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Organisation kleiner und mittlerer Unternehmen in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 345 - 349

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_345

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4. Organisation kleiner und mittlerer Unternehmen 4.1 Der Begriff des kleinen und mittleren Unternehmens Eine allgemeingültige Definition der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), in Österreich Klein- und Mittelbetriebe (KMB), ist nicht möglich; die Definition unterscheidet sich je nach Land und Branche. Der Begriff „mittelständisches Unternehmen“ ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich. In allen übrigen Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen. Der Begriff der mittelständischen Unternehmen ist aber weitgehend gleichzusetzen mit dem des mittleren Unternehmens. Der Mittelstand als Sammelbegriff für kleine und mittelgroße Unternehmen gilt im Ausland als typisch deutsches Phänomen und ist auch nur schwer zu übersetzen. Die Amerikaner sprechen von „small business“, womit sie aber nur die Größenordnung charakterisieren. Dagegen schwingt in dem deutschen Begriff „Mittelstand“ ähnlich wie in dem französischen „class moyenne“ auch Qualitatives mit: Tradition, bürgerliche Wertvorstellungen, Sicherheitsdenken und auch der Wunsch nach staatlichem Schutz. Für KMUs sind international die englischen Bezeichnungen Small and Medium-sized Businesses (SMB) oder Small and Medium-sized Enterprises (SME) gebräuchlich. Um mittelständische oder auch kleine und mittlere Unternehmen gegen Großunternehmen abzugrenzen, wird in Theorie und Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Kriterien herangezogen; diese können in die zwei Gruppen der quantitativen Kriterien und der qualitativen Kriterien zusammengefasst werden (vgl. Holzhuber 1984, S. 136). 4.1.1 Quantitative Unterscheidungsmerkmale Die quantitativen Kriterien sind in hohem Maße von der jeweiligen Branche abhängig, in denen das Unternehmen tätig ist. Sie kennzeichnen nur in geringem Maße die Eigenschaften, die ein kleines oder mittleres Unternehmen ausmachen. Für den Gesetzgeber und für Förderprogramme der öffentlichen Hand ist jedoch die quantitative Abgrenzung die einzig praktikable Möglichkeit einer allgemeinen Differenzierung. Zur Messung der Betriebsgröße und somit zur Abgrenzung der kleinen und mittleren Unternehmen von den Großunternehmen werden vor allem die Merkmale „Umsatz“ und „Anzahl der Beschäftigten“ angewendet. Gleichfalls wird in § 267 HGB eine Einteilung der Kapitalgesellschaften in klein, mittelgroß und groß vorgenommen, die sich nach den Größen „Umsatz“, „Bilanzsumme“ und „Arbeitnehmeranzahl“ richtet. Diese Größen können jedoch immer nur ungefähre Klassengrenzen darstellen, da in ihnen branchenmäßige und regionale Unterschiede vernachlässigt werden. Sollen Unternehmen unterschiedlicher Branchen in Größenklassen eingeteilt werden, so sind in der Regel für jede Branche gesonderte Klassengrenzen zu definieren. Wenn zum Beispiel ein Einzelhandelsunternehmen mit einem bestimmten Jahresumsatz der Gruppe mittelgroßer Unternehmen zugerechnet wird, stellt ein Großhandelsunternehmen mit derselben Umsatzhöhe eher als kleines Unternehmen dar. Die KMU-Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) ist von Bedeutung in Wissenschaft und Praxis. Das Institut definiert Unternehmen mit bis zu 499 338 4. Teil: Leitungsorganisation Beschäftigten bzw. bis zu einem Jahresumsatz von 50 Millionen Euro als KMU (Abb. 4-53). Unternehmensgröße Anzahl Beschäftigte Umsatz (€ / Jahr) klein bis 9 bis unter 1 Mio. mittel 10 bis 499 1 bis unter 50 Mio. groß 500 und mehr 50 Mio. und mehr Abb. 4-53: KMU-Definition des IfM Quelle: Institut für Mittelstandsforschung 2013 Legt man die KMU-Definition des Instituts für Mittelstandforschung zugrunde, so zählen – abgegrenzt anhand des Merkmals Umsatzgröße – rund 99 % der Unternehmen in Deutschland zu den kleinen und mittleren Unternehmen. Auf sie entfallen über ein Drittel aller Umsätze und rund 60 % aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. An der Nettowertschöpfung aller Unternehmen halten sie einen Anteil von fast 50 % (Institut für Mittelstandsforschung 2013). Zunehmende Bedeutung – insbesondere für die Berechtigung der Inanspruchnahme von Fördermitteln – ist die KMU-Definition der Europäischen Union. Über die in Abbildung 4-54 aufgeführten Kriterien hinaus wird eine weitgehende Unabhängigkeit der Unternehmen verlangt: Unternehmen, die zu einer Unternehmensgruppe gehören, zählen nicht zu den KMU. Dabei bedeutet Unabhängigkeit, dass kein anderes Unternehmen einen Anteil von mehr als 25 % des betreffenden Unternehmens besitzen darf (EU-Kommission 2006, S. 16 ff.). Unternehmensgröße Anzahl Beschäftigte und Umsatz (€ / Jahr) oder Bilanzsumme (€ / Jahr) kleinst bis 9 bis 2 Mio. bis 2 Mio. klein bis 49 bis 10 Mio. bis 10 Mio. mittel bis 249 bis 50 Mio. bis 43 Mio. Abb. 4-54: KMU-Definition der Europäischen Kommission Quelle: EU-Kommission 2006, S. 14 4.1.2 Qualitative Unterscheidungsmerkmale Die Einbeziehung qualitativer Merkmale zur Charakterisierung von kleinen und mittleren Unternehmen beruht zum großen Teil auf subjektiven Einschätzungen. Zwar sind einige dieser Merkmale, wie zum Beispiel Arbeitsintensität oder Marktanteil, quantitativ messbar oder über logische Rückschlüsse aus Hilfsgrößen ableitbar. Trotzdem bleibt eine Vielzahl von Merkmalen, die sich nicht quantifizieren lassen. Folgende Eigenheiten werden dabei häufig genannt (vgl. Sweeney 1983, S. 73 f.; Wittlage 1987, S. 563 f.): 4. Organisation kleiner und mittlerer Unternehmen 339 • Das kleine und mittlere Unternehmen befindet sich im Privatbesitz; der Eigentümer ist wesentlich an der Unternehmensleitung beteiligt. • Die Unternehmensleitung umfasst eine Person oder eine kleine Personengruppe. Wichtige Entscheidungen werden von höchstens drei Personen gefällt. • Es ist ein persönliches Verhältnis zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern erkennbar. • Das kleine und mittlere Unternehmen hat einen geringen Anteil an dem Markt, der ihm theoretisch zugänglich ist – obwohl es häufig einen hohen Anteil an dem Markt hat, der ihm praktisch zugänglich ist. • Die Finanzierung erfolgt nicht über den Kapitalmarkt. • Das Unternehmen ist von der Unternehmensleitung her noch gut überschaubar und lenkbar. • Das Unternehmen stellt eine wichtige Existenzbasis für die Eigentümer dar. • Die Unternehmensleitung ist weitgehend unabhängig vom Willen betriebsfremder Dritter. Nicht selten müssten Unternehmen nach den quantitativen Kriterien als Großunternehmen eingestuft werden. Bei Zugrundelegung der qualitativen Kriterien weisen sie jedoch viele Merkmale eines kleinen und mittleren Unternehmens auf und wären demnach eher als mittelständisch zu kennzeichnen. Derartige Eingrenzungsprobleme entstehen in der Regel dann, wenn ein Unternehmen sehr schnell gewachsen ist und die qualitativen Merkmale des mittelständischen Unternehmens bewahrt hat. Das Institut für Mittelstandsforschung (2013) kennzeichnet Familienunternehmen dadurch, dass bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50 % der Anteile halten und diese der Geschäftsführung angehören. 4.2 Besonderheiten kleiner und mittlerer Unternehmen Pfohl (2006, S. 18 ff.) hat qualitative Unterschiede zwischen kleinen und mittleren Unternehmen einerseits und Großunternehmen andererseits aufgeführt, indem sie für verschiedene Unternehmensfunktionen die Art der Aufgabendurchführung in den beiden Unternehmenstypen inhaltlich charakterisiert und gegenüberstellt haben. Die Unterschiede wurden aus einer Vielzahl von Veröffentlichungen zusammengetragen und sind teils empirisch nachgewiesen, teils werden sie als plausibel angenommen; sie sind auch heute noch weitgehend relevant. Die ermittelten Unterschiede bezüglich der Unternehmensführung und der Organisationsstrukturen sind auszugsweise in den Abbildungen 4-55 und 4-56 aufgeführt. Bezogen auf die Unternehmensleitung lässt sich zusammenfassend feststellen, dass in Klein- und Mittelbetrieben der Intuition und Improvisation große Bedeutung zukommt und das Vorgehen bei Managemententscheidungen als relativ unsystematisch zu bezeichnen ist. Die betrieblichen Entscheidungsprozesse sind selten formalisiert und strukturiert, wobei insbesondere die Funktionen Planung, Organisation und Kontrolle nur wenig ausgeprägt sind. Diese Sachverhalte stehen in einem wechselseitigen Zusammenhang mit dem geringen Einsatz betriebswirtschaftlicher Methoden zur Unterstützung der Unternehmensführung (vgl. Lachnit 1989, S. 22). 340 4. Teil: Leitungsorganisation Kleine und mittlere Unternehmen Große Unternehmen Eigentümer-Unternehmer Manager mangelnde Kenntnisse zur Unternehmensführung fundierte Kenntnisse zur Unternehmensführung technisch orientierte Ausbildung gutes technisches Wissen in Fachabteilungen und Stäben verfügbar patriarchalische Führung Führung nach Management-by-Prinzipien kaum Gruppenentscheidungen häufig Gruppenentscheidungen große Bedeutung von Improvisation und Intuition geringe Bedeutung von Improvisation und Intuition kaum Planung umfangreiche Planung Durch Funktionshäufung überlastet; wenn Arbeitsteilung, dann personenbezogen Hochgradige sachbezogene Arbeitsteilung unmittelbare Teilnahme am Betriebsgeschehen Ferne zum Betriebsgeschehen Führungspotenzial nicht austauschbar Führungspotenzial austauschbar Abb. 4-55: Unterschiede bezüglich der Unternehmensführung zwischen kleinen und mittleren Unternehmen und Großunternehmen Quelle: nach Pfohl 2006, S. 18 Kleine und mittlere Unternehmen Große Unternehmen auf den Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem, bis in die Einzelheiten überschaubar personenunabhängig an den sachlichen Gegebenheiten orientierte komplexe Organisationsstruktur kaum Abteilungsbildung umfangreiche Abteilungsbildung kurze, direkte Informationswege vorgeschriebene Informationswege Weisungen und Kontrolle im direkten personenbezogenen Kontakt formalisierte, unpersönliche Weisungsund Kontrollbeziehungen starke persönliche Bindungen geringe persönliche Bindungen Delegation in beschränktem Umfang Delegation in vielen Bereichen kaum Koordinationsprobleme große Koordinationsprobleme geringer Formalisierungsgrad hoher Formalisierungsgrad hohe Flexibilität geringe Flexibilität Abb. 4-56: Unterschiede bezüglich der Organisation zwischen kleinen und mittleren Unternehmen und Großunternehmen Quelle: nach Pfohl 2006, S. 19 4. Organisation kleiner und mittlerer Unternehmen 341 In einer empirischen Untersuchung hat Wittlage (1987) die Leitungsorganisation mittelständischer Unternehmen untersucht. Er kommt zu dem Ergebnis, dass die Organisationsstrukturen der mittelständischen Unternehmen einige typische Charakteristika aufweisen: • Die Stellen und Abteilungen werden funktionsorientiert gebildet. • Die Anzahl der funktionsorientierten Abteilungen beträgt im Durchschnitt vier, die durchschnittliche Anzahl der Hierarchiestufen 2,7. • In nur wenigen Fällen sind Stabsstellen gebildet worden. • Entscheidungen werden, auch in Routinefällen, überwiegend zentral getroffen; eine nennenswerte Delegation erfolgt lediglich in den Bereichen Beschaffung/ Einkauf/Materialwirtschaft und Absatz/Vertrieb/Marketing. • Änderungen der Organisationsstruktur erfolgen in relativ großen Zeitintervallen. Es kann festgehalten werden, dass Konzepte wie die Geschäftsbereichsorganisation oder Formen der Sekundärorganisation kaum Eingang in mittelständische Unternehmen gefunden haben. Der Formalisierungsgrad ist meistens auf geringem Niveau und beschränkt sich auf Organigramme oder Stellenbeschreibungen (vgl. Haake 2000, S. 194). Auf Stabsstellen wird in mittelständischen Unternehmen weitgehend verzichtet. Dafür ist aber zwischen der Gesellschafterversammlung und der Unternehmensleitung häufig das Gremium des Beirats eingerichtet. Der Beirat nimmt dabei von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedliche Aufgaben wahr; er ist dementsprechend auch in seinen Kompetenzen sehr verschieden. Meist wird der Beirat, weil er vom operativen Geschäft befreit ist, für langfristig ausgelegte, übergeordnete Aufgaben und damit für die Vorbereitung strategischer Entscheidungen herangezogen. Die Kernaufgaben der Beiräte in KMUs liegen heute vor allem in der Begleitung und Kontrolle strategischer Unternehmensentscheidungen sowie in der Beratung und Kontrolle der Jahres- und Budgetplanung. Bei Familienunternehmen kann eine weitere Aufgabe in der persönlichen Beratung der Inhaber und ihrer Nachfolgegeneration liegen. Im Spannungsfeld zwischen den unternehmerischen und den persönlichen Interessen der Gesellschafter kann dem Beirat als neutralem Dritten eine vermittelnde Rolle zukommen. Hinsichtlich der Zusammensetzung des Beirats sollten Experten aus unterschiedlichen Disziplinen und Branchen zusammengebracht werden, damit die anstehenden Frage- und Problemstellungen möglichst differenziert behandelt werden können. Über den Beirat lassen sich auch externe Spezialisten einbinden, die entweder unmittelbar in diesem Gremium mitarbeiten oder als Berater von ihm beauftragt worden sind. Insbesondere die Zusammenarbeit mit externen Beratern erweist sich dabei als sehr flexibel, da in Abhängigkeit von den gesetzten Schwerpunkten und den zu lösenden Problemen jeweils geeignete Spezialisten herangezogen werden können, auf die dann nach der Problemlösung wieder verzichtet werden kann.

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Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.