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Projektorganisation in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 451 - 467

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_451

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2. Projektorganisation In Theorie und Praxis werden die Begriffe Projektmanagement und Projektorganisation häufig gleichbedeutend verwendet. Falls eine Abgrenzung vorgenommen wird, dann zumeist in Form einer Gleichstellung der Projektorganisation mit der Einbindung des Projekts in die Leitungsorganisation des Unternehmens, beispielsweise in Form der Matrix-Projektorganisation oder der Stabs-Projektorganisation. Entsprechend der Bedeutung des instrumentalen Organisationsbegriffs sind jedoch unter der Projektorganisation alle Regelungen zur Abwicklung von Projekten zu begreifen. Dies beinhaltet neben der Festlegung der an einem Projekt beteiligten organisatorischen Einheiten mit ihren Aufgaben und Kompetenzen sowie der Beziehungen zwischen ihnen (Leitungsorganisation) auch den eigentlichen Prozess der organisatorischen Veränderung (Prozessorganisation). Die Prozessaspekte sind jedoch mit den Stufen und Phasen des Organisationsprozesses bereits ausführlich beschrieben worden. Somit sollen hier unter dem Begriff Projektorganisation nur noch die leitungsorganisatorischen Aspekte des Organisationsmanagements gesehen werden. In der Fachliteratur wird eine Reihe von Möglichkeiten vorgeschlagen, wie Projekte formal in die Leitungsorganisation eines Unternehmens zu integrieren sind. Diese Organisationsempfehlungen können zu dem Eindruck führen, dass Projekte nur dann erfolgreich durchzuführen sind, wenn auch Organisationsformen wie Stabs-, Matrixoder reine Projektorganisation angewendet werden. Die Praxis sieht jedoch oft anders aus: Viele, eher kleinere Projekte werden hierarchiefrei und ohne eine formale Einbindung der Projektgruppe in die Leitungsorganisation erfolgreich realisiert. Es handelt sich eher um Problemlösegruppen, die sich ad hoc mit Projektaufgaben auseinandersetzen. Jedoch sollte auch hierbei das Konzept des Projektmanagements angewendet werden; es kommt dann jedoch nur seine Leitungs- und Führungskomponente, nicht aber seine Organisationskomponente zum Tragen. 2.1 Beteiligte an einem Organisationsprojekt Eine organisatorische Veränderung vollzieht sich als kooperativer Problemlösungsprozess, bei dem alle betroffenen Wissens-, Kompetenz- und Verantwortungsträger gemeinsam zusammenwirken. Unabhängig von der Art eines Projekts und der gewählten Organisationsform können dabei in jedem Projekt drei Funktionsebenen voneinander abgegrenzt werden (vgl. Haberfellner u. a. 1997, S. 269): • Formale Entscheidungsfunktionen, die beim Auftraggeber eines Projekts liegen; • Leitungsfunktionen, die von der Projektleitung wahrzunehmen sind; • Ausführungsfunktionen, welche von der Projektgruppe durchgeführt wird; sie wird dabei durch die vom Projekt direkt Betroffenen unterstützt. Dieser Kreis der aktiv am Organisationsprozess beteiligten Personen spiegelt die Gesamtheit der Bedürfnisse und des vorhandenen Know-hows im jeweiligen Problemfeld wieder. Er ist für die Dauer der Projektabwicklung in Form von speziellen 448 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Arbeitsgruppen zu institutionalisieren (Abb. 6-10); diese Arbeitsgruppen werden allein für die Koordinierung und Durchführung der Projektaufgabe gebildet und lösen sich bei Projektende wieder auf. Der Aufgabeninhalt, der den einzelnen Arbeitsgruppen zugeordnet wird, hängt sehr stark von der aktuell zu lösenden Problemstellung ab. Für Entscheidungen, die das Gesamtprojekt betreffen, wird in der Regel eine andere Arbeitsgruppe zuständig sein als für solche, die nur einen ganz bestimmtes Untersystem oder einen bestimmten Systemaspekt betreffen. Abb. 6-10: Beteiligte an einem Organisationsprojekt Die Projektbeteiligten sind ähnlich dem Konzept der miteinander vermaschten Teams von Schnelle (1966) miteinander verbunden. Die Primärorganisation wird durch zusätzliche Arbeitsgruppen der Sekundärorganisation ergänzt. Durch die Verbindung der Projektgruppe mit dem Lenkungs- und Beratungsausschuss wird ein ständiges Wechselspiel zwischen der organisatorischen Veränderung einerseits und den übergeordneten Organisationszielen andererseits erreicht. Weiterhin werden Problemlösungen erarbeitet, die aufgrund der Einbeziehung und Mitbestimmung der davon Betroffenen sachlich fundiert sind und akzeptiert werden. Die Zusammensetzung und die Aufgaben dieser drei Arbeitsgruppen werden im Folgenden näher beschrieben (vgl. hierzu auch Kummer/Spühler/Wyssen 1985, S. 3.1 ff.; Deym 1974, S. 44 ff.; Litke 2004, S. 65 ff.; Patzak/Rattay 2009, S. 143 ff.). 2.1.1 Der Lenkungsausschuss Ein Organisationsprojekt stellt für die meisten Bereiche eines Unternehmens einen Fremdkörper dar, der die Abwicklung der Routineprozesse stört. Die Integration des Projekts in die Unternehmensorganisation ist deshalb nicht immer unproblematisch – dies gilt insbesondere bei einer Matrix-Projektorganisation. Organisationsprojekte können jedoch nur dann erfolgreich abgewickelt werden, wenn sich auch die verantwortlichen Manager der Primärorganisation in den Veränderungsprozess einschalten, die ihnen zukommenden Aufgaben wahrnehmen und Verantwortung überaktiv beteiligte Stellen sonstige betroffene Stellen Primärorganisation Externe Berater Lenkungsausschuss Beratungsausschuss Projektgruppe Sekundärorganisation PMO 2. Projektorganisation 449 nehmen. Zu diesem Zweck wird die Arbeitsgruppe des Lenkungsausschusses (steering committee) eingerichtet, in der temporär die Entscheidungs- und Verantwortungsträger für ein Projekt zusammengefasst werden. Er fungiert als Auftraggeber des Projekts und trifft die richtungsweisenden Projektentscheidungen. Der Lenkungsausschuss hat dabei folgende Aufgaben wahrzunehmen: • Er formuliert den Projektauftrag mit den groben Zielsetzungen und den nötigen oder auch gewünschten Randbedingungen für die Projektdurchführung. Die grobe Zielsetzung dient dem Projektleiter als Ausgangsbasis für die detailliertere Formulierung und Operationalisierung der Projektziele. • Er definiert die Projektgruppe, indem er den Projektleiter ernennt und die übrigen Mitglieder der Projektgruppe formal bestimmt. • Er legt aus dem Kreis der Leitungsstelleninhaber, deren Abteilungen von dem Projekt betroffen sind, die Mitglieder des Beratungsausschusses fest. • Der Lenkungsausschuss legt die Projektorganisation fest, indem er das Projekt in die Unternehmensorganisation einordnet und die Entscheidungskompetenzen des Projektleiters gegenüber den Linieninstanzen absteckt. Der Lenkungsausschuss muss auch dafür sorgen, dass diese Regelungen den betroffenen Leitungsstellen der Primärorganisation bekannt gemacht und von ihnen respektiert werden. • Er bestimmt die notwendigen Projektstufen von der Vorstudie bis zur Einführung. Die Art und die Anzahl der Projektstufen sind der Projektaufgabe und dem Projektrisiko anzupassen. Für Organisationsprojekte werden dabei allgemein die zuvor beschriebenen Stufen des Organisationsprozesses als Projektstufen zugrunde gelegt. • Jede Projektstufe wird vom Lenkungsausschuss durch Zwischenentscheidungen formal freigegeben und abgenommen. Diese Entscheidungen beim Übergang von einer Projektstufe zur nächsten Projektstufe dienen vor allem dem Zweck, dass sich der Auftraggeber über den Projektablauf und über die erarbeiteten Projektergebnisse regelmäßig informieren kann und die Möglichkeit erhält, bei wesentlichen Abweichungen von der ursprünglichen Planung noch rechtzeitig einzugreifen. Er bekommt somit die Gelegenheit, bei einer Veränderung der übergeordneten Organisationsziele auch hieraus resultierende Korrekturen hinsichtlich der Projektzielsetzung vorzunehmen. Durch die formellen Zwischenentscheidungen kann der Auftraggeber folglich ohne großen zeitlichen Aufwand die Kontrolle über das Projekt behalten und seiner Gesamtverantwortung gerecht werden. Gleichzeitig wird durch die regelmäßige Abnahme von Zwischenresultaten die Projektgruppe in ihrer Arbeit bestätigt und die Planungssicherheit bei der weiteren Projektabwicklung erhöht. Über die formalen Zwischenentscheidungen zum Ende beziehungsweise zum Beginn einer jeden Projektstufe hinaus sollte sich der Lenkungsausschuss in regelmäßigen Abständen vom Projektleiter einen Projektstatusbericht vorlegen und wesentliche Zwischenergebnisse präsentieren lassen. • Der Lenkungsausschuss trifft Entscheidungen, welche die Kompetenzen des Projektleiters übersteigen, und löst sachliche oder personelle Konflikte. Der Projektleiter kann zu diesem Zweck veranlassen, dass der Lenkungsausschuss zu au- ßerordentlichen Sitzungen einberufen wird. 450 6. Teil: Management von Organisationsprojekten • Der Lenkungsausschuss setzt Prioritäten, wenn innerhalb des Projekts mehrere autonome Teilaufgaben anstehen, diese jedoch aufgrund von personellen oder finanziellen Engpässen nicht alle gleichzeitig durchgeführt werden können. So ist insbesondere bei einer organisatorischen Lösung, die für mehrere Unternehmensbereiche entwickelt wurde, in der Regel festzulegen, in welcher zeitlichen Reihenfolge sie in den einzelnen Abteilungen eingeführt werden soll. Hierbei müssen dann entsprechend den übergeordneten Unternehmensinteressen eindeutige Prioritäten gesetzt werden. Eine Festlegung von Prioritäten kann auch zwischen der Tätigkeit im Projekt und in der Linie erforderlich sein, wenn einzelne Projektmitarbeiter lediglich teilzeitlich für das Projekt abgestellt sind und sich ein Kapazitätsengpass abzeichnet. • Er unterstützt und berät den Projektleiter bei allen größeren auftretenden Problemen. Eine Unterstützung des Projektleiters gegenüber den Leitungsstellen der Primärorganisation kann insbesondere dann erforderlich sein, wenn der Projektleiter in der Primärorganisation hierarchisch niedriger eingestuft ist als einzelne Linieninstanzen und diese allzu sehr bereichsspezifische Interessen durchzusetzen versuchen. • Er setzt übergeordnete Unternehmensinteressen gegenüber dem Projektleiter und den Linieninstanzen durch. Dies kann entweder durch eine Entscheidung der im Lenkungsausschuss vertretenen hierarchischen Spitzeneinheit oder durch eine Sachdiskussion mit anschließender Konsensfindung erfolgen. Als Mitglieder des Lenkungsausschusses kommen übergeordnete Entscheidungsund Verantwortungsträger derjenigen Bereiche infrage, die direkt von dem Projekt betroffen sind. Aus den oben aufgeführten Aufgaben heraus und bedingt durch die Tatsache, dass bei komplexen Problemen meist bereichsübergreifende Entscheidungen zu treffen sind, ergibt sich die Notwendigkeit, dass auch die jeweilige hierarchische Spitzeneinheit im Lenkungsausschuss vertreten ist. Die unterstützende, engagierte Einstellung der übergeordneten Leitungsstelle – in umfangreicheren Organisationsprojekten nicht selten die Unternehmensleitung oder die Geschäftsbereichsleitung – ist für eine möglichst reibungslose und planmäßige Projektabwicklung zwingend erforderlich. In Organisationsprojekten, die unter der Federführung einer spezialisierten Organisationsabteilung durchgeführt werden, sollte auch der Leiter dieser Abteilung in den Lenkungsausschuss aufgenommen werden. Insgesamt sollte der Lenkungsausschuss jedoch nicht mehr als sechs Personen umfassen, wobei der Projektleiter an den Sitzungen ohne Stimmrecht teilnimmt. Die Zusammenkünfte des Lenkungsausschusses werden in Abhängigkeit von der Terminplanung für die einzelnen Projektstufen festgelegt. Darüber hinaus sollte der Lenkungsausschuss in regelmäßigen Abständen zusammentreffen, um die Statusberichte des Projektleiters zu prüfen und zu genehmigen. Damit der Lenkungsausschuss einerseits nicht mit Tagesproblemen aus dem Projekt beschäftigt wird, er andererseits aber seinen Einfluss rechtzeitig geltend machen kann, sollte er mindestens alle zwei Monat zu einer Sitzung zusammentreffen. 2. Projektorganisation 451 2.1.2 Der Beratungsausschuss Der Beratungsausschuss (gelegentlich auch Fachausschuss genannt) soll die Projektgruppe – insbesondere bei größeren Projektaufgaben – inhaltlich unterstützen und beraten; er setzt sich aus den Inhabern der Leitungsstellen der vom Projekt betroffenen Abteilungen zusammen. Dahinter steht der Gedanke, dass eine geplante organisatorische Veränderung nur dann ohne gravierende Störungen realisiert werden kann, wenn die Intentionen dieses Personenkreises bereits bei der Organisationsplanung berücksichtigt werden (vgl. Deym 1974, S. 49 ff.; Müller-Pleus 1985, S. 443 ff.; Litke 2004, S. 66). Der Beratungsausschuss hat vor allem folgende fachliche Aufgaben: • Er soll projektrelevantes Fachwissen und Fachinformationen an die Projektgruppe weiterleiten. • Er hat die von der Projektgruppe erarbeiteten organisatorischen Lösungen auf Realisierbarkeit zu prüfen und ihre Auswirkungen, Risiken und Begleiterscheinungen abzuschätzen. • Er leitet – unterstützt durch Projektmitarbeiter – die Arbeitsergebnisse der Projektgruppe in die betroffenen Fachbereiche weiter, damit so die Akzeptanz der Lösungen erhöht und der Einführungsaufwand verringert wird. • Er informiert die Projektgruppe über etwaige projektrelevante Veränderungen im Problemfeld. • Er unterstützt die Projektgruppe bei der Erstellung von Entscheidungsvorlagen für die Sitzungen des Lenkungsausschusses. Der Beratungsausschuss steht somit als Mittler zwischen der Projektgruppe einerseits und den Einheiten der Primärorganisation andererseits. Er hat lediglich beratende und unterstützende Funktion, jedoch – bis auf ein Vetorecht – keine Entscheidungsbefugnisse. Neben den aufgeführten fachlichen Aufgaben hat der Ausschuss auch eine politische Funktion: • Das betroffene Management wird in den Prozess der organisatorischen Veränderung mit einbezogen und übernimmt somit eine direkte Verantwortung am Gestaltungsprozess und an den Ergebnissen. • Die im Beratungsausschuss vertretenen Interessen der Fachbereiche werden auf die durch das Projekt vertretenen, übergeordneten Unternehmensziele hin ausgerichtet. • Die Akzeptanz des betroffenen Managements gegenüber den organisatorischen Veränderungen wird erhöht, Widerstände können abgebaut werden. Die Mitglieder des Beratungsausschusses stammen normalerweise aus der unteren und mittleren Leitungsebene und werden vom Lenkungsausschuss benannt. Größe und Zusammensetzung des Beratungsausschusses sind dabei nicht als unveränderlich aufzufassen, sondern abhängig von den Erfordernissen des Projektablaufs flexibel anzupassen. So kann sich beispielsweise im Verlauf des Projekts der Kreis der betroffenen Abteilungen ändern, wenn eine Einengung oder Erweiterung des Problemfeldes vorgenommen wird. Dem wird dann durch eine entsprechende Veränderung der Besetzung des Beratungsausschusses Rechnung getragen. 452 6. Teil: Management von Organisationsprojekten Der Beratungsausschuss oder Teile des Beratungsausschusses kommen bei Bedarf und problemabhängig zusammen; sie werden von der Projektgruppe zu Arbeitssitzungen eingeladen. Der Beratungsausschuss sollte möglichst intensiv in den Organisationsprozess eingebunden werden und deshalb alle drei bis sechs Wochen tagen. Das mittlere Management hat erfahrungsgemäß oft Schwierigkeiten, sich hierzu aus dem Tagesgeschäft herauszuziehen. Damit die beabsichtigte fachlich-politische Abstimmung jedoch erreicht wird, ist es unabdingbar, dass alle zur Mitarbeit eingeladenen Mitglieder des Beratungsausschusses an den Arbeitssitzungen auch teilnehmen. Der Informations- und Erfahrungsaustausch beansprucht dabei nicht selten einen vollen Tag; bei grundlegenden Fragestellungen kann es sogar erforderlich sein, die Abstimmung in mehrtägigen Arbeitssitzungen oder Workshops durchzuführen. Die Sitzungen laufen normalerweise in Form von Präsentationen durch die Projektgruppe mit anschließender Diskussion ab, wobei durch eine qualifizierte Moderation die Effizienz der Gruppenarbeit erheblich gesteigert werden kann. Über die Ergebnisse der Arbeitssitzungen wird der Lenkungsausschuss informiert. Unterschiedliche Meinungen im Beratungsausschuss sind im Protokoll festzuhalten. Der Beratungsausschuss hat gegenüber den von der Projektgruppe erarbeiteten Lösungsvorschlägen ein Vetorecht, das er jedoch gegenüber dem Lenkungsausschuss vertreten muss. 2.1.3 Die Projektgruppe Organisationsprobleme können entweder von nur einem Mitarbeiter als „Einzelkämpfer“ oder von einer Arbeitsgruppe gelöst werden. Wenn man eine aus Kapazitätsgründen notwendige Arbeitsteilung außer Betracht lässt, liegen die Vorteile einer Arbeitsgruppe vor allem darin, dass die kumulierten Stärken der einzelnen Mitglieder genutzt werden können (Synergieeffekt). Die richtige Zusammensetzung der Projektgruppe erweist sich dabei auf lange Sicht als erfolgskritischer Faktor des Projektmanagements. In der Projektgruppe muss das für die Lösung einer organisatorischen Problemstellung notwendige Fach- und Methodenwissen vertreten sein. In einem Organisationsprojekt werden folglich als Projektmitarbeiter folgende Personengruppen benötigt: • Interne Spezialisten, die über das notwendige Methodenwissen des Organisationsmanagements verfügen; • Mitarbeiter aus den betroffenen Fachabteilungen, die als Spezialisten ihres Fachgebiets das erforderliche Fachwissen in das Projekt einbringen; • in Abhängigkeit von der Problemstellung, der gewählten Problemlösungsstrategie und dem verfügbaren Know-how möglicherweise zusätzliche Spezialisten als Berater, die sowohl Personen aus anderen Bereichen der Organisation als auch externe Unternehmensberater sein können. Die einzelnen Mitglieder der Projektgruppe können entweder vollzeitlich oder nur teilweise am Projekt mitarbeiten. Den jeweiligen Einsatz – bei nur zeitweisem Einsatz unter Angabe von Zeitraum und Zeitanteil – legt der Projektlenkungsausschuss fest. Bei umfangreichen und komplexen Organisationsprojekten sollten die Mitglieder möglichst vollzeitlich und in einer räumlichen Einheit zusammenarbeiten, um eine zielgerichtete Kontinuität zu gewährleisten. In diesem Falle kann auch eine Freistellung der Projektmitarbeiter von ihren Routineaufgaben angebracht sein. Be- 2. Projektorganisation 453 währt hat sich auch eine Regelung, nach der für alle Projektmitarbeiter an festgelegten Wochentagen die Abwicklung ihrer dringendsten Stellenaufgaben ermöglicht wird. An den übrigen Wochentagen können sie sich dann ungestört ihren Projektaufgaben widmen (vgl. Deym 1974, S. 46;Müller-Pleuss 1985, S. 453 f.). Die Anzahl der Projektmitarbeiter richtet sich nach der Intensität ihres zeitlichen Einsatzes; so ist beispielsweise ein Jurist nur kurzzeitig für Vertragsverhandlungen erforderlich, während ein Informatikspezialist während der gesamten Dauer einer Teilstudie mit der Hälfte seiner Arbeitszeit benötigt werden kann. Die Mitarbeiterzahl sollte nach Möglichkeit acht Personen nicht übersteigen, weil sonst der notwendige Kommunikations- und Abstimmungsaufwand die Effizienz der Projektarbeit nachhaltig beeinträchtigt. Die Aufgabenstellung von Organisationsprojekten sollte diese Restriktion inhaltlich und zeitlich berücksichtigen. Bei komplexen und umfangreichen Vorhaben kann es jedoch für die Projektstufen mit einem hohen Konkretisierungsgrad – das heißt für die Teilstudien, die Realisierung und die Einführung – angebracht sein, dass mehr als acht Mitarbeiter eingesetzt werden. In diesem Falle sollte geprüft werden, ob das Projekt in sinnvolle Teilprojekte aufgegliedert und eine Projekthierarchie aus (Gesamt-)Projektleiter und Teilprojektleitern eingerichtet werden kann. Die vollständige Projektgruppe trifft sich nur zu Besprechungen und den regelmäßigen Projektsitzungen. Die eigentliche Abwicklung der Projektaufgaben erfolgt durch die einzelnen Gruppenmitglieder, oft auch in einer Arbeitsgemeinschaft. Die Übertragung von in sich abgeschlossenen Aufgabenkomplexen mit einem großen Handlungsspielraum trägt dabei wesentlich zur Arbeitsmotivation der Gruppenmitglieder bei. Die Verantwortung der Projektmitarbeiter erstreckt sich in erster Linie auf die sachund termingerechte Durchführung der übernommenen Aufgaben; dabei kommen ihnen folgende weitere Aufgaben und Verantwortungen zu: • Sie haben die fachlichen und organisatorischen Interessen ihrer Abteilung wahrzunehmen und fachbezogen den Informationsaustausch zwischen der Projektgruppe und den Mitarbeitern ihrer Abteilung zu koordinieren. • Sie holen für die von ihnen übernommenen Projektteilaufgaben die notwendigen Informationen ein. • Sie wirken bei der Projektplanung mit und nehmen aktiv an den Arbeitssitzungen des Projekts teil. • Sie haben unverzüglich sachliche oder zeitliche Abweichungen von der Planung dem Projektleiter mitzuteilen. • Sie erstellen die Berichte und Dokumente gemäß den Projektstandards. Im Zusammenhang mit der zeitlich begrenzten Abstellung von Mitarbeitern aus der Linie in ein Projekt sollten in einem gemeinsamen Gespräch zwischen dem Projektleiter, dem betroffenen Mitarbeiter und dessen Vorgesetzten folgende Fragen geklärt werden: • Die Dauer der Abstellung sowie die Festlegung der Person, welche zwischenzeitlich die Stellenaufgaben des Projektmitarbeiters wahrnimmt; 454 6. Teil: Management von Organisationsprojekten • der Grad der Abstellung in das Projekt (vollständig oder teilweise); bei einer teilweisen Abstellung zusätzlich die Priorität der Abstellung (Vorrang der Linienvor der Projektarbeit oder umgekehrt); • die Auswirkungen der Mitarbeit im Projekt auf die persönliche Entwicklung (Laufbahnplanung, Konsequenzen im Entgelt, Leistungsbeurteilung); • die Festlegung der fachlichen und disziplinarischen Unterstellung sowie der Berichtspflichten; • die Wiedereingliederung in die Primärorganisation nach Abschluss des Projekts. 2.1.4 Der Projektleiter Hinsichtlich der Leitungsstruktur von Projektgruppen können zwei Arten unterschieden werden (vgl. Steinbuch 2001, S. 62 f.): 1. In hierarchiefreien Projektgruppen sind alle Gruppenmitglieder gleichberechtigt. Die Gleichberechtigung fördert eine unbehinderte und offene Kooperation. Diese Form der Zusammenarbeit verstärkt die Identifikation der einzelnen Gruppenmitglieder mit der Projektaufgabe und ist vor allem für Projekte geeignet, bei denen Innovationen und Kreativität im Vordergrund stehen. Erforderliche Koordinations- und Vertretungsaufgaben nach außen werden zeitlich begrenzt einzelnen Gruppenmitgliedern übertragen, die dann die Funktion eines Projektsprechers wahrnehmen. 2. In hierarchischen Projektgruppen ist ein Gruppenmitglied mit besonderen Kompetenzen und Verantwortungen hinsichtlich der Problemlösung und der Projektdurchführung ausgestattet. Die Spanne der möglichen Kompetenzen dieser Person ist sehr groß und hängt im Wesentlichen von der gewählten Form der Projektorganisation ab. So hat sie in einem Extremfall als Projektkoordinator lediglich ein Informations- und Antragsrecht ohne fachliche und disziplinarische Leitungsbefugnisse, im anderen Extremfall als Projektleiter dagegen uneingeschränkte Leitungskompetenzen. In der Praxis ist es jedoch üblich, dass die langfristig wirksamen disziplinarischen Leitungsbefugnisse nicht auf den Projektleiter übergehen, sondern bei dem Linienvorgesetzten des jeweiligen Projektmitarbeiters verbleiben. Abb. 6-11: Anwendung der verschiedenen Formen der Projektleitung Projektgröße / Projektkomplexität hoch niedrig Vorstudie Hauptstudie Teilstudien / Realisierung / Einführung Projektfortschritt Projektkoordinator Projektsprecher Projektleiter . 2. Projektorganisation 455 Die Kompetenzen des Projektleiters können dabei durchaus im Projektverlauf von Stufe zu Stufe weiter ausgebaut werden: Je stärker der Durchführungscharakter im Vordergrund steht, desto mehr Kompetenzen sind für ein wirkungsvolles Projektmanagement notwendig (Abb. 6-11). In den nachfolgenden Ausführungen wird die weitestgehende Form, die des Projektleiters, zugrunde gelegt. Die Hauptaufgaben des Projektleiters erstrecken sich auf die Federführung bei der Projektplanung und auf die Verantwortung für die Projektleitung. Im Rahmen der Projektplanung legt er die Ziele und die zur Erreichung dieser Ziele benötigten Ressourcen zwar nicht alleinverantwortlich fest, ist aber daran wesentlich beteiligt. Dabei kommen ihm folgende Aufgaben zu: • Er formuliert die Projektziele, überprüft ihre Realisierbarkeit, dokumentiert sie in Form eines Projektauftrags und veranlasst, dass Ziele und Auftrag vom Lenkungsausschuss als Auftraggeber genehmigt werden. • Er wirkt bei der Einrichtung der Projektorganisation mit und schlägt die Mitglieder der Projektgruppe vor. • Er wirkt bei der Strukturierung des Projekts in Projektstufen und -phasen mit. Bei der eigentlichen Projektdurchführung trägt der Projektleiter – in der Maximalform – die volle persönliche Verantwortung für die Erreichung der Sachziele, der Terminziele und der Kostenziele eines Projekts. Hierbei fallen vornehmlich folgende Aufgaben an: • Der Projektleiter erarbeitet die Einsatzpläne für seine Projektmitarbeiter und legt gemeinsam mit ihnen entsprechend dem Projektablauf die Mittel und Termine fest. • Er überwacht die geplanten Projektteilaufgaben hinsichtlich der Termine und Kosten. Bei kleineren Planabweichungen leitet der Projektleiter geeignete Korrekturmaßnahmen ein; bei gravierenden Abweichungen informiert er den Auftraggeber, begründet die Abweichungen und schlägt Maßnahmen vor. • Er etabliert in der Projektgruppe Maßnahmen und Mittel zur Qualitätssicherung und überprüft die Qualität der Projektergebnisse. • Er stellt den Informationsaustausch innerhalb der Projektgruppe sicher und gewährleistet eine vollständige Projektdokumentation. • Der Projektleiter bereitet die Entscheidungen des Lenkungsausschusses vor und führt sie über entsprechende Präsentationen herbei – insbesondere die Entscheidung über die Freigabe der nächstfolgenden Stufe des Organisationsprozesses. • Er informiert kontinuierlich die vom Projekt betroffenen Abteilungsleiter und stimmt mit ihnen zu festgelegten Zeitpunkten oder bei Bedarf die Projektergebnisse ab; die Abstimmung kann dabei im Forum des Beratungsausschusses erfolgen. Die Aufgaben und Kompetenzen des Projektleiters hinsichtlich der Mitarbeiterführung sind abhängig von der gewählten Form der Einbindung der Projektgruppe in die Leitungsorganisation. Im Einzelnen sollten dem Projektleiter folgende Aufgaben und Kompetenzen zukommen: 456 6. Teil: Management von Organisationsprojekten • Er überträgt Projektteilaufgaben in Form von Arbeitspaketen zur verantwortlichen Durchführung an die Projektmitarbeiter. • Ihm ist ein Mitspracherecht bei der Abwesenheitsplanung wie beispielsweise bei der Urlaubsplanung der Projektmitarbeiter eingeräumt. • Er kann Maßnahmen für die Aus- und Weiterbildung der Projektmitarbeiter vorschlagen, soweit diese für die Erreichung der Projektziele förderlich oder notwendig sind. • Er hat die Lösung von Konflikten innerhalb der Projektgruppe herbeizuführen. Einige der hier aufgeführten Aufgaben werden zum Teil in den weiteren Ausführungen zum Projektmanagement noch näher beschrieben. Die Leitung von Organisationsprojekten ist erfahrungsgemäß eine Vollzeittätigkeit, sobald in der Projektgruppe mehr als sieben Personen vollzeitlich mitarbeiten. Bei kleineren Projektgruppen kann der Projektleiter zusätzlich zu seinen Leitungsaufgaben auch Aufgaben der eigentlichen Projektdurchführung wahrnehmen. In größeren Unternehmen stammt der Projektleiter eines Organisationsprojekts nicht selten aus einer zentralen Organisationsabteilung, der häufig auch die betriebliche Datenverarbeitung oder das Personalmanagement zugeordnet ist. Die Mitarbeiter dieser Abteilung sind in den Methoden und Techniken des Organisationsmanagements geschult und haben vielfach bereits umfangreiche Projekterfahrungen gesammelt. Um die Akzeptanz und die Motivation der von der Problemstellung betroffenen Fachabteilungen zu sichern und zu erhöhen, kann das Projekt jedoch auch von einem geeigneten Mitarbeiter aus einer dieser Fachabteilungen geleitet werden. Hiermit wird der Gefahr begegnet, dass organisatorische oder informationstechnische Aspekte gegenüber den Interessen der Betroffenen überbetont werden. Bezogen auf die Person des Projektleiters sind für den Erfolg eines Projekts vor allem drei Kriterien bedeutsam: 1. Der Projektleiter bedarf zur erfolgreichen Erledigung seiner Aufgaben die volle Unterstützung durch das übergeordnete Management. Allen Projektbeteiligten muss deutlich werden, dass der sogenannte Machtpromotor eines Projekts (der Projektlenkungsausschuss oder das Topmanagement) nicht nur am Projekt interessiert ist, sondern dem Projektleiter auch die erforderliche Rückendeckung gibt. 2. Der Projektleiter muss die methodische Qualifikation zur Leitung von Organisationsprojekten aufweisen. Diese beinhaltet die Kenntnis und das Beherrschen von Methoden und Techniken des Organisationsmanagements. Die Methoden sollten nicht nur konsequent angewendet, sondern auch von allen Beteiligten verstanden und akzeptiert werden. 3. Die erforderliche soziale Qualifikation beinhaltet vor allem die Fähigkeit zur Führung der Projektgruppe; dazu gehören die Kenntnis und das Beherrschen von Methoden und Techniken der Personalführung ebenso wie Überzeugungsfähigkeit, Kontaktbereitschaft, Durchsetzungs- und Stehvermögen. 2.1.5 Das Project Management Office Eine zunehmende Projektorientierung erfordert geeignete Organisationsstrukturen, damit das Projektmanagement als eine Ausprägung der Unternehmensführung einen 2. Projektorganisation 457 Beitrag zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens leisten kann. Project Management Offices (PMO) dienen dabei in vielen Unternehmen zur zentralen Steuerung der Projekte. Das Konzept und die Aufgaben von Project Management Offices werden im Zusammenhang mit den Ausführungen zum Multiprojektmanagement näher beschrieben. 2.1.6 Externe Berater Externe Berater können bei der Abwicklung von Projekten ein breites Spektrum von Funktionen erfüllen (siehe hierzu u. a. Risse 1989; Muglar/Lampe 1987). Sie sollten vor allem dann hinzugezogen werden, wenn im Unternehmen die notwendige fachliche oder methodische Qualifikation nicht ausreichend verfügbar ist. Ihre Erfahrungen aus anderen Projekten mit einer ähnlichen Aufgabenstellung können helfen, dass bei der Projektabwicklung Sackgassen vermieden und die Projektziele möglichst effizient erreicht werden. Außerdem sprechen die Distanz der Berater zu den internen Machtverhältnissen sowie die häufig vorhandene Betriebsblindheit der Unternehmensangehörigen für eine Unterstützung durch externe Berater. Der Einsatz externer Berater weist aber auch einige mögliche Gefahren auf: • Der Berater identifiziert sich zu wenig mit der Situation des Unternehmens; seine Zielsetzungen hinsichtlich Projekttermine und -kosten weichen stark von denen des Unternehmens ab. • Dem Berater fehlt der notwendige Einblick in die gesamtbetrieblichen Zusammenhänge; er entwickelt infolgedessen nicht anforderungsgerechte Lösungen oder muss sich den Einblick erst zeit- und kostenaufwendig verschaffen. • Die Lösungsvorschläge des Beraters können aufgrund fehlender quantitativer oder qualitativer Personalkapazität nicht realisiert und eingeführt werden. • Die betroffenen Mitarbeiter können sich nicht mit den Lösungsvorschlägen des Beraters identifizieren und widersetzen sich deshalb den Änderungen. Ein externer Berater sollte deshalb zunächst nur für eine Vorstudie verpflichtet werden, bei der sich seine Fähigkeiten überprüfen lassen. 2.1.7 Der Betriebsrat Bei einer organisatorischen Veränderung ist in der Regel eine Fülle von internen und externen Rahmenbedingungen zu beachten, die sich teilweise aus dem geltenden Recht ergeben. Von besonderer Bedeutung ist dabei das Arbeitsrecht, denn organisieren heißt fast immer auch die Arbeitsbedingungen von Mitarbeitern verändern. Im Mittelpunkt des kollektiven Arbeitsrechts stehen die Rechte der betroffenen Mitarbeiter an Entscheidungen im Unternehmen, somit auch an den Entscheidungen innerhalb des Organisationsprozesses. Es gehört zu den Aufgaben der Projektleitung, diese Rechte rechtzeitig und umfassend zu berücksichtigen. Aus diesem Grund wird im Folgenden kurz auf die für das Organisationsmanagement wesentlichen Regelungen des Mitbestimmungsrechts hingewiesen. 458 6. Teil: Management von Organisationsprojekten (1) Rechtsgrundlagen Der Ausdruck der Mitbestimmung erstreckt sich im weiteren Sinne auf die Beteiligung der Betroffenen an Entscheidungen. In Abgrenzung zur Partizipation kennzeichnet dieMitbestimmung mehr die formale, rechtlich abgesicherte Teilnahme an Entscheidungsprozessen. Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) von 1972 regelt für die Privatwirtschaft auf Betriebsebene die Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern sowie deren Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte in sozialen, personellen und wirtschaftlichen Fragen. Die Beteiligungsrechte der Arbeitnehmer werden dabei weitgehend in die Hände des Betriebsrats gelegt. Die Interessen der Arbeitnehmer in öffentlichen Verwaltungen und in Unternehmen öffentlichen Rechts werden durch Personalvertretungen wahrgenommen. Rechtsgrundlage sind hierbei die Personalvertretungsgesetze des Bundes (BPersV 1974) und der Länder. Für leitende Angestellte regelt das Sprecherausschussgesetz (SprAuG 1989) die Mitbestimmung. Das Betriebsverfassungsgesetz sieht vor, dass in Betrieben mit in der Regel fünf ständigen wahlberechtigten Arbeitnehmern Betriebsräte gebildet werden; Arbeiter und Angestellte müssen im Betriebsrat entsprechend ihrem zahlenmäßigen Verhältnis im Betrieb vertreten sein (§ 10 BetrVG). Das Sprecherausschussgesetz ist weitgehend den Grundsätzen der Betriebsverfassung nachgebildet; hiernach sollen in Betrieben mit mehr als zehn ständig wahlberechtigten leitenden Angestellten Sprecherausschüsse gebildet werden. Wenn in einem Unternehmen mehrere Betriebsräte bestehen, so ist ein Gesamtbetriebsrat zu bilden, der aus Vertretern der einzelnen Betriebsräte besteht. Dieser ist zuständig für Angelegenheiten, die das Gesamtunternehmen oder mehrere Betriebe betreffen. Er ist den einzelnen Betriebsräten nicht übergeordnet (§ 50 BetrVG). Für einen Konzern kann durch Beschlüsse der einzelnen Gesamtbetriebsräte ein Konzernbetriebsrat gebildet werden (§ 54 BetrVG). Dieser ist zuständig für Angelegenheiten, die den Konzern betreffen und nicht von den einzelnen Gesamtbetriebsräten geregelt werden können. (2) Beteiligungsrechte des Betriebsrats Der Betriebsrat verfügt über abgestufte Beteiligungsrechte (Abb. 6-12). Diese sind für die organisatorische Veränderung von besonderer Bedeutung, weil sich hieraus im Einzelnen ergibt, bei welchen Maßnahmen eine Beteiligung des Betriebsrats erforderlich ist. Abb. 6-12: Gestufte Beteiligungsrechte des Betriebsrats Die Beteiligungsrechte des Betriebsrats können unterteilt werden in Mitwirkungsund Mitbestimmungsrechte. Bei den Mitwirkungsrechten haben die Arbeitnehmer lediglich ein Recht, an Entscheidungen beteiligt zu werden; die Entscheidung selbst bleibt den Arbeitgebern überlassen. Die Mitbestimmungsrechte beinhalten ein Informationsrecht Zustimmungsrecht Widerspruchsrecht Initiativrecht Beratungsrecht Anhörungsrecht Mitbestimmungsrechte Mitwirkungsrechte Beteiligungsstärke 2. Projektorganisation 459 Mitentscheidungsrecht; der Betriebsrat kann auch bestimmte Maßnahmen verlangen. Eine nicht zustande gekommene Einigung wird dabei in der Regel durch den Spruch einer dritten Stelle (Einigungsstelle, tarifliche Schlichtungsstelle, Arbeitsgericht) ersetzt. Organisatorische Maßnahme BetrVG Beteiligung Mitwirkungs- und Beschwerderecht des Arbeitnehmers Art der Tätigkeit und Einordnung in den Arbeitsablauf § 81 (1) Information Änderungen im Arbeitsbereich § 81 (2) Information Gestaltung des Arbeitsplatzes und des Arbeitsablaufs § 82 (1) Anhörung Soziale Angelegenheiten Arbeitszeit- und Pausenregelung § 87 (1) Zustimmung Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen § 87 (1) Zustimmung Einführung und Anwendung von neuen Entlohnungsmethoden sowie deren Änderung § 87 (1) Zustimmung Grundsätze über das betriebliche Vorschlagswesen § 87 (1) Zustimmung Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung Planung von Arbeitsverfahren, Arbeitsabläufen oder Arbeitsplätzen § 90 Information / Beratung Nachteilsausgleich bei Änderungen der Arbeitsplätze, des Arbeitsablaufs oder der Arbeitsumgebung, die den gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen offensichtlich widersprechen § 91 Initiative / Widerspruch Wirtschaftliche Angelegenheiten Rationalisierungsvorhaben § 106 (3) Information Einführung neuer Arbeitsmethoden § 106 (3) Information Verlegung von Betrieben oder Betriebsteilen; Zusammenschluss von Betrieben § 106 (3) Information Änderung der Betriebsorganisation § 106 (3) Information Grundlegende Änderung der Betriebsorganisation § 111 Information / Beratung Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden und Fertigungsverfahren § 111 Information / Beratung Abb. 6-13: Beteiligung der Arbeitnehmer und des Betriebsrats an organisatorischen Maßnahmen Im Einzelnen sind folgende Beteiligungsrechte durch das Betriebsverfassungsgesetz festgelegt: 1. Informationsrecht: Der Arbeitgeber ist verpflichtet, Arbeitnehmer und Betriebsrat in bestimmten Fällen zu unterrichten und auf Verlangen Auskunft zu geben. 2. Anhörungsrecht: Der Arbeitgeber hat Arbeitnehmern und dem Betriebsrat in bestimmten Fällen die Möglichkeit zu Anregungen, Anträgen und Einwendungen zu geben. Zur ordnungsgemäßen Wahrung des Anhörungsrechts hat er die Grün- 460 6. Teil: Management von Organisationsprojekten de für seine Maßnahmen mitzuteilen und Stellungnahmen dazu entgegenzunehmen. 3. Beratungsrecht: Der Arbeitgeber hat von sich aus den Betriebsrat um seine Meinung zu fragen und mit dem Betriebsrat die Gründe und Gegengründe abzuwägen. 4. Initiativrecht: Der Betriebsrat oder auch einzelne Arbeitnehmer können bestimmte Maßnahmen verlangen bzw. erzwingen. 5. Widerspruchsrecht: Der Betriebsrat hat das Recht, gegen eine Maßnahme, die der Arbeitgeber selbstständig durchführen kann, Einspruch einzulegen. Hierdurch wird die Wirksamkeit der Maßnahme aufgehoben. 6. Zustimmungsrecht: Der Arbeitgeber bedarf zu bestimmten Maßnahmen der Zustimmung des Betriebsrats. Die vorgesehene Beteiligung der Arbeitnehmer und des Betriebsrats an organisatorischen Maßnahmen ist in Abbildung 6-13 aufgeführt. 2.2 Eingliederung von Projekten in die Leitungsorganisation 2.2.1 Formen der Projektorganisation Theorie und Praxis bieten eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie die Projektleitung und die Projektgruppe in die Leitungsorganisation integriert werden können. Die drei Grundtypen der reinen Projektorganisation, der Matrix-Projektorganisation und der Stabs-Projektorganisation sind im Zusammenhang mit den Formen der Sekundärorganisation im 4. Teil „Leitungsorganisation“ bereits vorgestellt worden. Die verschiedenen Formen der Projektorganisation werden in erster Linie durch das Ausmaß der Entscheidungsbefugnisse des Projektleiters einerseits und der betroffenen Leitungsstellen der Primärorganisation andererseits charakterisiert. Abhängig von der Organisationsform haben die Projektgruppe und der Projektleiter mehr oder weniger große Freiräume bei der Projektabwicklung. Häufig werden die von Cleland/King (1968) eingeführten W-Fragen als Abgrenzungskriterium zur Zuteilung von Kompetenzen verwendet. In Abbildung 6-14 wird die Aufteilung der Entscheidungsbefugnisse nach Art und Ausmaß differenziert dargestellt (vgl. hierzu auch Hegi 1971, S. 383 f.). Die Entscheidung, „woher“ die Projektmitarbeiter rekrutiert werden, verbleibt meistens ausschließlich bei den Linieninstanzen, das heißt bei den Leitungsstellen der Primärorganisation. Dies gilt ebenso hinsichtlich des „wohin“, das heißt der Entscheidung über den weiteren Einsatz des Personals nach Abschluss der Projektaufgaben. Der Projektleiter kann zwar Wünsche äußern oder auch Forderungen stellen, aber keine Entscheidungen treffen oder Anweisungen erteilen. Die Entscheidungsbefugnisse bezüglich der qualitativen und quantitativen Aufgabeninhalte („was“), des zeitlichen Ablaufs („wann“), der Aufgabenzuordnung auf die Projektmitarbeiter („wer“), der fachlichen Durchführung („wie“), der Arbeitsorte („wo“) und der Art und Menge der einzusetzenden Sachmittel („womit“) werden bei Organisationsprojekten in Abhängigkeit von der Organisationsform unterschiedlich aufgeteilt: 2. Projektorganisation 461 • Bei der reinen Projektorganisation besitzt der Projektleiter die relativ uneingeschränkte Befugnis in allen diesen Projektbelangen. • Im Rahmen der Stabs-Projektorganisation hat er bezüglich der aufgeführten Aspekte keine formalen Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse. • Die Kompetenzverteilung bei der Matrix-Projektorganisation kann praktisch zwischen diesen beiden Extremen beliebig festgelegt werden. Der Projektleiter bestimmt im Allgemeinen das „was“, „wann“ und „wo“, während die Linieninstanzen meistens einen größeren Einfluss auf das „wie“ und „womit“ haben. Hinsichtlich des „wer“ muss unterschieden werden zwischen der Initialisierungsstufe eines Projekts und der eigentlichen Projektabwicklung. Am Projektbeginn werden einzelne Personen teilweise oder ganz für Projektaufgaben abgestellt; hier können die Linieninstanzen noch einen relativ großen Einfluss auf das „wer“ ausüben, während die Zuteilung konkreter Teilaufgaben im Rahmen der späteren Projektabwicklung vornehmlich durch die Projektleitung erfolgt. Abb. 6-14: Kompetenzaufteilung bei den verschiedenen Formen der Projektorganisation Es besteht also hinsichtlich der Kompetenzverteilung bei der Abwicklung von Organisationsprojekten eine außergewöhnliche Flexibilität. Unterschiede in den Projekten erfordern eine individuelle Regelung; dem Projektleiter eines umfangreichen und komplexen Projekts sollten mehr Befugnisse zugestanden werden als dem eines kleinen und kurzfristigen. Die reibungslose Projektabwicklung hängt jedoch mindestens genauso sehr von einer guten Zusammenarbeit zwischen den Linienmanagern Projektmanager Linieninstanz entscheidet entscheidet entscheidet wirdkonsultiert wird informiert wird informiert wird konsultiert entscheidet entscheidet entscheidet zeitlicher Ablauf Aufgabeninhalt personelle Zuordnung Verfahren Ort Sachmitteleinsatz Personalbeschaffung Personalverwendung Was? Wann? Wer? Wie? Wo? Womit? Woher? Wohin? K om pe te nz be re ic h Stabs- Projektorganisation reine Projektorganisation Matrix- Projektorganisation Kompetenzausmaß 462 6. Teil: Management von Organisationsprojekten und dem Projektleiter ab. Auch bei einer genau fixierten Abgrenzung der Befugnisse sind Konflikte zwischen diesen nicht zu vermeiden. Es ist daher unerlässlich, Konfliktsituationen offen darzulegen und Regeln zu ihrer Lösung aufzustellen. 2.2.2 Wahl der geeigneten Organisationsform Die Wahl einer geeigneten Organisationsform für die Projektabwicklung hängt direkt von der Art und dem Ausmaß der Kompetenzen ab, die dem Projektleiter für eine erfolgreiche Projektabwicklung einzuräumen sind. Diese richten sich wiederum vornehmlich nach den spezifischen Eigenschaften des Projekts. Abbildung 6-15 enthält eine Reihe von Kriterien und ihre Bedeutung für die verschiedenen Organisationsformen. Form der Projektorganisation (PO) Projektkriterien ohne PO Stabs-PO Matrix-PO reine PO Bedeutung gering mittel hoch sehr hoch Umfang gering mittel mittel - hoch sehr hoch Unsicherheit gering mittel hoch sehr hoch Zeitdruck gering gering mittel hoch Projektdauer kurz kurz mittel lang Komplexität sehr gering gering mittel hoch Bedürfnis nach zentraler Steuerung sehr gering mittel hoch sehr hoch überwiegender Mitarbeitereinsatz nebenamtlich nebenamtlich teilzeitlich (variabel) vollzeitlich Persönlichkeit des Projektleiters nicht relevant (Sprecher) kaum relevant (Koordinator) qualifizierter Projektleiter sehr fähiger Projektleiter Abb. 6-15: Kriterien für die Wahl der Projektorganisation Quelle: in Anlehnung an Kummer/Spühler/Wyssen 1985, S. 4.8 • Die Form der Stabs-Projektorganisation wird oft bei kleinen Projekten sowie bei Projekten angewandt, an denen mehrere Unternehmen beteiligt sind. Hier dient der Projektleiter auch als Kontaktstelle für die unternehmensfremden Projektbeteiligten. • Die reine Projektorganisation eignet sich für Großprojekte mit einer langen Laufzeit, zumal wenn sie relativ wenige Berührungspunkte zum operativen Tagesgeschäft haben. • Das Konzept der Matrix-Projektorganisation weist aufgrund seiner vielseitigen Gestaltungsmöglichkeiten einen sehr umfassenden Eignungsbereich auf, insbesondere dann, wenn in einem Unternehmen viele Projekte gleichzeitig durchgeführt werden. Wenn nur wenige kleinere Projekte bearbeitet werden, erfordert diese Organisationsform jedoch einen relativ hohen organisatorischen Aufwand. Die Matrixorganisation setzt weiterhin eine große Aufgeschlossenheit der Linieninstanzen gegenüber gruppenorientierten Formen der Zusammenarbeit voraus. 2. Projektorganisation 463 Die beschriebenen Eignungsbereiche dürfen nicht als absolut starr betrachtet werden; in der Praxis sind vielfältige Kombinationen dieser drei Grundformen zu finden. So kommt es durchaus vor, dass die reine Projektorganisation nur auf die Kerngruppe der hauptamtlichen Projektmitarbeiter bezogen wird, während die übrigen Mitarbeiter in ihrer angestammten Organisationseinheit verbleiben. In Organisationsprojekten werden häufig nur die Mitarbeiter der Organisationsabteilung in einer Projektgruppe unter der fachlichen und disziplinarischen Leitung des Projektleiters zusammengefasst, die Mitarbeiter der von dem organisatorischen Problem betroffenen Fachabteilungen verbleiben dagegen in ihren angestammten Organisationseinheiten. Es handelt sich hierbei um eine reine Projektorganisation innerhalb der Organisationsabteilung. Der Projektleiter ist dann entweder der Leiter der Organisationsabteilung selbst oder ein vom diesem beauftragter Mitarbeiter. Es ist dann jedoch zusätzlich zu regeln, welche projektbezogenen Weisungskompetenzen der Projektleiter gegenüber den Projektmitarbeitern aus den betroffenen Fachabteilungen erhält. Als Grundformen hierzu kommen wieder die Matrix- oder die Stabs- Projektorganisation in Betracht. Eine einmal gewählte Organisationsform muss nicht zwangsläufig über die gesamte Dauer eines Projekts hinweg gültig sein. Die Suche nach innovativen Problemlösungen erfordert andere organisatorische Rahmenbedingungen als die Realisierung und Durchsetzung dieser Ideen. Da sich dabei oft auch der beteiligte Personenkreis nach Qualifikation und Umfang ändert, kann eine flexible Anpassung der Projektorganisation angebracht sein kann. Es bietet sich also an, einzelne Stufen eines Projekts mit der jeweils günstigsten Organisationsform durchzuführen (siehe hierzu Abbildung 6-11). So wird beispielsweise für die Stufe der Vorstudie eher eine hierarchiefreie Organisationsform gewählt werden, um so günstige Rahmenbedingungen für das Entstehen innovativer Lösungsvorschläge zu schaffen. Für eine straffe Detailplanung, Realisierung und Einführung der Lösungskonzepte dürfte aufgrund des überwiegenden Durchführungscharakters der Projektaufgaben eine Matrix-Projektorganisation dagegen eher den Ansprüchen genügen.

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.