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Stufen des Organisationsprozesses in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 385 - 394

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_385

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2. Stufen des Organisationsprozesses Wie zuvor erwähnt, beinhaltet eine Organisationsmethode Regeln zur zielgerechten und effizienten Lösung von organisatorischen Problemen. Dabei strukturiert ein Vorgehensmodell den Prozess der Organisationsgestaltung in verschiedene Abschnitte, denen dann geeignete Methoden und Techniken zugeordnet sind. Die Vorgehensmodelle zur Organisationsgestaltung wurden im Laufe der Zeit zunehmend differenziert. Als Vertreter der klassischen Organisationslehre entwickelte Kosiol (1976) die Vorgehensstufen der Analyse und Synthese. Acker (1973) unterscheidet die Stufen der Istaufnahme, der Analyse und der Lösungsentwicklung. Müller-Pleuss (1974) entwickelte ein Modell, bei dem verschiedene zeitliche Stufen linear durchlaufen werden. Die zyklischen Vorgehensmodelle gründen auf dem Ansatz, dass Organisationsprozesse stufenweise ablaufen, wobei die Stufen der Planung sich lediglich im Konkretisierungsgrad voneinander unterscheiden (beispielsweise Siemens 1974; Grochla 1982;Wittlage 1993; Schmidt 2009). Bei der Organisationsgestaltung handelt es sich in der Regel um einen eher evolutionären Veränderungsprozess, bei dem Erkenntnisse aus dem Gestaltungsprozess selbst in den weiteren Ablauf eingehen. Die Gliederung des Gestaltungsprozesses in verschiedene Stufen mit zunehmenden Detaillierungsgrad hat sich deshalb bei der praktischen Organisationsarbeit sehr bewährt. Die in der Literatur beschriebenen Stufenmodelle unterscheiden sich zum Teil nur geringfügig voneinander (vgl. hierzu Reschke/Svoboda 1984, zitiert in Haberfellner u. a. 2002, S. 46). Das Vorgehensmodell von Schmidt (2009) entspricht im Wesentlichen dem des Systems Engineering-Konzepts (Haberfellner u. a. 2002); es wurde von Krüger (1983) um entscheidungstheoretische Aspekte ergänzt. Dabei wird eine Strukturierung des Ablaufs von organisatorischen Veränderungsprozessen in die Stufen der Vorstudie, der Hauptstudie, der Teilstudien, des Systembaus, der Einführung und der Erhaltung vorgenommen. Die Anzahl der für ein Organisationsprojekt vorzusehenden Stufen hängt im konkreten Einzelfall von der Art, dem Umfang und der Bedeutung der zugrunde liegenden Aufgabenstellung ab. Somit ist für jeden zu lösenden Problemfall eine individuelle Anpassung an die projektspezifischen Gegebenheiten vorzunehmen und festzulegen, welche Stufen zweckmäßigerweise durchlaufen werden. Jede einzelne Stufe sollte dabei eine weitgehend abgeschlossene Einheit mit definierten Ergebnissen darstellen, so dass mit ihrem Abschluss eine fundierte Entscheidung über das weitere Vorgehen oder auch über einen Projektabbruch getroffen werden kann. 2.1 Anstoß zur organisatorischen Veränderung Wie bereits ausführlich dargelegt, sehen sich Unternehmen und andere Organisationen laufend vor die Notwendigkeit gestellt, ihre Organisationsstrukturen an sich verändernde Randbedingungen anzupassen und sich zu reorganisieren. Als Anstoß für ein Organisationsprojekt kommt allgemein eine wahrgenommene Abweichung infrage. In Anlehnung an das vom Stanford Research Institut entwickelten SOFT- Schema (vgl. Schuller-Götzburg 1968, S. 149) können sich diese Abweichungen 380 5. Teil: Organisationsmanagement zunächst als ein Störgefühl (bei Schwächen oder Bedrohungen) oder als Sicherungsbedürfnis (bei Stärken oder Chancen) äußern (Abb. 5-20). Vergangenheit / Gegenwart Zukunft Positive Abweichung Stärken(strengths) Chancen (opportunities) Negative Abweichung Schwächen(faults) Bedrohungen (threats) Abb. 5-20: Anstöße für ein Organisationsprojekt • Schwächen werden durch fehlerhafte, unpassende, fehlende oder unklare organisatorische Regelungen verursacht; sie beeinträchtigen die Arbeitsprozesse und stellen ihre effiziente Abwicklung infrage. • Das Bedürfnis, eine zufriedenstellende oder gute Regelung durch eine noch bessere zu ersetzen, kann auch ohne ein Störgefühl entstehen. So können zur Festigung und langfristigen Sicherung einer Stärke im Wettbewerb organisatorische Maßnahmen erforderlich sein. • Bedrohungen und Chancen für die Organisation ergeben sich normalerweise aus veränderten Umweltbedingungen. Durch geeignete organisatorische Maßnahmen können Chancen ausgeschöpft, Bedrohungen abgewendet werden. Die Ursachen für derartige Probleme und damit für den Anstoß zu einer organisatorischen Umgestaltung stammen dabei • entweder von außen; sie lassen sich auf einen Wandel in den Umsystemen der Organisation zurückführen. Wechselnde Marktbedingungen erfordern oft eine Anpassung der Organisationsstrukturen. Mögliche Ursachen können aber auch der gesellschaftlichen Sphäre (wie beispielsweise neue gesetzliche Anforderungen, langfristige Veränderungen im Wertesystem oder im Bildungsniveau) oder dem technischen Fortschritt (etwa neue Informations- oder Fertigungstechnologien) zugeordnet werden. • oder von innen; sie sind dann bedingt durch einen Wandel innerhalb des Systems (vgl. Schanz 1982, S. 327 ff.). Hier sind meistens die Organisationsmitglieder selbst die Ursache von Problemen. Aufgrund von Lernprozessen ändern sie ihre Erwartungen und ihre Einstellungen zu den Aufgaben und Tätigkeiten; durch die Einstellung neuer Mitarbeiter werden zudem neue Wertvorstellungen in die Organisation getragen. Der Motivations- und Bedürfniswandel äußert sich als Effizienzverlust, der sich in einer niedrigen Leistungsbereitschaft oder in hohen Fluktuations- und Absentismusraten niederschlägt. Auch ist ein Personalwechsel im Management oftmals mit neuen Vorstellungen und Zielsetzungen verbunden, deren Umsetzung eine Veränderung der Organisationsstrukturen erfordert. Eine weitere Problemursache stellen strategische Entscheidungen dar, die zu einer Erweiterung oder Reduzierung des Leistungsprogramms führen. Probleme können entweder relativ konkret formuliert sein oder als grobe, oftmals nur vage Vorstellungen über einen veränderten Sollzustand bestehen. Ebenso können die Problemsituationen bereits eingetreten (aktuelle Probleme) oder erst noch erwartet werden (potenzielle Probleme). Es ist aber immer völlig offen, welche 2. Stufen des Organisationsprozesses 381 grundsätzlichen Möglichkeiten das Problem lösen können und mit welchem Aufwand der organisatorische Veränderungsprozess verbunden ist. Der Problembegriff als Abweichung zwischen Soll- und Istzustand beinhaltet bei organisatorischen Problemen stets eine Reihe von subjektiven Faktoren seitens der Beteiligten und Betroffenen. Das subjektive Problemempfinden hängt dabei sehr stark von ihrem Wissen, von ihren Erfahrungen, von ihrem Realitätsbezug und von ihrer Risikofreudigkeit ab; es äußert sich dann in abweichenden • Kenntnissen und in divergierenden Einschätzungen über den Istzustand, • Vorstellungen über den anzustrebenden Sollzustand, • Beurteilungen der Dringlichkeit einer Problemlösung, • Ansichten über die grundsätzlichen Möglichkeiten zur Problemlösung, • Vorstellungen darüber, welche Personen von dem Problem berührt und zur Erarbeitung einer Problemlösung kompetent sind. Sind die Unklarheiten über diese Fragestellungen sehr groß, dann sollte zu ihrer Klärung zunächst eine Vorstudie in Gang gesetzt werden. Dabei kann es aufgrund der Befangenheit und Subjektivität der Betroffenen zweckmäßig sein, die Vorstudie durch Personen durchführen zu lassen, die nicht unmittelbar von der Problemstellung betroffen sind. Organisationsfachleute aus vorhandenen Zentralabteilungen oder externe Organisationsberater sollten sowohl die notwendige Unbefangenheit gegenüber dem System und der Problemsituation als auch das notwendige Fach- und Methodenwissen aufweisen, um diese Fragen in relativ kurzer Zeit beantworten zu können. Der Anstoß zu einer organisatorischen Veränderungsmaßnahme geht in der Regel von den verantwortlichen Managern des jeweiligen Problemfeldes aus; die Maßnahme kann aber auch durch einen Revisionsbericht veranlasst werden. Das Ergebnis des Projektanstoßes drückt sich in der Entscheidung aus, in Bezug auf eine Problemstellung etwas Konkretes zu unternehmen. Hierzu wird ein Projekt definiert und für die erste Planungsstufe ein Projektauftrag formuliert. Dabei sind auch die notwendigen Ressourcen bereitzustellen und die Personen zu bestimmen, die mit der Projektaufgabe betraut werden. 2.2 Die Vorstudie Das Ziel einer organisatorischen Gestaltungsmaßnahme besteht darin, die Organisationsstrukturen eines Unternehmens, einer Behörde oder einer sonstigen Institution mehr oder weniger umfassend zu verändern oder zu erneuern und damit das Verhalten der Organisationsmitglieder zu steuern. Die in einem Unternehmen durchzuführenden Aufgaben und die Anzahl möglicher organisatorischer Lösungen sind sehr vielfältig und unübersichtlich. Bei den einzelnen Organisationsmitgliedern bestehen deshalb meistens unterschiedliche, oftmals konträre Vorstellungen darüber, was zum einen verändert werden sollte und was zum anderen überhaupt machbar und sinnvoll ist. Es ist das Ziel einer Vorstudie, in relativ kurzer Zeit und mit möglichst geringem Aufwand hierüber Klarheit zu gewinnen und Einvernehmen zu erreichen (vgl. Krüger 1983, S. 27; Haberfellner u. a. 2002, S. 39 ff.; Schmidt 2009, S. 52 ff.). 382 5. Teil: Organisationsmanagement Phase Aktivitäten Situationsanalyse • Problem grob umschreiben: - Kennzeichen - Art, Ort und Häufigkeit des Auftretens - Ausmaß • Problem beurteilen: - Dringlichkeit - Konsequenzen • Problemfeld abgrenzen und strukturieren: - Unter- und Teilsysteme - wichtige Umweltbeziehungen und Schnittstellen - nicht zu verändernde Randbedingungen • problemrelevante Geschäftsprozesse bestimmen: - Charakteristika (Input, Output, Teilprozesse, Häufigkeiten usw.) - Ausmaß der Problemrelevanz • Problemursachen herausarbeiten • Probleme und ihre Ursachen zu Problemkategorien zusammenfassen; Problemkategorien gewichten Zielformulierung • Zielträger festlegen: - Schlüsselpersonen - Meinungsbildner • Ziele und Anforderungen erarbeiten: - erwünschte Wirkungen - unerwünschte Wirkungen - einzuhaltende Randbedingungen • Ziele gewichten: - Mussziele - Kannziele Lösungssuche • Eingriffsbereich abgrenzen: - Eingriffsmöglichkeiten - organisatorische Lösungsmöglichkeiten - Machbarkeit - erwartetes Aufwand-/Nutzenverhältnis • alternative Lösungsprinzipien erarbeiten • zukünftig wirksame Einflussgrößen auf das Lösungsfeld abschätzen Bewertung • Lösungsprinzipien bewerten: - Erfüllung der Anforderungen - Aufwand und Nutzen - sonstige Konsequenzen • Entscheidung über Rahmenkonzept vorbereiten: - Fortführung des Projekts (ja/nein) - bestes, weiter zu verfolgendes Lösungsprinzip Abb. 5-21: Aktivitäten im Rahmen der Vorstudie Der Untersuchungsbereich der Vorstudie wird durch das gesamte Problemfeld und seine relevante Umgebung gebildet. Es wird ein Rahmenkonzept mit generellen 2. Stufen des Organisationsprozesses 383 Zielsetzungen und alternativen Lösungsprinzipien erarbeitet, wobei als eine Lösung auch die Beibehaltung des Istzustandes zu sehen ist. Hieraus ergibt sich der Charakter der Vorstudie als Grobstudie. Die Vorstudie soll mit relativ geringem Aufwand klären, ob und welche bestehenden Organisationsstrukturen geändert werden sollen und welche grundsätzliche Lösung dabei optimal ist. Durch die Vorstudie soll in erster Linie geklärt werden, • ob das richtige Problem angegangen wird, • wo die Grenzen des Problemfeldes liegen, • ob es zweckmäßig ist, Lösungen für das Problem zu suchen, • welche Ziele im Sollzustand erreicht werden sollen und welchen grundsätzlichen Anforderungen die Problemlösung genügen muss, • welche Lösungsprinzipien denkbar sind und ob sie in technischer, wirtschaftlicher, sozialer und zeitlicher Hinsicht realisierbar erscheinen, • welches Lösungsprinzip das optimale ist. Die zur Beantwortung dieser Fragen notwendigen Aktivitäten gehen aus der Abbildung 5-21 hervor. Die Qualität der Arbeitsergebnisse vor allem der Vorstudie determiniert in erheblichem Umfang den Erfolg des gesamten Organisationsprojekts. So wird auch ein großer Teil der insgesamt durch die organisatorische Lösung entstehenden Aufwände bereits in der Vorstudie festgelegt. 2.3 Die Hauptstudie Der Zweck der Hauptstudie besteht darin, ausgehend von einem vorliegenden Rahmenkonzept ein verfeinertes Gesamtkonzept zu erstellen (vgl. Krüger 1992, S. 27 f.; Haberfellner u. a. 2002, S. 41 f.; Schmidt 2009, S. 55 ff.). Die Hauptstudie setzt sich mit einem eingegrenzten Problemfeld auseinander; ein Schwerpunkt liegt in der Ermittlung der Anforderungen der betroffenen Organisationsmitglieder an den Sollzustand. Hierzu wird das System in wichtige Unter- und Teilsysteme strukturiert und bezüglich seiner Schnittstellen zum Umsystem beschrieben. Für die abgegrenzten Unter- und Teilsysteme werden grobe Lösungen erarbeitet, bewertet und zu einem Gesamtkonzept integriert. Das Ergebnis der Hauptstudie ist die Entscheidung für ein weiter zu verfolgendes Gesamtkonzept. In der Hauptstudie wird die grundsätzliche Lösung der Vorstudie so weit zu einem Gesamtkonzept präzisiert, dass anschließend abgegrenzte Teil- und Untersysteme getrennt weiter feingeplant und realisiert werden können. 384 5. Teil: Organisationsmanagement Phase Aktivitäten Situationsanalyse • Struktur des Problemfeldes überprüfen: - veränderte Rahmenbedingungen - veränderte Zielsetzungen - Zweckmäßigkeit der Systemgrenzen • Problemfeld weiter unterteilen: - Unter- und Teilsysteme - Elemente und Beziehungen - Schnittstellen • problemrelevante Geschäftsprozesse analysieren: - Kundenanforderungen - Aktivitäten - Methoden und Techniken - Leistungen • Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge der Probleme analysieren • Probleme bezüglich ihrer Beeinflussbarkeit und ihrer Auswirkungen bewerten Zielformulierung • detaillierte Ziele und Anforderungen für das Gesamtsystem formulieren und operationalisieren • Kriterien zur Messung der Zielerreichung erarbeiten Lösungssuche • ausgewähltes Rahmenkonzept detaillieren und konkretisieren • Eingriffsbereich präzisieren • Schnittstellen mit der Systemumwelt und zwischen den Unter- und Teilsystemen beschreiben • alternative Groblösungen für die Unter- und Teilsysteme erarbeiten • Teillösungen zu Gesamtkonzepten integrieren Bewertung • Gesamtkonzepte bewerten: - Erfüllung der Anforderungen - Aufwand und Nutzen - sonstige Konsequenzen • Entscheidung über weiteres Vorgehen vorbereiten: - Fortführung des Projekts (ja/nein) - neues Lösungsprinzip erforderlich (ja/nein) - weiter zu verfolgendes Gesamtkonzept Abb. 5-22: Aktivitäten im Rahmen der Hauptstudie 2.4 Die Teilstudien Gegenstand einer Teilstudie ist ein einzelnes Unter- oder Teilsystem, das aus dem Gesamtkonzept herausgegriffen wird (vgl. Krüger 1982, S. 28; Haberfellner u. a. 2002, S. 42 f.; Schmidt 2009, S. 59 ff.). Die groben Lösungen für die einzelnen Teilund Untersysteme aus der Hauptstudie werden – soweit erforderlich – getrennt weiter verfeinert. Das Ergebnis der Teilstudien sind Feinkonzepte für die einzelnen 2. Stufen des Organisationsprozesses 385 Unter- und Teilsysteme, die in den Rahmen des Gesamtkonzepts passen und so weit konkretisiert sind, dass sie anschließend realisiert und eingeführt werden können. In einer Teilstudie wird für ein einzelnes Teil- oder Untersysteme ein detailliertes Lösungskonzept (Feinkonzept) so weit ausgearbeitet, dass dieses anschließend realisiert und eingeführt werden kann. Aufgrund einer besseren Einsicht in die Problemzusammenhänge und Lösungsmöglichkeiten oder infolge veränderter Randbedingungen können dabei durchaus Anpassungen des Gesamtkonzepts notwendig sein. Phase Aktivitäten Situationsanalyse • Struktur des Eingriffs- und Lösungsbereichs überprüfen und ggf. anpassen: - veränderte Rahmenbedingungen - veränderte Zielsetzungen - Zweckmäßigkeit der Systemgrenzen Zielformulierung • detaillierte Anforderungen seitens der Betroffenen an die Unterund Teilsysteme ermitteln • Zielsystem überprüfen und ggf. anpassen • Normal- und Sonderfälle differenzieren Lösungssuche • ausgewählte Unter- und Teilsysteme des Gesamtkonzepts detaillieren und konkretisieren • alternative Feinkonzepte (Teillösungen) je Unter- und Teilsystem erarbeiten • Maßnahmen für die Sonderfälle klären • Schnittstellen endgültig festlegen und beschreiben • Integration der Feinkonzepte sicherstellen • erforderliche Anpassungen des Gesamtkonzepts vornehmen Bewertung • Teillösungen bewerten: - Erfüllung der Anforderungen - Aufwand und Nutzen - sonstige Konsequenzen • Entscheidung über weiteres Vorgehen vorbereiten: - Fortführung des Projekts (ja/nein) - neues Gesamtkonzept erforderlich (ja/nein) - weiter zu verfolgende Feinkonzepte Abb. 5-23: Aktivitäten im Rahmen der Teilstudien 2.5 Die Realisierung In der Stufe der Realisierung werden die ausgewählten Teillösungen verwirklicht. Erforderliche Hard- und Software werden beschafft, installiert und getestet, Formulare werden erstellt und gedruckt. Die Projektdokumentation ist zu ergänzen und 386 5. Teil: Organisationsmanagement fertigzustellen, die Einführung vorzubereiten, Unterlagen für Mitarbeiterschulungen sind auszuarbeiten. Die Realisierung kann sowohl in zeitlich parallelen als auch zeitlich gestuften Abschnitten erfolgen. Am Ende der Realisierung liegt eine fertige, getestete und einführungsreife Problemlösung vor. 2.6 Die Einführung Die Einführung (auch Implementierung) einer organisatorischen Lösung wird durch ihre offizielle Bekanntgabe eingeleitet. Soweit die betroffenen Mitarbeiter nicht in den organisatorischen Veränderungsprozess eingebunden waren, können eine Erklärung der Maßnahmen und eine Schulung erforderlich sein. Letztere ist insbesondere bei EDV-Anwendungen von erfolgskritischer Bedeutung. Nach Umfang und Verbindlichkeit sind Möglichkeiten der Einführung zu unterscheiden (vgl. Schmidt 2009, S. 472 f.): • Die Einführung kann endgültig oder probeweise vorgenommen werden. Ziel einer probeweisen Einführung ist es, zunächst Erfahrungen über die Brauchbarkeit einer Problemlösung zu sammeln. Sie empfiehlt sich insbesondere bei einer sehr unsicheren Beurteilung über die Eignung der gewählten Lösung. • Bei der schlagartigen Einführung werden die Lösungen aller Teilstudien gleichzeitig eingeführt. Diese Vorgehensweise ist nur bei relativ kleinen und einfachen Lösungen ohne großes Risiko möglich. Bei großen und komplexen Systemen sollte wegen der Vielzahl der nicht absehbaren Schwierigkeiten eher eine schrittweise Einführung vorgenommen werden, indem die Teillösungen nacheinander eingeführt werden oder die einzelnen betroffenen Organisationseinheiten nicht gleichzeitig umgestellt werden. • Bei einer parallelen Einführung bestehen die alte und die neue Regelung für eine Übergangszeit nebeneinander, entweder um die Brauchbarkeit der Lösung zu prüfen oder um die betroffenen Personen an die Lösung zu gewöhnen. Bei der ausschließlichen Einführung wird die alte Regelung vollständig aufgehoben. Für den Fall, dass eine große Anzahl Betroffener zu informieren und zu schulen ist, bietet sich der Einsatz von Multiplikatoren an. Diese speziell hierfür vorbereiteten Mitarbeiter können auch bei Fragen seitens der Betroffenen die Rolle einer ersten Anlaufstelle übernehmen. Darüber hinaus sollten einzelne Mitarbeiter des Organisationsprojekts eine gewisse Zeit nach der Einführung für Rückfragen und für unvermeidliche Feinkorrekturen zur Verfügung stehen. 2.7 Die Kontrolle Die Organisationskontrolle (auch Organisationsüberwachung) beinhaltet einen Vergleich des erreichten, neuen Istzustands mit dem angestrebten Sollzustand. Sie kann unter drei Gesichtspunkten vorgenommen werden: 1. Es wird geprüft, ob die angestrebten Ziele der organisatorischen Veränderung auch tatsächlich erreicht worden sind oder ob Abweichungen bezüglich der angestrebten Ergebnisse eingetreten sind. Eine derartige Kontrolle der sachlichen Zie- 2. Stufen des Organisationsprozesses 387 lerreichung sollte als Projektkontrolle regelmäßig während des Prozesses der Organisationsgestaltung vorgenommen werden; sie ist als Leistungs- und Qualitätskontrolle eine wesentliche Aufgabe des Projektmanagements. 2. In regelmäßigen Untersuchungen wird das Organisationssystem selbst auf Fehlerfreiheit beziehungsweise auf Schwachstellen untersucht. Die Intention derartiger Systemaudits ist es, das Organisationssystem auf seine Effizienz zu überprüfen und bei Bedarf Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. So gehört es zu den Aufgaben eines Prozesseigners, seinen Prozess regelmäßig auf die Einhaltung der Prozessziele hin zu überprüfen. 3. Die Organisationskontrolle richtet sich als Frühwarnung auf Änderungen der Organisationsziele und Randbedingungen, die nach Abschluss einer organisatorischen Gestaltungsmaßnahme im Laufe der Zeit auftreten. Geringfügige Änderungen werden normalerweise durch kleinere Anpassungsmaßnahmen aufgefangen. Gravierende Abweichungen stoßen jedoch einen Reorganisationsprozess an, der wiederum entsprechend dem hier beschriebenen Vorgehensmodell abgewickelt wird. (1) Organisationskontrolle durch Systemaudits Der Begriff des Systemaudits entspricht dem der Systemrevision. Er kennzeichnet eine systematische Untersuchung, um festzustellen, ob die Geschäftsprozesse und die erbrachten Ergebnisse den geplanten Vorgaben entsprechen. Das Systemaudit wird durch neutrale, prozessunabhängige Personen durchgeführt. Es erstreckt sich nicht auf einen einzelnen, isolierten Tatbestand, sondern auf komplette organisatorische Systeme und deren Strukturen. Ein Systemaudit besteht im Wesentlichen aus einer Überprüfung der Abläufe und der dabei verwendeten Verfahren. Es soll festgestellt werden, ob Abweichungen zwischen den Sollvorgaben und dem Istzustand vorliegen, die Korrekturmaßnahmen erfordern. Zum Systemaudit gehören auch geeignete Verbesserungsvorschläge sowie die Überprüfung ihrer Wirksamkeit. Grundsätzlich wird zwischen internen und externen Systemaudits unterschieden: • Interne Systemaudits werden durch Personen durchgeführt, die dem Unternehmen angehören, wie beispielsweise durch Angehörige einer Stabsstelle Revision oder durch den Prozesseigner. • Externe Systemaudits erfolgen durch unternehmensfremde Personen. So wird beispielsweise der Nachweis eines effizienten Qualitätsmanagementsystems dadurch erbracht, dass entweder vom Kunden beim Lieferanten Audits durchgeführt werden oder das Qualitätsmanagementsystem durch eine dritte, neutrale Stelle untersucht und zertifiziert wird. (2) Organisationskontrolle als Frühwarnung Es lässt sich nicht vermeiden, dass jede neue oder verbesserte Organisationsstruktur im Laufe der Zeit wieder Probleme aufweisen wird. Damit diese nicht allzu gravierende Folgeprobleme verursachen, sollen sie durch ein geeignetes Frühwarnsystem möglichst frühzeitig entdeckt werden. Gesellschaftliche, ökonomische und technologische Änderungstendenzen sollen rechtzeitig erkannt werden. Derartige Veränderungen vollziehen sich jedoch nicht plötzlich, sondern langsam in einem evolutionären Prozess. Veränderungen des Kundenverhaltens, der Umwelt und des Wertesystems sind durch ein Frühwarnsystem über geeignete Indikatoren zu erfassen und 388 5. Teil: Organisationsmanagement auszuwerten. Eine Reorganisation ist jeweils erforderlich, wenn die gesammelten Informationen signalisieren, dass die Organisationsstruktur nicht mehr den geänderten Anforderungen seitens der Umwelt genügen wird. Die Auswahl von Indikatoren zur Frühwarnung zielt darauf ab, Veränderungen rechtzeitig zu erfassen. Als geeignete Indikatoren, auf die sich eine Reorganisation stützen kann, können finanzwirtschaftliche Kennzahlen (zum Beispiel Rentabilität, Cashflow), produktionswirtschaftliche Kennzahlen (zum Beispiel Ausschussraten, Stillstandsraten), Vertriebskennzahlen (zum Beispiel Reklamationsquoten) oder personalwirtschaftliche Kennzahlen (zum Beispiel Fluktuation, Absentismus) infrage kommen. Neuere, systemorientierte Frühwarnsysteme stellen die vielfältigen Abhängigkeiten mithilfe der → Netzwerktechnik dar (Abb. 5-24). Aufgrund der Netzwerkdarstellung der Unternehmenssituation werden diejenigen Faktoren entdeckt, die mittel- oder langfristig den Erfolg des Unternehmens beeinflussen. Bei registrierten Veränderungen dieser Frühwarnindikatoren kann durch geeignete Modifikationen der Organisationsstrukturen entweder rechtzeitig potenziellen Problemen vorgebeugt oder eine mögliche Chance genutzt werden (vgl. hierzu Gomez/Probst 1991). Abb. 5-24: Erkennen von Frühwarnindikatoren im Netzwerkdiagramm Quelle: Gomez/Zimmermann 1999, S. 241

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.