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Ralf Moldenhauer, Strategisches Restrukturierungskonzept in:

Andreas Crone, Henning Werner (Ed.)

Modernes Sanierungsmanagement, page 115 - 132

Sanierungskonzepte, Finanzierungsinstrumente, Insolvenzverfahren, Haftungsrisiken, Arbeitsrecht und

4. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4741-5, ISBN online: 978-3-8006-4742-2, https://doi.org/10.15358/9783800647422_115

Series: Management Competence

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Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 91 Strategisches Restrukturierungskonzept von Ralf Moldenhauer 5 Krise im ursprünglichen Sinne des griechischen Begriffs „krisis“ ist eine schwierige Situation, die nach mutigen Entscheidungen und Maßnahmen ruft, damit sie überwunden werden kann und wieder eine Phase der Stabilität ein kehrt. Die entscheidende Frage für ein Unternehmen in der Krise lautet: Gelingt es, durch eine Restrukturierung des Unternehmens die Krise zu überwinden und das Unternehmen zu revitalisieren? Oder dienen die getroffenen Entschei dungen bestenfalls dazu, die Krise zu verschleppen? Trifft Ersteres zu, gilt es im weiteren Verlauf, die Phase der unmittelbaren Überwindung der Krise durch die Restrukturierung des Unternehmens in eine neue Wachstumsphase zu transformieren. Aber jeder Boom gelangt aufgrund der strategisch relevanten Veränderungen des Unternehmensumfeldes wiederum an ein Ende. Dann erst zeigt sich, ob ein Unternehmen in der Lage ist, seine Strategie neu auf diese veränderten Bedingungen auszurichten. Gelingt dies nicht, ist es nur eine Frage der Zeit, bis das Unternehmen in die nächste Krise gerät. 5.1 Krisenentstehung und Krisenarten Lässt man einmal die vielfältigen Spezifika eines einzelnen Unternehmens oder einer einzelnen Branche beiseite, dann kann man grundsätzlich feststellen: Krisen entstehen immer durch strategische Fehlentscheidungen sowie durch die Unfähigkeit zur Korrektur dieser Entwicklung. Die meisten Krisen haben also strategische Ursachen, während nur wenige Krisen erst in der Phase un zureichender Liquidität entstehen. So wies Rainer Müller nach, dass 60 % der Krisen strategische Ursachen haben, während lediglich 10 % der Krisen erst in der Phase unzureichender Liquidität beginnen.1 Der Ausgangspunkt einer jeden Krise liegt demnach in einer strategischen Fehlentscheidung oder in einem zu passiven Management, welches nicht ener gisch genug strategische Fehlentscheidungen korrigiert. Derartige strategische Fehlentscheidungen machen sich in einem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit, in einem Verlust der Marktposition bzw. der Marktanteile oder in einem Verlust der Innovationsfähigkeit bemerkbar. Bei diesen Indikatoren handelt es sich um Frühwarnsignale, die dem Management zu verstehen geben, dass der strategi sche Kurs des Unternehmens grundsätzlich nicht mehr stimmt. Versäumt es das Management, auf diese frühen Warnsignale zu reagieren, wandelt sich die strategische Krise in einer nächsten Phase zu einer Ergebniskrise, die sich durch rückläufige Umsätze, ein negatives operatives Ergebnis und eine beginnende Aufzehrung des Eigenkapitals auszeichnet, und daran anschließend zu einer 5 Strategisches RestrukturierungskonzeptUnterneh menskrisen 5.1 Krisenentstehung und Krisenarten Krisenentstehung Strategische Krise Ergebniskrise Liquiditätskrise 5 Strategisches Restrukturierungskonzept (Ralf Moldenhauer) Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 92 5 Strategisches Restrukturierungskonzept92 Liquiditätskrise („Cash Burn“). Deren Worst Case Szenario besteht im Verlust der Zahlungsfähigkeit und damit in der Insolvenzanmeldung. 5.2 Restrukturierungsmaßnahmen in Abhängigkeit vom Krisenstadium Je nach der Art der Krise, in der sich ein Unternehmen befindet, unterscheiden sich die Charakteristika der gegen diese Krise gerichteten Restrukturierungs maßnahmen.2 Abbildung 14 verdeutlicht die unterschiedlichen Stadien einer Unternehmenskrise anhand der beiden Achsen der Performance/Unterneh menssituation einerseits, des zeitlichen Verlaufs der Krise andererseits. Die Phase der strategischen Krise ist dadurch gekennzeichnet, dass in die ser Situation noch Maßnahmen zur Krisenprävention und Verbesserung der Performance aussichtsreich sind. In dieser Phase setzt die „klassische“ Re strukturierung im eigentlichen Sinne noch gar nicht an – oftmals auch, weil die Unternehmensentwicklung vom Management noch nicht als krisenbehaf tet eingestuft wird. Restrukturierung im „klassischen“ Sinne wird hingegen unverzichtbar, sobald sich die Krise eines Unternehmens zunächst zu einer Ergebniskrise und später dann bei ausbleibenden Gegenmaßnahmen zu einer Liquiditätskrise entwickelt. Im Unterschied zur strategischen Krise, für welche die bereits genannten Merkmale (z. B. Umsatzrückgang, Marktanteilsverlust) erste Frühwarnsignale bedeuten, sind für das Stadium der Ergebniskrise ganz andere Merkmale (deutlich negatives Ergebnis, negativer Cashflow) symptoma 5.2 Restrukturierungsmaßnahmen in Abhängigkeit vom Krisenstadium Restrukturie rungsmaß nahmen Krisenprävention „Klassische“ Restrukturierung Die „klassische“ Restrukturierung beginnt ab der Ergebniskrise mit dem Ziel der Existenzsicherung Unternehmenssituation/ Performance Krisenverlauf/Zeit Strategische Krise Klassische Restrukturierung Merkmale • Fokussierung auf Existenzsicherung • Orientierung an GuV- und Liquiditätswirkung (kurz-, mittel- und langfristig) • Management von Partikularinteressen (Finanzierer, Gesellschafter, BR, u. a.) • Hoher Zeitdruck Ergebniskrise Liquiditätskrise Insolvenz Revitalisierung Krisenprävention/ Performanceverbesserung !Merkmale• Fokus auf Renditeziel • Orientierung an Ergebnis und Cashflow • Management von Gesamtinteressen • Geringer Zeitdruck Abb. 14: Krisenverlauf und -stadien3 Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 93 5.2 Restrukturierungsmaßnahmen in Abhängigkeit vom Krisenstadium 93 tisch. Entsprechend reichen nun auch Maßnahmen der Krisenprävention oder einer konventionellen Performanceverbesserung allein nicht mehr aus. Die mit dem Stadium der Ergebniskrise und später der Liquiditätskrise ein setzende klassische Restrukturierung zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: In diesem Krisenstadium ist das Unternehmen akut in seiner Existenz bedroht. Nun steht die Existenzsicherung des Unternehmens im Vordergrund sämtlicher Maßnahmen. Alle Restrukturierungsmaßnahmen orientieren sich jetzt unmittelbar an der GuV und Liquiditätswirkung, und zwar in kurz , mittel und langfristiger Hinsicht. In der Ergebniskrise wird auch ein Manage ment der einzelnen, häufig divergierenden Partikularinteressen zwischen den beteiligten Stakeholdern – im Wesentlichen Finanzierern, Management und Arbeitnehmern – notwendig. Alle vom Management in diesem Krisenstadium getroffenen Maßnahmen stehen zudem unter einem hohen Zeitdruck. Über allen Erwägungen schwebt das Damoklesschwert der Unternehmensinsolvenz. Sämtliche Maßnahmen dienen daher dem Ziel der Abwendung der Insolvenz und dem Versuch, das Unternehmen im Sinne einer Revitalisierung wieder auf Kurs zu bringen. Die diesem grundsätzlichen Ziel der Existenzsicherung verpflichteten Maß nahmen lassen sich wiederum in eine Reihe von kurz und mittelfristig wirk samen Bausteinen unterteilen, die in Abbildung 15 dargestellt sind und die im Folgenden beschrieben werden. Im akuten Stadium einer Ergebnis und Liquiditätskrise sind kurzfristig alle Maßnahmen dem Ziel verpflichtet, die Existenz des Unternehmens zu sichern, d. h. im ersten Schritt die Zahlungsfähigkeit zu erhalten. Mittelfristig muss zweierlei geschehen: Erstens muss die Kostenstruktur des Unternehmens im Existenzsicherung Maßnahmen fristigkeit Strategische Grundsatzentscheidungen müssen frühzeitig erfolgen Kurzfristig Strategische Maßnahmen • Revitalisierung Geschäftsmodell • Geschäftsinnovation • Strategische Neuausrichtung Liquiditätssicherung/ -freisetzung Mittelfristig Langfristig Existenzsicherung Wettbewerbsfähigkeit Wirkung/Zeit Unternehmenssituation/ Performance Strategische Grundsatzentscheidungen Weg aus der Krise Dauerhaft distressed Umsatzstabilisierung/ -steigerung Kostensenkung Abb. 15: Prioritäten im Projektverlauf4 Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 94 5 Strategisches Restrukturierungskonzept94 Hinblick auf Einsparmöglichkeiten analysiert werden, zweitens muss der Um satz stabilisiert bzw. im besten Fall sogar gesteigert werden. Während die kurz fristig operierenden Maßnahmen dem alleinigen Ziel der Existenzsicherung verpflichtet sind, geht es bei den mittelfristigen Maßnahmen bereits darum, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. Die mittelfristig ansetzenden Bausteine der Restrukturierung wirken freilich nur dann als langfristiger Motor für eine nachhaltige Überwindung der Kri se, wenn auch die Strategie des Unternehmens überprüft und neu entwickelt wird, indem entweder das Geschäftsmodell revitalisiert wird, die strategische Ausrichtung überprüft wird oder durch eine grundsätzliche Geschäftsinno vation die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens neu bestimmt wird. An diesem Punkt verfolgen alle Maßnahmen das Ziel der Steigerung der Wettbe werbsfähigkeit. Gelingt es nicht, durch eine strategische Neuorientierung einen dauerhaften Weg aus der Krise zu finden, ist es nur eine Frage der Zeit, bis die nächste Krise vor der Tür steht. Nur eine strategisch nachhaltige Überwindung der Krise verhindert, dass Unternehmen ständig wieder in das Stadium einer akuten Ergebnis und Liquiditätskrise abrutschen. Für diese Abfolge aus kurz , mittel und schließlich auch langfristig wirksamen Bausteinen der Restrukturierung ist es jedoch notwendig, dass die strategischen Grundsatzentscheidungen nicht erst am Beginn der langfristigen Maßnahmen einer grundsätzlichen Neubestimmung der Unternehmensstrategie erfolgen, sondern bereits unmittelbar nach Sicherung der Liquidität, also im Übergang von kurz und mittelfristig wirksamen Restrukturierungsbausteinen. Die stra tegisch entscheidende Weichenstellung dafür, ob ein dauerhafter Weg aus der Krise gelingt, findet also unmittelbar nach der Liquiditätssicherung statt und nicht erst zu Beginn der auf eine Geschäftsinnovation oder ein verändertes Geschäftsmodell zielenden, im engeren Sinne strategischen Maßnahmen. 5.3 Bedeutung der strategischen Restrukturierungsinhalte 5.3.1 Phasen der Restrukturierung In der Praxis lässt sich die Restrukturierung eines Unternehmens stets in drei Phasen unterteilen, wie Abbildung 16 schematisch verdeutlicht. Am Beginn jeder Restrukturierung steht die möglichst genaue und gründliche Bestandsaufnahme. Die Ausgangssituation des Unternehmens wird dabei eben so analysiert wie das Umfeld. Unerlässlich sind eine valide Bestimmung und ein grundsätzliches Einverständnis im Unternehmen hinsichtlich der Ursachen der Krise und des Stadiums der Krise, in dem sich das Unternehmen befindet. Mit der Bestandsaufnahme soll durch Zusammenstellung sowie durch Analyse von internen und externen Daten Transparenz über die Ist Situation des Unter nehmens gewonnen werden. Im Einzelnen heißt dies: Die wesentlichen Informationen werden in standar disierter Form für das Unternehmen bzw. pro Einzelunternehmen (bei einem Strategische Maßnahmen 5.3 Bedeutung der strategischen Restrukturierungsinhalte Bestands aufnahme Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 95 5.3 Bedeutung der strategischen Restrukturierungsinhalte 95 Konzern) erhoben. Dazu gehören Informationen über das Produkt und Leis tungsprogramm, die gesellschaftsrechtlichen Verhältnisse, die Ergebnis und Kostensituation, die bilanzielle Situation, die Liquiditätssituation, Bürgschaften und Patronatserklärungen sowie Mitarbeiterstruktur und Organisation (Auf bau und Ablauforganisation). Am Ende dieser ersten Phase der Restrukturierung, der Bestandsaufnahme, für die üblicherweise ein bis zwei Wochen veranschlagt werden sollten, steht das eindeutige Bekenntnis der Unternehmensführung zur Fortführung des Unternehmens. Danach beginnt die eigentliche Konzeptionsphase. Für diese Phase sind spezifisch strategische Aspekte und Fragestellungen von zentraler Bedeutung: So muss nun das strategische Leitbild des Unternehmens bestimmt werden, das Geschäftsmodell muss überprüft und neu ausgerichtet werden, und ein Bündel von Maßnahmen muss beschlossen werden, zu denen neben operativen und strukturellen Maßnahmen auch strategische gehören. Am Ende dieser zweiten Phase der Restrukturierung, der Konzeptionsphase, stehen ein integrierter Businessplan (GuV, Bilanz, Cashflow) sowie eine Maß nahmenlandkarte, die dem Management und allen anderen Stakeholdern eine genaue Orientierung über die Abfolge der weiteren Schritte ermöglicht. Nach der Phase der Konzeption der Restrukturierungsinhalte, für die in der Regel sechs bis zehn Wochen veranschlagt werden müssen, kann schließlich die Phase der Implementierung beginnen, für die je nach Ziel eine unterschiedliche Zeitdauer eingeplant werden muss. In dieser Phase der Implementierung geht es um die Detaillierung der einzelnen Bestandteile des vorliegenden Konzepts, um ein ausgearbeitetes Maßnahmenmanagement und ein permanentes Moni toring sowie um ein Reporting der einzelnen Implementierungsschritte an die relevanten Stakeholder. Konzeptions phase Implementie rungsphase Abb. 16: Phasen der Restrukturierung5 • Detaillierung von Konzeptbestandteilen • Maßnahmenmanagement • Monitoring und Reporting an relevante Stakeholder Die drei Phasen der Restrukturierung und die Relevanz strategischer Fragestellungen • Leitbild des Unternehmens • Konzeptbausteine • Maßnahmen: • Strategisch • Operativ • Strukturell • Integrierter Businessplan (GuV, Bilanz, Cashflow) • Roadmap Bestandsaufnahme Konzeption Implementierung1 2 3 • Analyse der Ausgangssituation • Umfeld des Unternehmens • Bestimmung von Krisenstadium und -ursachen • Aussage zur Unternehmensfortführung Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 96 5 Strategisches Restrukturierungskonzept96 5.3.2 Strategisch induzierte Bestimmung des Veränderungsbedarfs Grundlage für jedes Restrukturierungskonzept ist die Ermittlung des erforder lichen Verbesserungsbedarfs, um eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und eine branchenübliche Rendite zu erreichen (Anforderungen an Sanierungsfä higkeit nach IDW S 6). Das in der Konzeptionsphase zu erarbeitende Verständnis über die Strategie des Unternehmens wirkt sich unmittelbar auf die Ableitung des Verbesserungsbe darfs aus. Abbildung 17 verdeutlicht dies. Ein Unternehmen strebt für das aktuelle Geschäftsjahr ein bestimmtes Ergebnis in Form der Zielrendite x % an. Die aktuellen Zahlen sind beispielsweise negativ. Der statische Veränderungsbedarf lässt sich also leicht ermitteln. Aber um einen strategisch nachhaltigen Verbesserungsbedarf zu ermitteln, muss ein dynami sches Modell zugrunde gelegt werden. In die Ermittlung dieses dynamischen Veränderungsbedarfs können je nach Strategie, Wettbewerbsintensität sowie Branchendynamik Preisdruck, Kostendruck und sonstige dynamische Faktoren eingehen, also Faktoren, die den Rationalisierungsdruck im Restrukturierungs zeitraum berücksichtigen.7 Unter Berücksichtigung dieser Faktoren ergibt sich dann ein dynamischer Veränderungsbedarf, der weitaus höher liegt als der allein statisch ermittelte. Die Begründung für die Dynamisierung des Verbesserungs bedarfs liegt einerseits in zeitlichen Verzögerungen zwischen Maßnahmendefini tion und Erreichung des vollen Maßnahmeneffekts und andererseits in der jeder Geschäftstätigkeit zugrunde liegenden Produktivitätssteigerung im Zeitverlauf. Veränderungs bedarf Verbesserungs bedarf Abb. 17: Ableitung des Verbesserungsbedarfs6 Verständnis über zukünftige Strategie des Unternehmens bereits bei Ableitung des Verbesserungsbedarfs notwendig Verbesserungsbedarf (dynamisch) SonstigesKostendruckPreisdruckZiel-Ergebnis 2011 Verbesserungsbedarf (statisch) FC 2011 Dynamisierung Abhängig von Strategie, Wettbewerbsintensität und Branchendynamik x % Zielrendite [%] x % Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 97 5.3 Bedeutung der strategischen Restrukturierungsinhalte 97 5.3.3 Strategische Dimension struktureller und operativer Maßnahmen Die einzelnen Bausteine der Restrukturierung in der Konzeptionsphase lassen sich in : strategische, strukturelle und operative Maßnahmen unterteilen. In der Praxis lässt sich nun aber feststellen, dass strategische Fragestellungen in Restrukturierungsprojekten häufig von untergeordneter Wertbeimessung der Beteiligten sind, während strukturelle und operative Maßnahmen aufgrund der schnelleren Ergebniswirkung im Vordergrund stehen. Diese Tatsache darf jedoch nicht den Eindruck erwecken, strategische Frage stellungen und Dimensionen seien für strukturelle und operative Maßnahmen völlig unbedeutend. Vielmehr gibt es sowohl für die strukturellen als auch für die operativen Bausteine der Restrukturierung strategieabhängige ebenso wie strategieunabhängige Handlungsfelder. Abbildung 18 verdeutlicht dies anhand von Beispielen für den Bereich von Kosten und Liquiditätsmaßnahmen. Wenn ein Unternehmen sich in einer schweren Krise befindet, sind sowohl in struktureller wie operativer Hinsicht akute Maßnahmen zur Verbesserung der Kostensituation bzw. zur Erhaltung der Liquidität notwendig. Strukturel le Maßnahmen, die strategieabhängige Fragestellungen beinhalten, sind z. B. die Reduzierung der Komplexität des Produktportfolios, die Neuausrichtung der Vertriebsorganisation, die Anpassung der Organisationsstruktur und die Konsolidierung des Produktionsprozesses. Hingegen sind Prozessoptimierung und die rechtliche Reorganisation der Unternehmensgesellschaft von der Un ternehmensstrategie unabhängige strukturelle Fragestellungen. Bausteine der Restrukturierung Strategieabhän gige Handlungs felder Strukturelle Maßnahmen Abb. 18: Strategische Dimension struktureller und operativer Maßnahmen8 Auch im Rahmen der Existenzsicherung sind strukturelle und operative Maßnahmen teilweise strategieabhängig Kosten-/Liquiditätsmaßnahmen Strategieabhängig Strategieunabhängig Strukturell Operativ Reduzierung von Produktportfolio/ -komplexität Neuausrichtung des Vertriebs- Footprints Anpassung der Organisationsstruktur Konsolidierung des Produktions- Footprints Priorisierung von Investitionstätigkeiten (Re-)Dimensionierung der Organisation Prozessoptimierung Gesellschaftsrechtliche Reorganisation Working-Capital-Optimierung Reduzierung Materialaufwand durch Optimierung des Einkaufsmgmts. Kurzfristiger Ausgabenstopp Sachkostenreduktion durch Anpassung des Komfortgrads Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 98 5 Strategisches Restrukturierungskonzept98 Operative Maßnahmen, die strategieabhängige Fragestellungen beinhalten, sind etwa die Priorisierung von Investitionstätigkeiten und die Redimensio nierung der Unternehmensorganisation. Hingegen sind die Optimierung des Working Capital, die Reduzierung des Materialaufwands durch Optimierung des Einkaufsmanagements, ein kurzfristiger Ausgabenstopp sowie eine Sach kostenreduktion durch Anpassung des Komfortgrads beispielsweise von der Unternehmensstrategie unabhängige operative Fragestellungen. 5.3.4 Strategische Restrukturierungsinhalte Strategische Restrukturierungsinhalte lassen sich grundsätzlich in Restruktu rierungsstrategien, die das strategische Grundverhalten in Märkten beschreiben, sowie in die Revitalisierung des Geschäftsmodells unterteilen. Geschäftsinno vationen beschreiben dagegen im Wesentlichen die grundsätzliche Forcierung von Innovationen als Grundlage für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit. 5.3.4.1 Restrukturierungsstrategien Restrukturierungsstrategien sind wesentlicher Bestandteil des Restrukturie rungskonzepts und zielen auf die Entwicklung, Erhaltung und Nutzung von Erfolgspotenzialen zur Erreichung einer langfristigen und nachhaltigen Wett bewerbsfähigkeit ab.9 Sie bestimmen den Handlungsrahmen, unter dem die operative Geschäftstätigkeit erfolgen soll:10 Unternehmen mit mehr als einem Geschäftsfeld können verschiedene Strategien verfolgen, sodass ein Sanie rungskonzept mehrere Einzelstrategien umfassen kann. In der betriebswirt schaftlichen Literatur finden sich eine Vielzahl von Ansätzen zur allgemeinen Strategieentwicklung, die hier nicht betrachtet werden sollen (z. B. Ansoff und Porter). Im Fokus der weiteren Betrachtung stehen Strategien zur Krisenbewältigung. Ausgangspunkt ist die weit verbreitete Systematisierung von Müller.11 Dieser unterscheidet Strategien in den Dimensionen strategische Grundhaltung (offen siv und defensiv) und Tätigkeitsbereich (Marktwechsel und Marktbehauptung), was in den einzelnen Kombinationen (vgl. Abbildung 19) zu Aufgabe , Konso lidierungs , Diversifikations oder Verdrängungsstrategien führt. Eine Aufgabestrategie zielt auf den vollständigen Rückzug aus den bisher be dienten Märkten ab. Die Notwendigkeit dafür kann sowohl aus dem Ziel eines grundsätzlichen Ressourcenabbaus als auch aus der Umwandlung der Ressour cen zur Nutzung in anderen Bereichen resultieren.13 Eine Konsolidierungsstrategie beinhaltet den Verbleib im bisherigen Markt auf einem niedrigeren Niveau, was durch partiellen Kapazitätsabbau, Bereinigung des Produkt /Leistungs spektrums und Kostensenkungsprogramme erreicht werden kann, oder den Rückzug in eine Marktnische.14 Die Diversifikationsstrategie umfasst die auf Ansoff (1984) basierende Strategie der Bearbeitung neuer Märkte mit neuen Pro dukten und Leistungen. Die Verdrängungsstrategie zielt auf die Erreichung einer führenden Marktposition in angestammten Märkten oder eine Profilierung in ausgewählten Marktsegmenten.15 Operative Maßnahmen Strategische Restrukturie rungsinhalte Restrukturie rungsstrategien Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 99 5.3 Bedeutung der strategischen Restrukturierungsinhalte 99 Darüber hinaus können Sanierungsstrategien in Autonomie- und Kooperationsstrategien unterschieden werden.16 Während das Unternehmen bei der Autono miestrategie die Sanierung aus eigener Kraft ohne Beteiligung Dritter versucht, wird bei Kooperationsstrategien explizit die Unterstützung Dritter bei der Existenzsicherung angestrebt. In einer Untersuchung bestätigten ca. 20 % der befragten Unternehmen, dass sie eine Kooperationsstrategie zur strategischen Krisenbewältigung verfolgen.17 Diese Systematik kann auf alle in Abbildung 19 dargestellten Strategien zur Krisenbewältigung angewendet werden. Die Strategieauswahl im Rahmen der Krisenbewältigung besitzt wesentliche Bedeutung, da damit der Handlungsrahmen für das operative Geschäft vor gegeben wird und eine Fehlentscheidung aufgrund der existenzbedrohenden Situation häufig nicht revidiert werden kann. In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Empfehlungen, die nachfolgend verdichtet dargestellt werden:18 • Ausrichtung an den Stärken, da eine Beseitigung der Schwächen keinen nachhaltigen Erfolg verspricht, • Orientierung an vergleichbaren Wettbewerbern,19 • Diversifikationsstrategien werden aufgrund der spezifischen Rahmenbedin gungen der Unternehmenskrise als wenig erfolgreich erachtet. Kall differenziert die strategischen Alternativen weiter in Geschäftsfeld und Unternehmensstrategien.20 Auf der Unternehmensebene ist aufgrund der Kri sensituation häufig die Zusammensetzung des Geschäftsportfolios zu hinter fragen. Hierbei kommen drei Stoßrichtungen in Betracht: • Desinvestition von Geschäftsfeldern durch Liquidation oder Verkauf, • Investition in neue Geschäftsfelder durch Gründung oder Kauf, • Beibehaltung des Geschäftsfeldmix. Strategieauswahl Abb. 19: Krisenbewältigungsstrategien12 Krisenbewältigungsstrategien differenzieren sich über strategische Grundhaltung und Tätigkeitsbereich Strategische Grundhaltung Tätigkeitsbereich Marktwechsel Marktbehauptung Aufgabestrategien Konsolidierungs-strategienDefensiv Diversifikationsstrategien VerdrängungsstrategienOffensiv Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 100 5 Strategisches Restrukturierungskonzept100 Auf der Geschäftsfeldebene zielen die Strategien auf eine Veränderung der Po sition im spezifischen Wettbewerbsgefüge. Dabei sind folgende Strategieansätze möglich, die an die Sanierungsstrategien von Müller21 angelehnt sind, jedoch einen Bezug zur Kosten und Ergebniswirkung aufweisen: • Konsolidierung (Umsatz /Leistungsrückgang bei stärkerem Kostenrück gang), • Wachstumsstrategie (Umsatzsteigerung kompensiert Anstieg der variablen und sprungfixen Kosten), • Stabilisierungsstrategie (Umsatz /Leistungsstabilisierung bei Kostensen kung und Margenverbesserung). Neben dieser Einteilung von Restrukturierungsstrategien existiert eine weitere Strukturierung, die nach strategischer Richtung, Wettbewerbsverhalten und Art der Marktbeeinflussung unterscheidet.22 Ausgangspunkt sind Überlegun gen zur zukünftigen Positionierung und zu Maßnahmen, wie diese erreicht werden kann. Abbildung 20 gibt einen Überblick zu den einzelnen Ebenen. Auf einer ersten Ebene muss die Strategierichtung innerhalb des Marktes fest gelegt werden. Dabei sind drei Optionen zu unterscheiden: (1) Beibehaltung der Marktposition, (2) Umpositionierung und (3) Neupositionierung. Die Bei behaltung der bestehenden Profilierung beim Verbraucher scheidet in der strategischen Krise aus. Eine Änderung ist unabdingbar. Allerdings kann beim Grad der Variation zwischen den beiden anderen Alternativen unterschieden werden. Bei der Umpositionierung wird lediglich die eigentliche Kernziel gruppe erweitert bzw. verlagert. Dazu gehört beispielsweise die Bearbeitung von neuen Marktsegmenten mit bisherigen Produkten (Marktentwicklung). Die Neupositionierung sieht hingegen vor, eine völlig neue Zielgruppe anzu Strategierichtung Restrukturierungsstrategien unterscheiden sich in drei Ebenen Kombination der strategischen Alternativen Beibehaltung der Marktposition Umpositionierungsstrategie Neupositionierungsstrategie Marktführerstrategie Marktherausforderungsstrategie Marktmitläuferstrategie Marktnischenbearbeitungsstrategie Strategieebenen Strategierichtung 1. Wettbewerbsverhalten 2. Art der Marktbeeinflussung 3. Preis-Mengen- Strategie Präferenzstrategie Abb. 20: Ebenen von Restrukturierungsstrategien23 Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 101 5.3 Bedeutung der strategischen Restrukturierungsinhalte 101 sprechen. Beispielsweise kann sich ein Hersteller von Küchengeräten für den gewerblichen Bereich, der sich aufgrund von Verlusten in der strategischen Kri se glaubt, entschließen, eine Produktpalette für private Haushalte anzubieten. Sofern bislang überhaupt keine konkrete Strategie ausformuliert und verfolgt wurde, ist diese zu entwickeln. Aber auch hier kann festgestellt werden, dass aufgrund der krisenbedingten mangelhaften Wettbewerbsposition eine Umpo sitionierung oder Neupositionierung notwendig ist. Auf der zweiten Ebene wird das Wettbewerbsverhalten festgelegt, also geklärt, wie zukünftig im Wettbewerbsfeld konkurriert werden soll. Dabei ist zum einen die Frage zu beantworten, ob den bekannten Regeln des Wettbewerbs defensiv gefolgt oder durch offensives Verhalten versucht werden soll, neue Regeln zu schaffen. Zum anderen muss festgelegt werden, ob im Gesamtmarkt oder in einem Teilmarkt konkurriert werden soll. Unabhängig von einer spe zifischen Krisensituation lassen sich dabei vier mögliche Verhaltensweisen unterscheiden: Marktführer versuchen ihre dominierende Stellung im Gesamtmarkt beizu behalten, indem sie den bisherigen Marktanteil erhalten oder steigern oder die Vergrößerung des Gesamtmarktes anstreben. Letztere Strategie scheint geeig net, da der Marktführer von einer Erweiterung des Gesamtmarktes (neue Ver wender, neue Verwendungsmöglichkeiten, Steigerung der Verwendungsmenge) am meisten profitiert. Sofern jedoch keine Wettbewerber mit innovativen Stra tegien erwartet werden, ist es für den Marktführer zweckmäßiger, innerhalb der bestehenden Wettbewerbsregeln zu operieren (defensives Verhalten) und lediglich effizienter und effektiver zu werden. Marktherausforderer versuchen, durch aggressives Verhalten Marktanteile im Gesamtmarkt zu gewinnen und den Marktführer herauszufordern. Dies kann – internes Wachstum vorausgesetzt – in der Regel nur gelingen, wenn der Marktherausforderer über kaufentscheidungsrelevante Wettbewerbsvorteile verfügt und mit diesen versucht, die Wettbewerbsregeln offensiv zu gestalten, d. h. zu ändern. Da sich bei einem Unternehmen in der Krise die Geschäftsfelder in der Regel nicht in der notwendigen starken Wettbewerbsposition befinden, ist dieser Verhaltensweise nicht zu folgen. Anders stellt sich die Situation für ein Krisenunternehmen dar, das über eine Innovation mit hohem Potenzial verfügt: Unter solchen Umständen kann diese Verhaltensweise durchaus als empfehlenswert betrachtet werden. Marktmitläufer scheuen – trotz relativ hohen Anteils am Gesamtmarkt – das Risiko, den Marktführer direkt herauszufordern, da sie in der Regel nicht über genügend Wettbewerbsvorteile verfügen. Stattdessen streben sie die Erhaltung ihres Marktanteils an und bauen auf eine Beibehaltung des Status quo in der Branche. Aufgrund mangelnder Fähigkeiten oder Ressourcen folgen die Markt mitläufer den Wettbewerbsregeln defensiv und konzentrieren sich darauf, den Prozess der Leistungserstellung zu optimieren. Marktnischenbearbeiter verfügen im Vergleich zu den großen Wettbewerbern über einen deutlich geringeren Marktanteil. Durch Konzentration auf ein Teil segment des Marktes, das schon aufgrund des Volumens für große Anbieter unattraktiv ist, entziehen sie sich dem direkten Wettbewerb mit den großen Wettbewerbs verhalten Marktführer Marktheraus forderer Marktmitläufer Marktnischen bearbeiter Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 102 5 Strategisches Restrukturierungskonzept102 Anbietern. Hierzu müssen die Nischenbearbeiter besondere Fähigkeiten ent wickeln, die es ermöglichen, die spezielle Bedürfnisstruktur im Marktsegment zu befriedigen und rentabel zu arbeiten. Diese durch eine tendenziell defensive Verhaltensweise erreichbare Position kann ausgebaut bzw. direkt erreicht wer den, wenn durch innovative (offensive) Strategien herkömmliche Regeln aus gesetzt werden. Durch das offensive Verhalten können Markteintrittsbarrieren aufgebaut oder die Grundlage für ein Marktsegmentwachstum und das damit verbundene Geschäftsfeldwachstum gelegt werden. Auf der dritten Ebene, der Art der Marktbeeinflussung, wird zwischen Präferenz und Preis Mengen Strategie unterschieden. Diese stellen Basisstrategien zur Profilierung bei den Abnehmern mittels eines Leistungs oder Preisvorteils dar. In den extremen Ausprägungen soll entweder ein Leistungsvorteil (alle nicht preislichen Parameter des Marketingmix) via Präferenzstrategie oder ein Preisvorteil via Preis Mengen Strategie erreicht werden. Zur Bestimmung der Restrukturierungsstrategien sind vor allem die Voraussetzungen zu beachten, die das Geschäftsfeld/Unternehmen erfüllen muss. Die Preis Mengen Strategie ist an kostenmäßige Voraussetzungen gebunden und setzt somit entsprechende Kostenstrukturen im Fertigungsbereich (Größendegression, Vermeidung von Rüstzeiten/ kosten etc.) sowie einen weitgehenden Verzicht auf Marketing und Vertriebsaufwendungen voraus. Die Präferenzstrategie setzt hingegen zunächst ausreichende finanzielle Mittel voraus, um den in der Regel längere Zeit in Anspruch nehmenden Präferenzaufbau (überdurchschnittliche Qualität, Imageaufbau etc.) gewährleisten zu können. Auf dieser dritten Entscheidungsebene der Restrukturierung (Präferenz oder Preis Mengen Strategie) sind Restriktionen zu beachten, die sich aus der Wahl auf der zweiten Ebene der Restrukturierungsstrategie ergeben. Auf der einen Seite kann die Preis Mengen Strategie tendenziell nur im Gesamtmarkt er folgreich sein. Andererseits ist eine Präferenzstrategie nicht zwingend an die Bearbeitung eines Marktsegments (Teilmarktes) gebunden. Umgekehrt dürfte jedoch gelten, dass die Bearbeitung eines Marktsegments eine Präferenzstra tegie voraussetzt. Die Strategieauswahl im Rahmen der Krisenbewältigung hat wesentliche Be deutung, da damit der Handlungsrahmen für das operative Geschäft vorge geben wird und eine Fehlentscheidung aufgrund der existenzbedrohenden Situation häufig nicht revidiert werden kann. 5.3.4.2 Revitalisierung des Geschäftsmodells Jede strategische Restrukturierung muss, nachdem die kurz und mittelfristigen Bausteine erfolgreich waren, d. h. die Existenz und die Wettbewerbsfähigkeit (im Sinne einer wieder profitablen Geschäftsentwicklung) des Unternehmens erhalten werden konnten, auch die Frage nach dem Geschäftsmodell auf die Agenda setzen: Ist das aktuelle Geschäftsmodell in strategischer Hinsicht zu kunftstauglich? Oder bedarf es auch einer Restrukturierung des Geschäftsmo dells? Marktbeein flussung Geschäftsmodell Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 103 5.3 Bedeutung der strategischen Restrukturierungsinhalte 103 Abbildung 21 zeigt, dass sich jedes Geschäftsmodell grundsätzlich aus zwei Faktoren ergibt: dem Nutzenmodell (Value Proposition) und dem operativen Betriebsmodell (Operating Model). Das operative Betriebsmodell eines Unternehmens setzt sich aus den Bausteinen der spezifischen Wertschöpfungskette des Unternehmens, seiner Kostenstruk tur und der Organisation zusammen. Dies sind die institutionellen und finan ziellen Voraussetzungen für den spezifischen Nutzen, den ein Unternehmen zu bieten hat. Die unternehmensspezifische „Value Proposition“ benennt die Zielmärkte, also die Kundengruppen und Märkte, die das Unternehmen bedie nen möchte, gibt das Produkt bzw. Serviceportfolio des Unternehmens an und beruht auf einem definierten Ertragsmodell, auf dessen Basis das Unternehmen sein Geld erwirtschaftet. Erfolgreiche Geschäftsmodelle sind nichts Statisches. Geschäftsmodelle müs sen sich vielmehr im Spannungsfeld dynamischer Faktoren bewähren (vgl. Abbildung 22). Veränderte Wettbewerbsbedingungen können zu einer neuen Wettbewerbssituation führen. Beispielsweise kann ein verändertes Kundenver halten dazu führen, dass bestimmte Produkte/Services nicht mehr nachgefragt werden und die Kundenwünsche von den bestehenden Produkten/Services nicht erfüllt werden. Oder neue politische Rahmenbedingungen gefährden eine ganze Branche in ihrer Existenz. Man denke an die politischen Unsicherheiten für die Betreiber von Atomkraftwerken in Deutschland. Neue technologische Entwicklungen beeinflussen – mitunter sogar in schockartiger Weise – laufend das Geschäftsmodell, wie etwa Voice over IP (VoIP). Auf alle diese dynamischen Faktoren muss das Geschäftsmodell eine in die Zu kunft weisende Antwort finden. Insofern muss ein zukunftsfähiges Geschäfts Nutzenmodell Operatives Betriebsmodell Nutzenmodell (Value Proposition) Operatives Betriebsmodell (Operating Model) Die strategische Restrukturierung setzt beim Geschäftsmodell des Unternehmens an Geschäftsmodell Produkt-/ServiceportfolioZielmärkte Ertragsmodell Wertschöpfung Kostenstruktur Organisation Ware/Dienstleistung, die das Unternehmen anbieten möchte Kundengruppen/Märkte mit homogenen Wünschen/ Bedürfnissen, die das Unternehmen bedienen möchte Wie das Unternehmen sein Einkommen erwirtschaftet Wertschaffende Aktivitäten, die Inputs zu Waren/Dienstleistungen transformieren Kostenbasis aller Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette Unternehmensstruktur und -kultur Abb. 21: Dimensionen eines Geschäftsmodells24 Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 104 5 Strategisches Restrukturierungskonzept104 modell häufig mit etablierten Ansätzen brechen. Eine Strategie des „Weiter so!“ bedeutet in einem von dynamischen Veränderungen geprägten Umfeld das sichere Aus für ein Unternehmen, denn Geschäftsmodelle haben eine begrenzte Lebensdauer. Innovationen des Geschäftsmodells hingegen schaffen, wie der nächste Abschnitt belegt, nachhaltigen Mehrwert. 5.3.5 Mehrwert durch strategische Restrukturierung Die zukunftsgerichtete strategische Neuausrichtung des Unternehmens schafft einen Restrukturierungs Mehrwert. Der oben erwähnte Dreiklang aus kurz , mittel und langfristigen Bausteinen, aus dem sich jede Restrukturierungsstra tegie idealerweise zusammensetzt, sichert nicht nur in einem ersten Schritt die Existenz und Fortführung eines Unternehmens. Durch Restrukturierung eines Unternehmens gelingt es im besten Falle auch, das Niveau der Wettbewerber einzuholen und diese dann zu überholen. Restrukturierung sollte die vergan genen Fehler eines Unternehmens also nicht nur beheben, um den Status quo wieder zu etablieren. Die erfolgreiche Restrukturierung eines Unternehmens sichert vielmehr dessen Zukunftsfähigkeit, indem sie strategische Fragestel lungen frühzeitig anspricht – entweder auf der Ebene des Geschäftsmodells, der Geschäftsausrichtung oder auf der Ebene der Geschäftsinnovation – und dadurch einen spezifischen Restrukturierungs Mehrwert schafft. Die in Abbildung 23 dargestellte These lässt sich durch verschiedene empirische Studien bestätigen. So zeigen die Untersuchungen von Lafrenz27, dass bei dem von ihm ausgewählten Sample von Unternehmen, die in den vorangehenden zwei Jahren Restrukturierungsprozesse durchliefen, jene Unternehmen, die sich sowohl auf die strategische Neuausrichtung als auch auf Kostensenkungs Restrukturie rungs Mehrwert Abb. 22: Herausforderungen an Geschäftsmodelle25 Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 105 5.3 Bedeutung der strategischen Restrukturierungsinhalte 105 maßnahmen konzentriert hatten, am Kapitalmarkt stets besser abschnitten als Unternehmen, die den Schwerpunkt ihrer Restrukturierungsmaßnahmen allein auf den Bereich der Kostensenkungen gelegt hatten. Diese Differenz in der Performance am Kapitalmarkt zwischen den beiden Restrukturierungstypen zeigt sich dabei sowohl für am Kapitalmarkt hervor ragend notierte Unternehmen als auch für Unternehmen, die am Kapitalmarkt eine durchschnittliche Performance zeigten: Nach den Untersuchungen von Lafrenz verzeichneten die „Top 20“ der von ihm analysierten Unternehmen, die Restrukturierung nur als Kostensenkung begriffen hatten, zwei Jahre nach der Restrukturierung einen Wertzuwachs von 245 %. Diejenigen Unternehmen aber, die sowohl Kosten senkten als sich auch strategisch neu ausrichteten, wuchsen im gleichen Zeitraum an der Börse um 483 %. In der Kategorie der durchschnittlichen „Performer“ zeigte sich nach Lafrenz bei der Fraktion der alleinigen Kostensenker innerhalb von zwei Jahren ein Wertzuwachs von 54 %, bei der Unternehmensgruppe der „strategischen Re strukturierer“ in den ersten zwei Jahren eine Wertsteigerung von 136 %.28 Diese Zahlen bestätigen sich tendenziell auch durch von The Boston Consulting Group durchgeführte Untersuchungen. In einer auf der Analyse der 2.500 welt weit größten Unternehmen beruhenden Studie verglich The Boston Consulting Group die „Total Shareholder Return“ Entwicklung von Prozess und Pro duktinnovatoren gegenüber Geschäftsmodell Innovatoren, und zwar für drei Zeitpunkte: drei, fünf und zehn Jahre nach der Durchführung von Restruktu rierungsmaßnahmen. Wie Abbildung 24 verdeutlicht, erweist sich erneut die These von einem spezifischen Restrukturierungs Mehrwert als richtig.29 Wertsteigerung Die zukunftsgerichtete strategische Neuausrichtung des Unternehmens schafft Restrukturierungs-Mehrwert Vergangenheitsbewältigung Wert Wirkung Kurzfristig Umsatzstabilisierung/ -steigerung Kosten Liquidität Mittelfristig Langfristig Zukunftsfähigkeit Ø Wettbewerbsniveau Restrukturierungs- Mehrwert Fortführungsfähigkeit Strategische Maßnahmen • Revitalisierung Geschäftsmodell • Geschäftsinnovation • Strategische Neuausrichtung Abb. 23: Restrukturierungs-Mehrwert26 Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 106 5 Strategisches Restrukturierungskonzept106 5.4 Strategische Erfolgsfaktoren Wie zu Beginn dieser Ausführungen konstatiert, ist die Bewältigung von Un ternehmenskrisen eine der schwierigsten und anspruchsvollsten Management aufgaben. Aufgrund der Heterogenität und Komplexität der individuellen Krisensituationen kann es keine Patentrezepte zur Überwindung von Krisen geben. Entscheidend für den Erfolg sind die Kenntnis der strategischen und operativen Krisenursachen und eine realistische Einschätzung des verbleiben den Handlungsspielraums (vor dem Hintergrund der Branchenregeln). Erst dieses Wissen ermöglicht ein wirksames Gegensteuern. Aus langjähriger Praxiserfahrung lassen sich die folgenden fünf Faktoren als die entscheidenden strategischen Erfolgsfaktoren darstellen, wobei diese Fak toren in einer starken wechselseitigen Beziehung stehen: • Ambitionierte Ziele (inkl. Targeting) setzen und darin strategisch relevante Faktoren berücksichtigen • Überprüfung der strategischen Ausrichtung als Grundlage für die Krisen ursachenanalyse definieren • Fokus der strategischen Neuausrichtung auf die Revitalisierung des Ge schäftsmodells legen • Harte und schnelle Implementierung der strategischen Maßnahmen auf grund langfristig wirkender Ergebniseffekte sicherstellen • Finanzierung der strategischen Maßnahmen ausreichend in der Geschäfts planung berücksichtigen 5.4 Strategische Erfolgsfaktoren Fünf Erfolgs faktoren Strategische Neuausrichtungen vom Kapitalmarkt honoriert TSR1-Premium von Geschäftsmodell-Innovatoren vs. Prozess- und Produktinnovatoren [%] 10 8 6 4 2 0 +1,0 +6,0 +6,8 10 Jahre 2.7 1.7 5 Jahre 6.1 0.1 3 Jahre 8.5 1.7 Geschäftsmodellinnovatoren Prozess- und Produktinnovatoren 1. TSR = Total Shareholder Return Quelle: 2008 BusinessWeek/BCG Innovation to Cash Survey; BCG ValueScience Analysis – Sample: Analyse der 2.500 größten Unternehmen weltweit nach Marktkapitalisierung (November 2007) Abb. 24: Bewertung strategischer Restrukturierung30 Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 107 5.4 Strategische Erfolgsfaktoren 107 Anmerkungen 1 Rainer Müller, Krisenmanagement in der Unternehmung. Vorgehen, Maßnahmen und Organisation, 2. Auflage, Frankfurt am Main 1986, S. 55. 2 Eine präzise Definition des Restrukturierungsbegriffs findet sich in dem von Krystek/ Moldenhauer herausgegebenen Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement im Beitrag von Karl J. Kraus: „In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird die Restruk turierung als Summe aller finanzwirtschaftlichen, leistungswirtschaftlichen und rechtlich organisatorischen Maßnahmen bezeichnet, durch die das Leistungspotenzial wieder aufgebaut bzw. optimal ausgeschöpft und eine existenzerhaltende Rentabilität erreicht wird.“S. 237 ff. 3 The Boston Consulting Group 4 The Boston Consulting Group 5 The Boston Consulting Group 6 The Boston Consulting Group 7 Für diese dynamische Bestimmung des Verbesserungsbedarfs siehe auch Ralf Mol denhauer, Krisenbewältigung in der New Economy. Sanierungsansätze und Handlungsempfehlungen für Gründungs- und Wachstumsunternehmen, Wiesbaden 2004. 8 The Boston Consulting Group 9 Vgl. z. B. Klaus Stadlbauer, Der Ablauf erfolgreicher Sanierungen, Graz 1991, S. 92; Sven E.  Gless/Joachim Schwalbach, Sanierung von Unternehmen der Treuhandanstalt, For schungsbericht Nr. 93–1 des Instituts für Management, Humboldt Universität zu Berlin, 1993, S. 8. 10 Vgl. Dietrich Dörner, Sanierungsprüfung, in: Wolfgang Dieter Budde (Hg.), WP-Handbuch. Handbuch für Rechnungslegung, Prüfung und Beratung, Band  2, 10. Auflage, Ab schnitt F, Düsseldorf 1992, S. 206–332, hier S. 218. 11 Müller, 1986, S. 93. 12 The Boston Consulting Group 13 Vgl. Stadlbauer, 1991, S. 97; Müller, 1986, S. 94. 14 Vgl. Harald Hess/Dietrich Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Neuwied 1991. 15 Vgl. Müller, 1986, S. 97. 16 Vgl. zu den Motiven, Rahmenbedingungen und Problemfeldern die ausführliche Darstellung bei Ulrich Krystek, Unternehmenskrisen. Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden 1987, S. 222 ff. 17 Anja Bergauer, Erfolgreiches Krisenmanagement in der Unternehmung. Eine empirische Analyse, Berlin 2001, S. 126. 18 Z. B. Ulrich Krystek, Gefahren bei der Rettung von Unternehmungen. Woran Sanie rungen scheitern können, in: zfo, 60. Jg., Nr. 5, 1991, S. 331–337, hier S. 336; Hess/Fechner, 1991, S. 187; Stadlbauer, 1991, S. 105. 19 Hier bestehen teilweise Bedenken, dass dies keine ausreichende Differenzierung biete und durch konformes Wettbewerbsverhalten nur Pattsituationen entstehen könnten. Vgl. z. B. Müller, 1986, S. 179. 20 Vgl. Florian Kall, Controlling im Turnaround-Prozeß. Theoretischer Bezugsrahmen, empirische Fundierung und handlungsorientierte Ausgestaltung einer Controlling-Konzeption für den Turnaround-Prozeß, Frankfurt am Main 1999, S. 106 ff. 21 Vgl. Müller, 1986. 22 Vgl. Sven Erik Gless, Unternehmenssanierung: Grundlagen – Strategien – Maßnahmen, Wiesbaden 1996, S. 113–141; Torsten Tomczak, Situative Marketingstrategien: Grundsatzstrategien für „Dogs“, Berlin, 1989 23 The Boston Consulting Group 24 The Boston Consulting Group 25 The Boston Consulting Group 26 The Boston Consulting Group 27 Vgl. dazu insgesamt die Darstellung von Karsten Lafrenz, Shareholder Value-orientierte Sanierung. Ansatzpunkte und Wertsteigerungspotenzial beim Management von Unternehmenskrisen, Wiesbaden 2004. 28 Vgl. dazu insgesamt die Darstellung von Lafrenz, 2004. Vahlen Competence Reihe – Crone/Werner – Modernes Sanierungsmanagement (4. Auflage) – Herstellung: Frau Brun Ausgabedatum: 03.04.2014 Änderungsdatum: 03.04.2014 Status: Imprimatur Seite 108 5 Strategisches Restrukturierungskonzept108 29 The Boston Consulting Group/BusinessWeek, Innovation to Cash Survey, 2008. 30 The Boston Consulting Group

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Krisen vorbeugen, erkennen und bewältigen.

Besonders praxisnah

vermittelt dieses Buch das notwendige betriebswirtschaftliche und rechtliche Instrumentarium, um Krisen vorzubeugen, zu erkennen und zu bewältigen. Ergänzend beschäftigt es sich auch mit der Sichtweise von Banken und Investoren auf Krisenunternehmen und beleuchtet deren Handlungsoptionen und -motive. Zusätzlich finden Sie auf der CD zum Buch verschiedene Musterverträge, Fallbeispiele und Checklisten.

Einige Themen im Überblick

- Kennzahlenbasierte Analyse zur Krisendiagnose

- Rechtliche Rahmenbedingungen und Prüfung der Insolvenztatbestände

- Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S6 und Bescheinigungen nach IDW ES9

- Projektmanagement in der Krise

- Strategisches Restrukturierungskonzept

- Leistungs- und finanzwirtschaftliche sowie arbeitsrechtliche Sanierungsmaßnahmen

- Steuerrechtliche Aspekte im Rahmen der Restrukturierung

- Gesellschaftsrechtliche und öffentlich-rechtliche Aspekte in der Krise

- Haftungs- und Strafbarkeitsrisiken in der Krise

- Verhandeln in Krisen- und Sanierungssituationen

Die Herausgeber:

Dipl.-Kfm. WP/StB Andreas Crone ist Partner einer Unternehmensberatung und Prof. Dr. Henning Werner ist Professor für Sanierungsmanagement an der SRH Hochschule Heidelberg.