Content

Phasen der Organisationsplanung in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 395 - 429

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_395

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
3. Phasen der Organisationsplanung Das Phasenkonzept zur organisatorischen Veränderung dient dazu, den Problemlösungsprozess innerhalb der einzelnen Planungsstufen zu organisieren. Es stellt einen Vorgehensleitfaden dar, der sich ganz allgemein zur Lösung von Problemen anbietet. In Anlehnung an den Problemlösungszyklus des Systems Engineering werden im Folgenden die in Abbildung 5-25 dargestellten Phasen unterschieden. Abb. 5-25: Phasen der Organisationsplanung Die Phase der Situationsanalyse zielt auf die Untersuchung des Istzustands, die Zielformulierung auf die Beschreibung des Sollzustands. Im Rahmen der Lösungssuche werden Wege und die Mittel gesucht, mit deren Hilfe der Sollzustand erreicht werden kann. Die Auswahl der Problemlösung, welche die gesetzten Ziele am besten erfüllt, ist Gegenstand der Bewertung (vgl. Abb. 5-26). Abb. 5-26: Zusammenhänge zwischen einer Problemstellung und den Phasen des Organisationsprozesses Die einzelnen Phasen sind nicht isoliert zu sehen, sondern in mancher Hinsicht untrennbar miteinander verflochten. So setzt die Situationsanalyse zumindest unscharfe Vorstellungen über den angestrebten Sollzustand voraus. Ebenso können Ziele nur dann operational formuliert werden, wenn zuvor bereits eine erste Auseinandersetzung mit alternativen Problemlösungen stattgefunden hat. Diesen Interdependenzen zwischen den einzelnen Phasen wird insbesondere das Vorgehensprinzip „Vom Situationsanalyse Zielformulierung Bewertung Lösungs-suche Ist Soll Situationsanalyse Lösungssuche Zielformulierung Bewertung 390 5. Teil: Organisationsmanagement Groben zum Detail“ gerecht, nach dem die einzelnen Phasen mehrfach und mit zunehmender Konkretisierung durchlaufen werden. Die Reihenfolge der einzelnen Phasen ist nicht zwingend vorgegeben. Wird ein Organisationsprojekt durch ein Störgefühl oder durch eine erkannte Bedrohung initiiert, so sollte als Erstes der Istzustand untersucht werden. Kommt dagegen als Auslöser eher ein allgemeines Innovationsbedürfnis oder die Wahrnehmung einer Chance infrage, so wird zweckmäßigerweise zuerst der angestrebte Sollzustand definiert. Soll hingegen eine bereits bestehende Lösung (wie beispielsweise eine allgemein bewährte Standardsoftware) eingeführt werden, so wird von der vorgegebenen Lösung ausgegangen und als Erstes durch einen Soll-Ist-Vergleich ermittelt, welche notwendigen organisatorischen Veränderungen mit der Einführung verbundenen sind und welches Rationalisierungspotenzial hierdurch ausgeschöpft werden kann. Es kann auch durchaus angebracht sein, dass innerhalb einer Planungsstufe einzelne Phasen überhaupt nicht oder gar mehrfach durchlaufen werden. Somit lässt sich zusammenfassend sagen, dass die Vorgehensfolge innerhalb einer Planungsstufe im Einzelfall flexibel der konkreten Aufgabenstellung anzupassen ist. In allen Fällen ist jedoch zuerst der Zielbildungsprozess bewusst abzuschließen, bevor die Problemlösungen bewertet werden und eine bestimmte Lösung festgeschrieben wird. 3.1 Analyse der Problemsituation Auslösende Faktoren eines organisatorischen Veränderungsprozesses sind oftmals aufgetretene oder absehbare Schwierigkeiten, die es zu beseitigen gilt. In der Planungsphase der Situationsanalyse wird für beide Fälle zunächst der als problematisch empfundene Istzustand ausführlicher beschrieben. Die Situationsanalyse umfasst die systematische Untersuchung eines als problematisch empfundenen Istzustands. Die Situationsanalyse setzt sich grundsätzlich mit dem Istzustand auseinander. Ihr Zweck besteht vor allem darin, die Problemsituation zu erkennen und deutlich zu machen. Die Untersuchung richtet sich sowohl auf die Ursachen als auch auf die Auswirkungen der beobachteten Schwierigkeiten. Die Istsituation soll möglichst transparent dargestellt, durch Fakten belegt und sachlich interpretiert werden, ohne dass dabei bereits Vorstellungen über mögliche Ziele und Lösungen einfließen. Der Situationsanalyse kommt dementsprechend in der Vorstudie eine besondere Bedeutung zu, während ihr Stellenwert in einer Teilstudie von untergeordneter Bedeutung ist. Der Zweck der Situationsanalyse wird erreicht, indem • die Probleme und deren Erscheinungsformen klar beschrieben und bewertet werden; • das Problemfeld abgegrenzt wird, die als wichtig erachteten Bereiche und Aspekte dargestellt und die nicht problemrelevanten Bereiche und Aspekte ausgegrenzt werden; 3. Phasen der Organisationsplanung 391 • die hauptsächlich von der Problemstellung betroffenen Personen identifiziert und die am Organisationsprozess zu beteiligenden Personen bestimmt werden; • die problemrelevanten Einflussgrößen, die Problemursachen und deren Zusammenhänge systematisch analysiert werden; • der Spielraum für organisatorische Veränderungen festgestellt wird, wichtige Rahmenbedingungen festgehalten werden und der Eingriffsbereich für die Lösungssuche abgesteckt wird; • weitere Informationen für die Zielformulierung und die Lösungssuche gesammelt werden. Die Situationsanalyse vollzieht sich in den in Abbildung 5-27 aufgeführten Schritten (vgl. hierzu u. a. auch Krüger 1983, S. 65 ff.; Nagel 1992, Sp. 2019 ff.; Haberfellner u. a. 2002, S. 109 ff.). Abb. 5-27: Schritte der Situationsanalyse 3.1.1 Definition der zu lösenden Probleme Die Problemdefinition legt fest, welche Probleme und Teilprobleme in der jeweiligen Planungsstufe des organisatorischen Veränderungsprozesses gelöst werden sollen. Sie grenzt somit auch ab, welche benachbarten Probleme bewusst ausgeschlossen und nicht weiter behandelt werden. Bei der Problemdefinition soll weder die Zielformulierung noch die Lösungssuche vorweggenommen werden. In diesem Zusammenhang können folgende typische Fehler auftreten (vgl. Hauschild 1992, Sp. 1034): • Eine Überdefinition liegt vor, wenn die Problemdefinition bereits Elemente der Problemlösung enthält. Sie ist in aller Regel die Folge einer zu engen Problemabgrenzung, bei der wichtige Problemzusammenhänge übersehen oder noch nicht gesehen werden. Anstelle einer notwendigen umfassenden Lösung kann eine Überdefinition eine Insellösung zur Folge haben. • Eine Unterdefinition gewährt zu große Handlungsspielräume und führt dazu, dass der Lösungsprozess zu weit ausufert. Als Folge kann sich eine nicht mehr überschaubare Komplexität oder ein nicht mehr beherrschbarer Innovationsdrang ergeben. Definition der zu lösenden Probleme1 Abgrenzung des Untersuchungsbereichs2 Beschreibung des Untersuchungsbereichs4 Analyse des Untersuchungsbereichs5 Abgrenzung des Eingriffsbereichs6 Einflussgrößenanalyse3 392 5. Teil: Organisationsmanagement Die zu lösende Problemstellung wird zu Beginn einer weiteren Planungsstufe der organisatorischen Veränderung entsprechend dem jeweiligen Detaillierungsgrad weiter präzisiert, bei Vorliegen neuer Erkenntnisse auch revidiert. 3.1.2 Abgrenzung des Untersuchungsbereichs Durch die Systemabgrenzung wird der Bereich abgesteckt, der von der Problemstellung und damit auch von der organisatorischen Veränderung betroffen ist. Im Rahmen der Situationsanalyse umreißen die Systemgrenzen zunächst das gesamte Problemfeld, das heißt jenen Bereich, innerhalb dessen Problemzusammenhänge vermutet werden und untersucht werden sollen. Diese Grenzen liegen meistens nicht klar und fest umrissen vor, sondern müssen erst in → Interviews oder in Workshops mithilfe der → Moderationstechnik herausgearbeitet werden. Sie fallen auch nicht zwangsläufig mit den Grenzen bestehender Organisationseinheiten zusammen. In vielen Fällen kann es jedoch angebracht sein, in der Vorstudie zunächst von bestehenden Abteilungsgrenzen als erste Arbeitshypothese auszugehen. Die Abgrenzung des Problemfelds, das hinsichtlich der Problemzusammenhänge näher untersucht werden soll, spielt eine große Rolle für das weitere Vorgehen: Je umfassender das zu untersuchende System definiert wird, desto größer ist der Aufwand für die weiteren Planungsstufen und -phasen. Da nur solche Lösungen zulässig sind, die innerhalb der Systemgrenzen realisiert werden können, wird auf der anderen Seite durch zu enge Systemgrenzen auch der mögliche Lösungsbereich eingeschränkt. Eine zu enge Abgrenzung kann deshalb die Chance, gute und innovative Lösungen zu finden, deutlich reduzieren. Aus diesem Grund sollten in der Vorstudie die Systemgrenzen eher weit gezogen werden. In den folgenden Planungsstufen können dann schrittweise die Bereiche ausgegrenzt werden, die als nicht problemoder lösungsrelevant angesehen werden. Wenn dagegen das Problemfeld im Planungsfortschritt nicht weiter eingeschränkt werden konnte und infolgedessen eine sehr umfassende Lösung erarbeitet worden ist, sollte auf jeden Fall die Realisierung und Einführung in kleineren Schritten erfolgen. Kleine Schritte lassen sich besser beherrschen; sie können leichter korrigiert oder rückgängig gemacht werden, wenn sie sich als nicht zweckmäßig oder gar falsch erweisen. In allen Fällen ist bei der Systemabgrenzung eine Minimierung von Schnittstellen anzustreben. Die Grenzen des Untersuchungsbereichs der Untersysteme sind nach dem Prinzip des „Übergewichts der inneren Bindung“ so festzulegen, dass möglichst wenige und einfache Schnittstellen entstehen. Hierdurch wird die Koordination mit der Systemumwelt wesentlich vereinfacht (vgl. Haberfellner u. a. 2002, S. 22 f.). Das Ergebnis der Systemabgrenzung kann eine Problemlandkarte sein, mit der das Problemfeld und seine Umgebung sowie die Zusammenhänge zwischen den Einzelproblemen und den systembildenden Elementen visualisiert sind. 3.1.3 Einflussgrößenanalyse Die vielfältigen Schnittstellen zu den anderen Bereichen innerhalb und außerhalb des zuvor definierten Untersuchungsbereiches machen es erforderlich, auch das jeweilige Umfeld und ihre Beeinflussungsmöglichkeiten auf den Prozess der Organisationsgestaltung zu berücksichtigen. Denn bei der Organisationsgestaltung sind nicht nur die funktionalen und strukturellen Aspekte des Systems von Bedeutung, 3. Phasen der Organisationsplanung 393 sondern auch die externen Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen. Die Einflussfaktoren liegen nur selten offen vor; ihre Existenz und ihr Wirken sind oftmals nur an Symptomen zu erkennen. Zweck einer Einflussgrößenanalyse ist es, Art und Umfang der Einflüsse zu ermitteln, die von außen auf das Problemfeld wirken. Es ist es zu untersuchen, welche Einflüsse berücksichtigt werden müssen, ob sie eher passiver oder aktiver Natur sind und ob sie veränderbar sind oder als Fixpunkte akzeptiert werden müssen. Insbesondere sind für erst zukünftig wirksame Einflussgrößen die erwarteten Auswirkungen auf das Problemfeld zu untersuchen. Zukünftig wirksame Einflussgrößen können beispielsweise zu erwartende gesetzliche Regelungen, neue Zielsetzungen der Unternehmensleitung, neue technologische Entwicklungen oder absehbare Veränderungen auf dem Absatz-, Beschaffungs- oder Arbeitsmarkt sein. 3.1.4 Beschreibung des Untersuchungsbereichs Damit für alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis des Problemfeldes gegeben ist, erfolgt in einem weiteren Schritt eine Systembeschreibung. Diese beinhaltet eine Beschreibung der Istprozesse und -funktionen sowie die auf sie wirkenden Einflussfaktoren. Für das weitere Vorgehen sind zudem Kenntnisse über das zugrundeliegende Mengen- und Zeitgerüst erforderlich. (1) Prozessanalyse Zunächst werden anhand von konkreten, repräsentativen Geschäftsvorfällen die im Untersuchungsbereich abzuwickelnden Geschäftsprozesse erhoben und ihre Strukturen in Form von → Folgeplänen beschrieben (siehe hierzu die entsprechenden Ausführungen im 2. Teil „Prozessorganisation“). Die bei der Abwicklung erforderlichen Arbeitsunterlagen und Hilfsmittel werden dabei – soweit erforderlich- ebenso erfasst wie die benötigten Informationen. (2) Funktionsanalyse Im Zusammenhang mit der Prozessanalyse werden die im Untersuchungsbereich anfallenden Funktionen ermittelt und zweckmäßigerweise in Form eines → Funktionendiagramms dokumentiert. Dabei sollte auch untersucht werden, ob im Untersuchungsbereich einzelne Funktionen, die der Aufgabenstellung nach notwendig sind, nicht wahrgenommen werden. Zur Beantwortung dieser Fragestellung bietet es sich an, von einem umfassenden Standard-Funktionenkatalog (z. B. Busch 1991) auszugehen, in dem die typischen in einem Funktionsbereich anfallenden Teilprozesse und Aktivitäten sowie die an sie gestellten Anforderungen aufgeführt sind. (3) Mengen- und Zeituntersuchung Für die einzelnen Teilprozesse und Aktivitäten sind die Mengen und Zeiten zu ermitteln. Anhand von Mengenuntersuchungen werden die mengenmäßig erfassbaren Sachverhalte des Untersuchungsbereichs wie beispielsweise Aufträge, Kunden, Artikel oder Aufgaben erfasst und nach bestimmten Kriterien wie Häufigkeit oder Wichtigkeit geordnet. Die → ABC-Analyse stellt eine allgemein anwendbare Technik dar, um Sachverhalte nach bestimmten Merkmalen zu ordnen und hieraus Prioritäten festzulegen. Eine Zeitermittlung kann beispielsweise durch Schätzen oder → Zeitaufnahmen vorgenommen werden; die einzelnen Verfahren unterscheiden sich vor allem im Hinblick auf die erzielbare Genauigkeit und den erforderlichen 394 5. Teil: Organisationsmanagement Aufwand. Aus den erhobenen Mengen und Zeiten lassen sich je Teilprozess und je Aktivität aussagefähige Leistungskennziffern ableiten. 3.1.5 Analyse des Untersuchungsbereichs Probleme werden zunächst nur mehr oder weniger stark vermutet. Diese Vermutungen können das Ergebnis einer systematischen Problemsuche sein; sie können aber auch die Folge einer Änderung der Unternehmensziele und -politik und den hieraus resultierenden Strategieänderungen sein. Die Problemanalyse hat die systematische Erfassung und Beschreibung der vermuteten organisatorischen Probleme sowie ihre Diagnose und Beurteilung zum Inhalt. Die Problemanalyse kommt vor allem dann zum Tragen, wenn negative Abweichungen behoben werden sollen. Reale komplexe Mängel der Organisation, zu denen auch das Nichtbeachten bewährter Grundsätze gehört, werden allgemein als Schwachstellen bezeichnet (Blohm 1977, S. 144). Eine Problemanalyse erstreckt sich in erster Linie auf derartige organisatorische Schwachstellen. (1) Problemerfassung Um eine Schwäche oder Stärke, eine Chance oder Bedrohung erkennen zu können, ist eine Vorstellung über normale oder erreichbare Zustände notwendig. Derartige Zielvorstellungen können in der Vorstudie aus Leit- und Vorbildern, aus einem Vergleich mit ähnlichen Sachverhalten oder aus intuitiven Erwartungen herstammen. Solange keine konkreten Zielvorstellungen vorliegen, setzt die Problemanalyse ein breites Spektrum an allgemeinen Soll-Vorstellungen voraus, über die in der Regel nur ein erfahrener Organisator verfügt. Organisatorischen Unzulänglichkeiten können dabei auf verschiedene Arten erfasst werden: • Im Zusammenhang mit den vorangegangenen Istaufnahmen zur Beschreibung des Untersuchungsbereichs sind bereits einzelne Schwachstellen aufgedeckt oder zumindest angedeutet worden. • Durch Vergleich mit anderen Unternehmen derselben oder fremder Branchen, durch das Studium von Fachliteratur oder durch den Besuch von themenspezifischen Kongressen können Mängel der eigenen Organisation erkannt werden. • Das Problembewusstsein von fachspezifischen Experten wird genutzt, wenn erfahrene Unternehmensberater beauftragt werden; dies gilt ebenso für die externe Rekrutierung von Mitarbeitern, die in erfolgreichen und damit häufig auch in gut organisierten Unternehmen Kenntnisse und Erfahrungen sammeln konnten. • Anhand von→ Checklisten (auch Prüffragenkataloge) kann für einen bestimmten Funktionsbereich überprüft werden, ob bestimmte Ziele erreicht oder Lösungen implementiert sind. Das Fehlen der „abgecheckten“ Ziele und Lösungen gilt dabei als Problemursache, ihre Einführung als Problemlösung. Ein übergeordnetes Problem ist oftmals mit mehreren Teilproblemen verbunden, deren gemeinsame Ursache das jeweils übergeordnete Problem ist. Eine sinnvolle Gruppierung gleichartiger oder verwandter Probleme fördert das Erkennen von Abhängigkeiten und Zusammenhängen, die bei der Lösung der Teilprobleme zu berücksichtigen sind. Durch die Bildung von Problemgruppen und die Formulierung 3. Phasen der Organisationsplanung 395 von Problemüberschriften wird eine Katalogisierung der erkannten Teilprobleme erreicht. (2) Problembeschreibung Die erfassten Probleme sind zunächst nur unscharf beschrieben worden; deshalb ist es erforderlich, in einem weiteren Teilschritt die festgestellten oder vermuteten Abweichungen präziser zu beschreiben (vgl. Abb. 5-28). Mit der Darstellung des Untersuchungsbereichs ist zwar der Istzustand hinreichend bekannt; die Abweichungen und damit die Probleme können jedoch erst dann genau formuliert werden, wenn auch der Sollzustand klar beschrieben ist. Dies trifft vor allem auf die Vorstudie zu, der lediglich vage Zielvorstellungen zugrunde liegen. In den nachfolgenden Planungsstufen kann dagegen auf den Zielen aufgebaut werden, die in der jeweils vorangegangenen Stufe formuliert wurden. WAS (Inhalt): Was ist anders als es sein sollte? Worin besteht die Abweichung? Was ist daran besonders auffällig? WO (Ort) Wo tritt die Abweichung in Erscheinung? Was unterscheidet diesen Ort von den anderen Orten? Gab es Veränderungen an diesem Ort? Wann (Zeit) Wann wurde die Abweichung am Objekt zuerst beobachtet? Welche anderen Veränderungen sind gleichzeitig aufgetreten? Was ist in dieser Zeit noch geschehen? Wie groß (Ausmaß) Wie groß ist die aufgetretene Abweichung? Warum ist diese Abweichung ungewöhnlich? Wieviele Objekte sind betroffen? Welcher Trend ist zu beobachten? Abb. 5-28: Fragestellungen zur Problembeschreibung Quelle: in Anlehnung an Kepner/Tregoe 1973, S. 24 Ist Ist-nicht Was hohe Fluktuation bei den Meistern und Gruppenleitern bei den ausführenden Mitarbeitern sowie bei den Abteilungsleitern Wo im Bereich Produktion, insbesondere in der Montage in den anderen Unternehmensbereichen Wann seit Mitte letzten Jahres vorher Wie groß Verdoppelung bis Verdreifachung gegenüber den Vorjahren normale Fluktuation Abb. 5-29: Beispiel für eine Problembeschreibung 396 5. Teil: Organisationsmanagement Das Problemfeld wird somit durch die genaue Beschreibung des Ist-Bereichs und des Ist-nicht-Bereichs präziser eingegrenzt. Diese beiden Bereiche unterscheiden sich voneinander durch eine Besonderheit, die als Ursache für das beschriebene Problem infrage kommt. Durch den Vergleich des Ist-Bereichs mit dem Ist-nicht- Bereich und die Frage nach den Unterschieden wird vor allem die spätere Analyse der Problemursachen erleichtert (vgl. Abb. 5-29). Denkbare Ursachen, die sowohl im Ist-Bereich als auch im Ist-nicht-Bereich vorkommen, können dann nicht mehr in Betracht kommen, da sie andernfalls auch im Ist-nicht-Bereich zu einem Problem führen müssten. (3) Problembewertung Im Allgemeinen stehen nicht immer genügend Zeit und Mittel zur Verfügung, alle erkannten Probleme sofort und optimal zu lösen. Deshalb ist eine Entscheidung zu treffen, ob sich der Aufwand für eine Problemlösung lohnt oder ob man „mit dem Problem leben“ kann. Für diese Entscheidung können folgende Kriterien herangezogen werden (vgl. Kepner/Tregoe 1973, S. 16): • Die Bedeutung eines erkannten Problems gibt seine organisatorische Tragweite wieder. Die Anzahl der betroffenen Mitarbeiter, Abteilungen und Kunden, die Auswirkung auf die Effizienz und Zufriedenheit, die durch ein Problem verursachten Kosten sind beispielhafte Prüfmerkmale zur Beurteilung der Bedeutung eines Problems. • Die Dringlichkeit des Problems wird daran gemessen, wie viel Zeit zur Problemlösung zur Verfügung steht und mit welchen Konsequenzen es verbunden ist, wenn der Problemlösungsprozess aufgeschoben wird. • Die Tendenz eines Problems gibt wieder, ob für den Fall, dass keine Maßnahmen eingeleitet werden, die Bedeutung und die Dringlichkeit des Problems weiter zunehmen oder eher abnehmen werden. Sehr wichtige und dringende Probleme sind vorrangig zu lösen, während eher unbedeutende und weniger dringende Probleme sich oft von selbst erledigen und deshalb – vor allem bei knappen Ressourcen zur Problembearbeitung – nicht weiter verfolgt werden sollten. Darüber hinaus können aber auch starke personelle Widerstände gegen eine Veränderung vorliegen, so dass es nicht durchsetzbar ist, eine als problematisch erkannte Situation zu verändern. (4) Problemdiagnose Alle ermittelten Probleme sind zunächst grundsätzlich nur als Symptome anzusehen, die Mängel und Schwachstellen im betrachteten Bereich signalisieren. Die Problemdiagnose beschäftigt sich mit der Untersuchung der lokalisierten Abweichung unter der Zielsetzung, die Ursachen für die erkannten Probleme festzustellen und mögliche Ursachenketten herauszuarbeiten. Wenn diesem Teilschritt nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird, besteht die Gefahr, dass nicht die Probleme gelöst werden, sondern lediglich „an Symptomen kuriert“ wird. Eine Problemlösung soll jedoch möglichst die Ursachen beseitigen und nicht nur die Wirkungen kompensieren. Je nach Komplexität sind Problemsituationen durch diverse Ursachen, Einflussgrö- ßen und Symptome gekennzeichnet, die mehr oder weniger intensiv in Beziehung zueinanderstehen können. Eine organisatorische Schwachstelle kann deshalb selten 3. Phasen der Organisationsplanung 397 isoliert betrachtet werden, da sich die zugrunde liegenden Ursachen häufig an mehreren Stellen auswirken und die Schwachstelle selbst wiederum als Ursache für weitere Schwachstellen wirken kann. Problemkomplexe sind deshalb im Zusammenhang zu sehen. Im Rahmen der Problemdiagnose werden die möglichen Ursachenketten und -vernetzungen herausgearbeitet und die Wirkungszusammenhänge näher beschrieben. In einfacheren Problemsituationen sind die Wirkungszusammenhänge oft linear miteinander verknüpft; sie können mit einfachen Beschreibungstechniken dargestellt werden wie beispielsweise in Form von → Ursache-Wirkungs-Diagrammen. Dagegen erfordern komplexere Problemsituationen (wie beispielsweise in Abbildung 5-30 dargestellt) eine Technik, mit der die Vielzahl der miteinander wirkenden Problemfaktoren und die Komplexität ihrer ursächlichen Zusammenhänge anschaulich dargestellt werden können. Die→ Netzwerktechnik stellt ein geeignetes Hilfsmittel dar, komplex vernetzte Problemsituationen ganzheitlich darzustellen (vgl. hierzu Probst/ Gomez 1991). Abb. 5-30: Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge (Beispiel) 3.1.6 Abgrenzung des Eingriffsbereichs Vor der Ausarbeitung von Problemlösungen muss geklärt werden, welche Systemelemente sich überhaupt verändern lassen. Der Eingriffsbereich stellt jenen Bereich des Problemfeldes dar, innerhalb dessen Lösungsmöglichkeiten angenommen oder festgestellt werden. Dabei ist zwischen Problemgrößen zu unterscheiden, die durch organisatorische Maßnahmen beeinflussbar und die nicht beeinflussbar sind. Je nachdem, welche Macht und welche Kompetenzen der jeweilige Problemlöser hat, kann er auf bestimmte Faktoren verändernd einwirken oder nicht. Insbesondere die von außen auf das Problemfeld wirkenden Einflussgrößen sind in der Regel nicht oder kaum veränderbar. keine Einhaltung zugesagter Liefertermine geringe Liquidität hohe Zwischenlagerbestände lange Durchlaufzeiten keine gleichmäßige Kapazitätsauslastung hohe Kapitalbindung schlechte Lieferbereitschaft keine genauen Fertigungs- und Liefertermine fehlende Termintransparenz 398 5. Teil: Organisationsmanagement Die nicht beeinflussbaren Problemgrößen stellen für die Zielformulierung und die Lösungssuche Rahmenbedingungen (auch Sachzwänge, Restriktionen, Randbedingungen oder Beschränkungen genannt) dar; diese können unterschiedlich begründet sein: • Beschränkungen können als Auflagen seitens der Unternehmensleitung vorgegeben werden. Insbesondere können die zur Verfügung stehenden Ressourcen oder zeitliche Vorgaben die Eingriffsmöglichkeiten zur Lösung der Probleme begrenzen. Derartige Rahmenbedingungen, unter denen ein Organisationsprojekt durchzuführen ist, sollten bereits im Projektauftrag fixiert werden. • Zusätzliche Rahmenbedingungen können als rechtliche Rahmenbedingungen vorgegeben sein. Für die organisatorische Veränderung sind vor allem die für das Arbeitsrecht maßgebenden Rechtsquellen (Betriebsvereinbarungen, Tarifverträge, Verordnungen und Gesetze) von Bedeutung. • Einen weiteren Bereich an Restriktionen kann das Fehlen von ausreichender Akzeptanz bilden. Hierbei können auch Interessenslagen und emotionale Aspekte eine Rolle spielen. Vor allem die durch den Betriebsrat formulierten Interessen sind in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen. • Rahmenbedingungen ergeben sich auch immer aus den Ergebnissen der jeweils vorgelagerten Planungsstufe, die – sofern keine Planrevision vorgenommen wird – für die jeweils nachfolgende Planungsstufe Vorgabecharakter haben. 3.2 Formulierung von Zielen Im Zusammenhang mit dem institutionalen Organisationsbegriff wurde die Zielorientierung als wesentliches Merkmal einer Organisation festgestellt. Ziele beschreiben einen angestrebten Zustand; sie sollen durch Entscheidungen und die hierdurch ausgelösten Prozesse erreicht werden. Auch mit der Organisationsgestaltung werden Ziele verfolgt, die durch die Auswahl und Umsetzung von geeigneten organisatorischen Maßnahmen realisiert werden sollen. In der Planungsphase der Zielformulierung werden diese Vorstellungen vom Sollzustand näher präzisiert. Die Zielformulierung legt die Anforderungen an den zu realisierenden Sollzustand in qualitativer und quantitativer Hinsicht fest. Insbesondere für Organisationsprojekte mit einem hohen Innovationsgrad sind die Ziele nicht einfach gegeben, sondern in einem aufwendigen Prozess zu entwickeln: • Mit dem Anstoß zur Organisationsgestaltung sind nicht selten nur relativ vage Ziele und Anforderungen vorgegeben. Diese werden mit jedem Durchlauf des Phasenzyklus erneut bearbeitet, dabei zunehmend konkreter: Zunächst wird für das Rahmen- und anschließend für das Gesamtkonzept eine Zielsetzung formuliert; nachfolgend werden hieraus für einzelne Unter- und Teilsysteme spezifische Anforderungen festgelegt, die aus den übergeordneten Zielen abgeleitet sind oder sie ergänzen. • In einer neuartigen Problemsituation sind die Beteiligten relativ offen für neue Gedanken und Ideen. Die Zielformulierung wird dabei nicht nur durch die Frage 3. Phasen der Organisationsplanung 399 gesteuert, was man machen will, sondern auch durch die Überlegung, was man machen könnte. • Oft bestehen bei den von der Organisationsgestaltung betroffenen Personen unterschiedliche, teilweise gegeneinander konkurrierende Zielvorstellungen. Durch das Zusammentreffen heterogener Interessen treten zwangsläufig Konflikte auf, die entschärft oder aufgehoben werden müssen. Die Phase der Zielformulierung hat den Zweck, die Anforderungen an den Sollzustand zu formulieren, neue Zielideen zu finden, sie zusammen mit den bestehenden Zielvorstellungen systematisch zu strukturieren und zu vervollständigen, aufgetretene Zielkonflikte zu erkennen und zu beseitigen sowie die Ziele schließlich verbindlich festzuschreiben (vgl. Grochla 1982, S. 58 ff.; Krüger 1983, S. 35 ff.; REFA 1985a, S. 78 ff.; Haberfellner u. a. 2002, S. 135 ff.; Schmidt 2009, S. 74 ff.). Eine derartige Zielformulierung vollzieht sich in den in Abbildung 5-31 aufgeführten Schritten. Bevor jedoch auf den Prozess der Zielformulierung näher eingegangen wird, wird zunächst die Bedeutung von Zielen im Rahmen eines Organisationsprojekts angesprochen; weiterhin werden die dabei zu berücksichtigenden unterschiedlichen Zielarten charakterisiert. Abb. 5-31: Schritte der Zielformulierung 3.2.1 Die Bedeutung von Zielen Den Zielen kommen im Prozess der Organisationsgestaltung mehrere Funktionen zu; sie dienen • zur Orientierung bei der Erarbeitung von Problemlösungen: Es muss ersichtlich sein, in welche Richtung und mit welchen Prioritäten die erkannten Probleme behandelt werden sollen. Unklare Zielsetzungen hingegen erlauben keine „gezielte“ Lösungssuche: Wer das Ziel nicht weiß, kann den Weg nicht kennen. • als eindeutige Entscheidungshilfe zur Auswahl der besten Lösung: Ziele stellen die Grundlage zur Erarbeitung von Beurteilungsmaßstäben dar, um bei Vorliegen mehrerer Problemlösungen diese vergleichen und bewerten zu können. • zur Motivation der Handelnden: Klare, von den beteiligten Personen akzeptierte und realistische Ziele sind notwendige Voraussetzung für motiviertes Handeln. Ermittlung der Anforderungen1 Strukturierung der Ziele2 Operationalisierung der Ziele3 Gewichtung der Ziele4 Behandlung von Zielkonflikten5 Zielentscheidung6 400 5. Teil: Organisationsmanagement • als Grundlage für die Koordination der einzelnen Aktivitäten: Alle Aktivitäten im Organisationsprozess sind auf die gemeinsame Zielsetzung hin auszurichten. • als Sollvorgabe für die Kontrolle der Arbeitsergebnisse: Ausschließlich anhand der jeweiligen Zielerreichung kann der Erfolg oder Misserfolg der eingeführten organisatorischen Maßnahmen und damit auch die Qualität der durchgeführten Organisationsarbeit beurteilt werden. • zur Information: Die betroffenen Mitarbeiter und auch externe Betroffene können anhand der zugrundeliegenden Ziele über den Zweck von organisatorischen Maßnahmen informiert werden; eventuell müssen einzelne Handlungen anhand der Ziele gegenüber Dritten gerechtfertigt werden. Den Zielen kommt demnach bei der Organisationsgestaltung eine tragende Bedeutung zu. Nur wenn die Anforderungen bekannt sind, können richtige Lösungen erarbeitet werden. Ziele sollten deshalb nicht nachträglich zur Rechtfertigung bereits eingeleiteter Maßnahmen definiert werden. Sie sind vielmehr bereits vor der Lösungssuche mit einer ihrem Stellenwert entsprechenden Sorgfalt zu formulieren und sollten von allen Beteiligten akzeptiert werden. Ohne die vorherige Festlegung sorgsam überlegter und einleuchtender Ziele wird das erfolgreiche Gelingen eines Organisationsprojekts erheblich beeinträchtigt. Wichtiger als die Auswahl der richtigen Lösung ist zunächst die Bestimmung der richtigen Ziele. Denn werden falsche Ziele gewählt, werden zwangsläufig irrelevante Problemstellungen angegangen. 3.2.2 Zielarten eines Organisationsprojekts Es hat sich als zweckmäßig erwiesen, bei den Zielen eines Organisationsprojekts zwischen den Anforderungen, den Vorgehenszielen und den Rahmenbedingungen zu unterscheiden (Abb. 5-32). Abb. 5-32: Zielarten eines Organisationsprojekts • Anforderungen beschreiben Eigenschaften oder Leistungen, die von der Problemlösung erwartet werden. Sie definieren anzustrebende Zustände, die am Ende des Veränderungsprozesses mit der Lösung erreicht oder auch vermieden werden sollen („Was soll erreicht werden?“). Sie beschreiben als Systemziel die zu erbringende Systemleistung und somit die gewünschten Eigenschaften des Sollzustands. Sie beinhalten alle Erwartungen und Wünsche, welche die neue Organi- Projektziele RahmenbedingungenAnforderungen Vorgehensziele - Leistung / Qualität - Durchlaufzeit - Flexibilität - Kosten - - Budgetvorgaben - Mitarbeiter - Sachmittel - Verfahren - - Termine - Meilensteine - Budget - - Organisationsplanung Projektplanung 3. Phasen der Organisationsplanung 401 sationsstruktur nach ihrer Implementierung erfüllen soll. Die Anforderungen werden oftmals in Form von→ Lastenheften dokumentiert. • Vorgehensziele (auch Projektablaufziele) beschreiben wesentliche einzuhaltende Merkmale des Weges, der zur Erreichung der Anforderungen eingeschlagen wird („Wie soll vorgegangen werden“?). Sie umfassen alle Forderungen, welche während des Veränderungsprozesses zu erfüllen sind; sie sind bei Erreichen des Projektendes nicht mehr relevant. • Rahmenbedingungen werden in der Situationsanalyse definiert und sind dem weiteren Veränderungsprozess als nicht beeinflussbare Restriktionen vorgegeben. Restriktionen engen die Lösungssuche ein; infolge dieser Einschränkungen können oftmals keine Ideallösungen (firstbest Lösungen) verwirklicht werden, sondern nur zweitbeste Lösungen (secondbest Lösungen). Diese können dann nur unter den gegebenen Rahmenbedingungen als beste Lösung angesehen werden. Anforderungen, Vorgehensziele und Rahmenbedingungen sollten wegen ihres unterschiedlichen Charakters voneinander getrennt werden. Die Anforderungen werden in der Planungsphase der Zielformulierung erhoben und definiert; sie sind damit formal Gegenstand der eigentlichen Organisationsplanung. Die Erarbeitung von Vorgehenszielen spielt im Rahmen der Projektplanung eine erhebliche Rolle und ist folglich ein Bestandteil des Projektmanagements. Die Festlegung von Rahmenbedingungen (wie beispielsweise ein einzuhaltendes Budget) kann sowohl hinsichtlich des erwünschten Ergebnisses als auch hinsichtlich der Vorgehensweise von Bedeutung sein; sie ist damit als Bestandteil sowohl der Organisationsplanung als auch der Projektplanung anzusehen. Auch wenn hier zweckmäßigerweise zwischen Anforderungen, Vorgehenszielen und Rahmenbedingungen unterschieden wird, ist im Rahmen des Organisationsmanagements eine ganzheitliche Betrachtungsweise unumgänglich. Denn unabhängig von den im jeweiligen Einzelfall verfolgten konkreten Zielen geht es bei der Zielformulierung grundsätzlich darum, die richtigen Ziele richtig zu definieren. Dabei charakterisiert Effektivität, inwieweit eine Maßnahme zum Erreichen der definierten Ziele beiträgt, während Effizienz die Wirtschaftlichkeit des Ressourceneinsatzes zum Erreichen der Ziele beinhaltet. Während die Effektivität weitgehend durch die Qualität der Anforderungen in Hinblick auf übergeordnete Unternehmenszielsetzungen bestimmt wird, determiniert insbesondere die mit den Vorgehenszielen verbundene (quantitative) Aufwandshöhe die Effizienz. 3.2.3 Ermittlung der Anforderungen Als erster Schritt der Zieldefinition müssen für das abgegrenzte Problemfeld die Anforderungen zusammengetragen und formuliert werden; die Fragestellung „Was soll erreicht, was soll vermieden werden?“ liefert die Anforderungen an den Sollzustand. Bei der Beantwortung dieser Fragestellung sind zwei Ansätze von Bedeutung, die bereits im Zusammenhang mit dem Systemdenken vorgestellt wurden: • Bei einem empirischen Vorgehen werden vor allem die in der Situationsanalyse erhobenen und bewerteten Probleme zugrundegelegt. Diese haben oftmals den Charakter von Schwächen, aber auch Stärken definieren Anforderungen an eine organisatorische Lösung: Stärken sollen beibehalten oder ausgebaut werden, Schwächen beseitigt werden. 402 5. Teil: Organisationsmanagement • Anforderungen können auch auf grundlegend neue Lösungen zielen und müssen dann konzeptionell erarbeitet werden. Dieser Ansatz kommt dann zum Tragen, wenn durch die einzuführende Lösung – über die in einer Situationsanalyse festgestellten Probleme hinaus – zusätzliche Potenziale ausgeschöpft und neue Stärken begründet werden sollen. An der Definition der Anforderungen sollten alle Personen beteiligt sein, die hierzu sachdienliche Informationen liefern können oder die als Stakeholder von dem Problemfeld in ihren Interessen berührt werden. Die betroffenen Personen müssen dabei nicht unbedingt selbst ihre Zielvorstellungen in den Zielsuchprozess einbringen, sondern können dies über Interessensvertreter vornehmen lassen. Ein geeignetes Forum hierfür ist der Beratungsausschuss, dessen Aufgaben im Zusammenhang mit der Projektorganisation näher beschrieben werden. Die Zielformulierung sollte lösungsneutral sein; es sollen nicht Lösungen beschrieben werden, sondern angestrebte Wirkungen der noch unbekannten Lösungen. Durch eine lösungsneutrale Formulierung wird verhindert, dass nicht bereits durch die Zielformulierung das Lösungsfeld vorgeschrieben und eingeengt wird. Dabei müssen die Ziele nicht nur erwünschte Wirkungen beschreiben, sondern sollten auch die Vermeidung unerwünschter Wirkungen umfassen. Die Ermittlung der Anforderungen hat sich an der jeweils vorgelagerten Planungsstufe zu orientieren. Insbesondere im Rahmen einer Vorstudie enthält der Zielbildungsprozess eine stark kreative Komponente; hier ist gegebenenfalls ein ständiges Wechselspiel mit der Situationsanalyse erforderlich, da erst die Kenntnis der Istsituation mit ihren Stärken und Schwächen detaillierte Hinweise auf wünschenswerte Sollzustände liefern kann. So sollte jede Zielformulierung zunächst von den in der Phase der Situationsanalyse ermittelten Schwachstellen ausgehen und als Zielsetzung ihre jeweilige Beseitigung formulieren. In der Hauptstudie dagegen liegen bereits Erfahrungen aus der Vorstudie vor, man kennt die Stärken und Schwächen des Untersuchungsbereichs und die Vor- und Nachteile des erarbeiteten Grobkonzepts. Auf dieser Basis können Teilziele abgeleitet werden; die Anforderungen können weiter detailliert und erforderlichenfalls für jeden einzelnen betroffenen Arbeitsplatz konkretisiert werden. In den Teilstudien schließlich werden die Ziele des gesamten Projekts auf die Teil- und Untersysteme heruntergebrochen. Die Bedeutung der Zielformulierung für das Gesamtprojekt ist demnach in der Vorstudie am größten, da hier die grundlegenden Weichen gestellt werden. In der Hauptstudie können diese noch modifiziert werden, während für die Teilstudien die Ziele weitgehend festliegen. Gleichwohl muss das Zielsystem im Ablauf der Organisationsplanung an ver- änderte Bedingungen und an neue Erkenntnisse angepasst werden. Es ist deshalb in jeder Planungsstufe erneut zu prüfen, ob nicht früher formulierte Anforderungen an den Sollzustand korrigiert werden müssen oder sogar irrelevant geworden sind. 3.2.4 Strukturierung der Ziele Die Gesamtheit der Ziele bildet ein Zielsystem. Durch die Zielstrukturierung wird die Liste der gesammelten Zielideen in eine hierarchische Zielstruktur überführt. Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Zielen werden aufgedeckt, indem inhaltlich ähnliche Ziele zu Zielgruppen zusammengefasst (horizontale Strukturierung) und Mittel-Zweck-Beziehungen aufgezeigt werden (vertikale Strukturierung). 3. Phasen der Organisationsplanung 403 Durch die Mittel-Zweck-Beziehung von Zielen entsteht eine hierarchische Struktur mit Oberzielen und Unterzielen. Bei zwei aufeinanderfolgenden Zielebenen werden die Zielaussagen der oberen Ebene als Zweck bezeichnet, die Aussagen der unteren Ebene als Mittel. Ein Ziel ist demnach jeweils relativ zu einer bestimmten Ebene zu sehen – es kann sowohl Zweck als auch Mittel sein: Die Fragestellungen „warum“ oder „wozu“ weist in der Mittel-Zweck-Hierarchie nach oben; sie fragt nach dem Zweck einer Maßnahme, während die Fragestellungen „womit“ und „wie“ in der Zielhierarchie nach unten zum Mittel weist. Somit können sich bei der Zieldefinition – ähnlich den Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Problemanalyse – vielschichtige Mittel-Zweck-Beziehungen ergeben. Die vertikale Strukturierung des Zielsystems entspricht dem Vorgehensprinzip „Vom Groben zum Detail“ des Systemansatzes. Die Bildung von Zielebenen bewirkt eine bessere Übersichtlichkeit; Widersprüche und Redundanzen zwischen den Zielideen können eher erkannt und beseitigt werden. Darüber hinaus wird die spätere Gewichtung der Ziele erleichtert. Bei der vertikalen Strukturierung ist darauf zu achten, dass alle Unterziele logische Teile des entsprechenden Oberziels sind und dieses möglichst vollständig beschreiben. Da jedes Ziel innerhalb einer Mittel-Ziel-Hierarchie auch als Mittel zur Erreichung eines übergeordneten Ziels gesehen werden kann, stellt sich die Frage, inwieweit eine Zielformulierung durch eine lösungsneutralere, das heißt auf die Wirkung ausgerichtete Formulierung, zu ersetzen ist. Hierfür gibt es keine objektiven Kriterien. Haberfellner u. a. schlagen deshalb vor, dass eine ausreichende Lösungsneutralität dann anzunehmen sei, „wenn die am Zielformulierungsprozeß Beteiligten der Meinung sind, daß ein ausreichender Konsens besteht und keine weiteren Begründungen nötig seien, bzw. daß keine intuitiv infrage kommende Lösung durch die Zielformulierung unberechtigt ausgeschlossen wird“ (Haberfellner u. a. 2002, S. 145). Bei der horizontalen Strukturierung werden die Ziele einer Zielebene, die den gleichen Bezugsbereich aufweisen, zu Zielgruppen zusammengefasst. Die mit der Organisationsplanung verbundenen Anforderungen können auf der zweiten Zielebene in funktionale Ziele, in finanzielle Ziele und in soziale Ziele systematisiert werden (Abb. 5-33; vgl. Zangemeister 1976, S. 110; Krüger 1983, S. 41 f.): • Funktionale Ziele beziehen sich auf die sachliche Funktionserfüllung der zu gestaltenden Organisationsstrukturen und kennzeichnen Art und Umfang der von der organisatorischen Problemlösung zu erbringenden Leistung. • Finanzielle Ziele erstrecken sich auf die ökonomischen Auswirkungen der angestrebten organisatorischen Veränderung. Eine wesentliche Zielsetzung vieler Organisationsprojekte besteht in der Senkung von laufenden Kosten, insbesondere von Gemein- und Personalkosten. • Soziale Ziele erfassen alle Wirkungen, die sich auf Eigenschaften und Beziehungen von Einzelpersonen und Gruppen erstrecken. Im Mittelpunkt stehen vor allem Systemwirkungen, die mit dem Leistungsverhalten der betroffenen Personen zusammenhängen. Organisatorische Strukturen wie beispielsweise die Art der Stellenbildung oder das Ausmaß der Standardisierung können die Qualifikation und die Motivation der davon betroffenen Personen positiv oder negativ beeinflussen. 404 5. Teil: Organisationsmanagement Die einmaligen Kosten der eigentlichen Projektdurchführung, das heißt der weiteren Organisationsplanung sowie der Realisierung und Einführung der geplanten Lösungen, dürfen jedoch nicht den finanziellen Zielen zugeordnet werden; sie zählen vielmehr zu den Vorgehenszielen und sind gegebenenfalls in Form eines einzuhaltenden Budgets als Rahmenbedingung vorzugeben. Funktionale Ziele Finanzielle Ziele Soziale Ziele Aspekt: Leistung Aspekt: Wirtschaftlichkeit Aspekt: Einzelpersonen / Gruppen Beispiele: • Reduzierung der Durchlaufzeiten • Reduzierung der Stillstandszeiten • Senkung der Fehlerquoten • Erhöhung der Flexibilität • Erhöhung der Kundenzufriedenheit • Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Beispiele: • Senkung der Personalkosten • Senkung der Sachmittelkosten • Senkung der Gemeinkosten • Senkung der Kapitalbindung • Erhöhung des Marktanteils Beispiele: • Sicherung der Arbeitsplätze • Schaffung ergonomi scher Arbeitsplätze • Förderung der individuellen Fähigkeiten • Steigerung des Wirgefühls • Erhöhung der Arbeitszufriedenheit • Förderung von sozialen Kontakten Abb. 5-33: Zielsystem für ein Organisationsprojekt (Beispiel) Die hierarchische Strukturierung des Zielsystems erleichtert es, eine mehrfache oder eine widersprüchliche Erfassung von bestimmten Zielwirkungen zu erkennen und zu beseitigen. So stimmt das Ziel „Reduzierung der Stillstandszeiten“ weitgehend mit dem Ziel „Erhöhung der Auslastung“ überein; das Ziel „Förderung von sozialen Kontakten“ stellt einen Teilaspekt des Ziels „Erhöhung der Arbeitszufriedenheit“ dar. Die Zielträger müssen sich darüber im Klaren werden, welche Ziele wirklich angestrebt werden. Die Anzahl der Zielebenen und Teilziele hängt sehr stark von der zu lösenden Problemstellung ab. Je umfangreicher das Zielsystem ist, desto differenzierter können die Problemlösungen im Rahmen der Bewertung beurteilt werden, desto größer ist jedoch auch der damit verbundene Aufwand. So weist Zangemeister darauf hin, dass ein grobes, dafür aber vollständiges Zielsystem einem detaillierten, aber unvollständigen Zielsystem in Hinblick auf die Gefahr einer möglichen Fehlentscheidung in jedem Fall vorzuziehen ist (Zangemeister 1976, S. 93 f.). Die Bewertungsergebnisse werden zudem mit zunehmender Anzahl der Teilziele nicht zwangsläufig auch sicherer; es ist vielmehr eher die Möglichkeit gegeben, gezielt zu manipulieren. Ein Zielsystem sollte deshalb nicht mehr als drei Zielebenen und maximal 20 bis 25 Teilziele auf der untersten Zielebene aufweisen. 3. Phasen der Organisationsplanung 405 3.2.5 Operationalisierung der Ziele Werden Ziele nicht ausreichend präzise formuliert, so führt das meistens dazu, dass unterschiedliche Projektbeteiligte sie unterschiedlich interpretieren. Die Ziele der untersten Zielebene müssen deshalb operational, das heißt handlungsrelevant formuliert sein, damit sie zur Orientierung, als Entscheidungshilfe und zur Kontrolle herangezogen werden können. Ziele gelten dann als operational, wenn sie in eindeutig verständlichen Größen (Kriterien) ausgedrückt sind und zwischen den beteiligten Personen eine eindeutige Kommunikation zulassen (vgl. Schrader 1971, S. 59). Weiterhin muss die Zielerreichung eindeutig feststellbar sein. Die Operationalisierung der Ziele ist vornehmlich eine Aufgabenstellung der Hauptstudie und der Teilstudien, während auf der groben Ebene der Vorstudie oftmals auf eine operationalisierte Zielformulierung verzichtet wird. Bei vielen organisatorischen Problemen stellt sich eine eindeutige Operationalisierung der Zielgrößen als außerordentlich schwierig heraus. So ist eine quantitative Beschreibung von sozialen, politischen oder ethischen Zielgrößen nicht durchführbar. Die Operationalisierung beinhaltet deshalb nicht unbedingt eine Quantifizierung der Zielgrößen, sondern lediglich ihre Überprüfbarkeit. Bei der Operationalisierung von Zielen stehen die nachfolgend beschriebenen Zielelemente im Vordergrund (vgl. u. a. Hamel 1992, Sp. 2642 f.). (1) Zielobjekt Das Zielobjekt gibt den Bereich an, dessen Neugestaltung oder Veränderung angestrebt wird („Woran soll etwas verändert werden?“). Beispielhafte Zielobjekte sind die Mitarbeiter in der Fertigung oder die Arbeitsprozesse im Versand. Die Zielobjekte ergeben sich aus der Systemabgrenzung der Situationsanalyse. (2) Zieleigenschaft Die Zielobjekte weisen unterschiedliche Eigenschaften auf. Diejenigen Eigenschaften, auf die sich die angestrebten Veränderungen beziehen, werden auch als Zielkriterien bezeichnet („Was soll erreicht werden?“). Beispielhafte Zieleigenschaften sind eine Erhöhung der (Mitarbeiter-)Motivation, eine Reduktion der (Fertigungs-) Kosten oder eine Verbesserung der (Service-)Qualität. (3) Zielmaßstab Der Zielmaßstab gibt an, wie die Zieleigenschaften erfasst werden. Je nach Zielobjekt und -eigenschaft können sehr einfache oder aber sehr komplizierte Messvorschriften notwendig sein, da sich einzelne Ziele sehr gut, andere dagegen nur sehr schwer oder gar nicht quantifizieren lassen (Abb. 5-34). Ein Ziel ist dann operational, wenn die Zieleigenschaft durch eine Skala spezifiziert ist. Diese Skala ermöglicht es, ein bestimmtes, zu erreichendes Zielniveau festzulegen und den Grad der Zielerreichung zu messen. Für eine operationale Zielformulierung können Nominal-, Ordinal- und Kardinalskalen verwendet werden. Nominalskalen verwenden Äquivalenzklassen, die normalerweise durch Namen gekennzeichnet sind. Eine nominale Skalierung ist naturgemäß sehr grob und daher nur dort zu empfehlen, wo eine Zieloperationalisierung und Lösungsbewertung unter großem Zeitdruck oder lediglich zum Zweck einer Vorauswahl vorgenommen wird. 406 5. Teil: Organisationsmanagement Quantitative Ziele Qualitative Ziele Monetäres Ziel: in Geldeinheiten messbar („Kostensenkung um 100.000 € pro Jahr“) Leitsatz: verbal formulierbar („höchstmögliche Flexibilität“) Bonitäres Ziel: in sonstigen Mengeneinheiten messbar („Produktivitätssteigerung um 10 %“) Leitbild: nicht oder nur schwer verbal formulierbar Abb. 5-34: Quantitative und qualitative Ziele Ordinalskalen nutzen die Ordnungseigenschaften von Zahlen; die Skala besteht gewöhnlich aus einer diskreten Zahlenfolge, die es erlaubt, zwischen den Messwerten eine Rangordnung aufzustellen. Kardinalskalen liefern als Intervall- oder Verhältnisskalen einen genauen, abstufbaren Maßstab, der auch Abstände gut erkennen lässt. Bei Intervallskalen korrespondieren die Differenzen zwischen den numerischen Skalenwerten mit entsprechenden Unterschieden in den gemessenen Eigenschaften. Der Nullpunkt und die Skaleneinheit sind dabei willkürlich festgelegt. Bei einer Verhältnisskala ist zusätzlich der Nullpunkt der Skala eindeutig festgelegt. Nominalskala Ordinalskala Intervallskala Verhältnisskala Charakteristik qualitativ quantitativ sinnvolle Aussagen und Rechenoperationen gleich / ungleich gleich / ungleich größer / kleiner gleich / ungleich größer / kleiner Addition / Subtraktion gleich / ungleich größer / kleiner Addition / Subtraktion Multiplikation / Division Beispiele ja – nein befriedigend unbefriedigend Windstärke Härteskala Uhrzeit Temperaturen Gewinn Kosten Längen Gewichte Abb. 5-35: Eigenschaften der wichtigsten Skalen zur Zieloperationalisierung Eine zusammenfassende Übersicht über die einzelnen Skalentypen und deren wichtigsten Eigenschaften gibt Abbildung 5-35. Eine ausführliche Beurteilung der Skalentypen hinsichtlich ihrer Eignung und notwendigen Voraussetzungen für die Zieloperationalisierung und Lösungsbewertung ist bei Zangemeister (1976) zu finden. In Abhängigkeit von der Art der Problemstellung kann davon ausgegangen werden, dass • bei Routineproblemen in der Regel nur einige wenige monetäre Zielkriterien vorliegen, die über Kardinalskalen gemessen werden können; 3. Phasen der Organisationsplanung 407 • bei innovativen Problemen sich das Zielsystem eher aus vielen Zielkriterien zusammensetzt, wobei die Aussagen zu den Eigenschaften der Ziele sowohl über Kardinal- als auch über Ordinal- und Nominalskalen erfolgen (vgl. Hauschildt 1973, S. 737). Für die Zielformulierung sollten nach Möglichkeit Kardinalskalen verwendet werden. Insbesondere die spätere Bewertung von alternativen Lösungen wird erleichtert, wenn es gelingt, für an sich nicht quantifizierbare Ziele monetäre oder bonitäre Hilfsmaßstäbe zu finden, welche dann eine mittelbare Quantifizierung der Ziele ermöglichen (Abb. 5-36). Qualitatives Ziel Quantitatives Ziel Zielmaßstab technische Zuverlässigkeit meantime between failure Betriebsstunden Kundenzufriedenheit Anzahl Reklamationen Reklamationsquote (%) Verantwortung Höhe des Schadens bei sorglosem Verhalten Schadenshöhe (€) Motivation der Mitarbeiter Personalfluktuation, Absentismus Fluktuationsquote (%) / Abwesenheitsrate (%) Abb. 5-36: Zieloperationalisierung über Hilfsmaßstäbe (Beispiel) (4) Zielausmaß Bei einem operationalen Ziel muss auch das angestrebte Ausmaß der Zielerreichung beschrieben werden („Wie viel soll erreicht werden?“). Das Zielausmaß (auch Zielfunktion) stellt eine Vorschrift dar, die angibt, ob • eine Zieleigenschaft nur der Tatsache nach erreicht werden soll (Punktziel), • ein durch Ober- und/oder Untergrenzen definiertes Ausmaß angestrebt wird (Begrenzungsziel), • ein extremer (maximaler oder minimaler) Wert erreicht werden soll (Extremalziel), • eine Kombination erreicht werden soll. Begrenzungen sollten nur dann eingeführt werden, wenn sie tatsächlich sinnvoll oder notwendig sind. (5) Zielperiode Die Zeit stellt ein weiteres Zielelement dar („Wann soll das Ziel erreicht sein?“). Es kann entweder der Zeitpunkt (Termin) oder ein Zeitraum (Frist) angegeben werden, zu denen das Ziel ganz oder teilweise zu erreichen ist. Hierbei wird allgemein zwischen kurzfristigen und längerfristigen Zielen (Nah- und Fernziele) unterschieden. Eine Ausgangszielsetzung „Unsere Kunden sollen zufriedener werden“ ließe sich beispielsweise operationalisieren zu „Die Anzahl der eingehenden Kundenreklamationen pro 1000 Auftragspositionen soll im nächsten Jahr um mindestens 20 % sinken“. 408 5. Teil: Organisationsmanagement 3.2.6 Gewichtung der Ziele Die Zielgewichtung setzt Prioritäten hinsichtlich der aufgestellten Ziele und bringt ihre relative Wichtigkeit zum Ausdruck; sie basiert dabei auf den subjektiven Präferenzen der Zielträger. Es hat sich als zweckmäßig erweisen, die Zielgewichtung in zwei Schritten vorzunehmen. (1) Unterteilung in Muss- und Kannziele In einem ersten Schritt wird eine Unterteilung der Ziele in Muss- und in Kannziele vorgenommen: • Mussziele sind als Mindestanforderungen zwingend zu erreichen. Sobald eine Problemlösung auch nur ein Mussziel nicht erfüllt, gilt sie als nicht brauchbar. • Kannziele (oder auch Wunschziele) müssen nicht unbedingt voll erreicht werden; ihre Erreichung wird zwar gewünscht, ist aber nicht unumstößliche Voraussetzung. Mussziele können den Spielraum für die Lösungssuche stark einschränken. Sie sollten deshalb nur dann definiert werden, wenn dies auch wirklich berechtigt ist. Dabei haben unbedingt einzuhaltende Rahmenbedingungen zweifelsfrei den Charakter von Musszielen. Minimal- und Maximalziele können bezüglich des Extremwerts sowohl Kannziele als auch Mussziele sein. Im Falle eines Mussziels ist der mit dem geforderten Extremwert verbundene Wunsch nach einer noch besseren Lösung zusätzlich als Wunschziel aufzuführen. Ein Mussziel ist eindeutig zu operationalisieren; an seine Formulierung wird der Anspruch gestellt, dass sich ohne Zweifel feststellen lässt, ob eine organisatorische Problemlösung das Mussziel im Sinne einer Mindestanforderung auch erreicht. Über diesen Sachverhalt hinaus spielen Mussziele bei der Bewertung keine weitere Rolle mehr. Die Mussziele sollten deshalb von den Kannzielen getrennt aufgeführt werden, so dass die Zielhierarchie ausschließlich die Kannziele enthält. (2) Gewichtung der Kannziele Für die meisten Zielformulierungen gilt, dass das Erreichen nicht für alle Kannziele gleich wichtig oder wünschenswert ist; es bestehen offenbar Präferenzen oder Prioritäten. Weiterhin stellt man häufig Zielkonflikte in der Form fest, dass einzelne Ziele gegeneinander konkurrieren oder sich sogar gegenseitig ausschließen. Ein geeignetes Mittel sowohl für die Festlegung der Zielprioritäten als auch für die Entschärfung von Zielkonflikten stellt die Gewichtung der Kannziele dar. Durch die Gewichtung wird die relative Bedeutung der Kannziele untereinander berücksichtigt. Eine Zielgewichtung kann durchgeführt werden, indem eine bestimmte Punktesumme (normalerweise 100 Prozentpunkte) auf die operationalisierten Zielkriterien der untersten Zielebene aufgeteilt wird. Liegt eine hierarchische Zielstruktur vor, so wird die Zielgewichtung zweckmäßigerweise mit einem zunehmenden Feinheitsgrad über alle Ebenen der Zielhierarchie vorgenommen (Abb. 5-37). Zunächst erfolgt eine Grobverteilung der Gewichtspunkte auf die obersten Zielgruppen. Anschließend werden je Zielgruppe die Punkte auf die unmittelbar zugehörigen Teilziele aufgeschlüsselt. Für den Fall, dass noch eine weitere Zielebene definiert ist, wiederholt sich das Verfahren. Bei einer derartigen Vorgehensweise hängt die Bedeutung einer 3. Phasen der Organisationsplanung 409 Zielgruppe nicht von der Anzahl der in ihr enthaltenen Zielkriterien ab; somit wird eine tendenzielle Überbewertung von Zielgruppen mit vielen Kriterien vermieden. Abb. 5-37: Gewichtung von Zielen (Beispiel) Eine relativ einfache Methode, um in einer Arbeitsgruppe zu einem Konsens hinsichtlich der Bedeutung der Zielkriterien zu kommen, ist das Verfahren des paarweisen Vergleichs. Die Zielkriterien werden in einer Matrix paarweise verglichen (Abb. 5-38). Es wird entschieden, ob ein Kriterium „wichtiger“ (2), „gleich wichtig“ (1) oder „weniger wichtig“ (0) ist. Dabei wird nur die obere Hälfte der Matrix bewertet; die Einträge in der unteren Hälfte ergeben sich aus der Umkehrung der Einträge der oberen Hälfte. Nach Durchführung der Vergleiche wird zeilenweise die Summe gebildet; die Summenwerte werden hier abschließend – entsprechend dem Beispiel aus Abbildung 5-38 – auf 40 % normiert. ku rz e D ur ch la uf ze ite n ho he Li ef er be re its ch af t ex ak te Te rm in pl an un g gl ei ch m äß ig e K ap .-A us la st un g op tim al e A uf tra gs fo lg e ho he Fl ex ib ili tä t S um m e no rm ie rte G ew ic ht un g kurze Durchlaufzeiten 1 1 1 1 2 2 8 9 % hohe Lieferbereitschaft 1 1 2 1 2 2 9 10 % exakte Terminplanung 1 0 1 0 2 2 6 7 % gleichmäßige Kapazitätsauslastung 1 1 2 1 2 2 9 10 % optimale Auftragsfolge 0 0 0 0 1 2 3 3 % hohe Flexibilität 0 0 0 0 0 1 1 1 % 36 40 % Abb. 5-38: Zielgewichtung durch paarweisen Vergleich zusätzliche Kosten (20 %) ersparte Kosten (20 %) logistische Ziele (26 %) Produktionsziele (14 %) Motivationseffekte (10 %) Benutzerfreundlichkeit (10 %) Softwarewartung Kommunikationskosten Personalkosten Qualifikationsmaßnahmen kurze Duchlaufzeiten (9 %) hohe Lieferbereitschaft (10 %) exakte Terminplanung (7 %) gleichmäßige Kapazitätsauslastung (10 %) optimale Auftragsfolge (3 %) hohe Flexibilität bei Änderungen (1 %) abgeschlossene Aufgabenbereiche (5 %) gute Beherrschbarkeit / keine Überforderung (5 %) gute Softwareergonomie (5 %) gute Dokumentation und Hilfefunktionen (2 %) akzeptables Antwortzeitverhalten (3 %) Verbesserte Fertigungssteuerung 100 % Soziale Ziele 20 %Funktionale Ziele 40 %Finanzielle Ziele 40 % Lager- und Handlingskosten Papier und Formulare Personalkosten Zusatzkosten für Eilaufträge 410 5. Teil: Organisationsmanagement 3.2.7 Behandlung von Zielkonflikten Die verschiedenen Anforderungen des Zielsystems können gegebenenfalls in einem gewissen Konflikt zueinander stehen: • Eine Zielkonkurrenz entsteht, wenn zwei Ziele sich gegenseitig behindern: Je stärker das eine Ziel angestrebt wird, desto mehr geht dies zulasten des anderen Ziels (beispielsweise „hohe Qualität“ und „geringe Kosten“). • Ein Zielwiderspruch (Zielantinomie) liegt vor, wenn zwei Ziele sich gegenseitig ausschließen (beispielsweise „kein Personalabbau“ und „Senkung der Personalkosten“). Zielwidersprüche, die zwischen Musszielen bestehen, sind auf jeden Fall zu eliminieren. Dies kann erfolgen, indem ein Konfliktverursacher gestrichen wird. Eine derartige einseitige Zielaufgabe kann das Ergebnis von Machtausübung oder einer Konsensfindung sein. Zielkonflikte lassen sich auflösen, indem nach Zielkompromissen gesucht wird und/oder Prioritäten gesetzt werden. So kann eines der beiden gegenläufigen Ziele als Begrenzungsziel (zum Beispiel als Kostenobergrenze) und das andere dann als Extremalziel (beispielsweise „möglichst hohe Qualität“) definiert werden. Auf jeden Fall sind die Zielkonflikte aufzudecken und bewusst zu machen (vgl. Krüger 1983, S. 62). Konflikte zwischen zwei Zielen werden jedoch am besten entschärft oder gar beseitigt, indem intelligente Lösungen gefunden werden, die – im Sinne einer optimalen Lösung – beiden Zielen gerecht werden. 3.2.8 Zielentscheidung Den Abschluss der Zielformulierung bildet die Zielentscheidung. Damit werden die bisher erarbeiteten Anforderungen an den Sollzustand als verbindliche Grundlage für den weiteren Organisationsprozess deklariert. Dies schließt nicht aus, dass das Zielsystem einer Revision unterzogen wird, wenn im Projektablauf neue Erkenntnisse oder eine Änderung der Möglichkeiten und Präferenzen dieses sinnvoll oder gar notwendig erscheinen lassen. 3.3 Erarbeitung von Problemlösungen Wenn die Ausgangssituation und die Ziele bekannt sind, können in der Planungsphase der Lösungssuche geeignete Problemlösungen erarbeitet werden. Die Lösungssuche beinhaltet die Suche und Festlegung von Maßnahmen und Mitteln zur Erreichung des angestrebten Sollzustands. Die Erarbeitung von Problemlösungen stellt die eigentliche gestalterische Tätigkeit und damit den Schwerpunkt der Organisationsplanung dar. Das Ergebnis der Lösungssuche sind mehr oder weniger viele Lösungsalternativen, das heißt mögliche Problemlösungen: • In der Vorstudie sind diese eher weitgesteckte, grob strukturierte Lösungsansätze und -prinzipien; • in der Hauptstudie werden diese weiter ausformuliert und zu einem Gesamtkonzept ausgearbeitet; 3. Phasen der Organisationsplanung 411 • in den Teilstudien werden – soweit notwendig – für einzelne Teil- und Untersysteme alternative Feinkonzepte (Teillösungen) erarbeitet. Die möglichen organisatorischen Maßnahmen sind dabei ebenso vielfältig wie die organisatorischen Probleme – angefangen von der Entwicklung und Einführung einer neuen Leitungsorganisation für Teilbereiche eines Unternehmens über die Konzipierung von Informationssystemen bis hin zur Einrichtung von Qualitätszirkeln oder der Einführung von Gruppenarbeit. Insbesondere bei weitgefassten Problemfeldern werden in der Situationsanalyse normalerweise mehrere, voneinander relativ unabhängige Teilprobleme identifiziert. Zu ihrer Beseitigung werden dann entsprechend verschiedenartige Problemlösungen entwickelt, die einander ergänzen. Diese Problemlösungen lassen sich dann oftmals sinnvoll miteinander kombinieren und zu einem oder mehreren Lösungspaketen zusammenfassen und realisieren. Bei relativ kleinen Eingriffsbereichen hingegen – diese liegen normalerweise auch in den Teilstudien vor – werden eher alternative Lösungen entwickelt, die einander ausschließen. Hier muss dann im Rahmen der Bewertung die Lösungsalternative ermittelt werden, die realisiert werden soll. 3.3.1 Arten von Maßnahmen Entsprechend dem zeitlichen Bezug eines Problems wird zwischen aktuellen und zukünftigen (potenziellen) Problemen unterschieden. Nach dem sachlichen Bezug kann sich eine Problemlösung gegen die Problemursache oder gegen die Problemwirkungen richten. Durch die Kombination von Sach- und Zeitbezug einer Maßnahme ergeben sich gemäß Abbildung 5-39 vier Kategorien von Maßnahmen. Potenzielles Problem Aktuelles Problem Problemursache vorbeugende Maßnahme abstellende Maßnahme Problemwirkung vorsorgende Maßnahme anpassende Maßnahme Abb. 5-39: Arten von Maßnahmen (Quelle: Krüger 1983, S. 100) • Abstellende Maßnahmen sollen die Ursachen eines bestehenden Problems beseitigen. • Anpassende Maßnahmen sollen die Auswirkungen eines vorhandenen Problems dann eindämmen, wenn die Beseitigung der Ursache nicht möglich oder nicht wirtschaftlich durchführbar ist. • Vorbeugende Maßnahmen sollen ein Problem verhindern, das in der Zukunft auftreten könnte. Sie richten sich gegen die Ursache einer möglichen, zukünftigen Abweichung. • Vorsorgende Maßnahmen (oder auch Eventualmaßnahmen) sollen die Auswirkungen eines trotz vorbeugender Maßnahmen eingetretenen zukünftigen Problems mindern; sie richten sich gegen die Auswirkungen einer möglichen, zukünftigen Abweichung. 412 5. Teil: Organisationsmanagement Hinsichtlich der zeitlichen Wirksamkeit sind vorläufige und endgültige Maßnahmen zu unterscheiden: • Endgültige Maßnahmen zielen auf eine dauerhafte Beseitigung eines Problems. • Vorläufige Maßnahmen sollen die Auswirkungen eines Problems zunächst eindämmen. Hierdurch soll Zeit gewonnen werden, bis die Ursache gefunden ist oder – bei einer bekannten Problemursache – bis endgültige abstellende oder anpassende Maßnahmen wirksam werden. Eine Sofortmaßnahme ist dadurch gekennzeichnet, dass sie ohne großen Zeit- und Ressourcenaufwand umgehend realisiert und eingeführt werden kann und in der Regel auch relativ schnell Wirkungen zeigt. Sie liegt gewissermaßen „auf der Hand“. Eine Sofortmaßnahme kann sowohl einen vorläufigen als auch einen endgültigen Charakter haben. 3.3.2 Routine- und Innovationsprobleme Bevor mit der Suche nach Lösungen begonnen wird, sind – insbesondere bei komplexeren Problemstellungen – Überlegungen zur Suchstrategie anzustellen. Ein wesentlicher Faktor für die gewählte Vorgehensweise und für die dabei einzusetzenden Techniken liegt in der Art des zu lösenden Problems. Hinsichtlich der möglichen Problemarten können anhand der beiden Merkmale „Komplexität“ und „Neuartigkeit“ vier verschiedene Typen unterschieden werden (Abb. 5-40; vgl. Krüger 1983, S. 104): • Bei einfachen Routineproblemen lässt die Feststellung des Problems auch die Lösung unmittelbar erkennen; die Lösungssuche stellt somit einen nur kurzen und wenig aufwendigen Prozess dar. Die Lösung selbst hat dann nicht selten den Charakter einer Sofortmaßnahme. • Bei komplexen Routineproblemen sind die Teillösungen für jedes Teilproblem weitgehend bekannt, sie müssen jedoch noch sinnvoll miteinander kombiniert und aufeinander abgestimmt werden. Auch dieser Problemtyp lässt sich noch weitgehend mit konventionellem Vorgehen bewältigen, indem aus der Erfahrung, aus der Einsicht in die Problemzusammenhänge und durch Vergleich mit ähnlichen Problemstellungen geeignete Lösungen entwickelt werden. Geringe Komplexität Hohe Komplexität Geringe Neuartigkeit ( Routine) einfache Routineprobleme Beispiel: Anpassung eines Formulars komplexe Routineprobleme Beispiel: Entwurf neuer, benutzerfreundlicher Formulare Hohe Neuartigkeit ( Innovation) einfache Innovationsprobleme Beispiel: Überarbeitung eines Formularsystems komplexe Innovationsprobleme Beispiel: Halbierung der Anzahl der Formulare Abb. 5-40: Problemtypen (Quelle: nach Krüger 1983, S. 104) 3. Phasen der Organisationsplanung 413 • Einfache Innovationsprobleme erfordern schon ein gewisses Maß an Vorstellungsvermögen und Kreativität. • Komplexe Innovationsprobleme erfordern den Mut, bestehende Organisationsstrukturen von Grund auf infrage zu stellen, sowie die Fähigkeit, gänzlich neuartige Lösungen zu entwickeln. Analytisches Denkvermögen zur Erfassung und kritischen Beurteilung des Istzustandes ist ebenso erforderlich wie Kreativität zur Entwicklung der neuen Lösungen. Die verschiedenartigen Problemtypen erfordern jeweils eine spezifische Denkweise bei der Erarbeitung von Problemlösungen. Nach Guilford (1967) kann idealtypisch zwischen zwei Denkmustern unterschieden werden, dem konvergenten Denken und dem divergenten Denken: • Das konvergente Denken ist geordnet, diszipliniert, systematisch, gradlinig. Die Problemlösung wird logisch-rational aus dem Problem selbst abgeleitet. Diese Denkart führt nur zu einer einzigen, nicht unbedingt besten Lösung. Die ausschließliche Anwendung dieses Denkens lässt neue, von der Norm abweichende Gedanken nicht zu. • Das divergente Denken ist demgegenüber ungeordnet, undiszipliniert, sprunghaft. Bei dieser Denkweise widersetzt man sich bewusst bewährten, meistens von Autoritäten getragenen Denkansätzen. Widersprüche und Vielfalt werden gefördert, scheinbar Unvereinbares miteinander kombiniert. Divergentes Denken fördert Fantasie und Originalität. Zwischen den beiden Polen des konvergenten und divergenten Denkens gibt es eine Reihe von Mischformen, die Komponenten beider Denkweisen verbinden. Das konvergente Denken steht jedoch beim rationalen Lösen von wohl-strukturierten Routineproblemen im Vordergrund, während für schlecht-strukturierte Innovationsprobleme eher das kreative Problemlösen und damit eine divergente Denkweise in Betracht kommt (Abb. 5-41). Routineprobleme Innovationsprobleme Wohl-strukturierte Probleme: • klare Zielvorstellungen • Lösungsalgorithmen vorhanden Schlecht-strukturierte Probleme: • fehlende Zielvorstellungen und/oder • komplexe Ausgangssituation und/oder • fehlende Lösungsalgorithmen Ermittlung der Lösung: • geringe Unsicherheit • systematisches Anwenden von Lösungsalgorithmen („intelligente“ Lösungsermittlung) • tendenziell konvergentes Denken Suche nach Lösungen: • hohe Unsicherheit • probierender Suchprozess (intuitive Lösungssuche) • tendenziell divergentes Denken Ergebnis: • eine richtige Lösung Ergebnis: • mehrere mögliche Alternativen Abb. 5-41: Lösung von Routine- und Innovationsproblemen 414 5. Teil: Organisationsmanagement • Routineprobleme lassen sich aus der Erfahrung, durch Logik und aus vergleichbaren Fragestellungen heraus lösen. Man kann auf bekannte und hinsichtlich ihrer Ergebnisse und Wirkungen abschätzbare Lösungen aufbauen. Die Ermittlung der Problemlösung kann durch Mitarbeiter mit entsprechender fachlicher Qualifikation vorgenommen werden. • Innovationsprobleme sind für die Beteiligten relativ neuartig, so dass oft nur vage Vorstellungen über die Art des Vorgehens und das Ergebnis bestehen. Der Problemlösungsprozess stellt einen Suchprozess dar, der die Begabung erfordert, Kreativität zu entwickeln. Die Suche nach Problemlösungen findet somit in einem Prozess statt, der – mehr oder weniger stark ausgeprägt – sowohl Kreativität als auch Erfahrungen und Fachkenntnisse erfordert. Hierbei sind die in Abbildung 5-42 aufgeführten Schritte zu durchlaufen (vgl. u. a. Krüger 1983, S. 101 ff.; Haberfellner u. a. 2002, S. 181 ff.). Festlegen einer Suchstrategie1 Suche nach Lösungsideen2 Konkretisierung der Lösungen3 Prüfen der Lösungen auf Zulässigkeit4 Abb. 5-42: Schritte der Lösungssuche 3.3.3 Festlegung einer Suchstrategie Zunächst ist noch einmal das (Teil-)Problem deutlich festzulegen, das zuvor in der Phase der Situationsanalyse untersucht worden ist und das nun gelöst werden soll. Gleichzeitig sollte man sich darüber klar werden, um welchen Problemtyp es sich hierbei handelt und ob man eine Standardlösung oder eher eine innovative Lösung anstrebt. Bei der Suche nach Problemlösungen sind drei grundsätzliche Strategien denkbar (vgl. REFA 1985a, S. 90 ff.): 1. Es werden Lösungen entwickelt, die den Lösungssuchenden prinzipiell bereits bekannt sind. Es erfolgt dabei ein Rückgriff auf eigenes Know-how und eigene Erfahrungen. 2. Das Know-how und die Erfahrungen anderer werden für die Problemlösung übernommen (zum Beispiel durch Literaturstudium, Fortbildung oder durch Inanspruchnahme externer Berater). 3. Es werden völlig neue, noch nicht realisierte Lösungen gesucht. Derartige innovative Lösungen können unter Einsatz von Methoden der Ideenfindung, den sogenannten Kreativitätstechniken, entdeckt werden. Die ersten beiden Strategien kommen vor allem in den fortgeschrittenen Planungsstufen zum Tragen; mit fortschreitender Planung nimmt in der Regel der Innovationsgrad ab. So steht in den Teilstudien die routinemäßige Umsetzung der in der Hauptstudie entwickelten Lösungen im Vordergrund. Die Konkretisierung der Lö- 3. Phasen der Organisationsplanung 415 sungen kann dabei in der Regel weitgehend aus der Erfahrung abgeleitet oder logisch entwickelt werden. In Abbildung 5-43 sind die drei Suchstrategien noch einmal vergleichend gegen- übergestellt. 1. Eigenes Wissen 2. Fremdes Wissen 3. Innovation Vorteile • schnell und direkt • unabhängig von anderen • Nutzen der Erfahrung und des Wissens anderer • gleichzeitig Erweiterung der eigenen Erfahrungen (Lernprozess) • mit einiger Wahrscheinlichkeit werden nur hier wirklich neue Lösungsansätze gefunden Nachteile • abhängig von der Qualifikation des Organisators • Gefahr des „Scheuklappendenkens“ • relativ aufwendig • keine Hinweise auf die Optimierung des Suchens • relativ aufwendig • bestimmte Voraussetzungen für die Personen und den Prozess erforderlich (Kreativität, Toleranz, Atmosphäre, Führungsstil) Abb. 5-43: Vor- und Nachteile der drei Suchstrategien (Quelle: nach REFA 1985b, S. 92) 3.3.4 Suche nach Lösungsideen Bereits in der Phase der Situationsanalyse können Eingriffsmöglichkeiten entdeckt worden sein, die dann in der Phase der Lösungssuche aufgegriffen und konkretisiert werden. Oft stehen auch bestimmte Lösungen bereits zu Beginn fest, so dass die Organisationsplanung lediglich dazu dient, diese Lösungen zu konkretisieren und ihre Realisierung und Einführung vorzubereiten. Wenn jedoch noch keine Lösungsideen vorliegen oder wenn vorhandene Lösungsansätze um weitere Alternativen ergänzt werden sollen, dann müssen neue Lösungen entwickelt werden. Kreativitätstechniken wie beispielsweise das → Brainstorming oder die→ Methode 635 können dabei wertvolle Hilfestellung leisten. Unter Kreativität wird die Fähigkeit verstanden, Ideen hervorzubringen, die für denjenigen, der sie hervorgebracht hat, zuvor fremd waren. Kreative Ideen entstehen, wenn vorhandenes Wissen und Erfahrungen in bisher unbekannter Weise kombiniert und geordnet werden. Kreative Denkleistungen kommen vor allem durch das Loslösen vom Problem zustande: Man löst das Problem, indem man sich vom Problem löst. Das Ziel von Kreativitätstechniken ist es, aus vorhandenen Denkmustern auszubrechen und Denkblockaden zu überwinden. Viele Menschen verharren im routinierten, intelligenten Bearbeiten von Aufgaben und Problemen; das Gehirn programmiert oft wiederkehrende Verhaltensmuster vor. Treten gleiche oder ähnliche Situationen auf, so erfolgt die Reaktion hierauf nach dem vorstrukturierten Muster. Das geht zum Teil soweit, dass bereits ein Teil der ursprünglich notwendigen Informationen aus- 416 5. Teil: Organisationsmanagement reicht, um eine bestimmte Reaktion auszulösen. Diese Fähigkeit des Menschen ist in vielen Fällen notwendig und nützlich; das konvergente Denken führt aber auch zu Kreativitätsblockaden. Durch Kreativitätstechniken sollen derartige Denkblockaden bewusst umgangen werden; die problemlösenden Menschen sollen zu schöpferischen Leistungen angeregt werden, insbesondere bei schlecht strukturierten Problemen. Die stimulierende Wirkung der meisten Kreativitätstechniken beruht auf ihrer Anwendung in der Gruppe. Auf gruppendynamischem Wege erfolgt ein gegenseitiger Anreiz zu neuen Ideen, indem vorgebrachte Einfälle aufgegriffen und weitergeführt werden. Somit kommen das Ideenpotenzial und das Wissen aller Gruppenmitglieder synergetisch zum Tragen. Um den Ideenfluss nicht frühzeitig einzuschränken, wird dabei eine strikte Trennung zwischen Ideensuche und -bewertung vorgenommen. Voraussetzung für eine erfolgreiche und effiziente Anwendung der Kreativitätstechniken sind erfahrene Moderatoren und darin trainierte Gruppenmitglieder. 3.3.5 Konkretisierung der Lösungen Die gefundenen Lösungsideen werden anschließend geordnet und entsprechend dem Konkretisierungsniveau der jeweiligen Planungsstufe so weit ausgearbeitet, dass sie als Problemlösungen einer Bewertung unterzogen werden können. Im Hinblick auf die Bewertung und auf die weitere Abwicklung des Organisationsprozesses sollten die Lösungen anforderungsgerecht dokumentiert werden. Der Zwang zur Dokumentation erfordert das schriftliche Festhalten der Planungsergebnisse und deckt damit eventuell noch vorhandene Lücken auf. Er fördert weiterhin die Verwendung eines einheitlichen Begriffsvokabulars und dient somit der Kommunikation zwischen allen am Organisationsprozess beteiligten Personen. Die Anforderungen an die Dokumentation werden im Zusammenhang mit der Projektplanung näher erläutert. 3.3.6 Prüfung der Lösungen auf Zulässigkeit In der Phase der Ideensuche wird eine vorgebrachte Idee ausschließlich unter dem Aspekt betrachtet, ob sie zu neuen, weiteren oder gegensätzlichen Einfällen beiträgt. In der Phase der Bewertung wird dagegen die generelle Eignung der gefundenen Problemlösungen geprüft. Bei der Prüfung der Lösungen auf Zulässigkeit geht es nicht um eine vergleichende Bewertung, sondern lediglich um eine kritische Durchleuchtung der Tauglichkeit einer jeden Lösung. Das Prüfen der Problemlösungen auf ihre grundsätzliche Eignung erfolgt unter Berücksichtigung der zuvor definierten Anforderungen und Rahmenbedingungen. Lösungen, die offensichtlich ungeeignet sind, insbesondere weil sie den zwingenden Rahmenbedingungen und den Musszielen nicht genügen, werden aus dem weiteren Planungsprozess ausgeschieden. Eventuell sind einzelne Lösungen, von denen lediglich vermutet wird, dass sie die gesetzten Ziele nicht erreichen, soweit auszuarbeiten, dass anschließend eine sichere Aussage über ihre grundsätzliche Tauglichkeit möglich ist. Die Auseinandersetzung mit möglichen Problemlösungen führt häufig dazu, dass die dabei festgestellten Wirkungen und Eigenschaften einzelner Lösungen als wesentlich für die spätere Entscheidung angesehen werden, obwohl sie nicht im Zielsystem 3. Phasen der Organisationsplanung 417 als Muss- oder Wunschziele aufgeführt sind. Das Zielsystem ist dann um diese neuen Kriterien zu ergänzen und erneut zu gewichten. Die Lösungssuche schließt mit einem Katalog von Problemlösungen ab, die grundsätzlich zur detaillierteren Planung beziehungsweise zur Realisierung und Einführung geeignet sind. Diese Lösungen werden dann in der folgenden Bewertung bezüglich ihrer jeweiligen Zielerreichung näher untersucht. 3.4 Bewertung der Problemlösungen Sobald aus einer Menge von Alternativen eine Auswahl getroffen wird, wird auch eine Entscheidung gefällt. Unter einer rationalen Entscheidung ist eine bewusst gewollte Wahl zu verstehen, die unter Verwendung sinnvoller Entscheidungskriterien vorgenommen wird. Bei der praktischen Organisationsplanung kann zwischen zwei grundsätzlichen Entscheidungssituationen unterschieden werden: 1. Es sind alternative Lösungen erarbeitet worden, die einander ausschließen. Im Rahmen einer Auswahlentscheidung ist die beste Lösung zu ermitteln; die übrigen Lösungen scheiden für die weiteren Stufen der Organisationsplanung und für die Realisierung aus. 2. Es liegen mehrere verschiedene Lösungen vor, die sich jeweils auf unterschiedliche (Teil-) Probleme eines weit gefassten Problemfeldes beziehen und einander ergänzen. Da normalerweise die personellen und finanziellen Ressourcen begrenzt sind und somit nicht alle entwickelten Lösungen weiter verfolgt werden können, ist eine Priorisierung erforderlich. Die Entscheidung, welche Lösungen weiter verfolgt werden sollen, hängt in erster Linie von der Zielwirksamkeit und Effizienz der vorliegenden Einzellösungen sowie von den für die weitere Umsetzung benötigten und zur Verfügung stehenden Ressourcen ab. Dabei können durchaus mehrere Lösungen zu einem Maßnahmenpaket zusammengefasst und zur weiteren Umsetzung vorgeschlagen werden. Teilstudien beziehen sich immer auf ein bestimmtes Teil- oder Untersystem; hier werden normalerweise alternative Lösungen ausgearbeitet, über die eine Auswahlentscheidung zu treffen ist. In komplexen Vorstudien, die sich mit einem größeren Problemfeld auseinandersetzen, werden dagegen für die unterschiedlichen Probleme oftmals jeweils eigenständige Lösungen vorgeschlagen; hier ist dann eine Priorisierung erforderlich. Die Planungsphase der Bewertung dient der Entscheidungsvorbereitung; sie ersetzt nicht die Entscheidung, sondern soll die Entscheidungssituation transparent machen. Hierzu werden Informationen über die Vor- und Nachteile der in der Phase der Lösungssuche erarbeiteten Problemlösungen beschafft und zu Aussagen über die Vorzugswürdigkeit der einzelnen Lösungen verdichtet. Der Phasenzyklus schließt dann mit der eigentlichen Entscheidung ab, das heißt mit der willentlichen Auswahl von Lösungen für die weitere Planung beziehungsweise für die Realisierung und Einführung. 418 5. Teil: Organisationsmanagement Bei der Bewertung werden die Auswirkungen der erarbeiteten Problemlösungen ermittelt und bezüglich ihrer Zielerreichung bewertet. Die einzelnen Lösungen weisen bezüglich des Problemfeldes unterschiedliche Wirkungen auf, die ermittelt und bewertet werden müssen. Als Bewertungskriterien werden die operationalisierten Zielkriterien herangezogen, die in der Phase der Zielformulierung als Kannziele definiert worden sind. Zusätzliche Bewertungskriterien können sich aus neuen Erkenntnissen ergeben, die während der Lösungssuche gewonnen wurden und die zu einer Ergänzung des Zielsystems geführt haben. Anhand eines Vergleichs der Zielwirkungen wird die optimale Lösung, das ist die Lösung mit der höchsten Zielwirksamkeit, ausfindig gemacht. Da in der Regel keine der entwickelten Problemlösungen bezüglich aller zugrundeliegenden Ziele die optimale Lösung ist, muss hinsichtlich jedes einzelnen Zielkriteriums eine vergleichende Bewertung der relativen Vor- und Nachteile vorgenommen werden. Als Ergebnis der Bewertung ist eine Aussage über den Gesamtwert der Problemlösungen im Sinne einer Präferenzordnung zu treffen. Das Resultat ist ein entscheidungsreifer Vorschlag, der direkt als Grundlage für die anschließende Entscheidung dient. Festlegung einer Bewertungsmethode1 Ermittlung der Auswirkungen2 Bewertung der Auswirkungen3 Synthese der Zielwerte4 Aufwandsschätzung5 Auswahl der besten Lösungsalternativen7 Sensitivitäts- und Risikoanalyse6 Abb. 5-44: Schritte der Bewertung Der Bewertungsprozess kann formal in die nachfolgend beschriebenen sieben Schritte gegliedert werden (Abb. 5-44). Die Bewertung der Alternativen erfolgt ebenso wie die Festlegung und Gewichtung der Zielkriterien subjektiv nach dem Ermessen der durchführenden Personen. Die Qualität der Bewertungsergebnisse hängt somit von der Qualifikation, den Erfahrungen und der Urteilskraft der Mitwirkenden ab. Um eventuelle Vorurteile, Gewohnheiten und Interessen möglichst wenig zur Geltung kommen zu lassen und zu einem möglichst sachlichen Urteil zu gelangen, sollte die Bewertung gemeinsam durch alle am Organisationsprozess beteiligten Personen vorgenommen werden. Dabei kann die Diskussion über die Unterschiede in den individuellen subjektiven Bewertungen die Qualität des Bewertungsergebnisses wirksam fördern. 3. Phasen der Organisationsplanung 419 3.4.1 Festlegung einer Bewertungsmethode Entsprechend der Vielfalt der Zielkriterien und Zielmaßstäbe lassen sich verschiedenartige Bewertungsmethoden heranziehen, um die Vorteilhaftigkeit von Problemlösungen zu ermitteln. Zur Bewertung anhand von finanziellen Zielkriterien wurde eine ganze Reihe von Verfahren der Investitionsrechnung (so beispielsweise die → Kostenvergleichsrechnung oder die → Amortisationsrechnung) entwickelt. Organisatorischen Auswahlentscheidungen liegen jedoch so gut wie ausnahmslos mehrdimensionale Zielsysteme zugrunde, die neben rein monetären Zielkriterien auch nicht-monetäre Ziele enthalten. Die ausschließliche Anwendung von eindimensionalen Bewertungsmethoden der Investitionsrechnung kommt deshalb nicht in Betracht. Um der Mehrdimensionalität von komplexen Zielsystemen gerecht zu werden, wurde von der Systemtechnik mit der → Nutzwertanalyse eine spezielle mehrdimensionale Bewertungstechnik entwickelt. Hierbei werden alle – sowohl die monetären als auch die nicht-monetären Zielwirkungen – in Präferenzpunkte transformiert (vgl. hierzu Zangemeister 1976). Das Endergebnis einer derartigen Bewertung wird als der Nutzwert der jeweiligen Lösung bezeichnet. Eine Kombination aus der Nutzwertanalyse und Investitionsrechnung stellt die → Kosten-Wirksamkeits-Analyse dar. Hier wird die Anwendung der Nutzwertanalyse auf die nicht in Geldeinheiten quantifizierbaren Kriterien beschränkt, während die monetär erfassbaren Faktoren nach Verfahren der Investitionsrechnung bewertet werden. Die Wahl einer bestimmten Methode zur Bewertung hängt auch vom Ausmaß der hierzu erforderlichen Informationen einerseits und den verfügbaren Informationen andererseits ab. Da die einzelnen Stufen des Planungsprozesses jeweils ein unterschiedliches Informationsniveau aufweisen, können in den einzelnen Planungsstufen auch durchaus verschiedene Bewertungsverfahren zum Einsatz kommen. 3.4.2 Ermittlung der Auswirkungen Das Kernproblem der Bewertung ist die Ermittlung der positiven und negativen Zielwerte der einzelnen Lösungen. Der Zielwert gibt für eine Problemlösung an, wieweit diese eine bestimmte Zieleigenschaft erfüllt. Demnach sind für die vorgeschlagenen Lösungen die Vorteile, Erträge und Leistungen sowie die Nachteile, Aufwände und Kosten zu ermitteln. Die bei der Zieloperationalisierung festgelegten Zielmaßstäbe geben an, wie die Zielwerte im Einzelnen erfasst werden. Für jede Problemlösung sind Informationen darüber zu sammeln, inwieweit sie die als Bewertungskriterien herangezogenen Zielkriterien erfüllen. Teilweise handelt es sich hierbei um eindeutig feststellbare Größen, wenn Stärken und Schwächen oder Kosten und Leistungen von Lösungen zu bewerten sind, für die bereits Erfahrungen aus früheren, vergleichbaren Entscheidungssituationen vorliegen. Zu einem nicht geringen Teil beziehen sich die Vor- und Nachteile von Problemlösungen auf zukünftige Ereignisse, so dass die Aussagen hierzu mit einer gewissen Unsicherheit verbunden sind. Unsicherheit ist ein Merkmal aller komplexen Entscheidungssituationen; sie gehört damit auch zu den Eigenheiten der Organisationsplanung. Sind die Auswirkungen von Unsicherheiten der Zielwerte auf die Bewer- 420 5. Teil: Organisationsmanagement tung zu berücksichtigen, so sollte nicht nur ein einziger Zielwert für jedes Bewertungskriterium abgeschätzt werden, sondern jeweils ein optimistischer, ein wahrscheinlicher und ein pessimistischer. 3.4.3 Bewertung der Auswirkungen Wenn die Auswirkungen der einzelnen Problemlösungen bezüglich der Zielkriterien bekannt sind, wird als Nächstes für alle Lösungen noch einmal geprüft, ob sie die Musszielsetzungen erfüllen. Problemlösungen, die diesem Anspruch nicht gerecht werden, kommen entsprechend dem Charakter von Musszielen für die weitere Projektabwicklung nicht mehr infrage und scheiden aus. Abb. 5-45: Bewertung anhand von Nutzenfunktionen (Beispiel) Anschließend werden die Erfüllungsgrade aller Problemlösungen in Bezug auf die Wunschzielkriterien ermittelt. Hierzu wird in der Praxis häufig eine Punktbewertung vorgenommen, bei der durch Noten ausgedrückt wird, in welchem Ausmaß eine Lösung ein bestimmtes Teilziel erfüllt. Derartige Bewertungsskalen verlangen eine gemeinsame Bewertungseinheit und einen gemeinsamen Skalenursprung. Diese Anforderung wird erfüllt, wenn zwei fiktive Lösungsalternativen als Bezugspunkte gewählt werden. Der höchste Zahlenwert (beispielsweise die Note 10) des Urteilsschemas wird einer Ideallösung zugeordnet, während die untere Grenze der Skala (beispielsweise die Note 0 oder 1) durch eine Alternative gebildet wird, die einen gerade noch tragbaren Zielertrag aufweist. Werden für alle Zielkriterien diese beiden Bezugspunkte durch dieselben Vergleichsalternativen gebildet, so sind die Notenskalen absolut fixiert. Eine durchschnittliche Zielerfüllung wird dann mit dem Mittelwert der Notenskala bewertet; die übrigen Noten werden verwendet, um graduelle Abstufungen zu verdeutlichen. Wenn möglich sollte die Punktvergabe grafisch als Nutzenfunktion dargestellt werden (Abb. 5-45). Hierdurch wird erreicht, dass die der Bewertung zugrundeliegenden Wertvorstellungen transparent und damit diskutierbar werden (vgl. Haberfellner u. a. 2002, S. 210 ff.). Diese Nutzenfunktionen sollten dabei von möglichst einfacher (beispielsweise linearer) Form sein. Lösung B Kosten (1.000 € / Jahr) Lösung A 100 150 200 Note 10 5 1 Kostenobergrenze (Mussziel) 75 8 Lösung B Auftragszeit (h) Lösung A Note 10 5 1 6 3. Phasen der Organisationsplanung 421 3.4.4 Synthese der Zielwerte Im Rahmen derWertsynthese werden die Zielwerte der einzelnen Problemlösungen hinsichtlich aller Ziele sinnvoll zu einer einzelnen Kenngröße verdichtet. Anhand dieser Kenngröße wird anschließend eine eindeutige Rangordnung der Lösungsalternativen bezüglich ihrer Zielwirksamkeit aufgestellt. Die konkrete Abwicklung der Wertsynthese hängt dabei vom eingesetzten Bewertungsverfahren ab. Bei einer Punktbewertung, die bei der Nutzwertanalyse und der Kosten-Wirksamkeits- Analyse angewendet wird, ergibt sich der Nutzwert einer Lösung gemäß der allgemeinen Additionsregel aus der Summe seiner gewichteten Zielwerte. 3.4.5 Aufwandsschätzung Die Effizienz einer organisatorischen Lösung lässt sich durch das jeweilige Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen bestimmen. Zur Bewertung von organisatorischen Lösungen ist deshalb nicht nur ihr erwarteter Nutzen von Bedeutung, sondern auch der voraussichtliche Aufwand zu ihrer weiteren Planung, Realisierung und Einführung. Wie bereits im Zusammenhang mit der Zielformulierung ausgeführt wurde, sollte bei Organisationsprojekten dieser einmalige Aufwand nicht den finanziellen Sachzielen (und damit dem Nutzenaspekt) zugerechnet werden. Die Aufwandsschätzung umfasst zunächst für jede Problemlösung den voraussichtlichen personellen Aufwand für die weitere Verfeinerung, Realisierung und Einführung. Die Basis für die grobe Schätzung dieses Aufwandes sollte ein grober Projektstrukturplan darstellen, der eine Aufstellung der durchzuführenden Arbeitspakete beinhaltet. Darüber hinaus sind für die vorgesehenen Anschaffungen die hierzu erforderlichen finanziellen Aufwände abzuschätzen. Bei Organisationsprojekten ist die Aufwandsschätzung oft mit großen Unsicherheiten verbunden; die Bewertung des Aufwands ist deshalb ähnlich wie die Ermittlung des Nutzens weitgehend eine Ermessensfrage. Es sollte gleichwohl angestrebt werden, den gesamten geschätzten Aufwand in Geldeinheiten auszudrücken. Auf die Problematik der Aufwandsschätzung in Organisationsprojekten wird im Zusammenhang der Projektplanung vertiefend eingegangen. 3.4.6 Sensitivitäts- und Risikoanalyse Alle bei der Organisationsplanung getroffenen Annahmen, Zielkriterien und Lösungen sind hinsichtlich ihrer Gültigkeit, Realisierbarkeit und Wirksamkeit mit einer gewissen Unsicherheit behaftet. Diese Ungewissheit schlägt sich in einem entsprechend hohen Risiko nieder, dass die geplanten Maßnahmen die gesetzten Ziele nicht oder nur teilweise erfüllen. Die Risiken und die Möglichkeiten zu ihrer Beeinflussung sind dabei in den einzelnen Planungsstufen sehr unterschiedlich: In der Vorstudie erweist sich die Unsicherheit als weitaus am größten; eine falsch eingeschätzte Problemsituation, unrealistische Zielvorstellungen oder unklare Vorstellungen über die machbaren Lösungen führen zwangsläufig zu risikobehafteten Planungsergebnissen. Die Risiken der nachfolgenden Planungsstufen sind in der Regel weniger schwerwiegend, da mit einem zunehmenden Planungsfortschritt normalerweise auch eine höhere Planungssicherheit verbunden ist. Bei zahlreichen oder hohen Ungewissheiten empfiehlt es sich, das Risiko durch eine Sensitivitätsanalyse und durch eine systematische→ Risikoanalyse abzuschätzen. 422 5. Teil: Organisationsmanagement Eine Sensitivitätsanalyse (Empfindlichkeitsanalyse) soll die Stabilität der Bewertung kontrollieren und verdeutlichen. Sie ist insbesondere dann durchzuführen, wenn die Zuverlässigkeit der zur Verfügung stehenden Informationen unzureichend ist und die Bewertung unter hoher Unsicherheit erfolgte. Es wird getestet, wie sensibel das Ergebnis der Wertsynthese auf eine Veränderung der Zielwerte reagiert. Hierbei werden die Zielkriterien aufgedeckt, von denen das Endergebnis der Bewertung, die Rangordnung der Problemlösungen, maßgeblich beeinflusst wird. Wenn bereits relativ kleine Veränderungen einzelner Zielwerte zu einer Verschiebung der Rangordnung führen, dann ist die Sensibilität des Bewertungsergebnisses sehr groß. Verändert sich hingegen die Rangordnung erst bei größeren Modifikationen der Zielwerte, so kann das Ergebnis der Bewertung als stabil gekennzeichnet werden. Im ersten Fall ist es angebracht, den kritischen Zielkriterien eine besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Eine hohe Sensibilität sollte zum Anlass dienen, die Kriterienwerte und die Zielgewichte zu überprüfen. Möglicherweise können auch die Lösungen selbst derart verbessert werden, dass das Bewertungsergebnis stabiler wird. Somit wird sichergestellt, dass die zielwirksamste Problemlösung auch dann noch die beste ist, wenn sich in der Zukunft die Bedingungen ändern sollten. Eine zusätzliche → Risikoanalyse sollte durchgeführt werden, wenn die Lösungen mit unterschiedlichen Risiken und möglichen Folgeproblemen verbunden sind. Für die einzelnen Problemlösungen wird hinterfragt, welche möglichen Risiken und potenziellen Probleme mit ihrer weiteren Umsetzung verbunden sind. Je Lösung und Risiko wird dann die Wahrscheinlichkeit geschätzt, mit der die negative Auswirkung eintreten wird. Weiterhin wird kalkuliert, wie groß die Tragweite (das heißt der Schaden oder die Auswirkung auf das Problemfeld) für den Fall ist, dass diese Auswirkungen tatsächlich eintreten. Für jedes Risiko wird anschließend das Einzelrisiko als Produkt aus Risikowahrscheinlichkeit und Tragweite errechnet. Die Summenwerte kennzeichnen als Kennziffer das Gesamtrisiko der jeweiligen Lösung. Zur Reduktion des Risikos und zur verbesserten Absicherung der Zielerreichung dient vor allem ein systematisches Projektmanagement, insbesondere die konsequente Anwendung der Methoden und Techniken zur Projektplanung und -steuerung. 3.4.7 Auswahl der besten Problemlösungen Bestehen keine Zweifel an der weiteren Umsetzbarkeit der erarbeiteten Lösungen, sind – je nach Entscheidungssituation – eine oder mehrere Problemlösungen für die weitere Planung, Realisierung und Einführung auszuwählen. Entsprechend dem ökonomischen Prinzip wird hierzu für jede Lösung der ermittelte Nutzen dem geschätzten Gesamtaufwand gegenübergestellt. Zur Veranschaulichung können die einzelnen Problemlösungen in einem Effizienzportfolio mit den Koordinaten „Aufwand“ und „Nutzen“ dargestellt werden (Abb. 5-46); das mit den einzelnen Lösungen verbundene Risiko lässt sich dabei zusätzlich kennzeichnen. Sind mehrere sich ergänzende Lösungen zu priorisieren, besteht durchaus die Möglichkeit, dass anstelle von einer Maximallösung, die mit einem relativ hohen Aufwand verbunden ist, mehrere kleinere Lösungen mit einem jeweils geringen Aufwand weiter verwirklicht werden. Insbesondere Lösungen, die mit wenig Aufwand einen relativ hohen Nutzen bewirken und sich zudem schnell umsetzen lassen, sollten in Form von Sofortmaßnahmen mit einer hohen Priorität versehen werden. 3. Phasen der Organisationsplanung 423 Abb. 5-46: Effizienzportfolio Wie im Zusammenhang mit der Projektorganisation noch näher ausgeführt wird, sind bei der praktischen Organisationsarbeit sehr häufig die Kompetenzen zur Entscheidungsvorbereitung und zur eigentlichen Entscheidung personell voneinander getrennt. Es erfolgt somit seitens der Organisatoren lediglich ein Vorschlag an den Auftraggeber, das Organisationsprojekt in eine bestimmte Richtung weiterführen zu lassen oder abzubrechen. Mit ihrer Entscheidung akzeptiert dieser das Planungsergebnis und die Planungsprämissen der Entscheidungsvorbereitung; gleichzeitig übernimmt er auch die Verantwortung für die Entscheidung. Die Auswahlentscheidung stellt die Grundlage für den Auftrag zur nächsten Stufe der Organisationsgestaltung dar. Mit ihr schließt sich der Phasenzyklus der Organisationsplanung. Aufwand hoch gering mittel gering mittel hoch 1 3 2 5 4 6 m Positionierung derLösung m hohes Risiko sehr hohes Risiko I Bereich derSofortmaßnahmen ineffizienter BereichIII Nutzen I III

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.