Content

Organisatorische Aspekte informationeller Prozesse in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 152 - 160

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_152

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5. Organisatorische Aspekte informationeller Prozesse Informationelle Prozesse sind dadurch gekennzeichnet, dass zunächst Informationen als Input empfangen werden. Aus diesen Informationen werden in der Regel in Verbindung mit vorhandenen Speicherinformationen neue Informationen erstellt und gegebenenfalls in Text- oder Bildform dargestellt, um so besser verständlich zu sein. Die neu erstellten Informationen werden als Output an andere Prozesse weitergeleitet und überdies gewöhnlich zu Dokumentationszwecken gespeichert. 5.1 Typisierungen von informationellen Aktivitäten Eine detaillierte und zugleich allgemeingültige Beschreibung von informationellen Prozessen ist sehr schwierig. In jedem Unternehmen werden derartige Prozesse abgewickelt – gleichgültig, ob es sich um einen Handwerksbetrieb oder um eine Großbank, um ein Touristik- oder ein Industrieunternehmen handelt. Zwar ist der Ablauf eines informationellen Prozesses stets mit den fünf Grundaktivitäten Aufnahme, Transformation, Speicherung, Übermittlung und Abgabe von Informationen verbunden, die Einzelschritte und deren Reihenfolge können jedoch je nach Aufgabenstellung stark variieren. Um wichtige Unterschiede bezüglich der informationellen Prozesse herausstellen und Handlungsempfehlungen für die organisatorische und technische Gestaltung geben zu können, werden die Aktivitäten der Informationsverarbeitung in sogenannte Grundtypen eingeteilt. 5.1.1 Typisierung nach Szyperski Der Ansatz von Szyperski u. a. (1982, S. 14 ff.) zur Typisierung von informationellen Aktivitäten ist vor allem wegen seines Praxisbezugs in der Folge von mehreren Autoren aufgegriffen und als Basis weiterer Untersuchungen gewählt worden (z. B. Zangl 1985, Meyer 1986, Peters 1989). Ausgehend von der aus der amerikanischen Organisationslehre übernommenen Stellentypologie werden die in Abbildung 2-55 aufgeführten vier Tätigkeitsgruppen unterschieden: • Führungstätigkeiten sind aus qualitativer Sicht komplexe, kaum programmierbare Tätigkeiten, die meist Einzelaktivitäten darstellen. Sie stehen meistens unter Zeitdruck. • Fachtätigkeiten sind durch überwiegend schlecht strukturierte Arbeiten geprägt, die aufgabenorientiert anfallen und ein hohes Maß an Spezialkenntnissen erfordern. Es dominieren schwierige und innovative Problemstellungen. Fachtätigkeiten erfordern eine weitgehende Selbstorganisation. • Sachbearbeitungstätigkeiten sind stärker strukturiert als die Fachtätigkeiten und treten wiederkehrend auf. Sie fallen vorgangs- beziehungsweise ereignisorientiert an, besitzen einen hohen Anteil an routinisierten Arbeiten und sind insgesamt besser zu organisieren. Im Mittelpunkt steht die Lösung relativ einfacher Probleme, für die weniger Fachwissen erforderlich ist als bei den Fachtätigkeiten. 142 2. Teil: Prozessorganisation • Unterstützungstätigkeiten haben keine eigenständigen Aufgaben, sondern entstehen durch Arbeitsteilung der den Führungs-, Fach- und Sachbearbeitungstätigkeiten zugrunde liegenden Aufgaben. Tätigkeitsgruppe Tätigkeitsmerkmale Führungstätigkeiten • Leitung und Motivation von Mitarbeitern • Wahrnehmung repräsentativer Pflichten • Aufbau von Kommunikationsbeziehungen • Aufnahme und Verbreitung von Informationen • Problemlösung und Entscheidungsfindung bei Unsicherheit • Konsensbildung Fachtätigkeiten • Ausführung und Tätigkeiten, bei denen Fachwissen in besonderem Maße erforderlich ist • weitgehende Selbstorganisation der tendenziell schlecht strukturierten Arbeit • Entwicklung von Eigeninitiative • Aufgabenorientierung • „knowledge-work“ Sachbearbeitungstätigkeiten • Ausführung und Tätigkeiten, für die weniger Fachwissen notwendig ist, und die in stärkerem Maße als bei den Fachtätigkeiten strukturiert und wiederkehrend sind • vorgangs- oder ereignisorientierte Tätigkeiten Unterstützungstätigkeiten • Unterstützung der anderen Gruppen bezüglich der Informationsverarbeitung • Übertragung (Informationsträger-Transport) • Speicherung Abb. 2-55: Grundtypen der Informationsverarbeitungstätigkeiten Quelle: nach Szyperski u. a. 1982, S. 3 Die beschriebene Abgrenzung der Grundtypen der Informationsverarbeitungstätigkeiten kann nicht immer eindeutig vollzogen werden. Überschneidungen innerhalb der Tätigkeitsbereiche erschweren eine präzise Zuordnung zu den Grundtypen. Gerade die Fach- und Sachbearbeitungstätigkeiten, aber auch die Sachbearbeitungsund Unterstützungstätigkeiten weisen starke Überdeckungen auf (vgl. Szyperski u. a. 1982, S. 17 ff.). 5.1.2 Typisierung nach Zangl Zangl (1985, S. 27 ff.) knüpft an die Unterscheidung nach Führungs-, Fach-, Sachbearbeitungs- und Unterstützungstätigkeiten an und kommt weiterführend zu folgenden Unterscheidungsmerkmalen: • Schöpferisches Denken charakterisiert ein Vorgehen, welches nicht geregelt ist und somit nicht zu einem zuvor bestimmten Ergebnis führt. • Schematisches Denken dagegen ist dadurch gekennzeichnet, dass jeder zur Aufgabenerfüllung notwendige Denkschritt jederzeit angegeben werden kann. 5. Organisatorische Aspekte informationeller Prozesse 143 • Organisatorisches Denken ist als „Bindeglied zwischen dem rein schöpferischen und rein schematischen Denken“ (Zangl 1985, S. 27) zu verstehen. Es kennzeichnet Problemlösungsprozesse, die aufgabenbezogen anfallen und flexibles Verhalten erfordern. Sie können weder ausschließlich schöpferisch noch schematisch gelöst werden, sondern benötigen organisatorische Überlegungen und Regelungen. • Manuelles Handeln umfasst Tätigkeiten wie das Schreiben, das Archivieren oder das Transportieren von Dokumenten. Eine Zuordnung zu der Typologie von Szyperski u. a. kann entsprechend Abbildung 2-56 vorgenommen werden, wobei die Zeitanteile nicht auf empirischen Untersuchungen beruhen, sondern lediglich Tendenzen widerspiegeln sollen. Abb. 2-56: Anteil der Formen der Büroarbeit an den Grundtypen Quelle: nach Zangl 1985, S. 30 An dieser Stelle ist zu beachten, dass laut Zangl sowohl Führungstätigkeiten als auch Unterstützungstätigkeiten zu einem großen Teil organisatorisches Denken beinhalten. Er begründet diese Aussage mit der Feststellung, dass die Unterstützungstätigkeiten ebenfalls Flexibilität erfordern. Fragen, wie zum Beispiel benötigte Unterlagen am schnellsten beschafft werden können, erfordern immer wieder neue Überlegungen und laufen selten schematisiert ab. Insofern ist auch an dieser Stelle organisatorisches Denken erforderlich. Erst wenn sich die Anforderungen immer auf die gleiche Weise wiederholen, etwa bei einem zentralen Schreibdienst, wird man laut Zangl überwiegend schematisches Denken vorfinden. Führungstätigkeiten wiederum erfordern Flexibilität beispielsweise in Bezug auf die Verwertung von Informationen. Auch diese Aufgaben können weder rein schöpferisch noch rein schematisch gelöst werden, so dass ebenfalls organisatorisches Denken erforderlich ist. Allerdings unterliegt dieses Denken völlig anderen Anforderungen als das der Unterstützungstätigkeiten (vgl. Zangl 1985, S. 27 ff.). 5.1.3 Typisierung nach Picot/Reichwald Der Typisierungsansatz von Picot/Reichwald (1987, S. 61 ff.) setzt primär an der Aufgabenstellung von informationellen Prozessen an. Vor allem in Hinblick auf den Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnik werden zur Differenzierung bestimmte Merkmale, wie die Charakteristik der Problemstellung, der Informationsbedarf, der Kooperationsbedarf und der Lösungsweg herangezogen. Anhand dieser Merkmale unterscheiden Picot/Reichwald (1987, S. 69 ff.) drei verschiedene Aufgabentypen der Informationsverarbeitung (Abb. 2-57): schöpferisches Denken organisatorisches Denken schematisches Denken manuelles Handeln Führungsaufgaben Sachbearbeitung Fachaufgaben Unterstützungsaufgaben 144 2. Teil: Prozessorganisation • Typ 1 ist Einzelfall-orientiert und gekennzeichnet durch eine nicht formalisierbare Informationsverarbeitung. Die Aufgabenstellung weist einen hohen Komplexitätsgrad und niedrige Planbarkeit auf. Der Informationsbedarf ist kaum oder nicht bekannt, die Kommunikationspartner sind meist nicht vorab bestimmbar und der Lösungsweg ist offen. • Typ 2 dagegen ist Sachfall-orientiert und durch Aufgaben mit wechselnder Problemstruktur gekennzeichnet. Der Ablauf ist an gewisse Regeln und Richtlinien gebunden, deren Anwendung jedoch nicht immer schematisch erfolgt, sondern besonderen Sachverstand erforderlich macht. Der Informationsbedarf ist vorab nicht genau bestimmbar, die Kommunikationspartner wechseln. Die Kommunikationsbeziehungen sind unterschiedlich intensiv. Die Kommunikation erfolgt häufig über gebundene Kommunikationswege, das heißt vielfach schriftlich und unter Einhaltung von Dienstwegen. • Typ 3 ist Routinefall-orientiert, die Problemstellungen sind weitgehend gleichbleibend, so dass der Lösungsweg nahezu vollständig formalisiert und standardisiert werden kann. Der Informationsbedarf ist weitgehend bestimmt, die Kommunikation erfolgt in der Regel mit festgelegten Kommunikationspartnern. Merkmale der Aufgabenerfüllung Aufgabentyp Problemstellung Informationsbedarf Kommunikationspartner Lösungsweg Typ 1 Einzelfall (nicht formalisierbar) hohe Komplexität; niedrige Planbarkeit unbestimmt wechselnd nicht festgelegt offen Typ 2 Sachbezogener Fall (teilweise formalisierbar) mittlere Komplexität, mittlere Planbarkeit problemabhängig (un)bestimmt wechselnd festgelegt geregelt bis offen Typ 3 Routinefall (vollständig formalisierbar) niedrige Komplexität; hohe Planbarkeit bestimmt gleichbleibend festgelegt festgelegt Abb. 2-57: Typen von informationellen Prozessen Quelle: nach Picot/Reichwald 1987, S. 70 Die verschiedenen Typen der Informationsverarbeitungsaufgaben sind auch hier lediglich als Idealtypen zu verstehen, mit denen die grundsätzlichen Zusammenhänge zwischen der Aufgabenstellung und der informationstechnischen Unterstützung verdeutlicht werden sollen. Die Aufgabentypen sind nicht deckungsgleich mit den Aufgaben hierarchischer Ebenen. Abbildung 2-58 zeigt die Beziehung zwischen der Typologie nach Picot/Reichwald und der nach Szyperski. 5. Organisatorische Aspekte informationeller Prozesse 145 Aufgabentypen Tätigkeitstypen Einzelfallorientiert Sachfallorientiert Routinefallorientiert Leitungstätigkeiten Fachtätigkeiten Sachbearbeitungstätigkeiten Unterstützungstätigkeiten - - - Legende: = Schwerpunktarbeiten = ergänzende Arbeiten Abb. 2-58: Beziehungen zwischen den Tätigkeitstypen und den Aufgabentypen Quelle: nach Reichwald 1991, S. 385 Informations- und Kommunikationssysteme müssen so gestaltet sein, dass sie die individuellen Anforderungen der jeweiligen Aufgaben unterstützen. Bezogen auf die drei Aufgabentypen ergeben sich folgende Ansprüche an die Informations- und Kommunikationssysteme (Picot/Reichwald 1987, S. 73 ff.; Reichwald 1991, S. 387 ff.): • Aufgaben des Typs 1 werden eher improvisatorisch abgewickelt und erfordern eine hohe Flexibilität. Für eine optimale Aufgabenerfüllung ist es wichtig, spontan und direkt Informationen austauschen zu können, schnell und unbürokratisch auch mit einer größeren Anzahl kommunizieren zu können. Informationen müssen fallbezogen auf direktem Wege beschafft werden können. Die Kommunikationswege sollten so gestaltet sein, dass ein unmittelbarer Dialog mit verschiedenen Kommunikationspartnern ermöglicht wird. • Aufgaben vom Typ 2 haben einen eher administrativen Charakter; die Kommunikation läuft überwiegend schriftlich auf vorgeschriebenen Dienstwegen ab. Deshalb sollten Informations- und Kommunikationssysteme so gestaltet sein, dass sie die Erstellung von schriftlichen Dokumenten und die schriftliche Kommunikation erleichtern. • Aufgaben vom Typ 3 haben einen eher deterministischen Charakter; sie sind durch die Mensch-Maschine-Kommunikation geprägt. Anforderungen an die Unterstützung durch Informations- und Kommunikationssysteme liegen deshalb in schnellen Antwortzeiten und einer hohen Übertragungssicherheit. Der grundsätzliche Bedarf an Unterstützung durch Informations- und Kommunikationstechnik stellt sich gemäß Abbildung 2-59 dar. Insbesondere Aufgaben vom Typ 3 können durch sogenannte Workflowsysteme (auch Vorgangsunterstützungssysteme) sinnvoll unterstützt werden (vgl. u. a. zur Mühlen/Hansmann 2002, S. 381 ff.). Diese dienen zur durchgehenden Automatisierung von Routineabläufen und ermöglichen den Austausch von Daten über Rechnernetze, die verteilte Datenhaltung und einen gemeinsamen Zugriff auf Dokumente. Die Weitergabe von Informationen an nachfolgende Arbeitsplätze, die Wiedervorlage von Vorgängen und ähnliche Aktivitäten werden formalisiert und entweder zu festgesetzten Zeitpunkten oder an be- 146 2. Teil: Prozessorganisation stimmte Ereignisse gekoppelt durchgeführt. Vor einem Einsatz von Workflowsystemen müssen die zu unterstützenden Geschäftsprozesse systematisch analysiert und in einer von der Workflowsoftware verständlichen Prozedur abgebildet werden. Dazu müssen die zu unterstützenden Prozesse eindeutig determinierbar und die Entscheidungsregeln klar definierbar sein. Abweichungen hiervon müssen unwahrscheinlich oder stark eingeschränkt sein. Dies schließt selbstverständlich nicht aus, dass aufgrund veränderter Prozessbedingungen Konfigurationsänderungen möglich sind. Typisch für Workflowsysteme ist die eher aktive Unterstützung der informationellen Prozessabläufe. Sie bestimmen wesentlich Art und Zeitpunkt der Interaktionen zwischen den Aktionsträgern und haben neben dieser Leitfunktion vor allem auch Kontrollcharakter. Tätigkeitstypen EDV-Unterstützung FÜ FA SA UA Textverarbeitung einfach o o komplex bis Setzen (DTP) xx x xx Formularbearbeitung x xx o Individuelle EDV Tabellenkalkulation x xx x x Programmanwendungen o x xx Grafiken Geschäftsgrafik o xx x o Zeichnen x Datenbanken Gestaltung x x Benutzung o x xx o Internet Recherchen x xx o o E-Commerce x x x Archiv persönliche Akten o xx x o Abteilungs- / Firmenablagen xx x Kommunikation Telefon xx xx xx xx Telefax / E-Mail x x x x Internet xx xx xx x Social Media x o x Legende: FÜ = Führungsaufgaben FA = Fachaufgaben SA = Sachbearbeitungsaufgaben UA = Unterstützungsaufgaben xx x o = intensiv = mittel = gering Abb. 2-59: Funktionaler Unterstützungsbedarf der einzelnen Tätigkeitstypen Quelle: in Anlehnung an Höring 1990, S. 137 5. Organisatorische Aspekte informationeller Prozesse 147 5.2 Zielsetzungen für informationelle Prozesse Als allgemeine Zielsetzungen für die Prozessabwicklung wurden eine möglichst geringe Durchlaufzeit, eine hohe Prozessqualität sowie geringe Prozesskosten genannt. Für informationelle Prozesse werden diese Ziele im Folgenden näher spezifiziert. (1) Durchlaufzeit Bezogen auf die Information sind die einzelnen Ablaufelemente eines informationellen Prozesses in Abbildung 2-60 dargestellt. Die Bedeutung der einzelnen Zeitarten entspricht denen der materiellen Prozesse; ebenso entsprechen die Komponenten der Durchlaufzeit denen der materiellen Prozesse. Das Hauptziel bei der Gestaltung von informationsverarbeitenden Prozessen ist die Reduzierung der Durchlaufzeit. Durchlaufzeiten sind zu einem großen Teil durch Zeitanteile gekennzeichnet, die keinen Beitrag zur Wertsteigerung leisten. Vielfach sind nur 10 bis 30 % der Durchlaufzeit wertschöpfende Bearbeitungszeit (Gartner/ Lippolt/Tiemeyer 1988, S. 17). Die verbleibenden 70 bis 90 % fallen an für • Rüstzeiten (beispielsweise mehrmaliges Wiedereinarbeiten in einen Vorgang, nachdem erforderliche Informationen erst beschafft werden mussten), • die Informationsbeschaffung (zum Beispiel Beschaffen von Kundennummern, Preisen, Konditionen, Marktinformationen), • die Suche und Korrektur von Fehlern, • Liege- und Transportzeiten sowie • überflüssige und doppelte Arbeiten. Information I Verändern zusätzliches IZ Erfassen und IU Verarbeiten IV Prüfen IP Verändern Speichern IS ablaufbedingtes IA langfristiges IL nicht erkennbar IX Speichern zusätzliches (sonst.) Speichern Übertragen Speichern Abb. 2-60: Gliederung der Ablaufarten bezogen auf die Information Quelle: REFA 1985f, S. 12 Wie bereits im Zusammenhang mit der Prozessoptimierung angesprochen wurde, sollten diese Zeitanteile, die nicht mit einer Wertsteigerung verbunden sind, vorrangig reduziert oder gar eliminiert werden. Von besonderer Bedeutung ist dabei eine 148 2. Teil: Prozessorganisation Reduzierung der Liegezeiten, da sie den größten Anteil der Durchlaufzeit ausmachen. Weiterhin sollten die Transportzeiten in hohem Maße gesenkt werden, da auch sie keine Wertsteigerung eines Vorgangs bewirken. Im Idealfall ist die Transportzeit mit der technischen Übertragungsgeschwindigkeit des eingesetzten Systems identisch. Die Ausführungszeit ist erforderlich, um die angestrebte Outputleistung vom Wesen her zu erstellen. Eine Reduzierung der Ausführungszeit hat aufgrund ihres geringen Anteils an der Durchlaufzeit normalerweise nur einen geringen Einfluss auf die gesamte Durchlaufzeitverkürzung. Vor allem durch den Einsatz geeigneter Informations- und Kommunikationsmittel lassen sich Reduzierungen der Zeiten für Nebentätigkeiten erzielen (beispielsweise Abfrage von Informationen aus einer Datenbank statt aus einer Aktenablage). Rüstzeiten sind Bestandteil der Durchführungszeit und dienen der Vorbereitung der Informationsverarbeitung. Rüstzeiten können viele Ursachen haben; so wird nach jeder Unterbrechung der Bearbeitung einige Zeit für das Wiedereinarbeiten in den Vorgang benötigt. Derartige geistige Rüstzeiten werden beispielsweise durch Störungen in Form eines Telefonanrufes oder durch Unterbrechungen infolge eines Informationsmangels verursacht. Ebenso entstehen Rüstzeiten durch Vorbereitungstätigkeiten, wie zum Beispiel durch das Suchen nach einer Telefonnummer und das Anwählen des Gesprächspartners. Die Rüstzeiten von informationellen Prozessen können vergleichbar mit den materiellen Prozessen durch eine geringere Arbeitsteilung, das heißt durch die geschlossene Bearbeitung umfangreicher Arbeitsprozesse, sowie durch geeignete Sachmittel reduziert werden. (2) Kosten Die Kostensituation von informationellen Prozessen wird im Wesentlichen durch vier Kostenarten repräsentiert: • Entgelt- und Entgeltnebenkosten stellen den größten und damit wichtigsten Kostenanteil dar. Bei der Prozesskostenrechnung werden neben den direkten Kosten auch die Kosten der indirekt an der Leistungserstellung beteiligten Mitarbeiter aus der Verwaltung und aus dem Management berücksichtigt. Sofern innerhalb einer Kostenstelle mehrere Prozesse abgewickelt werden, wird der anteilige Personalaufwand ermittelt; für die einzelnen Prozesse werden entsprechend der Inanspruchnahme der Kostenstelle die Prozesskostensätze errechnet. • Den zweiten Kostenblock stellen die arbeitsplatzbezogenen Kosten wie anteilige Gebäudekosten, Kosten der Arbeitsplatzausstattung (insbesondere IuK- Technik), Dienstreisen oder Kommunikationskosten dar. • Die dritte Gruppe bilden Aufwendungen für Dritte. Hierbei handelt es sich um Zahlungen an Lieferanten und sonstige am Prozess beteiligte externe Stellen. • Einen nicht zu vernachlässigenden vierten Kostenblock stellen die EDV-Systeme und -Anwendungen dar. Herunter fallen die Kosten für Lizenzen, für Eigenentwicklungen und für die Wartung von EDV-Anwendungen sowie für Rechnerleistungen und Netzwerke. Bei einer integrierten Anwendungssoftware, die von mehreren Prozessen genutzt wird, ist der Kostenanteil für jeden einzelnen Prozess festzulegen. 5. Organisatorische Aspekte informationeller Prozesse 149 In engem Zusammenhang mit dem Ziel einer Minimierung der Durchlaufzeiten steht die Forderung nach möglichst geringen Kosten. Da auch die unproduktiven Zeitanteile der Prozessabwicklung Kosten verursachen, zieht eine Durchlaufzeitverkürzung auch eine Verringerung der Kosten nach sich. Weiterhin lassen sich durch klare Prozessstrukturen mit eindeutig beschriebenen Input- und Outputschnittstellen überflüssige oder doppelt ausgeführte Aktivitäten eliminieren und somit Kosten reduzieren. (3) Prozessqualität Insbesondere die Sachfall- und Einzelfall-orientierten Aufgabentypen sind mit Entscheidungen verbunden. Die Qualität dieser Entscheidungen hängt in starkem Maße von der Qualität der Informationen ab, die ihr zugrunde liegen. Die Qualität einer Information wird dabei durch mehrere Merkmale bestimmt (vgl. Meyer 1986, S.103; Welge 1987, S. 33 f.): • Ein hoher Grad an Genauigkeit ist ein wichtiger Qualitätsmaßstab. Die Genauigkeit hängt davon ab, inwieweit sich ein Sachverhalt überhaupt eindeutig beschreiben lässt. • Unter der Sicherheit einer Information wird die Wahrscheinlichkeit ihrer Richtigkeit verstanden. Mit zunehmender Sicherheit steigt der Nutzen für den Empfänger. Die Forderung nach einer hohen Sicherheit kann zu erhöhten Durchlaufzeiten führen, wenn umfangreiche Kontrollaktivitäten zur Sicherung der Qualität erforderlich sind. • Ein weiterer Aspekt ist die Aktualität, das heißt die Schnelligkeit und Rechtzeitigkeit der Bereitstellung von Informationen. Informationen verlieren an Wert, wenn sie nicht zum richtigen Zeitpunkt vorhanden sind. Teilweise hängt der Geschäftserfolg von der rechtzeitigen Verfügbarkeit einer Information ab. Kurze Durchlaufzeiten wirken positiv auf die Aktualität. • Grundsätzlich sollten die bereitgestellten Informationen möglichst umfassend sein und den Informationsbedarf eines Entscheidungsträgers voll abdecken. Durch eine beschränkte Verarbeitungskapazität des Empfängers von Informationen wird jedoch die Quantität begrenzt. Damit die Informationsmenge nicht zu groß wird, sollten Informationen problemgerecht aufbereitet sein. Eine sinnvolle Verdichtung von Informationen kann hierzu beitragen. Die Organisationsstrukturen sind so auszulegen, dass eine schnelle, sichere, genaue, umfassende und problemgerechte Bereitstellung aller benötigten Informationen gewährleistet ist.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.