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Phasen des Projektmanagements in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 468 - 525

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_468

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3. Phasen des Projektmanagements 3.1 Prozessorientierung im Projektmanagement Die systematische Gestaltung der verschiedenen Leistungsprozesse innerhalb einer Organisation wird allgemein als Prozessorientierung bezeichnet (siehe hierzu den 2. Teil „Prozessorganisation“). Die Orientierung an Prozessen hat sich in den letzten Jahren auch im Projektmanagement durchgesetzt; sie erleichtert die Ableitung von projekt- bzw. organisationsspezifischen Standards und schlägt sich vor allem in Vorgehensmodellen nieder, die dem Projektleiter eine fundierte Hilfestellung bei der Auswahl und Anwendung der Instrumente des Projektmanagements geben sollen. Inzwischen hat sich der Prozessgedanke in zahlreichen nationalen und internationalen Standards niedergeschlagen. 3.1.1 Projektmanagementprozesse Im Mittelpunkt einer betriebswirtschaftlichen Prozessorientierung stehen die Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens. Diese beziehen sich auf die Erstellung und den Vertrieb der Produkte und Dienstleistungen und transformieren Input (Kundenwünsche und -anforderungen) in den geforderten Output. Eine derartige prozessorientierte Sichtweise gilt auch für Projekte: Die im Projektauftrag beschriebenen Zielsetzungen stellen den Input dar, der in einem mehr oder weniger aufwendigen Problemlösungsprozess und im Rahmen der vorgegebenen Zeit-, Kosten- und Ressourcenbeschränkungen in das gewünschte Prozessergebnis zu transformieren ist. Um die Input-Output-Beziehungen in einem Projekt zu koordinieren, ist eine flexible, interdisziplinäre und oftmals auch organisationsüberschreitende Vernetzung aller Beteiligten sowie eine Synchronisation der vielfältigen Aktivitäten erforderlich. Der Ablauf eines Projekts – von der ersten Idee bis zum erfolgten Abschluss – kann durch einen Projektlebenslauf beschrieben werden. Abhängig von der Projektart oder der jeweiligen Problemstellung werden die einzelnen Aktivitäten eines Projektlebenslaufs in einzelne Projektabschnitte (wie zum Beispiel in Projektstufen oder Planungsphasen) unterteilt. Diese Abschnitte spiegeln den individuellen Verlauf die Projektdurchführung wider. Aber auch die Aktivitäten des Projektmanagements können als Prozess beschrieben und über den Projektverlauf hinweg in die Phasen der Projektinitialisierung, der Projektdefinition, der Projektplanung und -steuerung sowie des Projektabschlusses unterteilt werden. Diese Phasen dürfen nicht mit den oben beschriebenen Projektabschnitten der eigentlichen Projektdurchführung verwechselt werden, die – oft in Form von fachlichen Vorgehensmodellen – im Wesentlichen die Aktivitäten und den Ablauf des eigentlichen Problemlösungsprozesses beschreiben und sich somit auf den Projektinhalt beziehen. Die Projektmanagementphasen beziehen sich hingegen auf das Management eines Projekts; sie bilden die logische Abfolge der Projektmanagementprozesse über den Projektverlauf hinweg ab. 466 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Ein Projektmanagementprozess umfasst die in vielfältiger Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten des Projektmanagements, die Eingaben (in der Regel Informationen) in Ergebnisse (vor allem Pläne und Entscheidungen) umwandeln. Diese Prozessorientierung des Projektmanagements hält seit einigen Jahren auch Einzug bei der Ausgestaltung von Standards und Normen zum Projektmanagement. • Unter einem Standard versteht man eine einheitliche, in einem definierten Wirkungskreis anerkannte Art und Weise, etwas herzustellen oder durchzuführen. Ein Standard hat sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt; so regeln beispielsweise viele Unternehmen die Art und Weise, wie sie Projekte managen, in einem spezifischen Projektmanagementhandbuch. • Normen als spezielle Ausprägung von Standards beziehen sich dagegen auf einen breiten Anwenderkreis. Normen sind allseits anerkannte, durch ein formelles Normungsverfahren beschlossene, allgemeingültige Regeln. Sie bewegen sich somit auf einem höheren Abstraktionsgrad und geben nicht vor, wie etwas getan werden muss, sondern was getan werden muss. Standards und Normen sind aus dem Projektmanagement nicht mehr wegzudenken; Projekte werden heute überwiegend standardisiert durchgeführt. Stark prozessorientierte Standards finden sich unter anderem in der deutschen Norm DIN 69901, dem britischen Projektmanagementstandard PRINCE2 (OGC 2007) sowie dem amerikanischen Projektmanagementstandard PMBOK-Guide (PMI 2008). Das DIN Deutsches Institut für Normung e. V. beschäftigt sich gemeinsam mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. seit mehr als 30 Jahren mit der Normung auf dem Gebiet des Projektmanagements. Mitte der 1990er Jahre wurde vom Project Management Institute (PMI) der erste „A Guide to the Project Management Body of Knowledge“, abgekürzt „PMBOK Guide“, als ANSI-Standard veröffentlicht. In den USA ist PMBOK in allen Projekten im Bereich der öffentlichen Hand zwingend anzuwenden. Die vierte Auflage des PMBOK von 2008 gliedert insgesamt 42 Projektmanagementprozesse in neun Wissensgebiete (Integrationsmanagement, Inhalts- und Umfangsmanagement, Terminmanagement, Kostenmanagement, Qualitätsmanagement, Personalmanagement, Kommunikationsmanagement, Risikomanagement und Beschaffungsmanagement) und fünf Prozessgruppen (Initiierung, Planung, Ausführung, Überwachung und Steuerung, Abschluss). PRINCE2 ist ebenfalls ein prozessorientierter Handlungsrahmen für das Projektmanagement. Das Akronym „PRINCE“ steht für „PRojects IN Controlled Environments“ und ist eine geschützte Marke des britischen Office of Government Commerce (OGC). Das OGC berät die öffentliche Hand in Großbritannien, um die Arbeit öffentlicher Einrichtungen so effizient wie möglich zu gestalten. In Großbritannien ist PRINCE2 der De-facto-Standard für Projektmanagement. 3.1.2 Das Prozessmodell der DIN 69901 Nachfolgend soll exemplarisch die DIN-Norm 69901 näher vorgestellt werden. Diese Norm besteht im Wesentlichen aus einem Prozessmodell zum Projektmanagement mit den dazugehörigen Begrifflichkeiten und Methoden. Darin werden alle relevanten Projektmanagementprozesse angeführt, ihre Abhängigkeiten und Wechselwirkungen visualisiert und jeder Prozess mit dem dazugehörigen Input sowie Output dokumentiert. Dabei wird zwischen Projektphasen und Projektmanagementphasen unterschieden (DIN 69901-2 2009, S. 8): • Projektphasen unterteilen den Projektlebenszyklus in zeitlich zusammenhängende Abschnitte und spiegeln so den Projektverlauf mit den inhaltlichen Aktivi- 3. Phasen des Projektmanagements 467 täten wider. Abhängig von den Anforderungen der jeweiligen Projektart, der Branche oder des Unternehmens können diese Aktivitäten unterschiedlich unterteilt werden. • Die Phaseneinteilung auf der Ebene des Projektmanagements orientiert sich hingegen an den logisch zusammenhängenden Aktivitäten des Projektmanagements. Die Norm unterscheidet die fünf Projektmanagementphasen „Initialisierung“, „Definition“, „Planung“, „Steuerung“ und „Abschluss“. • Die zuvor beschriebenen Stufen des Organisationsprozesses entsprechen den Projektphasen der DIN 69901. Abb. 6-16: Aufbau des Projektmanagementprozessmodells der DIN 69901 mit beispielhaften Prozessen (Quelle: nach DIN 69901-2 2009, S. 9) Das Prozessmodell der DIN 69901 unterteilt die erwähnten fünf Projektmanagementphasen in insgesamt 59 Projektmanagementprozesse, die jeweils einer von elf Prozessuntergruppen zugeordnet sind (siehe Abb. 6-16). In der Prozessuntergruppe „Ablauf und Termine“ beispielsweise werden alle Projektmanagementprozesse abgebildet, die den Ablauf oder die Termine im Projekt betreffen. In der Projektmanagementphase „Definition“ ist das unter anderem der Prozess „Meilensteine definieren“, in der Projektmanagementphase „Planung“ der Prozess „Terminplan erstellen“. Abbildung 6-17 enthält eine Übersicht über die Projektmanagementprozesse der DIN 69901 (DIN 69901-2 2009, S. 11) mit einer Zuordnung zu den Projektmanagementphasen und Prozessuntergruppen. Kosten und Finanzen4 Ablauf und Termine1 Änderungen2 Organisation5 Information, Kommunikation, Berichtsw., Dokumentation3 Projektstruktur9 Qualität6 Ressourcen7 Verträge und Nachforderungen10 Risiko8 Ziele11 DefinitionInitialisierung InitialisierungPlanung InitialisierungSteuerung InitialisierungAbschluss D.5.n P.5.n S.5.n P.6.n Prozessuntergruppe Projektmanagementprozess Projektmanagementphase 468 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss 1. Ablauf und Termine D.1.1 Meilensteine definieren P.1.1 Vorgänge planen P.1.2 Terminplan erstellen P.1.3 Projektplan erstellen S.1.1 Vorgänge anstoßen S.1.2 Termine steuern 2. Änderungen P.2.1 Umgang mit Änderungen planen S.2.1 Änderungen steuern 3. Information/Kommunikation/ Dokumentation I.3.1 Freigabe erteilen D.3.1 Information, Kommunikation und Berichtswesen festlegen D.3.2 Projektmarketing definieren D.3.3 Freigabe erteilen P.3.1 Information, Kommunikation, Berichtswesen und Dokumentation planen P.3.2 Freigabe erteilen S.3.1 Information, Kommunikation, Berichtswesen und Dokumentation steuern S.3.2 Abnahme erteilen A.3.1 Projektabschlussbericht erstellen A.3.2 Projektdokumentation archivieren 4. Kosten und Finanzen D.4.1 Aufwände grob schätzen P.4.1 Kosten- und Finanzmittelplan erstellen S.4.1 Kosten und Finanzmittel steuern A.4.1 Nachkalkulation erstellen 5. Organisation I.5.1 Zuständigkeit klären I.5.2 PM- Prozesse auswählen D.5.1 Projektkernteam bilden P.5.1 Projektorganisation planen S.5.1 Kick-off durchführen S.5.2 Projektteam bilden S.5.3 Projektteam entwickeln A.5.1 Abschlussbesprechung durchführen A.5.2 Leistungen würdigen A.5.3 Projektorganisation auflösen 6. Qualität D.6.1 Erfolgskriterien definieren P.6.1 Qualitätssicherung planen S.6.1 Qualität sichern A.6.1 Projekterfahrungen sichern 7. Ressourcen P.7.1 Ressourcenplan erstellen S.7.1 Ressourcen steuern A.7.1 Ressourcen rückführen 8. Risiko D.8.1 Umgang mit Risiken festlegen D.8.2 Projektumfeld/Stakeholder analysieren D.8.3 Machbarkeit bewerten P.8.1 Risiken analysieren P.8.2 Gegenmaßnahmen zu Risiken planen S.8.1 Risiken steuern 9. Projektstruktur D.9.1 Grobstruktur erstellen P.9.1 Projektstrukturplan erstellen P.9.2 Arbeitspakete beschreiben P.9.3 Vorgänge beschreiben 10. Verträge und Nachforderungen D.10.1 Umgang mit Verträgen definieren D.10.2 Vertragsinhalte mit Kunden festlegen P.10.1 Vertragsinhalte mit Lieferanten festlegen S.10.1 Verträge mit Kunden und Lieferanten abwickeln S.10.2 Nachforderungen steuern A.10.1 Verträge beenden 11. Ziele I.11.1 Ziele skizzieren D.11.1 Ziele definieren D.11.2 Projektinhalte abgrenzen S.11.1 Zielerreichung steuern Abb. 6-17: Übersicht über die Projektmanagementprozesse der DIN 69901 3. Phasen des Projektmanagements 469 Dabei müssen nicht immer alle Prozesse durchlaufen werden; die Prozesse können vielmehr flexibel angepasst werden. So sind nur 14 Prozesse als „Mindeststandard“ verbindlich, alle anderen können je nach Bedarf genutzt oder auch weggelassen werden. Dem Mindeststandard entsprechende Prozesse sind fett gedruckt. Somit kann eine individuelle Lösung für die Projektabwicklung gefunden werden. Einzelne Prozesse stellen auch wesentliche Bestandteile des eigentlichen Problemlösungsprozesses zur Organisationsgestaltung dar; sie sind in ihren wesentlichen Merkmalen im Zusammenhang mit den Stufen und Phasen der Organisationsplanung beschrieben worden. Hier ergibt sich somit eine gewisse, jedoch nicht schädliche Überlappung von Inhalten und Ergebnissen der Projektphasen und der Projektmanagementphasen. Die Zuordnung der Prozesse im Prozessmodell wird durch eine eindeutige Nummerierung erleichtert. So stehen der Buchstabe für die Projektmanagementphase, die erste Ziffer für die Zuordnung des Prozesses innerhalb einer Prozessuntergruppe und die zweite Ziffer für die fortlaufende Nummerierung dieser Prozesse innerhalb einer Projektmanagementphase. Die Bezeichnung des Prozesses D.3.1 (Information, Kommunikation und Berichtswesen festlegen) kennzeichnet ihn als ersten Prozess innerhalb der Prozessuntergruppe 3 (Information, Kommunikation, Dokumentation) in der Projektmanagementphase „Definition“. Weiterhin sind in der DIN 69901 alle Projektmanagementprozesse nach einem einheitlichen Muster aufgebaut und beschrieben (vgl. Abb. 6-18). Vorgängerprozesse I.3.1 Freigabe erteilen Nachfolgeprozesse D.3.1 Information, Kommunikation und Berichtswesen festlegen D.8.1 Umgang mit Risiken festlegen D.10.1 Umgang mit Verträgen definieren D.11.1 Ziele definieren Zweck und Hintergrund: Nach der Freigabe für die Definitionsphase wird das Projektkernteam definiert und entsprechend organisiert, damit eine möglichst optimale Zusammenarbeit in dieser frühen Phase erreicht wird. Prozessbeschreibung (Vorgehen): Auswahl und Integration der für diese Phase notwendigen Mitarbeiter. Festlegung der (vorläufigen) Organisationsform, Bereitstellung der Infrastruktur sowie der Arbeitsmittel und Festlegung der weiteren Vorgehensweise. Hierzu gehört die Durchführung des Projekt-Start-Workshops. Input PM-Methoden Output - Projektidee, -ziele - Freigabe - Projektstrukturierung* - (vorläufiges) Organigramm Die mit * gekennzeichneten Methoden sind in DIN 69900 bzw. DIN 69901-3 beschrieben Abb. 6-18: Prozessbeschreibung D.5.1 „Projektkernteam bilden“ (Quelle: DIN 69901-2 2009, S. 22) 3.1.3 Prozessmodell für Organisationsprojekte Die standardisierten Prozessmodelle bieten gute Grundlagen für das Management einzelner Projekte. Sie zeigen von der Initialisierung bis zum Abschluss alle relevanten Projektmanagementprozesse, sind allerdings projektspezifisch anzupassen. Diese Anpassung kann im Rahmen einer unternehmensinternen Standardisierung vorgenommen werden, bei der zum Beispiel für unterschiedliche Projektarten die jeweils relevanten Prozesse ausgewählt und in einem Projektmanagementhandbuch doku- 470 6. Teil: Management von Organisationsprojekten mentiert werden. Oder der Projektleiter nimmt anhand der individuellen Anforderungen seiner Projektaufgabe eine individuelle Anpassung vor. Nachfolgend werden die einzelnen Managementphasen von Organisationsprojekten näher beschrieben (s. Abb. 6-19). Die vorgenommene Einteilung des Projektmanagementprozesses in fünf Phasen entspricht im Wesentlichen dem generischen Phasenmodell der DIN 69901. Die Phase der Projektinitialisierung wird jedoch als eine projektübergreifende Funktion der Unternehmensführung gesehen und dem Multiprojektmanagement zugeordnet; die Festlegung einer geeigneten Projektorganisation wird dieser Phase zugeordnet. Für die fachliche Durchführung wird das bereits ausführlich beschriebene Vorgehensmodell mit den Stufen der Organisationsgestaltung und den Phasen der Organisationsplanung zugrunde gelegt. Abb. 6-19: Projektmanagementphasen von Organisationsprojekten 3.2 Die Startphase Bei der Initialisierung eines internen Organisationsprojektes liegt meistens lediglich eine erste Idee vor, die zunächst noch weiter konkretisiert werden muss. Dabei handelt es sich oft um eine Reorganisationsmaßnahme, deren grundsätzliche Zielausrichtung (wie zum Beispiel schneller, kostengünstiger, flexibler, kundenorientierter zu werden) nur grob definiert ist. Die Projektinitialisierung wird zunehmend im Rahmen eines unternehmensweiten Multiprojektmanagements übergreifend geregelt. Hierbei wird auch geklärt, wer die Verantwortung für die ersten Schritte im Projekt trägt und wie das Projekt organisiert wird. Der Projektstart hat den Zweck, für den weiteren Projektablauf eine solide Basis zu schaffen. Dazu gehören vor allem • die Identifikation der am Projekt direkt oder indirekt Beteiligten, ihre Interessen und ihr Einfluss auf den Erfolg des Projekts; • die Konkretisierung der Ziele, die mit dem Projekt verfolgt werden sollen, sowie der Voraussetzungen und Randbedingungen; • die Formulierung eines Projektauftrags; Initialisierung Planung Steuerung Start Abschluss Fachliche Durchführung 3. Phasen des Projektmanagements 471 • die Auswahl der durchzuführenden Prozesse zur Problemlösung; je nach Komplexität des Projekts kann man sich für ein Minimalkonzept oder für ein umfangreicheres Vorgehensmodell entscheiden; Abschließend ist das Projekt in das Projektportfolio des Unternehmens aufzunehmen, sofern ein entsprechendes Multiprojektmanagement in der Unternehmensorganisation verankert ist. 3.2.1 Identifikation und Analyse der Stakeholder Mit der Stakeholderanalyse werden die Personen oder Personengruppen identifiziert, die an der geplanten organisatorischen Veränderung direkt beteiligt sind, die am Veränderungsprozess interessiert und von den Auswirkungen betroffen sind. Sie beeinflussen nicht nur den Prozess und das Ergebnis der organisatorischen Veränderung, sondern werden auch selbst davon beeinflusst. Stakeholder einer organisatorischen Veränderung sind Personen oder Gruppen, die von der Veränderung des zugrundeliegenden Problemfeldes in ihren Interessen berührt werden und die Einfluss auf den Veränderungsprozess haben. Stakeholder wollen Einfluss auf den Veränderungsprozess nehmen und die Ziele mitgestalten. Die möglichen Interessenkonflikte der Stakeholder mit dem Veränderungsprozess beinhalten, bezogen auf die Realisierung der Projektziele, sowohl Chancen als auch zu Risiken. Der Einfluss der Stakeholder auf das Organisationsprojekt kann sich zwischen „fördernd“ über „neutral“ bis hin zu „die Ziele verhindernd“ zeigen. Nur wenn die potenziellen Förderer und Gegner bekannt sind, können fördernde Chancen genutzt und bremsende Risiken abgewehrt werden. Die Stakeholderanalyse identifiziert und analysiert die potenziellen Beteiligten und Betroffenen eines Organisationsprojekts und macht deren Interessen und Einfluss auf die Zielsetzung und auf den Ablauf des Veränderungsprozesses transparent. Aus den Ergebnissen der Stakeholderanalyse lassen sich Maßnahmen zur Einbindung und Steuerung der Stakeholder ableiten und umsetzen. Bestenfalls wird eine Aktivierung der Unterstützungspotenziale und die Reduzierung von Veränderungsgegnern und Gegenargumenten erreicht. Interne Stakeholder Externe Stakeholder • Interner Auftraggeber des Organisationsprojekts • Direkt betroffene Mitarbeiter, Manager und Abteilungen • Indirekt betroffene Mitarbeiter, Manager und Abteilungen • Projektgruppenmitglieder • Arbeitnehmervertretung • • Kunden • Lieferanten und Dienstleister • Inhaber und Investoren • Banken, Kreditgeber, Versicherungen • weitere Interessengruppen (z. B. Gewerkschaften, Behörden) • Abb. 6-20: Mögliche interne und externe Stakeholder eines Organisationsprojekts Stakeholder können sowohl aus dem eigentlichen Problemfeld als auch aus dem Problemumfeld stammen. Sie gehören in der Regel als interne Stakeholder zum Un- 472 6. Teil: Management von Organisationsprojekten ternehmen und sind entweder mittelbar oder unmittelbar vom Organisationsprojekt betroffen. In Abhängigkeit von der Problemstellung können jedoch auch externe Stakeholder von Bedeutung sein (vgl. Abb. 6-20). Auch wenn diese nicht unmittelbar mit dem Projekt zu tun haben, sind sie aber in ihren Interessen betroffen und sollten deshalb ebenfalls sorgfältig analysiert werden, um mögliche Zielkonflikte zu erkennen. Im Rahmen der → Stakeholderanalyse sind neben den Konfliktpotenzialen auch die Einflussmöglichkeit der Stakeholder zu analysieren. Dabei wird ermittelt, ob und inwieweit die einzelnen Stakeholder Einfluss auf den organisatorischen Veränderungsprozess ausüben können. Die entscheidende Fragestellung dabei ist, inwieweit die Stakeholder das Projekt unterstützen oder – im anderen Extremfall – dagegen opponieren und wie groß ihre Macht und ihr Einfluss auf den Veränderungsprozess sind. Abhängig davon werden die Stakeholder mehr oder weniger intensiv am Veränderungsprozess beteiligt und in Entscheidungen eingebunden. Eine sorgfältige Stakeholderanalyse ist somit für die geplante organisatorische Änderung von erfolgskritischer Bedeutung. Die Stakeholderanalyse wird mit einer Aktionsplanung abgeschlossen. Sinn und Zweck dieses Schrittes ist es, festzulegen, welche Aktionen durchgeführt werden sollen, damit die Interessen der einflussreichen Stakeholder angemessen berücksichtigt werden. Dabei können folgende Strategien zum Tragen kommen: • Eine partizipative Strategie zielt auf eine Beteiligung und aktive Einbeziehung, Kommunikation und Information der Stakeholder, zum Beispiel durch ein gezieltes Projektmarketing. • Eine diskursive Strategie beinhaltet eine (reaktive) sachliche Auseinandersetzung mit den Stakeholdern, zum Beispiel durch geeignete Konfliktlösungsinstrumente und Aufstellen von Eskalationsregeln. • Die repressive Strategie sieht einen Machteinsatz zur Durchsetzung bestimmter Zielsetzungen vor, beispielsweise durch Vorgaben des Managements oder durch selektive Informationen. 3.2.2 Der Projektauftrag Bei Organisationsprojekten geht in der Regel der Anstoß zu einer organisatorischen Veränderungsmaßnahme von den jeweils verantwortlichen Managern aus. Dies ist bei strategischen Projekten das Topmanagement, bei operativen Projekten normalerweise der verantwortliche Leiter der jeweiligen Organisationseinheit. Das Ergebnis des Projektanstoßes drückt sich in der Entscheidung aus, in Bezug auf eine Problemstellung etwas Konkretes zu unternehmen. Hierzu wird ein Projekt definiert und für die erste Planungsstufe ein Projektauftrag formuliert. Bei einem Organisationsprojekt, das normalerweise in mehreren Stufen abgewickelt wird, kann für jede Stufe ein eigener Projektauftrag formuliert werden. Der Auftrag für eine Projektstufe resultiert dabei aus den Ergebnissen der jeweils vorgelagerten Stufe. Lediglich bei der Projektinitialisierung liegen oft nur ungenaue Vorstellungen über die Projektaufgabe vor; diese sind zudem häufig auch nur mündlich umschrieben. Es ist dann erforderlich, dass der Projektleiter den Projektauftrag für die Vorstudie zunächst präziser formuliert und dann mit dem Projektlenkungsausschuss als 3. Phasen des Projektmanagements 473 Auftraggeber abstimmt. Dabei handelt es sich nach Schmidt (2009, S. 51) bei einem Projektauftrag um eine „Holschuld des Projektleiters“. Der Projektauftrag sollte folgende Angaben enthalten: • Die Aufgabenstellung; • die hiermit verbundene Zielsetzung; • das Problemfeld, in dem organisatorische Veränderungen vorgenommen werden sollen; • das verantwortliche Entscheidungsgremium (in der Regel der Projektlenkungsausschuss). Der Projektauftrag sollte auch die Rahmenbedingungen umfassen, unter denen das Projekt durchgeführt werden soll: • Die Person des Projektleiters und seine Kompetenzen sowie die Einbindung der Projektgruppe in die Primärorganisation; • die Projektmitarbeiter und der Grad ihrer Freistellung für das Projekt; • Vorgaben zum Beginn- und Endtermin des Projekts beziehungsweise der jeweiligen Projektstufe und eventuell auch zu Zwischenterminen; • eine Festlegung der zur Verfügung stehenden Mittel (Projektbudget); • weitere Restriktionen wie zum Beispiel unbedingt notwendige Bestandteile der Problemlösung. Die Festlegung eines Projektnamens dient der einfachen Kommunikation im Unternehmen und ist gleichzeitig ein Instrument des Projektmarketings, da er bei jeder projektbezogenen Information kommuniziert wird. An dieser Stelle sei ergänzend angeführt, dass nicht nur bei externen, sondern auch bei internen Organisationsprojekten ein → Lastenheft und ein → Pflichtenheft als wesentliche Projektzwischenergebnisse vereinbart werden können. 3.2.3 Konkretisierung der Projektziele Der Projektauftrag enthält normalerweise auch eine grobe Zielvorgabe; diese ist aber insbesondere bei internen Projekten meistens zu unpräzise und lückenhaft, um ein Projekt erfolgreich durchführen zu können. In diesen Fällen ist es erforderlich, dass die Zielsetzung des Projektauftrags weiter konkretisiert und operationalisiert wird, so dass sie eine Leitfunktion für die eigentliche Projektarbeit erfüllen kann. Die Zielgrößen „Leistung“, „Kosten“ und „Termine“ wurden bereits im „Magischen Dreieck des Projektmanagements“ veranschaulicht. In der Regel bilden sie den Kern der vom Auftraggeber vorgegebenen Anforderungen; sie sollten auch die wesentlichen Ergebnisse der Stakeholderanalyse berücksichtigen. Wie bereits im Zusammenhang mit der Planungsphase der Zielformulierung näher beschrieben wurde, führt dies zu einem Zielsystem, das aus mehreren Teilzielen besteht. Einzelne Teilziele kristallisieren sich aber erst im Laufe der Projektabwicklung heraus. Entsprechend dem zitierten Magischen Dreieck besteht dabei ein Zusammenhang zwischen den Vorgehenszielen (Projektdauer und -aufwand) und den Sachzielen (Systemleistung und -qualität). Aufgrund dieser Interdependenzen wer- 474 6. Teil: Management von Organisationsprojekten den bei der praktischen Organisationsarbeit entweder erst die Sachziele und dann darauf aufbauend die Vorgehensziele festgelegt oder umgekehrt. Die Projektziele sollten im weiteren Projektverlauf regelmäßig überprüft und gegebenenfalls an ver- änderte Bedingungen und an neue Erkenntnisse angepasst werden. 3.2.4 Projekt-Kick-off Der Beginn eines Organisationsprojekts ist oftmals diffus. Obwohl Projekte charakterisiert worden sind als Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, sind Anfang und Ende oft nicht klar erkennbar. So wurden oft für ein zukünftiges Projekt schon früh richtungsweisende Studien durchgeführt, die zum Zeitpunkt des offiziellen Projektbeginns fast wieder in Vergessenheit geraten sind. Aus diesem Grunde sollten erst folgende Sachverhalte geklärt sein, bevor von einem Projektbeginn gesprochen werden kann: • Es existiert ein namentlich fixierter Auftraggeber für das Projekt; dieser sollte in der Hierarchie möglichst hoch positioniert sein. • Das Projektziel und die einzuhaltenden Rahmenbedingungen sind beschrieben; die Zielsetzungen sollten so konkret formuliert sein, dass sich die Projektgruppe daran orientieren und damit identifizieren kann. • Es ist eine Projektgruppe eingerichtet, wobei der Projektleiter bei der Auswahl der Mitarbeiter ein Mitspracherecht haben sollte. Weiterhin sind die Prioritäten zwischen Projekt- und Linienarbeit festgelegt. Die Kick-off-Sitzung ist die erste offizielle Sitzung der Projektgruppe, nachdem der Projektauftrag erteilt wurde. Sie dient noch nicht dazu, inhaltlich am Projekt zu arbeiten, sondern soll den Mitgliedern der Projektgruppe Gelegenheit geben, sich über das Projektziel zu informieren und sich gegenseitig kennenzulernen. Die Kick-off- Sitzung verfolgt verschiedene Zwecke: • Zunächst dient es der Vorstellung der einzelnen Projektmitarbeiter. Um später auch die direkte Kommunikation in der Projektgruppe sicherzustellen, muss jedem Gruppenmitglied klar sein, wer welche Erfahrungen und fachliches Knowhow besitzt. Dies ist insbesondere auch wichtig für Aufgabenstellungen, die nicht im unmittelbaren Zusammenhang mit der eigentlichen Projektaufgabe steht, da häufig Wissen aus anderen, angrenzenden Bereichen nützlich für die Lösung von Problemen ist. Außerdem ist dies der geeignete Zeitpunkt, um die Erwartungen, Hoffnungen und Wünsche der Gruppenmitglieder abzufragen und gegebenenfalls zu korrigieren. • Die fachlichen und organisatorischen Rollen der einzelnen Projektmitarbeiter sind zu klären. • Es ist ein gemeinsamer Informationsstand für alle Projektmitarbeiter herzustellen; diese sind insbesondere über das genaue Projektziel sowie die Rahmenbedingungen zu informieren. • Die Spielregeln für die Projektarbeit werden festgelegt, um die Zusammenarbeit in der Projektgruppe konfliktfreier zu gestalten. Sie sollten von allen Gruppenmitgliedern gemeinsam erarbeitet werden, damit von Beginn an eine hohe Akzeptanz vorhanden ist. 3. Phasen des Projektmanagements 475 Die folgenden, bereits bei Projektbeginn erforderlichen Maßnahmen können zusätzlich dazu dienen, nicht nur den Projektstart, sondern auch die weitere Projektabwicklung erfolgreich abzuwickeln: • Es wird eine Übersicht über alle Aufgaben erstellt, welche die einzelnen Mitglieder der Projektgruppe während des Projekts permanent wahrzunehmen haben. • Der Projektleiter wird in seinen Aufgaben durch eine geeignete Projektmanagementsoftware unterstützt. • Bei umfangreichen Projekten, die überwiegend in Vollzeit abgewickelt werden, sollte ein Projektraum eingerichtet werden, der als Sitzungszimmer für die Projektgruppe dient und mit geeigneten Arbeitshilfen für Präsentation und Gruppenarbeit ausgestattet ist. Die Aufnahme der Projektarbeit sollte unmittelbar im Anschluss an die Kick-off- Sitzung stattfinden. Da ein gelungener Projektstart eine gemeinsame Aufnahme der Projektarbeit durch den Projektleiter und die Projektmitarbeiter erfordert, ist unbedingt sicherzustellen, dass mit dem Start auch alle Projektmitarbeiter uneingeschränkt entsprechend der Projektplanung zur Verfügung stehen. 3.2.5 Vorgehensplanung Je nach Branche, Unternehmen oder Projektauftrag sind Projekte in ihren Bedingungen mehr oder weniger einmalig. Wenn es sich um Projekte handelt, die zumindest in ähnlicher Form wiederholt realisiert werden, wird von Projekten mit Wiederholcharakter gesprochen. Eine Orientierung an bereits abgeschlossenen Projekten ist möglich, ohne dass deren tatsächliche Abläufe zwingend übertragbar sind. Sie lassen sich aber bis zu einem gewissen Detaillierungs- und Konkretisierungsgrad als Vorgehensmodell standardisieren und in spezifischen Projektmanagementhandbüchern dokumentieren. Insbesondere die aus den Abschlussphasen der einzelnen Projekte gewonnen Lessons Learned sollten den nachfolgenden Projekten zur Verfügung gestellt werden. Ein Vorgehensmodell sollte jedoch nicht wie eine „Bedienungsanleitung“ abgearbeitet werden. So folgt auch die wiederholte Reorganisation eines Geschäftsprozesses zwar dem gleichen Ablauf, kann aber im konkreten Einzelfall Abweichungen vom zugrunde liegenden Standardvorgehensmodell erforderlich machen. Ein kurzes Projekt mit einem vorgegebenen Endtermin erfordert ein anderes Berichtswesen als ein Mehrjahresprojekt. Vorgehensmodelle bieten also eher eine Orientierung über den Weg vom Projektauftrag zum Projektergebnis, ohne diesen im Detail vorgeben zu können. Deshalb sollte ein Vorgehensmodell stets an die jeweilige Aufgabenstellung angepasst werden. Dabei stehen folgende Fragestellungen im Vordergrund: • Welche Projektstufen muss das Projekt wirklich durchlaufen? • Können Stufen zusammengefasst werden? • Muss das Modell weiter unterteilt werden? Die Anpassung eines Vorgehensmodells oder vorgegebener Methoden an den tatsächlichen Bedarf wird mit Tailoring bezeichnet. 476 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Tailoring beinhaltet die Anpassung und Detaillierung eines Vorgehensmodells an eine konkrete Projektaufgabe. Das Tailoring eines Standardvorgehensmodells führt zu einem Katalog der Vorgänge, der dann die Basis für die weitere Projektplanung darstellt. Die Anpassung eines Vorgehensmodells an die konkreten Projektbedingungen ist eine der wichtigsten Tätigkeiten des Projektleiters beim Start eines Organisationsprojekts. 3.3 Die Planungsphase Die Vorgaben des Projektauftrags werden in der Managementphase der Projektplanung in konkrete Pläne umgesetzt. Kernstück ist der Projektstrukturplan mit der Festlegung der Arbeitspakete. Aus dem Projektstrukturplan werden Aufwandspläne, Kosten- und Finanzmittelpläne, Ablauf- und Terminpläne entwickelt. 3.3.1 Grundsätze der Projektplanung Die Projektplanung steht in einem engen Zusammenhang mit der Projektsteuerung und der Projektkontrolle: Die Planung erarbeitet die Vorgaben für die Projektdurchführung, im Rahmen der Projektkontrolle wird der Istzustand der Projektdurchführung ermittelt und ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt. Bei Abweichungen werden durch die Projektsteuerung geeignete Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Im Falle einer gravierenden Abweichung, die nicht mehr durch Maßnahmen der Projektsteuerung aufgefangen werden kann, ist im Rahmen einer Planrevision eine Änderung der Sollvorgaben erforderlich. Die Projektplanung ist somit nicht nur Vorgabe für die Projektdurchführung, sondern auch Grundlage für die Kontrolle des Projektfortschritts und für die Projektsteuerung (vgl. Abb. 6-21). Abb. 6-21: Modell der Projektleitung Quelle: in Anlehnung an Litke 2004, S. 84 Soll Ist Projektsteuerung Projektkontrolle Projektplanung Maßnahmen Änderungsvorschläge Abweichungen (Soll - Ist) Projektdurchführung Störungen Projektauftrag 3. Phasen des Projektmanagements 477 Die Projektplanung beinhaltet die vorausschauende Festlegung der zukünftigen Projektdurchführung bezüglich der Aktivitäten, Termine und Ressourcen. Der Gesamtzusammenhang der Projektplanung mit seinen einzelnen Teilplänen ist in Abbildung 6-22 dargestellt. Mit der Festlegung des Projektauftrags ist auch die sachliche Zielsetzung des Projekts mehr oder weniger grob umschrieben. Die Planung beginnt mit der Strukturierung der Tätigkeiten, die zur Erreichung des sachlichen Projektziels dienen. Auf der Basis des Strukturplans werden die Projektaufgaben in Form von Arbeitspaketen weiter detailliert und präzisiert, die jeweiligen Aufwände geschätzt, die Termine und Kosten geplant und den einzelnen Mitarbeitern der Projektgruppe Aufgaben und Tätigkeiten zugeordnet. Falls sinnvoll oder erforderlich können dabei die Arbeitspakete weiter verfeinert und in einzelne Aktivitäten untergliedert werden. Abb. 6-22: Teilpläne der Projektplanung und ihre Abhängigkeiten Projektauftrag Projektstrukturplan Arbeitspakete Aktivitäten Feinplanung Risikoanalyse Ablaufplan Personal-einsatzplan Aufwandsplan Dokumentationsplan Terminplan Kapazitätsplan Meilensteinplan Kostenplan Projektbudget 478 6. Teil: Management von Organisationsprojekten 3.3.2 Planung der Projektstruktur Ausgangspunkt einer jeden Projektplanung ist der Projektstrukturplan (work breakdown structure), in dem die Projektaufgabe in ihre Teilaufgaben zerlegt wird und die Beziehungen zwischen den Teilaufgaben beschrieben werden. Der Projektstrukturplan dient dann als Basis für eine klare Zuordnung aller Projektbeteiligten zu einzelnen Teilaufgaben. Der Projektstrukturplan beinhaltet die hierarchische Zerlegung der Projektaufgabe in Teilaufgaben und die Beschreibung der Beziehungen zwischen den Teilaufgaben. (1) Produktstrukturplan als Ausgangspunkt Im Zentrum der Projektplanung sollte das angestrebte Sachziel, das heißt das zu erstellende Projektergebnis stehen. Im Produktstrukturplan wird dieser Projektinhalt hierarchisch gegliedert dargestellt. In Organisationsprojekten können diese Komponenten Geschäftsprozesse, Teilsysteme (beispielsweise das Informations- und Kommunikationssystem, das Formularwesen) oder Untersysteme (beispielsweise Teil- oder Arbeitsprozesse) sein. Der Produktstrukturplan ist die hierarchisch gegliederte Darstellung des Projektinhalts. Die Aufgliederung eines Produkts in seine Bestandteile ist ein übliches Vorgehen, um es näher zu spezifizieren. Dabei wird der Produktstrukturplan als statische Analyse des zu beschreibenden Gegenstands erstellt: Jedes übergeordnete Produkt setzt sich genau aus den ihm untergeordneten Produkten zusammen. Der hierarchische gegliederte Produktstrukturplan enthält wie eine Stückliste alle Teile des sachlichen Projektergebnisses; seine Baumstruktur wird entweder in Textform oder grafisch dargestellt. Die Anzahl der Ebenen hängt von der Projektgröße und -komplexität ab. Zur Erstellung der Produktstruktur kommen drei mögliche Vorgehensweisen in Betracht: • Beim induktiven Vorgehen werden zunächst mit Hilfe von Kreativitätstechniken alle denkbaren Produktkomponenten gesammelt, nach sinnvollen Oberbegriffen gruppiert und schließlich zum Produktstrukturplan aggregiert. Nach dem ersten Entwurf eines Produktstrukturplans wird geprüft, ob die aufgeführten Teile einer Gliederungsebene für die jeweils übergeordnete Gliederungsebene vollständig und notwendig sind und ob die einzelnen Strukturelemente Lücken oder Überschneidungen aufweisen. Die induktive Vorgehensweise kommt vor allem zum Tragen, wenn ein hoher Innovationsgrad vorliegt. • Dagegen kann deduktiv vorgegangen werden, wenn bereits vergleichbare Produkte vorliegen. Ausgehend von der obersten Ebene wird zunächst eine Gliederungsebene vollständig zerlegt, bevor die nächsttiefere Gliederungsebene erarbeitet wird. • Beim Gegenstromverfahren werden deduktive und induktive Schritte abwechselnd ausgeführt, um die Stärken beider Verfahren zu nutzen. 3. Phasen des Projektmanagements 479 (2) Grundsätzliche Gliederungsarten des Projektstrukturplans Während der Produktstrukturplan eine Gliederung des Projektergebnisses darstellt, ist der Projektstrukturplan die aufgabenorientierte Gliederung des gesamten Projekts in seine Teilaufgaben, Teilprojekte und Arbeitspakete. Zur Strukturierung haben sich in der Praxis zwei Gliederungsarten bewährt: • Ausgangspunkt einer prozessorientierten (auch funktions- oder phasenorientierten) Projektstrukturierung ist eine Gliederung nach dem Ablauf der Projektabwicklung. So lassen sich Organisationsprojekte zunächst nach den Stufen des Organisationsprozesses in Vorstudie, Hauptstudie, Teilstudien, Realisierung und Einführung und – für die Planungsstufen – feiner in die einzelnen Phasen der Organisationsplanung strukturieren. Bei einer derartigen Gliederung in Projektstufen und Planungsphasen besteht zwischen den Arbeitspaketen zwangsläufig eine chronologische Abhängigkeit. • Eine objektorientierte (auch produktorientierte) Projektstrukturierung lehnt sich an den Produktstrukturplan an: Jeder Teil des sachlichen Projektergebnisses erfordert bestimmte Arbeiten, die als Teilaufgabe im Projektstrukturplan zusammengefasst werden können. Die Aufgaben sind dabei so voneinander zu trennen, dass möglichst wenig Interdependenzen zwischen ihnen bestehen und jedes Arbeitspaket möglichst unabhängig von den anderen bearbeitet werden kann. Der Projektmanagementstandard PMBOK empfiehlt ausschließlich die Projektstrukturierung nach Liefergegenständen (deliverables) und somit eine Objektorientierung (PMI 2008, S. 116 ff.). Gewöhnlich werden beide Gliederungsprinzipien kombiniert angewendet (vgl. Abb. 6-23). Abb. 6-23: Beispiel einer Projektstrukturierung (3) Teilprojekte und Arbeitspakete Komplexe, heterogene Projekte weisen oftmals verschiedene Teil- und Untersysteme auf, die nach Art und Aufgabenstellung recht unterschiedlich sind und infolgedessen verschiedenartige Fachkenntnisse und ein differenziertes Vorgehen erfordern. Vorstudie “Reorganisation Logistik” Situationsanalyse / Zielformulierung Transportsystem Lagersystem Informationssystem Entwicklung Lösungskonzepte Transportsystem Lagersystem Informationssystem Bewertung Transportsystem Lagersystem Informationssystem 480 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Wenn diese Teilbereiche ziemlich umfangreich und nur durch wenige, gut überschaubare Abhängigkeiten miteinander verknüpft sind, kann es sinnvoll sein, hierfür relativ eigenständige Teilprojekte zu definieren. Diese werden dann jeweils einer eigenständigen Projektgruppe mit einem eigenen Teilprojektleiter übertragen, verbleiben aber integrierte Bestandteile des Gesamtprojekts. Derartige Teilprojekte sollten aber erst dann gebildet werden, wenn für das Gesamtprojekt ein umfassendes Gesamtkonzept mit detaillierten Zielsetzungen für die einzelnen Teilbereiche vorliegt. In einem Organisationsprojekt bleibt deshalb die Bildung von Teilprojekten den Teilstudien, der Realisierung und der Einführung vorbehalten. Die Elemente eines Projektstrukturplans werden allgemein als Arbeitspakete (work packages) bezeichnet. Arbeitspakete sind dadurch gekennzeichnet, dass sie als Bestandteil der übergeordneten Projektaufgabe eigenständig durchgeführt werden können. Ein Arbeitspaket ist eine nicht mehr weiter untergliederte Teilaufgabe auf einer beliebigen Ebene des Projektstrukturplans. (4) Detaillierungsgrad der Arbeitspakete Für die Aufstellung eines Projektstrukturplanes gibt es keine allgemeingültigen Regeln. Es haben sich jedoch, unabhängig von projekt- oder unternehmensspezifischen Erfordernissen, einige praktische Erfahrungen herauskristallisiert (vgl. auch Rinza 1998, S. 39 ff.; Angermeier 2003, S. 1 ff; Litke 2004, S. 90 ff.): • Die Gliederung des Projekts in Arbeitspakete sollte immer nur soweit vorgenommen werden, wie dieses ein in sich abgeschlossenes, definiertes Ergebnis beinhaltet. Jedes einzelne Arbeitspaket kann somit gleichsam als isolierter Einzelauftrag innerhalb eines Projekts angesehen werden. Zur Bearbeitung wird es dann an einen oder mehrere Projektmitarbeiter, eventuell auch an eine Arbeitsgruppe, an eine Abteilung oder an einen externen Projektpartner vergeben. Der Verantwortliche ist auch für die Einhaltung der vereinbarten Termine und Kosten des Arbeitspaketes zuständig. Der Feinheitsgrad der Arbeitspakete hat sich nach diesen Verantwortungen zu richten. Um Überschneidungen zu vermeiden, sollten die Arbeitspakete inhaltlich klar voneinander abgegrenzt werden. • Der Zeit- und Kostenaufwand je Arbeitspaket sollte im Vergleich zum gesamten Projekt so gering sein, dass noch eine wirkungsvolle Projektsteuerung vorgenommen werden kann. Somit lässt sich das Risiko von Fehlschätzungen der Kosten und des Zeitaufwandes in Grenzen halten. • Bei komplexeren oder bei innovativen Problemstellungen ist es in der Regel nicht möglich, bereits zu Projektbeginn einen alle Stufen des Organisationsprozesses umfassenden Projektstrukturplan zu erstellen. Hier sollte zum Ende einer jeden Planungsstufe – zweckmäßigerweise im Zusammenhang mit der Aufwandsschätzung im Rahmen der Bewertungsphase – der Projektstrukturplan für die nächstfolgende Stufe erstellt werden. Der Projektstrukturplan ist somit die logische Weiterentwicklung der in der vorhergehenden Projektstufe erstellten Projektgliederung, die mit zunehmender Kenntnis der Projektaufgaben und ihrer Zusammenhänge vervollständigt wird. Es kann dabei gleichzeitig eine Anpassung an neue Erkenntnisse oder an veränderte Projektgegebenheiten vorgenommen werden. 3. Phasen des Projektmanagements 481 • Der Zweck eines Projektstrukturplans besteht nicht darin, eine Reihenfolge der Arbeitspakete zu bilden. Der Projektstrukturplan dient ausschließlich der inhaltlichen Gliederung der Projektaufgabe; er sollte möglichst vollständig sein. • Zur Planung und Erfassung des Aufwands im Zusammenhang mit der Projektleitung sollte auch die Aufgabe des Projektmanagements als eigenständiges Arbeitspaket definiert werden. Die Arbeitspakete des Projektstrukturplans sind die Basis aller weiteren Projektplanungen. Der Projektstrukturplan ist nicht unbedingt durch den Projektleiter selbst zu erstellen; der Projektleiter hat jedoch sicherzustellen, dass alle sachkundigen Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Erfahrungen in die Projektplanung einbringen. Bei innovativen Problemstellungen ist die Erstellung eines Projektstrukturplans für die Hauptstudie oftmals eine wesentliche Aufgabenstellung der Vorstudie. Der Projektstrukturplan richtet sich nach den jeweiligen Gegebenheiten und Anforderungen der zu lösenden Problemstellung. Er ist deshalb normalerweise eine individuelle Gliederung, insbesondere bei größeren und komplexeren Projekten. Für einzelne organisatorische Problemstellungen mit einfachen, gleichartigen und in ähnlicher Form immer wiederkehrenden Subsystemen lassen sich jedoch auch standardisierte Projektstrukturpläne verwenden. Dies hat den Vorteil, dass auf die Erfahrungen Dritter zurückgegriffen werden kann und das Rad nicht immer neu erfunden werden muss. Auf der anderen Seite kann jedoch – insbesondere in den Planungsstufen der Vor- und Hauptstudie – die Anwendung von standardisierten Projektstrukturplänen die Suche nach individuellen oder innovativen Problemlösungen eher behindern. 3.3.3 Planung des Personaleinsatzes Definitionsgemäß erfordern Projekte eine interdisziplinäre Zusammenarbeit von Spezialisten aus verschiedenen Bereichen, die ihr relevantes Fachwissen einbringen. Die Personaleinsatzplanung erstreckt sich auf den konkreten Einsatz dieser Mitarbeiter im Projekt. Entsprechend ihrer Qualifikation und ihrer für Projektaufgaben vorgesehenen zeitlichen Arbeitskapazität werden ihnen die einzelnen Arbeitspakete zugeordnet. Dabei ist für jedes Arbeitspaket ein Projektmitarbeiter zu bestimmen, der als Arbeitspaketverantwortlicher für die weitere Planung sowie im Projektablauf für die Einhaltung der vereinbarten Termine und Kosten seines Arbeitspakets verantwortlich ist. Um vorhandene Qualifikationsdefizite zu beseitigen, sind gegebenenfalls Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung vorzusehen. Bei innovativen Organisationsprojekten kann der Aus- und Weiterbildungsbedarf für die Projektmitarbeiter bis zu 10 % ihrer Arbeitskapazität ausmachen. Der geplante Aufwand für Aus- und Weiterbildung muss entweder von der freien Kapazität der Projektmitarbeiter abgezogen werden oder aber als eigenständiges Arbeitspaket bei der Projektplanung berücksichtigt werden. 482 6. Teil: Management von Organisationsprojekten 3.3.4 Beschreibung der Arbeitspakete Nach der Festlegung aller Arbeitspakete werden die Inhalte und angestrebten Ergebnisse der Arbeitspakete detaillierter beschrieben; dabei sind jeweils folgende Mindestangaben zu treffen: • eine Kurzbezeichnung des Arbeitspakets; • das angestrebte Ergebnis des Arbeitspakets; • die in das Arbeitspaket einfließenden Inputs wie erforderliche Dokumente und Unterlagen sowie Ergebnisse vorgeschalteter Arbeitspakete; • die Voraussetzungen, die vor dem Start des Arbeitspakets erfüllt sein müssen; • eine Aufzählung beziehungsweise Kurzbeschreibung der wesentlichen innerhalb des Arbeitspakets durchzuführenden Aktivitäten; • die in das Arbeitspaket involvierten Personen und ihre Rollen, hierbei insbesondere die für das Arbeitspaket verantwortliche Person. Die Summe der Ergebnisse aller Arbeitspakete stellt den gesamten Leistungsumfang des Projekts dar. Die weitere Planung sowie eine eventuell notwendige detailliertere Beschreibung des Arbeitspakets obliegt dem jeweiligen Arbeitspaketverantwortlichen. Die inhaltliche Abstimmung aller Arbeitspakete auf Lückenlosigkeit und Redundanzfreiheit ist jedoch eine klassische Koordinationsaufgabe des Projektleiters. 3.3.5 Planung des Projektablaufs Die Ablaufplanung beschreibt die logischen und zeitlichen Zusammenhänge der im Projektstrukturplan definierten Arbeitspakete und stellt ihre Abhängigkeiten schaubildlich dar. Der Projektstrukturplan gliedert die Aufgaben eines Projekts und macht sie damit anschaulich. Die Projektabwicklung erfolgt aber im zeitlichen Ablauf; durch die sachlogische Verknüpfung der Arbeitspakete entsteht ein Ablaufplan, in dem eindeutig festgelegt wird, • welche Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen untereinander bestehen, • welche Arbeitspakete nacheinander, parallel oder unabhängig voneinander ablaufen können, • welche Zeitabstände zwischen den Arbeitspaketen erforderlich sind. Eine klare Aussage über die geplanten Abläufe ist notwendige Voraussetzung, um einen Gesamtüberblick über die Vorgehensweise bei der Projektabwicklung zu erhalten und um die einzelnen Projektbeteiligten zu koordinieren. Der Zwang, die Abläufe frühzeitig festzulegen und die Schnittstellen zwischen den Arbeitspaketen abzuklären, macht diesen Schritt der Projektplanung zu einem wichtigen Instrument der Projektkoordination. Entsprechend den Ausführungen zur Prozessorganisation können Projektabläufe wie andere Prozessabläufe auch sehr unterschiedlich strukturiert sein. Es gelten deshalb die gleichen Gedanken, wie sie im Zusammenhang mit den Teilprozessen und Aktivitäten eines Arbeitsprozesses beschrieben worden sind. 3. Phasen des Projektmanagements 483 Die definierten Arbeitspakete können nicht immer parallel und nur selten völlig unabhängig voneinander bearbeitet werden. Die meisten Arbeitspakete weisen vielmehr untereinander sachlich erforderliche, logische Abhängigkeiten auf – so muss erst die Situationsanalyse durchgeführt werden, bevor ein Konzept erarbeitet werden kann. Diese Abhängigkeiten müssen während der Projektplanung ermittelt und so dokumentiert werden, dass sie nachvollziehbar bleiben. Das hierfür vor allem geeignete Instrument ist die→ Netzplantechnik. In einem Netzplan werden die Arbeitspakete über sogenannte Anordnungsbeziehungen in eine sachliche Ablaufstruktur gebracht. 3.3.6 Schätzung der Arbeitsaufwände In Organisationsprojekten macht der Personalaufwand normalerweise den größten Anteil des Projektaufwands aus. Er wird gemessen in der Einheit „Personentage“ oder „Personenwochen“. Weitere bedeutsame Aufwandskategorien können erforderliche Hard- und Softwareaufwendungen, externe Beratungsleistungen und Reiseaufwendungen darstellen; diese sind im Rahmen der Kostenplanung zusätzlich zu berücksichtigen. Bezüglich der Terminologie sei darauf hingewiesen, dass der Aufwandsbegriff häufig nur eine mengenmäßige Betrachtung einschließt. Indem man die Mengengrößen mit einem geeigneten Verrechnungssatz bewertet, lassen sich jedoch ohne Schwierigkeiten hieraus auch die Kosten der Projektabwicklung ableiten. Hier wird in Abgrenzung zur Kostenplanung bewusst der Aufwandsbegriff benutzt. Eine Planung der Arbeitsaufwände kann in Organisationsprojekten oft nur unter großer Unsicherheit und deshalb auch nicht sehr exakt erfolgen. Sie hat deshalb keine gravierende Bedeutung für die Projektsteuerung im Sinne einer detaillierten Vorgabe. Die Planung der Aufwände ist jedoch wichtig für die Planung der Termine sowie für eine Einschätzung des Verhältnisses von Projektaufwand und Projektnutzen. Sie kann auch zu einer Anpassung des angestrebten Sachziels an eine akzeptierte Aufwandshöhe führen (design to budget). Der erforderliche Arbeitsaufwand zur Projektabwicklung wird auf der Basis der definierten Arbeitspakete abgeschätzt. Hierbei ist zunächst je Arbeitspaket abzuklären, welche Faktoren in welchem Ausmaß die Höhe des Arbeitsaufwandes beeinflussen. Einflussfaktoren auf den Aufwand sind vor allem der Leistungsumfang des Arbeitspakets, der Schwierigkeits- und Innovationsgrad, die Anforderungen an die Qualität des Arbeitsergebnisses, die Verfügbarkeit von Informationen und Knowhow, die Einsatzmöglichkeiten von technischen Hilfsmitteln, die Änderbarkeit der angestrebten Sachziele und Rahmenbedingungen, die Anzahl der Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen sowie die Qualifikation und Erfahrung der mit dem Arbeitspaket beauftragten Projektmitarbeiter. In Abhängigkeit von der Qualifikation, der Routine und der Erfahrung des jeweils beauftragten Projektmitarbeiters kann für ein und dasselbe Arbeitspaket der Aufwand um den Faktor 10 variieren. Neben dem Arbeitspaketverantwortlichen sollten auch die für das Arbeitspaket vorgesehenen Mitarbeiter bei der Aufwandsschätzung beteiligt werden, um so ihr Fachwissen und ihre Erfahrungen berücksichtigen zu können. Außerdem bilden akzeptierte und realistische Zielsetzungen eine notwendige Voraussetzung für motivierte Mitarbeiter. 484 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Schätzung ist Vorhersage aufgrund von Erfahrung. Für die Schätzung von Projektaufwänden wurden zahlreiche Verfahren entwickelt; das Spektrum reicht von einfachen Schätzgleichungen mit wenigen Einflussfaktoren bis hin zu komplexen mathematischen Verfahren mit sehr zahlreichen Faktoren (vgl. hierzu auch Platz/Schmelzer 1986, S. 162 ff.; Madauss 2000, S. 261 ff.; Litke 2004, S. 110 ff.). Es gibt kein für alle Projekte gleichermaßen geeignetes Verfahren zur Aufwandsschätzung; für Organisationsprojekte sind vornehmlich folgende grundlegenden methodischen Ansätze relevant: • Bei derMultiplikatormethode (auch „Aufwand-pro-Einheit-Methode“) wird das angestrebte Ergebnis in Teilergebnisse (wie beispielsweise Interviews, Formulare, Teilprozesse, Aktivitäten oder Programmfunktionen), denen ein Aufwand zugeordnet werden kann, zerlegt. Anschließend wird für jedes Teilergebnis die jeweilige Leistungsmenge geschätzt. Durch Multiplikation der Leistungsmenge mit einem definierten Aufwand pro Teilergebnis lässt sich der Gesamtaufwand ermitteln. Der Aufwand je Teilergebnis basiert dabei auf der Nachkalkulation abgeschlossener Projekte, bei der entsprechende Kennzahlen für zukünftige Projekte abgeleitet wurden. Die Methode geht davon aus, dass zwischen der Anzahl der Teilergebnisse und dem Projektaufwand ein linearer Zusammenhang besteht. In der praktischen Projektabwicklung ist jedoch davon auszugehen, dass mit einem zunehmenden Projektumfang auch die Komplexität und somit der Koordinationsbedarf steigen und deshalb der Aufwand überproportional zunimmt. Somit ist eine Korrektur der geschätzten Aufwände entsprechend der Projektkomplexität erforderlich. Außerdem liefert die Multiplikatormethode keine Hilfestellung, wenn die Gesamtzahl der Teilergebnisse bestimmt werden muss. • Bei Anwendung der Analogiemethode werden Projekte herangezogen, die unter ähnlichen Anforderungen und Voraussetzungen realisiert wurden. Zunächst werden die den Erstellungsaufwand maßgeblich beeinflussen Ressourcen und Einflussgrößen ermittelt und quantifiziert. Anschließend werden vergleichbare Projekte und Arbeitspakete, die in der Vergangenheit abgewickelt wurden, als Vergleichsobjekte herangezogen. Die voraussichtlichen Aufwände der zu planenden Arbeitspakete werden anhand der tatsächlich angefallenen Aufwände der Vergleichsprojekte geschätzt. Die Vergleichsobjekte sollen unter ähnlichen Voraussetzungen und Anforderungen realisiert worden sein wie das zu schätzende Projekt. Da dies kaum vollständig gelingt, ist immer eine Anpassung notwendig. Unterschiede in der Aufgabenstellung und in den Einflussgrößen führen zu einer entsprechenden Anpassung der Projektaufwände. Als Grundlage dient hier allein die Erfahrung der Schätzenden. Eine gut strukturierte Dokumentation abgeschlossener Projekte ist dabei sehr hilfreich. • Bei der Prozentsatzmethode wird von einer durchschnittlichen Verteilung des geschätzten Gesamtaufwands auf die einzelnen Stufen der Projektabwicklung ausgegangen (vgl. Abb. 6-24). Der gesamte Aufwand kann auf zwei Arten geschätzt werden: Entweder wird eine Stufe des Projekts abgeschlossen und von dem dort angefallenen Aufwand wird der Gesamtaufwand hochgerechnet, oder eine Stufe wird detailliert geschätzt und von diesem Teilaufwand auf den zu erwartenden Gesamtaufwand geschlossen. Da hierbei von relativ kleinen Einheiten auf die Gesamtheit geschlossen wird, beinhaltet dieses Schätzverfahren eine hohe Fehlermultiplikation. Die Prozentsatzmethode wird deshalb in Organisationsprojekten lediglich zur Plausibilitätskontrolle für eine bereits durchgeführte Schät- 3. Phasen des Projektmanagements 485 zung eingesetzt. Eine weitere mögliche Anwendung der Prozentsatzmethode liegt darin, ein für das Projekt bereits vorgegebenes Gesamtbudget nach dem Topdown-Verfahren als Teilbudgets auf die einzelnen Projektstufen zu verteilen. Abb. 6-24: Typische Aufwandsverteilung bei Organisationsprojekten In der praktischen Organisationsarbeit hat die Vielzahl von Aufwandsschätzverfahren eine nur geringe Bedeutung; hier wird der Aufwand meist nach der Analogiemethode geschätzt. Die Schätzung basiert dabei immer auf den persönlichen Erfahrungen des Schätzenden, die dieser nur über mehrere Projekte hinweg erwerben konnte. Personen mit einer geringen Erfahrung sind deshalb kaum in der Lage, den Aufwand für ihr Arbeitspaket einigermaßen zuverlässig zu schätzen. Oft werden deshalb Risikozuschläge für das Gesamtprojekt berücksichtigt oder Schätzintervalle angegeben. Es hat sich vor allem bei langfristigen Projekten mit einer innovativen Problemstellung gezeigt, dass die Angabe einer bestimmten mittleren Dauer für Vorgänge, über deren Ablauf noch keine konkreten Vorstellungen bestehen, kaum möglich ist. Zur Reduktion der Unsicherheiten wurde im Zusammenhang mit der Netzplantechnik das Verfahren der Drei-Zeiten-Schätzung eingeführt; dabei werden je Vorgang die optimistische, die wahrscheinliche und die pessimistische Zeit geschätzt (vgl. auch DIN 69900 1983). Dieses Verfahren zur Schätzung von Zeiten kann sinngemäß auf die Aufwandsschätzung übertragen werden: • Der optimistische Aufwand Ao beinhaltet den minimal möglichen Aufwand; er kommt nur unter besonders günstigen Bedingungen vor und wird nur dann erreicht, wenn alles auf Anhieb gelingt. • Der wahrscheinliche Aufwand Aw ist unter den üblichen Bedingungen meistens erforderlich; er wird normalerweise benötigt. • Der pessimistische Aufwand Ap kann unter besonders ungünstigen Bedingungen vorkommen; er beinhaltet den höchsten Aufwand und schließt potenzielle Fehler bei der Projektabwicklung, nicht jedoch äußere Störgrößen wie Fälle höherer Gewalt mit ein. Vorstudie Integration und Qualitätssicherung Initialisierung Projektstart Projektende Projektleitung Hauptstudie Teilstudien Realisierung Einführung Rahmenkonzept Gesamtkonzept Feinkonzepte Handbücher Verfahrensanweisungen Arbeitsanweisungen Formulare Projektabschlussbericht Aufwand Zeit 486 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Unter der Annahme, dass die zwischen den beiden Werten Ao und Ap liegende Verteilung eine Beta-Funktion hat, kann aus diesen drei Werten der mittlere Aufwand Am für ein Arbeitspaket als Erwartungswert berechnet werden zu Am = (Ao + 4 Aw + Ap) / 6 und die Standardabweichung näherungsweise bestimmt werden zu S = (Ap - Ao) / 3. Die Projektbeteiligten müssen sich darüber im Klaren sein, dass Prognosen immer mit mehr oder weniger großen Unsicherheiten verbunden sind. Um eine qualifizierte Schätzung vornehmen zu können, sind entsprechende Hintergrundinformationen über den jeweiligen Vorgang und Erfahrungswerte aus der Vergangenheit notwendig. Hierdurch unterscheidet sich Schätzen von Raten. Der geschätzte Aufwand sagt mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit voraus, welcher Aufwand zur Abwicklung des Projekts notwendig ist. Nicht sicher vorhersehbare Probleme in der Projektabwicklung selbst können teilweise auch grob abgeschätzt werden. Externe Einflussfaktoren können dagegen kaum vorausgesagt werden. Deshalb darf eine einmal vorgenommene Aufwandsschätzung für ein Projekt auch nicht als unveränderbare Verpflichtung angesehen werden. Eine Schätzung muss korrigiert werden dürfen und sollte auch korrigiert werden, wenn sich im Verlauf des Projekts eine Randbedingung ändert. Bei einer ersten globalen Schätzung des Projektaufwands, wie er beispielsweise im Rahmen einer Vorstudie erfolgt, kann ein Toleranzrahmen von 25 bis 30 % zugrunde gelegt werden. Bei den detaillierten, auf genaueren Informationen beruhenden Schätzungen einer Hauptstudie beträgt die Toleranzbreite ca. 15 bis 20 %. Durch die Kompensation von Über- und Unterschätzungen verringert sich die Toleranzbreite der Gesamtschätzung; sie kann sich dabei erfahrungsgemäß fast halbieren. Bei der Aufwandsschätzung werden häufig folgende Fehler gemacht: • Erfahrungsgemäß fallen Aufwandsschätzungen zu neuartigen Aufgabenstellungen oder von Mitarbeitern, die nur selten Aufwände schätzen, eher zu niedrig als zu hoch aus. • Aufwand und Dauer werden nicht scharf voneinander getrennt. Der Aufwand hängt vom zu erbringenden Arbeitsinhalt ab, die Dauer kann dagegen durch mehr oder weniger intensives Arbeiten an einem Arbeitspaket beeinflusst werden. • Eine bewusste und systematische Erfahrungssicherung bildet die Grundvoraussetzung für eine fundierte Aufwandsschätzung; sie unterbleibt häufig aus Zeitmangel oder anderen Gründen. • Viele Angaben zum voraussichtlichen Aufwand werden unter dem Druck knapper Ressourcen und enger Terminvorgaben gemacht und sind deswegen von vornherein unrealistisch. • Die Aufwände für das Projektmanagement und für die Qualitätssicherung werden bei der Planung nicht berücksichtigt. Bezüglich der Genauigkeit einer Schätzung tritt ein für alle Planungen gleicherma- ßen geltendes Grundproblem auf. Ausgangsbasis für eine Schätzung sind – wie bereits erwähnt – Erfahrungen der Vergangenheit; diese können jedoch unvollständig oder fehlerhaft sein. Um eine fundierte Erfahrungsbasis zu erhalten, sollten die 3. Phasen des Projektmanagements 487 Schätzungen selbst sowie die jeweiligen Voraussetzungen und Randbedingungen der Schätzung ebenso wie die im Projektverlauf festgestellten Abweichungen dokumentiert werden. Hierzu werden die für ein Arbeitspaket geschätzten Aufwände in einem Aufwandsplan zusammengefasst, der dann die Grundlage für die spätere Aufwandskontrolle darstellt. 3.3.7 Planung der Termine Die Terminplanung von Organisationsprojekten umfasst sowohl die Planung von wichtigen Zwischenterminen wie Meilensteintermine als auch von Beginn- und Endterminen für die einzelnen durchzuführenden Vorgänge. Grundlage einer Terminplanung sind die Arbeitspakete des Projektstrukturplans mit ihren logischen und zeitlichen Abhängigkeiten. Im Zusammenhang mit der Netzplantechnik wird hierfür gemäß der DIN 69900 der Begriff des Vorgangs verwendet. Ein Vorgang, dessen Anfangszeitpunkt, Endzeitpunkt und Dauer von anderen Vorgängen und Ereignissen bestimmt wird, der aber eine eigenständige Funktion hat, wird dabei als Begleitvorgang bezeichnet. Begleitvorgänge sind zwar mit ihren Aufwänden und benötigten Ressourcen bei Projektplanung und -steuerung zu berücksichtigen, aber nicht zeitbestimmend. Beispiele sind das Projektmanagement, die Qualitätssicherung oder die Projektdokumentation. Ein Sammelvorgang hingegen aggregiert mehrere zusammengehörige Einzelvorgänge zu einem einzigen Vorgang. Die Verwendung von Sammelvorgängen soll die Übersichtlichkeit der Planung erhöhen und das Projektcontrolling vereinfachen. Früheste und späteste Lage eines Sammelvorgangs ergeben sich aus der Terminplanung seiner untergeordneten Einzelvorgänge. Projekt Seite Datum Logistik (Vorstudie) 1 / 1 23.09. Nr. Arbeitspaket Auf wand (PW) Mitarbeiter Einsatz (%) Dauer (Wochen) Anfang (KW) Ende (KW) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 1 Situationsanalyse Produktionsplanung / Vertrieb 6 Müller Maier 50 100 4 40 43 2 Situationsanalyse Beschaffung / Lagerwesen 5 Huber Schultze 60 40 5 40 44 3 Zielformulierung Logistikkonzept 1,5 Maier Huber 100 60 1 45 45 ♦ 4 Rahmenkonzept Logistik 10 Müller Maier Huber Schultze 50 100 60 40 4 46 49 ♦ - Summe 22,5 - - 10 40 49 PW = Anzahl Personenwochen KW = Kalenderwoche ♦= Meilenstein Abb. 6-25: Grobe Terminplanung 488 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Zunächst wird der Arbeitsaufwand (hier in Personenwochen) je Arbeitspaket geschätzt (Spalte 3). Anschließend wird der Arbeitsaufwand auf das verfügbare Personal aufgeteilt; die jeweilige Dauer eines Vorgangs (Spalte 6) errechnet sich aus dem Aufwand und der verfügbaren Personalkapazität. Im letzten Schritt erfolgt eine Umrechnung der Dauer auf Kalendertermine (Spalten 7 und 8). Die Durchführungstermine der einzelnen Arbeitspakete werden festgelegt, indem der Anfangs- und der Endtermin eines jeden Arbeitspakets ermittelt werden. Die Terminplanung setzt dabei auf den geplanten Bearbeitungsdauern der einzelnen Arbeitspakete auf. Die Bearbeitungsdauer wiederum basiert in Organisationsprojekten vor allem auf dem zuvor geschätzten Arbeitsaufwand und der für die Bearbeitung des jeweiligen Arbeitspakets vorgesehenen Personalkapazität. Der Personalaufwand, geschätzt in der Dimension „Personenwoche“ oder „Personentag“, geht von einer durchschnittlichen Arbeitszeit pro Woche beziehungsweise pro Tag aus. Die Bearbeitungsdauer für ein Arbeitspaket wird dann – basierend auf einer Normalleistung der Mitarbeiter – als Quotient von Personalaufwand und Personalkapazität ermittelt. Dabei wird die zeitliche Intensität, mit der ein Mitarbeiter in dem jeweiligen Arbeitspaket eingesetzt werden soll, zweckmäßigerweise als Prozentsatz angegeben (Abb. 6-25). Abb. 6-26: Parameter Zeit und Personal Bei der Terminplanung wird eine vollständige Austauschbarkeit der beiden Parameter Zeit und Personal suggeriert. Der tatsächliche Personalbedarf orientiert sich aber auch am Charakter der Aufgabenstellung; hierbei ist der sogenannte „Mythos des Mann-Monats“ (Brooks 1974/2003) zu berücksichtigen. Brooks differenziert zwischen vier verschiedenen Aufgabentypen (vgl. Abb. 6-26): 1. Nur bei teilbaren Aufgaben ohne Kommunikationsbedarf können Zeit und Personal flexibel ausgetauscht werden. Je mehr Personen eingesetzt werden, desto schneller ist die Aufgabe erledigt. 2. Nichtteilbare Aufgaben können nur in einer bestimmten Reihenfolge abgewickelt werden; die Anzahl der Personen, die hierfür eingesetzt werden, hat keinerlei Auswirkungen auf die Dauer der Aufgabendurchführung. 3. Teilbare Aufgaben erfordern meistens eine Kommunikation zwischen den beteiligten Personen. Dieser Kommunikationsaufwand muss als Teil der zu leistenden Aufgabe angesehen werden, so dass mit zunehmendem Kommunikationsbedarf der Gesamtaufwand steigt. Zeit eingesetzte Personen (1) (2) (3) (4) (1) = teilbare Aufgaben ohne Kommunikation (2) = teilbare Aufgaben mit Kommunikation (3) = nichtteilbare Aufgaben (4) = teilbare Aufgaben mit komplexen Abhängigkeiten 3. Phasen des Projektmanagements 489 4. Aufgaben im komplexen Zusammenhang, wie sie bei Organisationsprojekten oft vorliegen, erfordern eine intensive Kommunikation zwischen allen Beteiligten. Zudem ist der Aufwand zur Integration der Einzelergebnisse aus den einzelnen Arbeitspaketen umso höher, je mehr die Gesamtaufgabe in einzelne Arbeitspakete unterteilt und verschiedenen Personen zugeordnet wurde. Der zusätzliche Kommunikations- und Koordinationsaufwand kann den ursprünglichen Zweck der Aufgabenteilung gänzlich ins Gegenteil verkehren, da der Einsatz von mehr Personen zu einer längeren Projektdauer führen kann. Hinzu kommt, dass neue Mitarbeiter zunächst intensiv geschult und in die Problemstellung eingeführt werden müssen. So warnt denn Brooks auch davor, einen Terminverzug durch zusätzliches Personal auffangen zu wollen: „Adding manpower to a late project makes it later.“ Für die Terminplanung steht eine Reihe von Terminierungstechniken zur Verfügung: • Die → Terminliste zeigt die Vorgänge mit ihren Terminen in Form einer Liste auf, wobei die Vorgänge nach ihren Terminen in aufsteigender Reihenfolge sortiert sind. Sie ist lediglich für kleine und übersichtliche Projekte geeignet, bei denen die Vorgänge nur wenig miteinander verknüpft sind. • Bei der Technik des → Balkendiagramms erhält jeder Vorgang einen Balken im Zeitraster, wobei das Zeitraster Tage, Wochen oder Monate darstellt. Das Balkendiagramm ist besonders gut lesbar und deshalb auch das am häufigsten benutzte Instrument zur Terminierung, jedoch für stark vernetzte Projektpläne weniger geeignet. • Die → Netzplantechnik ist eine grafische Darstellung von Ablaufstrukturen; sie veranschaulicht die logische und zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängen. Ein wesentlicher Zweck eines Netzplans im Rahmen der Projektplanung besteht darin, transparent zu machen, welche Arbeitspakete für die Projektdauer ausschlaggebend sind. Der sich dabei ergebende kritische Weg zeigt an, welche Vorgänge auf die Projektdauer Einfluss haben. Weiterhin wird durch die Netzplantechnik eine einfache und effiziente Basis für Simulationen geschaffen: Sind alle Abhängigkeiten richtig definiert, reicht die Änderung der Dauer eines einzigen Arbeitspakets oder eines Termins, um die Auswirkungen auf alle anderen Arbeitspakete des Projekts zu sehen. Die Terminierung erfolgt üblicherweise in der Maßeinheit „Arbeitstag“. Bei sehr umfangreichen Organisationsprojekten mit einer Laufzeit von mehr als einem halben Jahr kann es jedoch zweckmäßiger sein, für die weiter in der Zukunft liegenden Arbeitspakete die „Woche“ als Zeiteinheit zu verwenden. Nach Abschluss der Terminplanung werden die Terminierungsergebnisse in Kalendertermine umgesetzt. Hierzu sollte eine Projektmanagementsoftware eingesetzt werden, die alle drei aufgeführten Terminierungstechniken unterstützt. Die Rechenalgorithmen der Netzplantechnik sind relativ aufwendig, so dass ihre Anwendung nur bei Einsatz von Projektmanagementsoftware sinnvoll ist. Viele kleinere Projekte wurden in der Vergangenheit mit manuellen Hilfsmitteln geplant, so dass die Netzplantechnik nicht eingesetzt wurde. Durch die Leistungssteigerung der Personal Computer kann heute jedoch auch für kleinere Projekte Projektmanagementsoftware eingesetzt werden. Diese sind normalerweise in der Lage, alle drei aufgeführten Formen der Terminierung darzustellen. 490 6. Teil: Management von Organisationsprojekten 3.3.8 Planung der Kapazitäten Der Leitgedanke einer jeden Planung lautet „nach Engpass planen“: Entweder stehen die Termine fest – dann sind die Kapazitäten so zu verplanen, dass diese Termine auch erreicht werden, oder die Kapazitäten liegen fest – dann sind hieraus resultierend die Termine zu bestimmen. In Organisationsprojekten stellt normalerweise das Personal den Engpass dar, so dass eine Terminierung der Arbeitspakete wie zuvor beschrieben auf der Basis des verfügbaren Personals erfolgt. Viele Projekte geraten vor allem aus zwei Gründen unter Termindruck: • Im Projektverlauf werden dringende Aufgaben der Linie vorgezogen, so dass die vorgesehene und bei der Terminplanung berücksichtigte Plankapazität nicht auch als Istkapazität bei der Durchführung zur Verfügung steht. • Einzelne Mitarbeiter sind gleichzeitig in mehreren Arbeitspaketen eingebunden, ohne dass dies bei der Projektplanung sorgfältig genug berücksichtigt wurde. Deshalb sollte die Terminplanung um eine zusätzliche Kapazitätsplanung ergänzt werden. In Organisationsprojekten dient diese vornehmlich folgenden Zwecken: • Potenzielle Engpässe werden im Voraus erkannt, so dass bereits während der Projektplanung vorbeugende Maßnahmen eingeleitet werden können. • Wenn keine Kapazitätsengpässe bestehen, kann eine bessere Auslastung der Projektmitarbeiter angestrebt werden, indem Unter- und Überbelastungen ausgeglichen werden. Bei der Kapazitätsplanung werden die während des Projektablaufs benötigten Personalbedarfe zeitlich geplant. Für jeden Projektmitarbeiter wird ermittelt, wie groß die Kapazitätsauslastung innerhalb eines Zeitraumes ist; die Auslastung wird von einer Projektmanagementsoftware normalerweise in Form eines Belastungsprofils dargestellt (Abb. 6-27). Damit ist ersichtlich, ob die für das Projekt verfügbare Personalkapazität eines Mitarbeiters unterschritten wird und für andere Aktivitäten verplant werden kann oder überschritten wird und somit ein Belastungsausgleich erforderlich ist. Abb. 6-27: Unausgeglichenes und ausgeglichenes Belastungsprofil Ein Belastungsausgleich kann wie folgt vorgenommen werden: Belastung 100 % 200 % Zeit ausgeglichene Belastung 100 % 200 % Zeit Belastung nicht ausgeglichene Belastung 3. Phasen des Projektmanagements 491 • Die Termine eines nicht kritischen Arbeitspakets werden innerhalb der Pufferzeiten so verändert, dass die Kapazitäten und Termine insgesamt ausgeglichen sind. • Es erfolgt eine andere Verteilung der Aufgaben auf die Projektmitarbeiter. Nur teilweise ausgelastete Mitarbeiter übernehmen – soweit die fachlichen Voraussetzungen gegeben sind – einzelne Aufgaben der überlasteten Mitarbeiter. • Für das Projekt wird die gesamte verfügbare Personalkapazität erhöht; dies kann entweder durch eine verstärkte zeitliche Einbindung der nur teilzeitlich am Projekt mitwirkenden Mitarbeiter oder – unter Beachtung des Brooks‘schen Gesetzes – in Form zusätzlicher, interner oder externer, Projektmitarbeiter erfolgen. • Die Meilensteintermine werden verschoben, so dass sich die Ecktermine der Terminplanung verändern. Obwohl die Termin- und Kapazitätsplanung hier wie zwei getrennte Planungsschritte behandelt werden, können sie bei der praktischen Projektplanung nicht voneinander getrennt werden, da Termine und Ressourcen in einer engen wechselseitigen Beziehung stehen. Die Kapazitäts- und Terminplanung sind deshalb als ein zusammenhängender, iterativer Prozess zu sehen, der solange durchzuführen ist, bis vorhandene Engpässe weitgehend behoben sind und eine einigermaßen gleichmäßige Belastung aller Projektmitarbeiter erreicht ist. 3.3.9 Planung von Meilensteinen Meilensteine (milestones) kommen im Projektmanagement eine tragende Bedeutung zu; sie sind durch folgendeMerkmale gekennzeichnet: 1. Der Meilensteininhalt stellt ein Zwischenergebnis dar, das eine Beurteilung des Projektfortschritts ermöglicht; er ist im Voraus festgelegt, eindeutig definiert und auch qualitativ überprüfbar. In Organisationsprojekten können dies die Ergebnisse der einzelnen Planungsphasen sein wie beispielsweise eine abgeschlossene Situationsanalyse oder ein erarbeitetes Gesamtkonzept. 2. Das Zwischenergebnis ist zu einem bestimmten Meilensteintermin zu erreichen; dieser Termin wird im Rahmen der Terminplanung ermittelt und festgelegt. 3. Die Meilensteinentscheidung beinhaltet eine Berichterstattung an den Auftraggeber des Projekts und seine Entscheidung über den weiteren Projektablauf. Meilensteine sind wesentliche Projektzwischenergebnisse, die sich aus der zeitlichen Reihenfolge der Projektabwicklung ergeben. Jede Stufe der Organisationsgestaltung beginnt nach einem Meilenstein und endet mit einem Meilenstein. Diese Meilensteine dienen der Berichterstattung an den Lenkungsausschuss und der Entscheidung über den weiteren Projektablauf, also der Steuerung des Gesamtprojekts. Am Ende einer Projektstufe hat diese Entscheidung die Freigabe der nächsten Stufe, die mögliche Wiederholung der Stufe, um ein anderes oder besseres Ergebnis zu erzielen, oder aber den Stopp des gesamten Projekts zum Inhalt. Darüber hinaus sollten zusätzliche Meilensteine zur Steuerung der einzelnen Projektstufen selbst vorgesehen werden. Diese Meilensteine beziehen sich auf Zwischenergebnisse innerhalb einer Projektstufe, die kritisch sind für den weiteren Pro- 492 6. Teil: Management von Organisationsprojekten jektablauf. So sollte in den Planungsstufen mindestens nach dem Abschluss der Zielformulierung ein Meilenstein vorgesehen werden, der die Ergebnisse der Situationsanalyse sowie das erarbeitete Zielsystem zum Inhalt hat. Die besondere Bedeutung, die Meilensteinen zukommt, ergibt sich aus ihrer Kontrollfunktion: Sie definieren die Zwischenetappen eines Projekts; der Lenkungsausschuss orientiert sich ganz wesentlich an der zeitlichen und inhaltlichen Erfüllung von Meilensteinen. Die Festlegung von Meilensteinen ist somit ein wirkungsvolles Verfahren zur Kontrolle des Projektfortschritts und der Projektergebnisse. Sie bezweckt den Wechsel zwischen einer relativ autonomen Arbeit der Projektgruppe mit einem definierten, prüfbaren Zwischenergebnis einerseits und der Kontrolle und Entscheidung durch den Auftraggeber andererseits. Dem Auftraggeber wird damit die Gelegenheit gegeben, Einfluss auf die weitere Projektabwicklung zu nehmen. Die Anzahl der Meilensteine hängt weitgehend vom Projektumfang und der Höhe des Projektrisikos ab. Die Kunst bei der Projektplanung besteht darin, ausreichend viele Meilensteine zu definieren, so dass in nicht zu großen Abständen positive Meldungen über den Projektverlauf möglich sind, andererseits aber ihre Zahl überschaubar zu halten, so dass eine effiziente Projektkontrolle möglich ist. Das Risiko, dass ein Projekt abgebrochen werden muss, ist in den frühen Projektstufen größer als in den realisationsnahen Stufen. Man kann jedoch ein Projekt nicht zu jedem beliebigen Zeitpunkt einfach abbrechen. Es gibt vielmehr in jedem Projekt einen Point-of-no-Return, nach dem ein Abbruch einfach nicht mehr sinnvoll, nicht praktikabel oder sogar unmöglich ist. Es sollte deshalb regelmäßig geprüft werden, wann der Point-of-no-Return erreicht sein wird, um bei gravierenden Abweichungen von den Projektzielsetzungen gegebenenfalls noch rechtzeitig vor diesem Termin das Projekt abbrechen zu können. Meilensteine können zu Meilensteinplänen zusammengefasst werden. Diese geben einen schnellen Überblick über die wesentlichen Eckpunkte der Projektplanung und sind deshalb besonders zur Information des Auftraggebers geeignet. Außerdem bilden die Meilensteine die Basis für das Instrument der → Meilenstein-Trendanalyse im Rahmen der Projektkontrolle. 3.3.10 Planung der Projektkosten Es liegt im Interesse des Auftraggebers und der Projektleitung, ein Projekt nicht nur sachlich und terminlich im Griff zu haben, sondern auch kostenmäßig. Die Projektkostenplanung beinhaltet die Ermittlung aller Kosten, die im Zusammenhang mit der Projektdurchführung anfallen. Die Kosten unterliegen dabei wie die Sachergebnisse und die Termine der laufenden Projektkontrolle und -steuerung. Die Basis für die Planung der Projektkosten stellt der Projektstrukturplan dar, der eine vollständige Aufstellung aller für die Erreichung des Projektauftrags notwendigen Arbeitspakete beinhaltet. Demzufolge reicht es aus, wenn die Kosten für die Realisierung aller Arbeitspakete bekannt sind – die Summe ergibt die geplanten Projektkosten. Die Festlegung der Kostenarten sollte nicht für jedes Projekt neu festgelegt werden, sondern einmalig und rechnungswesenkonform für alle Projekte eines Unternehmens. Dies erlaubt es, verschiedene Projekte kostenmäßig miteinander zu vergleichen. Zu den wichtigsten Kostenarten in Organisationsprojekten zählen die Personalkosten, aber auch die Reise- und Weiterbildungskosten der Projektmitarbei- 3. Phasen des Projektmanagements 493 ter. Die Personalkosten für die Mitglieder des Projektlenkungs- und des Beratungsausschusses, die nur bei Bedarf zu Sitzungen beansprucht werden, und die Kosten der in einem Projekt nur indirekt eingebundenen Mitarbeiter bleiben normalerweise unberücksichtigt. Für die Projektstufe der Einführung sind eventuell Kosten für externe Schulungsmaßnahmen der von der Problemlösung betroffenen Mitarbeiter zu planen. Für Organisationsprojekte sind demnach vor allem folgende Kostenarten relevant: • Die Personalkosten ergeben sich aus den im Rahmen der Aufwandsplanung geschätzten personellen Aufwänden. Diese sind mit den entsprechenden Verrechnungssätzen aus dem Rechnungswesen zu multiplizieren. • Als Sachkosten fallen beispielsweise Kosten für die Anschaffung von neuen Computern oder von Softwarelizenzen an. • Zu den sonstigen Kosten gehören Kosten, die in die obigen beiden Kategorien nicht zuzuordnen sind, wie beispielsweise Reisekosten oder Kosten für allgemeine Schulungsmaßnahmen. Diese drei Kostenarten sind dem Projekt direkt zuzuordnen. Im Unternehmen anfallende Gemeinkosten wie beispielsweise kalkulatorische Mieten für die Arbeitsräume, Heizung, Strom und Raumpflege sind oft bereits über den Verrechnungssatz des Personals mit abgedeckt und müssen dann nicht mehr gesondert berücksichtigt werden. In einem weiteren Schritt sind je Arbeitspaket und Kostenart die Mengenansätze sowohl für Eigenleistungen als auch für Fremdleistungen zu ermitteln. Das generelle Problem der Kostenrechnung, die Frage der Zurechenbarkeit, gilt auch für die Planung der Projektkosten. Hierfür gilt grundsätzlich das Verursachungsprinzip. Die Durchsetzung des Verursachungsprinzips ist in der Praxis jedoch nicht vollständig möglich, so beispielsweise bei den Kosten für die Nutzung von Computern oder bei den Kommunikationskosten. Hier ist eine Verrechnung nur über geeignete Schlüsselgrößen möglich. Das Problem der verursachungsgerechten Kostenzuordnung tritt dann verstärkt auf, wenn eine differenzierte Kostenplanung und -kontrolle für einzelne Arbeitspakete vorgenommen werden soll. In diesem Fall bietet es sich an, für die Arbeitspakete lediglich die direkten Kosten zu ermitteln. Dazu gehören alle Kosten, die unmittelbar mit der Durchführung eines Arbeitspakets zusammenhängen und diesem Arbeitspaket somit verursachungsgerecht zurechenbar sind. Zu diesen direkten Kosten können noch indirekte Kosten hinzukommen, etwa in Form von Gemeinkosten, die dann dem Projekt insgesamt zugeordnet werden. Diese Zweistufigkeit der Kostenplanung wird dann auch in der Kostenkontrolle übernommen (Abb. 6-28). Die für die Durchführung der einzelnen Arbeitspakete zuständigen Personen sind gleichzeitig für die dabei anfallenden Kosten verantwortlich; der Projektleiter trägt die Kostenverantwortung für das gesamte Projekt. Es gehört zu den Aufgaben des Projektleiters, im Rahmen der Projektkontrolle die ursprünglich geschätzten Projektkosten nach jeder Rückmeldung durch einen Soll-Ist-Vergleich neu zu ermitteln und diese aktualisierten Werte regelmäßig im Rahmen seines Projektstatusberichts dem Lenkungsausschuss vorzulegen. Neben möglichen Schätzfehlern können vor allem Änderungs- und Zusatzwünsche der von der Problemlösung betroffenen Organisationseinheiten zu Kosten- und Terminüberschreitungen führen. 494 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Arbeitspakete Projekt Arbeitspaket 1 Personalkosten Maier 10.000 Personalkosten Müller 5.000 Reisekosten 1.500 Verbrauchsmaterial / Kopien 100 externe Berater 0 Kosten Arbeitspaket (Summe) 16.600 Arbeitspaket 2 Personalkosten Huber 7.500 Personalkosten Schultze 5.000 Reisekosten 1.000 Verbrauchsmaterial / Kopien 100 externe Berater 5.000 Kosten Arbeitspaket (Summe) 18.600 Arbeitspaket 3 : 10.700 Arbeitspaket 4 : 33.200 Gesamtprojekt Fachliteratur 1.000 Aus- und Weiterbildung 3.000 Nutzung von Computern 5.000 Personalkosten Projektleitung 12.000 Bewirtungskosten 3.000 sonstige Gemeinkosten 15.000 Kosten Gesamtprojekt 118.100 Abb. 6-28: Planung der Projektkosten 3.3.11 Planung des Projektbudgets In der Regel ist mit der offiziellen Erteilung eines Projektauftrags auch die Zuteilung eines bestimmten Projektbudgets verbunden. Die Kostenplanung und Budgetierung dient als Grundlage für die Bereitstellung der finanziellen Mittel, zur Ermittlung der Projektwirtschaftlichkeit und als Basis für die Kostenkontrolle. Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, dass im Rahmen dieses Projektbudgets der vereinbarte Projektauftrag durchgeführt wird und die gesetzten Projektziele erreicht werden. Das Projektbudget wird dabei • entweder bereits im Projektauftrag von vornherein festgelegt, so dass es eine wesentliche Rahmenbedingung für die Projektplanung darstellt (target costing), • oder auf der Basis der vorgegebenen Projektaufgabe durch den Projektleiter ermittelt, um anschließend vom Auftraggeber genehmigt zu werden. In beiden Fällen ist eine Planung der voraussichtlichen Projektkosten notwendig. Erst danach ist eine fundierte Aussage möglich, wie viel die Realisierung des Projektziels voraussichtlich kosten wird und ob ein eventuell vorgegebenes Budget ausreichend bemessen ist. Liegen die voraussichtlichen Projektkosten über ein vorgege- 3. Phasen des Projektmanagements 495 benes Projektbudget, muss der Projektleiter umgehend mit dem Auftraggeber eine Lösung herbeiführen. Wird eine entsprechende Budgetkorrektur abgelehnt, sind die geplanten Aufwände auf mögliche Reduzierungen zu überprüfen. Dabei sind meistens gemäß dem Magischen Dreieck des Projektmanagements Abstriche am Leistungsumfang oder an der Qualität der angestrebten Projektergebnisse unvermeidbar. Nach der endgültigen Budgetfestschreibung sollte das Projektbudget während des Projektablaufs nur dann geändert werden, wenn • eine Änderung des Leistungsumfangs vorgenommen wurde oder • die Kostenplanung unter großen Unsicherheiten erfolgte und im späteren Projektablauf zuverlässigere Werte vorliegen. Verknüpft man die budgetierten Kosten der Arbeitspakete mit den geplanten Meilensteinterminen, so kann der Verlauf der kumulierten geplanten Projektkosten ermittelt und dargestellt werden (Abb. 6-29). Abb. 6-29: Kumulierte geplante Projektkosten Die Projektkosten und die Projektdauer sind im Allgemeinen nicht unabhängig voneinander. Die Projektdauer kann meistens verkürzt werden, indem zusätzliche externe Organisationsberater mit in das Projekt einbezogen werden. Dies dürfte aber eine Erhöhung der Projektkosten zur Folge haben, da die Kosten des Beratereinsatzes im Normalfall höher liegen als die Kosten des entsprechenden Einsatzes von unternehmensinternen Mitarbeitern. Auf der anderen Seite lässt sich jedoch durch die zeitliche Verkürzung der Nutzen, der durch die einzuführende Lösung angestrebt wird, auch früher realisieren. Dieser entgangene Nutzen kann als Opportunitätskosten aufgefasst werden. Abbildung 6-30 zeigt, wie sich aus dem Zusammenwirken der Projektkosten und der Opportunitätskosten durch Nutzenentgang eine aus Kostensicht optimale Projektdauer ergibt. Somit kann es durchaus wirtschaftlich sein, die Projektdauer durch den Einsatz zusätzlicher, extern rekrutierter Projektmitarbeiter oder auch durch andere Maßnahmen zu verkürzen. Das Brooks’sche Gesetz sollte dabei auch hier beachtet werden. kumulierte Projektkosten Zeit Projektstart Projektende MS 1 MS 2 MS 3 MS 4 MS 5 Plankosten MS = Meilenstein Projektbudget 496 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Abb. 6-30: Zusammenhang zwischen Projektkosten und Projektdauer Der in Abbildung 6-30 aufgeführte Kostenverlauf ist in erster Linie als Erklärungsmodell zu verstehen und kann in der Praxis kaum exakt durchgeführt werden. 3.3.12 Analyse des Projektrisikos Spätestens wenn der Projektstrukturplan erstellt ist und darauf aufbauend die Aufwände geschätzt und Meilensteintermine geplant sind, sollte eine Analyse der Projektrisiken vorgenommen werden. Da Projekte bereits per Definition risikobehaftet sind, ist eine vorausschauende Analyse der eventuell eintretenden Störgrößen unerlässlich. Unter einem Risiko wird allgemein das Produkt aus der Wahrscheinlichkeit des Eintreffens einer Störgröße und der damit verbundenen Schadenshöhe verstanden. Prinzipiell kann davon ausgegangen werden, dass das Risiko eines Projekts umso größer ist, je größer die Ungewissheit über die Projektergebnisse und damit die Wahrscheinlichkeit ist, dass Annahmen, Erwartungen und Zielvorstellungen nicht eintreten. Relativ hoch ist auch das Risiko bei größeren und komplexeren Projekten mit einem hohen Investitionsvolumen für anzuschaffende Sachmittel. Deshalb empfiehlt es sich, vor allem bei Projekten mit zahlreichen oder hohen Ungewissheiten eine systematische Risikoanalyse durchzuführen (siehe hierzu auch die entsprechenden Ausführungen im Zusammenhang mit der Planungsphase der Bewertung). Die Risikoanalyse dient zur Absicherung des Projekts; die aufgedeckten Risiken können entweder durch eine entsprechende Änderung der Projektplanung oder in Form von zusätzlichen Maßnahmen reduziert werden. Eine sinnvolle Basis für die Risikofindung bilden die Arbeitspakete des Projektstrukturplans, die einzeln auf ihre Risiken hin untersucht werden sollten. Typische Projektrisiken sind zum Beispiel der Ausfall von wichtigen Mitarbeitern während der Projektabwicklung durch Krankheit oder Kündigung, die Nichteinhaltung zugesagter Termine, eine fehlende Akzeptanz bei den von der Problemlösung betroffenen Mitarbeitern, eine zu optimistische Aufwands- und Terminplanung oder Verzögerungen aufgrund unklarer Definition der Projektrollen und den daraus resultierenden Kompetenzkonflikten. Bei der → Risikoanalyse wird systematisch nach zukünftigen Ereignissen gefragt, die als potenzielle Probleme den Projekterfolg infrage stellen können. Mögliche Abweichungen von den gesetzten Projektzielen werden vorweggenommen, ihre denkbaren Ursachen ermittelt und bezüglich ihrer möglichen Folgen beurteilt: • Kalkulierbare Risiken mit geringen Auswirkungen können bewusst in Kauf genommen werden. Projektdauer Kosten optimal normalminimal gesamte Projektkosten Opportunitätskosten Projektkosten 3. Phasen des Projektmanagements 497 • Bei größeren, nicht kalkulierbaren Risiken müssen die möglichen Probleme durch geeignete Maßnahmen verhindert oder deren Tragweite verringert werden. • Risiken, die das Projekt als Ganzes gefährden, müssen soweit wie möglich ausgeschlossen werden. Zur Reduktion des Risikos und zur Absicherung der Zielerreichung können Maßnahmen mit vorbeugendem oder einschränkendem Charakter vorgesehen werden: • Vorbeugende Maßnahmen dienen der Vermeidung von denkbaren Ursachen potenzieller Probleme. • Einschränkende Maßnahmen dienen der Abschwächung der negativen Folgen von potenziellen Problemen. Damit die vorgesehenen einschränkenden Maßnahmen im Falle des Auftretens des betreffenden Problems auch zur Wirkung kommen, sollten im Rahmen der Projektplanung Warn- und Meldepunkte vorgesehen werden. Durch diese soll sichergestellt werden, dass das Eintreten des Problems rechtzeitig bekannt wird und die vorgesehenen Maßnahmen auch eingeleitet werden. Für potenzielle Probleme, die eine erfolgreiche Weiterführung des gesamten Projekts gefährden würden, sollten diese Meldepunkte als Meilensteine im Terminplan verankert werden. Die Risikoanalyse ist kein einmaliger Teilschritt im Rahmen der Projektplanung, sondern vielmehr eine kontinuierliche projektbegleitende Aufgabe. Die zu Beginn eines Projekts erstellte Liste der Risiken kann sich im Laufe der Projektabwicklung verändern und erweitern. Die Analyse der Risiken, die Einleitung von Maßnahmen zur Reduktion der Risiken und die Überwachung der Wirksamkeit dieser Maßnahmen stellen die Kernaufgaben des Risikomanagements dar. Ein unzureichendes oder gar fehlendes Risikomanagement ist eine Hauptursache für das Scheitern von Projekten. 3.3.13 Planung der Dokumentation Die Abwicklung von Organisationsprojekten ist immer mit der Erstellung mehr oder weniger umfangreicher Dokumente verbunden. Der Aufwand zur Erstellung und die Bedeutung dieser schriftlichen Informationen erfordern eine systematische Planung der Projektdokumentation. Diese Planung dient vor allem folgenden Zwecken: • Die Projektdokumente sollen gezielt abgelegt und auch gezielt wieder aufgefunden werden können. • Es soll eine vollständige, einheitliche und möglichst redundanzfreie Gesamtdokumentation des Projekts erstellt werden. • Das Dokumentationssystem soll sicherstellen, dass sich die Projektbeteiligten jederzeit einen Überblick über den Stand des Projekts verschaffen können. • Die Projektdokumentation soll die Basis für die Kontrolle des Projektfortschritts und der Projektqualität bilden. 498 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Ergebnisdokumente Abwicklungsdokumente • Lastenhefte • Pflichtenhefte • Systemkonzepte • Prozessbeschreibungen • Handbücher • Verfahrensanweisungen • Arbeitsanweisungen • Formulare • • • Plan der Projektorganisation mit den beteiligten Stellen und ihren Aufgaben • Projektaufträge • Projektplanungen • Projektberichte • Besprechungsprotokolle • Entscheidungsanalysen • Korrespondenz • Präsentationsunterlagen • Abb. 6-31: Projektdokumente Die Projektdokumentation umfasst alle projektinternen und projektexternen schriftlichen Berichte und Dokumente, die während des Projektverlaufs regelmäßig oder sporadisch erstellt werden. Hierbei ist zwischen der Abwicklungs- und der Ergebnisdokumentation zu unterscheiden (Abb. 6-31). (1) Ergebnisdokumentation Die Ergebnisdokumentation (auch Systemdokumentation) beschreibt die Ergebnisse der einzelnen Stufen des Organisationsprozesses; sie erstreckt sich auf die eigentliche Projektaufgabe. Dabei spielen→ Lastenheft und→ Pflichtenheft eine besondere Rolle. An die Ergebnisdokumentation wird eine Reihe von Anforderungen gestellt (vgl. Lehner u. a. 1991, S. 519; Rinza 1998, S. 104 ff.): • Die Ergebnisdokumentation soll schritthaltend sein, das heißt, der Stand der Dokumentation soll dem Stand des Projekts entsprechen. Die Dokumentation ist deshalb ständig zu aktualisieren und sollte während der eigentlichen Projektabwicklung erfolgen. Lediglich Ergänzungen oder Erläuterungen können nachträglich vorgenommen werden. • Die Ergebnisdokumentation sollte möglichst redundanzfrei sein. Um eine mehrfache Beschreibung derselben Sachverhalte zu vermeiden, sind Querverweise zu verwenden. Dies setzt voraus, dass die Dokumentation allen Mitarbeitern zugänglich ist, andernfalls entwickelt sich eine Tendenz zur Sekundärdokumentation durch die einzelnen Mitarbeiter. • Bezeichnungen und Begriffe sollten von allen Projektbeteiligten einheitlich verwendet und verstanden werden. Hierzu wird zweckmäßigerweise eine Begriffsdefinition in einem eigenständigen Glossar vorgenommen. • Für die Dokumente sind einheitliche Bezeichnungen vorzuschreiben. Über eindeutige Dokumentationsnummern werden das Auffinden und die Identifikation von Dokumenten unterstützt. Privatablagen neben der offiziellen Dokumentation sind möglichst zu vermeiden. Die Arbeitspakete des Projektstrukturplans bilden auch das Ordnungssystem zur Archivierung und Ablage der Dokumente. Bei einer Archivierung auf Papier ent- 3. Phasen des Projektmanagements 499 sprechen die Arbeitspakete jeweils einer Akte. Bei einer computerunterstützten Archivierung sind geeignete Konventionen zur Vergabe der Dateinamen für Tabellen, Text- und Grafikdokumente erforderlich. Weiterhin gehört es hier zu den Aufgaben der Dokumentationsplanung, die Dokumentationstools wie Textverarbeitungsprogramme oder Grafikprogramme und technische Dokumentationsstandards, beispielsweise in Form von Dokumentenvorlagen für die Erstellung von Textdokumenten oder von Gestaltungsrichtlinien für Präsentationsgrafiken, sowie die anzuwendenden Darstellungsmethoden vorzugeben. Verbunden mit einem Projektlogo führt eine durchgängig einheitliche Dokumentation zu einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit der Projektaufgabe und zu einem einheitlichen Projektmarketing. Es kann – insbesondere für die Planungsphasen der Situationsanalyse und Zielformulierung – durchaus sinnvoll sein, für alle Arbeitspakete in Form einer Dokumentenvorlage (Template) eine gemeinsame Dokumentationsvorgabe hinsichtlich der Struktur und des zu erarbeitenden Inhalts auszuarbeiten. Die einzelnen Projektmitarbeiter füllen dann diese Vorgabe im Detail aus. Dies führt zu einer durchgängig einheitlichen Dokumentation. (2) Abwicklungsdokumentation Die Abwicklungsdokumentation (auch Prozessdokumentation) ist nicht originäre Projektaufgabe, sondern dient der Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle des Projekts. Sie dokumentiert den Prozess der Projektabwicklung und umfasst dabei interne und externe Dokumente: • Interne Dokumente werden nur innerhalb der Projektgruppe weitergegeben; sie umfassen vor allem die gesamten Planungsunterlagen des Projektleiters, die Rückmeldungen der Mitarbeiter an den Projektleiter sowie die Aufbereitung der einzelnen Rückmeldungen durch die Projektleitung. • Externe Dokumente werden in Form von Statusberichten und Präsentationen durch den Projektleiter an den Lenkungsausschuss, den Beratungsausschuss und an die von dem Problemfeld betroffenen Fachabteilungen weitergegeben. Die Abwicklungsdokumente stellen einen wesentlichen Teil der formalen Kommunikationsbeziehungen im Projekt dar. Die Projektmitarbeiter sollten auch über Sachverhalte informiert werden, die nicht unmittelbar mit ihrer Aufgabenstellung im Projekt zusammenhängen. Die vernünftige Informationsweitergabe über die Gesamtzusammenhänge des Projekts kann die Zusammenarbeit ganz erheblich fördern. Die Planung der Abwicklungsdokumentation beinhaltet in weitem Maße die vorgesehene schriftliche Berichterstattung innerhalb des Projekts. Hierbei ist festzulegen, wer wem worüber wann berichten muss (vgl. Madauss 2000, S. 303 f.). Das Berichtswesen ist dabei mit der Projektorganisation und den festgelegten Zuständigkeiten in Übereinstimmung zu bringen. Hier können folgende Berichtsarten unterschieden werden: • Statusberichte (auch Projektfortschrittsberichte) werden periodisch erstellt und informieren einen festgelegten Empfängerkreis über die aktuelle Projektsituation, so beispielsweise über die Termin-, Kosten- und Personalsituation. • Abschlussberichte werden am Ende einer Projektstufe erstellt. Sie beschreiben den Projektverlauf und begründen Abweichungen von den ursprünglich gesetzten Termin- und Kostenplänen. Sie stellen somit auch die Basis für die Aufwandsschätzung zukünftiger Projekte mit einer ähnlichen Aufgabenstellung dar. 500 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Die Häufigkeit der Statusberichte hängt vor allem von der Art und dem Umfang der Projektaufgabe ab. Die interne Berichterstattung der Projektmitarbeiter an den Projektleiter erfolgt dabei normalerweise wöchentlich, während die Berichterstattung des Projektleiters an den Lenkungsausschuss monatlich, zumindest zweimonatlich vorgenommen werden sollte. Die Informationen müssen einheitlich vergleichbar, übersichtlich und verständlich sein. Damit die Statusberichte auf die wesentlichen Informationen beschränkt bleiben und untereinander vergleichbar sind, sollten sie möglichst standardisiert und in schematischer Form erstellt werden. Die Entwicklung von geeigneten Formblättern, Diagrammen und Tabellen zur Berichterstattung ist deshalb ebenfalls Gegenstand der Dokumentationsplanung. 3.3.14 Feinplanung des Projekts Auch für eine systematische Projektplanung gilt der bereits vorgestellte Grundsatz „Vom Groben zum Detail“. Zum Beginn eines Projekts liegen nur grobe Informationen über den gesamten Projektablauf von der Vorstudie bis zur Einführung vor, so dass hier lediglich die wesentlichen Meilensteine grob terminiert werden. Die eigentliche Projektplanung basiert auf dem jeweiligen Projektstrukturplan mit den Arbeitspaketen und wird lediglich für die nächste durchzuführende Stufe vorgenommen. Für die Planungsstufen von Organisationsprojekten ist dieser Detailierungsgrad in der Regel ausreichend. Dies schließt nicht aus, dass ein für ein Arbeitspaket verantwortlicher Projektmitarbeiter für sein Arbeitspaket eine isolierte Feinplanung vornimmt. Für die Stufen der Realisierung und Einführung kann jedoch eine zusätzliche Feinplanung für alle Arbeitspakete sinnvoll sein. Abb. 6-32: Zusammenhang zwischen der Grob- und der Feinplanung Eine Feinplanung beinhaltet sowohl eine weitere Detaillierung als auch eine Ergänzung einer vorliegenden Projektplanung und wird jeweils für einen abgegrenzte Projektabschnitt vorgenommen, der in der Regel durch zwei Meilensteine definiert ist. Erst zu Beginn eines derartigen Projektabschnitts liegen ausreichend viele und sichere Informationen für eine Verfeinerung der Planung vor. Dabei sollte auch mit Ab- Projektplan Feinplan 1. PA aktualisierter Projektplan Feinplan 2. PA aktualisierter Projektplan Feinplan 3. PA aktualisierter Projektplan Feinplan 4. PA 1. PA zunehmende Planungssicherheit 2. PA 3. PA 4. PA PA = Projektabschnitt zunehmender Projektfortschritt 3. Phasen des Projektmanagements 501 schluss eines Projektabschnitts zunächst der (Grob-)Plan des gesamten Projekts einer Revision unterworfen werden, bevor hierauf aufbauend der nächste Projektabschnitt feiner geplant wird (Abb. 6-32). So wird sichergestellt, dass sich die Projektplanung am aktuellen Stand des Projekts orientiert. Grundsätzlich sollte jedoch bei der gesamten Projektplanung nach dem Prinzip „So grob wie möglich, so fein wie nötig“ vorgegangen und keine unnötige Komplexität geschaffen werden. Eine Projektfeinplanung dient vor allem zwei Zwecken: 1. Sie bildet die Basis einer detaillierteren Koordination der einzelnen Projektaktivitäten. 2. Sie liefert verfeinerte Sollwerte für die Projektsteuerung und Projektkontrolle. Grundlage einer Projektfeinplanung sind sogenannte Aktivitäten. Die im Rahmen der Projektplanung gebildeten Arbeitspakete bilden den Ausgangspunkt der Feinplanung. Die einzelnen Arbeitspakete des Projektstrukturplans werden soweit detailliert, dass die sich ergebenden Aktivitäten • einen definierten Anfang und ein definiertes Ende haben, • an menschliches Handeln gebunden sind und somit Zeit beanspruchen und • ohne Unterbrechung durchzuführen sind. Abb. 6-33: Verfeinerung der Arbeitspakete in Aktivitäten Die Detaillierung der Arbeitspakete in Aktivitäten zwingt dazu, den voraussichtlichen Ablauf eines kleineren Projektabschnitts mit den dazu notwendigen Tätigkeiten systematisch zu durchdenken. Dabei ist eine Aktivität von anderen Aktivitäten abhängig. Diese logischen Abhängigkeiten bestimmen die zeitliche Reihenfolge für die A 1.1 A 1.2 A 1.3 A 1.5 A 1.4 A 1.6 A 2.1 A 2.2 A 2.3 A 3.1 A 3.2 A 3.3 A 3.4 A 3.5 A 3.6 A 4.1 A 4.3 A 4.2 A 4.4 A m.n = Aktivität n aus Arbeitspaket m Arbeitspaket 1 Arbeitspaket 2 Arbeitspaket 3 Arbeitspaket 4 502 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Durchführung der einzelnen Aktivitäten (vgl. Abb. 6-33). Der Ablauf der Aktivitäten kann dabei sequenziell oder parallel erfolgen; je größer der Zeitdruck eines Projekts ist, desto mehr Aktivitäten müssen parallel durchgeführt werden. Je mehr Aktivitäten aber parallel laufen, desto intensiver sind die Abhängigkeiten zwischen ihnen zu analysieren. Die Vorgänge im Feinplan werden wie die des Grobplans in relativ kurzen Intervallen auf der Basis der Rückmeldungen aus der Projektkontrolle aktualisiert. Der Feinplan zeigt demnach den jeweils aktuellen Stand des Projekts und übernimmt im Rahmen der kurzfristigen Projektsteuerung die Rolle der Sollvorgabe für die Projektabwicklung. Der grobe Projektplan hingegen liefert die Solltermine für die mittel- und langfristige Disposition von Terminen und Meilensteinen. Es ist im jeweiligen Einzelfall zu prüfen, ob eine derartige zusätzliche Verfeinerung der Projektplanung und -steuerung erforderlich ist, und, wenn ja, wie detailliert und genau die Feinplanung erfolgen soll. Die grundlegenden Prinzipien der Terminplanung gelten dabei jedoch gleichermaßen – unabhängig, ob auf einer eher groben Planungsebene das Terminraster „Woche“ oder „Monat“ verwendet wird, oder ob auf der Feinplanungsebene die Einheit „Tag“. Die Feinplanung der einzelnen Arbeitspakete wird jeweils durch die Projektmitarbeiter durchgeführt, die im Rahmen der Einsatzplanung mit der Durchführung der Arbeitspakete verantwortlich betraut worden sind. Diese Mitarbeiter verfügen über das hierzu notwendige fachliche Know-how; gleichzeitig wird hierdurch sichergestellt, dass die geplanten Aufwände und Termine auch als Vorgaben von den Betroffenen akzeptiert werden. Die Aufgabe des Projektleiters liegt vor allem darin, die einzelnen Teilplanungen inhaltlich, terminlich und kostenmäßig zu einer Gesamtplanung zu integrieren. Sind alle notwendigen Aktivitäten ermittelt, ist für jede einzelne Aktivität festzulegen, welche aus dem Kreise der mit dem Arbeitspaket betrauten Projektmitarbeiter mit ihrer Durchführung beauftragt werden sollen. Die einzelnen Mitarbeiter können dabei vollzeitlich oder teilzeitlich beteiligt sein; für die Terminplanung stellt dies wie bei der groben Projektplanung eine wesentliche Einflussgröße auf die Dauer zur Durchführung einer Aktivität dar. Die Zuständigkeiten für die einzelnen Projektaktivitäten sollten immer klar definiert werden, unabhängig davon, ob eine Aktivität nur durch einen oder durch mehrere Projektmitarbeiter durchgeführt wird. Will man über die Aufgabenverteilung im Sinne eines Verplanens der verfügbaren Personalkapazitäten hinaus auch die Form der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Beteiligten klären, so sollten je Aktivität auch die jeweiligen Funktionen festgelegt werden (→ Funktionendiagramm). So kann beispielsweise in die Funktionen „Verantwortung“, „Mitwirkung“ und „Beratung“ unterschieden werden. Die Aktivitätenplanung wird zweckmäßigerweise mithilfe einer Aktivitätenliste durchgeführt, in der jede Einzelmaßnahme, möglichst in chronologischer Reihenfolge, gesondert ausgewiesen ist (Abb. 6-34). Die am besten geeignete Art für die Darstellung von logischen und zeitlichen Verknüpfungen und für die Bestimmung von Terminen ist auch hier der → Netzplan; Grundlage eines jeden Netzplans ist jedoch immer ein Plan mit den durchzuführenden Vorgängen. 3. Phasen des Projektmanagements 503 Projekt Arbeitspaket Seite Datum Logistik (Vorstudie) Situationsanalyse Produktionsplanung / Vertrieb 1 / 1 23.09. Nr. Aktivität Vorgänger Mitarbeiter Anteil Funktion (1) (2) (3) (4) (5) (6) 1 Erstellen von Interviewleitfaden - Müller Maier 50 % 100 % V M 2 Durchführen der Interviews mit der Produktion 1 Maier 100 % V 3 Durchführen der Interviews mit dem Vertrieb 1 Müller 50 % V 4 Auswertung der Interviews 2 + 3 Müller Maier 50 % 100 % V M 5 Dokumentation 4 Müller 100 % V ... ... ... ... ... ... V = Verantwortung M = Mitarbeit B = Beratung Abb. 6-34: Aktivitätenliste Der Aktivitäten werden mit Nummern dokumentiert (Spalte 1) und kurz benannt (Spalte 2). Diejenigen Aktivitäten werden aufgeführt, die der jeweiligen Aktivität logisch vorausgehen muss (Spalte 3). Weiterhin ist angegeben, welche Projektmitarbeiter (Spalte 4) mit welchem prozentualen Anteil der normalen Arbeitszeit (Spalte 5) die jeweilige Aktivität durchführen. Zur Angabe der Mitarbeiter empfiehlt sich die Verwendung von Namenskürzeln. Zusätzlich kann die jeweilige Funktion der einzelnen Projektmitarbeiter angegeben werden (Spalte 6). 3.4 Die Steuerungsphase Die Steuerungsphase bezieht sich auf die eigentliche Projektdurchführung, bei der alle in der Planungsphase definierten und geplanten Arbeitspakete umgesetzt werden. Die Projektsteuerung läuft weitgehend parallel zur Projektdurchführung ab; zu allen wichtigen Aspekten des Projekts werden immer wieder Informationen bezüglich des Istzustands erfasst und mit den Planwerten verglichen. Im Falle einer Abweichung wird mit geeigneten Maßnahmen gegengesteuert. Neben Störungen im Projektablauf können vor allen nachträgliche Änderungen an den Zielvorgaben zu Abweichungen führen. Nach einer Prüfung der Auswirkungen einer notwendigen Änderung auf den weiteren Projektablauf wird über die Durchführung entschieden und gegebenenfalls der Projektplan entsprechend angepasst. Hier sind also auch Rücksprünge in einzelne Prozesse der Planungsphase notwendig. 3.4.1 Aufgaben der Projektkontrolle und -steuerung Unter Projektkontrolle und -steuerung (auch Projektcontrolling) werden alle Maßnahmen verstanden, die dazu dienen, den tatsächlichen Projektverlauf mit dem Projektplan in Einklang zu bringen. Dabei wird unter der Kontrolle die Bestimmung der Abweichung zwischen Plan und Ist verstanden, während die Steuerung das Treffen von Maßnahmen zur Behebung der Abweichungen beinhaltet. 504 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Die Projektkontrolle und -steuerung beinhaltet die Beobachtung, Erfassung, Bewertung und aktive Beeinflussung des Projektverlaufs. Der Projektleiter ist gefordert, das Projekt aktiv zu beeinflussen – er muss agieren und nicht nur reagieren. Ziel der Projektkontrolle ist es deshalb, ein Frühwarnsystem aufzubauen, das dem Projektleiter möglichst früh und deutlich aufzeigt, ob eine Reaktion auf Planabweichungen notwendig ist. Zum Zweck des Projektcontrollings werden deshalb die Istwerte der Projektabwicklung regelmäßig erhoben. Überwachungsparameter sind dabei sowohl Leistungen als auch Kosten und Termine. Bei aufgetretenen oder abzusehenden Abweichungen der Istwerte von den Sollwerten sind die Ursachen und die Auswirkungen zu analysieren und geeignete Abstell- oder Anpassungsmaßnahmen einzuleiten (vgl. hierzu auch Lehner u. a. 1991, S. 50 ff.; Patzak/Rattay 2009, S. 408 ff.; Meredith/Mantel 2000, S. 462 ff.; Steinbuch 2001, S. 117 ff.; Kerzner 2002, S. 569 ff.). Kontrolle und Steuerung eines Projekts bedingen einander: Eine Steuerung ohne Kontrolle ist unmöglich, und eine Kontrolle ohne anschließende Steuerungsmaßnahmen ist nutzlos. Eine wirkungsvolle Projektkontrolle und -steuerung hängt vor allem ab von • der Qualität der für den Kontroll- und Steuerungsprozess benötigten Informationen, das heißt von ihrer Richtigkeit, Aktualität und Vollständigkeit; • der realistischen Einschätzung und Bewertung des Projektablaufs, damit es weder zu einer Über- noch zu einer Untersteuerung kommt; • der Reaktionszeit zwischen dem Bekanntwerden einer Abweichung und dem Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen. Wie bereits im Zusammenhang mit der Terminplanung erwähnt, spricht man in der Begriffswelt des Projektmanagements häufig von „Vorgängen“. Dieser Begriff wird bedeutungsähnlich sowohl im Sinne von „Arbeitspaket“ als auch im Sinne einer „Aktivität“ (Projektfeinplanung) verwendet. Im Folgenden wird deshalb im Kontext mit der Projektkontrolle und -steuerung auch der Begriff des Vorgangs gebraucht. 3.4.2 Kontrolle von Organisationsprojekten Die Projektkontrolle umfasst das Beobachten des Projektverlaufs hinsichtlich der Erreichung der Projektziele und das Feststellen von Abweichungen. Die Sollvorgaben der Projektplanung werden mit den im Projektablauf erreichten Istwerten verglichen, um eventuelle Planabweichungen festzustellen. Die Basis der Projektverfolgung bilden zum einen die Sollwerte der Projektplanung, zum anderen die von den für die einzelnen Arbeitspakete verantwortlichen Projektmitarbeitern gemeldeten Istwerte. Im Einzelnen sind bei der Projektkontrolle folgende Aufgaben wahrzunehmen (vgl. hierzu auch Abbildung 6-21): • Die aktuelle Situation ist mithilfe des vorgegebenen Berichtswesens festzustellen. • Durch einen Vergleich der vorgegebenen Sollwerte mit den festgestellten Istwerten werden die Abweichungen ermittelt. Diese sollen dabei nicht nur in absoluten Zahlen, sondern auch prozentual angegeben werden. 3. Phasen des Projektmanagements 505 • Die Abweichungen werden in Hinblick auf ihre möglichen Ursachen und deren Beeinflussbarkeit untersucht. Dazu werden alternative Maßnahmen zur Behebung der Differenz aufgezeigt. • Ergibt die Abweichungsanalyse, dass die Ursachen der Abweichung beeinflussbar sind, werden durch die Projektsteuerung entsprechende Abstellmaßnahmen eingeleitet. Wird dagegen festgestellt, dass die Ursachen nicht beeinflusst werden können, ist eine Anpassung der Projektplanung erforderlich. Die Kontrolle sollte in zwei Blickrichtungen gehen: • die Erfassung und Analyse von Istwerten zum Kontrolltermin; • die Ermittlung von Trendwerten, mit denen abgeschätzt wird, ob ein Arbeitspaket oder eine Aktivität voraussichtlich wie geplant beendet wird, oder ob qualitative, terminliche und kostenmäßige Abweichungen zu erwarten sind. (1) Inhalte der Kontrolle Die Projektkontrolle bezieht sich auf alle drei Parameter des Magischen Dreiecks, somit auf die erbrachten Arbeitsergebnisse, die Kosten und die Zeit. Die Kontrollinhalte und eventuell auch die Kontrollverfahren sind bereits im Rahmen der Projektplanung mit den jeweils verantwortlichen Projektmitarbeitern zu vereinbaren. Je klarer die Unterteilung der Projektaufgabe in einzelne Arbeitspakete vorgenommen wurde, desto einfacher wird die Kontrolle während der Projektabwicklung. Als Kontrollunterlagen dienen dabei alle vorhandenen Unterlagen der Projektplanung wie beispielsweise→ Terminlisten,→ Netzpläne oder→ Balkendiagramme. In Organisationsprojekten werden vornehmlich die Ergebnisse aus den einzelnen Arbeitspaketen, der Leistungsfortschritt, der erbrachte Personaleinsatz und die Entwicklung der Kosten einer Kontrolle unterzogen. Der Zusammenhang zwischen den Projektergebnissen, den Terminen und den Kosten erfordert dabei eine ganzheitliche Kontrolle. Eine einseitige Termin- und Kostenüberwachung würde insbesondere bei Organisationsprojekten schnell zu Abstrichen an den Projektergebnissen bezüglich der Leistung und ihrer Qualität führen. Die für eine ganzheitliche Kontrolle zu erhebenden Informationen je Arbeitspaket sind in Abbildung 6-35 aufgeführt. Kontrollgröße Zu erhebende Informationen Leistung • Fertigstellungsgrad • Abnahmeergebnisse • Dokumentierte Qualitätsmerkmale Termin • Ist-Anfangstermin • Ist-Endtermin • noch zu erwartende Restdauer (voraussichtlicher Endtermin) Kosten • angefallenen Istkosten • noch zu erwartende Restkosten Abb. 6-35: Zu erhebende Kontrollinformationen 506 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Die Kontrollinformationen werden vom jeweiligen Arbeitspaketverantwortlichen an den Projektleiter zurückgemeldet. Die Einzelinformationen werden in einem Projektstatusbericht aggregiert, um einen Gesamtüberblick über den aktuellen Stand eines Projektes zu bekommen. Die Projektstatusberichte dienen auch als Grundlage für die Kommunikation mit den verschiedenen Stakeholdern, insbesondere mit dem Auftraggeber. Außerdem dienen sie der Dokumentation des Projektablaufs. (2) Arten der Kontrolle Die Kontrolle der Projektdurchführung kann auf unterschiedliche Art und Weise vorgenommen werden; dabei sind die durchführende Kontrollstelle der Kontrollzeitpunkt und die Kontrollform besonders relevant. Als Kontrollstelle kann entweder projektintern der Projektleiter oder eine außenstehende Stelle (der Projektlenkungsausschuss oder das Project Management Office) fungieren. Während bei kleineren Projekten die interne Kontrolle vom Projektleiter selbst vorgenommen wird, werden dem Projektleiter bei umfangreicheren Projekten häufig spezialisierte Projektmitarbeiter zugeteilt, die ihn als Projektcontroller methodisch beraten und zeitlich entlasten sollen. Bezüglich des Kontrollzeitpunkts können Projektkontrollen ereignisgebunden oder periodisch vorgenommen werden: • Periodische Kontrollen werden in regelmäßiger Frequenz und damit als Stichtagskontrolle zu festgelegten Zeitpunkten durchgeführt. Projekte mit langen Laufzeiten sollten mindestens alle vier Wochen formell kontrolliert werden; bei kürzer laufenden Projekten und in kritischen Projektphasen sind eher wöchentliche Kontrollen angebracht. • Ereignisgebundene Kontrollen werden durch den Projektfortschritt selbst veranlasst. Als Anfang-Ende-Kontrolle werden der Beginn und das Ende einer Aktivität oder eines Arbeitspakets gemeldet. Die Kontrolle bezieht sich dann auf die Einhaltung der geplanten Termine und der geplanten Kosten, bei einem Endtermin zusätzlich auf die Qualität der erbrachten Ergebnisse. Wenn eine Abweichung eingetreten oder abzusehen ist, sollten die Projektmitarbeiter rechtzeitig eine entsprechende Änderungsmitteilung vornehmen. Wie in Abbildung 6-36 aufgeführt, unterscheiden sich die einzelnen Kontrollinhalte hinsichtlich der jeweils möglichen Kontrollzeitpunkte. Kontrollgrößen Kontrollzeitpunkte • Termine • ereignisgebunden • Kosten • periodisch und ereignisgebunden • Leistungsfortschritt • periodisch • Trendwerte • periodisch • Ergebnisse (Leistung / Qualität) • ereignisgebunden Abb. 6-36: Kontrollgrößen und -zeitpunkte 3. Phasen des Projektmanagements 507 Abweichungen lassen sich aus vereinbarten Rückmeldungen, aus Beobachtungen, aus informellen Gesprächen oder aus offiziellen Projektreviews erkennen. Die Frage nach der Kontrollform beinhaltet insbesondere, • ob die Kontrollparameter mündlich oder schriftlich erfasst werden und • ob sie von den Projektmitarbeitern gemeldet (Bringschuld) oder vom Projektleiter erhoben (Holschuld) werden. Die formalen Instrumente der Projektkontrolle wie Fortschritts- und Statusberichte können über die Ursachen einer Projektabweichung nur bedingt Aufschluss geben. Ebenso wenig können sie mögliche Korrekturmaßnahmen aufzeigen. Aus diesem Grund stellt die laufende Kommunikation zwischen dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern ein wesentliches, informelles Instrument der Projektkontrolle dar. 3.4.3 Leistungskontrolle Die Leistung in einem Projekt umfasst grundsätzlich die beiden Aspekte Quantität und Qualität. Der Aspekt der Qualität wird hier aufgrund seiner Interdependenzen mit dem Kosten- und dem Zeitaspekt getrennt beschrieben. Die Leistungskontrolle erstreckt sich vor allem auf dem Leistungsfortschritt des Projekts. Um diesen beurteilen zu können, wird für jedes Arbeitspaket der Fertigstellungsgrad erhoben. Der Gesamtfertigstellungsgrad ergibt sich gemäß Abbildung 6-37 aus dem Fertigstellungsgraden aller Arbeitspakete. Plan-Leistung Ist-Leistung FGR Arbeitspaket 1 100 100 100 % Arbeitspaket 2 150 120 80 % Arbeitspaket 3 200 80 40 % Arbeitspaket 4 120 0 0 % Gesamtprojekt 570 300 53 % Abb. 6-37: Ermittlung des Gesamtfertigstellungsgrades Der Fertigstellungsgrad ist das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Arbeitspakets oder eines Projekts. Der Fertigstellungsgrad FGR stellt somit einen Prozentsatz dar, zu dem die Arbeiten an einem Arbeitspaket zu einem bestimmten Stichtag erbracht sind: FGR = zum Stichtag erbrachte Leistung / geplante Gesamtleistung. Die Ermittlung des Fertigstellungsgrades von abgeschlossenen oder noch nicht begonnenen Arbeitspaketen ist dabei vollkommen problemlos: Abgeschlossene Arbeitspakete sind zu 100 % fertiggestellt, noch nicht begonnene Arbeitspakete zu 0 %. Für die Schätzung des Leistungsfortschritts der begonnenen Arbeitspakete werden verschiedene Verfahren angewendet (vgl. u. a. RKW/GPM 2004, S. 704 ff.; Fiedler 2008, S. 143 ff.; Patzak/Rattay 2009, S. 416 ff.; Bea u. a. 2011, S. 275 ff.). Für Organisationsprojekte kommen vornehmlich die nachfolgend aufgeführten Methoden infrage: 508 6. Teil: Management von Organisationsprojekten • Bei 50-50-Methode wird der Fertigstellungsgrad sehr pauschal erfasst. Dem Arbeitspaket werden zu Beginn 50 % und zum Ende weitere 50 % des Leistungsfortschritts zugerechnet. Der Aufwand für die Erfassung des Fertigstellungsgrad ist hierbei sehr gering. Diese Methode ist allerdings sehr ungenau, da der Arbeitsfortschritt nicht kontinuierlich, sondern sprunghaft dargestellt wird. Es wird dann davon ausgegangen, dass sich die Ungenauigkeiten über die Gesamtheit aller Arbeitspakete ausgleichen. Diese Methode eignet sich besonders für kurze und wenig risikointensive Arbeitspakete. • Bei der Zeitproportionalität-Methode (auch Zeitanteilsmethode) wird die anteilig verbrauchte Zeit zur geplanten Gesamtdauer eines Arbeitspakets in Verhältnis gesetzt und als Fertigstellungsgrad definiert. Wenn beispielsweise für ein Arbeitspaket eine Bearbeitungsdauer von vier Wochen geplant ist, so wird nach der dritten Woche ein Fertigstellungsgrad von 75 % unterstellt. Diese Methode kommt nur bei zeitproportionalen Arbeitspaketen infrage, so zum Beispiel für die Arbeitspakete des Projekt- und Qualitätsmanagements. Für nicht zeitproportionale Arbeitspakete beinhaltet diese Methode ein großes Risiko, weil das Ablaufen der Zeit in keinem direkten Zusammenhang mit der erbrachten Leistung steht. Deshalb wird vor dieser „Todsünde des Projektmanagements“ allgemein gewarnt. • Die einfachste Methode ist die der subjektiven Leistungsschätzung. Hierbei wird der Fertigstellungsgrad durch den für ein Arbeitspaket verantwortlichen Mitarbeiter geschätzt. Gewöhnlich besteht hierbei jedoch die Tendenz, den erreichten Leistungsfortschritt zu hoch einzuschätzen. Deshalb kann es sinnvoller sein, die noch zu erledigende Arbeit zu bewerten, als die bereits abgeschlossene. Beim diesem subjektiven Schätzen der noch zu erbringenden Restleistung muss jedoch überprüft werden, ob sich der ursprünglich angenommene Gesamtbezug (100 %) in der Zwischenzeit verändert hat. Diese Änderung ist dann ausdrücklich als Leistungsänderung auszuweisen. Die subjektive Leistungsschätzung durch die jeweils betroffenen Mitarbeiter unterliegt nicht selten dem sogenannten 90 %-Syndrom. Aus dem Gefühl heraus, dass die Projektaufgabe schon fast erledigt sei, wird ein tatsächlich noch nicht erreichter Leistungsfortschritt angegeben. Wenn nun die Divergenz zwischen subjektiver Einschätzung und tatsächlicher Erreichung bemerkt wird, kann der jeweilige Projektmitarbeiter nicht mehr die niedrigere Zielerreichung melden, sondern erhöht seinen Fortschrittsgrad. Es handelt sich hierbei um eine subjektiv bedingte Selbsttäuschung, die bewirkt, dass auch danach ein nicht zutreffender Leistungsfortschritt gemeldet wird. Um den zugesagten Endtermin halten zu können, führt dies gegen Projektende oft zu einem weit überdurchschnittlichen Arbeitseinsatz oder aber zu Abstrichen an den Arbeitsergebnissen. 3.4.4 Terminkontrolle Lediglich für Vorgänge, die ohne Unterbrechung abgearbeitet werden, kann zwischen dem Leistungsfortschritt und der verbrauchten Zeit eine proportionale Beziehung angenommen werden. Dies mag in erster Linie für einzelne Aktivitäten zutreffen; auf der Ebene der Arbeitspakete besteht dieser Zusammenhang zwischen Leistung und Zeit in der Regel jedoch nicht. Es ist deshalb sinnvoll, sowohl den zeitlichen als auch den leistungsmäßigen Arbeitsfortschritt zu schätzen, um einen realistischen Eindruck vom Status eines Arbeitspaketes zu erhalten. 3. Phasen des Projektmanagements 509 Ausgangpunkt der Terminkontrolle ist der zeitliche Fortschrittsgrad ZFG: ZFG = Istdauer / voraussichtliche Gesamtdauer. Die voraussichtliche Gesamtdauer ergibt sich aus der Istdauer und der realistisch geschätzten voraussichtlichen Restdauer (time-to-completion) (vgl. Abb. 6-38). Die Schätzung erfolgt in der Regel durch den Arbeitspaketverantwortlichen, der entweder nach der Restdauer oder dem wahrscheinlichen Endtermin gefragt werden kann. Abb. 6-38: Balkenplan mit voraussichtlicher Restdauer Quelle: nach Fiedler 2008, S. 150 Die Verfolgung der Projektparameter ist in erster Linie eine Frage der Informationsaufbereitung und der Visualisierung. Die Entwicklung des Plantermins lässt sich in einer→ Meilensteintrendanalyse verdeutlichen. Die→ Netzplantechnik bietet kaum Möglichkeiten, den Projektfortschritt zu visualisieren. Im → Balkendiagramm werden Termine verfolgt, indem man die Balken proportional zum erreichten prozentualen Fertigstellungsgrad ausfüllt. Ein vollkommen ausgefüllter Balken entspricht einem abgeschlossenen, das heißt 100 % erfüllten Vorgang. Im Zusammenhang mit der Terminplanung ist die Länge des Balkens der geplanten Dauer proportional, während bei der Projektkontrolle die Länge des ausgefüllten Balkens der erbrachten Leistung proportional ist (siehe Abbildungen 6-38 und 6-39). Abb. 6-39: Terminabweichungen im Balkendiagramm Eine Terminabweichung TA kann berechnet werden zu TA = (tatsächliche Dauer - geplante Dauer) / geplante Dauer. Beginn Stichtag geplanterEndtermin voraussichtlicher Endtermin Restdauer Zeit Istdauer 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Vorgang Kalenderwoche 100 % Istleistung 40 % Istleistung 40 % Sollleistung dauerproportionaler Balken (Planung) leistungsproportionaler Balken (Steuerung) 20 % Istleistung 60 % Sollleistung StichtagslinieTerminabweichung 510 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Die Termintreue TT stellt ebenfalls eine geeignete Kennzahl zur terminlichen Beurteilung eines Arbeitspakets dar; sie ergibt sich zu TT = 2 - (tatsächliche Dauer / geplante Dauer). 3.4.5 Kostenkontrolle Die Kostenkontrolle dient der Sicherstellung einer wirtschaftlichen Projektabwicklung. Auch hier gilt es, Abweichungen vom Plan rechtzeitig zu erkennen, um Gegenmaßnahmen einleiten zu können (vgl. Bea u. a. 2011, S. 289 ff.). Die Ermittlung des Kostenfortschritts soll aufzeigen, wie sich die angefallenen Kosten (Istkosten) gegenüber den geplanten Kosten (Plankosten) verhalten: • Die Istkosten sind je Arbeitspaket und getrennt nach Kostenarten möglichst zeitnah zu erfassen. Basis für die Kontrolle sind die Termin- und Netzpläne der Projektplanung mit den durchzuführenden Vorgängen. Die Erfassung der Aufwände erfolgt durch die einzelnen Projektmitarbeiter; geeignete Formblätter können die Erfassung und die Auswertung stark vereinfachen (Abb. 6-40). Insbesondere in Organisationsprojekten ergibt sich der Großteil der Kosten als Personalkosten aus dem Arbeitsaufwand der Mitarbeiter. Der Arbeitsaufwand je Mitarbeiter und Arbeitspaket wird dann mit den internen Verrechnungssätzen bewertet. • Die Plankosten beinhalten die Kosten laut Kostenplanung und eventuelle Zusatzkosten aus Leistungsänderungen. Ein systematisches Änderungsmanagement dient dazu, die Zusatzkosten verursachungsgerecht zuordnen zu können. • Die Sollkosten sind bei Termin- und Leistungsabweichungen von Relevanz. Sie stellen die geplanten Kosten für die tatsächlich erbrachte Istleistung dar; bei der → Earned-Value-Analyse werden die geplanten Kosten auf den jeweiligen Leistungsfortschritt bezogen. Projekt Arbeitspaket Logistik (Vorstudie) Situationsanalyse Produktionsplanung / Vertrieb Mitarbeiter Kalenderwoche Seite Anton Maier 40 1 / 1 Aktivität Zeitaufwand (Std.) AufwandIST Aufwand IST Aufwand PLAN Aufwand PLAN Differenz IST - M D M D F S Woche gesamt Rest gesamt PLAN (1) (2) (3) (4) (5) (6) Erstellen von Interviewleitfaden 8 8 2 18 22 0 24 - 2 Durchführen der Interviews mit der Produktion 6 8 6 20 20 28 40 8 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Abb. 6-40: Formular zur Aufwandserfassung 3. Phasen des Projektmanagements 511 In dem obigen Formular wird tageweise der für einen Vorgang (Spalte 1) erbrachte Arbeitsaufwand erfasst und für die jeweilige Woche aufsummiert (Spalte 2) sowie zu bereits in den Vorwochen erbrachten Aufwänden hinzu addiert (Spalte 3). Anschließend wird der voraussichtliche noch zu erbringende Restaufwand aktuell abgeschätzt (Spalte 4). Der Vergleich mit den im Rahmen der Projektplanung geschätzten Aufwänden (Spalte 5) kann für abgeschlossene Vorgänge entweder zu einem Mehr- oder auch zu einem Minderaufwand geführt haben (Spalte 6); im Idealfall gleichen sich alle Mehr- und Minderaufwände untereinander aus. Für noch nicht abgeschlossene Vorgänge sollen die Angabe des aktualisierten Restaufwands und der Vergleich mit dem rechnerischen Restaufwand aus der ursprünglichen Projektplanung frühzeitig auf absehbare Terminüberschreitungen hinweisen. Eine wichtige Kenngröße stellt hierbei der Fertigstellungswert FW dar; dieser zeigt den zu einem Stichtag erreichten anteiligen Wert eines Projektes: FW = geplante Gesamtkosten x Fertigstellungsgrad FGR. Ein situationsgerechtes Bild hinsichtlich der Termine und der verursachten Kosten ergibt sich erst dann, wenn man diese Werte zu den bisher erbrachten Leistungen ins Verhältnis setzt (Abb. 6-41). Ist das Projekt in Verzug, so sind die Sollkosten der erbrachten Leistungen mit den tatsächlich angefallenen Istkosten zum Zeitpunkt des Berichtstermins in Beziehung zu setzen. Derselbe Sachverhalt gilt bei einem zeitlichen Vorlauf des Projekts. Abb. 6-41: Termin- und Kostenabweichungen Quelle: in Anlehnung an Kummer/Spühler/Wyssen 1985, S. 8.5 Problematisch bei der Kostenkontrolle ist, dass die Kostendaten erst einige Zeit nach ihrem Anfall zur Verfügung stehen. Damit beim Überschreiten der Planwerte rechtzeitig eingegriffen werden kann, sollten die Kostendaten möglichst kurzfristig verfügbar sein. Hierbei gilt vor allem bei großen Projekten der Grundsatz, dass die Schnelligkeit der Informationsbereitstellung Vorrang hat vor der Genauigkeit. Der Einsatz von Projektmanagementsoftware kann die Ermittlung der Projektkosten beträchtlich erleichtern. Im Rahmen der Projektkontrolle sollte nicht nur der Istzustand erfasst werden, sondern auch eine Prognose über die voraussichtliche weitere Abwicklung der einzelnen Vorgänge erstellt werden. Das Controllinginstrument der → Earned-Value-Analyse Zeit Stichtagslinie Istkosten zum Stichtag Kostenüberschreitung Sollkosten für Ist-Leistung Terminabweichung Kosten Plankosten Istkosten 512 6. Teil: Management von Organisationsprojekten verfolgt das Ziel, auf der Basis des bisherigen Projektverlaufs die künftige Projektentwicklung zu prognostizieren und damit ein möglichst auf fundierten Zahlen basierendes Frühwarnsystem zu schaffen. 3.4.6 Qualitätskontrolle Die Qualitätskontrolle erstreckt sich auf die eigentlichen Arbeitsergebnisse. Bei Organisationsprojekten lässt sich die Qualität grundsätzlich anhand der Zufriedenheit der Stakeholder beurteilen. Diese kann jedoch erst nach der erfolgreichen Implementierung der zu erarbeitenden Problemlösung erhoben werden, also nach dem Abschluss des Projektes. Insbesondere in den frühen Planungsstufen eines Organisationsprozesses haben Mängel und Fehler einen erheblichen Einfluss auf den Gesamtaufwand des Projekts (Abb. 6-42). Je später die Korrekturmaßnahmen erfolgen, desto höher wird der hierzu erforderliche Mehraufwand an Zeit und Kosten. Der Projektleiter muss deshalb bemüht sein, Qualitätsmängel so früh wie möglich zu erkennen und sofort Gegenmaßnahmen einzuleiten. Abb. 6-42: Kostenbeeinflussung im Projektablauf Projektbegleitend kann eine Qualitätskontrolle ereignisgebunden jeweils dann durchgeführt werden, wenn abgeschlossene und überprüfbare Arbeitsergebnisse vorliegen. Sie erfolgt in Form von Arbeitspaket- und Meilensteinabnahmen und zeigt gleichzeitig, ob die jeweils erzielten Arbeitsergebnisse dem Zeit- und Kostenaufwand entsprechen. Auch bei einer zeit- und kostengerechten Abwicklung ist nicht gewährleistet, dass der Projektauftrag vollständig ausgeführt wird und nicht erst durch einen erheblichen Nachbesserungsaufwand alle Anforderungen erfüllt werden. Im Zusammenhang mit Großprojekten wurden wirkungsvolle Überprüfungsverfahren (review procedures) entwickelt, um den erfolgreichen Projektabschluss sicherzustellen (vgl. Madauss 2000, S. 152 ff.). Der Entwicklungsstand eines Projekts wird bei Erreichen ganz bestimmter Meilensteine einer vollständigen Überprüfung, einem Review, unterzogen. Diese Meilensteine (review milestones) fallen mit dem Abschluss der einzelnen Projektstufen zusammen. Es ist jedoch bei einer geeigneten Projektstruktur auch möglich, innerhalb einer Projektstufe einzelne Arbeitsergebnisse zu überprüfen. Nach erfolgreicher Überprüfung werden die einzelnen Arbeitspabeeinflussbare Kosten Projektfortschritt Vorstudie Hauptstudie Teilstudien Realisierung Einführung 3. Phasen des Projektmanagements 513 kete klar und eindeutig abgeschlossen, so dass die folgenden Projektaktivitäten darauf aufbauen können. Das Reviewkonzept (→ Projektreview) ist nicht nur für Technikprojekte geeignet, sondern hat sich auch für umfangreichere Organisationsprojekte bewährt. 3.4.7 Der Projektstatus Der Projektstatus gibt den Stand eines Projekts in verdichteter und einheitlicher Form wieder; er stellt eine periodische Zusammenfassung und Berichterstattung über den Projektablauf dar und dient vor allem der Berichterstattung an den Auftraggeber oder an das Project Management Office. Darüber hinaus soll er auch der Projektgruppe ein Bild über das Gesamtprojekt verschaffen. Der Projektstatus wird über die jeweiligen Zustände erfasst, die ein Arbeitspaket in der Projektabwicklung durchlaufen: • Am Anfang befindet sich jedes Arbeitspaket im Zustand „geplant“; die Bearbeitung hat noch nicht begonnen. • Der Status „in Bearbeitung“ drückt aus, dass mit einem Arbeitspaket begonnen wurde. Geplante und ungeplante Unterbrechungen werden durch den Status „unterbrochen“ gekennzeichnet. • Die Bearbeitung ist „abgeschlossen“, wenn der Output eines Arbeitspakets vollständig vorliegt. Den Status „abgenommen“ erhält ein Arbeitspaket, wenn das Ergebnis der Qualitätssicherung positiv ausgefallen ist. Projektstatusberichte sollten eine einheitliche Form aufweisen (vgl. Abb. 6-43). Projekt Seite Datum Logistik (Vorstudie) 1 / 1 KW 46 Nr. Arbeitspaket Aufwand PLAN (PT) Aufwand IST (PT) Anfang-/ Endtermin PLAN Anfang-/ Endtermin IST Status (1) (2) (4) (5) (6) (7) (8) 1 Situationsanalyse Produktionsplanung / Vertrieb 30 30 40 / 43 40 / 43 A 2 Situationsanalyse Beschaffung / Lagerwesen 25 28 40 / 44 40 / 45 A 3 Zielformulierung Logistikkonzept 8 2 45 / 45 46 / ? B 4 Rahmenkonzept Logistik 50 0 46 / 49 ? / ? P - Summe 113 60 40 / 49 40 / ? B Status: P = geplant B = in Bearbeitung U = unterbrochen A = abgeschlossen Q = abgenommen Abb. 6-43: Projektstatusbericht 514 6. Teil: Management von Organisationsprojekten In dem obigen Formular wird der für ein Arbeitspaket erbrachte Arbeitsaufwand (Spalte 5), angegeben in Personentagen (PT), dem hierfür geplanten Aufwand (Spalte 4) vergleichend gegenübergestellt. Desgleichen werden auf der Basis Kalenderwoche die geplanten (Spalte 6) und die tatsächlichen Anfangs- und Endtermine (Spalte 7) aufgeführt. Letzteres ist lediglich für abgeschlossene Arbeitspakete möglich, während für ein in Bearbeitung befindliches Arbeitspaket nur der tatsächliche mit dem geplanten Anfangstermin verglichen werden kann. 3.4.8 Steuerungsmaßnahmen in Organisationsprojekten Die Projektsteuerung beinhaltet alle projektinternen Aktivitäten, die erforderlich sind, um das Projekt zielgerecht und damit erfolgreich durchzuführen. Die Projektsteuerung stellt eine kontinuierliche Aufgabe während der gesamten Laufzeit des Projekts dar. Sie erfolgt zum einen in Form einer aktiven Steuerung, indem • der Beginn eines Arbeitspakets formell vom Projektleiter freigegeben wird; • der Projektleiter aktiv eingreift, sobald Termin- oder Kostenüberschreitungen absehbar sind; • der Projektleiter sich laufend, auch informell, über den Stand des Projekts informiert und bei aufgetretenen Schwierigkeiten zusammen mit den jeweiligen Projektmitarbeitern nach geeigneten Lösungen sucht. Diese Maßnahmen der aktiven Steuerung sollen bewirken, dass gravierende Soll-Ist- Abweichungen möglichst erst gar nicht auftreten. Maßnahmen der reaktiven Steuerung erstrecken sich auf Maßnahmen zur Beseitigung von eingetretenen Soll-Ist-Abweichungen. Dabei müssen vor allem die Ursachen der Abweichungen und die Auswirkungen auf den weiteren Projektablauf untersucht werden, insbesondere auf den nächsten Meilensteintermin. Soll-Ist- Abweichungen sind die Folge entweder von Planungsfehlern oder von Störungen bei der Projektabwicklung. Planungsfehler können auf unterschiedliche Ursachen zurückgeführt werden: • Die Zielsetzungen und die Projektaufgabe oder die Rahmenbedingungen der Projektarbeit wurden verändert, ohne dass die Projektplanung entsprechend angepasst wurde. • Die Projektaufgabe war nur sehr grob umrissen, so dass die Komplexität des Projekts nicht richtig eingeschätzt wurde. • Aufgrund unzureichender Planungserfahrungen und einer fehlerhaften Projektplanung erfolgte eine unrealistisch niedrige Schätzung der Aufwände. Kennzeichnend für Störungen ist, dass sie plötzlich und zufallsbedingt auftreten. Auf eine Störung wird erst dann reagiert, wenn ihre Wirkung so stark ist, dass die Differenz zwischen Soll und Ist einen bestimmten Schwellwert überschreitet. Normalerweise wird in allen betrieblichen Planungen das Auftreten von Störungen in einem gewissen Maße von vornherein berücksichtigt, um die Anzahl notwendiger Steuerungseingriffe und Planänderungen zu reduzieren. Voraussetzung für die Behebung einer Störung ist die Analyse ihrer Ursachen. Diese können bei den Projektmitarbeitern, bei den von der organisatorischen Veränderung betroffenen Mitarbeitern oder beim Management liegen, sie können aber auch außerhalb des Projekts zu finden sein. Sind die Ursachen einer Störung bekannt, so muss 3. Phasen des Projektmanagements 515 entschieden werden, ob die Abweichung durch sofortiges Eingreifen beseitigt werden soll oder nicht. Dabei kann man entweder versuchen, die Auswirkungen der Störung zu mildern (anpassende Maßnahmen), oder die Ursachen der Störung zu beseitigen (abstellende Maßnahmen). Die für das betreffende Arbeitspaket verantwortlichen Mitarbeiter sollten Vorschläge ausarbeiten, wie die aufgetretenen Abweichungen wieder zu beseitigen sind. Mögliche Steuerungsmaßnahmen hierzu sind beispielsweise • eine kurzfristige Umverteilung von Aktivitäten oder Arbeitspaketen zwischen den vorhandenen Projektmitarbeitern, • das Einleiten von Maßnahmen zur Kostensenkung, • die Nutzung von vorher eingeplanten zeitlichen Reserven (Pufferzeiten), • eine qualitative Nachbesserung der Projektergebnisse, • notwendige Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für die Projektmitarbeiter, • der kurzfristige Einsatz von zusätzlichen internen oder externen Spezialisten, • der Einsatz zusätzlicher oder alternativer Hilfsmittel zur Projektabwicklung, • eine Änderung der Projektorganisation, • eine Neuabschätzung der Projektrisiken und das Einkalkulieren von vorbeugenden oder einschränkenden Maßnahmen. Sind Störungen nicht durch Maßnahmen der Projektsteuerung zu beseitigen, so ist eine Planänderung vorzunehmen. Häufig können Verzögerungen eines Vorgangs durch zeitliche Verschiebungen anderer Vorgänge ausgeglichen werden. Deshalb sollte eine Abweichung bei einer Aktivität oder einem Arbeitspaket nicht sofort Anlass zu überstürzten Reaktionen sein. Führt aber auch eine Planänderung nicht zur Beseitigung der Abweichung, so ist zu prüfen, ob eine Neuplanung erforderlich ist. Einschneidende Veränderungen der Projektplanung erfordern dabei in der Regel die Zustimmung des Lenkungsausschusses. 3.5 Die Abschlussphase Jedes Projekt hat definitionsgemäß ein Ende. Ein Projekt gilt als abgeschlossen, wenn das Projektziel erreicht ist. In der Regel wird der Projektabschluss zu wenig bewusst wahrgenommen; viele Organisationsprojekte laufen langsam aus, ohne dass sie einen klaren Schlusspunkt haben. Ein gezieltes Abschließen der Projektarbeit ist aber ebenso wichtig wie der geplante Anfang. Auch dann, wenn ein Projekt abgebrochen wird, ist ein systematischer Projektabschluss wichtig. Ein geordneter Projektabschluss dient vor allem zwei Zielen: • Die während des Projekts entstandene Problemlösung wird in die Nutzungsphase übernommen werden. Dazu muss beispielsweise geklärt sein, wer nach Projektende für die erarbeitete Problemlösung zuständig ist und wie nachträglich festgestellte Mängel behandelt werden. • Künftige Projekte werden nur dann besser laufen, wenn aus den Fehlern des abgeschlossenen Projekts gelernt wird. Die Sicherstellung von Erfahrungen kann in 516 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Form eines schriftlichen Abschlussberichts oder durch eine Präsentation vor dem Projektlenkungsausschuss vorgenommen werden. Die Erfahrungssicherung dient als Basis für künftige Projektplanungen. Neben der sachlichen Auswertung und den administrativen Abschlussarbeiten sollte auch die Zusammenarbeit in der Projektgruppe bewusst abgeschlossen werden. Während Projekte oftmals sorgfältig gestartet werden, ist ein systematisches, geplantes Projektende jedoch in der Praxis weitaus seltener zu finden. Die Abschlussphase in einem Projekt ist vielmehr sehr oft dadurch gekennzeichnet, dass sich die am Projekt beteiligten Personen schon auf neue Aufgaben konzentrieren und den eher lästigen Projektabschlussarbeiten eine untergeordnete Priorität zuordnen. Andererseits muss den Abschlussarbeiten ein hoher Stellenwert beigemessen werden, da am Ende eines Projekts allen Beteiligten die Erfahrungen aus dem Projekt noch bewusst sind. Deshalb sollten die Abschlussphase immer ein Teil des Projektplans sein. Nach dem Projektabschluss fallen dann keine Aufwände mehr an. 3.5.1 Der formale Projektabschluss Zu jedem erfolgreichen Organisationsprojekt gehört eine Abschlusspräsentation vor dem Auftraggeber. Primäres Ziel der Abschlusspräsentation ist die Projektabnahme. Der Inhalt dieser Präsentation besteht darin, den endgültigen Status des Projekts wiederzugeben. Dieser Status umfasst neben den erreichten Zielen auch die durchgeführten Arbeiten. Der Erreichungsgrad der Ziele kann dargelegt werden, indem die aktuellen Ergebnisse des Projekts mit den im Projektauftrag definierten Zielen abgeglichen werden. Sollten einzelne vereinbarte Ziele nicht erreicht sein, so sind die Gründe hierfür ausreichend darzulegen. Die zur Erreichung der Projektziele durchgeführten Arbeiten lassen sich aus dem Projektplan herleiten, der im Laufe der Projektabwicklung gegebenenfalls an veränderte Projektsituationen angepasst wurde. Eine weitere wesentliche Aufgabe im Rahmen des Projektabschlusses ist die Archivierung der Projektdokumente. Eine korrekte Archivierung der Projektunterlagen ist besonders wichtig bei externen Projekten, damit sie bei eventuellen Rückfragen zum Projekt oder bei Fragen der Haftung zur Verfügung stehen. Hierbei ist auch die mit dem Auftraggeber vereinbarte Vertraulichkeit zu beachten. Mit der Abnahme durch den Auftraggeber geht bei einem externen Projekt die formale und rechtliche Verantwortung der Projektergebnisse auf den Auftraggeber über. Unabhängig davon, wie die Abnahme zum Ende eines Projekts erfolgt, sollten folgende Basisregeln beachtet werden: • Zu Beginn des Projekts ist genau zu definieren, in welcher Form die Projektabnahme erfolgt. • Zum Ende des Projekts muss eine Projektabnahme erfolgen, um das Projekt formal zu beenden. Sollte für das Projekt keine formale Abnahme definiert worden sein, kann das Projekt nicht abgeschlossen werden; es läuft Gefahr, dass es nie fertig wird und sich so in eine „Neverending Story“ verwandelt oder aber still und leise stirbt. Für externe Projekte mit einem Festpreisangebot kann dies erhebliche finanzielle Auswirkungen haben. 3. Phasen des Projektmanagements 517 Die Freigabe der Projektmitarbeiter stellt einen weiteren Bestandteil des formalen Projektabschlusses dar. Zu Beginn eines Projekts wurden neben dem Projektleiter auch die Mitglieder der Projektgruppe bestimmt. Für die Laufzeit des Projekts waren diese Mitarbeiter mehr oder weniger intensiv für das Projekt freigestellt. Erst mit dem Abschluss des Projekts stehen sie wieder für andere Aufgaben voll zur Verfügung. 3.5.2 Die Projektaufbereitung Während der formale Abschluss das Ende eines Projekts darstellt, dient seine Aufbereitung dazu, Erkenntnisse aus dem Projekt für nächste Projekte zu gewinnen. Hierzu wird das Projekt systematisch ausgewertet, um für nachfolgende Projekte die Planungsbasis zu verbessern. Das erworbene Wissen sollte in geeigneter Form archiviert und weiteren Projekten zur Verfügung gestellt werden. Wenn ein Projekt mit einem begrenzten Budget ausgestattet war, dann sollte dieses möglichst nicht überschritten werden. Sofern jedoch keine laufende Kostenkontrolle durchgeführt wurde, sollte das Projekt zumindest einer Nachkalkulation unterzogen werden, um das finanzielle Ergebnis beurteilen zu können. Mithilfe der Nachkalkulation kann auch festgestellt werden, ob bei der Projektplanung für die einzelnen Aufgaben und Ressourcen die richtigen Annahmen getroffen wurden. Diese Erkenntnisse können dann mit in die Projektnachbetrachtungen einfließen. Eine Nachkalkulation kann auf verschiedene Art und Weise durchgeführt werden. Auf der Ebene von Arbeitspaketen ist diese Berechnung zwar sehr genau, jedoch auch sehr aufwendig. Eine Nachkalkulation auf der Ressourcenebene ist zwar ungenauer, bietet aber auch die Möglichkeit, die hauptsächlichen Abweichungen zu identifizieren. Für die meisten Organisationsprojekte wird jedoch keine Nachkalkulation durchgeführt. Insbesondere bei internen Projekten mit einem strategischen Charakter wird oft bewusst nicht die Frage nach den tatsächlich angefallenen Kosten gestellt. Auch die Nachbetrachtung des Projekts in Form eines→ Projektreviews kann wichtige Erkenntnisse mit dem Zielliefern, die Effektivität und Effizienz der zukünftigen Projektarbeit zu steigern. Wenn ein Projekt nicht so gelaufen ist wie geplant, so ist dies meistens auf das Zusammentreffen mehrerer Ursachen zurückzuführen. Beim Projektabschluss repräsentieren sogenannte Lessons Learned als Projektretrospektive „die Essenz der Erfahrungen, welche in einem Projekt oder einer Position gemacht wurden“ (Probst u. a. 1998, S. 210). Lessons Learned beinhalten die schriftliche Aufzeichnung und das systematische Sammeln und Bewerten von Erfahrungen, Entwicklungen, Fehlern und Risiken, die in Projekten gemacht wurden und deren Beachtung und Vermeidung sich als nützlich für zukünftige Projekte erweisen kann. Ziel der Sammlung von Lessons Learned ist es daher, eine weitgehend übereinstimmende Einschätzung des zurückliegenden Projektgeschehens zu schaffen, um gemeinsam aus den Fehlern für zukünftige Projekte lernen. Hierzu werden alle kritischen Erfahrungen erfasst und dokumentiert. Bei der Erstellung von Lessons Learned sollten folgende Regeln beachtet werden: 518 6. Teil: Management von Organisationsprojekten • Es sollten alle Fehler offengelegt werden. Dies ist zwar unangenehm, weil Schwächen zugegeben werden müssen. Der Lerneffekt aus Fehlern ist jedoch in der Regel größer als aus Situationen, in denen alles planmäßig abgelaufen ist. • Die Projekte sollten sofort nach Beendigung ausgewertet werden, denn sonst besteht die Gefahr, dass wichtiges Wissen wieder verloren geht. Bei Projekten, welche sich über einen längeren Zeitraum hinziehen, können Lessons Learned auch nach logischen Abschnitten erstellt werden, so zum Beispiel nach dem Erreichen bestimmter Meilensteine. • Bei der Erstellung von Lessons Learned sollte die gesamte Projektgruppe mitwirken. So wird auch erreicht, dass der Inhalt der Lessons Learned von allen Projektmitarbeitern getragen wird. • Auch das dem Projekt zugrunde liegende Vorgehensmodell sollte auf Schwächen untersucht werden. Die Lessons Learned sind ein Teil der Projektabschlussdokumentation. In strukturierter, zugänglich archivierter Form dienen sie der Vorbereitung ähnlicher Projekte. Die Betrachtung einer größeren Anzahl solcher Berichte über mehrere Projekte kann dazu führen, dass das Projektmanagement in einem Unternehmen systematisch und nachhaltig verbessert wird. Hierzu sollte zu Beginn eines neuen Projekts das Beachten der Lessons Learned vorangegangener Projekte verbindlich vorgeschrieben werden. 3.6 Softwareeinsatz im Projektmanagement Durch den Einsatz geeigneter Software können Projekte effizienter abgewickelt werden. Der Einsatz von EDV-Werkzeugen beim Projektmanagement kann sehr vielfältig sein; dabei beeinflussen vor allem die spezifischen Anforderungen der Projektleitung den Umfang und die Tiefe des möglichen EDV-Einsatzes. Es ist zu beachten, dass die gewählten Methoden und Techniken des Projektmanagements die auszuführenden Aufgaben vorgeben, welche ihrerseits wiederum den möglichen Einsatz von EDV-Werkzeugen bestimmen. Sinnvollerweise werden die eingesetzten EDV-Mittel nicht isoliert, sondern koordiniert eingesetzt. Die verschiedenen Methoden des Projektmanagements und die davon abhängigen Aufgaben (Projektmanagementfunktionen) können durch den Einsatz von EDV- Werkzeugen, wie zum Beispiel Kalenderverwaltung, Datenbankverwaltung oder Tabellenkalkulation, unterstützt werden. Auf PC-Ebene ist eine größere Zahl von bekannten Werkzeugen auf dem Markt erhältlich. Vor der Beschaffung von EDVgestützten Projektmanagementtools sollte ihr sinnvoller Einsatz anhand folgender Kriterien geprüft werden: 1. die Anzahl der Beteiligten und die Anzahl der zu planenden Aufgaben; diese bestimmt den erforderlichen Detaillierungsgrad der Planung; 2. die absehbare Häufigkeit von Änderungen in der Projektplanung und -abwicklung; 3. die Bedeutung der Präsentation, insbesondere nach außen vor dem Auftraggeber; 3. Phasen des Projektmanagements 519 4. die Ähnlichkeit von Projekten und damit die Möglichkeiten einer Standardisierung; 5. die Notwendigkeit projektübergreifender Auswertungen im Rahmen eines Multiprojektmanagements; 6. die vorliegenden Kenntnisse und Erfahrungen im Umgang mit der EDV. (1) Integrierte Projektmanagementsoftware Am Softwaremarkt wird eine Reihe von Standardsoftware zur Unterstützung bei der Projektleitung angeboten. Dabei handelt es sich in den meisten Fällen um sehr leistungsfähige Programme, die auf einem Personal Computer lauffähig sind. Sie entlasten den Projektleiter bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Termine und Kosten (Abb. 6-44), indem dieser mit der Software die Projektstrukturen, Ressourcen, Termine und Kosten verwaltet. Abb. 6-44: Funktionen einer Projektmanagementsoftware Für den Einsatz einer derartigen integrierten Projektmanagementsoftware spricht eine Reihe von Gründen: • Die im Zusammenhang mit der Projektplanung, -kontrolle und -steuerung anfallenden Berechnungen können schnell und wirtschaftlich durchgeführt werden. Eine manuelle Erstellung wäre mit einem relativ hohen Aufwand verbunden und würde deshalb möglicherweise unterbleiben. • Es können vielfältige Planungsunterlagen wie Vorgangslisten, Balkendiagramme oder Netzpläne erstellt werden, die sich für die verschiedensten Zwecke nutzen lassen und einen Teil der Projektdokumentation darstellen. Kostenkontrolle Zeit Kosten Ist Plan Kostenplanung Zeit Kosten Plan Terminkontrolle Ist Plan Belastungsausgleich Plan Personalbedarf Zeit Kapazitätsplanung Plan Personalbedarf Zeit Aktivitätenplanung / Terminplanung Plan 1 2 3 520 6. Teil: Management von Organisationsprojekten • Aktualisierungen der Projektpläne sind kurzfristig möglich, da die Plandaten mit dem Personal Computer leicht und schnell geändert werden können. • Die Projektkontrolle wird wirkungsvoll unterstützt, da auf Abruf analytische Informationen hinsichtlich Termine, Kosten und Leistungen zur Verfügung gestellt werden können. Die effiziente Umsetzung von Methoden und Techniken des Projektmanagements setzt den Einsatz von Projektmanagementsoftware voraus. Bei einem sinnvollen Softwareeinsatz können folgende Vorteile erreicht werden: • Die Arbeit mit der Software zwingt zu Planung und Strukturierung. • Häufige Änderungen sind relativ einfach vorzunehmen. • Es können direkt präsentationsfähige Unterlagen erstellt werden. • Im Rahmen eines Multiprojektmanagements können projektübergreifende Auswertungen erstellt werden. An möglichen Nachteilen ist zu nennen: • Da zahlreiche Anbieter zum Teil recht unterschiedliche Software anbieten, ist die Auswahl nicht einfach. • Es besteht die Gefahr der nicht mehr sinnvollen, übermäßigen Nutzung. Beurteilungskriterien für die Auswahl einer geeigneten Projektmanagementsoftware sind u. a. bei Schwarze (2001, S. 303 ff.) zu finden. (2) Textverarbeitung Der Einsatz von Textverarbeitungssoftware ist heute selbstverständlich. Mittels Formatvorlagen und Makros der jeweiligen Software können • Musterbeispiele und Formulare (zum Beispiel für die Berichte des Projektleiters und der Projektmitarbeiter) zur Verfügung gestellt werden, • inhaltliche Gliederungen und Textlayouts (einschließlich der Kopf- und Fußzeilen) als Templates vorgegeben werden, • standardisierte Textbausteine definiert werden. Darauf aufbauend kann die Erstellung von Textdokumenten (Protokolle, Aktennotizen und Berichte und vieles mehr) wirkungsvoll unterstützt werden. (3) Dokumentenverwaltung Mittels EDV-gestützter Systeme zur Dokumentationsverwaltung kann die Projektdokumentation nach definierten Regeln klassifiziert, geordnet angelegt und abgelegt werden. (4) Tabellenkalkulation Für die Analyse von Aufwänden und Kosten eignen sich Tabellenkalkulationswerkzeuge, welche idealerweise mit einem Grafikwerkzeug verknüpft sind. 3. Phasen des Projektmanagements 521 (5) Grafik / Präsentation Mittels einer Musterbibliothek an Grafiken kann die grafische Darstellung von Abläufen, Strukturen und Auswertungen standardisiert werden. Zusätzlich können professionelle Präsentationen PC-gestützt vorbereitet werden. (6) Kalenderverwaltung Die geplanten und aktuellen Präsenzen oder Abwesenheiten der Projektbeteiligten lassen sich zentral mittels einer elektronischen Kalenderverwaltung verwalten. Dies ermöglicht ein effizientes Zeitmanagement bei der Planung und Abwicklung des Projekts. (7) Datenbankverwaltung Allgemein strukturierbare Projektdaten (wie beispielsweise Adressen, Aktivitäten, Termine oder Kosten) können mittels einer allen Projektmitarbeitern zugänglichen Datenbank verwaltet werden. Bei gut durchdachten Datenstrukturen lassen sich dann frei definierbare Auswertungen mittels Generatoren erstellen, so zum Beispiel eine Liste aller offenen oder erledigten Aktivitäten. Die Datenbank sollte über Import-/Exportmöglichkeiten von Daten zur integrierten Projektmanagementsoftware und zur eingesetzten Tabellenkalkulation verfügen. (8) Groupware Ob ein Projekt erfolgreich durchgeführt werden kann, steht und fällt nicht zuletzt mit der Kommunikation unter den Projektbeteiligten. Der Projektverantwortliche muss jederzeit sehen können, wie der Status der Aufgaben ist und ob ein Abgabe- oder Fertigstellungstermin eingehalten werden kann. Gerade bei Projektgruppen, die an verschiedenen Orten zusammenarbeiten, ist es zwingend erforderlich, dass die Informationen jederzeit abrufbar sind und die Mitarbeiter schnell über Änderungen und neue Aufgaben informiert werden können. Computergestützte Konzepte für die Gruppenarbeit werden unter dem Begriff der Groupware oder auch des Workgroup-Computing zusammengefasst. Hierbei geht es darum, dass eine Arbeitsgruppe mit projektbezogenen Informationen gemeinsam umgeht. Die Informationen werden mit Hilfe von Groupware erstellt, aus verschiedenen Datenquellen zusammengezogen, in ein einziges Dokument integriert und allen anderen Gruppenmitgliedern als ein Ganzes zur Verfügung gestellt (vgl. u. a. Hansen/Neumann 2001, S. 438 ff.; Koch/Richter 2008, S. 16 ff.). Zu den wichtigsten Bestandteilen von Groupwaresystemen zählen folgende Elemente: • Dokumente können aus Texten, Grafiken, Tabellen, Formularen, Videos und Sound bestehen; ihre Verwaltung ist eine wichtige Funktion von Groupware. • Die Dokumente werden in Datenbanken gesammelt und den Gruppenmitgliedern gleichzeitig zur Verfügung gestellt. • Der Austausch von Informationen zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern erfolgt über Electronic Mail. Die Kommunikation über das Internet ist mittlerweile selbstverständlich. 522 6. Teil: Management von Organisationsprojekten (9) Leistungserfassung und -abrechnung Es werden sowohl Arbeitszeiten (nach unterschiedlichen Kostensätzen) als auch erfolgte Ausgaben (zum Beispiel Spesen) erfasst und abgerechnet. Die Basis hierzu bilden die wöchentlichen Berichte der Projektmitarbeiter sowie die Ausgabenbelege aller Beteiligten. Die Erfassung sollte sich auf vordefinierte Projektablaufstrukturen (zum Beispiel die Projektstufen oder die Planungsphasen) oder auf Arbeitspakete stützen können. Bei externen Projekten werden zusätzlich die dem Auftraggeber belasteten Leistungen ausgewiesen. Auswertungen von budgetierten, erfassten und abgerechneten Leistungen sollten periodisch und arbeitspaketbezogen an Mitarbeiter und vorgesetzte Stellen übermittelt werden. Dies steigert einerseits das Kostenbewusstsein aller Beteiligten, erleichtert andererseits auch die Leitung des Projekts. (10) Social Media Social Media beinhaltet eine Vielzahl von webbasierten Medien und Technologien wie beispielsweise Blogs, Wikis oder Social Networks. Diese ermöglichen es, Informationen, Meinungen, Daten und multimediale Inhalte auszutauschen, zu kommentieren und gemeinsam zu bearbeiten. Da der Erfolg von Projekten maßgeblich von der Kommunikation zwischen allen Beteiligten abhängt, werden Social Media- Tools zunehmend nicht nur Koordination der eigentlichen Projektarbeit, sondern auch zur Kommunikation mit dem Auftraggeber und anderen Stakeholdern genutzt. Vor ihrem Einsatz sind jedoch eine Reihe von zentralen Fragen zu klären, so beispielsweise: • Welche Medien und Technologien eignen sich für das Projektmanagement? • Welche Kommunikationskanäle sollen genutzt werden? • Welche Regeln sollen zur Nutzung der Social Media-Tools gelten? • Inwieweit sollen unternehmensinterne Informationen auf Cloudservern gespeichert werden?

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Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.