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Organisationsbegriffe in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 17 - 21

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_17

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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1. Teil: Einführung 1. Organisationsbegriffe Kaum ein anderer Ausdruck weist eine derartige Vielfalt auf wie derjenige der Organisation. Je nach Kontext werden hiermit in der Umgangssprache unterschiedliche Bedeutungen verbunden, je nach Untersuchungsaspekt und Betrachtungsebene hierzu in der Wissenschaft unterschiedliche Definitionen formuliert. Die mit dem Organisationsbegriff bezeichneten Inhalte lassen sich dabei in drei Kategorien einteilen (Abb. 1-1). Zum einen bezieht sich Organisation auf eine Institution mit bestimmten Eigenschaften, zum anderen auf bestimmte Instrumente, mit deren Hilfe die Ziele dieser Institution erreicht werden sollen. Die dritte, funktionale Sichtweise zielt auf die Managementfunktion des Organisierens und stellt somit eine Integration der beiden ersten Sichtweisen dar. Abb. 1-1: Kategorisierung von Organisationsbegriffen 1.1 Der institutionale Organisationsbegriff Die erste, institutionale Sichtweise ist vor allem durch die Organisationssoziologie und -psychologie geprägt; sie versteht unter Organisation ein zielgerichtetes, offenes, soziales System mit einer formalen Struktur (z. B. Mayntz 1963; Scott 1987; Hall 1982). Der institutionale Organisationsbegriff zielt demnach auf drei wesentliche Eigenschaften von Organisationen: 1. Organisationen sind soziale Systeme. Unter einem System ist grundsätzlich eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Elementen zu verstehen, die miteinander in Beziehungen stehen (vgl. das Kapitel „Unternehmen als soziotech- Instrumentaler Organisationsbegriff Institutionaler Organisationsbegriff Funktionaler Organisationsbegriff Organisation Zielgerichtetes, offenes soziales System mit einer formalen Struktur Organisationsgestaltung als Schaffung der Organisationsstrukturen Organisationsstrukturen als Instrument zur Ziellereichung 2 1. Teil: Einführung nische Systeme“). Die Kennzeichnung von Organisationen als soziale Systeme nimmt somit unmittelbar Bezug auf die menschlichen Elemente. Die Grenze zwischen Organisation und Umwelt ist dabei bewusst festgelegt. Da Organisationen jedoch in einer wechselseitigen Beziehung zu ihrer Umwelt stehen, sind sie als offene Systeme zu charakterisieren. 2. Organisationen sind zielgerichtet. Diese Ziel- oder auch Zweckorientierung ist im Prinzip auf Dauer angelegt und bezieht sich auf die Verwirklichung eines verbindlich formulierten Organisationsziels. Die Verwirklichung dieses Organisationsziels überschreitet die Leistungsfähigkeit eines einzelnen Individuums. Die zur Zielerreichung notwendigen Arbeiten müssen deswegen auf mehrere Personen verteilt werden, deren Aktivitäten dann wiederum aufeinander abgestimmt (koordiniert) werden müssen. Die Arbeitsteilung und die Koordination als Voraussetzung zur Erreichung bestimmter Ziele ist demnach der eigentliche Grund für die Entstehung von Organisationen. 3. Organisationen weisen eine formale Struktur auf. Dies bedeutet, dass die Organisationsmitglieder sich an einer Reihe von Regeln orientieren, um die gestellten Ziele möglichst rational zu erreichen. Diese Organisationsstrukturen steuern und koordinieren das Verhalten der Organisationsmitglieder. Unternehmen verkörpern nur einen spezifischen Organisationstyp unter vielen möglichen Erscheinungsformen (wie beispielsweise Behörden, Schulen, Kirchen, Parteien, kriminelle Vereinigungen, Betriebe). Bei allen Unterschieden im Detail weisen diese Institutionen jedoch als gemeinsame Merkmale auf, dass sie auf Dauer angelegt sind und sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzen, die gemeinsam in Arbeitsteilung ein Ziel anstreben. Der institutionale Organisationsbegriff dominiert im angelsächsischen Sprachraum; er findet auch eine zunehmende Verbreitung in der deutschen Betriebswirtschaftslehre. 1.2 Der instrumentale Organisationsbegriff Wie oben dargelegt, betrachtet der institutionale Organisationsbegriff Organisationen als soziale Systeme mit einer formalen Struktur. Struktur ist dabei gleichzusetzen mit Ordnung; es handelt sich also um eine Ordnung zwischen Elementen (wie Aufgaben, Personen, Sachmittel, Informationen), die miteinander in Beziehung stehen. Diese Ordnung wird wiederum durch ein System von Regeln gebildet, die ausdrücklich festgelegt sind oder sich informell gebildet haben. Da diese Regeln die Instrumente sind, mit denen die Organisation zu dem wird, was sie ist, ist eine solche Betrachtung der Organisation eine „instrumentale“, der entsprechende Organisationsbegriff also ein instrumentaler Organisationsbegriff. Der instrumentale Organisationsbegriff umfasst somit die Gesamtheit aller generellen, expliziten Regelungen. Diese Regeln beziehen sich vor allem auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen (statische Komponente) und auf die Abwicklung der Arbeitsprozesse zur Leistungserstellung und -verwertung (dynamische Komponente). Hierbei sind auch der Einsatz von Sachmitteln und der Austausch von Informationen festzulegen. 1. Organisationsbegriffe 3 Die Organisationsstrukturen als System formaler, dauerhafter Regeln sollen das Verhalten aller Mitglieder einer Organisation (im institutionalen Sinne) auf das gemeinsame Ziel ausrichten. Sie legen die Handlungsweisen der Organisationsmitglieder fest und sollen sie damit vorhersagbar machen. Indem sie bestimmte Handlungen vorschreiben und andere für unerwünscht erklären, schränken sie dabei zwangsläufig den Handlungsspielraum der einzelnen Organisationsmitglieder mehr oder weniger stark ein. In der deutschen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre herrscht die instrumentale Sichtweise vor; dabei wird die Organisation alsMittel zur effizienten Führung von Unternehmen verstanden. Das Wort „Organisation“ lässt sich aus dem griechischen Wort „organon“ ableiten; dieser mit „Werkzeug“ zu übersetzenden Bedeutung kommt der instrumentale Organisationsbegriff sehr nahe. Der instrumentale Organisationsbegriff stand stets im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre. So kennzeichnet Nordsieck Organisation zusammenfassend als „Betriebsstruktur“ (Nordsieck 1934, S. 15). Gutenberg versteht unter Organisation „diejenige Apparatur ..., die die Aufgabe hat, eine durch Planung vorgegebene Ordnung zu realisieren“ (Gutenberg 1975, S. 236). Grochla bezeichnet als Organisation „das System organisatorischer Regeln, das heißt der personenbezogenen Verhaltensregeln (Verhaltenserwartungen) und der maschinenbezogenen Funktionsregeln (Leistungsanforderungen)“ (Grochla 1972, S. 12). Organisationsstrukturen sind im Prinzip auf Dauer angelegt. Dadurch unterscheidet sich die Organisation wesentlich von der Disposition (das heißt der fallweisen, punktuellen Einzelentscheidung) sowie von der Improvisation (das heißt der vorläufigen und von vornherein befristeten Regelung). Neben der formalen ist die sogenannte informale (auch informelle) Organisation zu unterscheiden: • Die formale Organisation wird bewusst und rational gestaltet und ist gewöhnlich auch schriftlich fixiert. Organisatorische Regeln sind zunächst einmal formale Regeln, zu deren Einhaltung sich das Organisationsmitglied normalerweise beim Eintritt in die Organisation verpflichtet. Eine Nichtbeachtung der formalen Regeln ist in der Regel mit Sanktionen oder sogar mit dem Ausschluss aus der Organisation verbunden. • Die informale Organisation umfasst die durch die persönlichen Ziele, Wünsche, Sympathien und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder bestimmten sozialen Strukturen. Sie entsteht aufgrund spontaner, das heißt nicht geplanter Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Informale Gruppen, informale Kommunikation und informale Machtbeziehungen stellen spezielle Ausprägungen der informalen Organisation dar. Die informale Organisation ergänzt und überlagert die formale Organisation; sie kann die formale Organisation unterstützen oder behindern. Häufig werden durch informale Regelungen bestehende Schwächen der formalen Organisation kompensiert. Das sehr einseitig auf das Verhalten von Personen ausgelegte Organisationsverständnis der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre hat in letzter Zeit einige Erweiterungen erfahren (z. B. Probst 1993, S. 44 f.). Organisation wird als Bestandteil der Infrastruktur eines Unternehmens verstanden, auf deren Grundlage alle Produktivfaktoren im Leistungsverbund zur Erstellung, Verwertung und umweltgerechten Entsorgung eines Produkts beitragen. 4 1. Teil: Einführung 1.3 Der funktionale Organisationsbegriff Werden die organisatorischen Regeln verändert, wird Organisation also im Sinne von „organisieren“ betrachtet, dann liegt die Sichtweise des funktionalen Organisationsbegriffs vor. Der funktionale Organisationsbegriff umfasst alle Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Planung, der Einführung und der Durchsetzung von organisatorischen Regeln verbunden sind. In diesem Zusammenhang wird dann von organisatorischer Gestaltung oder auch Organisationsgestaltung als „Mittel zur Schaffung der Organisationsstruktur“ (Grochla 1982, S. 2) gesprochen. Organisatorische Gestaltung wird dabei als eine von mehreren Funktionen des Managements verstanden. Wenn zwei oder mehr Personen in Arbeitsteilung ein gemeinsames Ziel erreichen wollen, dann ist Arbeitsteilung ebenso erforderlich wie die Koordination der einzelnen Arbeitsteile zu einem ganzheitlichen Ergebnis. Die Managementfunktion „Organisation“ beinhaltet demnach zwei grundlegende, aber gegensätzliche Aufgaben (Abb. 1-2): 1. Aufgrund der begrenzten Arbeitskapazität der Mitarbeiter in der Organisation sind die Arbeitsprozesse zu segmentieren und auf Menschen und Sachmittel zu verteilen (Arbeitsteilung oder auch Differenzierung). 2. Auf der anderen Seite besteht die Notwendigkeit, die hierbei gebildeten Elemente wieder zusammenzuführen, um die Orientierung aller Elemente auf die übergeordnete Zielsetzung sicherzustellen (Koordination oder auch Integration). Diese beiden Aufgaben sind nicht unabhängig voneinander: Je stärker differenziert wird, desto aufwendiger ist die Integration. Abb. 1-2: Organisation im Spannungsfeld zwischen Arbeitsteilung und Koordination In der Praxis geht es bei der organisatorischen Gestaltung weniger um die Planung von vollständig neuen Unternehmensstrukturen auf der „grünen Wiese“ (Neuorganisation) – diese Aufgabe fällt relativ selten an. Es geht vielmehr meistens darum, abgegrenzte Teilbereiche des Unternehmens und einzelne Arbeitsprozesse an veränderte Anforderungen anzupassen. Eine derartige Reorganisation beinhaltet die planmäßige Änderung vorhandener Organisationsstrukturen und stellt den Regelfall der praktischen Organisationsarbeit dar. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch besonders häufige Änderungen der Organisation aus. Soll durch organisatorische Veränderungen in erster Linie die Effizienz der Arbeitsprozesse gesteigert werden, wird auch von Rationalisierung gesprochen. Immer wieder kommt es zu Problemen, die dadurch gelöst werden, dass bestehende organisatorische Strukturen revidiert oder in Teilbereichen vollkommen neue Strukturen erarbeitet werden müssen. Aus diesem Grund ist der Vorgang des Organisierens auch keine punktuelle Aufgabe, sondern eine permanente Herausforderung, „die Diagnosefähigkeiten, gestalterische Fantasie, aber auch das Vermögen, organisatorische Veränderungen durchzuführen, erfordert. Es ist ein gewichtiges Element OrganisationArbeitsteilung Koordination 1. Organisationsbegriffe 5 im Aufgabenbereich jeder Führungskraft“ (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 439). Organisatorische Gestaltung ist damit nicht ausschließlich die Aufgabe von Organisationsspezialisten; vielmehr sind alle Angehörigen des Managements davon betroffen, sobald sie die Strukturen in ihren Verantwortungsbereichen verändern. Organisatorische Gestaltung umfasst dabei auch Verfahren der Organisationsentwicklung. Die Organisationsentwicklung zielt in erster Linie darauf ab, die Einstellungen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder zu verändern, weniger darauf, formale Organisationsstrukturen zu gestalten. Der in diesem Buch verwendete Begriff der Organisationsgestaltung legt den Schwerpunkt auf die Gestaltung der formalen Organisationsstrukturen. Der Prozess des Organisierens selbst umfasst seinerseits wiederum alle Managementaktivitäten von der Planung über die Organisation und Kontrolle bis zur Personalführung und sollte dabei auch Elemente der Organisationsentwicklung aufweisen. Die Integration des Gedankenguts zur Organisationsentwicklung und zur Organisationsgestaltung wird hier mit dem Begriff des Organisationsmanagements gekennzeichnet. Das grundsätzliche Ziel des Organisierens besteht darin, effektive und effiziente Organisationsstrukturen zu etablieren. Beide Begriffe gehen auf dieselbe lateinische Wurzel „effectivus“ (bewirkend) zurück. Effektivität kennzeichnet den Grad der Zielerreichung, während Effizienz ein Maß für die Wirtschaftlichkeit darstellt. • Die Effektivität (effectiveness) bezieht sich darauf, dass die richtigen Ziele angestrebt und erreicht werden („doing the right things“). Effektiv ist demnach eine Maßnahme, wenn sie grundsätzlich zur Erreichung eines definierten Ziels geeignet ist; mit Effektivität wird kennzeichnet, inwieweit eine Maßnahme zur Erreichung eines vorgegebenen Ziels beiträgt. Zur Definition von Effektivitätskriterien haben sich in der Managementliteratur unterschiedliche Ansätze entwickelt (vgl. Scholz 2000, S. 68 ff.). In der Regel stehen für Unternehmen die Existenzsicherung, die Gewinnmaximierung, die Verbesserung der Rentabilität und die Steigerung des Unternehmenswerts als Ziele im Vordergrund (vgl. u. a. Macharzina 2010, S. 207 ff.). Maßnahmen der Organisationsgestaltung zielen generell darauf, das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel im Sinne eines besseren Zielerreichungsgrades zu steigern. • Die Effizienz (efficiency) kennzeichnet den zur Zielerreichung nötigen Aufwand. Effektiv arbeiten bedeutet, eine Aufgabe möglichst gut zu erfüllen; effizient arbeiten hingegen bedeutet, im Sinne des ökonomisches Prinzips eine Aufgabe entweder mit möglichst geringem Mitteleinsatz oder mit einem möglichst großen Zielertrag durchzuführen („doing things right“). Dabei zielen organisatorische Maßnahmen vor allem auf Ressourceneffizienz, das heißt auf den optimalen Einsatz der vorhandenen Ressourcen, und auf Prozesseffizienz, das heißt auf eine möglichst aufwandsarme Abwicklung der Prozesse zur betrieblichen Leistungserstellung. Im Zusammenhang mit der Bewertung von Organisationen hat im Allgemeinen der Effektivitätsbegriff die größere Bedeutung (vgl. Bea/Göbel 1999, S. 14). Effizienz im Sinne einer guten Zielerreichung ist zwar wichtig, aber die falschen Ziele effizient zu verfolgen bleibt unwirtschaftlich.

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Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.