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Henning Werner, Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen in:

Andreas Crone, Henning Werner (Ed.)

Modernes Sanierungsmanagement, page 133 - 152

Sanierungskonzepte, Finanzierungsinstrumente, Insolvenzverfahren, Haftungsrisiken, Arbeitsrecht und

4. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4741-5, ISBN online: 978-3-8006-4742-2, https://doi.org/10.15358/9783800647422_133

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 109 Leistungswirtschaftliche Sanierungs maßnahmen von Henning Werner 6 Das Leitbild des sanierten Unternehmens beschreibt die Konturen eines Unter nehmens, das in wirtschaftlicher Hinsicht mindestens eine nachhaltige durch schnittliche branchenübliche Umsatzrendite und Eigenkapitalquote aufweist.1 Damit umfasst das Leitbild auch die angestrebte strategische Positionierung des Unternehmens. Zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen muss ein Un ternehmen im Vergleich zur Konkurrenz bestimmte Alleinstellungsmerkmale aufweisen. Diese können z. B. in Produkteigenschaften oder in Preisvorteilen liegen (Differenzierung vs. Kostenführerschaft). Zielgerichtete Sanierungsmaß nahmen sind am Leitbild und der darin festgelegten strategischen Positionie rung zu orientieren. Ist das Leitbild und damit die strategische Ausrichtung des sanierten Unter nehmens definiert, müssen die • finanzwirtschaftlichen, • leistungswirtschaftlichen, • personalwirtschaftlichen sowie • rechtlichen und organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden, um das anvisierte Leitbild zu erreichen. Die nachhaltige operative Sanierung eines Unternehmens, die sich nicht primär auf die Restrukturierung der Passivseite der Bilanz beschränkt, ist eine kom plexe Aufgabe, die alle Unternehmensaktivitäten und funktionen einbeziehen muss. In Abbildung  25 sind die betrieblichen Wertschöpfungsaktivitäten und die damit verbundenen zentralen Funktionsbereiche in einer Wertkette dargestellt. 6 Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen Wertschöpfungs kette Forschung/ Entwicklung Einkauf/ Beschaffung Produktion/ Logistik Vertrieb/ Marketing Personalwirtschaft Finanzen / Controlling IT Abb. 25: Wertschöpfungskette (eigene Darstellung) 6 Leistungswirtschaftliche Sanierungs maßnahmen ( Henning  Werner) Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 110 6 Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen110 Im Rahmen der leistungswirtschaftlichen Sanierung sind sämtliche Bereiche der Wertschöpfungskette im Hinblick auf Sanierungs /Optimierungsmöglich keiten zu untersuchen. Nachfolgend werden ausgewählte Sanierungsmaßnahmen in den einzelnen Funktionsbereichen der in vorstehender Abbildung dargestellten Wertschöp fungskette vorgestellt. Eine entsprechende Darstellung kann niemals vollstän dig sein, d. h. es können nicht alle im Rahmen der leistungswirtschaftlichen Sanierung denkbaren Maßnahmen an dieser Stelle behandelt werden. Die dargestellten Maßnahmen wurden aufgrund ihrer generell hohen Bedeutung in der Praxis ausgewählt. Neben den sanierungsspezifischen Maßnahmen gilt es natürlich auch, in jedem Funktionsbereich die Aufbau und Ablauforganisa tion zu analysieren und zu verbessern sowie ein geeignetes Bereichscontrolling aufzubauen. Die Maßnahmen Optimierung der Aufbau und Ablauforganisa tion sowie Etablierung eines geeigneten Bereichscontrollings gelten für alle Funktionsbereiche und werden daher nicht in jedem folgenden Unterkapitel wiederholt aufgeführt. Das Erfolgspotenzial der nachfolgend aufgezeigten Maßnahmen hängt von der spezifischen Situation des Krisenunternehmens ab, insbesondere davon, inwieweit das Potenzial aus den einzelnen Maßnahmen in der Vergangenheit bereits ausgeschöpft worden ist oder nicht. Im Hinblick auf die Frage der Maßnahmenpriorisierung ist neben dem Wertbei trag (Liquiditäts oder Ergebnispotenzial) und der Fristigkeit, d. h. der Zeitdauer bis die Maßnahmen ihre Wirkung entfalten, auch das jeweilige Krisenstadium zu berücksichtigen. In dem weit fortgeschrittenen Stadium der Liquiditätskrise ist ein besonderer Fokus bzw. eine hohe Priorität auf Maßnahmen zur Liqui ditätssicherung und verbesserung zu legen. In dieser Phase wird in der Regel gemäß dem Motto „Liquidität vor Rentabilität“ gehandelt. In diesem Stadium liegt somit der Schwerpunkt auf Sofortmaßnahmen zur Existenzsicherung. Ist die Zahlungsfähigkeit sichergestellt, werden Sanierungsmaßnahmen, die auf Ergebnisverbesserung ausgerichtet sind, stärker im Vordergrund stehen. 6.1 Forschung und Entwicklung (F&E) Im Bereich F&E werden die zukünftigen Produkte oder Leistungen entwickelt sowie deren zukünftige Herstellkostenstruktur zu hohem Anteil festgelegt. Der Bereich der F&E hat somit für die Zukunftssicherung eines Unternehmens eine zentrale Bedeutung. Die Hauptkosten in diesem Bereich fallen für Personal und Sachmittel (Hard und Software, Prüfstände, usw.) an. Sanierungsmaßnahmen in diesem Bereich müssen vor allem darauf ausgerichtet sein, kundenorientierte und wirtschaftlich tragfähige neue Produkte als Zukunftsträger zu schaffen, Liquiditätsabflüsse (z. B. in Form von Personal und Sachkosten) für nicht zu kunftsweisende Projekte zu vermeiden sowie die Effektivität und Effizienz von F&E zu steigern. Im Bereich F&E sind regelmäßig folgende Maßnahmen von Bedeutung: Sanierungsmaß nahmen für die Wertschöpfungs kette 6.1 Forschung und Entwicklung (F&E) Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 111 6.1 Forschung und Entwicklung (F&E) 111 • Formulierung einer zukunftsweisenden F&E Strategie und Neubewertung aller laufenden F&E Projekte • Verbesserung der Kunden und Herstellkostenorientierung in der F&E • Verbesserung des Projektmanagements a) Formulierung einer zukunftsweisenden F&E-Strategie und Neubewertung aller laufenden F&E-Projekte Ausgehend von dem Leitbild des sanierten Unternehmens und der sich daraus ergebenden Leistungsfähigkeit ist abzuleiten, wie hoch das F&E Budget in der Zukunft ausfällt. Vor dem Hintergrund dieser zukünftigen Leistungsfähigkeit ist die Entscheidung darüber zu treffen, in welchem Umfang F&E Projekte weiterverfolgt werden sollen. Das Leitbild gibt Antwort auf die Frage, mit welchen Produkten bzw. Techno logien das Unternehmen zukünftig am Markt bestehen will. Die Entscheidung, welche F&E Projekte weiterverfolgt werden sollen, ist vor dem Hintergrund dieser strategischen Positionierung zu treffen. Alle F&E Projekte sind in der Sanierung dahingehend zu überprüfen, inwieweit sie mit dem neu definierten Unternehmensleitbild, d. h. der neu definierten stra tegischen Ausrichtung, übereinstimmen, an den Markt und Kundenbedürfnis sen sowie an den Marktpotenzialen ausgerichtet sind und ob die Businesspläne für die in der Entwicklung befindlichen Projekte wirtschaftlich tragfähig sind, d. h. einen Beitrag dazu leisten, dass das Unternehmen zukünftig eine nachhal tige durchschnittliche branchenübliche Umsatzrendite und Eigenkapitalquote erreichen wird. Projekte, die diese Anforderungen nicht erfüllen, sind zu been den, um Liquiditätsabflüsse zu vermeiden. b) Verbesserung der Kunden- und Herstellkostenorientierung in der F&E Vielfach ist in der Praxis eine mangelhafte Kommunikation der F&E Abteilung mit anderen Funktionsbereichen wie Vertrieb, Kundendienst, Produktion, Ein kauf, Finanzen usw. zu beobachten. Dieses Abstimmungsdefizit führt zu einer unzureichenden Kunden und Herstellkostenorientierung in der F&E. Eine mangelhafte Kundenorientierung drückt sich darin aus, dass Produkte schlichtweg in einem zu geringen Maße an den Markt und Kundenbedürf nissen ausgerichtet sind. Zur Verbesserung der Kundenorientierung können folgende Maßnahmen umgesetzt werden: • Durchführung von Kundenbefragungen sowie systematischen Markt und Wettbewerbsanalysen im Vorfeld von F&E Projekten • Gezielte Einbindung der im Vertrieb bekannten Marktbedürfnisse • Systematische Auswertung von Kundenreklamationen und hinweisen • Einbindung von Schlüsselkunden in die Entwicklung Eine mangelhafte Herstellkostenorientierung drückt sich darin aus, dass As pekte der zukünftigen Herstellung der Produkte (z. B. Fertigungs und Mon tageaspekte) häufig unzureichend im Entwicklungsprozess Beachtung finden. Dies ist umso dramatischer, als ein Großteil der zukünftigen Herstellkosten in der Entwicklung determiniert werden, indem sich beispielsweise aus dem F&E Strategie Kundenorien tierung Herstellkosten orientierung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 112 6 Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen112 Produktdesign ergibt, wie der Montage und Fertigungsprozess auszugestalten ist und welche Materialien zum Einsatz kommen. Zur Verbesserung der Her stellkostenorientierung in der F&E ist eine frühzeitige Abstimmung zwischen der Entwicklung, der Fertigung sowie dem Einkauf von größter Bedeutung. c) Verbesserung des Projektmanagements Auch für Entwicklungsprojekte gilt, das klare Ziel , Zeit und Kostenvorgaben definiert sein müssen. Dies ist jedoch in Krisenunternehmen häufig nicht der Fall. Insofern ist es regelmäßig erforderlich, ein klares Projektmanagement im F&E Bereich einzuführen. Für jedes F&E Vorhaben muss ein Projektplan aufge baut werden, der die Grundlage für ein zukünftiges Projektcontrolling darstellt. Diese Projektpläne sollten Meilensteine beinhalten und Projektbudgets sind an die Erreichung dieser Meilensteine zu knüpfen. 6.2 Einkauf und Beschaffung In vielen Unternehmen, insbesondere im produzierenden Gewerbe, spielen die Materialkosten im Verhältnis zum Umsatz eine beträchtliche Rolle. In der Automobilzulieferindustrie beträgt die durchschnittliche Materialaufwands quote deutscher Zulieferunternehmen in den Jahren 2006/2007 im Mittel 58,5 % und stellt somit den mit Abstand größten Kostenblock dar.2 Insofern spielt der Einkauf eine zentrale Rolle für den Gesamtunternehmenserfolg. Sanierungs maßnahmen in diesem Bereich werden vor allem darauf ausgerichtet sein, die Materialaufwandsquote zu senken. Im Bereich Einkauf/Beschaffung sind regelmäßig folgende Maßnahmen von Bedeutung: a) Volumenbündelung und Reduktion der Anzahl an Lieferanten b) Verbesserung von Einkaufskonditionen durch Benchmarking c) Erhöhung des Beschaffungsvolumens aus Niedriglohnländern (Sourcing in Low cost countries) d) Einsatz günstiger Substitutionsmaterialien e) Outsourcing a) Volumenbündelung und Reduktion der Anzahl an Lieferanten Ziel der Bündelung von Einkaufsvolumina ist es, Skaleneffekte beim Liefe ranten zu schaffen (z. B. bessere Maschinen und Betriebsmittelauslastung, bessere Einkaufspreise, usw.) und dadurch selbst günstigere Preise zu erzie len. Eine entsprechende Volumenbündelung kann auch mit einer Reduktion der Lieferantenanzahl einhergehen, die wiederum zu einer Verringerung des Verwaltungsaufwands und damit zu einer Kosteneinsparung führt. Als Kehr seite der Volumenbündelung ist jedoch zu berücksichtigen, dass der Grad der Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten möglicherweise ansteigt. Projektmana gement 6.2 Einkauf und Beschaffung Volumen bündelung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 113 6.2 Einkauf und Beschaffung 113 b) Verbesserung von Einkaufskonditionen durch Benchmarking In der Praxis kann häufig beobachtet werden, dass beispielsweise unterschied liche Produktionsstandorte oder Tochtergesellschaften zum Teil gleiche oder ähnliche Zukaufteile zu unterschiedlichen Preisen und Zahlungsbedingungen (Skontohöhe und fristen, Rabattstaffeln, usw.) beziehen. Auf Basis eines inter nen Benchmarking sind die jeweiligen Einkaufskonditionen für alle bezogen Produkte und Leistungen zu vergleichen. Dabei ist nach der 80/20 Regel vor zugehen. Die 80/20 Regel drückt den in der Praxis häufig zu beobachtenden Zusammenhang aus, dass 80 % des Materialaufwands in Zusammenhang mit nur 20 % der Zukaufteile entsteht. Vor diesem Hintergrund sollte im Sinne einer pragmatischen Vorgehensweise die Priorität zunächst auf die 20 % der Zukaufsteile gelegt werden, die den größten Aufwand verursachen. Beispiel Ein mittelständischer Automobilzulieferer verfügte über vier Produktionsstand orte in Europa, die als eigenständige Tochtergesellschaften organisiert waren. Jede dieser Tochtergesellschaften organisierte ihren Einkauf in der Vergangen heit selbst. Nach eingehender Analyse der Einkaufspreise und Zahlungskonditio nen konnten z. T. Abweichungen bis zu 30 % bei den Einkaufspreisen festgestellt werden. Durch eine Harmonisierung der Preise und Zahlungskonditionen war es gelungen, erhebliche Einsparungen zu erzielen. c) Erhöhung des Beschaffungsvolumens aus Niedriglohnländern (Sourcing in Low-cost-countries) Insbesondere bei Artikeln, zu deren Herstellung ein hoher manueller Aufwand erforderlich ist, kann der Bezug in Niedriglohnländern zu erheblichen Koste neinsparungen führen. Das Bezugsportfolio ist dahingehend zu überprüfen, bei welchen Artikeln ein Bezug in Niedriglohnländern vorteilhaft sein könnte. Die Entscheidung, ob ein Sourcing in einem Niedriglohnland sinnvoll ist, hängt letztendlich maßgeblich von der Preisgestaltung, der Liefertreue und Qualität des Lieferanten, den verfügbaren Kapazitäten sowie den Logistikkosten ab. Beispiel Die Analyse des Bezugsportfolios eines Automobilzulieferers ergab, dass eine Vielzahl von Aludruckgussteilen eingekauft wurde. Um diese Aludruckgussteile gratfrei zu fertigen, war ein hoher manueller Nacharbeitsaufwand erforderlich. Bislang wurden diese Teile von einem Lieferanten in Deutschland bezogen. Die Verlagerung dieser Artikel zu einem Lieferanten in Tschechien führte zu einer signifikanten Einsparung. d) Einsatz günstiger Substitutionsmaterialien Ist erst einmal ein Material in der Produktion freigegeben, findet erfahrungs gemäß bei vielen Unternehmen keine routinemäßige Überprüfung mehr statt, ob ggf. günstigere Materialien existieren oder neu auf den Markt kommen, die Benchmarking Sourcing in Low cost countries Einsatz günstiger Substitutions materialien Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 114 6 Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen114 ebenfalls geeignet wären, die Spezifikationsanforderungen zu erfüllen. Dies ist u. a. darin begründet, dass zur Klärung der Frage, ob ein Alternativmate rial geeignet ist, es in der Regel nicht ausreicht, die technischen Eigenschaften eines Materials den Materialdatenblättern zu entnehmen, sondern es sind zeit aufwendige Bemusterungen in der Produktion erforderlich. Um die Eignung eines neuen Materials zu beurteilen, müssen Einkauf, Produktion, Prozess und Anwendungstechnik sowie Qualitätssicherung Hand in Hand arbeiten. Gleich wohl kann der Einsatz günstigerer Substitutionsmaterialien zu signifikanten Einspareffekten führen, sodass diesbezüglich bestehende Optionen zu prüfen sind. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass – sofern Materialspezifikationen vom Kunden vorgegeben sind – der Einsatz neuer, durchaus auch gleichwertiger Materialien, vom Kunden zunächst freigegeben werden muss. Bei der Planung von Einspareffekten, die aus einer Umstellung auf technisch gleichwertige aber kostengünstigere Materialien, resultieren sollen ist daher zum einen die für die Bemusterung beim Kunden notwenige Zeitdauer mit einzuplanen und zum anderen ist zu berücksichtigen, dass die Kunden in der Regel an der durch die Umstellung realisierten Einsparung anteilig partizipieren wollen. e) Outsourcing Beim Outsourcing geht es um die grundsätzliche Frage der Eigenfertigung oder des Fremdbezugs (make or buy). Dabei werden die Kosten der Eigenfer tigung mit den Kosten des Fremdbezugs verglichen. Outsourcing kann sich unmittelbar auf einzelne Wertschöpfungsstufen im Fertigungsprozess (z. B. Montage) oder auf zentrale Dienstleistungen (Buchführung, Instandhaltung, usw.) beziehen. Im Rahmen von Sanierungsmaßnahmen ist zu überprüfen, ob durch Outsourcing Kosteneinsparungen erzielt werden können. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass Kapazitätsanpassungen im Personal bereich, d. h. der Abbau von Mitarbeitern im Zuge der Auslagerung von Akti vitäten, mit Kosten z. B. für Abfindungszahlungen verbunden sind. Diese An passungskosten sind im Rahmen der Sanierungsplanung zu berücksichtigen. Beispiel Ein Automobilzulieferbetrieb fertigte u. a. lackierte Kunststoffteile. Das Lackier volumen war allerdings so gering, dass die Lackieranlage nur noch wenige Stunden am Tag betrieben wurde. Das An und Abfahren der Lackieranlage verursachte hohe Kosten für Energie (Vorheizen), Personal (Reinigung) usw., so dass ein wirtschaftlicher Betrieb für wenige Stunden am Tag nicht möglich war. Vor diesem Hintergrund konnten durch das Outsourcing des Lackiervolumens erhebliche Kosteneinsparungen erzielt werden. Outsourcing Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 115 6.3 Produktion und Logistik 115 6.3 Produktion und Logistik Der Bereich Produktion und Logistik ist in der Sanierung von besonderer Bedeutung, da bei produzierenden Unternehmen in diesem Bereich regel mäßig der größte Anteil der im Unternehmen anfallenden Kosten begründet wird. Diese Kosten entstehen vor allem durch den Einsatz kapitalintensiver Maschinen und Anlagen, den Einsatz von Personal sowie dem Handling und Verbrauch von Material. Sanierungsmaßnahmen in diesem Bereich müssen vor allem darauf ausgerichtet sein die vorhandenen Ressourcen (Maschinen und Personal) effizienter einzusetzen (Ressourcenplanung und steuerung), die Ma terialeinsatzquote (z. B. durch Ausschussreduktion) zu senken, die Gesamtanla geneffizienz zu steigern (z. B. durch Verringerung von Maschinenausfallzeiten) sowie Durchlaufzeiten und Material und Vorratsbestände zu reduzieren. Sanierungsmaßnahmen im Bereich Produktion und Logistik umzusetzen, stellt eine besondere Herausforderung dar, da aufgrund der Krise unter sowieso schon erschwerten Bedingungen Lieferfähigkeit und Qualität aufrecht erhalten werden müssen und parallel im Rahmen der Sanierung Kosteneinsparmaß nahmen (Personalabbau, Effizienzsteigerung, usw.) umzusetzen sind. Da die Liefertreue und Qualität aber unmittelbare Auswirkungen auf die Kundenzu friedenheit haben, ist hierauf ein besonderes Augenmerk zu richten. Im Bereich Produktion und Logistik sind regelmäßig folgende Maßnahmen von Bedeutung: a) Senkung der Materialeinsatzmenge, b) Steigerung der Gesamtanlageneffektivität (GAE) bzw. der Overall Equipment Effectiveness (OEE), c) Reduktion der Material und Vorratsbestände und Durchlaufzeiten, d) Verbesserung der Maschinen und Mitarbeiterauslastung, e) sonstige Maßnahmen. a) Senkung der Materialeinsatzmenge Zur Produktion von Gütern ist zwangsläufig der Einsatz von Material erforder lich. Neben dem Material, das unmittelbar in einem einwandfrei produzierten Teil gebunden ist, fällt in einer Produktion regelmäßig ein „Mehrverbrauch“ an Material an. Zu diesem Mehrverbrauch zählt u. a. der Produktionsausschuss, Angüsse, Anfahrausschuss, Abschnitte, usw. Um Ansatzpunkte zur Reduktion des Mehrverbrauchs zu identifizieren, ist das Verständnis über dessen Ursachen erforderlich. Ein Mehrverbrauch kann konstruktionsbedingt, betriebsmittelbedingt, prozessbedingt oder kontrollbe dingt entstehen. Die Reduktion des Mehrverbrauchs führt zu einer Senkung der Materialeinsatzmenge. Darüber hinaus kann auch eine Wiederverwertungsstra tegie (z. B. von Produktionsabfällen) zur Senkung der Materialeinsatzmenge beitragen. Die aufgezeigten Ansätze werden nachfolgend näher erläutert. • Konstruktionsbedingter Mehrverbrauch Der konstruktionsbedingte Mehrverbrauch drückt sich grundsätzlich darin aus, dass die Konstruktion eines Artikels mehr Materialeinsatz als unbedingt 6.3 Produktion und Logistik Senkung der Materialein satzmenge Konstruktions bedingter Mehrverbrauch Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 116 6 Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen116 notwendig vorsieht. Zur Identifikation von potenziellen Einsparungen in die sem Bereich ist eine grundlegende Überprüfung der einzelnen Artikel in bezug auf ihre jeweilige Spezifikation erforderlich. Ziel ist es, zu identifizieren, ob ein entsprechender Artikel durch konstruktive Änderungen nicht auch unter Verwendung eines geringeren Materialeinsatzes gefertigt werden könnte. Die Identifikation konstruktionsbedingter Mehrverbräuche ist i. d. R. aufwen dig, setzt den Einsatz von Spezialisten aus Entwicklung, Konstruktion, Anwen dungstechnik und Qualitätssicherung voraus und ist in der Umsetzung mit z. T. hohen Kosten verbunden, da ggf. Betriebsmittel neu gebaut oder verändert werden müssen. Andererseits liegt in diesem Bereich natürlich ein großer Hebel zur Reduktion des Mehrverbrauchs, da die erzielte Materialeinsparung bei allen zukünftig produzierten Teilen anfällt. Insofern sollten Potenziale in diesem Bereich immer sorgfältig analysiert werden. Beispiel Die Analyse des Produktportfolios eines kunststoffverarbeitenden Betriebes ergab, dass bei einigen Kunststoffteilen anstelle einer dicken Wandstärke eine Rippenkonstruktion ausreicht, um die technischen Anforderungen zu erfüllen. Die Wandstärke konnte somit reduziert und durch eine Rippenkonstruktion substituiert werden. Dies führte zu einer signifikanten Materialeinsparung. Hinzu kam, dass die Fertigungszeiten der Kunststoffteile (die sog. Zykluszeit) aufgrund der geringeren Wandstärke ebenfalls signifikant reduziert werden konnte. Dadurch wurden die Herstellkosten der Teile nochmals reduziert und freie Kapazitäten für Neuaufträge geschaffen. • Betriebsmittelbedingter Mehrverbrauch Ausgangspunkt zur Reduktion des betriebsmittelbedingten Mehrverbrauchs ist immer die Frage, mit welchen Verbesserungen an den Betriebsmitteln die in der Praxis auftretenden Mehrverbräuche reduziert werden können. Betriebsmittelbedingter Mehrverbrauch drückt sich grundsätzlich darin aus, dass aufgrund der Beschaffenheit oder des Zustandes eines in der Produktion zum Einsatz kommenden Betriebsmittels mehr Material als theoretisch notwen dig verbraucht wird. Bei der Kunststoffverarbeitung kann es z. B. aufgrund von Werkzeugverschleiß zur sogenannten Gratbildung kommen. Dabei tritt an den Werkzeugtrennkanten Material aus, das im Rahmen einer Nachbearbeitung entfernt werden muss. Auch die Werkzeugkonstruktion an sich kann bereits zu einem Mehrverbrauch an Material führen. Bei der Fertigung von Kunststoffteilen wird der flüssige Kunststoff in der Regel durch einen sogenannten Angusskanal im Werkzeug geführt, bevor die Masse in die eigentlich formgebende Kavität gelangt. Das im Angusskanal befindliche Material erstarrt genau wie das Formteil und stellt somit Ausschuss dar. Betriebsmittel bedingter Mehrverbrauch Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 117 6.3 Produktion und Logistik 117 Beispiel Bei einem kunststoffverarbeitenden Automobilzulieferer wurde bei zahlreichen Kunststoffwerkzeugen eine erhebliche Gratbildung festgestellt. Im Rahmen eines interdisziplinär zusammengesetzten Teams mit Spezialisten aus Anwen dungstechnik, Produktion, Werkzeugbau und Qualitätssicherung wurden die folgenden Abstellmaßnahmen erarbeitet: • Umfassende Instandsetzung der Werkzeuge durch den Werkzeugbau (Über arbeitung der Trennkanten, Aufbringung einer langlebigen neuen Beschich tung). • Optimierung der Spritzgussparameter durch die Anwendungstechnik mit dem Ergebnis, dass mit einem niedrigeren Forminnendruck gearbeitet werden konnte, wodurch der Verschleiß der Werkzeuge signifikant verringert wurde. • Einführung einer proaktiven Wartung der Werkzeuge nach einer definierten Anzahl von Produktionszyklen in Abstimmung zwischen Produktion, Werk zeugbau und Qualitätssicherung, wodurch einem überproportionalen Werk zeugverschleiß vorgebeugt wurde. Durch ein umfassendes Werkzeuginstandsetzungs und erhaltungsprogramm konnte nicht nur der Materialmehrverbrauch durch Gratbildung reduziert wer den, sondern auch die umfangreiche manuelle Nacharbeit, die zur Entfernung des Grats zuvor notwendig war. • Prozessbedingter Mehrverbrauch Prozessbedingter Mehrverbrauch drückt sich grundsätzlich darin aus, dass auf grund eines suboptimalen Produktionsprozesses mehr Material als theoretisch notwendig zum Einsatz kommt. Folglich lautet die zentrale Frage zur Reduktion des prozessbedingten Mehrverbrauchs, mit welchen Prozessverbesserungen ein in der Praxis auftretender Materialmehrverbrauch reduziert werden kann. Prozessbedingter Mehrverbrauch drückt sich vor allem in Form von Produkti onsausschuss aus. Produktionsausschuss fällt immer dann an, wenn die zuläs sigen Prozesstoleranzen überschritten werden. Die vielfältigen Einflussfaktoren auf den Produktionsprozess sind übersichtlich im sogenannten Ishikawa Dia gramm (Fischgrätendiagramm) dargestellt. Danach werden die Einflussfakto ren in die Bereiche Mensch, Maschine, Material, Methode und Mitwelt (Umwelt) unterteilt. Die Analyse der Ursachen prozessbedingter Mehrverbräuche macht eine intensive Auseinandersetzung mit diesen potenziellen Einflussfaktoren erforderlich. Beispiel Ein mittelständischer Automobilzulieferer litt unter hohen Ausschussraten im Prozess der Chromatisierung von Kunststoffteilen. Eine Prozessanalyse brachte zu Tage, dass die Trocknung des im Spritzgussprozess zum Einsatz kommenden Materials einen hohen Einfluss auf den nachgelagerten Chromatisierungsprozess, insbesondere auf die Haftung der Verchromung, hat. Das Kunststoffgranulat musste zwecks Reduktion der Restfeuchte vor Verarbeitung mindestens 4 h in einem Spezialofen getrocknet werden. Der Füllstand des Ofens wurde aber nicht automatisch überwacht, sodass es regelmäßig zum „Leerlaufen“ des Ofens kam. Das dann eilig nachgefüllte Material wurde, ohne die vorgeschriebene Mindest trocknungszeit einzuhalten, dem Produktionsprozess zugeführt, wodurch es im Prozessbedingter Mehrverbrauch Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 118 6 Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen118 nachgelagerten Verchromungsprozess zu den hohen Ausschussraten kam. Durch das Anbringen eines einfachen optischen Signals, dass bei Unterschreiten eines Mindestbestands am Ofen blinkte, konnte der rechtzeitige Materialnachschub abgesichert und damit das Problem beseitigt werden. • Kontrollbedingter Mehrverbrauch Ausgangspunkt zur Reduktion des kontrollbedingten Mehrverbrauchs ist im mer die Frage, durch welche Qualitätssicherungsmaßnahmen ein in der Pro duktion auftretender Ausschuss reduziert werden kann. Fehler können immer dann entstehen, wenn zulässige Toleranzgrenzen überschritten werden. Vor diesem Hintergrund ist zu prüfen, ob die bestehenden Qualitätssicherungs maßnahmen geeignet sind, Fehler bestmöglich zu vermeiden (z. B. durch die Online Überwachung von Prozessparametern) oder möglichst frühzeitig zu erkennen (z. B. durch eine 100 % Endkontrolle), um so einem unnötig hohen Materialmehrverbrauch durch Ausschussproduktion entgegen zu wirken. • Wiederverwendungsstrategie Vorstehend wurden Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Verringerung von Mehrverbräuchen dargestellt. Eine weitere Option zur Reduktion der Materi aleinsatzmenge stellt die Wiederverwendungsstrategie von in der Produktion angefallenen Mehrverbräuchen (z. B. Produktionsausschuss) dar. Bei Kunststof fen besteht beispielsweise z. T. die Möglichkeit, Ausschussteile – solange diese sortenrein sind – einzumahlen und bis zu einem bestimmten prozentualen An teil dem Produktionsprozess als Mahlgut oder Regranulat wieder zuzuführen. Beispiel Bei einem kunststoffverarbeitenden Automobilzulieferer wurde der Produk tionsausschuss an Kunststoffteilen entsorgt. Nachdem im Rahmen von Versuchen ermittelt wurde, dass der Einsatz dieses Ausschussmaterials als Mahlgut bis zu einen Anteil von 20 % möglich ist, wurde die Entscheidung getroffen, eine Mühle zur Zerkleinerung des Ausschussmaterials anzuschaffen und dieses Mahlgut der Produktion wieder zuzuführen. Ist eine Wiederverwendung im eigenen Produktionsprozess nicht möglich, soll te geprüft werden, inwieweit Produktionsabfälle verkauft werden können, statt diese einfach nur zu entsorgen und häufig auch noch hohe Entsorgungskosten zu bezahlen. Ein Verkauf setzt in der Regel aber eine sortenreine Trennung voraus. b) Steigerung der Gesamtanlageneffektivität (GAE) bzw. Overall  Equipment Effectiveness (OEE) Ungeplante Maschinenstillstände, eine zu geringe Maschinengeschwindigkeit (Zykluszeit) sowie die Produktion fehlerhafter Teile bedeutet Verschwendung von Ressourcen und somit unnötige Kosten. All diese Dimensionen sind in der Kennzahl der Gesamtanlageneffektivität zusammengefasst, daher kommt der Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität im Rahmen von Sanierungsmaß nahmen eine große Bedeutung zu. Kontrollbe dingter Mehr verbrauch Wiederverwen dungsstrategie Gesamtanlagen effektivität Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 119 6.3 Produktion und Logistik 119 Die Gesamtanlageneffektivität wird wie folgt gebildet: GAE = Verfügbarkeitsfaktor x Leistungsfaktor x Qualitätsfaktor x 100 % Verfügbarkeitsfaktor = effektive Laufzeit / (effektive Laufzeit + ungeplante Stillstandszeit) Leistungsfaktor = Istleistung / Sollleistung (z. B. in Stück pro Stunde) Qualitätsfaktor = (Anzahl produzierter Teile – Nacharbeitsteile – Ausschuss teile) / Anzahl produzierter Teile) Der Verfügbarkeitsfaktor spiegelt die Verluste durch ungeplante Anlagenstill stände wieder. Stillstandszeiten können z. B. durch Maschinendefekte, fehlen des Material oder Personal, Stromausfall, Warten auf Produktionsfreigaben, usw. zu Stande kommen. Der Leistungsfaktor spiegelt die Verluste durch eine unter Plan liegende Zyk luszeit oder kurze Unterbrechungen, die nicht in den Stillstandszeiten erfasst werden, wieder. Der Qualitätsfaktor ist ein Maß für die Verluste, die durch die Produktion von Teilen, die die vorgegebene Spezifikation nicht erfüllen, zustande kommen. Teile, die nicht der Spezifikation entsprechen sind entweder unter Inkaufnahme zusätzlicher Kosten nachzuarbeiten oder als Ausschuss zu behandeln. Sanierungsmaßnahmen in der Produktion müssen darauf ausgerichtet sein, durch Verbesserung des Verfügbarkeits , Leistungs und Qualitätsfaktors die Gesamtanlageneffektivität zu steigern und so Ressourcenverschwendung und daraus resultierende Kosten zu senken. c) Reduktion der Material- und Vorratsbestände und Durchlaufzeiten Bestände binden Kapital und verursachen Kosten. Zudem ist es ein Irrglaube anzunehmen, dass durch Bestände die Lieferfähigkeit abgesichert wird, denn in der Praxis zeigt sich, dass trotz hoher Bestände ausgerechnet die Teile, die vom Kunden gerade gewünscht oder zur Produktion gerade benötigt werden, fehlen. Im Gegenteil, Bestände kaschieren Probleme und wirken dadurch ei ner optimalen Lieferfähigkeit und Qualität entgegen. Aus diesem Grund wird die Überproduktion und die daraus resultierenden zu hohen Bestände in der Philosophie der schlanken Produktion (Lean Production oder Toyota Produkti onssystem) als die schlimmste aller Verschwendungsarten betrachtet, da diese Art der Verschwendung alle anderen Verschwendungsarten (z. B. unnötiger Transport, unnötige Bewegung, usw.) nach sich zieht. Sanierungsmaßnahmen müssen somit darauf ausgerichtet sein, Bestände und damit die Durchlaufzeiten zu reduzieren, um so dringend benötigte liquide Mittel zu generieren und Kosten zu senken. Im Rahmen von Sofortmaßnahmen können in der Regel erste Erfolge dadurch erzielt werden, dass die Lagerreichweiten aller Produkte analysiert und ent sprechende Maßnahmen zur Reduktion definiert werden. Die Lagerreichweite (z. B. in Tagen) kann ermittelt werden, indem der Lagerbestand durch die durchschnittlichen Abrufe pro Tag dividiert wird. Um den Bestand an Fertig Reduktion von Beständen und Durchlaufzeiten Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 120 6 Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen120 produkte mit einer hohen Lagerreichweite zu reduzieren, kann beispielsweise über Sonderverkaufs oder Rabattaktionen nachgedacht werden. Die Disposi tion arbeitet klassisch mit im System hinterlegten Wiederbeschaffungszeiten, Meldebeständen und starren Losgrößen (bzw. Liefereinteilungen). Hier kann eine Bestandsreduktion erreicht werden, indem anstelle starrer Losgrößen die Bestellmenge an die tatsächlichen Bedarfe am Ende der Wiederbeschaffungszeit angepasst wird. So wird vermieden, dass unnötig hohe Bestände an Rohstoffen und Zukaufteilen geordert werden. Die Umlaufbestände in der Produktion wird man regelmäßig nachhaltig nur mit einer grundlegenden Änderung der Planungs und Steuerungssystematik ändern können. Grundsätzlich lassen sich zwei unterschiedliche Planungs und Steuerungsprinzipien unterschieden, zum einen die sogenannte „schiebende“ Fertigung (Push System) und zum anderen die sogenannte „ziehende“ Ferti gung (Pull System). Bei der schiebenden Fertigung (Push System) erfolgt die Produktionsplanung für alle Fertigungsstufen computergestützt mithilfe eines zentralen Produkti onsplanungs und Steuerungssystems (PPS). Ausgehend von den Kundenabru fen bzw. der Absatzplanung ermittelt das PPS System auf Basis der im System hinterlegten Stammdaten und Bestände die Produktionspläne für die einzelnen Fertigungsbereiche. Durch falsche Stammdaten oder ungeplante Änderungen im Produktionsablauf (z. B. durch Störungen) kommt es in der Praxis zu un nötigen und vor allem der Höhe nach nicht eindeutig definierten Beständen zwischen den einzelnen Fertigungsstufen. Bei der ziehenden Fertigung (Pull System) findet dagegen eine bedarfsorientier te Fertigung ausschließlich genau derjenigen Produkte statt, die die nachgela gerte Fertigungsstufe gerade benötigt bzw. verbraucht hat. Ausgehend von den Kundenabrufen bzw. der Absatzplanung wird ein Fertigungsauftrag nur für die letzte Fertigungsstufe (z. B. die Montage) generiert. Die Montage entnimmt die zur Fertigung benötigten Artikel aus einem sogenannten „Supermarkt“. Der Begriff „Supermarkt“ stammt aus dem Toyota Produktionssystem und bezeichnet letztlich ein Pufferlager, dass zwischen zwei Fertigungsstufen ein gerichtet ist. Der in diesem Pufferlager befindliche Bestand an Teilen ist genau definiert, wodurch letztlich die gesamte Höhe der in der Produktion befindli chen Umlaufbestände exakt definiert ist. Sobald ein Teil aus dem Supermarkt entnommen wird, löst dies einen Fertigungsauftrag für die vorgelagerte Ferti gungsstufe (z. B. die Kunststoffspritzerei) aus. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass nur diejenigen Teile nachgefertigt werden, die tatsächlich verbraucht worden sind. Pull Systeme arbeiten mit sogenannten Kanban Karten, mit deren Hilfe Informationen über nachzuliefernde oder nachzuproduzierende Teile weitergegeben werden. Der Begriff „Kanban“ stammt ebenfalls dem Toyota Produktionssystem und stellt das japanische Wort für „Karte“ dar. Merke Die Erfahrung zeigt, dass, sofern Pull Systeme grundsätzlich anwendbar sind, diese mit deutlich niedrigeren Umlaufbeständen auskommen, als die klassi schen Push Systeme. „Schiebende“ und „ziehende“ Fertigung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 121 6.4 Vertrieb und Marketing 121 d) Verbesserung der Maschinen- und Mitarbeiterauslastung Leerkapazitäten, ob bei Maschinen oder Mitarbeitern, verursachen Kosten. Im Rahmen der Sanierungsmaßnahmen sind die Maschinenauslastungen zu ermitteln. Bestehen ähnliche Maschinen, die jeweils nur zum Teil ausgelastet sind, kann ggf. durch Bündelung von Fertigungsaufträgen die eine oder andere Maschine gänzlich freigeräumt werden, um für diese Maschine Instandhal tungsaufwendungen zu vermeiden oder ggf. durch Verkauf liquide Mittel zu erzielen. Auch der Personaleinsatz ist so flexibel wie möglich zu gestalten, sodass Unter auslastungen beim Personal in Folge von Auftragsmängeln vermieden werden. Möglichkeiten zur Flexibilisierung des Personaleinsatzes bestehen z. B. in dem Einsatz von Leiharbeitern, in der Nutzung von Jahresarbeitszeitkonten und natürlich auch durch das Instrument Kurzarbeit. e) Sonstige Maßnahmen im Bereich Produktion und Logistik • Verschiebung von Investitionen oder vorbeugenden Instandsetzungsmaß nahmen, um Liquiditätsabflüsse abzuwenden, • Abbau bzw. Verzicht auf Überstunden, • Einführung von vorbeugenden Instandsetzungsmaßnahmen (z. B. bei Werk zeugen oder Anlagen), um Stillstände, Nacharbeit und Ausschuss zu redu zieren, • Outsourcing oder Insourcing von Wertschöpfungsaktivitäten, • Rüstzeiten verkürzen, • Zusammenlegung von Lägern, um Lagerhaltungskosten zu reduzieren, • Einführung von Konsignationslägern, um die Bestände im Wareneingangs lager zu reduzieren und die Lagerhaltungskosten auf die Lieferanten zu übertragen, • Anpassung der Vorgabezeiten bei leistungsabhängigen Entlohnungssyste men (Einzel oder Gruppenakkord). 6.4 Vertrieb und Marketing Der Bereich Vertrieb und Marketing ist in der Sanierung von zentraler Bedeu tung, da keine Sanierung ohne eine Stärkung der Kunden und Marktorientie rung und eine Verbesserung des Markterfolges Erfolg hat. Im Vertrieb liegen die meisten Informationen über die Kunden vor, insofern ist der Vertrieb schon frühzeitig in die Ausarbeitung des neuen Unternehmensleitbildes eng einzu binden. Das Leitbild des sanierten Unternehmens muss schließlich Antwort auf die Frage geben, mit welchen Produkten und Leistungen in welchen Märkten das Unternehmen zukünftig agieren wird. Dazu ist ein genaues Verständnis der Kundenbedürfnisse und Märkte erforderlich. Der Bereich Vertrieb und Marketing steht in der Sanierung vor einer großen Herausforderung. Einerseits wird es nötig sein, die Vertriebsleistung zu stei gern, andererseits werden Kosteneinsparungen (z. B. in den Bereichen Personal, Verbesserung der Auslastungen 6.4 Vertrieb und Marketing Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 122 6 Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen122 Dienstreisen, Marketingbudget) notwenig werden. Es wird i. d. R. notwendig sein, mit weniger Ressourcen die Vertriebsleistung zu erhöhen und dies noch dazu in einem Umfeld, in dem das Kundenvertrauen häufig bereits stark ge litten hat. Beispiel In der Praxis ist häufig zu beobachten, dass Unternehmen in der Krise zwecks Kapazitätsauslastung buchstäblich „Aufträge um jeden Preis“ annehmen, häufig eben auch unter Inkaufnahme von geringen oder sogar negativen Deckungs beiträgen. Ist dies der Fall, wird es in der Sanierung häufig unausweichlich sein, Preiserhöhungen beim Kunden einzufordern oder Aufträge zu kündigen. Im Bereich Marketing und Vertrieb sind regelmäßig folgende Maßnahmen von Bedeutung: a) Verbesserung der Kundenkommunikation/Wiederherstellung des Kunden vertrauens, b) Liquiditätspotenziale erschließen, c) Sanierungsbeiträge von Kunden einfordern. a) Verbesserung der Kundenkommunikation/Wiederherstellung des Kundenvertrauens Basis jeglicher geschäftlicher Interaktion ist Vertrauen, d. h. ohne Vertrauen kommt kein Geschäft zustande. In der Regel ist das Vertrauen jedoch auf beiden Seiten, sowohl beim Kunden wie auch bei dem krisenbehafteten Lieferanten, beschädigt. Während der Kunde den Vorwurf falscher Versprechungen im Hinblick auf Liefer und/oder Qualitätszusagen gegenüber seinem krisenbehaf teten Lieferanten erhebt, erhebt dieser häufig Vorwürfe gegenüber seinem Kun den im Hinblick auf nicht eingehaltene Abnahmevolumina und Preiszusagen. Um überhaupt wieder zu einer konstruktiven Zusammenarbeit zurück zu finden, muss das Vertrauen zwischen dem Krisenunternehmen und seinen Kunden wieder hergestellt werden. Erfahrungsgemäß kann dies nur dadurch gelingen, dass offen und ehrlich kommuniziert wird und gemachte Zusagen eingehalten werden. Dazu gehört es, die Ausgangslage schonungslos offen zu legen, aber gleichzeitig die realistischen Chancen und Risiken der Zukunft darzustellen. Grundlage aller Kommunikationsaktivitäten sollte eine sorgfältig ausgearbeitete Kommunikationsstrategie sein. Da der Kommunikation eine zentrale Bedeutung für den Sanierungserfolg zukommt, wird in Kapitel  5.3 dargestellt, was bei einer wirkungsvollen Krisenkommunikation zu berück sichtigen ist. b) Liquiditätspotenziale erschließen In der Sanierung muss der Vertrieb Maßnahmen zur Verbesserung der Li quidität durch die Optimierung des Working Capitals (vgl. auch Kapitel 7.3) ergreifen. Kundenvertrauen wiederherstellen Working Capital optimieren Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 123 6.4 Vertrieb und Marketing 123 Maßnahmen im Bereich Abbau von Forderungen umfassen beispielsweise die Verkürzung von Zahlungszielen, eine beschleunigte Rechnungsstellung, ein konsequenteres Mahnwesen oder die Vereinbarung von Anzahlungen (z. B. auf Entwicklungsleistungen, Betriebsmittel, usw.). Diese Maßnahmen müssen aller dings wieder durch eine geeignete Kundenkommunikation flankiert werden. Auch der beschleunigte Abbau von Fertigerzeugnissen durch Sonderverkaufs , Rabatt oder Werbeaktionen kann zur Generierung liquider Mittel beitragen. c) Sanierungsbeiträge von Kunden einfordern In vielen Industriebereichen (z. B. der Automobilzulieferindustrie) sind der Möglichkeit, kurzfristig Produktionsvolumina von einem kriselnden Liederan ten zu einem gesunden Unternehmen zu verlagern, aufgrund des Einsatzes spezifischer Betriebsmittel, begrenzter Kapazitäten sowie des zur Fertigung notwendigen spezifischen Know hows, enge Grenzen gesetzt. Zudem sind Pro duktionsverlagerungen immer mit erheblichem Aufwand und Risiken verbun den. Sind diese Merkmale gegeben, besteht in der Krise eine gegenseitige Ab hängigkeit zwischen dem krisengeschüttelten Lieferanten und seinen Kunden. Vor diesem Hintergrund können Kunden durchaus bereit sein, Sanierungsbei träge zu leisten. Nachfolgend werden mögliche Sanierungsbeiträge beschrie ben. Der Grad und Umfang der Unterstützungsleistungen hängt dabei in der Regel von folgenden Faktoren ab: – Grad der kurzfristigen Abhängigkeit von dem jeweiligen Zulieferer, – geschätzte Kosten des Alternativszenarios (Verlagerung, Insourcing, Insol venz), – Vertrauen in das vorgelegte Sanierungskonzept und die handelnden Ak teure, – offene Kommunikation oder – Risiko eines Lieferengpasses (Bandabriss). • Verzicht auf Produktionsverlagerung Bereits der Verzicht auf einen Abzug der laufenden Serienvolumina ist ein ent scheidender Beitrag zur Erhaltung der Sanierungschancen eines Unternehmens. Zum einen bewirkt ein Abzug von laufenden Serienvolumina einen Verlust von Deckungsbeiträgen, der i. d. R. von dem krisenbehafteten Unternehmen kurz fristig nicht durch Anpassungsmaßnahmen kompensiert werden kann, sodass sich die sowieso bereits angeschlagene wirtschaftliche Situation noch weiter verschärft. Zum anderen hat der Abzug von laufenden Serienprojekten auch einen dramatischen psychologischen Effekt auf weitere Stakeholder (nicht zu letzt die Mitarbeiter). Beginnt der erste Kunde damit, seine laufende Produktion zu verlagern, besteht die Gefahr, dass die anderen Kunden ebenfalls möglichst schnell nachziehen. Der Verzicht auf Produktionsverlagerung stellt somit eine notwendige Bedingung zur Aufrechterhaltung der Sanierungschancen dar. • Vergabe von Neuaufträgen Stoppen die Kunden aufgrund einer eingetretenen Krise die Vergabe von Neu aufträgen, hat dies zur Konsequenz, dass Umsätze in den Folgejahren wegbre chen. Dies kann sich als Sanierungshindernis herausstellen, da Kreditgeber Sanierungsbeiträ ge von Kunden einfordern Verzicht auf Volumenabzug Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 124 6 Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen124 oder Investoren, die im Rahmen der Sanierung frisches Kapital zur Verfügung stellen wollen, die in die Zukunft gerichtete Finanzplanung genau betrachten und durch entsprechende Umsatzverluste in der Zukunft leicht abgeschreckt werden können. Die weitere Berücksichtigung des angeschlagenen Zulieferers bei der Vergabe von Neuaufträgen stellt somit eine weitere hilfreiche und oftmals notwendige Maßnahme zur Aufrechterhaltung der Sanierungschancen dar. Kunden wer den sich allerdings nur dann zu dieser Maßnahme bewegen lassen, wenn sie Vertrauen in das vorgelegte Sanierungskonzept und die Unternehmensleitung haben und daher vom Fortbestand des Unternehmens überzeugt sind. • Liquiditätshilfen durch die Verkürzung der Zahlungsziele, Anzahlungen auf Warenlieferungen u. a. Die Verkürzung der Zahlungsziele ist aus Sicht der Kunden kostenneutral (wenn man von Zins und Opportunitätskosten absieht) und hat für den an geschlagenen Lieferanten einen einmaligen positiven Liquiditätseffekt. Vor diesem Hintergrund sind Kunden erfahrungsgemäß in der Krise bereit, durch die Verkürzung der Zahlungsziele einen Beitrag zur Verbesserung der Liquidi tätsausstattung zu leisten. Diese Maßnahme lässt sich in der Zulieferindustrie auch deswegen in der Regel gut umsetzen, weil die Anzahl der Kunden gering ist und langjährige intensive Lieferbeziehungen bestehen. Dieser Liquiditäts effekt kann allerdings nur einmal generiert werden. Analog zur Verkürzung der Kundenzahlungsziele können auch Anzahlungen auf Warenlieferungen vereinbart werden. Auch dieses Instrument trägt zur Verbesserung der Liquiditätsausstattung bei. Darüber hinaus ist die direkte Übernahme von Drittverbindlichkeiten durch den Kunden, bspw. Zahlung von ausstehenden Rechnungen von Unterlieferan ten (z. B. Werkzeugbauern, Rohstofflieferanten) denkbar, jedoch in der Regel nur, wenn die Leistung direkt den Betriebsmitteln des jeweiligen Kunden oder seinen Produkten zuzuordnen ist. Gleiches gilt für die Möglichkeit der Materialbeistellung. Hier stellt der Kunden dem Zulieferer Vormaterialien zur Fertigung seiner Produkte zur Verfügung, sodass dieser keine eigenen Bestellungen veranlassen muss, was einerseits für den Zulieferer liquiditätsentlastend wirkt, für den Kunden andererseits die Chance bietet, nun als Eigentümer der Vormaterialen, diese auch im Rahmen einer Verlagerung an sich nehmen und verwenden zu können. • Ergebnis- und liquiditätswirksame Maßnahmen: Verzicht auf vertraglich vereinbarte Rabatte (Savings) oder (zeitlich befristete) Teilepreiserhöhungen In der Zulieferindustrie, die geprägt ist von gegenseitigen Kunden /Lieferan tenabhängigkeiten, kann eine weitere Maßnahme, die sowohl einen positiven Liquiditäts wie auch Ergebniseffekt für den Lieferanten hat, in dem kundensei tigen Verzicht auf vertraglich bereits vereinbarte Rabatte (Savings) oder sogar die kundenseitige Zustimmung zu Teilepreiserhöhungen, wobei beide Maß nahmen in der Regel natürlich nur zeitlich befristet gewährt werden, bestehen. Vergabe von Neuaufträgen Weitere Liquiditätshilfen Kundenseitiger Verzicht auf Rabatte Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 125 6.5 Finanzen und Controlling 125 Naturgemäß ist es für die Kundeneinkäufer denkbar schwierig, einer Teilepreis erhöhung zuzustimmen. Einkäufer sind grundsätzlich darauf ausgerichtet, Preise zu senken. Die Durchsetzung entsprechender ergebnis und liquiditäts wirksamer Maßnahmen wie der Verzicht auf bereits vereinbarte Rabatte oder sogar die zeitlich befristete Zustimmung zu einer Teilepreiserhöhung ist somit regelmäßig deutlich schwieriger als die Durchsetzung quasi kostenneutraler Liquiditätshilfen (Zahlungszielverkürzung, Anzahlung auf Warenlieferungen). Eine entsprechende Vereinbarung wird somit aus Sicht der Kunden nur in der größten Not zustande kommen, d. h. die konkrete Befürchtung besteht, dass ohne eine entsprechende Maßnahme die Teileversorgung konkret gefährdet ist. 6.5 Finanzen und Controlling Der Bereich Finanzen und Controlling ist in der Sanierung von zentraler Bedeu tung. Zum einen liegt es in der Verantwortung dieses Bereiches, die finanzwirt schaftlichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Sanierung zu schaffen, d. h. die benötigten finanziellen Mittel zu beschaffen, um eine drohende oder bereits eingetretene Zahlungsunfähigkeit abzuwenden und darüber hinaus die Sanie rungsmaßnahmen umsetzen zu können. Zum anderen ist dieser Bereich dafür verantwortlich, ein funktionsfähiges Planungs , Steuerungs und Berichts wesen aufzubauen und damit Transparenz im Finanzwesen und Controlling zu schaffen. Krisenunternehmen leiden in aller Regel an einer mangelhaften Transparenz, welche regelmäßig ursächlich dafür ist, das Krisensymptome und deren Ursachen nicht oder zu spät erkannt worden sind. Wesentliche Aufgaben des Bereiches Finanzen und Controlling im Rahmen der Sanierung sind bereits an verschiedenen Stellen in diesem Buch ausführlich beschrieben. Dies sind: • integrierte Finanzplanung (Liquiditäts , Ergebnis und Bilanzplanung) er stellen (vgl. Kapitel 4) • geeignete Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung entwickeln (vgl. Kapi tel 3) • Aufbau eines Sanierungscontrollings (vgl. Kapitel 5.1) • finanzwirtschaftliche Voraussetzung für die Sanierung schaffen (vgl. Ka pitel 7) Eine zentrale Aufgabe im Rahmen des Controllings ist ferner, Transparenz bezüglich der Frage zu verschaffen, mit welchen Produkten bzw. Produktgrup pen oder mit welchen Standorten/Niederlassungen positive Deckungsbeiträge generiert werden und mit welchen nicht. Da das Instrument Deckungsbeitrags rechnung an anderer Stelle in diesem Buch noch nicht erläutert worden ist, dieses aber für die Sanierungspraxis von größter Bedeutung ist, nachfolgend hierzu eine kurze Einführung. 6.5 Finanzen und Controlling Aufgaben Deckungsbei tragsrechnung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 126 6 Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen126 Merke Umsatzerlöse – variable Kosten Deckungsbeitrag I – produktfixe Kosten Deckungsbeitrag II – bereichsfixe Kosten Deckungsbeitrag III – unternehmensfixe Kosten Betriebsergebnis Die Deckungsbeitragsrechnung liefert Aufschluss darüber, mit welchen Pro dukten oder Leistungen welcher Deckungsbeitrag erwirtschaftet wird. Sie ist damit zentraler Bestandteil der im Rahmen einer jeder Sanierung durchzu führenden Portfolioanalyse und bereinigung. Produkte oder Standorte, die negative Deckungsbeiträge verursachen, sollten schnellstmöglich eingestellt bzw. geschlossen werden. Dabei sind allerdings noch folgende Zusatzinforma tionen zu berücksichtigen: • Es ist zu prüfen, welche Möglichkeiten bestehen, um durch Preiserhöhungs oder Kostensenkungsmaßnahmen den Deckungsbeitrag zu verbessern. • Vertragliche Konsequenzen sind zu beachten, um nicht Gefahr zu laufen, Konventionalstrafen zahlen zu müssen. • Mögliche Kundenreaktion sowie Sortimentszusammenhänge sind zu be achten, um nicht Gefahr zu laufen, Kunden zu verärgern und dadurch die Umsätze mit profitablen Produkten zu gefährden. • Die geplante Produktrestlaufzeit ist zu berücksichtigen. Läuft beispielsweise ein Produkt mit einem negativen Deckungsbeitrag planmäßig in wenigen Monaten aus, ist es u. U. nicht lohnenswert, eine Auseinandersetzung mit dem Kunden über Anpassungsmaßnahmen (Einstellung, Preiserhöhung, Produktionsverlagerung) anzustrengen. Bei der Durchführung der Deckungsbeitragsrechung ist darauf zu achten, dass die zugrunde liegenden Zahlen (z. B. Materialeinsatzgewichte, Zykluszeiten, usw.) valide sind. Sofern auf die im Produktionsplanungs und Steuerungssys tem (PPS) des Unternehmens hinterlegten Daten zurückgegriffen werden soll, sind diese zunächst zumindest stichprobenartig zu überprüfen. Gegebenfalls müssen die Daten vollständig neu erhoben werden. Fallbeispiel: Aufbau einer integrierten Finanzplanung In Kapitel 4 ist ein Fallbeispiel zum Aufbau einer integrierten Finanzplanung dar gestellt. Die Lösung zu diesem Fallbeispiel befindet sich auf der CD zum Buch (sie he: Kapitel 4 Fallbeispiel Finanzplanung). Im Rahmen dieses Fallbeispiels ist auch eine Übungsaufgabe zur Erstellung einer Deckungsbeitragsrechung enthalten. Kapitel 4: Fallbeispiel Finanzplanung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 127 6.7 IT 127 6.6 Personalwesen Im Rahmen von Sanierungsmaßnahmen wird es regelmäßig notwendig sein, die Anzahl der Mitarbeiter und damit den Personalaufwand zu reduzieren. Insofern ist für alle Funktionsbereiche (F&E, Einkauf, Produktion, Vertrieb, Finanzen und Controlling, IT, Personalwesen, usw.) zu prüfen, inwieweit Überkapazitäten bestehen. Ein Ansatz zur Beurteilung, welche Anzahl an Mitarbeiten zur Bewältigung des in den einzelnen Abteilungen anfallenden Arbeitsvolumens erforderlich ist, besteht darin, internes oder externes Bench marking durchzuführen. Beim internen Benchmarking werden Funktions bereiche unterschiedliche Standorte oder Tochtergesellschaften miteinander verglichen. Beim externen Benchmarking wird das eigene Unternehmen mit Wettbewerbern verglichen. Im Rahmen des Benchmarkings gilt es, geeignete Kennzahlen für die einzel nen Bereiche zu entwickeln. Im Einkauf kann z. B. das Einkaufsvolumen pro Mitarbeiter als ein erster Indikator herangezogen werden, im Vertrieb kann die Kennzahl Vertriebsleistung pro Mitarbeiter und in der Produktion die Leistung pro Mitarbeiter verglichen werden. Diese Kennzahlen können einen ersten Anhaltspunkt darstellen, in einer Detailbetrachtung sind natürlich noch die spezifischen Bedingungen der unterschiedlichen Standorte zu berücksichtigen. Maßnahmen zur Reduktion des Personalaufwands können auf eine Kürzung der vereinbarten Leistungen und/oder auf einen Personalabbau abzielen. So wohl die Veränderungen der materiellen Arbeitsbedingungen (z. B. Höhe der Vergütung, Arbeitszeit, Urlaubsdauer, sonstige Zusatzleistungen) wie auch der Personalabbau unterliegt umfangreichen rechtlichen Regelungen. Die in diesem Bereich gängigen Sanierungsmaßnahmen sind eingehend in Kapitel 8 beschrieben, nachfolgend erfolgt daher lediglich eine stichpunktartige Zusam menfassung: • Kürzung freiwilliger Leistungen, • Veränderung vertraglicher Leistungen (Lohn und Gehaltskürzungen, Ur laubskürzung, Verlängerung der Arbeitszeit), • Flexibilisierung der Entgeltzahlung (erfolgsabhängig statt fix), • Flexibilisierung der Arbeitszeiten (z. B. durch Einführung von Jahresarbeits zeitkonten), • Durchführung von betriebsbedingten Kündigungen, • Einführung von Kurzarbeit, • Abschluss eines Sanierungstarifvertrages, • Errichtung einer Transfer und Qualifizierungsgesellschaft. 6.7 IT IT Systeme und Infrastruktur sind heute für eine erfolgreiche Geschäftsab wicklung unverzichtbar. Mithilfe von Enterprise Resource Planning Systemen (ERP Systeme) werden die betrieblichen Ressourcen geplant und gesteuert. 6.6 Personalwesen Benchmarking Sanierungsmaß nahmen 6.7 IT Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 128 6 Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen128 Typische Funktionsbereiche von ERP Systemen sind die Materialwirtschaft, die Produktion, Finanzen, Rechnungswesen und Controlling, Personalwirtschaft, usw. Darüber hinaus existieren im betrieblichen Umfeld eine Vielzahl weiterer Softwareanwendungen, beispielsweise zur Betriebsdatenerfassung (BDE), für das Qualitätsmanagement, für die Bürokommunikation (Office und E Mail), usw. Die IT Ausgaben setzen sich im Wesentlichen aus Hard und Softwareinves titionen, Lizenzgebühren sowie Personalkosten zusammen. Im Rahmen von Sanierungsprojekten sind in Bezug auf die IT vor allem folgende Maßnahmen von Bedeutung: • Stammdatenqualität prüfen und verbessern Eine Aufgabe, die zwar von der IT Abteilung unterstützt, aber im Wesentli chen durch die Fachabteilungen zu leisten ist, besteht in der Überprüfung und ggf. Verbesserung der Stammdaten. Die Qualität der Stammdaten muss sichergestellt sein, bevor systembasierte Kalkulationen im Rahmen der Sanie rungsplanung durchgeführt werden (z. B. produktbezogene Deckungsbeitrags rechnungen). • Optimale Fertigungstiefe definieren Es ist zu überprüfen, inwieweit ein Out oder Insourcing von IT Leistungen Kostenvorteile bringen kann. • Analyse der IT-Leistungsfähigkeit und -Kosten In Krisenunternehmen fällt immer wieder auf, dass diese über eine heterogene Geräte und Softwareausstattung verfügen. Hierdurch entstehen viele Probleme und hohe Kosten. Insofern ist zu überprüfen, ob die Geräte und Softwareaus stattung die Geschäftsprozesse optimal unterstützt oder ob in diesem Bereich durch Umstellungen Einsparungen realisiert werden können. • Analyse der vorhandenen Systeme und Projekte Alle Systeme und Projekte sind dahingehend zu prüfen, inwiefern sie betriebs notwendig sind. Nicht zwingend betriebsnotwendige Systeme und Projekte sind zwecks Kosteneinsparung abzuschalten bzw. nicht weiter zu verfolgen. • Sale-and-Lease-Back-Möglichkeiten prüfen Eine Möglichkeit liquide Mittel zu generieren besteht darin, vorhandenes Anla gevermögen zu verkaufen (sale) und zurück zu mieten (lease). Auch die gekauf ten IT Anlagen sollten auf diese Möglichkeit hin überprüft werden. Anmerkungen 1 IDW Standard ES 6: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, Rn. 77. 2 Siegeln, B. (2009): Benchmark ausgewählter Betriebe der Automobilzuliefererindustrie auf Basis einer Bilanzanalyse der HGB Jahresabschlüsse der Jahre 2006 und 2007, Diplomarbeit an der Fakultät Wirtschaft der SRH Hochschule Heidelberg. Sanierungs maßnahmen

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Krisen vorbeugen, erkennen und bewältigen.

Besonders praxisnah

vermittelt dieses Buch das notwendige betriebswirtschaftliche und rechtliche Instrumentarium, um Krisen vorzubeugen, zu erkennen und zu bewältigen. Ergänzend beschäftigt es sich auch mit der Sichtweise von Banken und Investoren auf Krisenunternehmen und beleuchtet deren Handlungsoptionen und -motive. Zusätzlich finden Sie auf der CD zum Buch verschiedene Musterverträge, Fallbeispiele und Checklisten.

Einige Themen im Überblick

- Kennzahlenbasierte Analyse zur Krisendiagnose

- Rechtliche Rahmenbedingungen und Prüfung der Insolvenztatbestände

- Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S6 und Bescheinigungen nach IDW ES9

- Projektmanagement in der Krise

- Strategisches Restrukturierungskonzept

- Leistungs- und finanzwirtschaftliche sowie arbeitsrechtliche Sanierungsmaßnahmen

- Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen der Restrukturierung

- Gesellschaftsrechtliche und öffentlich-rechtliche Aspekte in der Krise

- Haftungs- und Strafbarkeitsrisiken in der Krise

- Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen

Die Herausgeber:

Dipl.-Kfm. WP/StB Andreas Crone ist Partner einer Unternehmensberatung und Prof. Dr. Henning Werner ist Professor für Sanierungsmanagement an der SRH Hochschule Heidelberg.