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Arbeitsgruppen in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 194 - 217

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_194

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3. Arbeitsgruppen Für bestimmte Aufgaben ist es sinnvoll, sie nicht einer einzelnen Person zu übertragen, sondern dafür eine Gruppe von mehreren Personen vorzusehen. Gruppenarbeit ist durch eine starke Verringerung der Arbeitsteilung und durch ein erhöhtes Ausmaß an Koordination durch Selbstabstimmung gekennzeichnet. 3.1 Merkmale von Arbeitsgruppen 3.1.1 Begriff und Merkmale einer Gruppe Über Gruppen ist schon viel geforscht und geschrieben worden (z. B. Smith 1973; Müller/Thomas 1974; Sader 1976). Eine Gruppe lässt sich dabei relativ eng, aber auch sehr weit definieren; für Gruppen in Unternehmen trifft aber eher eine engere Definition zu (vgl. Rosenstiel 1978, S. 240; Rosenstiel 1987, S. 230 f.; Wiswede 1992, Sp. 736). Eine Gruppe ist eine begrenzte Anzahl von Menschen, die über einen längeren Zeitraum in relativ häufiger, direkter Interaktion zueinander stehen, durch Rollendifferenzierung und gemeinsame Normen gekennzeichnet sind und die ein Wirgefühl verbindet. (1) Personenanzahl Unter einer Gruppe wird eine nach oben und unten begrenzte Anzahl von Personen verstanden. Die Untergrenze ist bei drei Personen zu sehen, da erst ab dieser Größe spezifische gruppendynamische Erscheinungen wie beispielsweise Koalitionsbildungen oder Mehrheitsentscheidungen auftreten können. Die Obergrenze ergibt sich aus der Notwendigkeit der direkten Interaktion: Jeder kann mit jedem in Kontakt treten. Bei mehr als sieben Personen werden zusätzliche organisatorische Maßnahmen zur Führung und Kommunikation innerhalb der Gruppe erforderlich. Empirische Untersuchungen zeigen, dass bei der Bewältigung komplexer Aufgaben bereits ab fünf Gruppenmitgliedern der Produktivitätsgewinn infolge zusätzlicher Personen durch erhöhte Reibungsverluste und Spannungen überkompensiert wird (vgl. Brandstätter 1989, S. 505 ff.). (2) Direkte Interaktion Mit Interaktion werden die wechselseitigen Beziehungen und Wirkungen zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern (intragruppale Interaktion) und zwischen verschiedenen Gruppen (intergruppale Interaktion) bezeichnet. Der Kontakt in einer Gruppe erfolgt dabei in erster Linie durch sprachliche Kommunikation; jedes Gruppenmitglied muss die Möglichkeit haben, mit jedem anderen Mitglied unmittelbar in Kontakt zu treten und nicht über den Umweg einer zentralen Kontaktperson, wie beispielsweise über einen gemeinsamen Vorgesetzten. Die Kommunikationsintensität ist weitgehend abhängig von der Anzahl der Gruppenmitglieder: Je größer die Gruppe ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass alle Gruppenmitglieder untereinander intensive Kommunikationsbeziehungen aufbauen können. 186 3. Teil: Organisationseinheiten (3) Gemeinsame Normen Gruppennormen beinhalten die Spielregeln der Gruppenaktivität; man versteht unter der Gruppennorm „eine von allen Gruppenmitgliedern geteilte Erwartung, wie Mitglieder der Gruppe in bestimmten Situationen denken und handeln sollen“ (Rosenstiel 1987, S. 237). Bezüglich ihres Leistungsverhaltens richten sich die Gruppenmitglieder an einer Normleistung aus. Demnach überschreiten Gruppenmitglieder selten eine bestimmte Normleistung, auch wenn dies möglich ist. Die Ausrichtung an diesen Normen ist umso größer, je stärker die Gruppenkohäsion ausgeprägt ist (vgl. Wiswede 1992, Sp. 749 f.). Hierbei wird vielfach angenommen, dass die Gruppenleistung mit zunehmender Gruppenkohäsion steigt. (4) Rollendifferenzierung Im Verlauf der Interaktionsbeziehungen bildet sich zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern ein bestimmtes Rollenverhalten heraus. Unter einer Rolle wird in der Organisationspsychologie die Verhaltenserwartung verstanden, die einem Gruppenmitglied von den übrigen Mitgliedern der Gruppe entgegengebracht wird. Dabei übernimmt nach kurzer Zeit ein Mitglied die Rolle des Führenden. Bei größeren Gruppen bilden sich gelegentlich zwei Typen von Führern: der Tüchtigkeitsführer, der durch seinen persönlichen Einsatz die Erhaltung und Steigerung der Gruppeneffizienz verfolgt, und der Beliebtheitsführer, welcher durch seinen persönlichen Einsatz die Pflege und Verbesserung des Gruppenklimas anstrebt. Andere mögliche Rollen sind die des Experten, des Mitläufers oder des Sündenbocks. Derartige Rollenzuweisungen in Gruppen können zu einer vernünftigen Arbeitsteilung führen; sie können aber auch die Kreativität der einzelnen Gruppenmitglieder behindern oder eine große Unzufriedenheit begründen. (5) Wirgefühl Die hohe Interaktionsdichte innerhalb der Gruppe und die überschaubare Personenanzahl führen im Allgemeinen dazu, dass sich die Mitglieder mit ihrer Gruppe identifizieren, ihre Rollen akzeptieren und die Spielregeln und Normen der Gruppe weitgehend anerkennen. Es entwickelt sich ein sogenanntes Wirgefühl. Das Wirgefühl entsteht erst aus dem längeren Zusammensein einer überschaubaren Zahl von Menschen; es führt dazu, dass sich die Gruppenmitglieder selbst als Gruppe wahrnehmen und auch so bezeichnen. In diesem Zusammenhang wird auch von Kohäsion oder Gruppenzusammenhalt gesprochen. Die Gruppenkohäsion hängt stark von der Interaktionshäufigkeit und der Gruppengröße ab: Je kleiner die Gruppe ist, desto größer ist die Interaktionshäufigkeit und damit auch der Gruppenzusammenhalt. Bei wachsender Gruppengröße lässt sich jedoch in aller Regel die Bildung von Untereinheiten beobachten. Diese Cliquen verfügen zwar selber über eine hohe Kohäsion, lassen aber den Zusammenhalt der eigentlichen Gruppe zurückgehen. (6) Beständigkeit Eine Gruppe muss über einen längeren Zeitraum bestehen, damit – insbesondere bei einer größeren Anzahl an Mitgliedern – eine direkte Kommunikation ermöglicht wird, sich zwischenmenschliche Sympathien aufbauen können und sich eine Gruppenkultur entwickeln kann. Die Entwicklung von Kommunikationsbeziehungen, der gemeinsamen Ziele, der Rollendifferenzierung und der Gruppennormen muss als stetiger Prozess verstanden werden. Die Strukturen innerhalb der Gruppe und die 3. Arbeitsgruppen 187 Beziehungen der Gruppe zu ihrer Umwelt benötigen Zeit, um sich zu entwickeln und zu verfestigen. Gruppen können daher als Organisationseinheiten betrachtet werden, die auf relativ lange Sicht angelegt sind. 3.1.2 Effizienz von Gruppenarbeit Gruppen können tendenziell bessere Ergebnisse erbringen als Einzelpersonen. Hierfür werden vor allem folgende Gründe genannt (vgl. u. a. Kummer/Spühler/Wyssen 1985, S. 12.3; Seidel 1992, Sp. 716; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 86): • In der Gruppe können die einzelnen Mitglieder ihr Wissen, ihre Erfahrungen und Einstellungen einbringen; die Kenntnisse der Gruppenmitglieder addieren sich, so dass sich ein synergetischer Effekt ergibt. • Das Risiko von Fehlentscheidungen wird vermindert, da durch die gegenseitige Interaktion Irrtümer einzelner Mitglieder eher erkannt und korrigiert werden können. • Durch die Gruppenbildung wird die isolierte Arbeitssituation von Einzelpersonen aufgehoben. Zusätzlich können die Gruppenmitglieder durch die Interaktion bestätigt und bestärkt werden. Von diesen Faktoren geht eine erhebliche Auswirkung auf dieMotivation aus. • Die Face-to-Face-Situation zwischen den Gruppenmitgliedern ermöglicht die direkte Nutzung von Informationen und Expertenwissen. Geäußerte Gedankengänge vermitteln neue Denkanstöße und fördern somit die Kreativität. • Innerhalb der Gruppe wird normalerweise jedes Gruppenmitglied nach Anerkennung streben; somit werden die Mitglieder um qualitativ gute Beiträge bemüht sein. Daneben wird die Gruppe sich bemühen, gegenüber anderen Gruppen in der Organisation möglichst gut zu bestehen. • Gruppenarbeit ermöglicht eine verstärkte Miteinbeziehung in Entscheidungen. Ist ein Gruppenmitglied an einer Entscheidung beteiligt, so kann durch die Interaktion in den Gruppen eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit Entscheidungen und somit eine bessere Akzeptanz erreicht werden. • Gruppenarbeit zwingt zur Toleranz, zur Einordnung und Anerkennung anderer Meinungen. Hierdurch profitiert das Arbeitsklima in der Organisation. Die Leistung von Gruppen kann aber auch durch eine Reihe von dysfunktionalen Faktoren behindert werden (vgl. Rosenstiel 1987, S. 254 ff.; Seidel 1992, Sp. 716 f.): • Anstelle der aufgetragenen Ziele werden persönliche Ziele verfolgt. Gruppen können dabei zur persönlichen Selbstdarstellung statt zur sachlichen Arbeit genutzt werden. • Emotionale Spannungen werden auf der Sachebene ausgetragen oder sachliche Gegensätze auf der emotionalen Ebene. • Die Willensbildung sollte möglichst durch Übereinstimmung (Konsens) zustande kommen. Dies ist oft schwer, sehr zeitaufwändig und manchmal nicht erreichbar. Wo keine eindeutigen Entscheidungen möglich sind, lebt die Gruppe häufig vom Kompromiss oder einigt sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. 188 3. Teil: Organisationseinheiten • Die Gruppe hält keine spezifischen Vorgehensregeln ein wie beispielsweise eine klare Problem- und Zieldefinition oder eine saubere Trennung der Lösungssuche von der Lösungsbewertung. • Die Kommunikation in der Gruppe ist beeinträchtigt, da die Gruppenmitglieder „unterschiedliche Sprachen“ sprechen. • Die Gruppenleistung kann durch Gruppen- und Autoritätsdruck (man passt sich der Mehrheit oder hierarchisch höherstehenden Gruppenmitgliedern an) oder durch Kompetenzzuschreibungen behindert werden. Infolgedessen muss festgestellt werden, dass Gruppenleistungen nicht immer effizienter als Individualleistungen sind: • Bei zerlegbaren Aufgaben ist ein Leistungsvorteil der Gruppe gegenüber dem besten Individuum dann am wahrscheinlichsten, wenn sich die Fähigkeiten der Gruppenmitglieder einander ergänzen. Die Gruppenmitglieder müssen dabei in der Lage sein, den jeweiligen Experten in ihrer Gruppe zu erkennen und seinen Vorschlägen zu folgen. • Ein Leistungsnachteil der Gruppe ist dann zu erwarten, wenn die Aufgabenstruktur für Gruppenprozesse ungeeignet ist, oder wenn die aufgeführten dysfunktionalen Faktoren die Gruppensituation so stark prägen, dass die individuelle Leistungsfähigkeit der Mitglieder gesenkt oder der Problemlösungsprozess behindert wird. 3.1.3 Prozess der Gruppenentwicklung Wenn mehrere Menschen innerhalb einer Organisation mit der gemeinsamen Bewältigung einer konkreten Aufgabe beauftragt werden, so bilden sie zunächst noch keine Gruppe in dem oben beschriebenen Sinne. Zunächst werden im Zuge der Gruppenbildung verschiedene Phasen durchlaufen, die nach Bruce W. Tuckman (1965) als Forming, Storming, Norming und Performing bezeichnet werden (Abb. 3-14). Zunächst sind die Gruppenmitglieder unsicher und versuchen, sich näher kennenzulernen und sich zu orientieren. Dann versucht jeder, seinen Status und seine Machtansprüche geltend zu machen und einen Platz innerhalb der „Hackordnung“ der Gruppe zu finden. Danach entwickeln sich innerhalb der Gruppe bestimmte Spielregeln, durch deren Einhaltung die Zusammenarbeit der Gruppe geordnet und erleichtert wird. Erst dann kann die volle Energie der Gruppenmitglieder zur Abwicklung der eigentlichen Gruppenaufgabe eingesetzt werden. Arbeitsgruppen benötigen somit erst einmal eine Anlaufzeit, bevor sie sich mit der Lösung der ihnen gestellten Aufgaben befassen. Bei besonders wichtigen Aufgaben sollten teambildende Maßnahmen vorgesehen werden, um diese Anlaufzeit zu verkürzen. Tuckmans Phasenmodell ist eine idealtypische, stark vereinfachende Beschreibung. In der Realität sind die Phasen oft nicht klar voneinander zu trennen und überlappen sich. Auch erreichen einzelne Gruppen aufgrund ungelöster Konflikte nie das Stadium der Arbeitsphase, während andere Gruppen gute Ergebnisse erzielen, obwohl bestehende Konflikte nie vollständig gelöst worden sind. Und bei noch anderen Gruppen scheint es gar keine Konfliktphase gegeben zu haben. 3. Arbeitsgruppen 189 1. Forming (Formierungsphase) Gruppenstruktur: • Unsicherheit und Angst • Abhängigkeit von einem Führer (man sucht Schutz bei einem hervortretenden Gruppenmitglied) • Ausprobieren, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist • gegenseitiges Abtasten Aufgabenverhalten: • Mitglieder definieren die Aufgaben, die Regeln, die geeigneten Methoden 2. Storming (Konfliktphase) Gruppenstruktur: • Konflikte zwischen Untergruppen • Aufstand gegen den Führer • Polarisierung der Meinungen • Ablehnung einer Kontrolle durch die Gruppe Aufgabenverhalten: • emotionale Ablehnung der Aufgabenanforderungen 3. Norming (Normierungsphase) Gruppenstruktur: • Entwicklung von Gruppenkohäsionen, Gruppennormen und gegenseitiger Unterstützung • Widerstand und Konflikte werden abgebaut oder bereinigt Aufgabenverhalten: • offener Austausch von Meinungen und Gefühlen • Kooperation entsteht 4. Performing (Arbeitsphase) Gruppenstruktur: • interpersonelle Probleme sind gelöst • Gruppenstruktur ist funktional zur Aufgabenerfüllung • Rollenverhalten ist flexibel und funktional Aufgabenverhalten: • Problemlösungen tauchen auf • konstruktive Aufgabenbearbeitung • Energie wird ganz der Aufgabe gewidmet (Hauptarbeitsphase) Abb. 3-14: Phasen der Gruppenentwicklung Quelle: nach Tuckman 1965, S. 396 3.1.4 Arten von Arbeitsgruppen Der Begriffswirrwar im Kontext „Arbeitsgruppe“ ist mittlerweile kaum noch zu durchschauen. Begriffe wie Gremium, Komitee, Ausschuss, Kommission, Sitzung, Besprechung, Kollegium, Konferenz, Task-Force, Team, Projektgruppe usw. werden dabei in Theorie und Praxis nur teilweise einheitlich verwendet (vgl. z. B. Kosiol 1976, S. 157 ff.; Bleicher 1991, S. 125 ff.; Bühner 2004, S. 84 ff.). Eine Arbeitsgruppe ist eine formale Organisationseinheit, bei der mehrere Personen in Form der Gruppenarbeit eine gemeinsame Aufgabe bearbeiten. 190 3. Teil: Organisationseinheiten Gruppenarbeit wird zwar von Gruppen geleistet; aber nicht jede Gruppe leistet Gruppenarbeit: • Bei der Arbeit in Gruppen werden Menschen zusammengefasst, um gemeinsam eine Aufgabe oder einen Aufgabenbereich zu erfüllen. Die Rolle des Einzelnen in der Gruppe und die Bedeutung der Gruppe für den Einzelnen bleiben dabei offen; die aufgeführten Merkmale einer Gruppe sind nur teilweise gegeben. Die gemeinsame Aufgabe wird durch eine Ansammlung von Einzelkämpfern erledigt, die zudem in einem kontraproduktiven Konkurrenzverhältnis zueinander stehen können. • Bei der Gruppenarbeit dagegen werden die Gruppenmitglieder zusammengeschlossen, um die gemeinsame Aufgabe auch durch gemeinsame Anstrengungen zu lösen. Hierbei werden die individuellen Fähigkeiten und die gegenseitigen Einstellungen der Gruppenmitglieder überlegt aufeinander abgestimmt mit dem Ziel, dass sich aus ihrem Zusammenwirken (Integration) eine in quantitativer und qualitativer Hinsicht größere Gesamtleistung ergibt als die Summe der isolierten Einzelleistungen. Typisch für Gruppenarbeit sind mehr oder weniger regelmäßige Besprechungen, in denen die Gruppe Überlegungen anstellt, wie sie ihre gemeinsame Aufgabe angehen soll. Von der Arbeitsgruppe begrifflich abzugrenzen ist die Stellenmehrheit der Abteilung, die unter hierarchischen Gesichtspunkten gebildet wird und in der mehrere Stellen unter einer gemeinsamen Leitungsstelle zusammengefasst werden. Die Arbeitsorganisation innerhalb einer Abteilung lässt sich – vor allem hinsichtlich der Routineaufgaben – gewöhnlich als Arbeit in Gruppen charakterisieren. Das Betriebsverfassungsgesetz definiert Gruppenarbeit wie folgt: „Gruppenarbeit … liegt vor, wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufs eine Gruppe von Arbeitnehmern eine ihr übertragene Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich erledigt“ (BetrVG § 87 Nr. 13). Vorhandene Stellen können sowohl im Planungs- als auch im Durchführungsbereich zu Arbeitsgruppen zusammengefasst werden. Die Mitglieder haben gemeinsam und gleichberechtigt eine der Gruppe übertragene Aufgabe zu erfüllen. Arbeitsgruppen werden sehr oft gebildet, wenn bestimmte Aufgaben durch die dauerhaften Organisationseinheiten der Primärorganisation nicht effizient erfüllt werden können. Die zu diesem Zweck in der Praxis gebildeten hierarchieübergreifenden und hierarchieergänzenden Arbeitsgruppen werden unter dem Begriff der Sekundärorganisation zusammengefasst. Von einer Arbeitsgruppe wird auch gesprochen, wenn mehrere Arbeitspersonen innerhalb der Primärorganisation gemeinsam in Form von Gruppenarbeit für die Durchführung einer dauerhaften Aufgabe verantwortlich sind. Zur systematischen Unterscheidung unterschiedlicher Formen von Arbeitsgruppen können verschiedene Merkmale herangezogen werden (Abb. 3-15): • Bezüglich des Aufgabeninhalts können Arbeitsgruppen entweder mit unbefristeten Daueraufgaben oder mit befristeten Sonderaufgaben betraut sein. • Sie können diskontinuierlich (etwa wöchentlich oder monatlich) oder kontinuierlich ohne größere Unterbrechungen ihre Gruppenaufgaben wahrnehmen. • Die Mitarbeit in den Gruppen erfolgt entweder teilzeitlich im Nebenamt oder vollzeitlich im Hauptamt. 3. Arbeitsgruppen 191 Aufgabenschwerpunkt Zeitaspekt Art der Mitarbeit Zuordnung 1. Ausschuss Koordination / Problemlösung befristet und dauerhaft / diskontinuierlich teilzeitlich Sekundärorganisation 2. Problemlösegruppe Problemlösung im Durchführungsbereich befristet und dauerhaft / diskontinuierlich teilzeitlich Sekundärorganisation 3. Projektgruppe Lösung komplexer, neuartiger Probleme befristet / kontinuierlich teil- und vollzeitlich Sekundärorganisation 4. Teilautonome Arbeitsgruppe Durchführungsaufgaben und Problemlösung dauerhaft / kontinuierlich vollzeitlich Primärorganisation 5. Leitungsgruppe Unternehmensleitung dauerhaft / kontinuierlich teil- und vollzeitlich Primärorganisation Abb. 3-15: Arten von Arbeitsgruppen Eine institutionalisierte Arbeitsgruppe, in der mehrere Personen auf begrenzte Zeit den größten Teil ihrer Arbeitskraft zur Bearbeitung einer Gruppenaufgabe einbringen, wird häufig auch als Team bezeichnet. 3.1.5 Formale und informale Gruppen Innerhalb einer formalen oder auch institutionalisierten Gruppe, die hier als Arbeitsgruppe bezeichnet wird, sowie zwischen mehreren formalen Gruppen können sich sogenannte informale, das sind nicht offiziell (formal) vorgesehene Gruppen bilden. Das Verhalten der Menschen orientiert sich bei den informalen Gruppen an den persönlichen Wünschen und Erwartungen. Wenn die Befriedigung ihrer sozioemotionalen Bedürfnisse nicht durch die formale Gruppe erfolgen kann, versuchen sie es über informale Gruppen. Die Beziehungen in den informalen Gruppen entstehen spontan und basieren auf persönliche Sympathien und Gemeinsamkeiten. Innerhalb der informalen Gruppe existiert oft eine hohe Gruppenkohärenz, die sich durchaus positiv auf das Leistungsverhalten der Gruppenmitglieder auswirken kann. Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre und die Sozialwissenschaften betrachten Gruppen in Unternehmen jeweils aus einer unterschiedlichen Blickrichtung. Aus Sicht der Sozialwissenschaften sind die informalen Gruppen die soziale Realität, die formalen Gruppen sind dagegen organisatorischer Plan, feststellbar durch das Studium von Dokumenten (beispielsweise von Organisationsplänen oder Sitzungsprotokollen) und durch Befragung. In der Organisationslehre wird der Plan als die formale, die davon abweichende Beziehung als die informale Struktur bezeichnet. Die bewusst geplanten Gruppen können im sozialpsychologischen Sinne jedoch nicht als Gruppen bezeichnet werden (vgl. Rosenstiel 1987, S. 249 f.). 192 3. Teil: Organisationseinheiten 3.2 Ausschuss als Arbeitsgruppe Ein Ausschuss stellt einen formalen Bestandteil der Sekundärorganisation dar, der auf der Grundlage der Primärorganisation zur Erfüllung einer gemeinsamen Ausschussaufgabe gebildet wird. Seine Mitglieder werden aus verschiedenen ständigen Organisationseinheiten der Primärorganisation rekrutiert. Die Arbeitsform eines Ausschusses ist die Konferenz (auch Sitzung, Besprechung, Tagung). Die Konferenz stellt eine Veranstaltung mehrerer Personen dar, die ihre individuellen Erfahrungen, Ideen und Meinungen zu einem gemeinsamen Problem mündlich in Form von Diskussionen austauschen. Bei der Ausschussarbeit steht nicht die Arbeitsteilung, sondern der Gesichtspunkt der Gemeinsamkeit im Vordergrund. Die Arbeitsbeziehung ist „durch die arbeitsmäßige Gemeinsamkeit einer nicht mehr unterteilbaren Aufgabe gekennzeichnet“ (Kosiol 1980, Sp. 1014). Die Arbeit im Ausschuss erfolgt als „Nebentätigkeit“, da sich der hauptamtliche Arbeitsbereich der Mitglieder in einer anderen Organisationseinheit des Unternehmens befindet. Eine derartige Mitgliedschaft in mehreren Subsystemen wird auch als Multisystempositionierung bezeichnet (Bleicher 1991, S. 125). Der von einigen Autoren (z. B. Frese 1979, S. 227 ff.; Schmidt 1985, S. 106 ff.) vorgenommenen Trennung in befristete Kollegien und unbefristete Ausschüsse wird hier nicht gefolgt, da bis auf dieses zeitliche Merkmal ansonsten keine Unterschiede vorliegen und eine Differenzierung nicht weiter hilfreich ist (vgl. hierzu Redel 1982, S. 18). Weiterhin wird hier auch nicht der von Kosiol (1976, S. 157) in Abgrenzung von der Ausschussware eingeführte Begriff des Kollegiums verwendet, da dieser in der betrieblichen Praxis nicht sehr gebräuchlich ist und auch im umgangssprachlichen Gebrauch – zum Beispiel als Lehrerkollegium – mit einem anderen Bedeutungsinhalt belegt ist. Die Ausschussarbeit ist weiterhin durch folgende Merkmale gekennzeichnet (siehe auch Kosiol 1976, S. 157 ff.; Redel 1982, S. 16 ff.; Schmidt 1985, S. 106 ff.): • Die Ausschussmitglieder treffen diskontinuierlich nur zu bestimmten Terminen zusammen; sie sind nur für die Zeit ihrer Mitarbeit in dem Ausschuss von ihren hauptamtlichen Tätigkeiten im Unternehmen befreit. Durch die diskontinuierliche Zusammenarbeit unterscheiden sich Ausschüsse wesentlich von Abteilungen oder Leitungsgruppen, die durch eine hauptamtliche Zusammenarbeit gekennzeichnet sind. • Die Gruppenarbeit eines Ausschusses kann sowohl zeitlich befristet als auch unbefristet sein. Handelt es sich um Daueraufgaben, so wird ein unbefristeter Ausschuss eingerichtet, der in regelmäßigen Abständen tagt. Befristete Ausschüsse werden ad hoc vornehmlich zur Ausführung von übergreifenden oder neuartigen Sonderaufgaben gebildet. • Innerhalb eines Ausschusses besteht keine formale hierarchische Struktur. Vielmehr steht der Gedanke einer gleichberechtigten Zusammenarbeit im Vordergrund. Dies schließt jedoch nicht aus, dass ein gegenüber den anderen Gruppenmitgliedern nicht weisungsberechtigter Moderator eingesetzt wird, der neben der internen Koordination des Ausschusses auch die Vertretung nach außen übernehmen kann. Die Mitglieder eines Ausschusses können sowohl aus einer Abteilung stammen und damit hierarchisch unmittelbar über einen gemeinsamen Vorgesetzten verbunden sein als auch aus unterschiedlichen Abteilungen rekrutiert werden. Der Fall, dass 3. Arbeitsgruppen 193 innerhalb einer Leitungsstelle mehrere Personen als Pluralinstanz zusammenarbeiten, wird hier durch die Gruppenart der Leitungsgruppe besonders berücksichtigt. Ausschüsse werden nach Kosiol (1976, S. 161 ff.) zum Zweck des Informationsaustausches, der Beratung, der Entscheidung oder der Ausführung eingerichtet: • Ein Informationsausschuss hat unterrichtenden Charakter; er dient lediglich der Weitergabe und dem Austausch von Informationen zwischen seinen Mitgliedern. In Konferenzen werden Informationsbedürfnisse geäußert und Informationsdefizite beseitigt mit dem Ziel, alle Mitglieder auf einen gleichen Informationsstand zu bringen. Eine Beratung von Angelegenheiten oder eine Entscheidung erfolgt jedoch nicht. • In einen Beratungsausschuss werden dagegen Empfehlungen oder entscheidungsreife Vorlagen erarbeitet; gegenüber dem Informationsausschuss findet zusätzlich eine Informationsverarbeitung und Meinungsbildung statt. Die Entscheidungsvorlage ist jedoch weder für die einzelnen Mitglieder des Ausschusses noch für andere Organisationseinheiten verbindlich. • Ein Entscheidungsausschuss diskutiert und bewertet Lösungsalternativen und trifft Entscheidungen, die für alle Ausschussmitglieder und für die davon betroffenen Organisationseinheiten verbindlich sind. Die Entscheidung ist das Ergebnis eines Prozesses, an dem theoretisch alle Ausschussmitglieder gleichberechtigt teilnehmen. Bei Mitgliedern aus unterschiedlichen hierarchischen Ebenen können jedoch aufgrund dieser Gleichberechtigung Probleme bei der Zusammenarbeit auftreten. • Ein Ausführungsausschuss initiiert die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen und überwacht die ordnungsgemäße Durchführung. Er wird insbesondere dann eingerichtet, wenn Sonderaufgaben mehrere Bereiche des Unternehmens betreffen und eine Entscheidung nicht von einer einzelnen Organisationseinheit der Primärorganisation umgesetzt werden kann. Zeitlich gestufte Ausschüsse Verschachtelte Ausschüsse Abb. 3-16: Zeitliche Stufung und Verschachtelung von Ausschüssen In der betrieblichen Praxis ist nicht immer eine eindeutige Zuordnung zu einer dieser vier aufgeführten Ausschussarten möglich. Dies trifft vor allem dann zu, wenn in einem Unternehmen mehrere Ausschüsse unmittelbar an derselben Aufgabe arbeiten. So können diese entsprechend Abb. 3-16 entweder in einer bestimmten zeitli- Informationsausschuss Beratungsausschuss Entscheidungsausschuss Ausführungsausschuss = Informationsausschuss = Beratungsausschuss = Entscheidungsausschuss I B E I B E 194 3. Teil: Organisationseinheiten chen Beziehung zueinander stehen oder miteinander verschachtelt sein (Kosiol 1976, S. 165 ff.). Eine Verschachtelung von Ausschüssen liegt vor, wenn in Abhängigkeit von der Aufgabenstellung oder mit fortschreitendem Problemlösungsprozess eine schrittweise Einengung des mitwirkenden Personenkreises vorgenommen wird. 3.3 Problemlösegruppen Der Begriff der Problemlösegruppe erfüllt eine Art Klammerfunktion, um die nahezu unüberschaubare Anzahl von Bezeichnungen für Konzepte, die sich mit der Kleingruppenarbeit im betrieblichen Bereich beschäftigen, unter einem gemeinsamen Oberbegriff zusammenzufassen. Da trotz unterschiedlicher Namensgebung (wie beispielsweise Werkstattkreis, Vorschlagsgruppen, Lernstatt, Gesprächsgruppe, Werkstattzirkel, Qualitätskreis, Qualitätszirkel, Produktivitätskomitees) die Konzepte im Kern ähnlich sind und sich weitgehend gleicher Elemente und Techniken bedienen, soll im Folgenden die Beschreibung der Grundinhalte exemplarisch anhand zweier Konzepte vorgenommen werden. • Das Konzept des Qualitätszirkels hat sich international durchgesetzt und liefert die gedankliche Grundlage für die meisten Kleingruppenkonzepte. • Beim Konzept der Lernstatt handelt es sich um eine eigenständige Entwicklung deutscher Unternehmen, die im Zusammenhang mit der Idee der „Lernenden Organisation“ eine aktuelle Bedeutung erlangt hat. Qualitätszirkel und Lernstatt finden in erster Linie auf der Durchführungsebene ihre Anwendung, während im Managementbereich eher das Task-Force-Konzept für die Lösung von Problemen geeignet ist. 3.3.1 Qualitätszirkel als Problemlösegruppe Mit einem Qualitätszirkel (quality circle) wird in erster Linie das Ziel verfolgt, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch eine aktive Einbeziehung seiner Mitarbeiter zu steigern. Es sollen hauptsächlich Qualitäts- und Prozessverbesserungen erreicht werden; darüber hinaus sollen aber auch die sozialen und persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter entwickelt und die Arbeitszufriedenheit gesteigert werden (vgl. Domsch 1985, S. 429 ff.). Der zentrale Gedanke des Qualitätszirkels besteht darin, dass Schwachstellen am ehesten dort erkannt werden, wo sie entstehen, und dann zweckmäßigerweise auch von den betroffenen Personen selbst behoben werden, soweit die Komplexität des Problems dies zulässt. Dieser Ansatz stützt sich auf zwei Erkenntnisse: • Die Sachkenntnis und Erfahrung der Mitarbeiter vor Ort fördert oftmals sehr praxisorientierte Lösungsvorschläge. • Die Mitarbeiter erhalten das Gefühl, dass ihre Meinung gefragt und ihr Wissen gefordert ist; die Akzeptanz von Änderungen ist weitaus höher, wenn die Betroffenen an der Erarbeitung und eventuell sogar an der Realisierung selbst mitgewirkt haben. Unmittelbar nach Ende des Zweiten Weltkriegs wurde in Japan nach Möglichkeiten gesucht, die unterdurchschnittliche Qualität der japanischen Produkte zu verbessern. So wurden aus den USA die 3. Arbeitsgruppen 195 Verfahren der statistischen Qualitätskontrolle übernommen. Mitte der 1950er Jahre wies Juran auf die Notwendigkeit hin, den Mitarbeiter verstärkt in die Qualitätsarbeit einzubinden. Die Qualitätsverantwortung sollte demnach nicht mehr alleine bei den namentlich zuständigen Abteilungen wie „Qualitätssicherung“ oder „Qualitätskontrolle“ liegen, sondern auf das gesamte Unternehmen ausgedehnt werden. Die ersten Qualitätszirkel wurden 1962 in Japan eingeführt. Die überaus gründliche Vorbereitung der Mitarbeiter und sicher auch das stark ausgeprägte Gruppenbewusstsein, welches der japanischen Gesellschaftsform eigen ist, haben nicht wenig zu dem äußerst großen Erfolg der Qualitätszirkel in diesem Land beigetragen. Die Verbreitung in Nordamerika und Europa erfolgte mit einer Verspätung von mehreren Jahren. Die Arbeit in Qualitätszirkeln wurde in den USA seit Mitte der 1970er Jahre erprobt; in Deutschland dauerte es noch bis Anfang der 1980er Jahre, bevor erste Unternehmen Versuche mit diesem Konzept unternahmen. Im Gegensatz zu der weitflächigen Verbreitung in Japan, die durch die intensive Vorbereitung der Mitarbeiter stark begünstigt wurde, fanden Qualitätszirkel in den USA und Europa nur in einzelnen Unternehmen genügend Aufmerksamkeit, um auch eingeführt zu werden (vgl. Deppe 1990, S. 30 ff.). Obwohl es durchaus verschiedene Interpretationen von Qualitätszirkeln gibt, lassen sich einige gemeinsame Merkmale bestimmen (vgl. Strombach 1984, S. 8 f.; Jung 2008, S. 617 ff.): • Kern des Qualitätszirkels bildet eine Kleingruppe mit – je nach betrieblichen Erfordernissen – vier bis zehn Mitarbeitern. Die Gruppenmitglieder stammen in der Regel aus der gleichen hierarchischen Ebene – meist der Durchführungsebene – und verfügen über eine gemeinsame Erfahrungsgrundlage aus ihrem Arbeitsbereich. • Die Mitarbeit in den Gruppen ist grundsätzlich freiwillig. Freiwilligkeit heißt in diesem Zusammenhang jedoch nicht, dass die Gruppenmitglieder fallweise über die Teilnahme an den Gruppen entscheiden, sondern dass die Entscheidung für oder gegen die generelle Mitarbeit in solchen Gruppen von jeder Person selbst getroffen wird. • Grundsätzlich werden Qualitätszirkel auf Dauer eingerichtet; sie lösen sich also nicht nach der erfolgreichen Bearbeitung eines Problems auf, sondern wenden sich danach anderen Fragestellungen aus ihrem Arbeitsbereich zu. • Die Qualitätszirkel treffen sich regelmäßig (beispielsweise einmal wöchentlich für eine Stunde) zu Arbeitssitzungen, in denen Probleme und Schwachstellen des eigenen Arbeitsbereichs besprochen werden und nach adäquaten Lösungen gesucht wird. Hierbei stehen hauptsächlich Fragen der Produktqualität im Vordergrund; es werden aber auch Fragen der Arbeitssicherheit und Arbeitsplatzgestaltung behandelt. Die Gruppe entscheidet selbst darüber, welche Probleme in welcher Reihenfolge bearbeitet werden sollen. • Die Sitzungen finden während der Arbeitszeit oder, wenn die Zirkelmitglieder in Schichten eingebunden sind, gegen Überstundenvergütung nach oder vor der jeweiligen Schicht statt. Diese Regelung ist für die Akzeptanz des Qualitätszirkels bei seinen Mitgliedern von entscheidender Bedeutung. Während entsprechende japanische Konzepte das Engagement der Arbeitnehmer für ihr Unternehmen auch nach der regulären Arbeitszeit und ohne Bezahlung als selbstverständlich ansehen, fühlen sich die Menschen in unserem Kulturkreis weit weniger zu solchem Engagement verpflichtet. • Die Mitglieder eines Qualitätszirkels können im Rahmen ihrer Kompetenzen die erarbeiteten Lösungen und Verbesserungsvorschläge eigenverantwortlich umsetzen. Geht der Vorschlag über den Kompetenz- und Verantwortungsbereich der 196 3. Teil: Organisationseinheiten Gruppe hinaus, so muss die Lösung einem übergeordneten Entscheidungsträger präsentiert und durch diesen eine Entscheidung herbeigeführt werden. Die erarbeiteten Lösungsvorschläge verschwinden somit nicht, wie es beim klassischen betrieblichen Vorschlagswesen der Fall ist, in einer Art Blackbox, innerhalb der von Experten für oder gegen den Vorschlag entschieden wird. • Die Arbeitssitzungen werden von einem Moderator begleitet, dessen Aufgabe vor allem darin besteht, den methodischen Rahmen für die Problemlösung zu schaffen. Die Position des Moderators wird in aller Regel vom direkten Vorgesetzten der Gruppenmitglieder eingenommen. Er muss für diese Aufgabe zuvor ausgebildet werden und sollte über ausreichend soziale Fähigkeiten verfügen. • Die Zirkelarbeit wird von einem Koordinator betreut. Dieser hilft den Gruppen auch bei Schwierigkeiten innerhalb der Gruppe oder bei der Umsetzung der erarbeiteten Vorschläge. Die Arbeitsweise von Qualitätszirkeln ist einem allgemeinen Problemlösungsprozess sehr ähnlich. Zuerst muss ein Problem ausgewählt werden. Da meistens mehrere Probleme vorliegen, ist zunächst eine Auswahl zu treffen, indem beispielsweise anhand einer → ABC-Analyse eine Rangfolge erstellt wird. Ist das Hauptproblem erkannt, können mithilfe des → Brainstormings die Ursachen ermittelt werden. Eine Strukturierung im Sinne einer Trennung von Haupt- und Nebenursachen kann durch das → Ursache-Wirkungs-Diagramm unterstützt werden. Im nächsten Schritt werden geeignete Lösungen gesucht, die dann mittels einer → Nutzwertanalyse bewertet werden können. Falls nötig können hier auch Personen aus anderen Bereichen hinzugezogen werden. Ist die beste Lösung ausgewählt worden, wird das Ergebnis mit dem Ziel präsentiert, eine Entscheidung herbeizuführen. Nach der Genehmigung durch eine Steuerungsgruppe wird die Lösung durch den Qualitätszirkel eingeführt und der Erfolg überwacht. 3.3.2 Lernstatt als Problemlösegruppe Parallel zur Bildung der Qualitätszirkel in Japan fand in Deutschland eine Entwicklung statt, die unter dem Begriff der Lernstatt zu subsumieren ist (vgl. Einsiedler/ Knura 1984; BWM AG 1990). Die Lernstatt hat sich zu einem Gruppenarbeitsmodell entwickelt, in dem sich Mitarbeiter freiwillig mit aktuellen betrieblichen Problemen und ihrer Lösung befassen. Die Zusammensetzung der Lernstattgruppen weicht, was den Kreis der angesprochenen Mitarbeiter und die Freiwilligkeit der Mitarbeit betrifft, nicht von den Grundsätzen des Qualitätszirkel-Konzepts ab. Es bestehen jedoch zwei wesentliche Unterschiede: • Die Lernstattgruppen bestehen nur für einen Zeitraum von zwei bis vier Monaten und lösen sich dann wieder auf. • Die Teilnehmerzahl liegt bei 8 bis maximal 14 Mitgliedern je Gruppe. Anfang der 1970er Jahre wurde das Lernstatt-Konzept in deutschen Unternehmen entwickelt; der Begriff „Lernstatt“ setzt sich dabei aus „Lernen“ und „Werkstatt“ zusammen. Zur damaligen Zeit war der Anteil ausländischer Mitarbeiter im gewerblichen Bereich vieler Großunternehmen extrem hoch, zum Teil machte der Ausländeranteil in bestimmten Produktionsbereichen bis zu 90 Prozent aus. Die Verständigungsprobleme zwischen deutschen und ausländischen Mitarbeitern, aber auch zwischen ausländischen Mitarbeitern unterschiedlicher Herkunft erschwerten den Integrationsprozess erheblich. Extreme Fluktuation, hohe Fehlzeiten und Qualitätsprobleme waren die Folge (vgl. Deppe 1990, S. 82 ff.). Die Einführung der Lernstatt erfolgte erstmalig bei BMW aus der Notwendigkeit heraus, ein Instrument für die Integration der zahlreichen ausländischen Mitarbeiter zu schaffen. Die Idee der Lernstatt basiert dabei auf dem Gedanken, dass die Integration von Mitarbeitern in ein Unternehmen stark von Interaktions- und Kommunikationsbeziehungen abhängt. Da die Sprachprobleme der aus- 3. Arbeitsgruppen 197 ländischen Mitarbeiter der notwendigen Kommunikation entgegenstanden, sollten zur Integration dieser Mitarbeiter vorrangig die notwendigen Sprachkenntnisse vermittelt werden. Weiterhin bestand das Ziel darin, die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zu fördern und ihnen die Abläufe im Unternehmen transparent zu machen. Die enge Zielsetzung, nach der nur die Integration der ausländischen Mitarbeiter betrachtet wurde, wich nach und nach der Forderung, die Lernstatt auch für die deutschen Mitarbeiter zu öffnen, da „Kommunikationsprobleme nicht nur für ausländische Mitarbeiter gegeben waren, sondern ihren deutschen Kollegen auch die betriebliche Integration vielfach fehlte“ (BMW AG 1990, S. 9). Abb. 3-17: Elemente eines Lernstattsystems In Abbildung 3-17 sind die zentralen Elemente eines Lernstattsystems skizziert. • Die Lernstattgruppen werden von je zwei Moderatoren, einem Moderator und einem Co-Moderator, gemeinsam betreut. Die Aufgabe der Moderatoren liegt darin, die Gruppenprozesse anzustoßen und zu steuern. Die Festlegung der behandelten Fragestellung und die Problemlösungen selbst sind Aufgaben der Gruppe. Die Doppelbesetzung soll zum einen die klassische Schüler-Lehrer-Situation entschärfen, da die Gruppenmitglieder sich auf zwei Personen in der Runde fixieren müssen, zum anderen die Kontinuität der Gruppenarbeit auch bei Ausfall eines Moderators gewährleisten. Die Moderatoren können sowohl aus dem Kreis der Mitarbeiter als auch aus den Reihen der unmittelbaren Vorgesetzten stammen. • Unter der Leitung einer übergeordneten Koordinationsstelle werden die Moderatoren zu einer Moderatorenrunde (auch Supervisionsgruppe) zusammengefasst und regelmäßig zum Erfahrungsaustausch und zur gegenseitigen Beratung eingeladen. Dabei wird auch die Anwendung von Problemlösungs- und Kreativitätstechniken eingeübt. • Stoßen die Lernstattgruppen oder auch die Moderatorenrunde bei der Problemlösung an die Grenzen ihrer Möglichkeiten, können sie für spezielle Fragenbereiche Situationsberater hinzuziehen. Die Situationsberater sind in der Regel Fachleute aus dem eigenen Unternehmen (möglicherweise aus der Entwicklungs-, Personaloder Organisationsabteilung); sie können aber auch von außen hinzugezogen werden. Moderatorenrunde Lernstattgruppen Koordinationsstelle Lernstattzentrale Situationsberater Moderatoren Mitarbeiter 198 3. Teil: Organisationseinheiten • Die Lernstattzentrale stimmt als höchste Arbeitsebene des Lernstattsystems die Lernstattaktivitäten mit den Unternehmenszielen ab. Ihr kommt darüber hinaus die Verantwortung für die Planung, Organisation und Kontrolle aller Lernstattaktivitäten zu. Mögliche Lernziele einer Lernstatt sind im breiten Feld der Personal- und Organisationsentwicklung zu finden. Die Auseinandersetzung mit betrieblichen Problemen fördert das Verständnis über die betrieblichen Zusammenhänge sowie eine bessere Kommunikation und Kooperation. Die Mitarbeiter identifizieren sich nachhaltiger mit der eigenen Arbeit und entwickeln verstärkt Eigeninitiative. Das Instrument der Lernstatt findet in letzter Zeit im Rahmen von Beschäftigungsund Qualifizierungsmaßnahmen für Langzeitarbeitslose ein weiteres Anwendungsfeld. 3.3.3 Vergleich Lernstatt und Qualitätszirkel Abbildung 3-18 zeigt eine Gegenüberstellung von Lernstatt und Qualitätszirkel (vgl. Einsiedler/Knura 1984, S. 754; Scholz 1993, S. 353). Während die Lernstatt beim Individuum selbst ansetzt, steht beim Qualitätszirkel die Verbesserung sowohl der Qualität als auch der Produktivität im Vordergrund. Die Lernstatt ist primär ein Programm, das auf die Entwicklung von sozialen Fähigkeiten, insbesondere auf das Kommunikations-, Konflikt- und Gruppenverhalten seiner Mitglieder ausgerichtet ist. Ein Qualitätszirkel ist dagegen stärker auf konkret umsetzbare Ergebnisse abgestellt. Während die Qualitätszirkel dem japanischen Gruppendenken entsprechen, spiegelt das Konzept der Lernstatt eher abendländischen Individualismus wider. Nicht das Arbeiten in einer entwickelten Gruppe, sondern die Entwicklung der Persönlichkeit durch Lernprozesse und eine bessere Kooperation dieser Persönlichkeiten stehen bei der Lernstatt im Mittelpunkt. Die Verbesserung der Arbeitsergebnisse stellt bei beiden Konzepten nur ein Ziel unter mehreren dar. Lernstatt und Qualitätszirkel werden in aller Regel dem gewerblichen Arbeitsbereich eines Unternehmens zugeordnet. So werden Qualitätszirkel vor allem im Produktionsbereich eingeführt; der Qualitätszirkel-Ansatz ist jedoch auch im Verwaltungsund Dienstleistungsbereich durchführbar. Denkbare Ziele der Arbeit im Verwaltungsbereich wären vor allem eine höhere Effizienz der Büroorganisation und der Verwaltungsabläufe. Das Aufgabenspektrum für Qualitätszirkel reicht von einer Verbesserung des Kundenkontakts bis hin zur Organisationsentwicklung durch fortwährende Diagnose und Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation sowie der Motivation und des Betriebsklimas (vgl. Dorr/Flocken 1992, S. 114). Die Arbeit von Problemlösegruppen im Büro- und Verwaltungsbereich wird allerdings dadurch erschwert, dass die Arbeitsprozesse normalerweise weniger eindeutig und präzise beschrieben werden können, als dies im Fertigungsbereich der Fall ist. Ein neueres Anwendungsfeld für Problemlösegruppen findet sich im Gesundheitswesen. Ärzte werden gesetzlich verpflichtet, Maßnahmen zur Qualitätssicherung durchzuführen und entsprechende Nachweise zu erbringen. Ärztliche Qualitätszirkel bieten dabei eine Möglichkeit, die Arbeitsqualität der teilnehmenden Ärztinnen und Ärzte und damit auch die Versorgungsqualität ihrer Patienten zu verbessern. Jeder Arzt gilt im Qualitätszirkel, über vorhandene Unterschiede hinweg, als Experte seiner eigenen Praxis. Experten anderer Disziplinen oder Spezialisten aus Kliniken beziehungsweise anderen Institutionen können von den Teilnehmern eines Quali- 3. Arbeitsgruppen 199 tätszirkels themenbezogen oder kontinuierlich hinzugezogen werden. Das Ziel ist die fortwährende Verbesserung der Arbeitsabläufe, der Diagnostik und der Therapie im Rahmen einer umfassenden Patientenberatung und -betreuung. Die Berücksichtigung von neuen Erkenntnissen aus der medizinischen Forschung und deren Umsetzung in der täglichen Praxis bedeutet für den Arzt eine lebenslange Herausforderung, sein Wissen aufzufrischen. Dies gelingt am Besten unter Reflektierung des eigenen Verhaltens. Qualitätszirkel Lernstatt Aufgabenstellung • vorgegeben, zum Teil selbst gestellt • frei gewählt Durchführung • stark strukturiert • weniger stark strukturiert Gruppenzusammensetzung • homogen mit gleichen Arbeitsaufgaben • gleiche oder bewusst unterschiedliche Arbeitserfahrungen Voraussetzungen • hohes Engagement der Mitarbeiter bereits vorhanden • Problembewusstsein • Neugier auf die Lernstatt und hieraus Engagement • Bereitschaft zum Arbeiten in Gruppen Zeitbezug • dauerhaft • zeitlich begrenzt Zielhierarchie • Verbesserung der Arbeitsergebnisse • Verbesserung der Zusammenarbeit • Mitarbeiterqualifikation und -motivation • Lernaspekt • Mitarbeiterqualifikation (Lernaspekt) und -motivation • Verbesserung der Zusammenarbeit • Verbesserung der Arbeitsergebnisse • Vermittlung der Unternehmenskultur Abb. 3-18: Vergleich von Qualitätszirkel und Lernstatt 3.3.4 Das Task-Force-Konzept Zu den Problemlösegruppen zählt auch die Task-Force (vgl. Irle 1971, S. 218 ff; Bendixen 1980, Sp. 2234 f.). Sobald jemand im Unternehmen ein Problem entdeckt, hat er die Aufgabe, alle relevanten Organisationseinheiten darüber zu informieren und zur Problemlösung eine vorläufige Arbeitsgruppe zusammenzustellen. Zu dieser Problemlösegruppe werden durch den Entdecker des Problems speziell diejenigen eingeladen, die in der betreffenden Angelegenheit für sachkundig gehalten werden. Die nur vorläufig konstituierte Task-Force berät auf ihrer ersten Sitzung über das Problem und entscheidet, ob es weiter verfolgt werden soll. Bei einer Negativentscheidung löst sich die Task-Force wieder auf. Im anderen Fall bestimmt die Task-Force die weitere Vorgehensweise und die endgültige Zusammensetzung der Gruppe. Sie bedarf zur inhaltlichen Bearbeitung des Problems und für ihre Entscheidungen keiner weiteren Autorisierung durch eine übergeordnete Instanz. Durch dieses Übergehen von Zuständigkeits- und Abteilungsgrenzen sollen formale hierarchische Abhängigkeiten vermieden werden. Die Mitglieder der Task-Force arbeiten 200 3. Teil: Organisationseinheiten gemeinsam, auf freiwilliger Basis und zeitlich begrenzt an einem Problem, ohne jedoch aus ihrer angestammten Organisationseinheit herausgelöst zu werden. Die Dokumentation des Problemlösungsprozesses ist in der Regel formlos und oft nur bescheiden. Mit der Entscheidung für eine Problemlösung und der Bestimmung einer Leitungsstelle, die für deren Realisierung zuständig ist, löst sich die Task-Force wieder auf. Das Task-Force-Konzept wird vornehmlich dahin gehend kritisiert, dass auch unbedeutende Fragestellungen oder Scheinprobleme zur Bildung einer Task-Force führen können. Durch die Einführung von besonderen Selektionsstellen, die anstelle der beteiligten und betroffenen Personen über die Relevanz eines Problems befinden, kann die Anzahl der Task-Forces in einem Unternehmen jedoch begrenzt werden. So berichten Peters und Waterman (1991, S. 158) von einem 600-Millionen-Dollar-Unternehmen, in dem sie 325 offiziell bestehende Task-Forces zählten. Von diesen Task-Forces hatte während der letzten drei Jahre keine Einzige ihren Auftrag abgeschlossen und war aufgelöst worden. Dagegen besteht bei den von den beiden ehemaligen McKinsey-Beratern als besonders erfolgreich identifizierten Unternehmen eine Task-Force für nur kurze Zeit. „Dieses Merkmal ist unerlässlich. ... Den beispielhaften Unternehmen ist die Vorstellung einer Task force, die älter wird als sechs Monate, ein Greuel“ (Peters/Waterman 1991, S. 160). 3.4 Projektgruppen Projekte werden weitestgehend in Form der Gruppenarbeit abgewickelt. Die Gruppenmitglieder bleiben nur solange zusammen, wie es für die Erfüllung einer bestimmten, einmaligen Aufgabe erforderlich ist. Die Mitarbeit im Projekt kann dabei sowohl haupt- als auch nebenamtlich erfolgen. Bevor jedoch auf die besonderen Merkmale von Projektgruppen eingegangen wird, soll zunächst der Projektbegriff geklärt werden. 3.4.1 Merkmale eines Projekts Der Begriff des Projekts beinhaltet die verschiedensten Vorhaben in Unternehmen und Behörden, die durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet sind (vgl. z. B. Schröder 1970, S. 15 ff.; Hegi 1971, S. 383; Brand 1974, S. 1; DIN 69901-5 2009, S. 1 f.): • Projekte sind stets zielorientiert. Durch die Beschreibung der Projektaufgabe wird ein definiertes Resultat vorgegeben. Das Projekt hat somit einen durch die Zielerreichung sachlich definierten Abschluss. • Ein Projekt ist nicht nur inhaltlich, sondern auch zeitlich begrenzt. Es liegen definierte Anfangs- und Endzeitpunkte sowie eine Begrenzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen vor. • Die zu lösende Aufgabe ist in gewissem Sinne außergewöhnlich und liegt außerhalb der betrieblichen Routine. Die spezifischen Bedingungen sind für das jeweilige Unternehmen relativ neu. Projekte enthalten viele vorab nur schwer bestimmbare Aktivitäten. Häufig wirkt ein Projekt verändernd und ist mit einem hohen Grad betrieblicher Innovation verbunden. Insgesamt ergibt sich daraus ein relativ hohes Risiko eines Fehlschlags. 3. Arbeitsgruppen 201 • Projekte sind durch einen hohen Schwierigkeitsgrad gekennzeichnet. Die Komplexität macht eine Unterteilung der Projektaufgabe in besser überschaubare Teilaufgaben (Teilprojekte und Arbeitspakete) erforderlich. Die interdependenten Teilaufgaben sind wegen der Neuartigkeit nur begrenzt standardisierbar und erfordern deshalb eine laufende Abstimmung. Sie können sowohl untereinander als auch mit projektfremden Aufgaben um die Zuteilung verschiedener Ressourcen konkurrieren. • Projekte erfordern eine interdisziplinäre Zusammenarbeit von Spezialisten aus verschiedenen Bereichen, die ihr relevantes Fachwissen einbringen. Nicht selten ist auch eine Zusammenarbeit mit verschiedenen Stellen außerhalb des eigenen Unternehmens erforderlich. Ein Projekt ist ein zielorientiertes, zeitlich befristetes, neuartiges und komplexes Vorhaben, das die interdisziplinäre Zusammenarbeit mehrerer Fachleute erfordert. Der Projektbegriff ist dabei grundsätzlich unabhängig vom Aufgabeninhalt: Projekte können sowohl für technische und wirtschaftliche Problemstellungen als auch für organisatorische Fragestellungen definiert werden. Typische Beispiele für Projekte sind im Zusammenhang mit den Ausführungen zum Projektmanagement aufgeführt. Der Charakter von Projektaufgaben macht es erforderlich, dass ein Projektvorhaben strukturiert, geplant und kontrolliert wird. Auf der anderen Seite wird in Projekten etwas Neuartiges bearbeitet, so dass eine hohe Unsicherheit bezüglich der Teilaufgaben, der Durchführungszeiten und der Kosten sowie ein hohes Risiko eines Fehlschlags bestehen. Aus dieser Zwangslage heraus, tendenziell Unplanbares zu planen, werden zunehmend Methoden und Techniken angewendet, mit denen die durch die Aufgabenstellung bedingte Komplexität beherrscht werden kann und Unsicherheiten abgebaut werden sollen. Da die Gestaltung der Organisationsstrukturen eines Unternehmens in der Regel alle aufgeführten Merkmale eines Projekts erfüllt, kommen auch bei Organisationsprojekten diese Methoden und Techniken des Projektmanagements zum Tragen. In der betrieblichen Praxis ist die Kennzeichnung eines Vorhabens als Projekt nicht zwingend an die Erfüllung aller fünf aufgeführten Eigenschaften gebunden. So kennzeichnet die DIN 69901-5 (2009) ein Projekt als ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Durch diese Einmaligkeit unterscheiden sich Projekte im Wesentlichen von Routineaufgaben. Folglich wird zum Beispiel in Ingenieurbüros des Anlagenbaus oder in Architekturbüros auch dann von einem Projekt gesprochen, wenn eine Aufgabe bereits mehrfach in ähnlicher Form durchgeführt wurde und infolgedessen bereits eine gewisse Routine vorliegt. Die Anwendung von Methoden und Techniken des Projektmanagements kann bereits für Aufgaben vorteilhaft sein, die – neben der inhaltlichen und zeitlichen Begrenzung – lediglich ein weiteres zusätzliches Projektmerkmal erfüllen. 3.4.2 Struktur einer Projektgruppe Die personelle Zusammensetzung einer Projektgruppe hängt vor allem vom Charakter der jeweiligen Projektaufgabe ab. Die Mitglieder werden üblicherweise entsprechend ihrer Fachkompetenz von ihren Vorgesetzten vorgeschlagen oder benannt. Bei umfangreichen Projektaufgaben arbeiten sie oftmals hauptamtlich in der Projektgruppe; nach Beendigung des Projekts kehren sie in ihre ursprüngliche oder auch in eine neue Position der Primärorganisation zurück. Aufgrund dieses Fulltime-Charakters kann bei einer derartigen Projektgruppe auch von einem Team gesprochen wer- 202 3. Teil: Organisationseinheiten den. Dagegen werden bei kleineren Aufgabenstellungen die Projektmitarbeiter gewöhnlich nur teilzeitlich für das Projekt abgestellt. Die Projektgruppe muss während der Projektabwicklung auch nicht zwangsläufig in einer festen Konfiguration bestehen bleiben; je nach Aufgabenstellung können zeitweilig zusätzliche Experten aufgenommen oder Untergruppen gebildet werden. Die zusätzlichen hinzugezogenen Experten können dabei durchaus nebenamtlich und teilzeitlich in der Projektgruppe mitarbeiten. Da die Gruppenmitglieder unterschiedliche Abteilungen, unterschiedliche hierarchische Ebenen und unterschiedliches Wissen repräsentieren, unterliegen Projektgruppen einer internen Strukturierung, die sich in Rollen- und Aufgabenverteilungen niederschlägt. Von besonderer Bedeutung ist die Gestaltung der Kommunikationsstrukturen innerhalb der Projektgruppe und zu den Organisationseinheiten der Primärorganisation. Die Mitglieder einer Projektgruppe können dabei intern einem Projektleiter unterstellt sein. Der Projektleiter ist mit bestimmten Kompetenzen und Verantwortlichkeiten hinsichtlich der Projektdurchführung auszustatten, die sehr unterschiedlich festgelegt werden können. Es kann jedoch auch auf eine interne Hierarchie und eine damit verbundene Leitungsfunktion eines Gruppenmitgliedes verzichtet werden. Stattdessen wird die Projektgruppe durch einen Projektkoordinator moderiert und gesteuert. 3.5 Teilautonome Arbeitsgruppen Bei den bisher vorgestellten Konzepten haben die Problemlösegruppen vorrangig die Lösung von Einzelproblemen als Ziel. Hier ergänzt die Gruppenarbeit die Einzelarbeit. Wird hingegen Gruppenarbeit als eine Form der Arbeitsorganisation praktiziert, dann ersetzt die Gruppenarbeit die Einzelarbeit. Das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppe verknüpft die Gedanken der Arbeitserweiterung (Job- Enlargement), der Arbeitsbereicherung (Job-Enrichment) und des Arbeitswechsels (Job-Rotation) und überträgt sie auf eine Gruppensituation. Eine teilautonome Arbeitsgruppe ist eine kleine Gruppe von Mitarbeitern, denen die Erstellung eines kompletten (Teil-)Produkts oder einer Dienstleistung mehr oder weniger verantwortlich übertragen wurde. Teilautonome Arbeitsgruppen (auch selbstgesteuerte Arbeitsgruppen) sind funktionale Einheiten der regulären Organisationsstruktur, deren Mitglieder bei der täglichen Arbeit konstant zusammenarbeiten. Die Mitglieder führen gemeinsam einen umfangreicheren Arbeitsprozess durch, der meistens Arbeiten mit unterschiedlichen Qualitätsniveaus umfasst. Der Gruppe ist dabei nicht nur die Ausführung, sondern auch die Planung und Kontrolle der Arbeit übertragen. Über die Art und Weise der Durchführung und die Aufteilung der einzelnen Arbeiten auf die Gruppenmitglieder kann die Gruppe selbstständig entscheiden. Zusätzlich nimmt die Gruppe meist auch dispositive Aufgaben wahr. Schon Anfang der 1970er Jahre startete Volvo mit ersten Versuchen, in der Produktion Gruppenarbeit einzuführen. Versuche in deutschen Automobilfabriken folgten, man nahm jedoch aus Kostengründen wieder Abstand von der Gruppenfertigung. Erst mit der Übernahme japanischer Erfolgskonzepte Anfang der 1990er Jahre wurde in Deutschland das fast in Vergessenheit geratene Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen als Volvoismus wieder verstärkt diskutiert. Während das japanische Grup- 3. Arbeitsgruppen 203 penarbeitskonzept die Beschäftigten vor allem unter dem Gesichtspunkt der Arbeitsproduktivität mit einbezieht, legte das schwedische Modell sein Gewicht in erster Linie auf eine Arbeitshumanisierung (vgl. Stürzl 1993, S. 77). Bei der Suche nach einem Mittelweg setzte sich die Erkenntnis durch, dass Gruppenarbeit zugleich einen Produktivitätsfortschritt und eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen ermöglichen kann. Im Vergleich zu den zuvor behandelten Formen der Gruppenarbeit wirken die teilautonomen Arbeitsgruppen nicht nur zur Problemlösung, sondern vor allem zur Durchführung von Routinearbeitsprozessen dauerhaft im betrieblichen Alltag als Gruppe zusammen. Sie sind demnach fester Bestandteil der Primärorganisation. Sie erfüllen dabei folgende drei Funktionen auf einmal (vgl. Bühner/Pharao 1993, S. 46; Stürzl 1993, S. 78 ff.): 1. Sie haben eine Produktionsfunktion. Es gibt eine gemeinsame Arbeitsaufgabe für die Gruppe; die Gruppenmitglieder haben diese Arbeitsaufgabe möglichst effizient auszuführen und die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Die Gruppe der Mitarbeiter besitzt zusammen alle Fähigkeiten, die für die Abwicklung eines umfangreicheren Arbeitsprozesses erforderlich ist. Um einseitige Belastungen und Monotonie zu vermeiden, können die Arbeiten im Wechsel erledigt werden (Job- Rotation). Die Autonomie bezieht sich auf gruppeninterne Regelungen wie beispielsweise die Festlegung der internen Aufgabenverteilung, die Pausenregelung und die Urlaubsplanung, die Mitgestaltung der Arbeitsinhalte, der Arbeitsbedingungen und der Arbeitsplätze oder den Wechsel von Tätigkeiten und die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. 2. Sie erfüllen eine Problemlösefunktion. Von den Gruppenmitgliedern wird erwartet, dass sie auftretende Probleme im Arbeitsablauf weitestgehend selbst lösen und somit im Sinne des Kaizen-Prinzips zu einer permanenten Verbesserung des Arbeitsprozesses beitragen. Eine selbstständige Qualitätskontrolle und geeignete Maßnahmen zur Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität sollen Ausschuss und Nacharbeit reduzieren. 3. Sie haben eine Qualifikationsfunktion. Die Gruppenmitglieder sollen ihre Kenntnisse und Fähigkeiten laufend erweitern, um innerhalb der Gruppe an mehreren Arbeitsplätzen einsetzbar zu sein und dem technischen Fortschritt folgen zu können. Der laufende Arbeitswechsel bietet als Training-on-the-Job die Möglichkeit der individuellen Weiterentwicklung, indem sich die Gruppenmitglieder gegenseitig in ihrem Qualifizierungsprozess unterstützen. Der Arbeitsplatz ist damit nicht mehr nur ein reiner Produktionsort, sondern auch ein Problemlösungs- und Lernort. Viele der klassischen Managementfunktionen wie planen, Probleme lösen, Entscheidungen treffen, koordinieren, organisieren und kontrollieren wird in weiten Teilen von der Gruppe wahrgenommen. Eine vollkommene Autonomie der Arbeitsgruppe ist jedoch aufgrund der Interdependenzen mit anderen Aufgaben und Arbeitsprozessen nur selten möglich. Der Entscheidungsspielraum einer Gruppe stößt spätestens dann auf Grenzen, wo er den einer anderen Gruppe tangiert. Weiterhin wird die Autonomie der Gruppe meist durch Plan- und Zeitvorgaben sowie durch Produktions- und Qualitätsziele eingegrenzt. Eine teilautonome Arbeitsgruppe besteht aus rund 3 bis 15 Personen, die eine geschlossene Aufgabenstellung von Anfang bis Ende ohne eine formelle Leitungsstelle bearbeitet. Dabei sollen die Gruppenmitglieder möglichst alle anfallenden Arbeiten beherrschen, um einen planmäßigen Arbeitswechsel oder gegenseitige Hilfe zu er- 204 3. Teil: Organisationseinheiten möglichen. Jede Gruppe wählt einen Gruppensprecher, der die Gruppe nach innen koordiniert und nach außen vertritt. Er handelt im Auftrag der Gruppe, hat aber keine Weisungsbefugnisse. Entscheidungen über Belange der Gruppe (beispielsweise über die Einteilung der Arbeit und der Pausen) werden in regelmäßigen Gruppensitzungen gemeinsam getroffen, wobei alle Gruppenmitglieder gleichberechtigt sind. Von der stärkeren Beteiligung der Mitarbeiter und ihrer größeren Verantwortung werden unter anderem Motivationseffekte, effizientere Arbeitsabläufe, eine verbesserte Instandhaltung der Produktionsanlagen und letztlich eine erhöhte Qualität der Produkte bei gleichem oder geringerem Aufwand erwartet. Die Organisationsform der Gruppenarbeit birgt jedoch auch Gefahren in sich. So wie erweiterte Arbeitsinhalte einerseits die Belastungen durch Monotonie und Unterforderung abbauen können, so können andererseits zu viele kreative Arbeiten in einer zu knappen Zeit die Mitarbeiter allgemein überfordern und Stress erzeugen. Außerdem muss bei der Umstellung von einer tayloristischen Arbeitsorganisation auf Gruppenarbeit das Personal sorgfältig darauf vorbereitet werden. Insbesondere sind Maßnahmen zum Erwerb von sozialer Kompetenz erforderlich; die Gruppenmitglieder können sich nicht in einer Arbeitsgruppe selbst organisieren, wenn ihnen die soziale Kompetenz fehlt. Ebenso besteht die Gefahr, dass einzelne Personen von der Gruppe ausgegrenzt werden, wenn sich beispielsweise das Arbeitstempo in der Gruppe nach den leistungsstärksten Mitgliedern richtet und leistungsschwächere Mitglieder vernachlässigt. Kaizen In direkter Übersetzung bedeutet Kaizen „Verbesserung“. Im Zusammenhang mit der Philosophie des Total-Quality-Managements beinhaltet das Kaizen-Konzept eine fortwährende Verbesserung aller Unternehmensprozesse. Dahinter steht der Grundgedanke, dass eine kontinuierliche Verbesserung der Produktqualität nur erreicht werden kann durch eine kontinuierliche Verbesserung aller Arbeitsprozesse, die auf irgendeine Weise am Entstehen des Produkts beteiligt sind – angefangen von der Produktidee über die Fertigung bis hin zur Vermarktung und zur Pflege der Kundenbeziehungen. Das Bemühen um eine ständige Qualitätsverbesserung muss deshalb das gesamte Unternehmen erfassen und alle Mitarbeiter von der Durchführungsebene bis hin zur obersten Unternehmensleitung miteinbeziehen. Jeder Einzelne muss dazu motiviert werden, Qualität als wichtigen Bestandteil seiner täglichen Arbeit anzusehen. Eine der wichtigsten Voraussetzungen für Kaizen ist neben der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit und der prozessorientierten Sichtweise auch die Verbesserung der sozialen und technischen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter soll ohne Angst vor negativen Auswirkungen auf sein Ansehen oder seine berufliche Entwicklung Probleme erkennen, thematisieren und lösen können. Deutlichster Ausdruck des Kaizen-Systems ist ein ausgeprägtes Vorschlagswesen, das die Mitarbeiter dazu ermuntert, ständig über die Verbesserung ihres Arbeitsplatzes und des Umfeldes nachzudenken. Wo die Fähigkeiten des Einzelnen zur Verbesserung der Qualität nicht mehr ausreichen, werden Arbeitsgruppen wie Qualitätszirkel gebildet. Literatur: Imai 1992 Teilautonome Gruppenarbeit kann grundsätzlich nicht nur im Produktionsbereich, sondern auch im Büro- und Verwaltungsbereich sinnvoll sein. So schlagen Hammer/ Champy (1996, S. 73 ff.) im Zusammenhang mit dem Konzept des Business Reengineering sogenannte Case-Teams vor. In den Fällen, wo es nicht möglich ist, dass einzelne Personen einen komplizierten Geschäftsprozess eigenständig abwickeln, wird die Verantwortung für den Prozess als Ganzes einer Gruppe übergeben. Da der 3. Arbeitsgruppen 205 Geschäftsprozess nicht fragmentiert und mehreren Organisationseinheiten zur Durchführung übertragen wird, entfällt die Notwendigkeit einer stellen- und abteilungsübergreifenden Koordination. 3.6 Leitungsgruppen im Unternehmen Die Leitungsaufgaben in einem Unternehmen können von einer einzelnen Person, aber auch von einer Personengruppe wahrgenommen werden. Dementsprechend kann eine Leitungsstelle entweder als Singularinstanz (unipersonale Leitungsstelle) oder als Pluralinstanz (multipersonale Leitungsstelle, Leitungsgruppe) ausgebildet sein (vgl. Kosiol 1976, S. 116 ff.; Seidel/Redel 1987, S. 22 f.). Singularinstanz Pluralinstanz Beschlussfassung: Aufgabenverteilung: Beschlussfassung: • Direktorialprinzip • Gesamtkollegialität • Ressortkollegialität • Mischformen • Direktorialprinzip • Kollegialprinzip - Primatkollegialität - Abstimmungskollegialität - Kassationskollegialität Abb. 3-19: Gestaltungsmöglichkeiten für die Organisation von Leitungsstellen Im Falle der Pluralinstanz stellt sich zum einen das Problem, wie die Aufgaben und Kompetenzen innerhalb der Leitungsgruppe zugewiesen werden, zum anderen, welche formellen Regelungen bei der Beschlussfassung gelten sollen (Abb. 3-19). 3.6.1 Gründe für die Einrichtung von Leitungsgruppen Leitungsgruppen werden insbesondere für die oberste Unternehmensleitung eingerichtet. Hierfür gibt es mehrere Gründe: • Die Qualität der Leitung steigt: Zum einen wird davon ausgegangen, dass Gruppenentscheidungen besser sind als Einzelentscheidungen, zum anderen wird die Überlastung einer Einzelperson verhindert. • Probleme bei der Nachfolge und Stellvertretung für die Stelleninhaber sind leichter lösbar. • Für verschiedene Unternehmensformen ist gesetzlich vorgesehen, dass ihre Leitung von einer Leitungsgruppe ausgeübt wird. So sieht zum Beispiel § 77 Abs. 1 AktG vor, dass die Vorstandsmitglieder nur gemeinschaftlich zur Geschäftsführung befugt sind. • Zur besseren Kontrolle der Unternehmensleitung wird diese als Leitungsgruppe vorgesehen. Die bessere Kontrolle erfolgt hierbei einerseits in Form der gegenseitigen Kontrolle der Mitglieder, andererseits aber auch durch zu diesem Zweck vom Aufsichtsorgan in die Unternehmensleitung entsandte Kontrolleure. 206 3. Teil: Organisationseinheiten Nachteilig wirkt sich aus, dass der Zeitaufwand bei der Willensbildung in der Regel größer ist und damit nicht so schnell reagiert werden kann wie bei einer Singularinstanz. Weiterhin muss eine klare Verantwortungsregelung gefunden werden. 3.6.2 Zuweisung der Aufgaben und Kompetenzen Die Aufgaben- und Kompetenzaufteilung in Leitungsgruppen kann auf dreierlei Weise vorgenommen werden (vgl. Rühli 1973, S. 133 f.; Schmidt 1985, S. 204 ff.; Seidel/Redel 1987, S. 22; Becker 2007, S. 122 ff.). (1) Gesamtkollegialität Bei einer Gesamtkollegialität erfüllen die Mitglieder der Leitungsgruppe alle Aufgaben gemeinschaftlich. Eine Aufgaben- und Kompetenzaufteilung wird nicht vorgenommen. Die Mitglieder der Leitungsgruppe besitzen als Einzelpersonen keine Weisungsbefugnisse; ihre Beschlüsse werden gemeinschaftlich gefasst. (2) Ressortkollegialität Bei einer Ressortkollegialität ist jedes Mitglied innerhalb der Leitungsgruppe für einen bestimmten Entscheidungsbereich (Ressort) zuständig, etwa für einen Funktions- oder Geschäftsbereich. Sehr oft sind die Mitglieder der Unternehmensleitung dann in Personalunion auch Leiter dieses Bereichs. Innerhalb ihres zugewiesenen, abgegrenzten Kompetenzbereichs erfüllen sie die Aufgaben praktisch allein. Es ist jedoch festgelegt, welche bereichsübergreifenden Entscheidungen von der Leitungsgruppe gemeinsam getroffen werden müssen. Der Ressortkollegialität liegt der Gedanke zugrunde, dass die einzelnen Teilbereiche des Unternehmens bei der Willensbildung der Unternehmensleitung direkt vertreten sein sollen. Auf oberster Ebene wird somit ein Interessenausgleich zwischen den Bereichen vorgenommen; die gesamtunternehmerische Koordination wird hierdurch erleichtert. Es muss jedoch dabei in Kauf genommen werden, dass es innerhalb der Leitungsgruppe vermehrt zu Konflikten kommt, wenn sich Ressortinteressen und Gesamtinteressen widersprechen. Das Bereichsdenken kann Entscheidungen verzögern oder zu unbefriedigenden Kompromissen führen. Es besteht weiterhin die Gefahr, dass durchsetzungsfähige Mitglieder ihre Ressortinteressen einseitig durchsetzen. Außerdem kann die hohe Arbeitsteilung bei der reinen Ressortkollegialität leicht dazu führen, dass die Leitungsgruppe unkoordiniert handelt. (3) Mischformen Aus den genannten Nachteilen der Ressortkollegialität werden häufig Mischformen realisiert. Hierbei werden einige Aufgaben gemeinsam, andere durch einzelne Mitglieder, durch Arbeitsgruppen oder durch den Vorsitzenden der Leitungsgruppe erledigt. Dabei ist normalerweise der Vorsitzende der Leitungsgruppe – der Vorstandsvorsitzende beziehungsweise der Vorsitzende der Geschäftsführung – ressortfrei, so dass er als „neutrales“ Mitglied in der Leitungsgruppe ausgleichend und koordinierend wirken kann. Diese Regelung bewirkt außerdem eine Entlastung des Vorsitzenden. 3. Arbeitsgruppen 207 3.6.3 Formelle Regelung der Beschlussfassung Besteht eine Leitungsstelle aus mehreren Personen, die gemeinschaftlich zur Geschäftsführung befugt sind, so tauchen die Probleme der gemeinsamen Willensbildung auf. Zur organisatorischen Regelung dieser Probleme werden gemäß Abbildung 3-20 das Direktorialprinzip und das Kollegialprinzip unterschieden (vgl. z. B. Rühli 1973, S. 134 ff.; Seidel/Redel 1987, S. 22 f.). Besondere Rechte des Vorsitzenden Rechte der übrigen Mitglieder Direktorialprinzip reine Form Alleinentscheidungsrecht Beratungs- und Antragsrecht abgeschwächte Form Entscheidungsrecht bedingtes Vetorecht Kollegialprinzip Primatkollegialität Stimmenausschlag Stimmrecht Abstimmungskollegialität keine besonderen Rechte Stimmrecht Kassationskollegialität keine besonderen Rechte Stimm- und Vetorecht Abb. 3-20: Regelungen der Beschlussfassung innerhalb einer Leitungsgruppe (1) Direktorialprinzip Beim reinen Direktorialprinzip verfügt der Vorsitzende über ein Alleinentscheidungsrecht und kann gegen den Willen aller übrigen Mitglieder eine endgültige Entscheidung treffen. Der Vorsitzende ist aber verpflichtet, die Argumente der anderen Mitglieder zur Kenntnis zu nehmen und gestellte Anträge zu behandeln. Beim Direktorialprinzip in abgeschwächter Form wird einer qualifizierten Mehrheit oder den von einer Entscheidung betroffenen Mitgliedern der Leitungsgruppe ein Vetorecht eingeräumt. So kann der Vorstandsvorsitzende beziehungsweise der Vorstandssprecher einer Aktiengesellschaft zwar die Gesellschaft allein vertreten und Leitungsentscheidungen treffen, jedoch nicht gegen die Mehrheit der Mitglieder (§ 77 Abs. 1 AktG). (2) Kollegialprinzip Das Kollegialprinzip umfasst drei Formen: • Bei der Primatkollegialität gibt der Vorsitzende bei Stimmengleichheit den Ausschlag. • Bei der Abstimmungskollegialität werden Entscheidungen mit einfacher oder qualifizierter Mehrheit gefällt. • Bei der Kassationskollegialität wird Konsens verlangt; alle Beschlüsse werden einstimmig gefällt. Zwischen den aufgeführten Möglichkeiten sind Kombinationen oder Differenzierungen für bestimmte Abstimmungssachverhalte möglich. 208 3. Teil: Organisationseinheiten Eine Gegenüberstellung der Vorteile des Kollegial- und des Direktorialprinzips zeigt Abbildung 3-21. Becker (2007, S. 144 f.) weist darauf hin, dass die Vorteile des einen Prinzips nicht unbedingt als Nachteile des anderen Prinzips zu verstehen sind. Vorteile des Direktorialprinzips Vorteile des Kollegialprinzips • einheitliche Willensbildung und Entscheidungsfindung; keine Gefahr fauler Kompromisse • klare Verantwortungsregelung • geringerer Zeitaufwand bei der Willensbildung • dadurch schnellere Entscheidungen und höhere Flexibilität • Beschlussfähigkeit bleibt auch bei Abwesenheit von anderen Mitgliedern der Leitungsgruppe gewahrt • geringere Gefahr des Auseinanderfallens der Leitungsgruppe • Entscheidungen werden auf einer breiteren Informationsbasis getroffen • dadurch positiver Einfluss auf die Entscheidungsqualität • Förderung der kollegialen Zusammenarbeit • Verhinderung einer zu starken Belastung einzelner Personen • keine Machtkonzentration • Erleichterung der Stellvertretung und der Nachfolge Abb. 3-21: Gegenüberstellung von Direktorial- und Kollegialprinzip Quelle: nach Seidel/Redel 1987, S. 23 Ein Vergleich der obersten Unternehmensleitung von deutschen mit englischen und amerikanischen Unternehmen ist meist ungenau, da sich das jeweilige Unternehmensrecht sehr voneinander unterscheidet. So gibt es in Großbritannien kein Gesetz, das die Unternehmensorgane einer „Public Limited Company (plc)“ derart detailliert vorschreibt wie das deutsche Aktiengesetz. Der sogenannte „Companies Act“ enthält nur grobe Vorgaben, die jedes Unternehmen in seiner Satzung individuell ausgestalten kann. Oft finden sich aber die in Abbildung 3-22 aufgeführten Bezeichnungen. Deutschland Großbritannien USA Aktiengesellschaft Public Limited Company Stock Corporation Aufsichtsratsvorsitzender chairman of the supervisory board Vorstandsvorsitzender chief executive officer president (chief executive officer) Vorstandsmitglied member of the board of management member of the executive board GmbH Private Limited Company Closed Corporation Vorsitzender der Geschäftsführung managing director chief executive officer Geschäftsführer director general manager Abb. 3-22: Titelbezeichnungen im internationalen Vergleich

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.