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Grundlagen der Prozessorganisation in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 64 - 74

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_64

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2. Teil: Prozessorganisation 1. Grundlagen der Prozessorganisation Die Mehrzahl der deutschsprachigen Autoren folgt trotz der heftigen Kritik der von Kosiol geprägten Einteilung in Aufbau- und Ablauforganisation. Im angelsächsischen Sprachraum hat dagegen der Prozessbegriff eine größere Verbreitung gefunden. Spätestens seit Michael Porter die Wertschöpfungskette als bestimmenden Ansatzpunkt für Restrukturierungen aufzeigte, hat sich das Denken in Prozessen zunehmend durchgesetzt. 1.1 Begriff des Prozesses Für eine Auseinandersetzung mit der Prozessorganisation ist zunächst der Prozessbegriff zu definieren. Das Wort „Prozess“ lässt sich aus dem lateinischen „procedere“ ableiten; diese mit „fortschreiten“ zu übersetzende Bedeutung kennzeichnet bereits den dynamischen Charakter eines Prozesses. In der Literatur werden im Zusammenhang mit dem Prozessbegriff eine ganze Reihe von Begriffen verwendet wie zum Beispiel Ablauf, Vorgang, Unternehmensprozess, Geschäftsprozess, Kernprozess, Business Process oder Workflow (vgl. auch Stapf 2000, S. 28 ff.). Ein Prozess beinhaltet die zielgerichtete Erstellung einer Leistung oder Veränderung eines Objekts durch eine Folge von logisch zusammenhängenden Aktivitäten, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt werden. Ein Prozess wird von einem Ereignis gestartet, hat eine definierte Eingabe und eine definierte Ausgabe. Innerhalb des Prozesses erfolgt ein definierter Wertzuwachs, indem durch die Kombination von Einsatzgütern ein Produkt oder eine Dienstleistung oder ein Teil davon erstellt wird und als Prozessergebnis weitergeleitet wird (vgl. Striening 1989, S. 150; Haist/Fromm 1991, S. 53). Bei einem Prozess handelt es sich demnach um eine inhaltlich abgeschlossene Vorgangskette. Die Definition dessen, was unter einem Prozess zu verstehen ist, entspricht dabei der subjektiven Problemsicht des Organisators. Ein Prozess kann als in sich abgeschlossen gelten, wenn er im Zusammenhang mit der Erstellung und Verwertung betrieblicher Leistungen steht, und der Organisator ihn isoliert von vor-, neben- oder nachgeordneten Vorgängen betrachten will (Gaitanides 1983, S. 65). Die Spannweite reicht demnach von der Durchführung einer spezialisierten Teilaufgabe bis hin zur Abwicklung der Gesamtaufgabe einer Organisation. 52 2. Teil: Prozessorganisation 1.2 Allgemeine Merkmale von Arbeitsprozessen Der Systemansatz bietet eine allgemeingültige Darstellungsweise für die Struktur verschiedenster Phänomene. Zu gestaltende Systeme, in deren Mittelpunkt die menschliche Arbeit steht, werden üblicherweise als Arbeitssysteme bezeichnet. Aufgrund der Allgemeinheit des Systemansatzes impliziert der Begriff des Arbeitssystems zunächst keine spezielle Betrachtungsebene; es können sowohl Teile eines einzelnen Arbeitsplatzes als auch ein ganzes Unternehmen hierunter verstanden werden. Die sich in einem Arbeitssystem abspielenden Vorgänge, die zur Erreichung vorgegebener Aufgaben und Ziele dienen, sollen hier ganz allgemein als Arbeitsprozess bezeichnet werden (vgl. auch Kosiol 1976, S. 185 f.). Bewusst soll hier nicht einfach der allgemeine Begriff „Prozess“ verwendet werden, da dieser auch in anderen Disziplinen wie der Naturwissenschaft, der Medizin oder der Rechtswissenschaft verwendet wird. Abb. 2-1: Merkmale und Elemente eines Arbeitsprozesses Ein Arbeitsprozess wird gemäß Abbildung 2-1 durch folgende Elemente und Merkmale gekennzeichnet: • Ein Prozess hat immer eine bestimmte Aufgabe und ist auf die Erreichung von Zielen ausgerichtet. • Ein Prozess beinhaltet die Transformation von Inputs (Eingaben) in einen definierten Output (auch Ausgabe oder Ergebnis). Die Differenz zwischen dem Wert des Outputs und dem Wert des Inputs bildet die Wertschöpfung oder auch den Wertzuwachs des Arbeitsprozesses. Der Wert des Outputs bestimmt sich aus dem Geldbetrag, den der Kunde zu zahlen bereit ist. Dieser sollte möglichst größer sein als die Kosten der Wertschöpfung, die sich aus dem Wert des Inputs und den Kosten der erbrachten Arbeitsleistungen ergibt. S en keAktivität 1 Aktivität 2 Aktivität nQ ue lle Input Ereignis Output Prozessaufgabe Prozessziele Menschen Sachmittel Methoden und Regeln Informationen Aktionseinheit Durchlaufzeit 1. Grundlagen der Prozessorganisation 53 • Ein Prozess hat immer mindestens eine Quelle (Sender, Lieferant), aus welcher der Input stammt, und mindestens eine Senke (Empfänger, Kunde), an die das Prozessergebnis weitergereicht wird. • Die Transformation des Inputs in den Output erfolgt in einer Sequenz von Aktivitäten, die inhaltlich miteinander verknüpft sind. • Ein Prozess wird durch ein Ereignis angestoßen. Unter einem Ereignis wird eine neue Situation verstanden. Ein Ereignis kann externer Natur sein, wenn der Prozess durch einen Prozessinput ausgelöst wird, oder zeitlicher Natur, wenn er durch das Erreichen eines bestimmten Zeitpunkts initiiert wird. Wenn alle Prozessaktivitäten durchgeführt sind, steht das Arbeitssystem so lange still, bis das entsprechende Ereignis erneut oder ein anderes Ereignis eintritt. • Ein Prozess wird durch sogenannte Aktionsträger (auch Arbeitsträger) vollzogen, die als Menschen (Arbeitspersonen) und Sachmittel (Betriebsmittel) entweder allein oder kombiniert in Aktion treten. Die Erfüllung einer Prozessaufgabe an einem Objekt durch die Aktionsträger wird allgemein als Arbeit bezeichnet, das bearbeitete Objekt dann auch als Arbeitsobjekt. • Die Aktivitäten werden nach mehr oder weniger vorgegebenen Methoden und Regeln durchgeführt. Während eine Arbeitsmethode darlegt, in welcher Art und Weise der Mensch bei der Ausführung des Arbeitsablaufs beteiligt ist, beschreibt die Arbeitsweise, wie die individuelle Ausführung der Arbeit gemäß der Arbeitsmethode ist. • Die zeitlich limitierte, einmalige Abwicklung der Aktivitäten eines Prozesses wird als Auftrag bezeichnet. • Um im Rahmen eines Auftrags die Aktivitäten durchführen zu können, benötigen die Aktionsträger Informationen. Aufgrund dieser Informationen wissen die Aktionsträger, wie der Prozess im jeweiligen Einzelfall abgewickelt werden soll. • Prozesse vollziehen sich in einem Zeitrahmen, der sogenannten Durchlaufzeit. Die Durchlaufzeit umfasst innerhalb eines Prozesses die gesamte Zeitspanne eines einzelnen Auftrags von der Eingangsschnittstelle bis zur Ausgangsschnittstelle. Prozesse starten und enden zu bestimmten Zeitpunkten und sind somit zeitlich befristet. Als Startzeitpunkt gilt der Termin, zu dem der Input an der Eingangsschnittstelle übernommen wird; der Endzeitpunkt wird durch die Übergabe des vollständigen und fehlerfreien Outputs an die Senke bestimmt. Ein Prozess ist demnach immer zweckbezogen, das heißt, der Output ist vorher definiert, und er ist – mittelbar oder unmittelbar – kundenbezogen. Die Prozesselemente Menschen, Sachmittel, Methoden und Informationen stellen die erforderlichen Ressourcen dar. Mit Ausnahme der reinen Handarbeit wird der Aktionsträger immer durch Menschen in Zusammenwirken mit Sachmitteln dargestellt. Durch die gegenseitige sachliche und räumliche Zuordnung von Menschen und Sachmitteln werden Aktionseinheiten gebildet. Eine Aktionseinheit stellt die kleinste produktive Einheit in einem Arbeitsprozess dar, die meist für einen längeren Zeitraum beibehalten wird (Küpper 1982, S. 13). Jede Aktionseinheit besitzt eine bestimmte qualitative und quantitative Kapazität, welche als Outputmenge zum Ausdruck kommt, die von der Aktionseinheit in einem bestimmten Zeitraum erstellt werden kann. Den Standort der Aktionseinheit sowie deren konkrete räumliche Gestaltung bezeichnet man allgemein als Arbeitsplatz. 54 2. Teil: Prozessorganisation 1.3 Arten von Prozessen Arbeitsprozesse können nach verschiedenen Gesichtspunkten differenziert werden. Für die organisatorische Prozessgestaltung sind vor allem die drei nachfolgend beschriebenen Differenzierungen nach dem Prozessgegenstand, der Art der Tätigkeit und dem Marktbezug relevant (vgl. Abb. 2-2). Abb. 2-2: Prozessarten (1) Materielle und informationelle Prozesse Betriebliche Leistungen treten als materielle Güter, als immaterielle Güter oder als Kombination von beiden auf. Entsprechend der jeweiligen Schwerpunktsetzung wird nach dem Prozessgegenstand zwischen materiellen und informationellen Prozessen unterschieden: • Materielle Prozesse beinhalten schwerpunktmäßig körperliche Vorgänge an physisch real existierenden Objekten; sie konkretisieren sich in der Bearbeitung und in dem Transport körperlicher Gegenstände. Materielle Arbeitsprozesse werden in der Regel durch die jeweils zugrunde liegende Technologie definiert und lassen sind deshalb relativ unproblematisch strukturieren. • Informationelle Prozesse (oder auch Informationsprozesse) erstrecken sich primär auf den Austausch und die Verarbeitung von Informationen. Aus praktischen Gründen wird auch die Handhabung von materiellen Informationsträgern (wie beispielsweise Akten, Formulare oder elektronische Speichermedien) den informationellen Prozessen zugerechnet. Da materielle Prozesse stets auch mit der Verarbeitung von Informationen verbunden sind, kann nur selten eine eindeutige Abgrenzung vorgenommen werden. So ist zum Beispiel ein innerbetrieblicher Transportprozess zunächst auf die Bewegung von materiellen Gütern ausgerichtet; er wird allerdings auch von Informationen begleitet. Unterschiede zwischen materiellen und informationellen Prozessen sind jedoch vor allem in Hinblick auf die Verlaufsrichtung der Prozessketten festzustellen: Materielle Prozessketten sind in Form von Güterströmen linear ausgerichtet; sie beginnen bei der Beschaffung der Inputgüter und enden beim Absatz. Die Informationsströme der informationellen Prozessketten sind dagegen vielfach verzweigt und weisen in alle Richtungen; ihre Struktur verläuft eher netzwerkartig. Primärprozesse Sekundärprozesse Innovationsprozesse Informationelle Prozesse Materielle Prozesse Operative Prozesse Managementprozesse 1. Grundlagen der Prozessorganisation 55 Dienstleistungsprozesse können sowohl materieller Art (beispielsweise eine Instandsetzung) als auch informationeller Art sein (wie zum Beispiel eine Beratungsleistung). Prozesse werden oft auch unterteilt in Produktions- und Büroprozesse. Produktionsprozesse betreffen die Herstellung materieller Produkte, während Büroprozesse sich mit der Abwicklung von Verwaltungs- und Büroaufgaben beschäftigen. Büroprozesse können Produktionsprozesse direkt oder indirekt unterstützen, sie können aber auch zur Erstellung von immateriellen Produkten dienen. Dabei ist das Büro nicht unter räumlichen Aspekten zu sehen, sondern vielmehr als gedankliche (virtuelle) Zusammenfassung von kaufmännisch oder technisch orientierten, informationellen Prozessen. Managementprozesse werden dabei weitgehend ausgeschlossen. Mangels einer einheitlichen und aussagekräftigen Definition des Bürobegriffs soll dieser hier nicht weiter verwendet werden. (2) Managementprozesse und operative Prozesse In Anlehnung an Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994, S. 26) wird weiterhin bezüglich der Art der Tätigkeit zwischen operativen Prozessen und Managementprozessen unterschieden: • Operative Prozesse dienen der eigentlichen Leistungserstellung; ihr Output kann sowohl materieller Art (beispielsweise die Leistungen von Handwerks- und Industriebetrieben, von Transport- und Handelsbetrieben) als auch informationeller Art sein, wenn die Information ein eigenes zu vermarktendes Produkt darstellt (beispielsweise Produkte von Versicherungen oder von Radiosendern). • Managementprozesse erstrecken sich auf die Planung und Kontrolle von Zielen und Maßnahmen, auf die Mitarbeiterführung und auf die Gestaltung der Organisationsstrukturen. (3) Primär-, Sekundär- und Innovationsprozesse Die Unterscheidung anhand des Marktbezugs in Primär-, Sekundär- und Innovationsprozesse lehnt sich an die Systematik von Porter (1992, S. 66 ff.) an: • Primärprozesse (auch Kernprozesse) tragen bei gegebenem Bestand an Potenzialfaktoren unmittelbar zu Erstellung, Vermarktung und Betreuung eines Produkts oder einer Dienstleistung bei; sie sind an der Wertschöpfung direkt beteiligt. Hierzu zählen beispielsweise die Fertigung und Montage, die Qualitätssicherung, das innerbetriebliche Transport- und Lagerwesen, der Verkauf und das Erbringen von Kundendienstleistungen. • Sekundärprozesse (auch Unterstützungsprozesse) sind Infrastrukturprozesse, welche die Betriebsbereitschaft sicherstellen und die kontinuierliche Ausführung der Primärprozesse unterstützen, insbesondere die Beschaffung, Bereitstellung und Pflege der Potenzialfaktoren. Hierzu gehören beispielsweise die Wartung und Instandsetzung von Fertigungsanlagen, das Rechnungswesen, die Einstellung, Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern oder der Betrieb eines PC-Netzwerkes. Sekundärprozesse besitzen keinen direkten Bezug zu den hergestellten Produkten und den erbrachten Dienstleistungen, ohne sie ließen sich jedoch die wertschöpfenden Aktivitäten der Primärprozesse nicht durchführen. • Innovationsprozesse haben die Entwicklung und Einführung von qualitativ neuartigen Produkten (Produktinnovation), neuartigen Verfahren (Prozessinnovation) oder neuen Strukturen (Strukturinnovation) zum Gegenstand. Sie sind demnach nicht nur auf technologische Forschungs- und Entwicklungsprozesse begrenzt, sondern erstrecken sich auch auf neuartige Verfahren im administrativen Bereich. 56 2. Teil: Prozessorganisation Innovationsprozesse wie beispielsweise die Entwicklung einer Produktinnovation können wie Primärprozesse einen unmittelbaren Marktbezug aufweisen. Die Trennung zwischen Primär- und Sekundärprozessen ist fließend, da für unterschiedliche Unternehmen derselbe Prozess das eine Mal Primär- und das andere Mal Sekundärprozess sein kann. So zählt die Personalbeschaffung in einem Industriebetrieb zu den Sekundärprozessen, in einer Personalagentur zu den Primärprozessen. Außerdem können die Aktivitäten der primären und der sekundären Prozesse hohe Interdependenzen aufweisen. So erhöht beispielsweise die Verwendung eines besseren Rohstoffs die Herstellkosten, senkt aber gleichzeitig den Aufwand für die Wartung im Rahmen des Kundendienstes. 1.4 Prozessketten und Teilprozesse Die Aktivitäten und Prozesse in einem Unternehmen sind nicht beliebig miteinander verknüpft, sondern aus funktionalen Gründen ablaufmäßig in Form einer Prozesskette miteinander verbunden. Eine Prozesskette ergibt sich aus der ablaufmäßigen Verbindung mehrerer funktional miteinander verbundener Prozesse. Abb. 2-3: Teilprozesse einer Prozesskette Ein Prozess kann in Teilprozesse (auch Subprozesse) unterteilt werden, die selbst wiederum im Rahmen der Prozessauflösung weiter zerlegt werden können (Abb. 2-3). Die Aktivität stellt dann die kleinste betrachtete Einheit dar, die aus fachlicher oder organisatorischer Sicht nicht mehr weiter unterteilt werden soll. Ein Teilprozess ist Teil eines Prozesses, der aus mehreren Aktivitäten besteht. Jedes Element einer Prozesskette und jede Prozesskette ist in die Strukturen des Unternehmens eingebunden und stellt aus der Sicht des Gesamtunternehmens nur einen Teilprozess im System der Unternehmensprozesse dar. Über die Unternehmensgrenzen hinweg betrachtet können die einzelnen Prozesse wiederum als Teil einer umfassenden Wertschöpfungskette angesehen werden. Eine Wertschöpfungskette umfasst den gesamten Prozess zur Erstellung einer Leistung von Wert für den Endkunden, also sämtliche hierzu notwendigen Teilprozesse, und ist somit unternehmensübergreifend. Die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette ist vor allem für die Abschätzung der eigenen Kernkompetenzen und für Outsourcing-Überlegungen von Nutzen. TP TP TP P = Prozess TP = Teilprozess P P P 1. Grundlagen der Prozessorganisation 57 1.5 Geschäftsprozesse Eine prozessorientierte Organisationsgestaltung geht von sogenannten Geschäftsprozessen aus. In der Literatur ist der Begriff „Geschäftsprozess“ in unterschiedlicher Weise definiert. Unter einem Geschäftsprozess ist eine Kette von funktional zusammenhängenden Aktivitäten zu verstehen, die zu einem inhaltlich abgeschlossenen Ergebnis führen. Abb. 2-4: Geschäftsprozess als Prozesskette In einem Geschäftsprozess sind alle Aktivitäten, die • zur Erstellung und Vermarktung eines Produkts oder einer spezifischen Dienstleistung, • zur Steuerung und Verwaltung von Ressourcen, • zur Beeinflussung der Umwelt (Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit) erforderlich sind, miteinander in Form einer Prozesskette verknüpft (vgl. Abb. 2-4). Wesentliches Merkmal ist eine inhaltliche Abgeschlossenheit des Prozessergebnisses. Neben der Art der Leistung, ausgedrückt durch eine Produkt- oder Dienstleistungsbeschreibung, sind der Leistungsumfang, die geforderte Leistungsqualität sowie der Zeitpunkt der Lieferung kennzeichnend für den Output eines Geschäftsprozesses. Einige typische Geschäftsprozesse sind in Abbildung 2-5 aufgeführt. Geschäftsprozesse • systematische Untersuchung von Teilmärkten • Auftragsbearbeitung vom Angebot bis zur Auslieferung • Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen • Produktentwicklung von der Produktidee bis zum Serienanlauf • Produktion von der Vorfertigung bis zur Endmontage • physischer Materialfluss vom Lieferanten bis zum Kunden • Geschäftsfeldplanung einschließlich Budgetierung • Organisationsgestaltung von der Vorstudie bis zur Einführung Abb. 2-5: Geschäftsprozesse in einem Industrieunternehmen (Beispiele) Das Ergebnis eines Geschäftsprozesses kann beispielsweise eine Bestellung, eine Rechnung, ein lagerfähiges Zwischenprodukt, eine vollständig erbrachte Dienstleistung, ein verkaufsfähiges Fertigprodukt, eine Verkaufsergebnisrechnung oder ein Einkauf vorbereiten Bestellung durchführen Einkauf abschließen 58 2. Teil: Prozessorganisation Jahresabschluss sein. So startet beispielsweise der Geschäftsprozess „Einkauf“ mit der Definition des Einkaufsbedarfs und endet mit dem Anstoß zur Bezahlung der Lieferantenrechnung, nachdem die Leistung erbracht worden ist. Einzelne Autoren (so z. B. Bullinger u. a. 1993, S. 228; Gaitanides u. a. 1994, S. 166) begrenzen den Begriff des Geschäftsprozesses auf die primären Prozesse, die zur Leistungserstellung und -verwertung vollzogen werden müssen. Andere Autoren (z. B. Stapf 2000, S. 28) verwenden ihn allgemein im Sinne eines Arbeitsprozesses. Im Rahmen der Prozessgestaltung wird eine Auflösung von Geschäftsprozessen in ihre Teilprozesse bis hin zu den Elementarprozessen und Aktivitäten vorgenommen. Unabhängig davon, auf welcher Auflösungsstufe sich ein Prozess befindet, können ihm jedoch formal die allgemeinen Merkmale eines Arbeitsprozesses zugesprochen werden. 1.6 Das Wertkettenmodell von Porter Die verschiedenen technischen und ökonomischen Aktivitäten, die in einem Unternehmen ausgeführt werden, werden nicht selten in Form einer Wertschöpfungskette (auch Wertkette oder Wertekette) dargestellt. Der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Michael E. Porter hat ein sehr allgemein gehaltenes Wertkettenmodell entwickelt, das im Folgenden kurz vorgestellt werden soll (Porter 1992, S. 59 ff.). Die Wertkette (value chain) gliedert die Unternehmensprozesse in strategisch bedeutsame Aktivitäten. Sie zeigt den Gesamtwert an, den die Abnehmer für die vom Unternehmen erbrachte Leistung zu zahlen bereit sind. Sie setzt sich nach Porter aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen. Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch voneinander unterscheidbaren wertschöpfenden Aktivitäten. Porter unterteilt die Wertaktivitäten in zwei allgemeine Typen, die primären und die sekundären Aktivitäten (Abb. 2-6). Abb. 2-6: Das Modell einer Wertkette nach Porter Quelle: nach Porter 1992, S. 62 (1) Primäre Aktivitäten Die primären Aktivitäten befassen sich mit der eigentlichen Herstellung von Produkten sowie deren Verkauf und Übermittlung an den Abnehmer. G ew in ns pa nn e G ew in ns pa nn e Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Operattionen Marketing und Vertrieb Ausgangslogistik Eingangslogistik Kundendienst Sekundäre Aktivitäten Primäre Aktivitäten 1. Grundlagen der Prozessorganisation 59 • Die Eingangslogistik umfasst alle Aktivitäten des Eingangs, der Lagerung und der internen Bereitstellung von Betriebsmitteln und Werkstoffen. • Unter Operationen sind die Aktivitäten der Transformation der Inputgüter in Endprodukte zusammengefasst (zum Beispiel Fertigung und Montage, Zwischenlagerung, Verpackung, Instandhaltung der Betriebsmittel, Qualitätskontrolle). • Marketing und Vertrieb beziehen sich auf alle Aktivitäten zur Vorbereitung, Förderung und Durchführung des Absatzes der Endprodukte (zum Beispiel Werbung, Verkaufsförderung, Planung der Absatzkanäle, Preisfestsetzung). • Unter der Ausgangslogistik werden alle Aktivitäten der Sammlung, Lagerung und Distribution der Endprodukte verstanden. • Der Kundendienst umfasst alle Aktivitäten zur Förderung des Einsatzes oder der Werterhaltung der verkauften Produkte (beispielsweise Installation, Schulung, Wartung, Ersatzteillieferungen und Produktanpassungen). (2) Sekundäre Aktivitäten Die sekundären (oder auch unterstützenden) Aktivitäten beinhalten Versorgungsund Steuerungsfunktionen hinsichtlich der primären Aktivitäten. Sie können sowohl mit ganz bestimmten primären Aktivitäten zusammenhängen als auch die gesamte Wertkette unterstützen. Während die primären Aktivitäten innerhalb dieser Gruppen von Branche zu Branche variieren, sind die sekundären Aktivitäten weitgehend branchenunabhängig. • Mit Beschaffung werden alle Aktivitäten bezeichnet, die auf den Einkauf der in der Wertkette verwendeten Inputs gerichtet sind. Da jede der primären Wertaktivitäten Inputs benötigt, ist die Beschaffung als Querschnittsfunktion definiert. • Die Technologieentwicklung umfasst Aktivitäten zur Produkt- und Verfahrensverbesserung. Hierzu sind beispielsweise die Forschung und Entwicklung oder die Verbesserung der Arbeitsabläufe und Sachmittel zu zählen. • Die Personalwirtschaft fasst alle Aktivitäten zusammen, die im Zusammenhang mit dem Management der Ressource Mensch stehen (zum Beispiel Einstellung, Aus- und Weiterbildung, Entgelt für die Tätigkeit). • Zur Unternehmensinfrastruktur gehören alle zentralen Aktivitäten, die sich auf das Unternehmen als Ganzes beziehen (zum Beispiel die Unternehmensleitung, das Controlling, die Finanzwirtschaft, die Klärung von Rechtsfragen). Im Gegensatz zu den anderen unterstützenden Aktivitäten beziehen sich die Aktivitäten der Unternehmensinfrastruktur übergreifend auf die gesamte Wertkette und lassen sich nicht den einzelnen primären Aktivitäten zuordnen. Diesen Sachverhalt bringen die gestrichelten Linien in der Abbildung 2-6 zum Ausdruck. Die Wertkette stellt eine Formalisierung der im Unternehmen vorliegenden Prozessstrukturen dar, wobei der Schwerpunkt auf den operativen Prozessen liegt. Jedes Geschäftsfeld eines Unternehmens hat seine eigene spezifische Wertkette, die mehr oder weniger von den Wertketten der anderen Geschäftsfelder abweicht. Die Wertketten eines Unternehmens sind wiederum eingebunden in eine unternehmensübergreifende Wertkette, in die zusätzlich die Lieferanten und Abnehmer mit eingebunden sind. 60 2. Teil: Prozessorganisation Porter hat die Wertkette als ein analytisches Instrument zur Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen entwickelt. Danach besteht ein Unternehmen aus einer Menge von Aktivitäten zur Entwicklung, zur Produktion, zum Vertrieb, zur Distribution und zur Wartung von Produkten und Dienstleistungen. Eine Wertkette umfasst alle Tätigkeiten des Unternehmens in einem Marktsegment für ein bestimmtes Produkt oder eine Produktgruppe. Jedes dieser Geschäftsfelder hat eine typische Wertkette, die in der Regel von denen der anderen Geschäftsfelder eines Unternehmens etwas abweicht. Der Gesamtwert ist dabei derjenige Betrag, den die Abnehmer für das erstellte Produkt zu zahlen bereit sind. Die Wertkettentheorie sieht das Unternehmen als eine Ansammlung voneinander unterscheidbarer, aber miteinander verbundener Aktivitäten, die jeweils einen Teil zur Wertschöpfung beitragen. Der Aufwand zur Durchführung aller Aktivitäten legt die Gesamtkosten der Wertkette fest; die Gewinnspanne ergibt sich aus dem Unterschied zwischen dem Gesamtwert und der Summe der Kosten. Die Art und Weise, wie ein Unternehmen jede einzelne Aktivität ausführt, entscheidet darüber, ob es kostengünstiger oder kostenintensiver als seine Konkurrenten arbeitet. Die Ausführung jeder einzelnen Aktivität entscheidet aber auch darüber, was sie zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse und damit zur Differenzierung gegenüber den Konkurrenten beiträgt. Ein Unternehmen erlangt nur einen Wettbewerbsvorteil, wenn es die Aktivitäten seiner Wertkette entweder kostengünstiger oder besser als die Wettbewerber durchführt. Die Wertkette kann demnach genau auf eine Strategie für ein strategisches Geschäftsfeld zugeschnitten werden. Die Vorteilhaftigkeit einer Anwendung des Konzepts der Wertkette auf die Gestaltung der Organisationsstruktur hebt Porter deutlich hervor. „Ein Unternehmen, das seine Organisationsstruktur an der Wertkette orientiert, ist leichter imstande, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und sie zu behaupten“ (Porter 1992, S. 92). Es ist nicht davon auszugehen, dass es für einzelne Branchen jeweils eine „Standard- Wertkette“ gibt; es ist aber wohl anzunehmen, dass sich für bestimmte Branchensituationen typisierbare Wertketten aufstellen lassen. Die von Porter vorgeschlagene Aufteilung der Aktivitäten, ihre Reihenfolge und die Zuordnung der sekundären Aktivitäten sind dabei nicht zwingend. Sie muss sich auch keineswegs mit der Organisationsstruktur eines Unternehmens decken. Es kommt vor allem darauf an, die zentralen wertschaffenden Aktivitäten transparent zu machen (vgl. Steinmann/ Schreyögg 2005, S. 209). So wurde die von Porter entwickelte Darstellungsform der Wertkette auch schon vielfältig modifiziert (z. B. Lassmann 1992, S. 92 ff.; Biervert u. a. 1992, S. 42 ff.). 1.7 Organisierbarkeit von Prozessen Prozesse zu organisieren heißt, sie so zu gestalten, dass der Prozessoutput bezüglich Qualität, Durchlaufzeit und Kosten den gestellten Anforderungen entspricht. Die Prozessorganisation umfasst die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen unter der Zielsetzung, das geforderte Prozessergebnis möglichst effektiv und effizient zu erstellen. Eine derartige prozessorientierte Betrachtungsweise der Organisationsgestaltung ist wesentlicher Bestandteil des Prozessmanagements. Unter einem Prozessmanagement sind alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen zu verstehen, welche die Arbeitsprozesse gestalten und laufend verbessern. Das Prozessmanagement befasst sich mit der Identifikation, Analyse, Gestaltung, Implementierung, Steuerung, Verbesserung und Dokumentation von Prozessen unter Berücksichtigung strategischer, organisatorischer und technischer Aspekte. 1. Grundlagen der Prozessorganisation 61 Im Gegensatz zum Konzept des Business Reengineering, das eher Top-down auf radikale Prozessänderungen in kurzer Zeit abzielt, verfolgt das Prozessmanagement einen stärker beteiligungsorientierten Bottom-up-Ansatz der organisatorischen Veränderung. Dabei wird unterstellt, dass es einen plausiblen Grund gibt, warum Arbeitsprozesse in einer bestimmten Art und Weise abgewickelt werden. Die mit der Prozessabwicklung betrauten Menschen werden als Träger des prozessspezifischen Know-hows verstanden, die am besten wissen, wo Schwachstellen liegen und Verbesserungspotenziale ausgeschöpft werden können. Nach Kosiol (1976, S. 31) sind nur Wiederholungsvorgänge strukturierbar und damit organisierbar, wobei der Begriffsinhalt der Wiederholung nicht zu eng aufgefasst werden darf. Tätigkeiten, die zwar im Einzelnen ständig wechseln, aber immer wiederkehrende Gemeinsamkeiten, Übereinstimmungen und Ähnlichkeiten aufweisen, erfüllen auch den Tatbestand der organisatorischen Wiederholung. Der repetitive Charakter eines Prozesses bleibt auch dann gewahrt, wenn aufgrund wechselnder Outputmerkmale oder Auftragsmengen die Prozesskosten und Durchlaufzeiten unterschiedlich sind. Wesentlich für die Organisierbarkeit ist, dass immer wieder dieselbe Folge von Aktivitäten durchzuführen ist. Derartige Prozesse lassen sich weitgehend standardisieren, so dass bei gleicher Ausgangssituation auch ein gleichartiges Ergebnis erwartet werden kann. Die Einschränkung der Wiederholbarkeit hat zur Folge, dass Managementprozesse ausgeschlossen werden können. Sie finden zudem hauptsächlich in den Köpfen der Manager statt und entziehen sich somit der organisatorischen Gestaltung. Managementprozesse sind in erster Linie Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse; der Ablauf derartiger Entscheidungsprozesse wird in der Literatur meist idealtypisch in Phasen dargestellt. Eine allgemeine Effizienzsteigerung der Managementprozesse kann vor allem dadurch erreicht werden, dass die Kommunikationsfähigkeiten und das Führungsverhalten der Manager durch Schulungen verbessert werden. Innovationsprozesse weisen die Eigenschaft auf, dass sie erstmalig zu vollziehen sind. Es gibt keine spezifischen Erfahrungen über Art, Umfang, Dauer, Folge und Verknüpfung der Aktivitäten. Vielfach ist sogar der Output nicht exakt bestimmbar, die Kapazitäten der Aktionseinheiten und damit auch der Zeitbedarf sind kaum abschätzbar (vgl. Hauschildt 1993, S. 278). Diese Unsicherheiten lassen eine dauerhafte Strukturierung nicht zu. Es gehört vielmehr zum wesentlichen Bestandteil eines Innovationsprozesses, sich selbst zu strukturieren. Es kann lediglich ein grober Rahmen bezüglich der zu durchlaufenden Entwicklungsschritte vorgegeben werden, indem eine Gliederung des Prozesses in einzelne Stufen und Phasen vorgenommen wird. Details müssen für jeden Einzelfall separat festgelegt werden, so dass bei Innovationsprozessen für die beteiligten Mitarbeiter große Handlungsspielräume verbleiben. Außerdem können Innovationsprozesse mithilfe der Methode und den Techniken des Projektmanagements wirkungsvoll geplant und gesteuert werden (vgl. Pietsch/Schulte-Zurhausen 2005, S. 20 ff.). So hat auch der Prozess der Organisationsgestaltung in der Regel innovative Problemstellungen zum Gegenstand und ist demnach zu den Innovationsprozessen zu zählen. Im 5. Teil „Organisationsmanagement“ wird ein allgemeines Vorgehensmodell zur Abwicklung organisatorischer Innovationsprozesse vorgestellt. Weiterhin wird beschrieben, wie der Innovationsprozess der organisatorischen Veränderung unter Anwendung des Projektmanagements möglichst zielgerecht und effizient geplant und gesteuert werden kann.

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Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.