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Techniken der Lösungssuche in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 613 - 619

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_613

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4. Techniken der Lösungssuche Bei schlecht strukturierten, offenen Problemen ist die Zahl und Art der möglichen Lösungen nicht vorgegeben; jedes Ergebnis des Lösungsprozesses ist nur eine relativ optimale Lösung zu einem bestimmten Zeitpunkt. Logik allein führt hier nicht immer zu einer guten Lösung. Kreativitätstechniken dienen dazu, die Gedankengänge bei der Lösungssuche zu stimulieren und den Lösungsbereich zu vergrößern (Abb. 7-60). Sie können somit die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass für eine Problemstellung eine relativ optimale Lösung gefunden wird. Abb. 7-60: Vergrößerung des Lösungsbereichs durch Kreativitätstechniken Im Folgenden sollen nur die wichtigeren und bekannteren Kreativitätstechniken kurz behandelt werden (vgl. hierzu u. a. Siemens 1974, S. 279 ff.; Steinbuch 2001, S. 300 ff.; Schmidt 2009, S. 327 ff.). 4.1 Brainstorming Das Brainstorming („the brain to storm a problem“) ist die bekannteste und am häufigsten angewendete Kreativitätstechnik. Sie geht auf Alex F. Osborn (1957) zurück, der in den 1930er Jahren mit dieser Technik in seinem Unternehmen die Effizienz von Problemlösungssitzungen zu erhöhen versuchte. Das Brainstorming zählt zu den Techniken, bei denen Lösungsideen intuitiv und assoziativ gefunden werden sollen. Diese Kreativitätstechniken im engeren Sinne sind speziell daraufhin ausgerichtet, kreative Denkansätze im Problemlösungsprozess anzuregen und zu verstärken. Durch wechselseitige Assoziation, Stimulation, Analogiebildung sowie spontane Einfälle aus dem Unterbewusstsein soll das Entstehen von Ideen gefördert werden. Die Teilnehmer werden aufgefordert, möglichst viele Ideen und Lösungen vorzuschlagen, die später näher analysiert werden. Durch die erst nachträglich vorgenommene Bewertung sollen Vernunft und Logik zunächst ausgeschaltet bleiben und Denkblockaden abgebaut werden. Beim Brainstorming gelten vier grundsätzliche Regeln: 1. Keine Kritik: Jeder Teilnehmer am Brainstorming kann seine Ideen vorbringen, ohne Rücksicht auf ihren Wert oder ihre Anwendbarkeit. Die Bewertung wird auf eine gesonderte, nachfolgende Phase verschoben, sodass der Ideenfluss nicht unterbrochen wird und die Teilnehmer sich freier äußern können. Durch die Trennung von Bewertung und Ideenproduktion werden erfahrungsgemäß wesentlich mehr und bessere Ideen pro Zeiteinheit produziert als bei einer sofortigen Kritik. Dies gilt sowohl für die Ideenproduktion in Gruppen als auch bei Einzelpersonen. Ist Soll ohne Kreativitätstechniken mit Kreativitätstechniken Ist Soll 614 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements 2. Kombinieren und Aufgreifen von bereits geäußerten Ideen: Die Teilnehmer sollen sich nicht mit den vorgebrachten Ideen zufriedengeben, sondern diese weiterentwickeln. Die Teilnehmer einer Brainstormingsitzung können auch kein Urheberrecht auf ihre Beiträge geltend machen. 3. Quantität ist erwünscht: Je größer die Anzahl der Ideen ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass darunter auch verwertbare Ideen enthalten sind. Es gilt also der Grundsatz „Quantität erzeugt Qualität“. Je nach Problemstellung ist es für die Brainstorminggruppe ohne Weiteres möglich, während einer Sitzung von 20 bis 30 Minuten zwischen 50 bis 100 Ideen zu produzieren. 4. Freies Assoziieren und Fantasieren ist erlaubt: Diese Regel soll den Teilnehmern die psychologische Sicherheit geben, dass ihre Beiträge in jedem Falle akzeptiert werden, seien sie auch noch so fantastisch. Die Äußerung von Killerphrasen – das sind Scheinargumente, die dazu dienen sollen, die Vorstellungen und Ideen eines anderen als zur Problemlösung nicht geeignet hinzustellen – während des eigentlichen Brainstormings ist untersagt. Fantastischen, teilweise sinnlosen Ideen können wieder neue, konstruktive und originelle Ideen folgen. In den ersten fünf bis zehn Minuten des Brainstorming werden die spontanen Ideen geäußert. Darauf folgen Phasen der Neubildung von Ideen, die meistens auch bessere, originellere Lösungsvorschläge beinhalten. Über 70 % der guten Ideen werden in der letzten Hälfte des Brainstormings geäußert. Nach 25 bis 30 Minuten kann das Brainstorming abgebrochen werden, der Ideenfluss geht dann rasch zurück. Die ideale Gruppengröße liegt bei fünf bis sieben Teilnehmern, die maximale Gruppengröße bei zwölf Teilnehmern. Bei größeren Gruppen muss mit kommunikativen Störungen gerechnet werden, die sich als mangelnde Gelegenheit zur Äußerung, als Bildung von kleineren Diskussionsrunden oder als Durcheinanderreden äußern. Bei zu kleinen Gruppen ist oft das assoziative Potenzial zu gering, um einen ausreichenden Ideenfluss zu erzeugen. Die Gruppe sollte auch keine größeren hierarchischen Rangunterschiede der Teilnehmer aufweisen, um Hemmungen oder Angst vor einer Beurteilung zu vermeiden. Die Gruppe sollte weiterhin interdisziplinär besetzt werden, damit Ideen aus verschiedenen Wissensbereichen einfließen können. Eine Mischung zwischen Fachleuten für das zu lösende Problem und Laien ist anzustreben. Die Erfahrung zeigt aber, dass auch Gruppen, die diesen Idealregeln nicht entsprechen, mit Brainstorming gute Resultate erzielen. Innerhalb der Brainstorminggruppe sollte ein Moderator die Gruppe in die Problemstellung einführen, die Brainstormingregeln bekannt geben, ihre Einhaltung überwachen und die Kommunikation innerhalb der Gruppe steuern. Sachlich sollte sich der Moderator zurückhalten, damit die Teilnehmer nicht das Gefühl haben, sie würden in eine bestimmte Richtung manipuliert werden. Der Moderator sollte weiterhin die Beiträge der Teilnehmer mithilfe eines Flipcharts oder einer Pinnwand festhalten und visualisieren. Die Gruppe kann direkt im Anschluss an die Ideenfindung eine erste grobe Auswertung und Gruppierung der Ideen vornehmen. Die Vorschläge werden dabei gruppiert in unbrauchbare Ideen, in unmittelbar umsetzbare Ideen sowie in Ideen, deren weitere Bearbeitung als sinnvoll erachtet wird. Die Effizienz bei der Anwendung von Kreativitätstechniken kann durch den Einsatz spezieller Software (Group Decision Supportsysteme, Meetingware) gesteigert werden. Im Konferenzraum ist jeder Sitzplatz mit einem Personal Computer ausgestattet; die PCs sind miteinander vernetzt. Sämtliche 4. Techniken der Lösungssuche 615 Ideenbeiträge werden unverzüglich in den PC eingegeben und erscheinen auf allen Bildschirmen gleichzeitig. Der jeweilige Autor bleibt anonym. Durch Meetingware lässt sich die Konferenzdauer bei unveränderter Erfolgsquote ungefähr auf die Hälfte senken. Außerdem wird eine völlig neue Gruppendynamik erzeugt: Während in herkömmlichen Konferenzen 20 % der Teilnehmer rund 80 % der Zeit für sich in Anspruch nehmen, kann beim elektronischen Brainstorming jeder gleichermaßen zu Wort kommen. Alle Ideen haben dabei – unabhängig von Rang und Status des jeweiligen Teilnehmers – das gleiche Gewicht. Zudem kann niemand wegen einer unkonventionellen Idee kritisiert werden, da alle Beiträge anonymisiert sind. Brainstorming Vorteile • einfache zu handhaben • geringe Kosten • Ausnutzung von Synergieeffekten infolge der Gruppenbildung Nachteile • Gefahr der Abschweifung • aufwendige Selektion geeigneter Ideen • Gefahr von gruppendynamischen Konflikten Anwendung • für Problemarten einfacher Komplexität • insbesondere für die Zielformulierung und Lösungssuche Abb. 7-61: Bewertung des Brainstorming 4.2 Methode 635 In Anknüpfung und als weitere Abwandlung des Brainstormings wurde die Methode 635 entwickelt, auch Brainwriting genannt. Brainwriting bedeutet das schriftliche Festhalten und Entwickeln von Ideen. Die einzelnen Teilnehmer notieren ihre Ideen individuell auf einem Ideenzettel; die Ideen werden anschließend den anderen Teilnehmern zur Kenntnis gebracht und von ihnen weiterentwickelt (Abb. 7-62). Problem: Name Runde 1 (5 min) 2 (6 min) 3 (7 min) 4 (8 min) 5 (9 min) 6 (10 min) 1. Idee 2. Idee 3. Idee Abb. 7-62: Ideenzettel für die Methode 635 (schematische Darstellung) Die Methode 635 ist ein schriftlich vorprogrammiertes Brainstorming. Sie gründet auf der Erkenntnis, dass Brainstorming immer dann besonders erfolgreich ist, wenn die Idee eines Teilnehmers von den anderen Gruppenmitgliedern aufgegriffen und weiterentwickelt wird. Sechs Teilnehmer bringen jeweils drei Vorschläge zu Papier, 616 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements insgesamt werden die Blätter fünfmal weitergereicht (deshalb die Bezeichnung „635“). Aufbauend auf den vorliegenden Gedanken sollen die Teilnehmer jedes Blatt um weitere Ideen zur Problemlösung ergänzen. Sie sollen sich dabei möglichst an die bereits aufgezeichneten Ideen anlehnen und diese weiterentwickeln. Ein logischer Aufbau ist nicht unbedingt erforderlich. Es genügt, wenn nach genauer Durchsicht der bereits produzierten Ideen drei neue Gedanken zum gegebenen Problem entwickelt werden. Im Gegensatz zum Brainstorming fallen Moderations- und Protokollaufgaben weg. Es ist wichtig, dass die Problemstellung vor der Anwendung der Methode sauber definiert und analysiert wird. Auch das Prinzip der „hinausgeschobenen Beurteilung“ ist bei der Methode 635 gewährleistet. Folgende Zeitvorgaben haben sich als geeignet erwiesen: für die erste Runde fünf Minuten, für die zweite Runde sechs Minuten, für die weiteren Runden jeweils immer eine Minute mehr, sodass die gesamte Dauer der Sitzung rund 45 Minuten beträgt. Durch diese Zeiteinteilung haben die Teilnehmer genügend Zeit, die vorausgegangenen Ideen zu lesen, weiterzuentwickeln und auch neue Ideen zu entwickeln. Es ist zulässig, von der Teilnehmerzahl sechs geringfügig abzuweichen; bei zu wenigen Teilnehmern werden die Ideen jedoch nicht ausreichend vertieft, während bei zu vielen Teilnehmern die Konzentration gegen Ende der Sitzung aufgrund der zu langen Dauer stark nachlässt. Methode 635 Vorteile • einfach zu handhaben • viele Ideen in relativ kurzer Zeit • Ideen werden nicht zerredet • keine Moderation und Protokollführung notwendig Nachteile • kein direktes Feedback • der starre Ablaufmechanismus kann die Kreativität stören Anwendung • für Problemarten geringer bis mittlerer Komplexität • als Folgeaktion zur systematischen Vertiefung der Grundideen eines vorangegangenen Brainstormings Abb. 7-63: Bewertung der Methode 635 4.3 Problemlösungsbaum Der Problemlösungsbaum ist eine Kreativitätstechnik, bei der alle sich zu einer Problemstellung anbietenden Lösungsalternativen erfasst und in einer geordneten Weise dargestellt werden. Das Prinzip besteht darin, eine allgemeine Lösung Schritt für Schritt vom Allgemeinen zum Speziellen zu analysieren und zu zergliedern. So entsteht eine Lösungshierarchie. Durch Assoziationen lassen sich dann bei der Ideenfindung neue mögliche Lösungsansätze entwickeln. Die Problemlösung wird analysiert und stufenweise vom übergeordneten zum untergeordneten Aspekt bearbeitet (Abb. 7-64). Der Begriff „Problemlösungsbaum“ ergibt sich aus dem Bild, das bei der Zergliederung einer Problemlösung in Teillösungen entsteht. Bei jeder gefundenen Alternative wird in Hinblick auf das weitere 4. Techniken der Lösungssuche 617 Fortschreiten der Problemlösung jeweils nach neuen Alternativen gesucht; jede weitere Verästelung gliedert sich dabei nach immer spezielleren Gesichtspunkten. Wie beim → Brainstorming werden die Ideen und Lösungsalternativen zunächst ohne Bewertung gesammelt; der Baum sollte erst in einer zweiten Runde bewertet werden. Eine Fragestellung mithilfe des Problemlösungsbaums zu bearbeiten erfordert ein fundiertes Fachwissen über den jeweiligen Problem- und Lösungsbereich. Deshalb ist das Hinzuziehen von Laien bei der Anwendung dieser Technik wenig sinnvoll. Hinsichtlich der Zusammensetzung der Teilnehmer sollte weiterhin darauf geachtet werden, dass die Gruppe nicht zu heterogen ist. Der Problemlösungsbaum ist sowohl mit wenigen als auch mit vielen Teilnehmern aufzustellen; am günstigsten wenden jedoch fachkundige Einzelpersonen oder fachkundige Kleingruppen (zwei bis drei Teilnehmer) diese Technik an. Abb. 7-64: Problemlösungsbaum Die Technik des Problemlösungsbaums bietet sich insbesondere zur Bearbeitung von sehr komplexen Problemstellungen an. Sie ist leicht anwendbar und kann zu einer großen Zahl von Lösungsalternativen führen. Je größer die Arbeitsgruppe ist und je mehr Verästelungen entwickelt worden sind, desto eher empfiehlt sich für die weitere Bearbeitung die Bildung kleinerer Arbeitsgruppen. Problemlösungsbäume werden allerdings schnell unübersichtlich, wenn mehr als vier oder fünf Gliederungsstufen aufeinanderfolgen. In einem solchen Fall ist es vorteilhafter, zu einem WerbungProdukt-verbesserung Kostensenkung Maßnahmen zur Umsatzsteigerung Veränderung der Preise / Konditionen neue Märkte Materialwirtschaft Fertigung Produktmodifikation Vertrieb Fremdfertigung Eigene Fertigung Entgeltanteil reduzieren Verfahrens- änderung Arbeitsproduktivität erhöhen Entgeltniveau senken Automatisieren Herstellen in Billiglohnländern 618 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements komplexen Problem mehrere Problemlösungsbäume gleichzeitig oder nacheinander aufzustellen. Problemlösungsbaum Vorteile • berücksichtigt alle wesentlichen Aspekte eines Problems • Kombination von analytischem und kreativem Denken • einfache Anwendung Nachteile • sehr hohe Anzahl der Lösungen möglich • schwierige Auswahl der Lösungsalternativen • eventuell keine gesamtheitliche Lösung feststellbar Anwendung • universelle Anwendbarkeit Abb. 7-65: Bewertung des Problemlösungsbaums 4.4 Morphologische Analyse Im Gegensatz zum Brainstorming, wo die Intuition vorherrscht, überwiegt bei der morphologischen Analyse das rationale Denken. Sie ist analytischer Natur und hat die vollständige Erfassung eines komplexen Problembereichs zum Ziel. Alle möglichen Lösungen sollen vorurteilslos betrachtet werden, ohne dass weit liegende Lösungen unterdrückt werden. Ausprägungen Merkmale 1 2 3 4 5 Seminarziel Weiterbildung Vermittlung von Grundlagenwissen Erfahrungsaustausch Problemlösungen Motivation Stofflicher Schwerpunkt individuelle Arbeitstechnik Kreativitätstechniken Führungsstil zielgruppenbezogene Sachthemen Seminarstil Einzelvortrag Team- Teaching Plenumsdiskussion Gruppendiskussion Gruppenarbeit Unterbringung Erholungszentrum Hotel Berghütte keine Campingplatz Referentenauswahl externe Spezialisten interne Spezialisten Mitarbeiter des Unternehmens professionelle Lehrkräfte Vorstandsmitglied Abb. 7-66: Morphologische Matrix (Beispiel Seminarplanung) Quelle: Siemens 1974, S. 303 Kernstück der morphologischen Analyse ist die Matrix (Abb. 7-66). In der Vorspalte werden die voneinander unabhängigen Einflussgrößen des Problems aufgelistet, in 4. Techniken der Lösungssuche 619 den übrigen Spalten werden für jede Einflussgröße alle nur denkbaren Ausprägungen aufgeführt. Jede Kombination der Ausprägungen ergibt eine theoretisch mögliche Lösungsalternative. Gedanklich oder durch Linien in der Matrix werden realistische Kombinationen der möglichen Ausprägungen spontan bezüglich ihrer Qualität bewertet und zu ganzheitlichen Lösungsalternativen zusammengestellt. Durch diese Formalisierung können schematisch und spielerisch originelle Lösungen gefunden werden. Vor Anwendung der morphologischen Analyse müssen die wesentlichen Einflussgrößen bekannt sein. Die einzelnen Einflussgrößen sollten dabei möglichst klar voneinander abgegrenzt und unabhängig voneinander sein, damit jede Kombination von Ausprägungen eine zulässige Lösung darstellt. Eventuell müssen stark miteinander verflochtene Einflussgrößen unter einem Oberbegriff zusammengefasst werden. Man sollte nur fünf bis zehn Einflussgrößen und Ausprägungen zulassen, da sonst der Auswertungsaufwand zu hoch wird. Eine morphologische Matrix der Dimension 4 x 4 ergibt bereits 44 = 256 theoretische Lösungsmöglichkeiten. Morphologische Analyse Vorteile • berücksichtigt alle wesentlichen Aspekte eines Problems • Kombination von analytischem und kreativem Denken • durch analytisches Vorgehen können auch komplexe Probleme erfasst und Lösungswege gefunden werden • systematische Herangehensweise führt zu Lösungen, die nicht offensichtlich sind • keine Moderation und Protokollführung notwendig Nachteile • zeit- und arbeitsaufwendig • schwierige Auswahl der Lösungsalternativen • eventuell keine gesamtheitliche Lösung feststellbar Anwendung • universelle Anwendbarkeit für gut strukturierbare Probleme Abb. 7-67: Bewertung der morphologischen Analyse

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Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.