aus dem Jahre 19672 gibt es im Leben eines Menschen jedoch Ereignisse, die zum einen selten im Leben eines Menschen vorkommen und andererseits eine so große Bedeutung einnehmen, dass die Stresspegel, die bei diesen Situationen gemessen wurden, extrem hoch waren. An den ersten beiden Stellen Spitzenleistungen sind ohne Stress nicht möglich. Ein Übermaß an unkontrolliertem Stress dagegen schädigt. Risikofaktor Verhaltensmuster Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 593 18.1 Grundlagen 593 dieser Liste stehen das Abschiednehmen von geliebten Menschen durch Tod und bemerkenswerterweise auch die Trennung im Rahmen von Ehescheidungen. Nun sind auch diese Situationen beispielsweise nicht mit der Abgabe von Gesellschaftsanteilen an einen Treuhänder im Rahmen einer doppelnützigen Treuhand vergleichbar. Wenn man allerdings darüber nachdenkt, wie stark die jahrzehntelange Verbundenheit mit dem selbstgeschaffenen Unternehmen das Leben eines Unternehmers prägt, kann man es sich vorstellen: Die Vorstellung der Trennung vom eigenen Lebenswerk erfüllt die oben genannten Stressfaktoren durchaus. 18.1.2.2 Wahrnehmung und Kommunikation In den letzten Jahren sind im wirtschaftswissenschaftlichen Bereich und im soziologischen Bereich – nicht zuletzt aufgrund der Publikationen des Nobelpreisträgers Kahneman3 und Caldini4 – eine Reihe von psychologischen Phänomenen und Erklärungen in Zusammenhang mit dem Wirtschaftsleben gebracht worden, die erklären, warum es so schwierig ist, in Krisensituationen erfolgreich verhandeln zu können. Kahneman greift – abseits des oben erwähnten physiologischen Aufbaus des Gehirns – auf ein Denkmodell zurück, um Entscheidungsvorgänge beim Menschen besser erklären zu können. Hierbei teilt er Entscheidungsprozesse beim Menschen in zwei verschiedene Systeme ein: System 1 reagiert intuitiv aufgrund vergangener Erfahrungen in Bruchteilen von Sekunden, während das System 2 das bewusste Denken darstellt. Bei seinen Ausführungen wird deutlich: Zunächst bestimmt der Eindruck des Systems 1, ob und wenn ja, in welche Richtung System 2 denkt. Da System 1 allerdings alles andere als vollkommen ist, kommt es häufig zu sogenannten kognitiven Verzerrungen, die dazu führen, dass wir – trotz intensivem Nachdenken – Fehler begehen, die bei Verhandlungen schwerwiegend sein können. Ein paar dieser Wahrnehmungsverzerrungen sind in folgender Übersicht aufgeführt. Des Weiteren wird an dieser Stelle auf die Ausführungen der beiden oben genannten Autoren verwiesen. Wie stark die Überforderung des menschlichen Geistes in Verhandlungssituationen sein kann, wenn man nicht die entsprechenden Techniken besitzt und Instrumente einsetzt, wird deutlich, wenn man sich vor Augen führt, dass das menschliche Gehirn im „Arbeitsspeicher“ (angesiedelt im Großhirn) nach Ausführungen von Haft eigentlich nur sieben Dinge gleichzeitig verarbeiten kann (diese Zahl variiert je nach Talent und Übung eines Menschen plus/minus zwei) und wir in Verhandlungssituationen in Krisenzeiten stets mit einer Vielzahl von Faktoren zu tun haben, dann wird deutlich, dass bei solchen Verhandlungssituation auch erfahrene Berater und Verhandler an ihre physischen Grenzen stoßen. Hierfür ist ein umfangreiches Instrumentarium notwendig, um optimale Verhandlungsergebnisse erzielen zu können. Das Gehirn kann im „Arbeitsspeicher“ nur sieben Dinge gleichzeitig verarbeiten V ah len C om p etence R eihe – C ron e/W ern er – M od ern es S an ieru n gsm an agem en t (4. A u flage) – H erstellu ng: Frau B ru n A u sgabed atu m : 03.04.2014 Ä nd eru ngsd atu m : 03.04.2014 Statu s: Im prim atu r Seite 594 18 V erh an d eln in K risen - u n d San ieru n g ssitu atio n en 594 Bias Beschreibung Alltagsbeispiel Transfer "Sanierungspraxis" Quelle Halo-Effekt Der Halo-Effekt beschreibt die kognitive Verzerrung, die dadurch entsteht, dass man aufgrund bekannter Eigenschaften einer Personen auf unbekannte Eigenschaften derselben Person schließt. Person A empfindet eine große Sympathie für Person B und für Menschen, die großzügig sind. Daraus schlussfolgernd w ürde Person A Person B die Eigenschaft "Großzügigkeit" zuw eisen, ohne dafür irgendeinen Hinw eis zu haben. Phil Rosenzw eig hat untersucht, w ie der Erfolg von Unternehmen in der Fachpresse bew ertet w ird. Wenn ein Unternehmen hohe Gew inne erzielt, w erden die charakteristischen Eigenschaften des Unternehmens als Erfolgsfaktoren präsentiert. Wenn dasselbe Unternehmen später w egen eines geänderten Marktumfeldes oder stärkerer Konkurrenz in die Verlustzone rutscht, w erden die gleichen Eigenschaften, die aus einem anderen Blickw inkel gesehen und als Ursache für den Rückgang des Umsatzes herangezogen. Z.B. w erden f lache Hierarchien, die vorher Garant des Erfolges w aren, in der Misserfolgsphase zu "Jeder-macht-w as-er-w ill" bzw ."Jeder-redet-zu-allem-mit". http://de.w ikipedia.org /w iki/Halo-Effekt Hindsight Bias "Der Rückschaufehler (englisch hindsight bias) beschreibt in der Psychologie das Phänomen, dass Menschen sich, nachdem sie den Ausgang von Ereignissen erfahren, systematisch falsch an ihre früheren Vorhersagen erinnern. Sie verzerren zurückschauend ihre ursprünglichen Schätzungen in Richtung der tatsächlichen Ausgänge ("outcomes"). Der Effekt führt dazu, dass Menschen nach einem (w ichtigen) Ereignis nicht mehr in der Lage sind, die Umstände und Gründe die zum Ereignis führten so zu beurteilen, w ie sie es vor dem Bekanntw erden des Ereignisses getan haben. Sie überschätzen im Rückblick viel mehr systematisch die Möglichkeit, dass man das Ereignis hätte voraussehen können. Die Erklärung ist, dass die Kenntnis des Ereignisses die Deutung und Wertung aller damit zusammenhängenden Sachverhalte verändert und somit das gesamte kognitive "Koordinatensystem" in Richtung auf sein Eintreten verschiebt" Fischhoff liess in seiner klassischen Studie die Wahrscheinlichkeit verschiedener, möglicher Folgen eines historischen Ereignisses von einer Kontrollgruppe einschätzen, die keine Kenntnis von den tatsächlichen Folgen hatte. Andere Versuchspersonen, denen zuvor die angebliche Folge mitgeteilt w orden w ar, sollten dieselben Einschätzungen treffen, und zw ar so, als ob sie die Folge nicht kennen w ürden. Die Versuchspersonen, denen der Ausgang bekannt w ar, betrachteten die Informationen, die aufgrund der Folgen als relevant erschienen, als von vorneherein besonders relevant; dies im Unterschied zur Kontrollgruppe, die diesen Informationen keine vertiefte Bedeutung zumass.Fischhoff bezeichnete das Phänomen als „schleichenden Determinismus“ (creeping determinism), d.h. im Nachhinein erscheinen die Läufe der Welt vorbestimmt. Ausführliche Gesprächsprotokolle helfen zu jeder Zeit, die Grundlage gew isser Entscheidungen (w ie z.B. Prolongationen, Gew ährung kurzfristiger Überziehungen, Verbesserungsüberlegungen im Produktionsmanagement) zu dokumentieren und im Nachhinein nicht dem Rückschaufehler zu unterliegen. http://de.w ikipedia.org /w iki/R%C3%Bccksc haufehler; http://www.decisions .ch/dissertation/diss_ rueckschaufehler.html Anchoring Ankerheuristik (engl. anchoring effect) beschreibt die Tatsache, dass Menschen bei bew usst gew ählten Zahlenw erten von vorhandenen Umgebungsinformationen beeinflusst w erden, ohne dass ihnen dieser Einfluss bew usst w ird. Die Umgebungsinformationen haben selbst dann Einfluss, w enn sie für die Entscheidung eigentlich irrelevant sind. In der ersten Studie zm Anchoring von Tversky und Kahneman erhielten die Probanden durch das Drehen eines manipulierten Glücksrades eine Zufallszahl (entw eder 10 oder 65) als numerischen „Anker“. Anschließend sollten sie schätzen, ob der Prozentsatz der afrikanischen UNO- Mitgliedsstaaten über oder unter dieser Zahl liegt. Danach w urden die Probanden angehalten, einen exakten Schätzw ert abzugeben, also w ie viel Prozent der afrikanischen Länder tatsächlich Mitglieder der Vereinten Nationen sind. Die Ergebnisse w aren verblüffend, denn die zuvor durch das Drehen des Glücksrades erhaltenen "Ankerw erte" beeinflussten die Schätzw erte signif ikant. Der Mittelw ert der abgegebenen Schätzungen von Personen, deren Glücksradzahl ("Anker") 65 w ar, lag bei 45 %. Personen, die einen Anker von 10 erhielten, schätzten den Anteil der afrikanischen UN-Mitgliedsländer auf durchschnittlich 25 %. Diese und später folgende Untersuchungen zeigten, dass bei Zahlenschätzungen eine zuvor übermittelte zufällige Zahl die anschließende Schätzung w esentlich beeinflusst. Um z.B. bestimmte Unternehmensw erte besser argumentieren zu können, empfiehlt es sich, frühzeitig, z.B. in Form von EV/EBITDA-Multiple-Bandbreiten Anker zu setzen, die das spätere erfolgreiche Argumentieren von Werten, z.B. bei Kapitalerhöhungen oder Unternehmensverkäufen erleichtert. http://de.w ikipedia.org /wiki/Ankerheuristik Bestätigungsfehler Der Begriff Bestätigungsfehler (confirmation bias) beschreibt eine Selbsttäuschung bzw . einen Selbstbetrug. Es entsteht dadurch, dass Informationen unbew usst danach ausgew ählt und beurteilt w erden, ob sie die eigenen Erw artungen erfüllen oder nicht und unbew usst die Informationen ausgeblendet w erden, die die eigenen Erw artungen nicht erfüllen bzw . w iderlegen (disconfirming evidence). Oft w ird eine "billige" Theorie aufgestellt, zw ei, drei ‘Bew eise’ hinzugefügt und fertig ist eine Erklärung für eine bestimmte Entw icklung/Situation. Beispiel: "Google ist so erfolgreich, w eil eine Kultur der Kreativität gelebt w ird." Also sucht z.B. ein Journalist zw ei bis drei Unternehmen aus, die ebenfalls Kreativität leben und damit erfolgreich sind. Er macht sich jedoch nur in seltenen Fällen die Mühe, die Unternehmen zu suchen, die eine Kultur der Kreativität pflegen, aber nicht erfolgreich sind. Oder auch Solche, die erfolgreich sind, aber keine Kultur der Kreativität leben - von beiden Sorten gibt es eine Menge, doch oftmals übergehen w ir diese in unserer Analyse. So entsteht "der Bew eis", dass Google aufgrund der gelebten Kreativität so erfolgreich ist. Auch hier sollte in Gesprächsprotokollen frühzeitig definiert w erden, w as der Bew eggrund für die Wahl z.B. bestimmter Financial Covenants w ar. http://de.w ikipedia.org /w iki/Best%C3%A4tig ungsfehler; Dobelli "Die Kunst des klaren Denkens" Kontrollillusion Die Kontrollillusion (engl. illusion of control) beschreibt die menschliche Tendenz zu glauben, dass gew isse Vorgänge kontrolliert w erden können, die aber nachw eislich nicht beeinflussbar sind. Die grundlegende Arbeit zur Kontrollillusion ist Ellen Langers Studie "The illusion of control". Langer zeigte darin, dass Menschen oft so handeln, als ob Zufallsereignisse manipulierbar w ären. Zum Beispiel schätzen Menschen ihre Gew innchancen beim Lotto höher ein, w enn sie selbst die Zahlen ausgew ählt haben, als w enn sie ihnen zugew iesen w erden. Sie beobachtete, dass ihre Versuchspersonen sich eher so verhielten, als ob sie das Zufallsereignis kontrollierten, w enn der Versuchsaufbau sogenannte skill cues enthielt. Skill cues (etw a: Anzeichen für Fertigkeiten) sind nach Langer Elemente, die gew öhnlich mit bestimmten Fertigkeiten verbunden sind: Ausw ählen, konkurrieren, sich mit einem Vorgang vertraut machen und Entscheidungen treffen. Eine einfache Form dieses Denkfehlers sieht man beim Würfelspiel: Spieler neigen dazu, stärker zu w erfen, w enn sie hohe Zahlen erzielen w ollen, und sanfter für niedrige Zahlen. Im Experiment w urde Versuchspersonen erklärt, dass sie einen vollständig zufälligen Münzw urf beeinflussen können. Teilnehmer, die eine Serie von Würfen erfolgreich voraussagten, begannen zu glauben, dass sie tatsächlich besonders gute Rater seien, und ihre Rateerfolge sich bei Ablenkung verschlechtern w ürden. Eine w ichtige Erklärung für die Kontrollillusion könnte in der Selbstregulation liegen. Personen, die das selbstgesetzte Ziel verfolgen, ihre Umgebung zu kontrollieren, w erden stets versuchen, gegenüber Chaos, Unsicherheit und Stress diese Kontrolle zurückzugew innen. Gelingt es ihnen nicht, könnten sie sich zur Bew ältigung auf die defensive Unterstellung von "Kontrolle" zurückziehen - mit der Folge einer Kontrollillusion (Fenton-O'Creevy et al, 2003). Der Einzug von Risikosimulationssoftw are hilf t auf der einen Seite mit Unsicherheit besser umgehen zu können und die Ausw irkungen von Zufällen auf die Ergebnisse transparenter zu machen. Andererseits helfen die ausgeklügeltsten Funktionen zur Wahrscheinlichkeitsverteilung nicht, bestimmte Marktsituationen antizipieren zu können. http://de.w ikipedia.org /w iki/Kontrollillusion W ah rn eh m u n g sverzerru n g en V ah len C om p etence R eihe – C ron e/W ern er – M od ern es S an ieru n gsm an agem en t (4. A u flage) – H erstellu ng: Frau B ru n A u sgabed atu m : 03.04.2014 Ä nd eru ngsd atu m : 03.04.2014 Statu s: Im prim atu r Seite 595 18.1 G ru n d lag en 595 Bias Beschreibung Alltagsbeispiel Transfer "Sanierungspraxis" Quelle Halo-Effekt Der Halo-Effekt beschreibt die kognitive Verzerrung, die dadurch entsteht, dass man aufgrund bekannter Eigenschaften einer Personen auf unbekannte Eigenschaften derselben Person schließt. Person A empfindet eine große Sympathie für Person B und für Menschen, die großzügig sind. Daraus schlussfolgernd w ürde Person A Person B die Eigenschaft "Großzügigkeit" zuw eisen, ohne dafür irgendeinen Hinw eis zu haben. Phil Rosenzw eig hat untersucht, w ie der Erfolg von Unternehmen in der Fachpresse bew ertet w ird. Wenn ein Unternehmen hohe Gew inne erzielt, w erden die charakteristischen Eigenschaften des Unternehmens als Erfolgsfaktoren präsentiert. Wenn dasselbe Unternehmen später w egen eines geänderten Marktumfeldes oder stärkerer Konkurrenz in die Verlustzone rutscht, w erden die gleichen Eigenschaften, die aus einem anderen Blickw inkel gesehen und als Ursache für den Rückgang des Umsatzes herangezogen. Z.B. w erden f lache Hierarchien, die vorher Garant des Erfolges w aren, in der Misserfolgsphase zu "Jeder-macht-w as-er-w ill" bzw ."Jeder-redet-zu-allem-mit". http://de.w ikipedia.org /w iki/Halo-Effekt Hindsight Bias "Der Rückschaufehler (englisch hindsight bias) beschreibt in der Psychologie das Phänomen, dass Menschen sich, nachdem sie den Ausgang von Ereignissen erfahren, systematisch falsch an ihre früheren Vorhersagen erinnern. Sie verzerren zurückschauend ihre ursprünglichen Schätzungen in Richtung der tatsächlichen Ausgänge ("outcomes"). Der Effekt führt dazu, dass Menschen nach einem (w ichtigen) Ereignis nicht mehr in der Lage sind, die Umstände und Gründe die zum Ereignis führten so zu beurteilen, w ie sie es vor dem Bekanntw erden des Ereignisses getan haben. Sie überschätzen im Rückblick viel mehr systematisch die Möglichkeit, dass man das Ereignis hätte voraussehen können. Die Erklärung ist, dass die Kenntnis des Ereignisses die Deutung und Wertung aller damit zusammenhängenden Sachverhalte verändert und somit das gesamte kognitive "Koordinatensystem" in Richtung auf sein Eintreten verschiebt" Fischhoff liess in seiner klassischen Studie die Wahrscheinlichkeit verschiedener, möglicher Folgen eines historischen Ereignisses von einer Kontrollgruppe einschätzen, die keine Kenntnis von den tatsächlichen Folgen hatte. Andere Versuchspersonen, denen zuvor die angebliche Folge mitgeteilt w orden w ar, sollten dieselben Einschätzungen treffen, und zw ar so, als ob sie die Folge nicht kennen w ürden. Die Versuchspersonen, denen der Ausgang bekannt w ar, betrachteten die Informationen, die aufgrund der Folgen als relevant erschienen, als von vorneherein besonders relevant; dies im Unterschied zur Kontrollgruppe, die diesen Informationen keine vertiefte Bedeutung zumass.Fischhoff bezeichnete das Phänomen als „schleichenden Determinismus“ (creeping determinism), d.h. im Nachhinein erscheinen die Läufe der Welt vorbestimmt. Ausführliche Gesprächsprotokolle helfen zu jeder Zeit, die Grundlage gew isser Entscheidungen (w ie z.B. Prolongationen, Gew ährung kurzfristiger Überziehungen, Verbesserungsüberlegungen im Produktionsmanagement) zu dokumentieren und im Nachhinein nicht dem Rückschaufehler zu unterliegen. http://de.w ikipedia.org /w iki/R%C3%Bccksc haufehler; http://www.decisions .ch/dissertation/diss_ rueckschaufehler.html Anchoring Ankerheuristik (engl. anchoring effect) beschreibt die Tatsache, dass Menschen bei bew usst gew ählten Zahlenw erten von vorhandenen Umgebungsinformationen beeinflusst w erden, ohne dass ihnen dieser Einfluss bew usst w ird. Die Umgebungsinformationen haben selbst dann Einfluss, w enn sie für die Entscheidung eigentlich irrelevant sind. In der ersten Studie zm Anchoring von Tversky und Kahneman erhielten die Probanden durch das Drehen eines manipulierten Glücksrades eine Zufallszahl (entw eder 10 oder 65) als numerischen „Anker“. Anschließend sollten sie schätzen, ob der Prozentsatz der afrikanischen UNO- Mitgliedsstaaten über oder unter dieser Zahl liegt. Danach w urden die Probanden angehalten, einen exakten Schätzw ert abzugeben, also w ie viel Prozent der afrikanischen Länder tatsächlich Mitglieder der Vereinten Nationen sind. Die Ergebnisse w aren verblüffend, denn die zuvor durch das Drehen des Glücksrades erhaltenen "Ankerw erte" beeinflussten die Schätzw erte signif ikant. Der Mittelw ert der abgegebenen Schätzungen von Personen, deren Glücksradzahl ("Anker") 65 w ar, lag bei 45 %. Personen, die einen Anker von 10 erhielten, schätzten den Anteil der afrikanischen UN-Mitgliedsländer auf durchschnittlich 25 %. Diese und später folgende Untersuchungen zeigten, dass bei Zahlenschätzungen eine zuvor übermittelte zufällige Zahl die anschließende Schätzung w esentlich beeinflusst. Um z.B. bestimmte Unternehmensw erte besser argumentieren zu können, empfiehlt es sich, frühzeitig, z.B. in Form von EV/EBITDA-Multiple-Bandbreiten Anker zu setzen, die das spätere erfolgreiche Argumentieren von Werten, z.B. bei Kapitalerhöhungen oder Unternehmensverkäufen erleichtert. http://de.w ikipedia.org /wiki/Ankerheuristik Bestätigungsfehler Der Begriff Bestätigungsfehler (confirmation bias) beschreibt eine Selbsttäuschung bzw . einen Selbstbetrug. Es entsteht dadurch, dass Informationen unbew usst danach ausgew ählt und beurteilt w erden, ob sie die eigenen Erw artungen erfüllen oder nicht und unbew usst die Informationen ausgeblendet w erden, die die eigenen Erw artungen nicht erfüllen bzw . w iderlegen (disconfirming evidence). Oft w ird eine "billige" Theorie aufgestellt, zw ei, drei ‘Bew eise’ hinzugefügt und fertig ist eine Erklärung für eine bestimmte Entw icklung/Situation. Beispiel: "Google ist so erfolgreich, w eil eine Kultur der Kreativität gelebt w ird." Also sucht z.B. ein Journalist zw ei bis drei Unternehmen aus, die ebenfalls Kreativität leben und damit erfolgreich sind. Er macht sich jedoch nur in seltenen Fällen die Mühe, die Unternehmen zu suchen, die eine Kultur der Kreativität pflegen, aber nicht erfolgreich sind. Oder auch Solche, die erfolgreich sind, aber keine Kultur der Kreativität leben - von beiden Sorten gibt es eine Menge, doch oftmals übergehen w ir diese in unserer Analyse. So entsteht "der Bew eis", dass Google aufgrund der gelebten Kreativität so erfolgreich ist. Auch hier sollte in Gesprächsprotokollen frühzeitig definiert w erden, w as der Bew eggrund für die Wahl z.B. bestimmter Financial Covenants w ar. http://de.w ikipedia.org /w iki/Best%C3%A4tig ungsfehler; Dobelli "Die Kunst des klaren Denkens" Kontrollillusion Die Kontrollillusion (engl. illusion of control) beschreibt die menschliche Tendenz zu glauben, dass gew isse Vorgänge kontrolliert w erden können, die aber nachw eislich nicht beeinflussbar sind. Die grundlegende Arbeit zur Kontrollillusion ist Ellen Langers Studie "The illusion of control". Langer zeigte darin, dass Menschen oft so handeln, als ob Zufallsereignisse manipulierbar w ären. Zum Beispiel schätzen Menschen ihre Gew innchancen beim Lotto höher ein, w enn sie selbst die Zahlen ausgew ählt haben, als w enn sie ihnen zugew iesen w erden. Sie beobachtete, dass ihre Versuchspersonen sich eher so verhielten, als ob sie das Zufallsereignis kontrollierten, w enn der Versuchsaufbau sogenannte skill cues enthielt. Skill cues (etw a: Anzeichen für Fertigkeiten) sind nach Langer Elemente, die gew öhnlich mit bestimmten Fertigkeiten verbunden sind: Ausw ählen, konkurrieren, sich mit einem Vorgang vertraut machen und Entscheidungen treffen. Eine einfache Form dieses Denkfehlers sieht man beim Würfelspiel: Spieler neigen dazu, stärker zu w erfen, w enn sie hohe Zahlen erzielen w ollen, und sanfter für niedrige Zahlen. Im Experiment w urde Versuchspersonen erklärt, dass sie einen vollständig zufälligen Münzw urf beeinflussen können. Teilnehmer, die eine Serie von Würfen erfolgreich voraussagten, begannen zu glauben, dass sie tatsächlich besonders gute Rater seien, und ihre Rateerfolge sich bei Ablenkung verschlechtern w ürden. Eine w ichtige Erklärung für die Kontrollillusion könnte in der Selbstregulation liegen. Personen, die das selbstgesetzte Ziel verfolgen, ihre Umgebung zu kontrollieren, w erden stets versuchen, gegenüber Chaos, Unsicherheit und Stress diese Kontrolle zurückzugew innen. Gelingt es ihnen nicht, könnten sie sich zur Bew ältigung auf die defensive Unterstellung von "Kontrolle" zurückziehen - mit der Folge einer Kontrollillusion (Fenton-O'Creevy et al, 2003). Der Einzug von Risikosimulationssoftw are hilf t auf der einen Seite mit Unsicherheit besser umgehen zu können und die Ausw irkungen von Zufällen auf die Ergebnisse transparenter zu machen. Andererseits helfen die ausgeklügeltsten Funktionen zur Wahrscheinlichkeitsverteilung nicht, bestimmte Marktsituationen antizipieren zu können. http://de.w ikipedia.org /w iki/Kontrollillusion Abb. 60: Wahrnehmungsverzerrung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 596 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen596 18.1.2.3 Risikodefinition und Auswirkung auf Verhaltensweisen Das Treffen von Entscheidungen ist in der Regel immer mit Unsicherheit verbunden. Jede Entscheidung, sei sie für oder gegen etwas, verfolgt ein Ziel. Und jedes Ziel ist zunächst einmal nur eine abstrakte und mehr oder weniger ideale Vorstellung von einem Zustand, der durch die Entscheidung herbeigeführt werden soll. Wie nah das tatsächliche und nachhaltige Ergebnis der Zielvorstellung kommen wird, ist von der Anzahl und Wirksamkeit von Unwägbarkeiten über den tatsächlichen Verlauf abhängig: • Wird mir meine Entscheidung tatsächlich den erwarteten Nutzen bringen? • Werden sich meine Annahmen, z. B. zu den für die Zielerreichung nötigen Aufwänden, tatsächlich als richtig erweisen? Mit diesen beiden grundlegenden Fragen ist auch ein Unternehmer oder Manager im Rahmen von Sanierungs- oder M&A-Verhandlungen konfrontiert. Denn hier werden Entscheidungen getroffen, die in der Regel so weitreichend sein werden, dass sie existentielle Auswirkungen haben können. Es liegt im Wesen des Risikobegriffs, dass er mit einer Vielzahl von negativen Dingen, wie z. B. dem Verlust, einem Wagnis, dem Scheitern etc. in Zusammenhang gebracht wird. Dementsprechend beschäftigt sich der Mensch nicht gerne mit Risiken. Der Unternehmer allerdings tut gut daran, sich hier auf die Position des Homo Oeconomicus zurückziehen, und die Risiken mit einem entsprechenden Risiko-Management zu bewerten und zu senken. Allerdings droht dieses Modell, wird es mit der oft vorzufindenden puren Rationalität angewendet, an Grenzen zu stoßen. Der Grund: Ein Unternehmen ist keine Maschine, sondern ein Konstrukt, in dem Menschen, gesellschaftliche Entwicklungen, das Verhalten von Märkten und eben auch ein gerütteltes Maß an Irrationalität und Emotion eine wesentliche Rolle spielen. Um diese aus der Irrationalität geborenen Risiken einigermaßen zu planen und beherrschen zu können, braucht man im Risiko-Management tatsächlich viel Fantasie. Wie irrational solche Risiken sein können, zeigt ein einfaches Beispiel aus dem Straßenverkehr: Wir sind auf dem Weg zum Flughafen in Verzug geraten. Nun gilt das Flugzeug ja als eines der sichersten Verkehrsmittel überhaupt. Das Risiko, bei einem Flug ums Leben zu kommen, ist statistisch als sehr gering einzuschätzen. Dieser ideale Wert wird sich allerdings relativieren, wenn wir, um den Verzug auszugleichen und das Flugzeug noch zu erreichen, mit 190 km/h über die Autobahn rasen und genau wissen: Jährlich sterben auf deutschen Autobahnen rund 4.000 Menschen. Dieses Risiko lässt uns allerdings in diesem Moment kalt – wir blenden es aus. Wenn wir dagegen später im Flugzeug sitzen, bekommen wir womöglich Flugangst. Dies ist nur ein Beispiel für (situative) Verzerrungen in der menschlichen Wahrnehmung, die schnell zu hohen Risiken werden können. Wir meinen, das Risiko beherrschen zu können (z. B. weil wir das Lenkrad des Autos in der Hand halten). Dabei geht eine seltsame – aber menschlich normale – Schere auf: Wir unterschätzen das Risiko im Straßenverkehr und überschätzen das Risiko eines Flugzeugabsturzes. Dieses hier kurz beschriebene und sicherlich jedem Leser und jeder Leserin bekannte Phänomen sollte ausreichen, um den Einfluss von Irrationalität in Krisensituationen abzubilden: M&A-Verhandlungen Vom Umgang mit Risiken Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 597 18.1 Grundlagen 597 Die erste zu treffende Entscheidung in einem Verhandlungsprozess wird sich auf folgende Alternativen beziehen: • Höre ich gerade auf mein Bauchgefühl oder ist die Rationalität „noch mit an Bord“? • Nutze ich die – unten ausführlich beschriebenen – Instrumente des Risikomanagements, um Chancen und Risiken besser einschätzen zu können? Hier stellt sich auch die Frage, was denn exakt das Bauchgefühl ist bzw. ausmacht. Der Mensch tendiert dazu, aus den Erfahrungen der Vergangenheit auf die Zukunft zu schließen. Dieser Vorgang findet oft unbewusst statt, wie oben erwähnt im Kahneman’schen „System 1“ statt. Bei alltäglichen Handlungen hat das natürlich seine Berechtigung. Es macht keinen Sinn, an der Ampel in unserem Heimatdorf vor dem Überqueren eine Statistik zu bemühen, die die Unfälle an exakt diesem Ort aufweist. Durch das unbewusste Zurückgreifen auf Erfolgserfahrungen der Vergangenheit entscheiden wir uns, die Straße innerhalb der 25  Sekunden Ampel-Grün-Phase zu überqueren. Wir denken nicht wirklich bzw. nicht bewusst und rational darüber nach. Und doch funktioniert dieses Verfahren in der Mehrzahl der Fälle. In diesem Sinne ist der Mensch mit seiner grundsätzlichen Fähigkeit zur situativen Koordination von Erfahrung, Intellekt und Emotion wohl tatsächlich so etwas wie die „Krone der Schöpfung“. Gigerenzer5 veranschaulicht diese einzigartige Leistungsfähigkeit des menschlichen Hirns sowie die schnelle Abrufbarkeit von Erfahrungen am Beispiel des Ballwurfs: Es gibt keine Maschine und keinen Roboter auf unserem Planeten, der in der Lage ist, einen willkürlich geworfenen Ball aus einer Entfernung von 5 Metern zu fangen. Kein Computer, keine opto-elektronische Vorrichtung, keine ausgefeilte Mechanik ist bisher in der Lage, die Erkenntnisse aus Flugbahn, Geschwindigkeit, Lichtverhältnisse so schnell umzusetzen, wie das menschliche Gehirn und der menschliche Körper das vermögen. Nehmen wir also einmal an, dass das Bauchgefühl (oder System 1) tatsächlich ein ultra-schnelles unbewusstes Verarbeiten und Analysieren von Informationen ist, stellt sich die Frage: • Ergeben sich aus den persönlichen Erfahrungen des Bauchgefühls wirklich die richtigen Entscheidungen? • Oder drohen wir durch die schnelle aber falsche Extrapolation und Abbildungen von Erfahrungen aus der Vergangenheit oder sonstige kognitive Verzerrungen, die falsche Entscheidung zu treffen? Diese Restunsicherheit beim Treffen von Entscheidungen sollten Entscheidungsträger und auch erfahrene Verhandler immer vor Augen haben, auch – oder gerade weil – es keine Gewissheit über die jeweils richtige Antwort gibt. Wenn wir uns nun die oben dargestellten Auswirkungen von Stress auf den menschlichen Körper und Geist vor Augen führen und die Überforderung des menschlichen Gehirns mit der Komplexität einer Sanierungsverhandlung aufgrund der Vielzahl der zu berücksichtigenden Parameter beachten, so wird umso deutlicher, dass es systematischer Elemente bedarf, um hier erfolgreich arbeiten und Wagnisse beurteilen zu können. Dies sind zum Beispiel: • Abbilden von Unsicherheit mithilfe der Mathematik Erste Entscheidungen im Verhandlungsprozess Systematisierung zur Beurteilung von Wagnissen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 598 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen598 • Analyse der Chancen und Risiken und der Spieltheorie • Hinterfragen der Entscheidungswege • Einsetzen von Instrumenten des Risikomanagements • Aufstellen eines Verhandlungsteams, das bestimmte Problemfelder systembedingt ausschließt Nicht ohne Grund wurde die Spieltheorie vor allem in der Finanzmathematik und der Wirtschaftswissenschaft stark eingesetzt. Die oberste Prämisse ist hier: Der Mensch ist von Natur aus risikoscheu. Inwieweit diese Prämisse tatsächlich ihren Weg in die Handlungen der Finanzwelt gemacht hat, mag jeder selbst beurteilen. Dennoch ist der finanzmathematische und methodische Ansatz bedenkenswert. Gewissermaßen in Würdigung der Tatsache, dass das Bauchgefühl sich ohnehin im Laufe einer Verhandlung Raum greifen wird. Klar ist hierbei vor allem eines: Unternehmerische Entscheidungen, wie z. B. die Aufnahme eines neuen Kapitalgebers, sind immer zukunftsorientiert. Da es um große Geldbeträge geht, müssen z. B. für die Finanzmittelgeber wichtige Zukunftsgrößen abgeschätzt werden. Oftmals geschieht dies in verschiedenen Szenarien. Je mehr die pessimistischen und optimistischen Erwartungen vom wahrscheinlichsten Wert abweichen, desto größer ist die Unsicherheit, sprich: das Risiko. Einen wesentlichen Unterschied zwischen den beiden Ansätzen definiert Volkart6: „Im Rahmen der neoklassischen Finanztheorie interpretiert man Risiko als Unsicherheit bezüglich der Höhe zukünftiger Größen, zum Beispiel zukünftiger Aktienrenditen. Die in Zukunft eintretende Rendite ist nicht als feste Größe gegeben, sondern sie ist eine um einen bestimmten Erwartungswert herum streuende Wahrscheinlichkeitsverteilung, oft als Normalverteilung oder Lognormalverteilung angenommen. Dieser Risikobegriff ist ein „symmetrischer“ und beinhaltet Gefahren (negative Abweichungen) wie auch Chancen (positive Abweichungen). Demgegenüber ist der oben angesprochene Alltagsbegriff von Risiko ein asymmetrischer, indem nur die negative Seite (Downside-Risiko) betrachtet wird.“ Für Verhandlungen in Krisensituationen ist zu beachten, das in vielen Fällen die neoklassische Sichtweise zu positiveren Verhandlungsergebnisse führen kann, wie man den weiteren Ausführungen entnehmen kann. 18.2 Art der Verhandlungen Verhandlungen können auf mehrere Arten geführt werden. Grundsätzlich kann eine Verhandlung in einem friedfertigen Rahmen geführt werden oder aber nach den Prinzipien des Streits. In seinem Buch „Verhandlung und Mediation“ beschreibt Fritjof Haft7 eine mögliche Ursache am Beispiel junger Juristen: Diese lernen bereits frühzeitig während des Studiums, dass man die „Lösung eines Falles nach Anspruchsgrundlagen aufbauen muss. Ansprüche sind Positionen; Anspruchsdenken ist Positionsdenken. Positionsdenken verhindert (oftmals) einvernehmliche Konfliktlösungen und führt zum Streit.“ Spieltheorie 18.2 Art der Verhandlungen Friedfertiger Rahmen vs. Prinzipien des Streits Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 599 18.2 Art der Verhandlungen 599 18.2.1 Verhandlungen als „Kampf“ Warum streiten wir denn überhaupt? Der Streit ist in der Regel einfacher, da er weniger komplexitätsbeherrschender Mittel bedarf. Insbesondere die menschliche Sprache, die eine geschichtenerzählende Sprache ist, steht oft einer friedlichen Einigung im Wege. Oftmals erzählen wir „unsere Sichtweise der Sache“ und lassen unsere Geschichte letztendlich in den Standpunkt münden, den wir vertreten wollen. Wenn das jeweilige Gegenüber dies auch tut, steht am Ende Position gegen Position und erschwert eine einvernehmliche, konstruktive Lösung. Während früher viele strittige Verhandlungen im Wege des Kampfes (oder gar des Krieges) ausgetragen wurden ist dies heute im wirtschaftlichen Kontext eher seltener der Fall. Der Ausgangspunkt einer Verhandlung ist dabei immer das Streben nach Zielerreichung. Bemerkenswerterweise definierte Carl von Clausewitz in seinem Buch „Vom Kriege“8 den Krieg „als bloße Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln“. In diesem Sinne sei er, so schrieb von Clausewitz, „ein Akt der Gewalt, um den Gegner zur Erfüllung unseres Willens zu zwingen“. In diesem Sinne werden auch heute noch viele Verhandlungen im Wege des „Krieges“ ausgetragen. Machtanspruch trifft auf Machtanspruch. Man geht davon aus, dass am Ende der Stärkere gewinnen wird. Es wird gekämpft. Die Kräfte werden gemessen. Das bedrohliche und Stärke suggerierende „Waffengeklirre“ im Vorfeld des Krieges hat meist nur andere Formen angenommen. 18.2.2 Kooperative Verhandlungen in Form des Harvard- Konzeptes Es lohnt sich, einen Moment bei diesem einfachen Gedanken zu verweilen, denn grundsätzlich kann ja jeder Konflikt durch zwei Wege gelöst werden: • Konfliktlösung durch Streit (positionsbezogen) • Konfliktlösung durch Zusammenarbeit (sachbezogen). Diese beiden Typen unterscheidet Haft folgendermaßen: „Beim Streit stellen sich die Beteiligten gegeneinander. Sie kämpfen. Ihr Ziel ist es, ihre jeweiligen Positionen durchzusetzen und Sieger der Auseinandersetzung zu werden. Bei der Zusammenarbeit bemühen sich die Partner dagegen um ein Miteinander. Sie kooperieren. Ihr Ziel ist es, den Konflikt auf eine Weise zu lösen, die allen Beteiligten möglichst große Vorteile und möglichst geringe Nachteile bringt. Es geht ihnen nicht um Sieg oder Niederlage, sondern um die kreative Lösung eines Problems.“ Nun könnte man bei Verhandlungen im Rahmen von Unternehmenssanierungen davon ausgehen, dass vom ersten Gespräch bis zur endgültigen Vereinbarung eigentlich nach dem oben genannten sachbezogenen, kooperativen Verhandlungsprinzip geführt werden könnte. Die Überschneidung der Interessen ist schließlich vom Grundsatz her groß: Der Unternehmer will sein Unternehmen erhalten wissen; die Fremdkapitalgeber wollen eine Geldquelle, die ihnen ihr Kapital „verdient“. Die „große Linie“ stimmt also. Problematisch ist jedoch, Der Streit ist in der Regel einfacher, da er weniger komplexitätsbeherrschender Mittel bedarf Häufig werden Verhandlungen als Null-Summen-Spiele betrachtet Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 600 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen600 dass in vielen Fällen, die Verhandlungen als sogenannter. Null-Summen-Spiele betrachtet werden. Z. B. wird ein Sanierungserfolg oftmals ausschließlich definiert, als Gewinn des Unternehmens, der z. B. aus einem Haircut der Banken führt. Der Verlust des Einen (haircut der Banken) ist der Gewinn des Anderen; die Summe der Ergebnisse beider Parteien ist Null. Wenn man in diesem Gedanken verharrt stellt sich oftmals auch ein anderes Phänomen ein, nämlich das sogenannte Negotiators Dilemma, das aus dem berühmten Gefangenen- Dilemma abgeleitet ist. Exkurs „Gefangenendilemma“ „Dazu folgendes Szenario: Zwei Verbrecher werden von der Polizei festgesetzt. Vor der Gerichtsverhandlung wird beiden ein Geschäft vorgeschlagen: Wenn einer gesteht und seinen Komplizen belastet, droht im nur ein Jahr Gefängnis, seinem Komplizen jedoch fünf. Singen beide, kann das Gericht bei beiden zuschlagen und beide erhalten je 4 Jahre. Halten beide dicht, kann nur ein Indizienprozess geführt werden und sie werden mit je 2 Jahren davonkommen. Jeder der beiden Verhafteten hat also zwei Möglichkeiten (oder Strategien): Er kooperiert mit der Polizei und singt oder er kooperiert nicht und hält dicht. In einer Tabelle dargestellt sieht das so aus: B „Dicht halten“ „Singen“ A „Dicht halten“ 2 Jahre 1 Jahr 2 Jahre 5 Jahre „Singen“ 5 Jahre 4 Jahre 1 Jahr 4 Jahre Abb. 61: Gefangenendilemma Betrachtet man das ganze aus der Perspektive von A (rot) hat er eine dominante Strategie (vorausgesetzt er will seine Zeit im Knast so kurz wie möglich halten): Wenn B (blau) dicht hält, lohnt es sich zu singen (ein Jahr statt zwei). Sollte blau singen, muss rot auch singen (vier Jahre statt fünf). Da die Situation gespiegelt ist, gilt für blau dasselbe. Es wählen also beide dieselbe Strategie: Sie verraten ihren Komplizen und kriegen also zusammen acht Jahre aufgebrummt (2×4), obwohl sie mit Schweigen zusammengerechnet die Hälfte hätten absitzen müssen (2×2). Diese Situation beschreibt einen Zustand in dem eine optimale individuelle Strategie zu einem Resultat führt, welches gesamthaft gesehen, nicht optimal ist.“9 Wenn eine Seite kooperativ und mit offenem Visier in die Verhandlungen geht, um beispielsweise im Wege einer konstruktiven sachbezogenen Verhandlungen Wege zu finden, die für beide Seiten zu einer tragfähigen Lösung führen, Verhandlungsoptionen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 601 18.2 Art der Verhandlungen 601 jedoch die andere Seite im Null-Summen-Denken verhaftet ist, dann kann es zu einem Scheitern der Verhandlung führen. Rein logisch betrachtet zeigt das nachfolgende Pay-Off-Diagramm die Problematik, wenn Verhandlungspartner ihren Verhandlungsstil zwischen kooperativ, wertfördernd (creative) oder positionsbezogen, wertfordernd (claim) definieren: Wie man hier erkennt, kann es in einem solchem Schema nur dann „zwei Gewinner“ geben, wenn sich beide auf das Schaffen von Mehrwerten konzentrieren. In vielen Seminaren zum Thema „Verhandeln“ wird ein Beispiel für die Begrenztheit dieses Positionsdenken zitiert: Zwei Mädchen streiten sich um eine Orange; die Mutter bekommt den Zwist mit und teilt die Orange gerecht in der Mitte, sodass beide Mädchen eine Hälfte erhalten. Beide Mädchen sind anschließend immer noch unglücklich. Auf Nachfragen findet die Mutter heraus, dass das eine Mädchen die Schale zum Kuchen backen wollte und das andere Mädchen den Saft zum Trinken. Der Lerneffekt dieser kleinen Geschichte: Hätte die Mutter nach den Motiven der beiden gefragt, hätten sie den Streit so lösen können, dass beide Seiten „gewonnen“ hätten. Dieses Beispiel wird oft in der Einleitung zum kooperativen Verhandeln nach dem Harvard-Konzept, das den Autoren Fisher/Ury/Patton10 zu Weltruf verhalf, verwendet. Hier eine möglichst kurze Erklärung dieses komplexen, aber zielführenden Konzeptes: Das Harvard-Prinzip definiert folgende gedankliche Instrumente zum besseren Verständnis von Verhandlungen. Um im Rahmen der weiteren Ausführungen dieses Buches auf die gleiche Sprache und Begrifflichkeiten zurückgreifen zu können, sind nachfolgend die wichtigsten Begriffe definiert, mit denen wir Verhandlungssituationen analysieren können. Der Begriff des BATNA steht als Akronym für die „Best Alternative to the negotiated agreement“. Es beschreibt – neben den vielen Alternativen, die es Verhandlungssituationen analysieren BATNA wertfördernd wertfordernd wertfördernd wertfordernd Verhandlungsoptionen der Fremdkapitalgeber Verhandlungsoptionen des Unternehmers Gut Schlecht Großartig Mittelmäßig Gut Großartig Schlecht Mittelmäßig Unternehmer payoff Fremdkapitalgeber payoff Abb. 62: Verhandlungsoptionen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 602 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen602 im Verlauf von Verhandlungen und der Einigung mit dem Verhandlungspartner gibt – die beste Alternative für den Fall, in dem man sich tatsächlich nicht einigen kann. So könnte beispielsweise die BATNA eines Unternehmers im Hinblick auf die Nicht-Einigung im Rahmen einer Sanierungsverhandlung in • der Insolvenzantragstellung auf Eigenverwaltung, • der Liquidation des Unternehmens oder • dem schnellen Verkauf des Unternehmens an einen Wettbewerber im Rahmen eines sogenannten fire-sales bestehen. Die Erfahrung zeigt: Vor wichtigen Verhandlungen ist es deshalb notwendig, darüber nachzudenken, was aller Wahrscheinlichkeit nach geschieht, wenn es nicht zu einer Einigung kommt – und welche Optionen man alternativ wahrnehmen kann. Hier kommt es vor allem darauf an, die Wahrscheinlichkeiten richtig einzuschätzen und – sofern möglich – den Wert der Alternativen zu beziffern. Neben dem Einschätzen der eigenen BATNA ist auch das Antizipieren der BAT- NA der Verhandlungspartner ein wichtiger Baustein in der Vorbereitung einer Verhandlung. Beispielhaft könnte hier eine Bewertung der Sicherheitenposition von Banken unter Liquidationsgesichtspunkten erfolgen. Dabei sei kurz erwähnt, dass es bei diesem Vorgang von immenser Bedeutung ist, die Situation des Verhandlungspartners anhand von Fakten einzuschätzen und in der Analyse zu akzeptieren, dass man gewisse Sachverhalte nicht sicher einordnen kann. Vermutungen und Unterstellungen, nach dem Motto: „Bank A kann gar nicht anders als unserem Konzept zustimmen; ansonsten verlieren sie doch viel zu viel Geld“ sind hoch gefährlich, denn sie führen zu Fehlannahmen, die sich auch irreführend und kontraproduktiv auf die eigene Einstellung zum Verhandlungsziel und die eingenommene Verhandlungsposition fehlleiten können. Das Motto lautet hier: „Stop guessing!“. Machen Sie kein Ratespiel aus der Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten Ihres Gegenübers und der anderen Beteiligten. Zusammenfassung des BATNA-Konzepts • BATNA soll für den Fall eines möglichen Scheiterns von Verhandlungen vorab Transparenz darüber schaffen, welche anderen Möglichkeiten grundsätzlich vorhanden sind und welche Vorgehensweisen gewählt werden können. • BATNA, steht für die Suche nach möglichen Optionen und das Ermitteln der besten Alternative als wichtiger Punkt für die Vorbereitung der Verhandlung. • BATNA ist erfolgversprechender als das Setzen eines starren Limits („So viel will ich maximal erreichen oder mindestens erhalten, sonst ist die Verhandlung gescheitert“), weil die wichtige Frage der bestehenden Optionen im Fall des Scheiterns der Verhandlung geklärt wird. • BATNA stellt einen wesentlicher Faktor für erfolgreiche Verhandlungen dar: Die konkrete Kenntnis von Alternativen stärkt in hohem Maße die eigene Verhandlungsposition. Wir kommen nun zum zweiten gedanklichen Instrument des Harvard-Prinzips: Der sogenannte Reservation Price bezeichnet nun den Grenzpreis der jeweiligen Verhandlungspartner. Der Reservation Price ist z. B. in M&A-Verhandlungen der höchste Preis, den ein Käufer bereit ist zu bezahlen bzw. der geringste Preis, den ein Verkäufer noch bereit ist zu akzeptieren. In Verhandlungen bezeichnet der Wenn es nicht zu einer Einigung kommt Reservation Price = Grenzpreis der jeweiligen Verhandlungspartner Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 603 18.2 Art der Verhandlungen 603 Reservation Price den Punkt, an dem ein Verhandler bereit ist, den Verhandlungstisch zu verlassen („Walk-away-point“), weil er aufgrund des Erreichens seiner „Schmerzgrenze“ keinen Sinn mehr in der Verhandlung sieht oder sehen will. Hier ist wichtig wissen: Bei der Betrachtung des Reservation Prices ist nicht nur die eigene Preisvorstellung zu berücksichtigen, sondern auch die Kosten, die zum Beispiel beim Kauf eines Unternehmens dadurch entstehen könnten, dass beim „Walk-away“ vielleicht ein anderer Käufer – beispielsweise ein Wettbewerber – die Transaktion abschließt und damit in Zukunft Auswirkungen auf das eigene Unternehmen zu erwarten sind (z. B. Erlangung von Skalenvorteilen durch den anderen Käufer, der damit den Marktpreis für bestimmte Produkte nach unten bewegt und dadurch ein Margenverfall beginnt, der sich über kurz oder lang auf die Ertragslage des eigenen Unternehmens auswirkt). Subramanian schreibt in seinem Buch „Dealmaking“11 über den Reservation Price: „Die Höhe des Reservationspunktes hängt in der Regel davon ab, wie gut oder schlecht die BATNA ist. Der Reservationspunkt hat nichts damit zu tun, welchen Preis man sich als günstig, akzeptabel oder fair vorstellt. Er markiert einfach nur den Punkt, der darüber entscheidet, ob die Wertschöpfung innerhalb eines zur Verhandlung stehenden Deals oder abseits des Verhandlungstisches über die BATNA stattfindet. Der Reservationspunkt ist eine wichtige Größe, die bei den Verhandlungen stets vor Augen sein sollte.“ Merke Zu beachten: Es liegt im Wesen nahezu aller Verhandlungen, dass man den Grenzpreis des Verhandlungspartners nicht exakt kennt. Ebenso sind andere Parameter einer Verhandlung nicht bekannt, die für den Abschluss einer Vereinbarung wichtig sind. Je nach Vorbereitung kann es hier zwar zu einer Informations-Asymmetrie kommen. Die Existenz von Unwägbarkeiten ist allerdings grundsätzlich ein Problem, mit dem jeweils beide Verhandlungspartner umgehen müssen. Hier erweist sich, als drittes gedankliches Instrument, das Konzept der ZOPA („Zone of possible Agreement“) als hilfreich: Die ZOPA ist der Bereich, in dem sich die Vorstellungen von Verkäufer und Käufer überlappen. Nur in diesem Bereich wird in der Regel eine Einigung möglich sein. Auf dem Weg dorthin gibt es verschiedene Phasen. Oftmals wird die ZOPA erst in mehreren Verhandlungsrunden erreicht. Die nachfolgende Grafik zeigt die Möglichkeit der Näherung der beiden Parteien an den Einigungsbereich. ZOPA 1 2 3 [] [] [ ]ZOPA Abb. 63: ZOPA Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 604 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen604 max. 6 Mio.mind. 4 Mio. Fresh-Money- Forderung 1. Verhandlungsrunde 2.. Verhandlungsrunde 3. Verhandlungsrunde ZOPA Kein EinigungsbereichKein Einigungsbereich Unternehmer Aktueller Verhandlungsstand BATNA Reservation Price Banken Aktueller Verhandlungsstand BATNA Reservation Price 0 1 2 3 4 6 75 Abb. 64: Entstehung ZOPA Wie man in Block 1 sieht, liegen die Vorstellung der Verhandlungspartner am Anfang noch weit auseinander: Die grüne Klammer symbolisiert den Kaufpreis, den der Käufer zu bezahlen bereit ist; die rote Klammer zeigt die Verkaufspreisvorstellung des Verkäufers. Im Block 2 wurde bereits durch rationales Verhandeln einerseits ein Mehrwert für den Käufer aufgezeigt und andererseits hat sich der Reservation Price des Verkäufers durch neu identifizierte Risiken nach unten verschoben. Im untersten, dritten Block ist eine ZOPA vor allem dadurch entstanden, dass sich die nun vorherrschenden Preisvorstellungen im Verhältnis zu den Anfangspositionen deutlich verschoben haben. Die Analyse der möglichen ZOPA gibt – bei Vorliegen der BATNAs der Verhandlungspartner und der Reservationspreise – Aufschluss darüber, ob eine Verhandlung überhaupt erfolgreich sein kann. Natürlich ist dies keine exakte mathematische Rechnung, sondern ein Vorgang, der stets mit einer Vielzahl von Variablen verbunden ist. Nichtsdestotrotz ist die Analyse der Situation ein sehr wichtiger Punkt, um „aus dem sicheren Stand heraus“ verhandeln zu können. Die folgende Abbildung fasst die bisher vorgestellten gedanklichen Instrumente, die für die weiteren Ausführungen wichtig sind, und den Analysevorgang im Rahmen einer Sanierungsverhandlung um Fresh Money seitens der Banken zusammen. Der Unternehmer (linke Sterne) benötigt Fresh Money in Höhe von 4 Mio. beginnt aber seine Verhandlung mit einem Betrag von 7 Mio. Die Banken wären bereit max. 6 Mio. bereit zu stellen, eröffnen aber den „Verhandlungsbasar“ bei einem Höchstbetrag von € 3 Mio. (rechte Sterne). Erst in der dritten Verhandlungsrunde entsteht eine ZOPA und eine Einigung ist möglich. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 605 18.2 Art der Verhandlungen 605 Das Harvard-Konzept selbst basiert seinerseits auf vier vergleichsweise einfachen, aber tatsächlich zielführenden Grundprinzipien: 1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln Im Rahmen einer Verhandlung mit – egal welchen – Transaktionspartnern ist es – und zwar nicht nur aus Gründen eines ethisch korrekten und anständigen Verhaltens, sondern auch um den reinen Erfolges willen wichtig ,– die Sachzwänge von den menschlichen Schicksalen zu trennen. Einerseits gibt es jedem Verhandlungspartner die Möglichkeit, objektiver zu verhandeln und zum anderen ermöglicht dieser Verhandlungsstil allen Parteien die Option, „gesichtswahrend“ aus einer Verhandlung – auch mit einem für den jeweiligen Partner eventuell sogar nur suboptimalen Ergebnis – zu gehen. 2. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen Im Rahmen von aktivem Zuhören, Hinterfragen und Diskussion der eingenommenen wirtschaftlichen Positionen und rechtlichen Konstellationen ist es oftmals von eminenter Wichtigkeit Klarheit über die Motive hinter den eingenommenen Positionen zu erlangen. Zum Beispiel kann ein gesichtswahrendes Ausscheiden des Unternehmers und z. B. dessen Verbleib im Beirat eines Unternehmens dazu führen, dass der Unternehmer im gesellschaftlichen Umfeld seine Position gewahrt sieht und den beispielsweise harten Einschnitten der Banken resp. dem Verzicht auf die weitere Geschäftsführung durch seine Person zustimmt. Vier Grundprinzipien des Harvard-Konzepts 1 2 3 4 Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln Entwickeln von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen Abb. 65: Grundprinzipien des Harvard-Konzepts Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 606 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen606 3. Entwickeln von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil Das Harvard-Konzept stellt darauf ab, möglichst viele Optionen, z. B. im Rahmen eines Brainstormings zu entwickeln. Beispielsweise könnte das Heraustrennen eines Geschäftsbereiches (carve-out) und dessen Verkauf bereits zu einer deutlichen Reduzierung des Kapitaldienstes führen und der erste Schritt zu einem endgültigen Sanierungskonzept sein. Erst in einem späteren, vierten und nachfolgend beschriebenen Schritt sollen dann die verschiedenen Optionen bewertet und darüber entschieden werden. 4. Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen Die gefundenen Optionen sind nun mit der BATNA zu vergleichen. Dies wird einerseits mit dem Verhandlungspartner gemeinsam geschehen, aber auch jede Verhandlungspartei wird es sich nicht nehmen lassen, intern die eigenen Situationen zu diskutieren und zu bewerten. Die zuvor festgelegten, neutralen Beurteilungskriterien können z. B. Marktwerte, Werte im Rahmen von gutachterlichen Stellungnahmen oder auch nur im Einvernehmen (!) festgelegte Maßstäbe sein. Das Harvard-Modell empfiehlt zusammengefasst folgende Ansatzpunkte, unterteilt in die Dimensionen „Vorstellung“, „Emotion“ und „Kommunikation“: 18.2.3 Mediation In Krisenverhandlungen werden immer häufiger auch Mediatoren eingesetzt, z. B. am „Runden Tisch“ der Industrie- und Handelskammern. Ein Mediator übt dabei eine neutrale Funktion aus und überlässt es den Beteiligten, Lösungsvorschläge zu erarbeiten. In Krisensituationen ist hierbei jedoch auf Der neutrale Mediator überlässt es den Beteiligten, Lösungsvorschläge zu erarbeiten Vorstellung Emotion Kommunikation • In die Lage der anderen versetzen • Niemals die Absichten anderer aus den eigenen Befürchtungen ableiten (siehe hierzu auch Ausführungen zu „Confirmation Bias“) • Die Schuld an den eigenen Problemen nicht der Gegenseite zuschieben • Über die Vorstellungen und Motive beider Seiten sprechen • Die Gegenseite am Ergebnis beteiligen • Immer das Gesicht der Gegenseite wahren • Sprechen über Gefühle auf beiden Seiten • Verhandlungen werden weniger reaktiv, sondern vielmehr aktiv sein • Auch „Dampf ablassen“ ermöglichen • Nicht auf die Angriffe eingehen • Auch symbolische Gesten benutzen • Aufmerksam zuhören und Rückmeldung geben • So sprechen, dass man einen auch versteht • Über sich reden, nicht über die Gegenseite • Mit einer bestimmten Absicht sprechen Bei der Kommunikation gibt es drei große Probleme Verhandlungspartner sprechen miteinander nicht so, dass sie einander verstehen Kein aufmerksames Zuhören Missverständnisse besonders bei unterschiedlichen Sprachen Abb. 66: Dimensionen des Harvard-Konzepts Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 607 18.3 Verlauf einer Verhandlung 607 einen in Sanierungsfällen erfahrenen Berater zurückzugreifen, denn er muss im Rahmen seiner Arbeiten erkennen, welche entwickelten Lösungsansätze wirtschaftlich überhaupt umsetzbar und damit erfolgversprechend sind. Die Schwierigkeit ist oft, dass in bestimmten Situationen dem Mediator informell eine über die neutrale Funktion hinausgehende Rolle zugemessen wird und es zu schwierigen Zeitpunkten zum Brechen eines Mediationsvertrages, der grundsätzlich freiwillig ist, kommen kann. Danach ist es oft schwierig, wieder eine positive Basis für weitere Verhandlungen zu finden. Somit kommt der Definition des Mediationsvertrages, der am Anfang einer solchen Phase steht, große Bedeutung zu. 18.3 Verlauf einer Verhandlung Bei der Vorbereitung einer Verhandlung sind nicht nur die formalen Themen wie Zeitpunkt und Ort der Verhandlungen, die Teilnehmer oder die Agenda festzulegen, sondern eine gute Verhandlungsvorbereitung umfasst noch eine Reihe weiterer Aspekte. 18.3.1 Vorbereitung Zunächst sind auf der Sachebene die Punkte zu erfassen, die im Rahmen der Verhandlung erörtert werden sollen. Hierbei empfiehlt es sich zu untergliedern in a) Interessen b) Positionen a. strittig b. unstrittig c) Verhandlungsthemen, eventuell untergliedert in a. Punkte, bei denen Einigkeit besteht b. Punkte, die man dem Gegenüber im Rahmen der Verhandlung zugeben kann c. Punkte, bei denen man – aus heutiger Sicht – unbedingt die eigenen Interessen durchsetzen muss Auf der persönlichen Ebene sind so viele Informationen wie möglich über die Personen auf der anderen Seite des Verhandlungstisches einzuholen. Oftmals lassen sich aus im Internet frei verfügbaren Informationen Rückschlüsse auf die Art der Verhandlungsführung ziehen. Immer mehr Menschen sind in sozialen Netzwerken registriert und zeigen darin Einblicke in deren Einstellungen bzw. wie sie gerne wahrgenommen werden würden. Darüber hinaus sind z. B. in M&A-spezifischen Datenbanken Verhandlungsteilnehmer von Transaktionen verzeichnet. Solche Aufzeichnungen geben ebenfalls Aufschluss über erfolgreich abgeschlossenen Transaktionen und u. U. ob in der Vergangenheit der involvierte Verhandlungspartner beispielsweise mit Earn Out-Regelungen zum Abschluss gekommen ist oder nicht. Je besser vorbereitet man in Verhandlungen geht, desto sicherer und vor allem stressfreier kann man agieren. 18.3 Verlauf einer Verhandlung Verhandlungsablauf Vorbereitung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 608 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen608 Zu einer effektiven Verhandlungsvorbereitung gehört auch eine mentale Vorbereitung auf die Situation. Wenn man nun davon ausgeht, dass Stressreaktionen nicht per se auszuschalten sind, bleibt die Frage, welchen Teil man davon eventuell kontrollieren kann bzw. in wie weit man die Auswirkungen so stark reduzieren kann, dass der wache Verstand weiterhin uneingeschränkt zur Verfügung steht. Zusammenfassend gibt es drei Arten des Stressmanagements: 1. das instrumentelle Stressmanagement, 2. das mentale Stressmanagement, 3. das regenerative Stressmanagement. Die folgende Abbildung zeigt eine schematische Darstellung der Stressbewältigungsmöglichkeiten und eine Auswahl von Instrumenten, die z. B. auf M&A- Transaktionen in Krisensituationen und Sanierungsverhandlungen transferiert wurden. Die nachfolgenden Punkte sind einerseits aus der theoretischen Aufarbeitung des Themas und andererseits durch jahrelange Verhandlungspraxis entstanden. Je nach eigener physischer und psychischer Konstitution muss ein erfahrender Verhandler im Laufe der Jahre sein Instrumentarium zur optimalen mentalen Vorbereitung auf eine wichtige Verhandlung finden: 1. Gehen Sie ausgeruht in Verhandlungen. 2. Sorgen Sie für eine körperliche Verfassung in der Sie mit innerer Ruhe in die Verhandlung gehen (z. B. durch einen ausgedehnten Spaziergang vor der Verhandlung oder Ausdauersport am Abend oder Morgen der Verhandlung). Mentale Vorbereitung Drei Arten des Stressmanagements Mentale Vorbereitung Instrumentelles Stressmanagement z.B.: Zeitplanung, Prioritäten setzen, Grenzen setzen („Nein“ sagen), Fort- und Weiterbildung • Eigene Definition des Verhandlungsturnuses • Eigenes Festhalten der Verhandlungsergebnisse durch Protokolle • Agenda bestimmen • Klares Zeitmanagement bei den Verhandlungsterminen (genügend Zeit mitbringen, keine Anschlusstermine am Verhandlungstag und am Folgetag) • Gründliche Vorbereitung (evtl. auch mithilfe eines Coaches) • Gründliche Nachbereitung des Termins und Abgleich mit den vorher definierten Verhandlungszielen • Frühzeitige Definition der eigenen BATNA • Aufstellung eines vertrauenswürdigen Verhandlungsteams • Reflektion und bewusste Wahrnehmung der eigenen Motive bzw. der Handlungsoptionen • Verhandlungszeiten und -pausen festlegen • Autogenes Training vor und nach der Verhandlung • Körperliches Programm (z.B. Ausdauersport, Spaziergänge) vor und nach der Verhandlung • Musik hören Stressoren Persönliche Stressverstärker Stressreaktion Mentales Stressmanagement z.B.: Einstellungsänderung, positive Selbstinstruktion, Relativieren und Distanzieren, Sinngebung Regeneratives Stressmanagement z.B.: Entspannungstraining, Sport und Bewegung, euthymes Verhalten, Pflege von Hobbys, Pausen Z.B. Abb. 67: Schematische Darstellung der Stressbewältigungsmöglichkeiten Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 609 18.3 Verlauf einer Verhandlung 609 3. Sorgen Sie für innere mentale Ruhe durch Entspannungstechniken (wie z. B. Autogenes Training) oder Visualisierung des Verhandlungserfolges im Vorfeld einer Verhandlung. 4. Bereiten Sie sich intensiv auf die oben aufgeführten formalen, sach- und persönlichen Aspekte einer Verhandlung vor. 5. Vermeiden Sie Termine, die im Anschluss an die Verhandlung stattfinden sollen. Bei wichtigen transaktionsentscheidenden Terminen verschieben Sie bitte alle privaten Termine an diesem Tag sowie am nächsten Morgen (idealerweise auch am gesamten nächsten Tag), um jederzeit die Möglichkeit zu haben die Verhandlungen auszudehnen. 6. Vereinbaren Sie im Vorfeld festgelegte Pausen und nutzen Sie – in adäquater Intensität auch während der Verhandlung die Möglichkeit nicht eingeplanter Verhandlungspausen, um sich einerseits abzustimmen und andererseits für einen Entspannungsmoment zu sorgen. 7. Bauen Sie in Verhandlungspausen Vertrauen auf, wenn Sie nicht verhandeln. 8. Vermeiden Sie Alkohol während Verhandlungsphasen. 9. Setzen Sie sich eventuell einen Anker z. B. in Form eines Gedankens, Gegenstandes, schriftlich formulierten Leitbildes, das Ihnen persönlich und individuell die Bedeutung der Verhandlungen im Kontext Ihrer eigenen persönlichen Zieldefinition und Lebensumstände relativiert. 18.3.2 Eröffnungs- und Rahmenphase In der Eröffnungs- und Rahmenphase ist es einerseits wichtig, ein für den Verhandlungserfolg relevantes Setting zu schaffen (dies muss nicht zwangsläufig ein von Small Talk geprägtes, positives Verhandlungsklima sein) und andererseits die eigene Anspannung herunter zu fahren. Hierzu gehört auf alle Fälle die Festlegung des zeitlichen Rahmens, die persönliche Begrüßung der Teilnehmer mit Namen, die Regeln zum Verlauf der Verhandlung festzulegen und insbesondere zu klären, ob Entscheidungsträger am Verhandlungstisch sitzen. 18.3.3 Informationsphase In der sich anschließenden Informationsphase ist der Stand der bisherigen Gespräche und Verhandlungen möglichst neutral wieder zu geben und die für den Verhandlungstag vorbehaltenen Themen zu präzisieren. Danach ist erneut Einverständnis über Agenda und Themen bei den Verhandlungsteilnehmern einzuholen. Dies kann durch geschlossene Fragestellungen (z. B. „Habe ich das alles so zutreffend wiedergegeben?“) erreicht werden. In dieser Phase sollte man bei allen Teilnehmern den aktuellen Gesprächsstand abfragen und damit eine – zumindest für die Ausgangssituation – einheitliche Informationsgrundlage für alle Teilnehmer schaffen. Hier haben die Verhandlungsteilnehmer die Möglichkeit, neue Fakten zu präsentieren und eventuell aus der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklung notwendig gewordene neue Verhandlungspunkte zu präsentieren. Unstrittige Sachverhalte sind hier bereits als Gemeinsamkeiten herauszuheben. Eröffnungs- und Rahmenphase Informationsphase Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 610 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen610 Geht man vom Harvard-Modell aus sind hier die verschiedenen Optionen zu sammeln und zunächst urteilsfrei zu diskutieren. 18.3.4 Argumentations- und Entscheidungsphase In dieser Phase geht es nun um das Pro und Contra der einzelnen strittigen Themen. Es gibt eine Reihe von Argumentationstechniken, deren ausführliche Beschreibung den Umfang dieser Abhandlung sprengen würde. Wichtig zu wissen ist sicherlich, dass man seine Argumentation grundsätzlich mit dem wichtigsten Argument aufbaut, dann das schwächste Argument folgen lässt und schließlich die Argumente in der umgekehrten Reihenfolge der Wichtigkeit folgen lässt (z. B. 1, 5, 4, 3, 2). Auch über die Technik der Einwandbehandlung gibt es eine Reihe von Publikationen. Entscheidend aus Sicht des Autors ist hierbei, dass man durch Nachfragen den eigentlichen Einwand wirklich versteht. Danach sollten die eigenen Gegenargumente der oben beschriebenen Reihenfolge folgen. Es ist von größter Wichtigkeit, die Sicherung der Argumentation vorzunehmen, in dem man den Verhandlungspartner mit geschlossenen oder offenen Fragen zur Zustimmung bewegt. Gelingt dies nicht, muss man in der Spirale wieder von vorne beginnen oder es handelt sich tatsächlich um ein so bedeutendes Thema, dass es auch zum Deal Breaker werden kann. Argumentations- und Entscheidungsphase Einwandbehandlung Deal Breaker Abb. 68: Argumentationsprozess Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 611 18.4 Sondersituationen in Verhandlungen 611 Bei Vertragsverhandlungen erlebt man in der Praxis zumeist zwei Vorgehensweisen: • Durchgehen des Vertragstextes und Ausklammern der Punkte, an denen man z. B. länger als 15 Minuten verhandelt. Im Anschluss an das Durcharbeiten des Textes werden – mit der Betonung der bisher erzielten Gemeinsamkeiten im Gesamttext – die Punkte endverhandelt, die weiter als strittig gelten. • Ausklammern der wichtigsten Punkte und zunächst Klärung der „Big Issues“, um danach den Text insgesamt durchzugehen. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass man die Bedeutung der Zugeständnisse besser einordnen kann und vor allem weiß, ob es sich an der einen oder anderen Stelle tatsächlich lohnt, Konzessionen im Sinne eines gemeinsamen Abschlusses einzugehen. In der finalen Entscheidungsphase ist zu beachten, dass viele Verhandlungserfolge erst dadurch möglich werden, dass Verhandlungen zunächst scheitern. Erfahrene Verhandler führen Verhandlungen bewusst an und über die Grenze des Reservation Prices des Verhandlungspartners, um sicher sein zu können, das Optimale Verhandlungsergebnis erzielt zu haben. Wichtig dabei ist natürlich, dass Verhandlungen richtig abgebrochen werden und man die „Tür nicht unwiderruflich zuschlägt“. Durch das gesichtswahrende Bauen von „Goldenen Brücken“ gelingt es im Anschluss Einigkeit zu erzielen und schließlich den Vertrag doch noch abzuschließen. Für die hierfür notwendige Sensibilität bzw. das Erkennen einer echten „Sackgasse“ gibt es allerdings weder ein Patentrezept noch einen Instrumentenkasten, sondern es bedarf eines hohen Maßes an Erfahrung und Einfühlungsvermögen in die Situation des Verhandlungspartners. 18.4 Sondersituationen in Verhandlungen Die oben beschriebenen Ausführungen zeigen zwar einerseits, dass bei Verhandlungen in Krisen- und Sanierungssituationen eine enorme Anspannung durch die Wichtigkeit des Verhandlungsausgangs vorhanden ist, aber andererseits scheinen die oben genannten Techniken dazu führen zu können, die auch aussichtslosesten Situationen zu meistern. Da jedoch nicht alle Menschen, die an Verhandlungen teilnehmen kühl und nüchtern analysieren und rational agieren können (der Harvard-Professor Robert Mnookin12 spricht in diesem Zusammenhang oftmals von „Mr. Spock“15-Eigenschaften), kommt es immer wieder zu schwierigen Sondersituationen, die nachstehend kurz skizziert werden sollen. 18.4.1 Emotionen in Verhandlungen Zunächst beschäftigen wir uns mit den fehlenden „Mr. Spock-Eigenschaften“. Emotionen sind nicht wegzudenken und es macht auch keinen Sinn, am Verhandlungstisch mit Einwänden wie z. B. „nun bringen Sie doch keine Vorgehensweisen bei Vertragsverhandlungen Erfahrene Verhandler führen Verhandlungen bewusst und über die Grenze des Reservation Prices 18.4 Sondersituationen in Verhandlungen Emotionen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 612 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen612 Emotionen hier an den Tisch“ oder „Emotionen haben hier nichts verloren“ den Verhandlungspartner davon zu überzeugen, nun „endlich vernünftig zu werden“. Noch nie hat der Autor erlebt, dass jemand am Verhandlungstisch auf diesen Einwand geantwortet hat: „Sie haben Recht. Jetzt wo Sie es sagen, werde ich wieder vernünftig“. Vielmehr ist die Emotion ernst zu nehmen, zu thematisieren und im Gesamtkontext richtig einzuordnen – ohne ihr zu viel Raum zu geben. Dies kann dadurch gelingen, dass man zunächst die Emotion unbewertet auslaufen lässt. Frege13 führt hierzu aus, dass „es psychologisch ein hoher Aufwand ist, die Emotion aufrecht zu erhalten, Zorn, Furcht und Missgunst relativieren sich bald“. Das Abschwächen gelingt rhetorisch durch abschwächendes paraphrasieren. Beispielsweise kann der Gefühlsausbruch „Ihr Banken dreht mir den Hals ab“ mit der Antwort abgeschwächt werden: „Wenn ich Sie richtig verstehe, fühlen Sie sich in dieser schwierigen Zeit ungerecht behandelt“. Allerdings ist hier darauf zu achten, diese Abschwächung erst anzubringen, wenn sich die Emotion – wie oben erwähnt – bereits abgeschwächt hat; ansonsten läuft man Gefahr, durch „verniedlichende“ Antworten den Verhandlungspartner zu provozieren. 18.4.2 Unfaires Verhalten Ebenso kommt es in Verhandlungen oftmals zu unfairem Verhalten, wie z. B. Diffamierungen, Lügen und persönlichen Angriffen. Ziel hierbei ist es immer, den Verhandlungspartner zu verunsichern, die Verhandlung zu verzögern oder zu stören bzw. oftmals den Abbruch zu provozieren. Auch hier empfiehlt es sich zunächst höflich der Aussage die richtige Bedeutung beizumessen. Z. B. „Man hört immer wieder das die XY-Bank Kunden zum ungünstigsten Zeitpunkt den Boden unter den Füßen durch Kündigung der Kreditlinie wegzieht“. Eine mögliche Antwort wäre: „Vielen Dank für Ihren Hinweis. Sie sprechen hier über Gerüchte. Wir sollten hier und heute Gerüchten keinen Platz am Verhandlungstisch geben, sondern uns an Tatsachen und Fakten halten.“ Sollte diese Art des Verhaltens nicht enden, kann man die weiteren Teilnehmer der Verhandlungsrunde fragen, ob Sie diesem Thema Raum geben möchten und an welcher (späteren!) Stelle der Verhandlungen man dieses Thema wieder aufgreifen sollte. Erst nach einer solchen Vorgehensweise sollte man das unfaire Verhalten thematisieren, denn hier kann es leicht zu einem „Gesichtsverlust“ des die Diffamierung aussprechenden Teilnehmers führen und ein Abbruch der Verhandlungen steht im Raum. 18.5 Spezielle Verhandlungssituationen Der Anspruch dieses Handbuches ist es, konkrete Hilfestellung in Sanierungsund Krisensituationen zu geben. Dementsprechend sind nachstehend einige spezielle Verhandlungssituationen beschrieben. Unfaires Verhalten 18.5 Spezielle Verhandlungssituationen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 613 18.5 Spezielle Verhandlungssituationen 613 18.5.1 Gläubigerverhandlungen und Bankgespräche Gespräche zwischen Bankvertretern und Unternehmern in Krisensituationen sind in den meisten Fällen äußerst schwierig. Dementsprechend ist dem Unternehmer immer anzuraten, einen Berater und Vertreter evtl. Verhandlungsführer zu engagieren, der in solchen Fällen erfahren ist. Bei der Analyse der Ausgangssituation ist zu beachten, dass der Unternehmer sich immer einem angestellten Manager bzw. Sachbearbeiter gegenüber sieht, für den dieser spezielle Fall – im Gegensatz zur Sichtweise des Unternehmers – keinen einmaligen und existenzbedrohenden Fall darstellt. Dementsprechend handelt der Bankmitarbeiter einerseits weniger emotional, was sich bei Beachtung bestimmter Regeln durchaus positiv auswirken kann – allerdings kann er auch nicht den in vielen Fällen vielleicht tatsächlich notwendigen unternehmerischen Mut mitbringen, um ein Unternehmen unter Inkaufnahme von Risiken zu retten. Abseits aller Werbeversprechungen sind Bankmitarbeiter keine Unternehmer und erhalten auch keine Vergütung für die Übernahme solche Risiken. Vielmehr ist insbesondere in Krisensituationen darauf zu achten, dass der Bankmitarbeiter nicht in eine Situation gerät, in der er hausintern keine Unterstützung mehr erfährt und damit keine Grundlage mehr hat, sich für ein Unternehmen und dessen Sanierung einzusetzen. Praxistipp Folgende Grundregeln sind zur Schaffung einer die Sanierung begünstigenden Aktenlage bei den handelnden Personen zu beachten: 1. rechtzeitige, eindeutige Information über betriebs- und finanzwirtschaftliche Verhältnisse des Unternehmens; 2. Aufzeigen verschiedener Handlungsmöglichkeiten im Rahmen von Szenario- Rechnungen (Normal, Worst und (!) Best-Case); 3. Ernstnehmen bei Rückfragen – auch vor dem Hintergrund einer erneuten Basisfrage durch einen neuen Betreuer, z. B. aus der Work-Out-Abteilung, die nun das Engagement betreut; 4. Einhalten von Absprachen; 5. Einholung von Gutachten, die die Sanierungsfähigkeit durch sachverständige Dritte bestätigen und dokumentieren. 18.5.2 Insolvenzsituationen Konnte das Unternehmen nicht mehr außerhalb des Insolvenzverfahrens gerettet werden, kommt es für den Unternehmer bzw. angestellten Manager nun nicht nur zu Verhandlungen mit Banken, sondern nunmehr zu Verhandlungen mit dem Insolvenzverwalter. Hierbei ist zu beachten, dass die Ziele des Verhandlungspartners „Insolvenzverwalter“ durch das Gesetz in § 1 der InsO klar definiert sind: Engagement eines Verhandlungsführers Grundregeln Ziele des Insolvenzverwalters per Gesetz bestimmt Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 614 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen614 § 1: Ziele des Insolvenzverfahrens Das Insolvenzverfahren dient dazu, die Gläubiger eines Schuldners gemeinschaftlich zu befriedigen, indem das Vermögen des Schuldners verwertet und der Erlös verteilt oder in einem Insolvenzplan eine abweichende Regelung insbesondere zum Erhalt des Unternehmens getroffen wird. Dem redlichen Schuldner wird Gelegenheit gegeben, sich von seinen restlichen Verbindlichkeiten zu befreien. Ein Insolvenzverwalter ist kein Unternehmer (jedenfalls nicht, was das laufende Insolvenzverfahren angeht), sondern ein Verwalter kraft Gesetzes. Dementsprechend sind die Punkte, die man mit dem Verwalter verhandeln möchte und bei denen man z. B. die Zustimmung des Verwalters zur Umsetzung benötigt, vorab auf die grundsätzliche Verbesserung des Zielerreichungsgrades der in § 1 genannten Ziele zu überprüfen. Für den Insolvenzverwalter ist die Liquidation des Unternehmens zwar meist letzte, aber dennoch immer offene Option. Alle Maßnahmen, die dazu führen ein besseres Ergebnis zu erzielen, wird der Verwalter dementsprechend diskutieren und im Rahmen der gesetzlichen Rahmenbedingungen mit unterstützen. Hierzu zählt nicht die unkontrollierte Übernahme unternehmerischer Risiken, zumal der Insolvenzverwalter die hieraus eventuell erzielbaren Gewinne an die Insolvenzmasse auskehren würde, jedoch für die einzugehenden Risiken persönlich (!) haften würde. Es ist immer wieder erstaunlich wie konstruktiv und werterhaltend ein (redlicher) Schuldner mit einem Verwalter zusammenarbeiten kann, wenn diese Rahmenbedingungen erfüllt werden. Zu beachten ist hierbei jedoch, dass Aufgabe des Verwalters ist, § 22 i. V. m. § 60 InsO zu beachten und dementsprechend den Verwalter umfassend zu informieren. Das im Abschnitt über Verhandlungen mit Bankvertretern Formulierte gilt entsprechend. Für einen Insolvenzverwalter ist dies ein Fall von vielen Insolvenzmandaten. Kein seriöser Insolvenzverwalter wird Maßnahmen treffen oder Risiken eingehen, die diesen gesetzlichen Anforderungen nicht zu 100 % gerecht werden. Dementsprechend sind Verhandlungen über hinausgehende Sachverhalte schlicht zu unterlassen. 18.5.4 Investorengesprächen Bei Gesprächen mit Investoren bzw. Käufern gibt es eine Reihe von Verhandlungspunkten (siehe hierzu auch Ausführungen des Kapitels zum M&A in Krisensituationen). Wird ein strukturierter M&A-/Investorenprozess durchgeführt, sind neben verkäuferischen Aspekten, die zumeist zu Beginn der Gespräche im Vordergrund stehen, um Interesse der Investoren zu wecken, auch verhandlungs- und auktionstheoretische Aspekte zu berücksichtigen. Die nachfolgende Grafik zeigt exemplarisch den Zusammenhang zwischen verkäuferischen Fähigkeiten und deren Notwendigkeit im Prozessablauf sowie Verhandlungs-Know-how bis hin zum Abschluss einer Transaktion. Verhandlungsgegenstand muss eine Verbesserung des Erreichungsgrades der in § 1 genannten Ziele ermöglichen Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 615 18.6 Ausblick 615 Praxistipp Auch hier gilt, dass gute Vorbereitung und Unterstützung durch erfahrene (!) Berater in solchen Situationen unerlässlich ist. 18.6 Ausblick Diese Ausführungen dienen einem Überblick über die Herausforderungen im Rahmen von Verhandlungen in Krisensituationen sowie der Vorstellung der Instrumente, die einen erfolgreichen Verhandlungsausgang erleichtern bzw. erst möglich machen. Langfristig positive und erfolgreiche Verhandlungsergebnisse setzen stets faires und verlässliches Verhalten voraus. Dies erreicht, wer sich an einige Verhandlungs-Grundregeln hält: 1. nie lügen, 2. Vertrauen aufbauen – Zusagen einhalten, 3. immer höflich bleiben, bei professioneller Distanz, 4. Menschliches von Sachzwängen trennen, 5. Bereitschaft zeigen, kooperativ zu verhandeln und die Ansichten und Erfahrungen des Verhandlungspartners tolerieren, 6. faire, für alle Seiten akzeptable Lösungen anstreben, 7. bei persönlicher Involvierung: Berater einschalten und diese komplementär entlohnen, 8. Verstehen der Interessen anstreben und Hinterfragen der Positionen, 18.6 Ausblick Grundregeln für einen erfolgreichen Verhandlungsausgang Signing VERHANDLUNGSPUNKTE BEI DER BEGLEITUNG EINER UNTERNEHMENSTRANSAKTION AUF VERKÄUFERSEITE • Datenaufnahme • Vorbereitende Aufgaben: • Schreiben des Informations- Memorandum (IM) • Anfertigen einer integrierten Finanzplanung mit Bewertung LBO-Modell und Long List • Besprechung der Long List, des IM und evtl. einer Bewertungsargumentation (DCF-Bewertung und LBO-Modell) • Korrekturläufe und Freigabe • Sounding (wer spricht wann über wen am besten an?) • z.B. Ansprache der Investoren per Brief (allgemeine Motive im Vordergrund, „um keine Tür zu schließen“), per Telefon oder am besten durch persönl. Kontakte • Versand NDA • Rücklauf NDA • Versand IM • Aufforderung Abgabe non-binding offer (NBO) • Übermittlung NBO • Nachverhandeln • Terminierung und Koordination der Management Presentation • Management Presentation • Aufbau Data Room • Due Diligence • Aufforderung Abgabe binding offer (BO) • Übermittlung BO • Nachverhandeln • Vertragsverhandlung Verkäuferische Fähigkeiten Verhandlungs-Skills Zunehmend weniger Verkaufsargumentation und mehr Verhandlungs-“Skills“ Abb. 69: Ablauf Investorenprozess Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 616 18 Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen616 9. keine Spekulationen über Motive des Verhandlungspartners anstellen (Stop guessing!), 10. BATNA und Reservation Price bestimmen. Anmerkungen 1 Saner, R. (2008): Verhandlungstechnik: Strategie, Taktik, Motivation, Verhalten, Delegationsführung, 2. Auflage, Bern, S. 15. 2 Kaluza, G. (2011): Stressbewältigung, 2. Auflage, Berlin Heidelberg, S. 23. 3 Kahneman, D. (2012): Schnelles Denken, Langsames Denken, 19. Auflage, München, S. 30. 4 Caldini R. (2007): Die Psychologie des Überzeugens, 2. Auflage, Bern, S. 62. 5 Gigerenzer, G. (2007): Bauchentscheidungen; Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition, 1. Auflage, München, S. 17. 6 Volkart, R. (2011): Corporate Finance, 5. Auflage, Zürich/Schweiz, S. 208. 7 Haft, F. (2000): Verhandlung und Mediation: Die Alternative zum Rechtsstreit, 2. Auflage, München, S. 18. 8 Von Clausewitz, C. (vollständige letzte Fassung von 1832): Vom Kriege, Kilian, K. (Hrsg.), 19. Auflage Köln, S. 39. 9 http://scienceblogs.de/zoonpolitikon/2008/04/22/spieltheorie-einfach-erklart-i-einleitung-und-gefangenendilemma/ 10 Fisher, R., Ury, W., Patton, B. (1981): Das Harvard-Konzept: Der Klassiker der Verhandlungstechnik, Limitierte Jubiläumsausgabe, Frankfurt, S. 39. 11 Subramanian, G. (2010): Dealmaking: The new strategy of Negotiauctions, New York, S. 28. 12 Mnookin, R., (2010): Bargaining with the devil: When to negotiate, When to fight, New York, S. 85. 13 Frege, M. (2008): Verhandlungserfolg in Unternehmenskrise und Sanierung, Köln, S. 242. 14 Schranner, M. (2001): Verhandeln im Grenzbereich: Strategien und Taktiken für schwierige Fälle, 9. Auflage, München, S. 121. 15 Mr. Spock ist eine Figur aus der Science-Fiction-Serie „Raumschiff Enterprise“. Er ist Halb-Mensch bzw. Halb-Vulkanier, deren Gesellschaft rein auf Logik beruht und ihre Gefühle unterdrückt. Er reagiert – trotz seines gelegentlich durchschimmernden menschlichen Erbes – stets logisch und besonnen.

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References

Zusammenfassung

Krisen vorbeugen, erkennen und bewältigen.

Besonders praxisnah

vermittelt dieses Buch das notwendige betriebswirtschaftliche und rechtliche Instrumentarium, um Krisen vorzubeugen, zu erkennen und zu bewältigen. Ergänzend beschäftigt es sich auch mit der Sichtweise von Banken und Investoren auf Krisenunternehmen und beleuchtet deren Handlungsoptionen und -motive. Zusätzlich finden Sie auf der CD zum Buch verschiedene Musterverträge, Fallbeispiele und Checklisten.

Einige Themen im Überblick

- Kennzahlenbasierte Analyse zur Krisendiagnose

- Rechtliche Rahmenbedingungen und Prüfung der Insolvenztatbestände

- Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S6 und Bescheinigungen nach IDW ES9

- Projektmanagement in der Krise

- Strategisches Restrukturierungskonzept

- Leistungs- und finanzwirtschaftliche sowie arbeitsrechtliche Sanierungsmaßnahmen

- Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen der Restrukturierung

- Gesellschaftsrechtliche und öffentlich-rechtliche Aspekte in der Krise

- Haftungs- und Strafbarkeitsrisiken in der Krise

- Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen

Die Herausgeber:

Dipl.-Kfm. WP/StB Andreas Crone ist Partner einer Unternehmensberatung und Prof. Dr. Henning Werner ist Professor für Sanierungsmanagement an der SRH Hochschule Heidelberg.