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Elemente eines Arbeitsprozesses in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 75 - 91

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_75

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2. Elemente eines Arbeitsprozesses Im Folgenden werden die in Abbildung 2-1 aufgeführten Elemente eines Arbeitsprozesses eingehender beschrieben und dabei einzelne, für deren organisatorische Gestaltung besonders relevante Gesichtspunkte herausgestellt. 2.1 Prozessaufgabe Wie bereits bei der Beschreibung des Analyse-Synthese-Konzepts von Kosiol dargelegt, stellen Aufgaben Aufforderungen zum wiederholten Handeln dar; sie sind im Sinne einer zu erbringenden Soll-Leistung zu interpretieren (vgl. Bleicher 1991, S. 35; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, 122 f.). Aufgaben enthalten die Aufforderung, eine Veränderung von Objekten durch Verrichtungen (Aktivitäten) vorzunehmen. Aufgaben sind demnach immer tätigkeitsorientiert. Die zeitlich limitierte, einmalige Abwicklung der Aktivitäten eines Geschäftsprozesses wird dabei als Auftrag oder auch als Geschäftsvorfall bezeichnet. Eine Reihe von Autoren der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre verwenden im Zusammenhang mit der Aufgabe auch den Begriff des Sachziels (z. B. Grochla 1972, S. 38 ff.; Hamel 1992, Sp. 2638 f.; Frese 2005, S. 116). Sachziele bilden die konkreten Gegenstandsbereiche des Handelns im Unternehmen ab. Die Prozessaufgabe beschreibt die zu erbringende (Sach-)Leistung eines Arbeitsprozesses. Der Prozessleistung liegen Prozessobjekte zugrunde. Eine Leistung wird entweder direkt durch das Prozessobjekt (zum Beispiel produzierte Schrauben) oder indirekt durch die Bearbeitung eines Prozessobjekts (zum Beispiel Aktualisieren des Kontostandes) beschrieben (Abb. 2-7). Arbeitsprozess Objekt Herstellen von Schrauben Schrauben Einstellen von Mitarbeitern Bewerber Überweisen eines Geldbetrags Überweisungsauftrag Ausstellen einer Versicherungspolice Deckungsleistung der Versicherung Abb. 2-7: Beispiele für Prozessobjekte Der Prozessbegriff unterscheidet sich vom Aufgabenbegriff darin, dass ein Prozess die einzelnen Aktivitäten zur Aufgabenerfüllung beinhaltet. Aufgabe und Aktivitäten stehen demnach zueinander in einer Mittel-Zweck-Beziehung. Eine Aufgabe kann in Abhängigkeit von der Einsatzkombination der Prozesselemente Methode, Sachmittel und Mensch durchaus auf unterschiedlichen, alternativen Wegen erfüllt 64 2. Teil: Prozessorganisation werden. So lassen sich zwar aus einer Aufgabe die notwendigen Aktivitäten ableiten, jedoch kann aus den Aktivitäten eines Prozesses keine Aussage über die zugrunde liegende Aufgabe getroffen werden (vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 123). Ein wesentlicher Ansatz zur Prozessgestaltung ist die Klassifizierung der Prozessaufgaben nach ihrem Schwierigkeitsgrad (vgl. z. B. Picot/ Reichwald 1987, S. 69 ff.; Binner 2004, S. 321). Dabei wird differenziert nach einfachen Aufgaben, nach Aufgaben mittlerer Schwierigkeit und nach schwierigen Aufgaben (vgl. Abb. 2-8). Schwierigkeitsgrad Aufgabenstruktur Lösungsstruktur Autonomiegrad Einfache Aufgaben geringe Komplexität hohe Wiederholhäufigkeit festgelegte Regelungen Standardisierung zweckmäßig keine Einschaltung weiterer Stellen alle Informationen liegen vor Mittelschwere Aufgaben mittlere Komplexität gleich oder ähnlich wiederkehrend Rahmenregelungen Standardisierung möglich in der Regel keine Einschaltung weiterer Stellen notwendige Informationen liegen weitgehend vor Schwierige Aufgaben hohe Komplexität kaum Wiederholungen vom Einzelfall abhängig Standardisierung nicht möglich zusätzlicher Abstimmungsbedarf erforderlich Informationen sind unvollständig Abb. 2-8: Dreiteilung der Prozessaufgaben Quelle: in Anlehnung an Binner 2004, S. 324 • Einfache Aufgaben besitzen eine geringe Komplexität; sie haben meist als Routineaufgaben eine hohe Wiederholhäufigkeit. Es existieren Standards für die Durchführung, so dass die Mitarbeiter diese Aufgaben nach festgelegten Regeln abarbeiten können. Die Aufgaben können autonom abgewickelt werden, eine Einschaltung weiterer Stellen ist nicht erforderlich. • Bei den Aufgaben mit mittlerem Schwierigkeitsgrad und mittlerer Komplexität handelt es sich ebenfalls um wiederkehrende Aufgaben, die normalerweise weniger häufig anfallen als die einfachen Aufgaben. Hierfür sind lediglich Rahmenregelungen vorgegeben, wobei mit zunehmender Routine für derartige Aufgabenstellungen auch Standardisierungen sinnvoll und möglich sind. Im Regelfall liegen alle notwendigen Informationen vor, so dass diese Aufgaben autonom bearbeitet werden können und keine anderen Stellen einzuschalten sind. • Schwierige Aufgaben zeichnen sich durch eine hohe Komplexität bei geringer Wiederholhäufigkeit aus. Die Lösungsstruktur ist vom Einzelfall abhängig, eine Standardisierung ist kaum möglich und auch nicht sinnvoll. Es liegen oft nur unvollständige Informationen vor, so dass in der Regel die Einschaltung weiterer Stellen zur Problemlösung erforderlich ist. 2. Elemente eines Arbeitsprozesses 65 2.2 Prozessaktivitäten Elementarer Bestandteile eines Prozesses sind die Aktivitäten zu seiner Durchführung. Aktivitäten stellen den Kern der Prozessabwicklung dar; synonym werden auch die Begriffe „Tätigkeit“ und „Verrichtung“ verwendet. Aktivitäten sind in der Sprache der Organisation Verrichtungen an Objekten (Kosiol 1976, S. 49 ff.): • Verrichtungen sind unterschiedliche Tätigkeiten. • Objekte sind materielle oder immaterielle Gegenstände, auf die sich diese Tätigkeiten beziehen. Aktivitäten verändern den Input zum Output. Aktivitäten sind demnach immer objektbezogen. Prozessprägende Objekte können beispielsweise ein Kundenauftrag, ein Werkstück, eine Rechnung oder bei Dienstleistungsprozessen auch der jeweilige Kunde sein. Die in einem Prozess durchzuführenden Aktivitäten können zum Beispiel darin bestehen, dass ein materielles Erzeugnis geschaffen oder verändert wird, ein Sachverhalt überprüft wird, eine Entscheidung getroffen wird, ein Dokument erstellt oder ergänzt wird, eine Krankheit geheilt oder Informationen erhoben und weitergegeben werden. Aktivitäten werden in Erfüllung der vorgegebenen Prozessaufgabe durchgeführt. Die einzelnen Aktivitäten eines Arbeitsprozesses sind inhaltlich miteinander verknüpft und folgen logisch aufeinander. Dies schließt nicht aus, dass einzelne Aktivitäten parallel durchgeführt werden können oder sich wiederholen. Die Abfolge der Aktivitäten wird davon abhängig gemacht, ob bestimmte Bedingungen erfüllt sind. Solche Bedingungen können zum Beispiel sein, dass eine vorherige Aktivität abgeschlossen ist, eine Entscheidung getroffen wurde oder ein bestimmter Input vorhanden ist. Die Komplexität eines Prozesses kann unterschiedlich hoch sein. Sie hängt davon ab, wie viele Aktivitäten es gibt und wie verschiedenartig sie miteinander verknüpft sind. Bei einfachen Prozessen werden nur wenige Aktivitäten durchgeführt, die linear aufeinanderfolgen. Komplexe Prozesse bestehen dagegen aus vielen Prozessschritten, die nicht nur über einfache Folgebeziehungen miteinander verknüpft sind, sondern durch eine Vielzahl von Verzweigungen, Zusammenführungen und Rückkopplungen. 2.3 Prozessinput und -output Der Input (Eingabe) eines Arbeitsprozesses besteht aus materiellen Gegenständen oder aus Informationen, die im Sinne der Prozessaufgabe in ihrem Zustand, ihrer Form oder ihrer Lage verändert werden sollen. Prozesseingaben können beispielsweise Rohstoffe, Halbzeuge, Zeichnungen, Telefonanrufe, Kundenwünsche, Daten oder Formulare sein. Der Output (Ergebnis, Ausgabe) eines Arbeitsprozesses besteht aus materiellen oder immateriellen Objekten, die im Sinne der Prozessaufgabe erstellt oder verändert wurden. In Abbildung 2-9 sind einige Beispiele für Prozessinputs und -outputs aufgeführt. Wird die Prozessleistung direkt an einem Inputobjekt durchgeführt, wie zum Bei- 66 2. Teil: Prozessorganisation spiel die Verarbeitung von Stangenmaterial zu Schrauben oder die Reparatur einer defekten Maschine, so befindet sich dieses Prozessobjekt als Input in seinem Ausgangszustand und als Output in seinem Endzustand. Der jeweilige Prozessfortschritt und somit auch die Wertschöpfung spiegeln sich unmittelbar im Bearbeitungszustand des Objekts wieder. Eine derartig ausgeprägte Objektorientierung ist vor allem bei den Primärprozessen festzustellen, wobei als Objekte üblicherweise Kunden, Produkte, Kundenaufträge oder Märkte auftreten. Arbeitsprozess Input Output Herstellen von Schrauben Stangenmaterial Schraube Einstellen von Mitarbeitern Stellenmerkmale / Bewerbungen Arbeitsvertrag / Ablehnungen Überweisen eines Geldbetrags Überweisungsauftrag / Kontostand aktualisierter Kontostand Ausstellen einer Fahrkarte Reisewunsch Fahrkarte Abb. 2-9: Beispiele für Prozessinputs und -outputs Eine Besonderheit unter den Arbeitsprozessen stellen die Dienstleistungsprozesse dar. Eine Dienstleistung ist kein Prozess, sondern ein immaterielles Produkt. Dagegen erfolgt das Erbringen der Dienstleistung als Arbeitsprozess, das heißt als Folge von Aktivitäten. Dienstleistungen erfordern normalerweise zusätzliche, vom Kunden durchzuführende Tätigkeiten. Diese kundenseitig nötigen Tätigkeiten erfolgen oftmals synchron mit der Abwicklung des Dienstleistungsprozesses. Beispiele hierfür sind die Eingaben am Computer beim Electronic Banking, die Schadensbeschreibung bei einem Reparaturauftrag oder die Vor-, Mit- und Nacharbeit der Studierenden in einer Hochschule. Ein wesentlicher Bestandteil der Gestaltung von Dienstleistungsprozessen besteht darin, diese kundenseitig erforderlichen Tätigkeiten zu definieren und mit dem eigentlichen Dienstleistungsprozess abzustimmen (vgl. Geiger 1994, S. 777). Die kundenseitig nötigen Tätigkeiten sind dann ebenfalls als Prozessinput zu sehen. 2.4 Ereignisse Ein Prozess wird immer durch ein oder mehrere Ereignisse angestoßen. Er erzeugt Ergebnisse (Output), die ihrerseits wiederum auch Ereignisse darstellen und Folgeprozesse anstoßen können. Die Prozessauslöser können unternehmensinterne oder -externe Ereignisse sein, aber auch Zeitereignisse. Das Unterschreiten des Bestellpunkts für in der Produktion benötigte Rohstoffe, der Defekt einer Maschine oder die Krankheit eines Mitarbeiters stellen unternehmensinterne Ereignisse dar, die einen Beschaffungs-, einen Instandsetzungs- oder einen Personaldispositionsprozess auslösen. Unternehmensexterne Ereignisse sind zum Beispiel die Anfrage eines Kunden, eine Reklamation oder ein Zahlungseingang. Das Erreichen eines bestimmten Termins oder das Überschreiten einer Frist stellen Zeitereignisse dar. 2. Elemente eines Arbeitsprozesses 67 Eine für die Prozessgestaltung wesentliche Größe ist die erwartete Wiederholhäufigkeit des prozessauslösenden Ereignisses. Bei einer geringen Wiederholhäufigkeit sind aufwendige Standardisierungsmaßnahmen wenig sinnvoll, bei einer hohen Wiederholhäufigkeit dagegen meistens wirtschaftlich geboten. Es gilt hier das an anderer Stelle im Zusammenhang mit der Standardisierung zitierte „Substitutionsprinzip der Organisation“. 2.5 Prozessquellen und -senken Ein Prozess, aber auch jede einzelne Aktivität eines Prozesses, benötigt mindestens eine Quelle, die den Input liefert, und eine Senke, an die das Ergebnis weitergeleitet wird. Dies können nicht nur unternehmensexterne Lieferanten und Kunden sein, sondern ebenso vor- und nachgelagerte Prozesse und Aktivitäten. Das sogenannte NOAC-Prinzip (next operation as customer) impliziert, dass ein nachgelagerter Prozessschritt als Kunde des vorgelagerten Prozessschrittes zu betrachten ist. In diesem Zusammenhang wird auch von internen und externen Kunden- und Lieferantenbeziehungen gesprochen. • Interne Prozessquellen und -senken befinden sich als jeweils vor- oder nachgelagerte Prozesse in einer Prozesskette, die innerhalb der Systemgrenzen abgewickelt wird. So kann ein bestimmter Prozess sowohl interner Kunde eines vorgelagerten Prozesses als auch gleichzeitig interner Lieferant eines nachfolgenden Prozesses sein. • Externe Prozesskunden und -lieferanten liegen außerhalb der Unternehmensgrenzen und sind Geschäftspartner auf dem Absatz- und Beschaffungsmarkt. Abb. 2-10: Prozessschnittstellen Der Kontakt zu den Quellen und Senken eines Prozesses vollzieht sich über Schnittstellen. Somit lässt sich ein Unternehmen als komplexes, offenes System von Prozessen darstellen, die eine Vielfalt von Beziehungen zwischen internen und externen Lieferanten und Kunden enthalten. Jeder Prozess füllt dabei drei verschiedene Rollen aus: Erstens erhält der betrachtete Prozess als Kunde eines vorangegangenen Prozesses materielle und/oder informationelle Leistungen. Zweitens ist der Prozess Verarbeiter und erbringt auf der Grundlage des erhaltenen Inputs eine mehr oder weniger große Wertschöpfung. Und drittens gibt der Prozess als Lieferant die erstellex te rn er K un de ex te rn er Li ef er an t Kundenanforderung Kundenanforderung Kundenanforderung Schnittstelle Schnittstelle Schnittstelle interner Kunde interner Lieferant interner Kunde interner Lieferant 68 2. Teil: Prozessorganisation te Prozessleistung an den nachfolgenden Prozess weiter. Die Koordination zwischen den Schnittstellen zweier aufeinanderfolgender Prozesse erfolgt durch die Leistungsspezifikation, in der neben den Anforderungen des jeweiligen Kunden an die Prozessleistung auch die Verantwortungen exakt festgelegt werden. In Abbildung 2-10 ist dieser Sachverhalt noch einmal zusammenfassend dargestellt. 2.6 Menschen 2.6.1 Die Stellung des Menschen im Unternehmen Lange Zeit orientierte sich die Organisationsgestaltung an dem Grundgedanken, mit organisatorischen Strukturen das menschliche Verhalten zu kanalisieren und unerwünschte Handlungen zu verhindern. So verwendet die traditionelle betriebswirtschaftliche Organisationslehre den Begriff des Aufgabenträgers. Der Mensch wird dabei weitgehend durch Berufsbilder standardisiert; seine Qualifikation zur Aufgabenerfüllung und seine quantitative Arbeitskapazität stehen hier im Vordergrund. Die sozialen und psychologischen Eigenschaften werden als „informale“ Phänomene nicht weiter berücksichtigt, sondern als spezielles Objekt der Organisationssoziologie und -psychologie gesehen. Eine Organisation muss jedoch als zweckbestimmter Zusammenschluss von Menschen gesehen werden, die nicht nur ihre Arbeitskraft in die Organisation einbringen, sondern ihre gesamte Person. Eine Reduzierung des Menschen auf die Funktion des Aufgaben- oder Rollenträgers stellt die ökonomisch-technische Dimension einseitig in den Vordergrund und übersieht diesen sozialen und personellen Aspekt. Das Verhältnis von Mensch und Organisation kann dabei als wechselseitige Zweck- Mittel-Beziehung gekennzeichnet werden: • Einerseits ist der Mensch als Aktionsträger ein wesentliches Element zur Erreichung der Organisationsziele, andererseits dient die Organisation auch zur Bedürfnisbefriedigung der in ihr arbeitenden Menschen. • Einerseits nimmt der Mensch mit seinen Bedürfnissen, Erwartungen und Verhaltensweisen Einfluss auf die Organisationsgestaltung, andererseits wird er selbst in seinen Erwartungen und Verhaltensweisen durch eine gegebene Organisationsstruktur beeinflusst. Da der Mensch gleichzeitig Subjekt und Objekt in einer Organisation ist, besteht ein Spannungsverhältnis zwischen der zweckrationalen, ökonomisch-technischen und der sozial-personellen Dimension (vgl. hierzu u. a. Jakob 1980, S. 30; Voßbein 1989, S. 62 ff.; Krüger 1993, S. 299; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 56 ff.). Die notwendige Konsequenz aus dieser ambivalenten Stellung ist die deutliche Berücksichtigung des Menschen, indem 1. die jeweils betroffenen Mitarbeiter aktiv in den Prozess der Organisationsgestaltung einbezogen werden und 2. die Bedürfnisse der betroffenen Mitarbeiter bei der Formulierung von Zielen für die Organisationsgestaltung ausdrücklich mit berücksichtigt werden. Die sozialen Ziele sind somit als eigenständige Zielkategorie neben den ökonomischen und den funktionalen Zielen zu sehen. 2. Elemente eines Arbeitsprozesses 69 2.6.2 Die menschliche Arbeitsleistung Mit dem Einsatz von Menschen in Arbeitssystemen ist die Anforderung verbunden, einerseits ihre sozialen Bedürfnisse, andererseits ihr individuelles Leistungsvermögen zu berücksichtigen. Dabei besteht zwischen diesen beiden Größen ein enger Zusammenhang, beispielsweise wenn durch die Einführung von Arbeitsgruppen ein verbessertes Betriebsklima und eine erhöhte Motivation verbunden sind, die zu einer Leistungserhöhung führen kann. Die menschliche Arbeitsleistung ist ein äußerst vielschichtiger Komplex, dem sich viele wissenschaftliche Disziplinen widmen. Bei der Planung der menschlichen Arbeit geht es auch darum, dass der Mensch eine möglichst große Leistung erreichen kann, ohne dabei gesundheitlichen Schaden zu erleiden. Die Gesundheit beinhaltet dabei nicht nur die körperliche und seelisch-geistige Unversehrtheit, sondern auch das soziale Wohlbefinden. Abb. 2-11: Das individuelle Leistungsvermögen des Menschen Die Leistungen, die Menschen erbringen können, differieren stark. Es treten nicht nur zwischen einzelnen Personen Unterschiede auf, sondern auch bei den Einzelpersonen selbst. Die Höhe der jeweils individuell erbrachten Leistung eines Menschen hängt von seiner Leistungsfähigkeit, seiner Leistungsbereitschaft, den Leistungsanforderungen sowie den Leistungsbedingungen ab (Abb. 2-11). • Die Leistungsfähigkeit des Menschen beinhaltet diejenige Leistung, die ein Mensch auszuüben fähig ist; es handelt sich um das Leistungspotenzial im Sinne einer theoretischen Obergrenze. Sie umfasst sowohl die kurzfristige Fähigkeit, Spitzenleistungen zu erbringen, als auch die langfristige Dauerleistungsfähigkeit. Sie hängt von grundlegenden Eigenschaften der einzelnen Person (Alter, Konstitution, Gesundheitszustand) sowie von erworbenen Kenntnissen und Fähigkeiten ab. • Die Leistungsbereitschaft kennzeichnet, in welchem Ausmaß ein Mensch unter gegebenen Bedingungen bereit und in der Lage ist, seine Fähigkeiten einzusetzen und sein Leistungspotenzial auszuschöpfen. Die Leistungsbereitschaft ist zum einen bedingt durch die Leistungsdisposition, welche physiologische Gegebenheiten umfasst. Abbildung 2-12 zeigt einen typischen periodischen Verlauf der physiologischen Leistungsbereitschaft im Tagesablauf. Dazu spielen auch psy- Leistungsanforderungen Leistungsbedingungen Individuelle Leistung Leistungsfähigkeit Leistungsbereitschaft - Eigenschaften und Grundfähigkeiten - erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten - physiologische Leistungsbereitschaft - psychologische Leistungsbereitschaft 70 2. Teil: Prozessorganisation chologische Momente eine ausschlaggebende Rolle – insbesondere der Leistungswille. Da sich der Leistungswille und der physiologische Zustand gegenseitig beeinflussen, ist eine saubere Trennung dieser beiden Größen nicht möglich. • Es hängt auch von den jeweiligen Leistungsanforderungen ab, ob und inwieweit eine vorhandene Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft tatsächlich zu einer verwertbaren Leistung führen. Liegen die Anforderungen einer Prozessaufgabe unter der Leistungsfähigkeit des Menschen, so wird höchstens der Teil des vorhandenen Leistungspotenzials ausgeschöpft, mit dem den Anforderungen entsprochen wird. Ebenso bewirkt eine Anforderung, die über der Leistungsfähigkeit des Menschen liegt, negative Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft. Die Leistungsanforderungen an den Menschen haben dabei nicht nur eine zeit- und mengenmäßige Dimension, sondern erstrecken sich auch auf die Qualität der Arbeitsergebnisse. • Die Leistungsbedingungen beeinflussen sowohl direkt als auch indirekt die Leistung des arbeitenden Menschen. So kann eine ergonomisch ungünstige Arbeitsplatzgestaltung oder unzureichende Sachmittel sowohl zu einer geringen Effizienz bei der Umsetzung der menschlichen Leistungsfähigkeit als auch zu einer Reduktion der Leistungsbereitschaft infolge vorzeitiger Ermüdung führen. Abb. 2-12: Typischer Verlauf der physiologischen Leistungskurve Wenn eine bestimmte Arbeitsleistung erbracht werden soll, bestimmen alle aufgeführten Dimensionen, welche Personen hierfür vorgesehen werden und wie der Arbeitsprozess gestaltet werden muss. Da die aufgeführten Merkmale sowohl leistungssteigernd als auch leistungsmindernd wirken können, müssen sie gemeinsam betrachtet werden, um zu bestimmen, welche Leistung von einer bestimmten Person erbracht werden kann (vgl. hierzu Luczak 1998, S. 193 f.). 2.7 Informationen Nach der in der Betriebswirtschaftslehre weitverbreiteten Definition ist eine Information „zweckorientiertes Wissen“, wobei der Zweck in der Vorbereitung von betrieblichen Entscheidungen liegt. Informationen müssen aus verschiedenen internen und externen Quellen beschafft werden. Daten stellen Informationen in maschinell verarbeitbarer Form dar. Bezüglich ihrer Aufgabe im Transformationsprozess unterscheidet die Wirtschaftsinformatik (vgl. Leistung (%) Uhr6 9 12 1815 21 24 3 6 2. Elemente eines Arbeitsprozesses 71 z. B. Stahlknecht 1991, S. 164; Hansen/Neumann 2001, S. 10 f.) zwischen folgenden Informationsarten beziehungsweise Datenarten: • Stammdaten (master data) sind zustandsorientierte Daten, die der Identifizierung, Klassifizierung und Beschreibung von Sachverhalten dienen. Sie stehen unverändert über einen längeren Zeitraum zur Verfügung. • Änderungsdaten (change data) sind prozessorientierte Daten, die fallweise zu einer Änderung der Stammdaten führen. • Bestandsdaten (inventory data) sind zustandsorientierte Daten, welche die betriebliche Mengen- und Wertestruktur ausweisen. Sie unterliegen durch das Betriebsgeschehen einer systematischen Änderung, welche durch die Verarbeitung von Bewegungsdaten bewirkt wird. • Bewegungsdaten (transaction data) sind prozessorientierte Daten, die immer wieder neu durch die betrieblichen Leistungsprozesse entstehen. Sie fließen als Input in die Geschäftsprozesse ein und führen dort zu einer Änderung der Bestandsdaten. Stammdaten sind beispielsweise in einem Prozess „Auftragsabwicklung“ der Name und die Adresse eines Kunden, in einem Prozess „Teilefertigung“ eine Stückliste oder ein Arbeitsplan. Änderungsdaten sind dagegen Angaben, die eine Veränderung der Kundenadresse oder einer Stücklistenposition bewirken. Bestandsdaten kennzeichnen zum Beispiel den Kontenstand eines Kunden in der Debitorenbuchhaltung oder den verfügbaren Lagerbestand eines Rohstoffs. Ein konkreter Kundenauftrag oder ein Fertigungsauftrag stellen Bewegungsdaten dar, die den Geschäftsprozess „Auftragsabwicklung“ bzw. „Teilefertigung“ anstoßen und in diesen Prozessen letztendlich bis hin zur Produktlieferung und Rechnungstellung weiterverarbeitet werden. Bisweilen wird auch zwischen Geschäftsvorfall- und Referenzdaten unterschieden: Geschäftsvorfalldaten werden bei der Abwicklung eines Geschäftsprozesses erzeugt; Referenzdaten können hingegen unabhängig vom jeweiligen Geschäftsvorfall existieren, wie dies etwa bei Kunden- oder Artikeldaten der Fall ist. Die prozessorientierten Änderungs- und Bewegungsinformationen gehen als Input in die Prozesse ein, werden als Bearbeitungsobjekt durch die Prozessaktivitäten transformiert und verlassen abschließend als Prozessoutput das System. Die zustandsorientierten Stamm- und Bestandsinformationen dagegen sind Bestandteile der Prozessinfrastruktur. Sie werden ähnlich wie die Aktionsträger zur eigentlichen Prozessabwicklung benötigt und in vielfältiger Form aufbewahrt (beispielsweise auf Karteikarten, in Zeichnungen und Stücklisten oder mit elektronischen Speichermedien). Sie werden deshalb auch Speicherinformationen genannt. Die Aktualisierung von Stamminformationen erfolgt in der Regel durch eigenständige Geschäftsprozesse, die als sekundäre Prozesse nicht in einem direkten Zusammenhang mit der betrieblichen Leistungserstellung stehen. Mit Kommunikation wird der Prozess der wechselseitigen Abgabe, Übermittlung und Aufnahme von Informationen zwischen Menschen und/oder technischen Systemen bezeichnet. Kommunikation ist immer dann erforderlich, wenn der Ort des Informationsanfalls und der Ort des Informationsbedarfs nicht identisch sind. Die Informationen werden auf verschiedenen Wegen (Kommunikationskanälen) und mit verschiedenen Mitteln (Kommunikationsmedien) weitergeleitet und empfangen. Die innerhalb des Prozesses benötigten Informationen werden durch das betriebliche Informations- und Kommunikationssystem (IuK-System) verarbeitet, übertragen und bereitgestellt. Insofern hängt die reibungslose Prozessabwicklung nicht zuletzt von der Leistungsfähigkeit des betrieblichen IuK-Systems ab. 72 2. Teil: Prozessorganisation 2.8 Sachmittel Sachmittel (auch Betriebsmittel) entlasten durch ihren Einsatz den Menschen oder dienen zur Verbesserung seiner Leistung. Sie reichen von Bürohilfsmitteln und -einrichtungen bis zu EDV-Systemen, von einfachen Werkzeugen bis zu NC-Werkzeugmaschinen, von Handkarren bis zu fahrerlosen Transportsystemen. Die Sachmittel beinhalten alle materiellen Hilfsmittel zur Prozessabwicklung. Schon immer hat der Mensch Hilfsmittel benutzt, um seine Ziele zu erreichen. Die Entwicklung der letzten Jahrzehnte hat jedoch Sachmittel hervorgebracht, die selbstständig Aktivitäten ausführen und sich selbst steuern und überwachen können. Die Einbeziehung derartiger automatischer Sachmittel hat zur Veränderung der Unternehmen als soziale Systeme zu soziotechnischen Systemen (oder auch Mensch- Maschine-Systemen) geführt. Die Leistungen der automatisierten Sachmittel sind für eine Reihe von Aktivitäten denen des Menschen gleichwertig oder sogar überlegen. Konsequenterweise werden sie daher auch zusammen mit dem Menschen als Aktionseinheit angesehen. Im Unterschied zum Menschen als Aktionsträger benötigen automatisierte Sachmittel sehr detaillierte Programme als Vorgabe. Abgesehen von technischen Störungen ist ihr Leistungsvermögen dabei exakt prognostizierbar. Da Sachmittel als Aktionsträger auf eine bestimmte Art der Zuarbeit angewiesen sind, nach genauen Regeln bedient werden müssen und teilweise eine bestimmte Weiterverarbeitung verlangen, sind die entsprechenden technischen Bedingungen und Regeln bei der Prozessgestaltung mit zu berücksichtigen. Die Organisation materieller Prozesse wurde schon immer unter besonderer Berücksichtigung der technischen Hilfsmittel vorgenommen; sie war und ist deshalb nach wie vor eine Domäne der ingenieurwissenschaftlich orientierten Betriebsorganisation. Der informationelle Aspekt wird hierbei durch die sogenannten CAx-Technologien (vor allem Computer Aided Design, Computer Aided Engineering, Computer Aided Quality und Computer Aided Planning) unterstützt. Die in den 1990er-Jahren angestrebte durchgehende EDV-Unterstützung des Prozessablaufs von der Produktentwicklung über Funktionen der Arbeitsvorbereitung, der betriebswirtschaftlichen Planungs- und Dispositionsfunktionen bis hin zur Fertigung und Montage wurde als Computer Integrated Manufacturing (CIM) bezeichnet (vgl. Scheer 1990). Der verstärkte Einsatz dieser Techniken hat dazu geführt, dass der Sachmittelaspekt auch für die praktische Organisationsarbeit einen hohen Stellenwert erhalten hat. Während in den vergangenen Jahrzehnten die Informationstechnologie den Spielraum der Organisationsgestaltung eher einengte, setzt dagegen heute der effektive und effiziente Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen passende organisatorische Strukturen voraus. In vielen Unternehmen hat sich dieser Wandel in der Zusammenfassung der ursprünglich getrennten Bereiche Datenverarbeitung und Organisation zu einem Verantwortungsbereich Organisation/Informatik niedergeschlagen. Dies ist sinnvoll, da „bei einer organisatorischen Trennung von Organisationsabteilung und Datenverarbeitung Konflikte entstehen, weil jedes neue Anwendungssystem in der Datenverarbeitung die Unternehmensorganisation verändert“ (Martiny/Klotz 1990, S. 59). 2. Elemente eines Arbeitsprozesses 73 Mitte der 1960er Jahre fand EDV-Wissen mit der Wirtschaftsinformatik (Betriebsinformatik) Eingang in die Betriebswirtschaftslehre. Als anwendungsorientierte Wissenschaft beschäftigt sich die Wirtschaftsinformatik mit dem Aufbau, der Arbeitsweise und der Gestaltung betrieblicher Kommunikations- und Informationssysteme. Ihre Hauptaufgabe liegt „in der Entwicklung von Konzepten zur Integration aller betrieblichen Daten und Arbeitsabläufe unter Einbezug aller kaufmännischen und technischen Arbeitsplätze und zunehmend der außerbetrieblichen Umwelt (Lieferanten, Kunden usw.)“ (Stahlknecht 1991, S. 4). Sämtliche die Informationsversorgung eines Unternehmens betreffenden Führungsaufgaben werden dabei unter dem Begriff des Informationsmanagements zusammengefasst. Diese Sichtweise bedeutet einen grundlegenden Wandel der klassischen Datenverarbeitung: Statt einer fast ausschließlich technisch orientierten Funktion erstreckt sich das Aufgabenfeld nun auch auf organisatorische und personalwirtschaftliche Fragen. Oftmals ist in Unternehmen die Stelle des Chief Information Officer (CIO) eingerichtet. Der CEO nimmt die strategischen und operativen Aufgaben hinsichtlich der IuK-Technologie wahr und sorgt dafür, dass die jeweilige Geschäftsfeldstrategie durch eine geeignete IuK-Strategie unterstützt wird. 2.9 Methoden und Regeln Durch Methoden wird das Vorgehen bei der Durchführung der Prozessaktivitäten geregelt. Sie machen als Transformationsregeln Aussagen über die Art und Weise der Geschäftsprozessabwicklung. • Unter einer Methode ist eine systematische Arbeitsweise zu verstehen, mit der in klar definierten und standardisierten Schritten ein bestimmtes Ergebnis erreicht werden soll. Im Rahmen der Prozessorganisation machen Methodenregeln Aussagen darüber, wie die Aktivitäten eines Arbeitsprozesses im Einzelnen ausgeführt werden sollen und welche Sachmittel zu verwenden sind. • Ablaufregeln beschreiben, in welcher Reihenfolge bestimmte Aktivitäten durchgeführt werden müssen, um vom gegebenen Inputzustand eines Objekts zum angestrebten Outputzustand zu gelangen. • Entscheidungsregeln legen fest, welche Entscheidung in einer bestimmten Situation zu treffen ist. Im Rahmen dieser Vorschriften obliegt es dem jeweiligen Mitarbeiter, die für eine zielgerechte und effiziente Prozessabwicklung erforderlichen Aktivitäten durchzuführen. Je detaillierter die Regeln vorgegeben sind, desto geringer fällt dabei der Handlungsspielraum der Mitarbeiter aus. Im Extremfall können die Methoden und Regeln den Weg der Prozessabwicklung als determinierte Verfahren vollständig vorgeben und bis ins Detail spezifizieren. In einer engen begrifflichen Beziehung zu den Methoden stehen Technologien. Eine Technologie fasst die verwendeten Sachmittel einerseits und die Methoden und Verfahren zur Umwandlung des Inputs in den Output andererseits zusammen (vgl. Jakob 1980, S. 46). Werden Prozesse mit technischen Sachmitteln durchgeführt und beherrscht, so liegt die Anwendung einer bestimmten Prozesstechnologie vor. Produktionstechnologien beinhalten in erster Linie die Verfahren und Sachmittel zur Bearbeitung und Umwandlung von materiellen Gütern, während Informations- und Kommunikationstechnologien bei den Aktivitäten der Informationsverarbeitung angewendet werden. 74 2. Teil: Prozessorganisation 2.10 Prozessziele Ziele beschreiben angestrebte, künftige Zustände (Sollzustände), die aufgrund von einzuleitenden Maßnahmen erreicht werden sollen. Ziele sind demnach immer ergebnisorientiert. Ein Ziel beschreibt einen angestrebten Zustand. Ziele spielen in der prozessorientierten Organisationsgestaltung eine wesentliche Rolle. Während der klassische, funktionsorientierte Ansatz einen hohen Aufwand betreibt, um Arbeitsinhalte sehr detailliert zu analysieren und kleinste Arbeitsgangelemente zu beschreiben, legen prozessorientierte Ansätze eher den Schwerpunkt auf die Festsetzung von Zielen. Die Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele können dann – in gewissen Grenzen – von den Mitarbeitern selbst getroffen werden. Organisationssysteme sind definitionsgemäß zielorientiert. Die in diesem Zusammenhang in der Literatur geführte Diskussion über den Zielbegriff wird dadurch erschwert, dass Worte wie Zweck, Aufgabe, Motiv, Norm und Vision mit ähnlichen oder gar gleichen Inhalten belegt werden wie der Zielbegriff. Weder Fach- noch Umgangssprache sind hier konsistent (vgl. Hamel 1992, Sp. 2635). Dies trifft in ähnlicher Weise auch für die Worte goal, aim, objective, end, norm und mission der englischen Sprache zu. Die Prozessziele stellen demnach ganz allgemein Orientierungs- oder auch Richtgrößen für die Prozessabwicklung dar. Die Aufgabe der organisatorischen Prozessgestaltung liegt darin, die einzelnen Elemente eines Prozesses so zu strukturieren, dass sie räumlich und zeitlich aufeinander abgestimmt sind und die gesetzten Prozessziele möglichst effizient erreichen. Ein Prozess ist effektiv, wenn seine Ziele und Ergebnisse die Anforderungen und Erwartungen des jeweiligen Prozesskunden erfüllt und er gleichzeitig dazu beiträgt, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden. Als generelle, allgemeingültige Zielkriterien und damit auch als Kriterium für die Prozesseffektivität sind sowohl für materielle als auch für informationelle Prozesse die Prozessdurchlaufzeit, die Qualität des Prozessergebnisses, die Prozessflexibilität und die Prozesskosten von Bedeutung. 2.10.1 Qualität des Prozessergebnisses Die Norm EN ISO 9000:2005 definiert Qualität folgendermaßen: Qualität ist das „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.“ Inhärent bedeutet dabei „innewohnend“, im Gegensatz zu „zugeordnet“. Ein Produkt, ein System oder ein Prozess sind somit qualitativ, wenn die jeweiligen Anforderungen der Kunden durch entsprechende Eigenschaften und Merkmale erfüllt werden. Die Anforderungen können entweder explizit festgelegt oder implizit durch gemeinsame Vorstellungen der Beteiligten gegeben sein. Unter einem Kunden, dem es zufriedenzustellen gilt, versteht die Norm eine Organisation oder eine Person, die ein Produkt empfängt. Ein Kunde kann der Organisation angehören oder ein Außenstehender sein. 2. Elemente eines Arbeitsprozesses 75 Die Erweiterung der Qualitätsanforderung gegenüber auf interessierte Parteien trägt der Entwicklung des Qualitätsmanagements in Richtung Total-Quality-Management (TQM) Rechnung. Hier treten zu den Kundenanforderungen die Anforderungen von Mitarbeitern, der Kapitalgeber und der Öffentlichkeit, an deren Erfüllung sich die umfassende Qualität eines Unternehmens („Total Quality“) bemisst. Im Mittelpunkt des Qualitätsbegriffs stehen folglich zwei Aspekte: die Kundenorientierung und die Anforderungserfüllung. • Die Kundenorientierung beinhaltet nicht nur die Orientierung an den Anforderungen der Endabnehmer eines Produkts oder einer Dienstleistung, sondern ebenso an den Anforderungen des unmittelbaren Prozesskunden (vgl. Abb. 2-10). Kunden sind deshalb nicht nur die externen Marktkunden; vielmehr ist jeder nachfolgende Teilprozess als Kunde des vorhergehenden Teilprozesses zu betrachten. Die Anforderungen der externen Marktkunden wie auch der internen Kunden sind zu erfüllen, um die Qualität des Endprodukts von Anfang an sicherzustellen. Um diese Anforderungen erfüllen zu können, müssen sie zunächst identifiziert werden; sie sollten dann auch als Leistungsspezifikation (Outputspezifikation) explizit vorgegeben werden. • Die Anforderungserfüllung bedeutet, dass von den identifizierten Kundenanforderungen keine Abweichungen zugelassen werden. Je mehr das erreichte Prozessergebnis der Leistungsspezifikation entspricht, desto höher ist die Qualität. Jede Nichterfüllung einer Anforderung führt zu einem Fehler und somit zu einem fehlerhaften Prozessergebnis. Anforderungen bestehen aus objektiven Kriterien für die sachlichen Produktmerkmale sowie aus individuellen, subjektiven Wünschen an das gesamte Produkt. Das Produkt muss zunächst die objektiv beurteilbare Mängelfreiheit aufweisen. Die uneingeschränkte technisch-funktionale Gebrauchstauglichkeit im Sinne des „fitnessfor-use“ (Juran 1993, S. 21) bezeichnet seine objektive Qualität. Abb. 2-13: Qualität als Erfüllung von Kundenanforderungen Quelle: in Anlehnung an Teboul (1991, S. 37) Die subjektive Qualität verlangt weitaus mehr, indem sie an den Wünschen des Abnehmers ansetzt und somit über die bloße Funktionsfähigkeit des Produkts hinausgeht. Ist „fitness-for-use“ erreicht, muss das Produkt oder die Dienstleistung einer Vielzahl von individuellen Bedürfnissen genügen. Dies setzt die Kenntnis der Kundenbedürfnisse voraus, um sie dann treffend in Produktmerkmale „übersetzen“ zu können. Die Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden von Anfang an gewährleistet die Herstellung eines Produkts, das vom Endabnehmer gewünscht und somit nachgefragt wird. Auf diese Weise können beispielsweise „Fehlentwicklun- Qualität OverengineeringFehlentwicklungen = Kundenanforderungen = Produkt / Leistung 76 2. Teil: Prozessorganisation gen“ oder „Overengineering“ verhindert werden. Diese Leistungen sind zwar technisch einwandfrei, erfüllen aber nicht die Anforderungen (vgl. Abb. 2-13). Ein zentraler Leitsatz des Qualitätsmanagements beinhaltet, dass die Produktqualität nicht erst am Ende der Wertschöpfungskette geprüft wird, sondern die Qualitätsanforderungen bereits unmittelbar bei der Prozessabwicklung berücksichtigt werden. Qualität muss direkt im Prozess entstehen. Die Prozessqualität kennzeichnet nun die Eignung eines Prozesses, die Prozessaufgabe möglichst fehlerfrei durchzuführen, damit so die an das Prozessergebnis gerichteten kundenbezogenen Erwartungen auch vollständig erfüllt werden. Eine hohe Prozessqualität ist somit eine wichtige Voraussetzung für eine hohe Produktqualität. Die Prozessrobustheit kennzeichnet in diesem Zusammenhang die Fehleranfälligkeit eines Prozesses. Die Fehleranfälligkeit wird durch eine Reihe von Faktoren beeinflusst, so beispielsweise durch die Anzahl der von einem Mitarbeiter durchzuführenden Prozessaktivitäten. Für die Implementierung robuster Prozesse ist es ausschlaggebend, dass weder Menschen noch Maschinen dauerhaft überlastet werden. Gleichermaßen spielt die Inputqualität auf die Prozessrobustheit eine bedeutsame Rolle. In diesem Zusammenhang kann auch von der Prozessfähigkeit gesprochen werden, die ausdrückt, ob ein Prozess in der Lage ist, die an ihn gestellten Leistungsanforderungen laufend zu erfüllen (vgl. Pfeifer 2001, S. 531 ff.; Ebel 2001, S. 321 f.). 2.10.2 Durchlaufzeit Die Durchlaufzeit beinhaltet die Zeitdauer, die zur Durchführung eines Prozesses benötigt wird. Die Durchlaufzeit umfasst die gesamte Zeitspanne der Prozessabwicklung von der Eingangsschnittstelle bis zur Ausgangsschnittstelle. Der zugrunde liegende Prozess endet dabei zeitlich nicht bereits mit der letzten durchgeführten Aktivität, sondern erst mit der Übergabe an den Folgeprozess oder an den externen Kunden. Die gesamte Durchlaufzeit eines Geschäftsprozesses vom Eintreffen des Kundenwunsches bis zu dessen Abschluss (bei externen Kunden oftmals der Zahlungseingang) wird auch als Total-Cycle-Time (TCT) bezeichnet. Eine genaue Kenntnis der Durchlaufzeit ist sowohl für materielle als auch für informationelle Prozesse von Bedeutung. Zu hohe Durchlaufzeiten sind nicht nur mit erhöhten Lagerkosten verbunden, sondern können auch einer verringerten Kundenzufriedenheit und damit zu gravierenden Wettbewerbsnachteilen führen. Aus diesem Grund spielen die Durchlaufzeiten im Rahmen der Prozessorganisation eine tragende Rolle. Die Durchlaufzeit sowohl von informationellen als auch von materiellen Prozessen setzt sich im Wesentlichen aus drei Komponenten zusammen (Abb. 2-14): • Die Durchführungszeit beinhaltet den Zeitaufwand, der notwendig ist, um den eigentlichen Transfer der Inputs in den Output vorzunehmen. Zur Durchführungszeit gehören Ausführungszeiten, in denen eine direkte Wertschöpfung vorgenommen wird, sowie Rüstzeiten. Prüf- und Kontrollzeiten sind entsprechend dem Leitgedanken des Qualitätsmanagements Bestandteile der Ausführungszeit. 2. Elemente eines Arbeitsprozesses 77 • Die Transferzeit umfasst die Zeit, die notwendig ist, um das Prozessergebnis an den Prozesskunden zu übermitteln. • Die Liegezeit beinhaltet alle Zeiten, in denen ein Auftrag unbearbeitet innerhalb des Prozesses verweilt. Abb. 2-14: Durchlaufzeitanteile eines Prozesses Die Durchlaufzeit stellt auch eine geeignete Messgröße zur Beurteilung der Qualität eines Prozesses dar: Je besser die einzelnen Teilprozesse einer Prozesskette aufeinander abgestimmt sind, desto mehr können Rüst- und Liegezeiten als nicht wertschöpfende Prozessanteile vermieden werden. So kann eine Analyse der Durchlaufzeiten wichtige Hinweise auf organisatorische Schwachstellen geben, insbesondere hinsichtlich der Koordination der einzelnen Teilprozesse. Die Durchlaufzeit kann weiterhin als Messgröße für die Flexibilität gewertet werden: Je kleiner die Durchlaufzeit ist, desto schneller kann auf eine veränderte Nachfragesituation reagiert werden. Stommel/Kunz (1973) haben in einer als repräsentativ anzusehenden Untersuchung in einem Metall verarbeitenden Betrieb mit Einzel- und Kleinserienfertigung festgestellt, dass die eigentliche Bearbeitungszeit nur 10 % der Durchlaufzeit ausmachte, während rund 75 % der Durchlaufzeit durch Liegezeiten vor der Bearbeitung bedingt waren. Die Transport-, Kontroll- und Störzeiten machten demgegenüber weniger als 10 % der Durchlaufzeit aus. Nach Wildemann (1992, S. 17) und Eversheim (1995, S. 29) beträgt in der Regel der Wertschöpfungsanteil im Verhältnis zur Liegezeit innerhalb der Durchlaufzeit etwa 10 %. Durch die Realisierung von Just-in-Time-Konzepten kann die Durchlaufzeit in der Regel um 60 % reduziert werden. 2.10.3 Prozessflexibilität Flexibilität hat in Hinblick auf die sich ständig und rasch ändernde Umwelt für den Unternehmenserfolg einen hohen Stellenwert erhalten: Auf Marktchancen muss heute sehr viel rascher als früher reagiert werden; neue Produkte und Dienstleistungen müssen schnell am Markt angeboten werden; mit Zulieferern und Kunden werden neuartige – zunehmend internetbasierte – Formen der Kommunikation eingesetzt. Diese Entwicklungen haben erhebliche Auswirkungen auf die betrieblichen Abläufe, die möglichst schnell an die neuen Gegebenheiten angepasst werden müssen. Liegen (nach Bearbeiten) AusführenAusführenRüsten Rü Transfer Liegen (vor Bearbeiten) Liegen (n. Bearb.) Transfer Durchlaufzeit ÜbergangszeitDurch-führungszeit 78 2. Teil: Prozessorganisation Flexibilität ist die Fähigkeit, sich schnell an veränderte Anforderungen und Umweltbedingungen anpassen zu können. Flexibilität beinhaltet demnach zum einen die Fähigkeit, sich an unvorhergesehene Veränderungen der Umwelt anzupassen, zum anderen die Geschwindigkeit, mit der diese Veränderungen erfolgen (vgl. Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 10). Eine wesentliche Voraussetzung für Prozessflexibilität ist, dass ein Prozess möglichst wenige Schnittstellen aufweist. Außerdem wird sowohl in materiellen Prozessen als auch in informationellen Prozessen vor allem dadurch Flexibilität erreicht, dass qualifizierten und motivierten Mitarbeitern entsprechende Handlungsspielräume eingeräumt werden. Hinsichtlich der Sachmittel wird in den materiellen Prozessen der Fertigung und Montage eine hohe Flexibilität durch den Einsatz flexibler automatisierter Anlagen wie NC-Bearbeitungsmaschinen oder Robotersysteme für die Materialbeschickung und Materialhandhabung realisiert. Die noch verbleibenden menschlichen Tätigkeiten lassen sich variabel zu Arbeitsplätzen zusammenfassen. Zur Unterstützung von informationellen Prozessen werden heute weitgehend integrierte Informationssysteme eingesetzt, die als Entreprise-Resource-Planning- Systeme alle wesentlichen betrieblichen Bereiche umfassen. Die Anbieter derartiger ERP-Systeme streben eine möglichst umfassende Abdeckung der verschiedenen betrieblichen Anforderungen aus zahlreichen Unternehmen an. Branchenspezifische Funktionsprofile und ein umfangreiches Customizing sollen die Anpassung der Systeme an die spezifischen Anforderungen der einzelnen Unternehmen erleichtern. Prozessflexibilität beinhaltet hier, dass sich das IuK-System flexibel an die Prozessanforderungen anpassen lässt und nicht – wie in der Praxis häufig zu beobachten ist – die Prozesse an das IuK-System angepasst werden müssen. 2.10.4 Prozesskosten Die Kosten eines Prozesses errechnen sich aus der Addition der Kosten seiner Aktivitäten. Die für eine effiziente Prozesssteuerung geforderte Kostentransparenz kann mithilfe einer Prozesskostenrechnung erreicht werden. Die Prozesskostenrechnung wurde entwickelt, um die Transparenz in den Gemeinkostenbereichen zu erhöhen und eine verursachungsgerechtere Verteilung der Gemeinkosten auf die Produkte und Dienstleistungen zu ermöglichen (vgl. u. a. Franz 1990; Coenenberg/Fischer 1991; Glaser 1992). Im Vordergrund der Prozesskostenrechnung steht die zu erbringende Leistung eines Prozesses. Die einzelnen Prozesse führen, sofern sie einen repetitiven Charakter aufweisen, zu mehr oder weniger homogenen Prozessergebnissen. Für diese Prozessergebnisse werden Bezugsgrößen formuliert, deren Höhe die Kosten der Aktivitäten bestimmen. So ist beispielsweise für den Prozess „Kundenaufträge abwickeln“ als Maßgröße die „Anzahl der Kundenauftragspositionen“ geeignet. Anschließend werden für eine bestimmte Leistung (zum Beispiel 5.000 Kundenauftragspositionen pro Jahr) die Kosten ermittelt. Alle zur Erbringung der Leistung eingesetzten Ressourcen (Personal, Raum und Gebäude, Kosten der Datenverarbeitung und des Managements) werden kostenmäßig berücksichtigt. Die Prozesskostenrechnung unterscheidet hierbei zwischen leistungsmengeninduzierten Kosten, die in Bezug auf die Leistungsmenge veränderlich sind, und leistungsmengenneutrale Kosten, die in 2. Elemente eines Arbeitsprozesses 79 Bezug auf die zugrunde liegende Maßgröße unveränderlich sind. Alle Ressourcen, die nur indirekt mit der Leistungserstellung in Verbindung stehen (beispielsweise die Kosten des Vertriebsleiters), sind leistungsmengenneutral. Die leistungsmengenneutralen Kosten sind über geeignete Verteilungsschlüssel möglichst verursachungsgerecht den Prozessen zuzuordnen. Bei der Prozesskostenrechnung wird auf die Ergebnisse der Kostenarten- und der Kostenstellenrechnung zurückgegriffen, indem die auf Kostenstellen kontierten Kosten den in den Kostenstellen abgewickelten Teilprozessen zugeordnet werden. Aus den Leistungsmengen und den auf die Teilprozesse verteilten Kostenarten wird ein Prozesskostensatz ermittelt, der die Höhe der für eine einmalige Prozessdurchführung anfallenden Kosten beschreibt. Durch die Bewertung der einzelnen Teilprozesse mit den ermittelten Prozesskostensätzen lassen sich die Kosten für den gesamten Geschäftsprozess aufsummieren. Der wesentliche Unterschied der Prozesskostenrechnung zu den herkömmlichen Verfahren der Kostenrechnung liegt darin, dass alle eingesetzten Ressourcen auf Vollkostenbasis verursachungsgerecht den Prozessoutputs zugeordnet werden. Hierbei können auch Kosten berücksichtigt werden, die unmittelbar durch die Effizienz eines Prozesses beeinflusst werden, wie beispielsweise Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten. Nicht wertsteigernde Prozessaktivitäten und ineffiziente Prozessabläufe lassen sich durch die Ermittlung ihrer Prozesskosten identifizieren, so dass anschließend Maßnahmen zu ihrer Eliminierung und zur Effizienzsteigerung eingeleitet werden können. Als notwendige Voraussetzung einer Prozesskostenrechnung müssen jedoch für alle Produkte und Dienstleistungen die Prozessstrukturen ermittelt und dargestellt worden sein.

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.