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Techniken der Analyse in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 590 - 612

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_590

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3. Techniken der Analyse Bei einer Situationsanalyse folgt nach der Aufnahme des Istzustands und seiner Dokumentation die eigentliche Analyse, das heißt die kritische Auseinandersetzung mit dem Istzustand. Organisatorische Schwachstellen und Mängel sollen identifiziert und gleichzeitig Ansatzpunkte für Lösungsmöglichkeiten erkannt werden. Geeignete Techniken können diesen Prozess effizient unterstützen. 3.1 Checkliste Ein geeignetes Hilfsmittel für die Identifikation von organisatorischen Problemen sind Checklisten (auch Prüflisten). Diese sind in Katalogen zusammengefasst und basieren auf typischen Schwachstellen, die aus der Erfahrung bekannt sind. Sie ermöglichen einen Vergleich zwischen einem gedachten Ideal-Zustand ohne Schwachstellen und dem Istzustand. Checklisten haben vor allem den Zweck, dass mit gezielten Fragen Denkprozesse angestoßen werden und somit die Kreativität gefördert wird. In ihnen werden die verschiedenen Aspekte angesprochen, die für ein Problemfeld von Bedeutung sein können. Durch die Beantwortung der Prüffragen sollen schlüssige Ursache- Wirkungs-Beziehungen ermittelt sowie Ziele und Lösungsansätze formuliert werden. Checklisten können den Sachverstand nicht ersetzen; ihr effizienter Einsatz erfordert vielmehr eine Kenntnis der problemspezifischen Sachverhalte, Zusammenhänge und Lösungsmöglichkeiten. Checklisten haben keine allgemeingültige Struktur und sind daher ausschließlich situationsbezogen zu gestalten. Sie können die Organisationsplanung nur dann wirksam unterstützen, wenn die gestellten Fragen aus der Kenntnis über die realen Zusammenhänge der Abläufe im Problemfeld gewonnen wurden. Da Checklisten immer nur ganz spezielle Problemfälle ansprechen, muss folglich für jedes Problemfeld eine individuelle Checkliste aufgestellt werden (Abb. 7-38). Die in der Literatur zu findenden Standard-Checklisten weisen höchst unterschiedliche Gliederungen auf (vgl. Wittlage 1993, S. 211 f.); bei der praktischen Anwendung sind sie zudem häufig an die der jeweiligen Untersuchung zugrunde liegende Fragestellung anzupassen. 590 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Prüfliste 5 PERSONAL Prüfbereich 51 Bereitstellung und Verwaltung Prüfaspekt 512 Personalkosten Prüffrage ja teilweise nein Bemerkungen 01 Sind in Ihrem Betrieb die Personalkosten in der Verwaltung in den letzten Jahren im Vergleich zu den übrigen Personalkosten gleich oder weniger stark gestiegen? 02 Entspricht die Fluktuationsrate insgesamt in etwa dem Branchendurchschnitt? 03 Sind die Fluktuationsraten der einzelnen Abteilungen relativ gleich? 04 Liegt die Fluktuation im Bürobereich im oder unter dem Branchendurchschnitt? 05 Liegt die Fehlzeit im Bürobereich im oder unter dem Branchendurchschnitt? 06 Werden die einzelnen Abteilungen regelmäßig auf personelle Überkapazitäten hin kontrolliert? 07 Sind Überstunden selten? 08 Wird systematisch und von einer bestimmten Stelle nach Möglichkeiten gesucht, Personalkosten einzusparen? 09 Existiert ein Dauerprogramm „Personalkostensenkung“ für alle Abteilungs- und/oder Gruppenleiter? Abb. 7-38: Prüfliste zur Kostensenkung bei der Personalbereitstellung und -verwaltung Quelle: Grochla/Lippolt/Breithardt 1986, S. 5/30 Checkliste Vorteile • vielfältige Checklisten in der Literatur und im Internet vorhanden • stoßen zu kreativen Denkprozessen an • können verhindern, dass einzelne Aspekte nicht beachtet werden Nachteile • problemspezifischer Aufbau erforderlich • Komplexität von Zusammenhängen schwer darstellbar • hoher Aufwand bei der Erstellung • bei unvollständigen Checklisten ist die Problemidentifikation eher zufällig Anwendung • zum Erkennen von Routineproblemen Abb. 7-39: Bewertung der Checkliste 3. Techniken der Analyse 591 3.2 Ursache-Wirkungs-Diagramm Das Ursache-Wirkungs-Diagramm (Cause-and-Effect-Diagram) ist eine einfache Technik zur systematischen Ermittlung von Problemursachen. Die möglichen und bekannten Ursachen, die zu einer bestimmten Wirkung führen, werden in Hauptund Nebenursachen zerlegt und in einer übersichtlichen Gesamtbetrachtung grafisch strukturiert. Auf diese Weise sollen alle Problemursachen identifiziert und mithilfe des Diagramms ihre Abhängigkeiten dargestellt werden. Das Ursache-Wirkungs-Diagramm wurde Anfang der 1950er Jahre von Ishikawa entwickelt. Es wird auch oft als Ishikawa-Diagramm oder nach seinem Aussehen als Tannenbaum- oder Fischgrätendiagramm (Fishbone-Diagram) bezeichnet (Abb. 7-40). Die Technik wurde ursprünglich zur Analyse von Qualitätsproblemen und deren Ursachen entwickelt und findet insbesondere in Qualitätszirkeln ihre Anwendung. Sie lässt sich aber auch auf viele andere Problemfelder übertragen und hat inzwischen eine weltweite Verbreitung gefunden. Das Ursache-Wirkungs- Diagramm wird in Gruppensitzungen eingesetzt, wobei das bei den Teilnehmern vorhandene Wissen gesammelt und dargestellt wird. Abb. 7-40: Ursache-Wirkungs-Diagramm (Beispiel Servicequalität) Die Vorgehensweise zur Erstellung eines Ursache-Wirkungs-Diagramms besteht aus sechs aufeinanderfolgenden Schritten, wobei zunächst das zu analysierende Problem benannt werden muss. (1) Ursache-Wirkungs-Diagramm zeichnen und Haupteinflussgrößen eintragen Das Ursache-Wirkungs-Diagramm verwendet Pfeile, um Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu veranschaulichen. Die Konstruktion des Diagramms beginnt mit einem horizontalen Pfeil, der auf das zu untersuchende Problem gerichtet ist. Darauf stoßen die Pfeile der Haupteinflussgrößen in der Art eines Fischgrätenmusters. Typische Haupteinflussgrößen bei organisatorischen Problemen sind die Menschen, die eingesetzten Methoden und Mittel sowie die in einem Arbeitsprozess erforderlichen Informationen. Informationen schlechte Kundenberatung zu viele Vorschriften keine flexiblen Arbeitszeiten unzureichende Kundenorientierung fachliche Inkompetenz keine aktuellen Produktinformationen unzureichender Informationsaustausch veraltete Telefonanlage unzureichender PC-Einsatz Mittel Methode Mensch 592 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements (2) Neben- und Unterursachen erarbeiten Unter Verwendung von Kreativitätstechniken werden für jede Haupteinflussgröße potenzielle Ursachen ermittelt. Diese werden an die Enden von etwas kleineren Pfeilen beschrieben, die auf die Linie der jeweiligen Haupteinflussgröße zeigen. Liegen diesen Ursachen wiederum weitere Ursachen zugrunde, so kann weiter verzweigt werden. Somit ergibt sich eine immer feinere Verästelung. (3) Vollständigkeit überprüfen Zuletzt wird überprüft, ob alle denkbaren Ursachen im Diagramm aufgenommen worden sind. Aufgrund der Visualisierung kommen den Beteiligten häufig noch weitere Ideen. (4) Auswahl der wahrscheinlichsten Ursache Die möglichen Ursachen werden durch die Teilnehmer bezüglich ihrer Bedeutung und Einflussnahme auf das Problem gewichtet. Anschließend wird die Ursache mit der höchsten Wahrscheinlichkeit bestimmt. (5) Überprüfung der wahrscheinlichsten Ursache auf Richtigkeit In einer weiteren Untersuchung wird geprüft, ob auch tatsächlich die richtige Ursache für das Problem identifiziert wurde. Hierzu wird eventuell auf die Kenntnisse und Erfahrungen weiterer Fachleute zurückgegriffen. Bei der Erarbeitung von Ursache-Wirkungs-Diagrammen wird deutlich, welche Kenntnisse über das Problemfeld in der Arbeitsgruppe vorliegen. Außerdem wird durch die Gewichtung der Ursachen klar, wo den Mitgliedern der Arbeitsgruppe erfolgversprechende Einflussnahmen möglich erscheinen. Ursache-Wirkungs-Diagramm Vorteile • gute Diskussionsgrundlage bei der Gruppenarbeit • geringer Aufwand zur Durchführung; keine hohen Anforderungen an die Moderation • Förderung eines besseren Verständnis von Problemen und ihrer vielfältigen Ursachen Nachteile • keine vernetzten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge darstellbar Anwendung • systematische und vollständige Erfassung von Problemursachen • für alle Problemstellungen geeignet Abb. 7-41: Bewertung des Ursache-Wirkungs-Diagramms 3.3 Netzwerktechnik Problemsituationen sind in der Regel das Resultat einer Vielzahl von Einflussgrö- ßen; dabei hängen eher selten Ursachen und Wirkungen ausschließlich linear und einstufig zusammen. Bereits bei relativ einfachen Sachverhalten haben einige Wirkungen mehrere Ursachen, während einige Ursachen sich mehrfach auswirken. Die Netzwerktechnik stellt ein Instrument dar, mit der Problemkomplexe in ihren Zusammenhängen und Beziehungen beschrieben werden können. Sie wird in den nach- 3. Techniken der Analyse 593 folgend beschriebenen vier Schritten angewendet (vgl. Probst/Gomez 1991, S. 11 ff.; Nagel 1992, Sp. 2019 f.; Probst 1993, S. 260 ff.). (1) Benennung der Problemelemente Zunächst sind die einzelnen Elemente zu benennen, die als problemrelevant erkannt wurden. Durch sie wird die Problemsituation charakterisiert. Es handelt sich hierbei vor allem um die festgestellten Teilprobleme sowie um die auf das Problemfeld einwirkenden Einflussgrößen. Die Ermittlung der Problemelemente geschieht mithilfe des → Brainstorming, in Workshops oder durch Expertenbefragungen. Als Ergebnis des ersten Schritts liegt ein Katalog der erkannten Einflussfaktoren und Problemindikatoren vor, durch die das Problemfeld beschrieben werden kann. Es kann sich hierbei um funktionale Problemelemente (z. B. eine zu geringe Lieferbereitschaft, zu lange Durchlaufzeiten, zu viele Medienbrüche), um finanzielle Elemente (z. B. zu hohe Kosten), um soziale Elemente (zu hohe Fluktuation, geringe Motivation) oder um Kundenaspekte (z. B. zu viele Reklamationen) handeln. (2) Analyse der Wirkungsbeziehungen Anschließend stellt sich die Frage, in welcher Richtung ein Problemelement eine Wirkung bei den anderen Problemelementen erzeugt. Die Wirkungen können in dieselbe Richtung zielen und sich verstärken, sie können aber auch eine entgegengesetzte, abschwächende Wirkung aufweisen. So kann eine prozessorientierte Organisationsgestaltung zu besser motivierten Mitarbeitern und damit letztlich zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen. Sie setzt jedoch einen insgesamt höheren Bedarf an Sachmitteln voraus und führt somit zu höheren Kosten. Abb. 7-42: Netzwerkdiagramm (Beispiel) Die einzelnen Problemelemente und ihre Wirkungsbeziehungen werden im Netzwerkdiagramm grafisch dargestellt (Abb. 7-42). Zur Kennzeichnung der Wirkungsrichtung werden ein Pluszeichen (+) für Wirkungen sich verstärkender Art und ein Minuszeichen (-) für entgegengesetzte Wirkungen verwendet. Das Netzwerkdia- Qualitätskontrolle statt Qualitätssicherung (A) hoher Nachbesserungsaufwand (C) zu spätes Erkennen von Fehlern (B) fehlendes Qualitätsbewusstsein (D) fehlerhafte Produkte (E) Imageverluste (G) Terminverzögerungen (F) +1 +2 +1 +2+3 +1 +2 +1 +2 594 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements gramm ist somit ein Instrument zur transparenten Darstellung von Wirkungsmechanismen. Es macht auch schwierige Beziehungszusammenhänge nachvollziehbar und ermöglicht es, dass alle am Problemlösungsprozess beteiligten Personen ein weitgehend gleiches Problemverständnis erhalten. (3) Quantifizierung der Wirkungsintensitäten Zur Analyse der Zusammenhänge zwischen den Problemelementen gehört auch die Beschreibung der Intensität der Beziehungen. Nicht alle Beziehungen wirken gleich stark, sodass die Wirkungen bezüglich ihrer Intensitäten zu quantifizieren sind. Die Wirkungsintensitäten können häufig nur intuitiv geschätzt werden; zur Beurteilung werden drei Stufen unterschieden: 1 = geringe Wirkungsintensität; 2 = mittlere Wirkungsintensität; 3 = starke Wirkungsintensität. (4) Bestimmung der Beeinflussbarkeit und der Einflussnahme Auf der Basis der festgelegten Problemelemente und ihrer Wirkungsbeziehungen wird eine Einflussmatrix erstellt (Abb. 7-43). Hierbei wird jedes Problemelement mit jedem anderen paarweise verglichen und dahingehend untersucht, ob es im Netzwerk eher eine aktive, eine reaktive, eine kritische oder eine träge Rolle spielt. Einfluss auf Einfluss von A B C D E F G Summe E (Einflussnahme) A - 3 3 B - 2 1 3 C - 1 1 D 1 - 2 3 E 2 - 2 4 F - 1 1 G - 0 Summe B (Beeinflussbarkeit) 1 3 4 0 3 1 3 - Abb. 7-43: Einflussmatrix Die Einflussmatrix enthält folgende vier Typen von Problemelementen: 1. Elemente, die andere stark beeinflussen, selbst aber von anderen wenig beeinflusst werden (relativ hoher Wert für „Summe E“ und geringer Wert für „Summe B“); sie sind aktiv und ideal für Eingriffe. 2. Elemente, die andere nur schwach beeinflussen, selbst aber von anderen stark beeinflusst werden (relativ hoher Wert für „Summe B“ und geringer Wert für „Summe E“); sie sind passiv oder reaktiv und für Eingriffe wenig geeignet. 3. Elemente, die andere stark beeinflussen, selbst aber auch von anderen stark beeinflusst werden (relativ hoher Wert sowohl für „Summe E“ als auch für „Summe B“); sie sind kritisch. 3. Techniken der Analyse 595 4. Elemente, die andere nur schwach beeinflussen und auch von anderen nur schwach beeinflusst werden (relativ geringer Wert sowohl für „Summe E“ als auch für „Summe B“); sie sind träge und für Eingriffe nicht geeignet. Abb. 7-44: Einflussportfolio Die Ergebnisse der Einflussmatrix werden abschließend in einer Portfoliodarstellung visualisiert (Abb. 7-44). Problemelemente mit einer hohen Einflussnahme haben – bezogen auf das definierte Problemfeld – den Charakter einer Problemursache, während eine hohe Beeinflussbarkeit eher auf eine Problemwirkung schließen lässt. Wirksame Eingriffsmöglichkeiten zur Problemlösung – dies ist gleichbedeutend mit dem Eingriffsbereich eines Problemfelds – sind deshalb in erster Linie bei den aktiven und kritischen Elementen zu suchen. Netzwerktechnik Vorteile • ganzheitliche Darstellung komplexer Zusammenhänge • gute Übersichtlichkeit und Lesbarkeit für geschulte Personen • gemeinsame Erarbeitung durch die Betroffenen erhöht die Akzeptanz der organisatorischen Veränderungsmaßnahmen Nachteile • schwer anzuwenden • für ungeschulte Personen schwer verständlich Anwendung • zur Darstellung von vernetzten Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen • zur Ermittlung des Eingriffsbereichs eines Problemfeldes • wenn die Betroffenen an der Problemanalyse aktiv mitwirken sollen Abb. 7-45: Bewertung der Netzwerktechnik reaktiv träge kritisch aktiv B D C F EG A hoch niedrig niedrig hoch Einflussnahme Beeinflussbarkeit 596 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements 3.4 Strukturierte Analyse Die strukturierte Analyse (Structured Analysis – SA) wurde zur Unterstützung der Softwareentwicklung, speziell für die Analyse und Definition der Anforderungen entwickelt. Sie eignet sich jedoch nicht nur zur Beschreibung von Sollzuständen, sondern auch zur Analyse von Istabläufen. Die Methode kommt mit wenigen Beschreibungsmitteln und Regeln aus und ist daher nicht nur für den Systemanalytiker, sondern auch für den Benutzer von EDV-Systemen verständlich. Kern der strukturierten Analyse, die auf De Marco (1978) zurückgeht, ist die Analyse der Datenflüsse. Die Daten, die verarbeitet werden sollen, werden im Hinblick auf ihre Entstehung, Verwendung und Veränderung hin untersucht und dargestellt. Durch diese Betrachtungsweise wird eine prozessorientierte Analyse der Aktivitäten erreicht. Systemmodelle, die mit dieser Methode erstellt werden, bestehen aus den drei Komponenten: die Datenflussdiagramme, das Datenwörterbuch und die Prozessbeschreibungen. Mit diesen drei Elementen lassen sich die funktionalen Anforderungen an ein Softwaresystem vollständig und exakt beschreiben. Ausführliche konzeptionelle Richtlinien für die strukturierte Analyse sind bei McMenamin/Palmer (1988) zu finden. (1) Datenflussdiagramme Bei der Methode der SA stehen die Datenflüsse im Vordergrund. Ein Datenfluss wird als Informationskanal verstanden, durch den Informationen zwischen dem System und seiner Umwelt und zwischen den Untersystemen und Elementen ausgetauscht werden. Die Datenflüsse werden mit Hilfe von Datenflussdiagrammen (Data Flow Diagram – DFD) dargestellt. Diese stellen den Zusammenhang von Eingabeund Ausgabedaten, die Datenveränderungen und ihre Speicherung grafisch dar. Datenflussdiagramme bestehen aus den vier Elementen Datenfluss, Prozess, Datenspeicher und Endknoten (Abb. 7-46). Abb. 7-46: Elemente eines Datenflussdiagramms Ein Datenfluss wird grafisch durch einen Pfeil dargestellt, wobei die Pfeilspitze zum Ziel hinweist, also die Flussrichtung angibt. Ein Datenfluss wird mit einer eindeutigen und sprechenden Bezeichnung versehen. Im Datenwörterbuch erhält jeder Auftragsannahme Fakturierung Kunde VersandAuftragsdatenKundendaten Auft rags date n Versandanweisung Vers andm eldu ngRechnung 3. Techniken der Analyse 597 Datenfluss eine formalisierte Beschreibung seines Inhalts. Der materielle Gehalt eines Datenflusses besteht in Informationen, die von einem Prozess an einen anderen übergeben werden. Prozesse können selbst ebenfalls Datenflüsse enthalten. Demnach lässt sich zwischen äußeren Datenflüssen und internen Datenflüssen unterscheiden: • Ein äußerer Datenfluss fließt in das System hinein oder aus ihm heraus und stellt eine Schnittstelle zum Umsystem dar. • Ein interner Datenfluss fungiert innerhalb des Systems als Schnittstelle zwischen Teilprozessen und/oder Datenspeichern. Die eigentlichen Prozesse der Datentransformation werden grafisch als Kreise dargestellt. Sie müssen einen eindeutigen Namen haben, der die Art der Transformation beschreibt. Aufgrund der Kreisdarstellung werden die Prozesse auch als „Knoten“ bezeichnet. Ein Prozess muss mindestens einen Input und einen Output haben, denn ohne Input kann nichts verarbeitet werden, und eine Verarbeitung ohne Resultat macht keinen Sinn. Im Datenwörterbuch erhält jeder Prozess eine verbale Beschreibung über die Art der Verarbeitung. Endknoten (Terminatoren) sind Quellen und Senken, die den Anfangs- oder Endpunkt des gesamten betrachteten Prozesses darstellen. Sie liegen außerhalb der Systemgrenzen und werden durch ein benanntes Quadrat dargestellt. Ein Endknoten kann eine Person, eine Institution, ein anderes System oder auch – in technischen Prozessen – eine Maschine darstellen. Für welchen Zweck die Daten in den Endknoten verwendet werden, ist für das System ohne Relevanz. Ein Datenspeicher ist eine Ablage für Informationen. Darstellungsmäßig erscheint ein Datenspeicher in Form von zwei Balken. Der Inhalt wird wiederum durch den Namen des Datenspeichers angedeutet. Mit dem Datenspeicher werden alle Formen von Informationsablagen bezeichnet. Es kann sich dabei sowohl um eine einzelne Datei oder Kartei, aber auch um eine Verknüpfung mehrerer Dateien bis hin zu einer ganzen Datenbank handeln. Während der Anforderungsdefinition kommt es lediglich darauf an, dass ein bestimmter Datenspeicher logisch zusammengehörige Informationen aufnimmt. Der Datenspeicher erhält einen Eintrag im Datenwörterbuch, der seine Zusammensetzung aus einzelnen Datenelementen beschreibt. Die Datenflüsse zwischen Datenspeichern und Prozessen brauchen nur dann benannt werden, wenn von dem entsprechenden Prozess nicht alle, sondern nur ganz bestimmte Datenelemente verwendet werden. Geht der Pfeil in den Speicher hinein, handelt es sich um einen schreibenden Zugriff. Lesende Zugriffe werden durch einen Pfeil aus dem Speicher heraus dargestellt. (2) Datenwörterbuch Das Datenwörterbuch (Data Dictionary – DD) beschreibt die einzelnen Datenelemente, Datenflüsse und Datenspeicher inhaltlich. Es übernimmt die Aufgaben eines zentralen Verzeichnisses, in dem alle Elemente des Systemmodells definiert, dokumentiert und verwaltet werden. Das Datenwörterbuch dient ähnlich wie ein Datenmodell als Grundlage für eine einheitliche Terminologie aller an der Problemlösung beteiligten Personen. Neben den Bezeichnungen der Systemelemente wird im Datenlexikon vor allem der Inhalt und die Struktur der Datenflüsse und Datenspeicher beschrieben. 598 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements (3) Prozessbeschreibungen In Prozessbeschreibungen (Mini-Specification – MSP) werden die Transformationsaktivitäten beschrieben, die mit den Daten vorgenommen werden. Die Beschreibung der Prozesse wird, ausgehend von einer sehr groben Übersicht, schrittweise bis zum erforderlichen Detaillierungsgrad verfeinert. Dabei entsteht eine Hierarchie von Datenflussdiagrammen. Die Prozesse auf der untersten Hierarchieebene werden in sogenannten Mini-Spezifikationen kurz dokumentiert. Es handelt sich hierbei um knappe, möglichst einfach gehaltene Beschreibungen der Aktionen, mit denen die Eingabedaten in die Ausgabedaten transformiert werden. Für diese Beschreibungen können wiederum verschiedene Techniken angewendet werden, wie beispielsweise Pseudocode, Entscheidungstabellen oder freier Text. Strukturierte Analyse Vorteile • leicht zu erlernen • nur wenige Beschreibungsmittel und Regeln • Unterstützung der Dokumentation durch Softwarehilfsmittel möglich Nachteile • es können keine materiellen Prozesselemente (z. B. Speichermedien) angegeben werden • es können keine Verzweigungen, Zusammenführungen oder Rückkopplungen dargestellt werden Anwendung • zur Definition der Anforderungen für die Entwicklung von Software • zur Erfassung und Analyse von informationellen Prozessabläufen Abb. 7-47: Bewertung der strukturierten Analyse 3.5 Ereignisgesteuerte Prozesskette Die Methode der ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) wurde entwickelt, um auch komplexe betriebliche Prozesse mit vielen Verzweigungen und Parallelen einfach, übersichtlich und trotzdem eindeutig darstellen zu können. Die EPK beschreibt die zeitlich-logischen Abhängigkeiten von Ereignissen und Funktionen beziehungsweise von Ereignissen und Prozessen (vgl. Keller/Nüttgens/Scheer 1992). So wird die Methode der ereignisgesteuerten Prozesskette eingesetzt, um die in betriebswirtschaftlicher Standardsoftware implementierten Geschäftsprozesse in einem Referenzmodell grafisch abzubilden und so den Anwendern transparent zu machen (vgl. Keller/Popp 1996, S. 12ff.; Staud 1999, S. 45 ff.). So kann beispielsweise ein Kunde von SAP mithilfe des Referenzmodells die Funktionalität der Standardsoftware analysieren und auf der Basis von konfigurierbaren Prozessbausteinen an seine spezifischen Anforderungen anpassen. Das Konfigurieren von Software durch ein Zusammenfügen derartiger Bausteine wird auch als Computer Aided Software Assembly bezeichnet. In ihrem Grundaufbau besteht die EPK aus aktiven Komponenten (Funktionen), die etwas durchführen, und aus passiven Komponenten (Ereignissen), die aufgrund ihres Eingetretenseins Aktivitäten auslösen. Mit diesen beiden Grundelementen, die über verschiedene Verknüpfungsoperatoren miteinander verbunden werden, ist die Prozessstruktur beschreibbar. Die EPK kann durch eine Reihe von ergänzenden Erläuterungen zur erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette eEPK erweitert werden. 3. Techniken der Analyse 599 • Ein Ereignis charakterisiert einen eingetretenen, betriebswirtschaftlich relevanten Zustand, der eine oder mehrere Funktionen auslöst. Ein Ereignis ist die Momentaufnahme einer Situation, wie zum Beispiel „Lieferant wurde ermittelt“ oder „Korrespondenz ist erledigt“. • Eine Funktion beschreibt die Transformation von einem Eingangszustand in einen Zielzustand und entspricht somit dem Prozesselement der Aktivität. Sie zeigt die Aktivität an, die als Antwort auf ein Ereignis vorgenommen werden soll, beispielsweise „Lieferant ermitteln“ oder „Korrespondenz erledigen“. • Prozesswegweiser verweisen auf vorgelagerte oder nachfolgende (Teil-)Prozesse innerhalb eines umfangreicheren Prozessablaufs. • Der logische Verknüpfungsoperator „und“ (∧) wird verwendet, um mehrere Pfade darzustellen, die alle weiter verfolgt werden müssen. • Der Verknüpfungsoperator „oder“ (∨) wird gebraucht, um mindestens einen Pfad darzustellen, der weiter verfolgt werden muss. • Mit dem logischen Verknüpfungsoperator „exklusiv oder“ (XOR) werden mehrere Pfade verknüpft, von denen genau einer weiter verfolgt werden muss. Ereignisse stoßen einzelne Funktionen an und determinieren somit die Ablauflogik. Durch die Zuordnung von Ereignissen zu Funktionen, die wiederum ein oder mehrere Ereignisse erzeugen können, erhält man eine zusammengehörende Ablauffolge von Funktionen. Die Grundobjekte der Prozessstruktur „Ereignis“ und „ Funktion“ werden über eine gestrichelte Linie miteinander verbunden (Kontrollfluss). Wichtig ist, dass eine ereignisgesteuerte Prozesskette immer mit mindestens einem Ereignis (Startereignis) beginnt und mit mindestens einem Schlussereignis (Endereignis) abgeschlossen wird. Die mit der Durchführung der einzelnen Aktivitäten betrauten Organisationseinheiten, die in eine Aktivität ein- und ausgehenden Informationsobjekte sowie das zur Unterstützung der Prozessaufgabe eingesetzte Informationssystem komplettieren die Prozessstruktur zu einer ganzheitlichen Prozessbeschreibung. Die grafischen Symbole für die einzelnen Elemente der ereignisgesteuerten Prozesskette sind in Abbildung 7-48 dargestellt. Abb. 7-48: Elemente der ereignisgesteuerten Prozesskette 600 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Da die Ereignisse die Funktionen steuern, wird der Gesamtzusammenhang als ereignisgesteuerte Prozesskette bezeichnet. Durch die Verbindung der Ereignisse und Funktionen über Verknüpfungsoperatoren können auch komplexe betriebswirtschaftliche Abläufe transparent gemacht werden. Neben der Darstellung der Prozessstruktur als Kontrollfluss können je nach Fragestellung auch die eingehenden oder von einer Aktivität erzeugten Informationen innerhalb der Prozessanalyse wichtig sein. Abbildung 7-49 zeigt beispielhaft die ereignisgesteuerte Prozesskette der Wareneingangsbearbeitung. Die Navigation zwischen einzelnen Prozessmodellen erfolgt dabei über die Start- und Endereignisse. Um den Zusammenhang zwischen einzelnen Prozessen und Teilprozessen zu verdeutlichen, werden die Prozesswegweiser verwendet. So werden für die Funktion „Ware prüfen“ die Bestellung und der Lieferschein zur Prüfung benötigt, die von der Funktion erzeugte Information ist das Prüfergebnis, das eventuelle vom Einkauf zur Lieferantenbeurteilung benötigt wird. Der Prozess Wareneingangsprüfung hat als ein Endereignis „Ware ist freigegeben“. Hinter diesem Endereignis ist aufgeführt, dass der Prozess Fertigungsdurchführung folgt; im Prozess Fertigungsdurchführung ist das Ereignis „Ware ist freigegeben“ dann wiederum ein Startereignis. Die Informationen „Bestellung“, „Lieferschein“ und „Prüfergebnis“ haben keinen Steuerungscharakter; sie werden lediglich als Input oder Output einer Funktion zugeordnet. Auf dieser Basis kann dann zusätzlich ein Informationsflussdiagramm als eigenständiges Modell neben dem EPK erstellt werden. Abb. 7-49: Ereignisgesteuerte Prozesskette (Beispiel Wareneingangsbearbeitung) Quelle: in Anlehnung an Keller/Popp 1996, S. 14 Eine ereignisgesteuerte Prozesskette besteht aus den speziell zur Erstellung von EPK-Diagrammen entworfenen Knoten. Für die Erstellung eines EPK-Diagramms gelten die folgenden Regeln: 3. Techniken der Analyse 601 • Ein Knoten muss ein Ereignis, eine Funktion, ein Prozesswegweiser oder ein logischer Verknüpfungsoperator sein. • Jeder Pfad in einem EPK-Diagramm muss entweder bei einem Ereignisknoten oder einem Prozesswegweiser beginnen und enden. • Ein EPK-Diagramm muss mindestens eine Funktion enthalten. • Funktions- und Ereignisknoten müssen sich abwechseln; einem Ereignis darf somit kein Ereignis folgen und einer Funktion darf keine Funktion folgen. • Ein Knoten muss mindestens eine eingehende oder eine ausgehende Linie haben. Isolierte Knoten sind nicht zulässig. Um die Beziehungen zwischen Ereignis, Prozesswegweiser und Funktionsknoten anzuzeigen, werden die logischen Verknüpfungsoperatoren benutzt: • Ein Verknüpfungsoperator wird immer dafür verwendet, andere Knoten zu verbinden oder eine Verzweigung in der Prozesskette zu erstellen. • Um andere Knoten anzuschließen, müssen die Verknüpfungsoperatoren mindestens über zwei eingehende Linien und eine ausgehende Linie verfügen. • Um eine Verzweigung in einem Prozess darzustellen, müssen die Verknüpfungsoperatoren eine eingehende Linie und mindestens zwei ausgehende Linien aufweisen. • Einem Ereignis darf kein „oder“- oder „exklusiv oder“-Verknüpfungsoperator folgen, der eine Verzweigung im Prozess erstellt. Die ergänzende Zuordnung von organisatorischen Einheiten zu den einzelnen Funktionen einer ereignisgesteuerten Prozesskette kann deutlich machen, welche Stellen und Abteilungen an der Abwicklung eines Prozesses beteiligt sind. Von besonderer Bedeutung im Rahmen der Prozessverbesserung sind die Analyse von Medienbrüchen und die durch den Wechsel der Aktionseinheiten bedingten Unterbrechungen des Ablaufs, die dann oft zu langen Durchlaufzeiten führen. Ereignisgesteuerte Prozesskette Vorteile • leicht zu erlernen und zu verstehen • übersichtliche Darstellung • nur wenige Beschreibungselemente und Regeln • Unterstützung der Dokumentation durch Software möglich Nachteile • relativ platzaufwendige Darstellung • teilweise redundante Darstellung Anwendung • zur Beschreibung der Geschäftsprozesse zwecks Anpassung von modular aufgebauter betriebswirtschaftlicher Standardsoftware • zur Erstellung von Referenzmodellen Abb. 7-50: Bewertung der ereignisgesteuerten Prozesskette 602 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements 3.6 Entscheidungstabelle Ein wesentlicher Nachteil sowohl von verbalen Beschreibungen als auch der grafisch-strukturellen Techniken liegt darin, dass die Bedingungen, die eine Entscheidung bestimmen, nur nacheinander beschrieben werden können. Es wird damit eine zeitliche Reihenfolge unterstellt, die im realen Prozessablauf normalerweise gar nicht vorliegt. Entscheidungstabellen berücksichtigen dagegen, dass Bedingungen „gleichzeitig“ auftreten und wirksam sind. 3.6.1 Grundlagen Die Entwicklung von Entscheidungstabellen (decision tables) geht bis in die Mitte der 1950er-Jahre zurück. Sie wurden 1957 bei General Electric entwickelt und beschreiben komplexe Entscheidungssituationen mit mehreren Bedingungen. Die Entscheidungstabellen-Technik dient der allgemeinen Problemlösung; sie hilft dem Anwender, logische Zusammenhänge systematisch zu formulieren und zu überprüfen. Über Entscheidungstabellen lassen sich logische Verknüpfungen von Elementarprozessen beschreiben. Entscheidungstabellen zwingen jedoch nicht zur Strukturierung eines Ablaufs. In der Praxis werden sie insbesondere bei der Planung und Dokumentation von Softwarealgorithmen eingesetzt. Eine Entscheidungstabelle ist ein tabellarisches Beschreibungsmittel für formalisierbare Entscheidungsprozesse. Der Grundaufbau einer Entscheidungstabelle ist entsprechend Abbildung 7-51 in der DIN 66241 (1979, S. 2) festgelegt (siehe zum Folgenden auch McDaniel 1970; Thurner 1972;Wittlage 1986, S. 180 ff.; Liebelt/Sulzberger 1989, S. 146 ff.). Name der Entscheidungstabelle Regelnummern R1, R2 ... Rn Verbale Beschreibung der Bedingungen (Bn) Bedingungsanzeiger (Regeln (J/N)) Verbale Beschreibung der Aktionen (An) Aktionsanzeiger (X oder -) Abb. 7-51: Grundaufbau einer Entscheidungstabelle Regeln legen fest, unter welchen Voraussetzungen (Bedingungen) bestimmte Maßnahmen zu ergreifen sind. Die Entscheidungsregeln geben an, welche Bedingung oder Kombination von Bedingungen erfüllt sein muss, wenn eine genau definierte Aktion oder Kombination von Aktionen ausgelöst werden soll. Diese Wenn-Dann-Beziehungen werden in einer zweidimensionalen Tabelle dargestellt, deren Grundaufbau aus vier Quadranten besteht: Bedingungen, Bedingungsanzeiger, Aktionen und Aktionsanzeiger. Die rechten Quadranten verknüpfen die Bedingungen mit den entsprechenden Aktionen; Aktionen werden dabei links unten (durchnumeriert) und Bedingungen links oben in die Tabelle eingesetzt. Die Gesamtheit der Anzeiger einer Spalte bildet dabei eine Regel; eine Regel trifft zu, wenn alle Bedingungen eintreten. Die Gesamtheit der Aktionsanzeiger kennzeichnet die bei Zutreffen der Regel zu ergreifenden Maßnahmen. Zur eindeutigen Identifikation 3. Techniken der Analyse 603 einer Entscheidungstabelle erhält diese eine Tabellenbezeichnung oder eine Überschrift. An Bedingungsanzeigern werden unterschieden: J Die zugehörige Bedingung muss erfüllt sein, damit diese Regel zutreffen kann. N Die zugehörige Bedingung darf nicht erfüllt sein, damit diese Regel zutreffen kann. - Die zugehörige Bedingung ist ohne Bedeutung für das Zutreffen dieser Regel (Irrelevantzeichen). # Die zugehörige Bedingung ist in dieser Regel nicht definiert; die Verwendung dieses Bedingungsanzeigers ist wahlfrei. Als Aktionsanzeiger werden unterschieden: X Die zugehörige Aktion ist bei Zutreffen dieser Regel auszuführen. - Die zugehörige Aktion ist nicht auszuführen, wenn diese Regel zutrifft. Bei den Regeln – die spaltenweise Zusammenfassung von Bedingungs- und Aktionsanzeigern – werden einfache und komplexe Regeln unterschieden. Einfache Regeln weisen als Bedingungsanzeiger nur J und N auf, komplexe mindestens ein Irrelevantzeichen. Aus einer komplexen Entscheidungsregel können zwei bzw. mehrere einfache Entscheidungsregeln gewonnen werden. Umgekehrt können einfache Regeln zur komplexen zusammengefasst werden, wenn ein oder mehrere Bedingungen keinen Einfluss auf das Erfülltsein oder Nichterfülltsein der Regel haben. Weiterhin werden begrenzte und erweiterte Entscheidungstabellen unterschieden. Bei den begrenzten Entscheidungstabellen kommen als Bedingungsanzeiger J, N oder „-” und als Aktionsanzeiger X oder „-” vor. Die Beschreibung der Bedingungen und Aktionen ist durch diese Symbole vollständig möglich und auf den Textteil der Entscheidungstabelle begrenzt. Treten als Bedingungsanzeiger dabei nur J und N auf, so spricht man von einer begrenzten einfachen Entscheidungstabelle (Standardentscheidungstabelle) (Abb. 7-52). Liegt mindestens ein Irrelevantzeichen vor, so handelt es sich um eine begrenzte komplexe Entscheidungstabelle (Abb. 7-53). Bearbeitung einer Kundenbestellung R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 B1: Artikel lieferbar J J J J N N N N B2: Zahlungsverhalten des Kunden einwandfrei J J N N J J N N B3: Bestellbetrag > Kreditlinie J N J N J N J N A1: per Rechnung liefern - X - - - - - - A2: per Nachnahme liefern X - X X - - - - A3: Artikel nachbestellen / Kunden informieren - - - - X X X X Abb. 7-52: Beispiel einer begrenzten einfachen Entscheidungstabelle (Standardentscheidungstabelle) 604 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements Bearbeitung einer Kundenbestellung R1 R2 R3 R4 B1: Artikel lieferbar J J J N B2: Zahlungsverhalten des Kunden einwandfrei J J N - B3: Bestellbetrag > Kreditlinie J N - - A1: per Rechnung liefern - X - - A2: per Nachnahme liefern X - X - A3: Artikel nachbestellen / Kunden informieren - - - X Abb. 7-53: Beispiel einer begrenzten komplexen Entscheidungstabelle In erweiterten Entscheidungstabellen sind die Bedingungen und Aktionen unvollständig beschrieben, sodass in den jeweiligen Anzeigerteilen noch weitere Angaben gemacht werden müssen. Es ist jede beliebige Anzeigerform erlaubt – nicht nur J und N. Eine erweiterte Entscheidungstabelle liegt etwa dann vor, wenn die Bedingungsvariablen (zum Beispiel der „Bestellbetrag“ in den obigen Tabellen) mehrere Werte annehmen können, die sich gegenseitig ausschließen, und entweder in verbaler Form beschrieben werden oder mit mathematischen Formeln, Zahlenwerten oder algebraischen Ausdrücken wie „=“, „>“, „<“, „≤“,„≥“ definiert werden. Werden in einer Entscheidungstabelle sowohl begrenzte als auch erweiterte Anzeiger aufgenommen, so spricht man von einer gemischten Entscheidungstabelle (Abb. 7-54). ET 1: Festlegen Arbeitsfolge R1 R2 R3 R4 B1: Auftragswert (Euro) ≤ 100 > 100 / ≤ 400 > 1000 / ≤ 400 > 400 B2: Auftragsart - Einzelauftrag Abrufauftrag - A1: Bonitätsprüfung N J N J A2: Weitere Bearbeitung Go To ET 2 Go To ET 2 Go To ET 3 Go To ET 4 Abb. 7-54: Beispiel einer gemischten Entscheidungstabelle Es ist bei der Erstellung einer erweiterten Entscheidungstabelle darauf zu achten, dass der Text im Bedingungsanzeigenteil erfüllt sein muss, damit die Regel zutreffen kann. Auch ist die durch den Aktionstext angegebene Aktion dann auszuführen, wenn die besagte Regel zutrifft. Aus praktischen Gründen ist dabei darauf zu achten, dass dies in einer möglichst einfachen Form zu tun ist. Damit wird die Suche nach Redundanzen und Widersprüchen erheblich erleichtert. Durch die vorstehend dargelegten Darstellungsformen einer Entscheidungstabelle ist es möglich, einen Sachverhalt in einfacher, übersichtlicher und kurzer Form darzustellen. Oft treten aufgrund eines bestimmten Sachverhalts Bedingungskombinationen auf, die nicht interessieren oder Fehler darstellen. Diese werden mit der ELSE- Regel (SONST-Regel) erfasst. 3. Techniken der Analyse 605 Die ELSE-Regel legt fest, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, wenn keine andere Regel innerhalb der Entscheidungstabelle zutrifft. Diese Regel weist folgende Eigenschaften auf: • sie hat keinen Bedingungsanzeiger, • ihre Verwendung ist wahlfrei, • sie wird gesondert gekennzeichnet. Die ELSE-Regel übernimmt eine gewisse Absicherungsfunktion, indem sie gewährleistet, dass auch unwahrscheinliche Sondersituationen in der Entscheidungstabelle erfasst werden und somit die Vollständigkeit der Entscheidungstabelle gesichert ist. Die Else-Regel sollte am Anfang oder Ende des Regelteils aufgeführt werden. Der Regelteil einer Entscheidungstabelle wird sequentiell von links nach rechts abgearbeitet. Zuerst wird geprüft, ob die Regel 1 erfüllt ist. Trifft dies zu, wird (werden) die entsprechende(n) Aktion(en) ausgeführt. Ist die Regel 1 nicht erfüllt, geht man zur Prüfung der nächsten Regel über. Da sich die Regeln gegenseitig ausschlie- ßen, kann immer nur eine Regel zutreffen; sie stehen in einer logischen Oder- Beziehung zueinander. Die einzelnen Bedingungen und Aktionen werden von oben nach unten gelesen; sie stehen in einer logischen Und-Beziehung. 3.6.2 Erstellen von Entscheidungstabellen Vor der Erstellung einer Entscheidungstabelle sollte die zu lösende Problemstellung im Hinblick auf Abgrenzung und Logik klar definiert sein. Alle für die Erstellung der Entscheidungstabelle erforderlichen Informationen sind durch eine Erfassung des Istzustands im Rahmen einer Situationsanalyse zu erarbeiten. Der Untersuchungsbereich sollte dabei relativ klein gehalten werden und sich auf Elementarprozesse begrenzen, um die Anzahl der Regeln je Entscheidungstabelle überschaubar zu halten. Hierbei werden alle relevanten Bedingungen und Aktionen gesammelt und aufgelistet. Die Auflistung ist hinsichtlich Mehrfachnennungen, Überschneidungen sowie unklarer Formulierungen zu überprüfen. Die eigentliche Tabellengestaltung wird in folgenden Schritten vorgenommen: 1. Eintragen der Bedingungen und Aktionen in den jeweiligen Beschreibungsteil; 2. Bildung aller formal möglichen Kombinationen der Bedingungsanzeiger und Eintragung in das Feld Bedingungsanzeiger; 3. für jede einzelne Regel Eintragung der Aktionsanzeiger in das Feld Aktionsanzeiger; 4. Zusammenfassung der Regeln mithilfe des Irrelevantzeichens (Bildung komplexer Regeln); 5. Prüfung der entstandenen Tabelle auf Vollständigkeit, Redundanz und Widerspruch. Aus der Anzahl der Bedingungen lässt sich die maximale Zahl der Entscheidungsregeln berechnen. Ist n die Zahl der Bedingungen, so beläuft sich die Zahl der Entscheidungsregeln auf 2n. Bei vier Bedingungen ergeben sich somit 16 Entscheidungsregeln, bei sieben Bedingungen bereits 128 mögliche Kombinationen. Werden alle formal möglichen Bedingungsanzeigerkombinationen gebildet, so ist gewähr- 606 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements leistet, dass auch Sonderfälle nicht vergessen werden. Bei komplexen Problemen ergeben sich dann aber oft mehrere Hundert Bedingungsanzeigenkombinationen, wobei dann auch nicht reale Kombinationen berücksichtigt werden. Um die Tabellen zu vereinfachen, wurden Verfahren zur Reduktion entwickelt, mit deren Hilfe die Entscheidungstabelle überschaubar gemacht werden kann. 3.6.3 Analyse von Entscheidungstabellen Unter der Analyse von Entscheidungstabellen können die folgenden vier Tätigkeiten zusammengefasst werden. (1) Prüfung auf Vollständigkeit Eine Entscheidungstabelle ist vollständig, wenn alle sinnvollen und in der Realität relevanten Bedingungskombinationen durch die Entscheidungsregeln abgebildet und in der Entscheidungstabelle berücksichtigt werden. Rechnerisch kann nur die theoretisch mögliche maximale Anzahl von Regeln ermittelt werden, das heißt nur die formale Vollständigkeit der Entscheidungstabelle überprüft werden. Da jede Entscheidungstabelle, welche die ELSE-Regel enthält, auch vollständig ist, bezieht sich die Vollständigkeitsprüfung auf Entscheidungstabellen ohne eine derartige Regel. Für die begrenzte einfache Entscheidungstabelle ist die Vollständigkeit gegeben, wenn die Anzahl der Regeln gleich 2n (n = Anzahl der Bedingungen) ist. Die Praxis erfordert Entscheidungstabellen, die eine für die Entscheidungssituation ausreichende Vollständigkeit besitzen. Sie müssen also nicht alle rechnerisch möglichen Bedingungskombinationen enthalten, sondern dürfen formal durchaus unvollständig sein. Dementsprechend sind formal unvollständige und inhaltlich unvollständige Entscheidungstabellen zu unterscheiden. Die Bedingungen, Regeln und Aktionen einer inhaltlich unvollständigen Entscheidungstabelle beschreiben den darzustellenden Entscheidungsprozess nicht vollständig und sind deshalb fehlerbehaftet. (2) Test auf Redundanz und Widerspruch Durch Redundanz- und Widerspruchstest sollen überflüssige (redundante) und widersprüchliche Entscheidungsregeln aufgedeckt werden. Redundanz liegt dann vor, wenn gleiche oder (formal) unterschiedliche Regeln zu denselben Aktionen führen (s. Abb. 7-55). ET R1 R2 R3 R4 R5 B1 J J J J J B2 J N J N J B3 J N N - J A1 X - - - X A2 - X - X - A3 - - X - - Abb. 7-55: Beispiel einer Entscheidungstabelle mit Redundanzen 3. Techniken der Analyse 607 Im ersten Fall liegt eine Identitätsrelation, im zweiten Fall eine Einschlussrelation vor. In der nachfolgenden Entscheidungstabelle weisen R1 und R5 eine Redundanz in Form der Identitätsrelation, R2 und R4 Redundanz in Form der Einschlussrelation auf. Wenn in einer Entscheidungstabelle jeder Entscheidungsfall durch genau eine Regel abgebildet wird und sich die Regeln gegenseitig ausschließen, so liegt eine Eintreffer-Tabelle vor. Wird hingegen ein Entscheidungsfall in mehr als einer Regel erfasst, so liegt eine Mehrtreffer-Tabelle vor (vgl. DIN 66241, 1979, S. 3). Eintreffer- Tabellen werden auch als eindeutige, Mehrtreffer-Tabellen als mehrdeutige Entscheidungstabellen bezeichnet. Redundante Regeln können gestrichen werden, ohne den Inhalt der Entscheidungstabelle zu verkleinern (im vorstehenden Beispiel die Regeln R2 und R5). Eine versteckte Redundanz kann bei erweiterten Bedingungsanzeigen auftreten, wenn eine erweiterte Bedingung eine andere Bedingung bereits beinhaltet – hier kann eine Bedingung gestrichen werden. Durch die Beseitigung von Redundanzen werden Entscheidungstabellen vereinfacht. Stimmen Regeln im Bestimmungsanzeigerteil überein, werden diesen aber im Aktionsanzeigerteil verschiedene Aktionen zugeordnet, so liegt ein Widerspruch vor. Liegt ein echter Widerspruch vor, weil die Regeln sich tatsächlich ausschließen, so ist dieser auf eine falsche Istaufnahme zurückzuführen. Die falsche Regel ist folglich zu streichen. Liegt ein unechter Widerspruch vor, weil die Regeln sich ergänzen, so sind diese Regeln zu einer Regel zusammenzufassen. (3) Verdichten Verdichten oder auch Konsolidieren einer Entscheidungstabelle heißt, einfache Entscheidungsregeln in komplexe umzuwandeln. Dies ist möglich, wenn • die Regeln in den Aktionsanzeigern übereinstimmen, • die Regeln in den Bedingungsanzeigern mit Ausnahme eines einzigen Anzeigers übereinstimmen und • die Regeln alle Zustände des Bedingungsanzeigers der entsprechenden Bedingungszeile enthalten. Mithilfe der Konsolidierung ist es möglich, eine bestimmte Entscheidungssituation mit einem Minimum an Bedingungen, Aktionen und Entscheidungsregeln zu beschreiben. Die Entscheidungstabelle wird somit übersichtlicher. So ist in dem obigen Beispiel die begrenzte Entscheidungstabelle der Abbildung 7-52 durch Verdichtung in die komplexe Entscheidungstabelle der Abbildung 7-53 überführt worden. (4) Zergliedern und Verknüpfen In der Praxis liegen oft Entscheidungsfelder vor, die nicht im Wege der Konsolidierung in einer überschaubaren Entscheidungstabelle abgebildet werden können. So sollte nach allgemeinen Praxiserfahrungen eine Entscheidungstabelle nicht mehr als 16 Entscheidungsregeln (vier Bedingungen) beinhalten. Diese Problematik kann dadurch gelöst werden, indem das Entscheidungsfeld in mehrere Teilprobleme und demnach in mehrere Entscheidungstabellen zerlegt wird, die miteinander zu einem Entscheidungstabellenverbund verknüpft werden. Dabei ist zu beachten, dass die sich ergebenden Entscheidungstabellen für die Teilprobleme in sich logisch sinnvol- 608 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements le Einheiten bilden. Die Verknüpfung wird durch geeignete Textteile hergestellt, die in die Entscheidungstabelle eingetragen werden. Es wird zwischen folgenden Verknüpfungsformen unterschieden: • Zwei Entscheidungstabellen bilden eine Folge, wenn die zweite Entscheidungstabelle der einzige unmittelbare Nachfolger der ersten ist; die Verbindung erfolgt über eine „Go To“-Anweisung. • Entscheidungstabellen bilden eine Verzweigung, wenn die erste Entscheidungstabelle alternativ mehrere unmittelbare Nachfolger hat. • Eine Entscheidungstabelle bildet eine Schleife, wenn mindestens eine Regel einer übergeordneten Entscheidungstabelle unmittelbar zur Interpretation dieser Entscheidungstabelle führt. Eine Schleife ist dann angebracht, wenn ein bestimmter Vorgang mehrmals durchzuführen ist. Die übergeordnete Entscheidungstabelle wird durch eine „Perform“-Anweisung mit der nachgeordneten Entscheidungstabelle verknüpft. Nach Durchlaufen der nachgeordneten Entscheidungstabellen wird anhand der letzten Aktion „Return“ die Rückkehr zur übergeordneten Entscheidungstabelle veranlasst. • Zwei Entscheidungstabellen bilden eine Verschachtelung, wenn zur Prüfung einer Bedingung oder bei der Ausführung einer Aktion die zweite Entscheidungstabelle vollständig interpretiert wird. In einem Entscheidungstabellenverbund können alle aufgeführten Verknüpfungsformen auftreten (vgl. Abb. 7-56). ET 1 R1 R2 R3 R4 ET 2 R1 R2 R3 R4 B1 J J N N B3 J J N N B2 J N J N B4 J N J N A1 X - - - A2 X - X - Perform ET 2 - X - X A3 - X - - Go To ET 3 X X X X Return X X X X ET 3 R1 R2 R3 R4 B5 J J N N B6 J N J N A4 X - - - A5 - X - X A6 - - X - Abb. 7-56: Beispiel eines Entscheidungstabellenverbunds mit Folge und Schleife 3. Techniken der Analyse 609 3.6.4 Einsatzmöglichkeiten der Entscheidungstabellen Die Entscheidungstabelle ist als ein Instrument der Darstellung komplexer Entscheidungsfelder zu sehen. Im Rahmen der praktischen Organisationsarbeit sind folgende Einsatzbereiche möglich: • Im Rahmen einer Istaufnahme können mithilfe der Entscheidungstabelle Entscheidungssachverhalte erfasst, gesammelt, aufbereitet und dokumentiert werden, indem systematisch alle möglichen Bedingungen und Bedingungskombinationen sowie die daraus resultierenden Aktionen und Aktionskombinationen abfragt werden. Werden Entscheidungstabellen zur Situationsanalyse herangezogen, so erleichtern sie die Prüfung des logischen Aufbaus und die Kontrolle der Vollständigkeit der Analyse. Mithilfe der Tabellenform können auch Nichtfachleuten schwierige Zusammenhänge und komplexe Sachverhalte mit Abweichungen und Ausnahmen verständlich gemacht werden. Dies trifft insbesondere für die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern der einzelnen Fachabteilungen eines Unternehmens und den Organisationsfachleuten zu. • Der vorwiegende Einsatz der Entscheidungstabellentechnik ist jedoch bei der Entwicklung von Sollkonzepten zu sehen. Dies ist insbesondere dadurch bedingt, dass die Problemlösungen in sehr vielen Fällen den Einsatz der EDV beinhalten. Hier können ebenfalls logische Richtigkeit, Vollständigkeit, Redundanzfreiheit und Widerspruchsfreiheit geprüft werden. Bei der Verwendung von Entscheidungstabellen ist darauf zu achten, dass hierdurch eine Strukturierung des jeweiligen Problems nicht ersetzt werden kann. Auch lassen sich schwierige Probleme nicht einfacher lösen; sie werden jedoch durch die Technik der Entscheidungstabellen transparenter und damit wesentlich besser lösbar. Darüber hinaus bestehen Grenzen hinsichtlich der Größe der Entscheidungstabelle. Da ihr Ziel die Vereinfachung und Übersichtlichkeit ist, darf sie nicht unübersichtlich wirken. In der Praxis hat es sich bewährt, nicht mehr als vier bis sechs Bedingungen und sechs bis zehn Aktionen und sechs bis zehn Regeln zu verwenden. Entscheidungstabelle Vorteile • übersichtliche, klare und kurze Schreibweise • Unvollständigkeiten, Redundanzen und Widersprüche können schnell erkannt werden, • dadurch kann die Fehlerquote gesenkt und Mehrarbeit vermieden werden • einfach zu handhaben; kann leicht verstanden und nachvollzogen werden • schnelle und einfache Änderungen und Ergänzungen möglich (Aktualisierung) Nachteile • eine große Anzahl von Bedingungen kann zu unübersichtlichen Entscheidungstabellen führen • hoher Aufwand für die Erstellung Anwendung • zur Darstellung komplexer Entscheidungsfelder Abb. 7-57: Bewertung der Entscheidungstabelle 610 7. Teil: Techniken des Organisationsmanagements 3.7 ABC-Analyse Die ABC-Analyse ist eine allgemein anwendbare Methode, um mengenmäßig erfassbare Sachverhalte (Produkte, Prozesse, Aktivitäten, Aufträge ...) zu gewichten und einzugrenzen. Die erhobenen Informationen werden hierbei nach einem bedeutsamen, aus dem Untersuchungsziel abgeleiteten Kriterium (Umsatz, Bestand, Aufwand, Kosten, Fehler, Durchlaufzeiten, ...) sortiert, um wesentliche Fälle von unwesentlichen Fällen zu trennen und Schwerpunkte für einzuleitende organisatorische Maßnahmen festzulegen. Mit der ABC-Analyse wird eine Dreiteilung von Massenphänomenen vorgenommen: • Eine kleinere Menge von Elementen des Sachverhalts (Kategorie A) hat einen hohen Einfluss in Bezug auf das der Analyse zugrundeliegende Kriterium; • eine deutlich größere Menge von Elementen (Kategorie C) hat einen geringen Einfluss und • der restliche mittelgroße Teil (Kategorie B) hat einen mittleren Einfluss hinsichtlich des zugrundeliegenden Kriteriums. Die ABC-Analyse geht auf Vilfredo Pareto zurück. Dieser hatte entdeckt, dass nahezu für jedes Problem der wesentliche Einfluss (80 %) auf 20 % aller Einflussgrößen zurückzuführen ist. Abb. 7-58: Lorenz-Kurve Die ABC-Analyse ermöglicht es, eine zunächst unübersichtliche Informationsmenge anschaulich und überzeugend nach Wichtigkeit zu strukturieren. Die Ergebnisse einer ABC-Analyse lassen sich durch eine Pareto- oder Lorenz-Kurve grafisch veranschaulichen (Abb. 7-58). Dabei wird häufig folgende Aufteilung festgestellt: • A-Elemente machen mengenmäßig nur rund 15 % aller Elemente aus, tragen jedoch zu 70 % zum untersuchten Sachverhalt bei; 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % des Sachverhaltes 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % der Elemente 3. Techniken der Analyse 611 • B-Elemente machen mengenmäßig weitere 15 bis 30 % aller Elemente aus und tragen zu 20 % zum untersuchten Sachverhalt bei; • C-Elemente machen mengenmäßig die letzten 55 bis 70 % aller Elemente aus, tragen jedoch zu nur 10 % zum untersuchten Sachverhalt bei. Im konkreten Einzelfall sind selbstverständlich Abweichungen von diesen Grenzen möglich. Bei der Untersuchung eines Arbeitssystems bietet sich eine ABC-Analyse immer dann an, wenn Art, Umfang und Struktur der vom System durchzuführenden Arbeitsprozesse nicht genügend bekannt sind und keine sicheren Angaben über wichtige beziehungsweise weniger wichtige Systemeigenschaften vorliegen. Sofern nicht bereits EDV-gestützte Daten zur Auswertung vorliegen, ist zur Informationsbeschaffung entweder eine umfangreiche Dokumentenauswertung oder sogar eine langwierige und aufwendige Datenerfassung erforderlich. Die eigentliche ABC-Analyse selbst kann durch ein Tabellenkalkulationsprogramm mit Grafikfunktionen wirkungsvoll unterstützt werden. Die ABC-Analyse wird im Rahmen der praktischen Organisationsarbeit insbesondere zur Trennung der Normalfälle von den Sonderfällen herangezogen. Die weitere organisatorische Problemlösung kann dann darin bestehen, • für A- und B-Elemente jeweils unterschiedliche organisatorische Lösungen zu entwickeln; • C-Elemente möglichst zu eliminieren oder – sofern dies nicht angebracht ist – hierfür lediglich einen groben organisatorischen Rahmen für dispositive Entscheidungen zu schaffen. ABC-Analyse Vorteile • einfache Handhabung Nachteile • hoher Aufwand zur Erhebung der Basisinformationen Anwendung • zur Trennung der wichtigen Fälle von den Unwichtigen • zur Festlegung von Prioritäten Abb. 7-59: Bewertung der ABC-Analyse

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.