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Abteilungsbildung in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 218 - 236

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_218

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4. Abteilungsbildung Die einzelnen Organisationseinheiten der Primärorganisation stehen nicht unverbunden nebeneinander, sondern werden anhand bestimmter Kriterien geordnet und zu Abteilungen zusammengefasst. 4.1 Kriterien bei der Abteilungsbildung 4.1.1 Gründe für die Abteilungsbildung Die Bildung von Abteilungen (departments) ist in erster Linie ein Mittel zur Koordination; sie kann dabei unter zwei Aspekten gesehen werden (vgl. Bleicher 1991, S. 111 f.; Kieser/Walgenbach 2007, S. 91 f.; Vahs 2009, S. 97 f.) (Abb. 3-23): • Die Abteilungsbildung erfolgt von oben nach unten als Delegationsprozess (Topdown-Approach). Mit zunehmendem Wachstum eines Unternehmens reicht die Kapazität der Unternehmensleitung als alleinige Leitungsstelle nicht mehr aus, um alle Aktivitäten zu planen, zu koordinieren und zu kontrollieren. Aus diesem Grund werden zwischen der Unternehmensleitung und der Ausführungsebene sogenannte Abteilungen als weitere Leitungseinheiten eingeschoben. Es erfolgt eine Entlastung der (nun obersten) Unternehmensleitung, indem ein Teil ihrer Entscheidungs- und Weisungsaufgaben dauerhaft an die nachgeordneten Leitungsstellen delegiert wird. • Die Abteilungsbildung erfolgt auf dem umgekehrten Weg als Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einer gemeinsamen Leitung (Bottom-up-Approach). Durch die Zusammenfassung von Stellen zu Abteilungen entstehen relativ geschlossene Verantwortungsbereiche, so dass sich die Koordination zwischen den einzelnen Stellen vereinfacht. Abstimmungsprobleme zwischen den Stellen innerhalb einer Abteilung werden dabei von der Leitungsstelle gelöst, die für die Abteilung verantwortlich ist. Abstimmungsprobleme zwischen den Stellen aus verschiedenen Abteilungen können unter den Leitungsstellen gelöst werden, welche die jeweiligen Abteilungen repräsentieren. Top-down-Approach Bottom-up-Approach Abb. 3-23: Aspekte der Abteilungsbildung Quelle: nach Vahs 2009, S. 97 sekundäre Abteilungsbildung primäre Abteilungsbildung 210 3. Teil: Organisationseinheiten Auch die Zusammenfassung von Abteilungen zu größeren Einheiten (etwa zu einem Unternehmensbereich) wird unter dem Begriff Abteilung subsumiert. So bezeichnet Kosiol die Zusammenfassung von Ausführungsstellen unter einer Leitungsstelle als primäre, die Zusammenfassung von Abteilungen unter einer gemeinsamen Leitungsstelle als sekundäre Abteilungsbildung (Kosiol 1976, S. 175). Unter einer Abteilung ist eine unbefristete Zusammenfassung von Organisationseinheiten unter einer gemeinsamen Leitungsstelle zu verstehen. Mit der Abteilungsbildung entsteht eine Hierarchie der Organisationseinheiten. Die Leitungsstellen werden häufig auf Dauer mit jeweils einer Person, dem Abteilungsleiter besetzt. Die Leitung einer Abteilung kann aber auch durch mehrere Personen erfolgen – entweder gemeinsam oder abwechselnd. Durch die Abteilungsbildung werden auch die formalen Kommunikationsbeziehungen weitgehend festgelegt: • Horizontale Kommunikation beinhaltet den Informationsaustausch zwischen Einheiten auf der gleichen organisatorischen Ebene; sie vollzieht sich schwerpunktmäßig innerhalb der Abteilungen sowie zwischen den Abteilungsleitern einer Hierarchieebene. • Vertikale Kommunikation findet zwischen Organisationseinheiten statt, die in einer hierarchischen Beziehung zueinanderstehen, das heißt zwischen über- und untergeordneten Ebenen. Dabei kommt innerhalb einer Abteilung dem jeweiligen Vorgesetzten die Funktion zu, Informationen zu sammeln und weiterzuleiten. Die Kommunikationsbeziehungen zwischen unter- und übergeordneten Stellen werden im Zusammenhang mit den verschiedenen Leitungssystemen näher erläutert. 4.1.2 Organisationsprinzipien bei der Abteilungsbildung Bei der Abteilungsbildung sind im Wesentlichen zwei Organisationsprinzipien zu beachten: • Das Homogenitätsprinzip besagt, dass in einer Abteilung solche Stellen zusammengefasst werden, deren Aufgaben eine hohe Zusammengehörigkeit aufweisen. Ziel ist es hierbei, die erforderliche abteilungsübergreifende Koordination zu minimieren. Die Abteilungen sollen deshalb ihren Aufgabenbereich so autonom wie möglich und damit weitgehend unabhängig von anderen Abteilungen wahrnehmen können. • Das Beherrschbarkeitsprinzip besagt, dass nur so viele Stellen zu einer Abteilung zusammengefasst werden sollen, dass der Abteilungsleiter seinen Leitungsaufgaben noch nachkommen kann. Im Fall einer Überlastung des Abteilungsleiters ist eine differenziertere Abteilungsbildung notwendig. 4.1.3 Delegationskriterien bei der Abteilungsbildung Der Grad der Delegation von Entscheidungsaufgaben von der obersten Unternehmensleitung zu nachgeordneten Leitungseinheiten (Top-down-Approach) hängt in erster Linie davon ab, welche Bedeutung die jeweilige Entscheidung für das Unter- 4. Abteilungsbildung 211 nehmen hat. Kosiol (1976, S. 121) unterscheidet diesbezüglich zwischen Gesamtund Bereichsentscheidungen: • Gesamtentscheidungen wirken sich auf das gesamte Unternehmen aus; sie werden stets von der obersten Unternehmensleitung getroffen. • Bereichsentscheidungen stammen aus einem Teilbereich des Unternehmens. Da sie jedoch oft in ihrer Wirkung nicht auf die einzelnen Bereiche beschränkt bleiben, sondern auch andere Bereiche erheblich tangieren können, ist eine weitere Differenzierung erforderlich: - Reine Bereichsentscheidungen berühren nur einen einzelnen Bereich; sie können deshalb dezentral vom Verantwortlichen des betroffenen Bereichs getroffen werden. - Übergreifende Bereichsentscheidungen wirken auf andere Bereiche über. Hier hängt es von der Relevanz der Entscheidung ab, von welcher Leitungsebene sie getroffen werden muss. - Umgreifende Bereichsentscheidungen ziehen andere Bereiche oder sogar das gesamte Unternehmen mit ein. Sie sind deshalb nicht delegierbar, auch wenn es sich um situative Entscheidungen handelt. Eine Gesamtentscheidung ist beispielsweise eine Entscheidung über den Standort eines Betriebes oder die Organisationsform des Unternehmens. Eine umgreifende Bereichsentscheidung wäre die Entscheidung über eine neue Produkt/Markt-Kombination. Die Entscheidung über eine allgemeine Preiserhöhung betrifft zwar vordergründig den Vertriebsbereich, hat jedoch eine übergreifende Wirkung und eine hohe Relevanz für den wirtschaftlichen Erfolg des gesamten Unternehmens; sie muss deshalb zentral getroffen werden. 4.1.4 Gruppierungskriterien bei der Abteilungsbildung Zur Gruppierung von Stellen zu Abteilungen (Bottom-up-Approach) können wie bei der Stellenbildung unterschiedliche Kriterien herangezogen werden. (1) Abteilungsbildung nach Funktionen Stellen können so zu Abteilungen zusammengefasst werden, dass die zusammengefassten Stellen gleiche oder verwandte Funktionen ausüben (Abb. 3-24). Diese Spezialisierung bedeutet dann innerhalb der Abteilungen eine weitgehend gleichartige Personalqualifikation und die Anwendung ähnlicher Methoden und Sachmittel. Abb. 3-24: Abteilungsbildung nach Funktionen (Beispiel Personalbereich) Personalleitung Personalplanung Personalverwaltung Aus- und Weiterbildung Soziale Angelegenheiten 212 3. Teil: Organisationseinheiten (2) Abteilungsbildung nach Produkten Bei der Gruppierung nach Produkten oder Dienstleistungen (Abb. 3-25) werden diejenigen Stellen zusammengefasst, die sich mit denselben Produkten oder Dienstleistungen beschäftigen. Innerhalb der so geschaffenen Abteilungen kann es wiederum Unterabteilungen geben, die nach anderen Kriterien (zum Beispiel nach Funktionen) gebildet worden sind. Abb. 3-25: Abteilungsbildung nach Produkten (Beispiel Warenhaus) (3) Abteilungsbildung nach Kundengruppen Eine Gruppierung von Stellen nach Kundenmerkmalen (Abb. 3-26) erfolgt insbesondere dann, wenn ein Unternehmen es mit verschiedenen Gruppen von Kunden zu tun hat. So kann eine Bank nach Privatkunden für das breite Kundengeschäft, nach Anlagemanagement für die wohlhabenden Privatkunden und nach Firmen und Körperschaften für das Geschäft mit Unternehmen segmentiert werden. Abb. 3-26: Abteilungsbildung nach Kundengruppen (Beispiel Bank) (4) Abteilungsbildung nach Regionen Bei der Abteilungsbildung nach Regionen (Abb. 3-27) wird nach räumlichen Betätigungsfeldern segmentiert. Diese können sich sowohl auf die Aktivitäten im Absatzbereich (etwa die Werbung neuer Kunden) als auch im Produktionsbereich (zum Beispiel die Schadensregulierung) beziehen. Abb. 3-27: Abteilungsbildung nach Regionen (Beispiel Versicherung) Geschäftsleitung Textilien Hausgeräte Unterhaltungselektronik Sportartikel Filialleitung Privatkunden A - L Privatkunden M - Z Firmen und Körperschaften Anlagemanagement Filialdirektion Bezirk Nord Bezirk West Bezirk Süd Bezirk Ost 4. Abteilungsbildung 213 4.1.5 Die Leitungsspanne Die Größe einer Abteilung wird vornehmlich durch die Leitungsspanne der jeweiligen Instanz bestimmt. Die Leitungsspanne beinhaltet die Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Personen. Nur mittelbar unterstellte Mitarbeiter werden im Allgemeinen nicht in die Leitungsspanne mit eingerechnet. Statt des Terminus Leitungsspanne werden auch die Begriffe Kontrollspanne (span of control) oder vereinzelt Subordinationsspanne verwendet. In der Praxis liegt die Leitungsspanne zwischen 1 und 90 Personen (Woodward 1965, S. 32). Ein Anliegen der klassischen Organisationstheorie bestand darin, Aussagen über die maximale und die optimale Leitungsspanne zu treffen (z. B. Urwick 1935). Die in der Literatur zu findenden Zahlenwerte schwanken dabei erheblich: Unter Berufung auf praktische Erfahrungen werden Werte zwischen 6 und 40 Personen genannt (vgl. Schneider 1972, S. 128 f.). Es bestand aber Einigkeit dahingehend, dass die Leitungsspanne eher klein sein müsste. Im Allgemeinen nimmt die Leitungsspanne in der Hierarchie von unten nach oben ab; als besonders problematisch ist deshalb der Versuch zu werten, eine für alle Leitungsebenen einheitliche optimale oder maximale Leitungsspanne festzulegen. Denn hiermit wird unterstellt, dass die besonderen Merkmale der Aufgaben und der Mitarbeiter keinen Einfluss auf die Leitungsspanne haben. In der Realität kann jedoch die Leitungsspanne von Leitungsebene zu Leitungsebene und innerhalb einer Leitungsebene zwischen den einzelnen Abteilungen beachtlich schwanken. Die Leitungsspanne darf gemäß dem Beherrschbarkeitsprinzip nur so groß sein, dass jeder Vorgesetzte den ihm unterstellten Bereich zufriedenstellend koordinieren und kontrollieren kann. Eine zunehmende Leitungsspanne belastet den Vorgesetzten stärker mit Leitungs- und Führungsaufgaben. Wird die Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeiter zu groß, so führt dies zu einer qualitativen und quantitativen Überlastung des Vorgesetzten. Die maximale Leitungsspanne hängt dabei von situativen Einflussgrößen ab, die sich im Wesentlichen auf zwei Haupteinflussgrößen zurückführen lassen: • Auf der einen Seite wird die Leitungsspanne durch die qualitative und quantitative Leitungskapazität des Vorgesetzten begrenzt. Die quantitative Kapazität wird in erster Linie durch die dem Vorgesetzten für Leitungsaufgaben zur Verfügung stehende Arbeitszeit bestimmt, die qualitative Kapazität vornehmlich durch seine Persönlichkeit. • Auf der anderen Seite wird die Leitungsspanne dadurch begrenzt, wie häufig und wie lange die einzelnen Mitarbeiter ihren Vorgesetzten in Anspruch nehmen, das heißt durch die Nutzung der Leitungsbeziehungen. Diese beiden Haupteinflussgrößen hängen wiederum, wie in Abbildung 3-28 aufgeführt, von einer Reihe anderer Faktoren ab (vgl. u. a. Ulrich 1961, S. 254; Udell 1967, S. 425 ff.; Bleicher 1969, Sp. 1532 ff.; Mintzberg 1979, S. 139 ff.; Seidel/ Redel 1987, S. 71 f.; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 222;Mangler 2000, S. 184 ff.). 214 3. Teil: Organisationseinheiten Determinanten der Leitungsspanne Wirkung auf dieLeitungsspanne Aufgabenmerkmale steigende Komplexität zunehmende Gleichartigkeit gute Überwachbarkeit hohe Änderungshäufigkeit starke Interdependenzen zwischen den Stellenaufgaben hohe Belastung des Vorgesetzten durch Fachaufgaben hohes Risiko der Entscheidungen des Vorgesetzten Persönliche Merkmale hohe fachliche Qualifikation der Mitarbeiter und des Vorgesetzten mehr Selbstständigkeit und Leistungsorientierung der Mitarbeiter hohe Führungsqualifikation des Vorgesetzten Führungsstil des Vorgesetzten hohe Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen ihres Vorgesetzten - Organisatorische und personelle Maßnahmen hohe Standardisierung umfassende Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen überwiegend mündliche Kommunikation Selbstabstimmung in Arbeitsgruppen Einrichtung von Leitungshilfsstellen Einsatz von Führungsinformationssystemen große räumliche Distanz der Arbeitsplätze Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen = tendenziell größere Leitungsspanne = tendenziell kleinere Leitungsspanne Abb. 3-28: Determinanten der Leitungsspanne Folgende Determinanten der Leitungsspanne können dabei besonders ausgemacht werden: • Eine wesentliche Einflussgröße der Leistungsspanne stellen die Merkmale der Aufgaben dar, die von den unterstellten Mitarbeitern durchzuführen sind. So lassen beispielsweise schematische und repetitive Tätigkeiten relativ hohe Leitungsspannen zu. Die unteren Hierarchieebenen haben einen höheren Anteil an Routineaufgaben, so dass tendenziell die Leitungsspanne nach unten zunimmt. Hingegen bewirken schwer kontrollierbare Aufgaben oder eine große Abhängigkeit von 4. Abteilungsbildung 215 anderen Stellen und, damit verbunden, ein hoher Koordinationsbedarf eine vergleichsweise geringe Leitungsspanne. • Die persönliche Qualifikation von Vorgesetzten und Mitarbeitern beeinflusst die Leitungsspanne. Unselbstständige Mitarbeiter, die fachlich leicht überfordert sind, beanspruchen ihren Vorgesetzten weitaus intensiver als selbstständige, hoch qualifizierte Mitarbeiter. Seitens des Vorgesetzten können unklare oder widersprüchliche Anweisungen zu Rückfragen führen und nachträgliche Korrekturen erfordern. Damit sind zwangsläufig eine Minderung der Effizienz und eine Vermehrung der Arbeitsbelastung verbunden, was wiederum durch eine Verkleinerung der Leitungsspanne kompensiert werden kann. • Der Führungsstil des Vorgesetzten, hier insbesondere die Einbeziehung von Mitarbeitern in die Entscheidungsfindung, erfordert – abhängig vom Partizipationsgrad – mehr oder weniger Zeit zur Information und Anhörung der Mitarbeiter sowie zur Diskussion und Beratung mit den Mitarbeitern. Hierdurch wird zwangsläufig die zeitliche Arbeitskapazität des Vorgesetzten stark in Anspruch genommen. Auf der anderen Seite vermindert die Partizipation nachträgliche Rückfragen seitens der Mitarbeiter, entlastet demnach den Vorgesetzten. Ein eher autoritärer Führungsstil, bei dem die Mitarbeiter nicht in die Entscheidungen mit einbezogen werden, sondern lediglich auf Anweisung tätig werden, erfordert dagegen ein ständiges Feedback des Vorgesetzten mit den ihm unterstellten Personen. Eine eindeutige Tendenzaussage, in welche Richtung der Führungsstil die Leitungsspanne beeinflusst, ist somit nicht möglich. • Durch einzelne organisatorische und personelle Maßnahmen können die Situationsumstände beeinflusst werden, welche die Leitungsspanne bestimmen. So lassen sich Teile des Aufgabenbereichs eines Vorgesetzten durch feste Vorschriften und Regeln (Standardisierung) institutionalisieren. Ebenso können Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen an die Mitarbeiter delegiert werden, so dass der Vorgesetzte entlastet wird. Ferner kann die Koordination durch persönliche Weisungen durch die gegenseitige Abstimmung innerhalb der Mitarbeiter ersetzt werden. Der Einsatz von Führungsinformationssystemen (Data Warehouse u. a.) oder von Kommunikationssystemen (Intranet, E-Mail u. a.) unterstützt die Führungskraft und ermöglicht so eine größere Leitungsspanne. Die Leitungskapazität eines Vorgesetzten kann auch erhöht werden, indem durch Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen seine Management- und Arbeitstechniken sowie seine Kenntnisse über das fachliche Aufgabengebiet seiner Abteilung verbessert werden. Die Vielfalt der aufgeführten Einflussgrößen führt zwangsläufig zu mehr oder weniger unterschiedlichen Leitungsspannen für die einzelnen Abteilungen eines Unternehmens. So ermöglichen im Fertigungsbereich überwiegend standardisierte Routineprozesse eine eher hohe Leitungsspanne, während im Forschungs- und Entwicklungsbereich aufgrund der komplexen Aufgabenstellung eine eher kleine Leitungsspanne angebracht ist. 216 3. Teil: Organisationseinheiten 4.2 Delegation und Partizipation Die Festlegung einer geeigneten Leitungsspanne wird von vielfältigen Faktoren beeinflusst, die ihrerseits – wie beispielsweise die Standardisierung, die Delegation und die Partizipation – selbst organisatorische Gestaltungsgrößen darstellen. Delegation und Partizipation umfassen dabei besondere organisatorische Aspekte in Hinblick auf die Durchführung von Entscheidungsaufgaben innerhalb einer Abteilung. 4.2.1 Delegation von Aufgaben Hinter dem Begriff der Delegation steht die Annahme, dass grundsätzlich nur die oberste Unternehmensleitung die Befugnis hat, Entscheidungen zu treffen. Von einer gewissen Unternehmensgröße ist sie jedoch aufgrund ihrer begrenzten Leitungskapazität dazu nicht mehr in der Lage, so dass gemäß dem Top-down-Approach eine Übertragung von Leitungsaufgaben an nachgeordnete Stellen unumgänglich wird. Delegation beinhaltet die dauerhafte Übertragung von Entscheidungsaufgaben sowie zugehöriger Kompetenzen und Verantwortung an hierarchisch nachgeordnete Stellen. Die Übertragung von Entscheidungsaufgaben sowie zugehöriger Kompetenzen und Verantwortung erfolgt in der Hierarchie normalerweise von oben nach unten. Da mit Kompetenzen auch Verantwortung verbunden ist, wird mit der Delegation auch Verantwortung übertragen. Die dabei entstehende Frage, ob und inwieweit der delegierende Vorgesetzte von seiner Verantwortung befreit wird, ist bereits im Zusammenhang mit den Merkmalen einer Leitungsstelle angesprochen worden. 4.2.2 Zentralisation von Entscheidungen In einem engen Zusammenhang mit der Delegation steht die Verteilung der Entscheidungen innerhalb der Stellenhierarchie eines Unternehmens. Mit dem Begriff der Entscheidungsdezentralisation wird umschrieben, dass Entscheidungskompetenzen tendenziell auf die unteren Hierarchieebenen und damit auf mehrere dezentrale Stellen verteilt sind. Umgekehrt beinhaltet die Entscheidungszentralisation die Tendenz zur Konzentration von Entscheidungsaufgaben auf den oberen Hierarchieebenen. Während sich die Delegation auf die Verteilung von Entscheidungsaufgaben zwischen zwei in einer hierarchischen Verbindung stehenden Stellen bezieht, umfasst die Entscheidungs(de)zentralisation die gesamte Hierarchie. • Ein extrem zentralisiertes Unternehmen würde deshalb beinhalten, dass alle Entscheidungsbefugnisse bei der obersten Unternehmensleitung liegen und die übrigen Stellen so gut wie keine Entscheidungskompetenzen haben. • Als dezentralisiert wird ein Unternehmen bezeichnet, in dem die Entscheidungsbefugnisse auf viele Stellen verteilt sind. Den Stellen auf den mittleren und unteren Hierarchieebenen ist ein relativ großer Entscheidungsspielraum eingeräumt. Eine völlige Zentralisation oder Dezentralisation von Entscheidungen ist in der Unternehmenspraxis nicht erreichbar. Auch bei einer extremen Entscheidungsdezentralisation werden bestimmte Entscheidungen bei der obersten Unternehmensleitung verbleiben müssen; ebenso werden auch bei einer extremen Zentralisation bestimmte 4. Abteilungsbildung 217 Routineentscheidungen nur auf der Ausführungsebene getroffen. Ein Unternehmen kann jedoch als umso stärker dezentralisiert gelten, je mehr Entscheidungsbefugnisse offiziell auf die unteren Hierarchieebenen verteilt sind, je wichtiger die auf den unteren Ebenen getroffenen Entscheidungen sind, je größer die Auswirkungen dieser Entscheidungen sind und je weniger Abstimmung mit übergeordneten Stellen gefordert wird (vgl. Dale 1952, S. 107). Umfangreiche Stabsabteilungen sind ein Indiz für eine tendenzielle Entscheidungszentralisation, da hier die Linienstellen bei einer Überlastung ihren Stab erweitert haben anstatt Kompetenzen zu delegieren. Das Subsidiaritätsprinzip besagt, dass Aufgaben grundsätzlich von der jeweils untersten Ebene gelöst werden sollten, die dazu noch imstande ist. Übergeordnete Ebenen greifen nur in Ausnahmefällen ein; sie nehmen ansonsten nur noch diejenigen Aufgaben wahr, welche die unteren Stellen nicht mehr aus eigener Kraft bewältigen können (vgl. Seidel/Redel 1987, S. 39). Die Anwendung dieses Grundsatzes setzt jedoch voraus, dass für jede Stelle und für alle Leitungsebenen die nicht delegierbaren Aufgaben und Kompetenzen bekannt sind. Folgende Kriterien sollen nach Drucker (1956, S. 248 ff.) bei der Delegation berücksichtigt werden (vgl. hierzu auch Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 228 f.): • Entscheidungen mit kurzer zeitlicher Reichweite können auf tiefere Hierarchieebenen delegiert werden als solche mit langer Reichweite. • Je vielfältiger die Auswirkungen einer Entscheidung auf andere Bereiche oder gar auf das gesamte Unternehmen sind, um so weniger ist sie delegierbar (dieses Kriterium entspricht den im Zusammenhang mit der Abteilungsbildung angesprochen Delegationskriterien von Kosiol). • Entscheidungen mit direkten Auswirkungen für die Mitarbeiter sind hierarchisch höher zu treffen als rein sachtechnische Entscheidungen. • Je größer das Risiko und je unsicherer die Entscheidungssituation ist, desto weniger ist eine Entscheidung delegierbar. • Routinefälle verlangen keine echten Entscheidungen mehr und sind nach dem Prinzip des Management-by-Exception an untergeordnete Stellen zu delegieren. Die Toleranzgrenzen zwischen Routine- und Ausnahmeentscheidungen sind dabei sauber zu definieren. Der Begriff der Delegation ist in Managementkreisen sehr geläufig; er wird dabei jedoch häufig im Sinne einer vorläufigen Übertragung von Aufgaben verwendet. Ad-hoc-Delegation ist notwendig, wenn neuartige Aufgaben anfallen, für die noch keine geregelten Zuständigkeiten bestehen (vgl. Neuberger 1977, S. 55 f.). Streng zu unterscheiden von der Delegation dauerhafter Aufgaben ist die Erteilung eines einmaligen Auftrags, wie sie alltäglich vorkommt. Die wesentlichen Vor- und Nachteile der Delegation sind in Abbildung 3-29 schematisch zusammengefasst (vgl. Schmidt 1985, S. 223 f.; Wittlage 1993b, S. 99; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 232 f.). 218 3. Teil: Organisationseinheiten Delegation Vorteile • qualitative und quantitative Entlastung der übergeordneten Stellen • weniger Stabsstellen • weniger Kommunikationsaufwand • Konzentration der obersten Unternehmensleitung auf strategische Aspekte • Entscheidungen dort, wo Folgen unmittelbar wirksam werden • schnellere Entscheidungen • Ausnutzung von vorhandenen Fähigkeiten der Mitarbeiter • bessere Entfaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter, dadurch höhere Motivation und Arbeitszufriedenheit • Managementnachwuchs kann frühzeitig Entscheidungen trainieren Nachteile • höherer Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern • erhöhter Koordinationsaufwand • erhöhtes Konfliktpotenzial • vermehrte Ergebniskontrolle notwendig • Gefahr wenig abgestimmter Entscheidungen • Gefahr der Überforderung Einzelner, hierdurch Frustration und Demotivation • erhöhter Stress durch Verantwortung Abb. 3-29: Bewertung der Delegation 4.2.3 Partizipation an Entscheidungen Partizipation bedeutet, dass bei Entscheidungen, die in den Aufgaben- oder Delegationsbereich einer Stelle fallen, noch andere Stellen beteiligt werden. In Abgrenzung zur Mitbestimmung, welche mehr die formale, rechtlich abgesicherte Teilnahme an Entscheidungsprozessen kennzeichnet, steht der Terminus Partizipation eher für die gesetzlich nicht vorgeschriebenen Formen der Teilnahme. Unter Partizipation wird die Teilnahme der Betroffenen an den Prozessen der Willensbildung und Entscheidung übergeordneter Hierarchieebenen verstanden. Im angelsächsischen Sprachgebrauch werden die Begriffe Partizipation und Kooperation praktisch gleichgesetzt. Der Begriff der Partizipation ist gemäß obiger Definition jedoch auf hierarchische Organisationsstrukturen begrenzt. Für die Entscheidungsbeteiligung hierarchisch gleichgestellter oder autonomer Personen in einer Gruppe kann hingegen eher der Begriff der Kooperation verwendet werden. Im engeren betriebswirtschaftlichen Sinne umfasst der Kooperationsbegriff die Zusammenarbeit zwischen wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen. Delegation und Partizipation sind streng voneinander zu unterscheiden. Delegation führt, wie bereits dargelegt, zu einer hierarchischen Differenzierung von Kompetenzen, die von den jeweiligen Stelleninhabern selbstständig in eigenem Namen wahrgenommen werden. Bei der Partizipation handelt es sich dagegen um eine gemeinsame Ausübung von Kompetenzen durch mehrere Personen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen. In der Regel geht es um eine Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen, die in den Aufgabenbereich (und damit auch in den Kompetenzund Verantwortungsbereich) des unmittelbaren Vorgesetzten fallen und von denen sie unmittelbar betroffen sind (vgl. Seidel/Redel 1987, S. 36; Hill/Fehlbaum/Ulrich 4. Abteilungsbildung 219 1994, S. 235). Die wesentlichen Vor- und Nachteile der Partizipation sind in Abbildung 3-30 schematisch zusammengefasst (vgl. Schmidt 1985, S. 226; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 260 f.). Partizipation Vorteile • verbesserte Kommunikation infolge des direkten, sofortigen Informationsaustausches • höhere Motivation durch Identifikation • bessere Entscheidungsfindung und Ergebnisse aufgrund einer größeren Wissens- und Erfahrungsbasis • Möglichkeit zur frühzeitigen Offenlegung und Lösung von Konflikten • Ausrichtung auf gemeinsame Ziele • höhere Motivation durch Identifikation mit den Leitungszielen Nachteile • höherer Zeitaufwand von Gruppenentscheidungen, ggf. Verzögerungen • Abhängigkeit von der Gruppe; Verlust von Eigeninitiative • Suchen nach Kompromissen • geringeres individuelles Verantwortungsbewusstsein, dadurch höhere Risikobereitschaft in der Gruppe Abb. 3-30: Bewertung der Partizipation 4.3 Führung und Führungskonzepte Prozess- und Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Softwareprogramme oder Fließbänder geben den einzelnen Mitarbeitern mehr oder weniger präzise vor, was sie wie, wann und womit zu tun oder zu lassen haben. Das Verhalten der einzelnen Organisationsmitglieder wird jedoch nicht nur durch diese Organisationsstrukturen beeinflusst, sondern auch durch die jeweiligen Vorgesetzten, die unmittelbar, absichtlich und zielbezogen Einflussnahme auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter nehmen. Diese personale Führung ist vor allem Gegenstand der Organisations- und Sozialpsychologie. 4.3.1 Führung als Verhaltensbeeinflussung Partizipation ist ein Instrument der Führung. Während bei der Leitung eher die Sache im Vordergrund steht (vor allem Aufgaben und Arbeitsprozesse), ist Führung eher unter dem Gesichtspunkt desMenschen zu sehen. Führungsmaßnahmen dienen dazu, die Leistungsbereitschaft und die Motivation der Mitarbeiter zu fördern. Eine Führungspersönlichkeit ist dadurch charakterisiert, dass sie ihren Willen bei anderen Personen nicht durchsetzt, sondern sie vielmehr dazu bringt, dass sie das wollen, was die Führungsperson erreichen möchte. Führung ist somit – neben anderen Formen – lediglich eine Form der Verhaltensbeeinflussung. Führung beinhaltet die zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung von Menschen durch Menschen innerhalb einer Gruppe. Führungsbeziehungen sind mit den Leitungsbeziehungen insofern verknüpft, dass es sich einmal um den personenbezogenen Aspekt (Führungsaufgabe), einmal um den 220 3. Teil: Organisationseinheiten sachbezogenen Aspekt (Leitungsaufgabe) der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern handelt. Diese beiden Aspekte haben Blake und Mouton miteinander im sogenannten Verhaltensgitter (managerial grids) kombiniert. Die Art und Weise, in der ein Vorgesetzter die ihm unterstellten Mitarbeiter führt, kennzeichnet seinen Führungsstil. Ein Führungsstil ist vornehmlich bestimmt durch • die Einstellung des Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern, • die Art seiner Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle, • die Art und Weise der Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Zusammen mit der Art der Aufgabe und der jeweiligen Situation bildet der Führungsstil die Grundlage für das Führungsverhalten. Die Auseinandersetzung mit der Führung als dem Prozess der Verhaltensbeeinflussung (vgl. u. a. Staehle 1999, S. 328 ff.; Rosenstiel 1999, S. 4 ff.) bildet einen Schwerpunkt der Sozialpsychologie; ihre Aussagen beziehen sich dabei weitgehend auf Führungsverhalten in Kleingruppen. 4.3.2 Führungsmodelle In der wissenschaftlichen Literatur zur personalen Führung findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze, die man nach verschiedenen Gesichtspunkten klassifizieren kann (vgl. u. a. Becker 2009, S. 316 ff.). Nachfolgend sollen zwei bekannte Modelle kurz dargestellt werden. Ein Führungsmodell beschreibt, wie Führung unter bestimmten Bedingungen ausgeübt werden sollte. (1) Aufgabenorientierte und personenorientierte Führung Die ersten empirischen Forschungen wurden bereits in den 1940er-Jahren durchgeführt. In den Ohio-State-Leadership-Studien wurden in einer aufwendigen empirischen Untersuchung Verhaltensdimensionen ermittelt, mit denen sich Führungsverhalten beschreiben lässt. Blake und Mouton entwickelten auf der Basis dieser Forschungsergebnisse ein mittlerweile als klassisch anzusehendes Modell, das von zwei grundsätzlichen Orientierungen im Führungsverhalten ausgeht (vgl. Blake/Mouton 1968, S. 33): • Personenorientierung (Consideration oder „concern for people“): Die Führungskraft achtet darauf, dass es ihren Mitarbeitern gut geht, und legt Wert auf eine gutes Verhältnis zu ihnen; sie unterstützt ihre Mitarbeiter bei ihren Aufgaben und setzt sich für sie ein. • Aufgabenorientierung (Initiating Structure oder „concern for production“): Die Führungskraft legt für ihre Mitarbeiter Vorgehensweisen und Zeitgrenzen fest, legt einen besonderen Wert auf die Arbeitsmenge und Arbeitsleistung, fordert langsam arbeitende Mitarbeiter auf, sich mehr anzustrengen, und missbilligt mangelhafte Arbeit. 4. Abteilungsbildung 221 Abb. 3-31: Verhaltensgitter nach Blake und Mouton Da beide Dimensionen voneinander unabhängig sind, sollen sie in jeweils verschiedenen Ausprägungen beliebig miteinander kombiniert werden können. Die beiden Dimensionen werden durch zwei Skalen grafisch veranschaulicht. Jede der beiden Skalen wird dabei neunfach unterteilt, so dass sich theoretisch 81 verschiedene Verhaltensformen ableiten lassen (Abb. 3-31). Hiervon füllen Blake und Mouton fünf Felder mit Inhalt; vier Verhaltensformen stellen extreme Ausprägungen dar, während die fünfte eine mittlere Position einnimmt: • Verhaltensform 1.1: Eine geringstmögliche Einwirkung auf die Arbeitsleistung und auf die Menschen ergibt einen fast führungslosen Zustand. • Verhaltensform 1.9: Die sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen führt zu einer bequemen und freundlichen Atmosphäre und zu einem entsprechenden Arbeitstempo. • Verhaltensform 9.1: Wirksame Arbeitsleistungen werden erzielt, ohne dass viel Rücksicht auf die zwischenmenschlichen Beziehungen genommen wird. • Verhaltensform 9.9: Hohe Arbeitsleistungen von begeisterten Mitarbeitern, Verfolgung des gemeinsamen Ziels führen zu einem guten Verhalten. • Verhaltensform 5.5: Genügende Arbeitsleistungen werden ermöglicht durch ein ausgewogenes Verhältnis der zur Erreichung der Arbeitsleistungen notwendigen Aufgabenstrukturierung und der Beachtung zwischenmenschlicher Beziehungen. Das Konzept hat nicht nur einen deskriptiven, sondern auch einen normativen Charakter. Die 9.9-Verhaltensform gilt als optimal, die Verhaltensformen im Bereich 5.9, 5.5, 9.5 und 9.9 als erstrebenswert. (2) Transaktionale und transformationale Führung Eine weitere Führungsdualität wurde von Burns (1978) begründet; sie unterscheidet zwischen den beiden Typen transaktionale und transformationale Führung (vgl. Scholz 2000b, S. 948 ff.; v. Rosenstiel 2006, S. 369 f.): • Das Konzept der transaktionalen Führung interpretiert Führung als Austauschbeziehung zwischen Führendem und Geführten. Der Geführte verfolgt mit seinem Handeln spezifische Ziele, aber auch das Handeln des Führenden ist zielorientiert. Führung kann somit als Austausch, als Transaktion interpretiert werden; sie personenorientierte Führung 9 8 7 6 5 4 3 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.9 5.5 9.9 9.11.1schwach stark schwach stark aufgabenorientierte Führung 222 3. Teil: Organisationseinheiten folgt dem Prinzip des Gebens und Nehmens. Das Austauschverhältnis kann zum Beispiel auf einer Zielvereinbarung zwischen der Führungskraft und ihrem Mitarbeiter beruhen, in der nicht nur die Erwartungen des Vorgesetzten beschrieben sind, sondern auch die Vorteile für den Mitarbeiter, wenn er diese Erwartungen erfüllt. Vorgesetzte, die nach dem transaktionalen Modell führen, motivieren ihre Mitarbeiter in erster Linie durch Klärung von Zielen und Aufgaben und durch die Delegation von Verantwortung. Sie kontrollieren die Leistung, belohnen mit materiellen und immateriellen Vorteilen und sanktionieren unerwünschtes Verhalten durch Kritik und Feedback. Es ist somit ein eher sachliches Austauschverhältnis (Transaktion) zwischen der Leistung des Mitarbeiters und der Reaktion des Vorgesetzten darauf. • Beim Konzept der transformationalen Führung wird angenommen, dass der Geführte durch den Führenden und sein Verhalten „verwandelt“ wird. Der Mitarbeiter wird durch die Persönlichkeit seines Vorgesetzten dazu gebracht, sich höhere Ziele zu setzen und nicht aus reinem Eigeninteresse zu handeln. Der Vorgesetzte sollte dabei nicht nur „Manager“ sein, sondern vor allem „Leadership“ zeigen. Eine transformationale Führungskraft erkennt und berücksichtigt die unterschiedlichen Bedürfnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Die Geführten empfinden ihrerseits Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft und erbringen dadurch überdurchschnittliche Leistungen. Transformationales Führungsverhalten verändert (transformiert) somit das Verhalten und das Bewusstsein der Mitarbeiter in Richtung eines neuen, höheren Niveaus. Das Führungsmodell von Burns (1978) wurde von Bass (1985) weiterentwickelt und um das Laissez-faire-Verhalten ergänzt. Hiermit wird ein Führungsverhalten beschrieben, das auf Kontrolle verzichtet, nicht in die Arbeitsabläufe eingreift und die Mitarbeiter sich selbst überlässt. Die Vorteile dieser Nicht-Führung werden in der Autonomie und der Freiheit der Mitarbeiter gesehen; mögliche Nachteile bestehen in mangelnder Disziplin, Rollenkonflikten und Chaos. Dieses Führungsverhalten macht nur dann Sinn, wenn die Mitarbeiter sich selbst kontrollieren und für ihre Tätigkeiten die Verantwortung tragen können (vgl. Becker M. 2009, S. 345). 4.3.3 Führungsstile als Verhaltensmuster Alle Verhaltensweisen sind situationsabhängig. Auch wenn Führungsverhalten situativ ist, so erleben die Geführten das Führungsverhalten langfristig doch als einen ganzheitlichen Führungsstil. Ein Führungsstil ist das langfristig stabile Verhaltensmuster eines Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern bei der Ausübung seiner Leitungsaufgaben. Ein Führungsstil kennzeichnet die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter mit seinen Mitarbeitern umgeht, das heißt, wie er Entscheidungen trifft und diese den Mitarbeitern anordnet. In der Führungsliteratur ist eine Reihe von Führungsstiltheorien zu finden. Autoritärer und demokratischer Führungsstil werden dabei meist als Extrempunkte eines Kontinuums aufgefasst. Unter dem Aspekt der Partizipation ist die sogenannte Kontinuum-Theorie von Tannenbaum/Schmidt (1958) formuliert worden, die in der amerikanischen Managementliteratur eine große Verbreitung gefunden hat (vgl. Abb. 3-32). 4. Abteilungsbildung 223 Autoritärer Führungsstil <___________> Demokratischer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe Vorges. entscheidet alleine und ordnet an Vorges. ordnet an und begründet seine Entscheidung Vorges. schlägt Ideen vor und gestattet Fragen Vorges. entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet dann endgültig Vorges. zeigt das Problem auf, die Gruppe schlägt Lösungen vor, Vorges. entscheidet Vorges. zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest; Gruppe entscheidet Gruppe entscheidet autonom, Vorges. fungiert als Koordinator autoritär patriarchalisch informierend beratend kooperativ partizipativ demokratisch Abb. 3-32: Kontinuum der Führungsstile Quelle: nach Tannenbaum/Schmidt (1958), S. 96 Die Bedeutung der Kontinuum-Theorie liegt vor allem darin, dass alternative Führungsstile aufgezeigt und in eine logische Ordnung gebracht werden. Der autoritäre Führungsstil ist keineswegs kategorisch abzulehnen. Krisensituationen beispielsweise erfordern eine autoritäre Führung und eine Führungspersönlichkeit, die schnell klare Entscheidungen trifft, die Verantwortung übernimmt und Aufgaben verteilt. Doch nicht nur in einer Krise kann der autoritäre Führungsstil erfolgreich sein. Ein prominentes und äußerst erfolgreiches Beispiel autoritärer Führung ist Anthony Bourdain, Chef der Brasserie „Les Halles“ in New York und mehrfacher Buchautor (vgl. Morse 2002, S. 57 ff.): Bourdain führt seine Küche streng hierarchisch und mit unumstößlichen Regeln. In seiner Küche hat niemand zwei Chefs: Alle Anweisungen kommen von ihm persönlich und werden in der Befehlskette von oben nach unten weitergereicht. Er fordert absolute Pünktlichkeit. Wer zu spät kommt, verliert beim zweiten Mal seinen Job. Seine Glaubwürdigkeit und die absolute Loyalität seiner Mitarbeiter beruhen darauf, dass er genauso hart arbeitet wie sie und sich in jeder Situation schützend vor sie stellt. 4.3.4 Konzepte zur Mitarbeiterführung Vor allem in den 1970er Jahren wurden in großer Zahl Führungskonzepte (auch Führungsmodelle, Managementprinzipien, Managementkonzeptionen) formuliert, vorwiegend als „Management by ...“ (zum Beispiel Management by Breakthrough, by Communication, by Delegation, by Decisions Rules, by Exception, by Motivation, by Objectives, by Partizipation, by Results, by Screening Around, by Walking Around). Sie gründen sich weitgehend aus Erfahrungen von Praktikern und sind meist schlagwortartig aufgestellt, ohne dass die Anwendungsbedingungen detailliert angegeben werden. Sie stehen dabei teilweise in einem offensichtlichen Widerspruch zueinander; die gleichzeitige Befolgung mehrerer Konzepte unterschiedlichen Inhalts ist nur möglich, wenn diese sich zueinander neutral oder komplementär verhalten. Ein Führungskonzept stellt ein System von Empfehlungen dar, wie sich ein Vorgesetzter gegenüber seinen Mitarbeitern bei der Ausübung seiner Leitungsaufgaben verhalten soll. 224 3. Teil: Organisationseinheiten Im Folgenden sollen beispielhaft zwei klassische Führungskonzepte beschrieben werden, die auch heute noch von praktischer Relevanz sind. Es handelt sich um die Konzepte des Management-by-Exception und des Management-by-Objectives. (1) Management-by-Exception Das vor allem von Peter Drucker (1956) vertretene Prinzip des Management-by- Exception (MbE, Führung nach dem Ausnahmeprinzip) besagt, dass die Durchführung aller Normalfälle und die damit verbundene Verantwortung an die Mitarbeiter delegiert werden (Abb. 3-33). Der Vorgesetzte greift nur bei größeren Ergebnisabweichungen oder in unvorhergesehenen Ausnahmefällen ein. Abb. 3-33: Das Konzept des Management-by-Exception Das Prinzip geht von zwei Annahmen aus: • Die Vorgesetzten sind so stark mit Ausführungsaufgaben belastet, dass ihnen nur noch wenig Zeit für Leitungsaufgaben verbleibt. Ihre Überlastung ist auf eine mangelnde Delegationsbereitschaft sowie auf eine zeitaufwendige Überwachung der Mitarbeiter zurückzuführen. • Wenn den Mitarbeitern eine größere Selbstständigkeit eingeräumt wird, wächst die Effizienz bei der Arbeit. Für die Anwendung des Management-by-Exception ist es erforderlich, dass der Handlungsspielraum der Mitarbeiter genau festgelegt wird. Es müssen Standards und Toleranzen bestimmt werden, anhand derer sich die Ausnahmesituationen identifizieren lassen. Die Behandlung der Ausnahmefälle erfordert weiterhin entsprechend ausgestaltete Informationsbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, damit die Kontrollinformationen zuverlässig weitergeleitet werden können. Da die Ausnahmefälle zum größten Teil durch negative Abweichungen begründet sind, ergibt sich eine einseitige Betonung unangenehmer Ereignisse. Dies führt zwangsläufig zu unerwünschten Auswirkungen auf das Verhalten der betroffenen Mitarbeiter und zu Versuchen, Informationen zu manipulieren (vgl. Frese 1979, S. 118). Vorgabe Handlung / Entscheid Ergebnis Vorgesetzter Mitarbeiter Rahmen überschritten ? nein ja 4. Abteilungsbildung 225 Die Grundidee des Management-by-Exception, dass ein Vorgesetzter Aufgaben an seine Mitarbeiter delegiert, kann als allgemeines Führungsprinzip angesehen werden. Den Anspruch eines eigenständigen Führungskonzepts kann es dagegen nicht erfüllen; eine ausschließliche Beschränkung auf diesen Ansatz ist daher für einen Vorgesetzten nur wenig hilfreich. Management-by-Exception Vorteile • Entlastung der Leitungsstellen von Routinevorgängen Nachteile • aufwendige Festlegungen zur Identifikation der Ausnahmefälle • geringe Motivation der Mitarbeiter durch die Beschränkung auf Normalfälle Anwendung • allgemeines Führungsprinzip Abb. 3-34: Bewertung des Management-by-Exception (2) Management-by-Objectives Das von Peter Drucker entwickelte und von George Stanley Odiorne (1965) breit publizierte Führungskonzept des Management-by-Objectives (MbO, Führung durch Zielvereinbarung) beinhaltet einen Ansatz, der sowohl betriebliche als auch persönliche Ziele berücksichtigt. Es beruht auf der generellen Annahme, dass durch eine Führung über Ziele die Initiative, Kreativität und Flexibilität der Mitarbeiter gefördert werden. Der Vorgesetzte und sein ihm zugeordneter Mitarbeiter legen gemeinsam die Ziele des Mitarbeiters fest und erarbeiten Kriterien zur Beurteilung der Zielerreichung (Abb. 3-35). Die Ziele sollen dem Leistungsvermögen des Mitarbeiters entsprechen und innerhalb der vereinbarten Planperiode auch realistisch erreichbar sein. Die Forderung nach klaren Zielvorgaben wird insbesondere durch eine Quantifizierung der Ziele erfüllt. Am Ende der vereinbarten Periode schätzen der Vorgesetzte und sein Mitarbeiter ab, inwieweit die gesteckten Ziele erreicht wurden. Die Beurteilung soll dabei zunächst einmal von dem Betroffenen selbst vorgenommen werden, da dieser im Falle einer Zielabweichung in der Regel auch die Gründe hierfür kennt. Bei der Abweichungsanalyse soll er auch über seine persönlichen Stärken und Schwächen reflektieren. In einem anschließenden Beurteilungsgespräch mit dem Vorgesetzten wird gemeinsam über das erzielte Ergebnis, über die Selbstbeurteilung und über die mögliche weitere Entwicklung diskutiert. Daran anschließend zeigt der Vorgesetzte auf, welche Verbesserungsmöglichkeiten aus seiner Sicht bestehen, und legt zusammen mit dem Mitarbeiter die Ziele für die nächste Planperiode fest. Innerhalb der Unternehmenshierarchie erfolgt dabei der Prozess der Zielvereinbarung in einem Kaskaden-Verfahren: Ausgehend von den Vereinbarungen der obersten Unternehmensleitung mit den ihr direkt unterstellten Managern wiederholt sich der beschriebene Prozess bis hin zu den unteren Hierarchieebenen. Das Zielsystem des Unternehmens wird auf diese Weise schrittweise konkretisiert und in Form von Teilzielen von den Mitarbeitern akzeptiert; die Zielvorgaben zweier Hierarchieebenen stehen dabei in einer Mittel-Zweck-Beziehung zueinander. Die Zielvereinbarung hängt somit ab von den Unternehmenszielen und von der Einschätzung der betroffenen Mitarbeiter über das, was sie für erreichbar halten. 226 3. Teil: Organisationseinheiten Abb. 3-35: Das Konzept des Management-by-Objectives Das Management-by-Objectives betont die Beteiligung der Betroffenen an der Zielvorgabe. Dem Mitarbeiter wird bei der Wahl der Mittel, um diese Ziele zu erreichen, eine weitgehende Freiheit gelassen. Die Partizipation der Mitarbeiter, die eindeutige Festlegung der erwarteten Leistung und der breite Entscheidungs- und Kontrollspielraum stellen wirksame Instrumente zur Förderung der Motivation dar. Die klare Zielvorgabe erleichtert zugleich auch die Kontrolle durch den Vorgesetzten. Management-by-Objectives Vorteile • eindeutige Festlegung von Leistungserwartungen • erleichterte Möglichkeit der Kontrolle • hohe Motivationswirkung, insbesondere infolge der Partizipation und der Selbstkontrolle Nachteile • aufwendiger Prozess der Zielformulierung und -quantifizierung Anwendung • im mittleren Managementbereich • bei Aufgaben mit einem ausreichenden Entscheidungs- und Kontrollspielraum Abb. 3-36: Bewertung des Management-by-Objectives Der Anwendungsbereich des Management-by-Objectives ist jedoch begrenzt. Auf der einen Seite ist es mit aufsteigender Hierarchieebene zunehmend schwieriger, klare und präzise Ziele zu formulieren. Auf der anderen Seite ist es dort nicht einsetzbar, wo der Spielraum für die selbstständige Entscheidung über die Maßnahmen zur Zielerreichung zu eng ist. Das Konzept des Management-by-Objectives hat so- Ableiten von Teilzielen für den Mitarbeiter aus den Unternehmenszielen Vorgesetzter Mitarbeiter Vorschlag von Zielen für die eigene Arbeit MitarbeiterVorgesetzter gemeinsame Formulierung von Teilzielen für den Mitarbeiter Handeln und Entscheiden anhand der Zielvorgaben Kontrolle und Beurteilung Ergebnisse Ziel- überprüfung Ziel- überprüfung 4. Abteilungsbildung 227 mit für die unteren Hierarchieebenen und für Stellen mit überwiegend Routineaufgaben kaum Bedeutung. (3) Management-by-Delegation Beim Management-by-Delegation (MbD) handelt es sich um ein Konzept, bei dem die Mitarbeiter möglichst viele Aufgaben, Kompetenzen und die zugehörige Handlungsverantwortung übertragen bekommen. Der Vorgesetzte überlässt die Art der Durchführung dem jeweiligen Mitarbeiter und greift grundsätzlich nicht ein; seine Führungsverantwortung liegt vor allem in der richtigen Stellenbesetzung, der Aufgabenabgrenzung und in der Kontrolle. Die Kontrollfunktion bezieht sich auf die fachlichen Leistungen des jeweiligen Mitarbeiters, bei Leitungskräften auch auf das Führungsverhalten. Die Delegation von Entscheidungsaufgaben stellt ein allgemeines Führungsprinzip dar; die damit verbundenen möglichen Vor- und Nachteile sind zuvor schon beschrieben worden. Das Konzept des Management-by-Delegation wurde von der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Bad Harzburg Ende der 1950er Jahre entwickelt (vgl. Höhn 1967). Zu den Leitgedanken des sogenannten Harzburger Modells gehört, dass alle Entscheidungen dort getroffen werden sollen, wo sie auch relevant sind. Den Mitarbeitern werden keine Einzelaufträge mehr erteilt; sie erhalten einen festen Aufgabenbereich mit der entsprechenden Handlungsverantwortung. Die Vorgesetzten sind mit Führungsverantwortung ausgestattet; sie übernehmen darüberhinaus nur die Aufgaben, die von den Mitarbeitern nicht übernommen werden können. Die einzelnen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche werden mittels Stellenbeschreibungen und detaillierte Verhaltensanweisungen genau abgegrenzt; in einer „Allgemeinen Führungsanweisung“ werden die Grundsätze dieser „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ verbindlich festgelegt. Die Fülle zu beachtenden Vorschriften macht das Harzburger Modell zu einem starren, reglementierenden Modell, das die autoritäre durch eine bürokratische Führung ablöst; es gilt deshalb als nicht mehr zeitgemäß.

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.