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Formen der Sekundärorganisation in:

Manfred Schulte-Zurhausen

Organisation, page 314 - 344

6. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4689-0, ISBN online: 978-3-8006-4690-6, https://doi.org/10.15358/9783800646906_314

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3. Formen der Sekundärorganisation 3.1 Grundlegende Merkmale der Sekundärorganisation Die Primärorganisation ist gekennzeichnet durch hierarchische Über- und Unterordnungsverhältnisse der Organisationseinheiten, wobei Einlinienbeziehungen dominieren. Die Primärorganisation wird deshalb häufig auch als Linienorganisation bezeichnet. Der hierarchische Aufbau der Primärorganisation bleibt auch erhalten, wenn den Leitungsstellen zur Unterstützung Stabsstellen zugeordnet werden, die vornehmlich entscheidungsvorbereitende Aufgaben wahrnehmen. Die Stabsstellen stehen dabei ausschließlich mit der Linieneinheit in Beziehung, der sie beigeordnet sind; auf andere organisatorische Einheiten üben sie keinen direkten Einfluss aus. Die formale Kommunikation zwischen den Stellen und Abteilungen der Primärorganisation erfolgt überwiegend vertikal und nur in begrenztem Maße horizontal oder lateral. Da sich hierbei die vertikalen Kommunikationsbeziehungen am hierarchischen Aufbau der Primärorganisation orientieren, kann diese Form des formalen Informationsaustauschs auch als „formal ranghierarchische Kommunikation“ (Redel 1982, S. 95) charakterisiert werden. Aufgrund der formalen hierarchischen Kommunikation können von der Primärorganisation jedoch bestimmte Problemstellungen nicht effizient gelöst werden: • Es sind ständig Schnittstellenprobleme zu lösen, da nicht alle Interdependenzen zwischen den Organisationseinheiten hinreichend berücksichtigt werden. Entscheidet sich beispielsweise ein Unternehmen für eine Geschäftsbereichsorganisation nach Produktgruppen, so bleiben die Marktinterdependenzen beim Vertrieb der verschiedenen Produkte weitgehend unberücksichtigt; eine Gliederung nach Funktionen geht dagegen zulasten einer ganzheitlichen Koordination der Geschäftsprozesse, da die sequenziellen Interdependenzen zwischen den Funktionsbereichen vernachlässigt werden. • Die formale, hierarchische Primärorganisation ist in erster Linie auf die effiziente Abwicklung von Routineaufgaben ausgelegt; zur Lösung schlecht definierter, komplexer Probleme und zur Förderung neuer Ideen (Innovation) ist sie dagegen nicht geeignet (Abb. 4-33). Zur Lösung dieser Dilemmas wird die Primärorganisation um weitere, hierarchie- übergreifende oder hierarchieergänzende Organisationseinheiten ausgebaut. Diese Organisationseinheiten werden hier unter dem Begriff der Sekundärorganisation zusammengefasst (vgl. Redel 1982, S. 15 ff.). Die Sekundärorganisation umfasst alle hierarchieergänzenden und hierarchie- übergreifenden Organisationsstrukturen. Die Sekundärorganisation erweitert die primäre Organisationsstruktur um zusätzliche, für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zentrale Gesichtspunkte. Hierdurch soll eine zum Prozess der Leistungserstellung und -verwertung simultan erfolgende Berücksichtigung bestimmter problemrelevanter Aspekte sichergestellt 3. Formen der Sekundärorganisation 307 werden. Die bestehende, oftmals historisch gewachsene Primärorganisation wird dabei durch die Sekundärorganisation überlagert, ohne durch sie ersetzt zu werden. Routineprozesse Innovationsprozesse • geringe Unsicherheit über Aktivitäten und Prozessergebnisse; hohe Planbarkeit • hohe Unsicherheiten über Aktivitäten und Prozessergebnisse; geringe Planbarkeit • Zeitbedarf weitgehend bekannt • Zeitbedarf nicht exakt abschätzbar; häufiger Zeitdruck • Anwendung erprobter Methoden • kaum Methoden verfügbar • feste Aufgabenzuweisung; hohe Austauschbarkeit der Personen • hohe Spezialisierung und geringe Austauschbarkeit der Personen; individuelle Leistungsbeiträge • klare Zielvorstellungen • häufig alternative Zielvorstellungen • determinierte, optimierte Prozessabwicklung; festgelegte Entscheidungsregeln • eher zufallsbestimmte Prozessabwicklung; fallbezogene Entscheidungen Abb. 4-33: Merkmale von Routine- und bei Innovationsprozessen Im Folgenden sollen die in der Praxis häufig in Form von Sekundärstrukturen berücksichtigten zusätzlichen Problemaspekte und ihre organisatorischen Ausprägungen erläutert werden (Abb. 4-34). Formal institutionalisierte Sekundärstrukturen erweitern die normalerweise eindimensionale Primärorganisation um zusätzliche Aspekte zu einermehrdimensionalen Organisationsstruktur. Ergänzender Aspekt Sekundärorganisation produktorientierte Koordination Produktmanagement kundenorientierte Koordination Kundenmanagement funktionsorientierte Koordination Funktionsmanagement prozessorientierte Koordination Prozessmanagement strategische Planung strategische Geschäftseinheiten komplexe und innovative Probleme Projektmanagement Abb. 4-34: Formen der Sekundärorganisation 3.2 Bildung von sekundären Organisationsstrukturen Die gegenseitige Abstimmung bei innovativen oder komplexen Problemstellungen wurde in der Vergangenheit sehr oft dem Zufall überlassen oder erfolgte bestenfalls auf informellen Wegen. In den letzten Jahren jedoch wurden zunehmend neue Organisationsformen entwickelt, die es ermöglichen, dass zu anstehenden Problemen schnell und flexibel neue Lösungen entwickelt werden. Derartige Organisationsfor- 308 4. Teil: Leitungsorganisation men wurden als „Kontaktinstrumente“ (Galbraith 1973), als „Zeltorganisation“ (Hedberg/Nyström/Starbuck 1976), als „Duale Organisation“ (Szyperski/Winand 1979), als „Parallelorganisation“ (Kanter 1983), als „Adhocratie“ (Mintzberg 1983), als „Modularismus“ (Toffler 1985), als „Zirkularorganisation“ (Ackoff 1974) oder als „Netzwerk-Management“ (Schnelle 1982) vorgestellt. Eine systematische Einordnung dieser verschiedenen Ansätze ist bei Gomez/Zimmermann (1999) zu finden. Ungeachtet der Unterschiede und Besonderheiten in den einzelnen Ansätzen können die in der Praxis realisierten mehrdimensionalen Organisationsstrukturen im Wesentlichen auf folgende vier Prinzipien zurückgeführt werden: Das Stabsprinzip, das Matrixprinzip, das Ausgliederungsprinzip sowie das Arbeitsgruppenprinzip. 3.2.1 Das Stabsprinzip Das Leitungssystem eines Unternehmens kann durch die Angliederung von Stabsstellen zu einer Stablinienorganisation erweitert werden (vgl. Emerson 1913; Fayol 1916; Ulrich 1949, S. 149 ff.; Grochla 1972, S. 181 ff.). Bei der Stablinienorganisation werden die Leitungsstellen der Primärorganisation um Stabsstellen ergänzt. Historisch gehen Stablinienorganisationen auf Stabskonzepte im militärischen Bereich zurück. Die Einrichtung von Generalstäben als Planungsorgane folgte dem Prinzip der Teilung von planender, anordnender und ausführender Tätigkeit. Erst gegen Ende des 19. Jahrhunderts wurde der Stabsgedanke in den Bereich der Wirtschaft übernommen. Angeregt durch die Leistungsfähigkeit des preußischen Generalstabes im Deutsch-Französischen Krieg 1870/71 untersuchte Henry Fayol die Möglichkeit, Stäbe auch im Unternehmen zur Unterstützung der Unternehmensleitung einzusetzen. Fayols Postulat der Einheit der Auftragserteilung wurde dabei nicht verletzt, da den Stabsmitarbeitern keine Weisungsrechte zustanden. Abb. 4-35: Bildung mehrdimensionaler Strukturen nach dem Stabsprinzip Die Ergänzung der Primärorganisation durch Stabsstellen bietet sich vor allem für Koordinationsaufgaben an, die eine intensive Informationssammlung und -verarbeitung erfordern. Eine Stabsstelle bildet unter dem Gesichtspunkt der Koordination eine zusätzliche Integrationseinheit, die eine bestimmte koordinationsrelevante Dimension repräsentiert. Die Aufgaben dieser Integrationseinheit liegen vor allem darin, die Kommunikation an den Schnittstellen sicherzustellen und die interdependenten Entscheidungen der Linieneinheiten aufeinander abzustimmen (vgl. Lawrance/Lorsch 1967, S. 54 ff.; Galbraith 1977, S.155). Bei Konflikten sollen sie als Vermittler eine Lösung herbeiführen; nur wenn sie hierzu nicht mehr in der Lage sind, wird die jeweils übergeordnete Leitungsstelle eingeschaltet. Die Stabsstellen haben jedoch keine formalen Entscheidungskompetenzen hinsichtlich Unternehmensleitung Forschung und Entwicklung Produktion Vertrieb Produkt X Produkt Y 3. Formen der Sekundärorganisation 309 des Einsatzes der Ressourcen in den zu koordinierenden Organisationseinheiten. Abbildung 4-35 veranschaulicht beispielhaft, wie die Funktionsbereiche eines Unternehmens produktorientiert durch Stabsstellen ergänzt werden können. Gemäß der Stabsdoktrin haben Stabsstellen keine Weisungsbefugnisse; dadurch bleiben die Einheit der Auftragserteilung und die Klarheit der Verantwortung erhalten. Da bei der Stabsstelle alle Informationen zusammenlaufen, kann sie jedoch auch ohne formale Kompetenzen aufgrund ihres Wissens informal erheblichen Einfluss auf Entscheidungen nehmen. Je anspruchsvoller die Anforderungen an die Koordination sind, desto mehr gewinnt die Stabsstelle durch ihre fachliche Spezialisierung an Bedeutung und Einfluss. (1) Formen der Stablinienorganisation Stablinienorganisationen treten in der Praxis in vielfältigen Erscheinungsformen auf. 1. Eine Stablinienorganisation liegt bereits vor, wenn der obersten Unternehmensleitung eine zentrale Stabsstelle als Leitungshilfsstelle zugeordnet wird (Abb. 4-36). Diese als Leitungsstab oder auch als Führungsstab bezeichnete Organisationseinheit kann auch aus einer Stabsabteilung mit einer eigenen Leitungsstelle bestehen. Im Fall einer Pluralinstanz können durchaus alle Mitglieder der Leitungsgruppe der Stabsstelle fachliche Anweisungen und Aufträge erteilen; es empfiehlt sich jedoch eine klare disziplinarische Zuordnung der Stabsstelle zu einem Mitglied der Leitungsgruppe. Abb. 4-36: Stablinienorganisation mit zentraler Stabsstelle 2. Stabsstellen bleiben nicht der obersten Unternehmensleitung vorbehalten, sondern können auch als dezentrale Stabsstellen den Leitungsstellen der nachgeordneten Hierarchieebenen zugeordnet werden (Abb. 4-37). Abb. 4-37: Stablinienorganisation mit dezentralen Stabsstellen 310 4. Teil: Leitungsorganisation Solange keine anderslautende Regelung getroffen ist, erfolgt dabei die Kommunikation zwischen den einzelnen Stabsstellen ausschließlich über die Leitungsstellen, denen sie jeweils zugeordnet sind. 3. Die Effizienz der Stabsarbeit kann gesteigert werden, wenn eine Stabshierarchie eingerichtet und zwischen den Stabsstellen eine unmittelbare Kommunikation vorgesehen wird. Den Stabsstellen auf den oberen hierarchischen Ebenen kann dabei ein fachliches und möglicherweise auch disziplinarisches Weisungsrecht gegenüber den nachgeordneten Stabsstellen übertragen werden. Es ergibt sich somit parallel zur Hierarchie der Linienstellen eine eigene Stabshierarchie (Abb. 4-38). Eine solche organisatorische Regelung widerspricht nicht der Stabsdoktrin, da sich das Weisungsrecht der übergeordneten Stabsstelle nicht auf die Stellen der Primärorganisation erstreckt (vgl. Grochla 1972, S. 185). Die nachgeordneten Stabsstellen dieses mehrstufigen Stabes geraten jedoch in ein Spannungsverhältnis zwischen den Anordnungen der übergeordneten Stabsstelle und der Linienstelle, der sie jeweils zugeordnet sind. Die Problematik entspricht der einer Schnittstelle im Matrixsystem, die ebenfalls zwei Vorgesetzten unterstellt ist. Durch eine klare Regelung der Unterstellungsverhältnisse ist auch hier sicherzustellen, dass die Einheit der Auftragserteilung gewahrt bleibt und keine widersprüchlichen Anweisungen erfolgen. Abb. 4-38: Stablinienorganisation mit Stabshierarchie (2) Kritik am Stablinien-Konzept Die Diskussion der Stabliniensysteme nimmt in der Literatur einen breiten Raum ein und wird teilweise auch sehr widersprüchlich geführt. Hierbei werden vor allem zwei Einwände gegen das Stabskonzept erhoben (vgl. Dalton 1950, S. 350 f.; Golembiewski 1967, S. 60 ff.; Irle 1971, S. 95 ff.; Müller/Schreyögg 1982, S. 207 ff.; Steinle 1992, Sp. 2316 ff.; Staehle 1999, S. 708 f.): 1. Es besteht die Möglichkeit der Informationsmanipulation. Die Stabskonzeption basiert auf einer Teilung des Entscheidungsprozesses in die Phasen der Entscheidungsvorbereitung und der Entscheidung. Die Stäbe können jedoch die Entscheidung durch eine entsprechende Auswahl und Bewertung von Lösungsalternativen vorwegnehmen. Die Linieneinheiten sind meist nicht in der Lage zu überprüfen, ob die Informationen, die in die vom Stab vorgeschlagenen Lösungsalternativen eingeflossen sind, richtig und vollständig sind. Ihre Funktion ist damit weitgehend auf eine bloße Ratifikation der Entscheidung beschränkt. Dies gilt besonders für „completed staff work“, bei dem nur eine einzige, vom Stab als optimal erachtete Lösung zur Entscheidung ansteht. Die Möglichkeit zur Manipulation und Filterung von Informationen durch die Stäbe hat zur Folge, dass die Linieneinheiten zunehmend von ihren Stäben abhängen. Der Stab somit wird auf- 3. Formen der Sekundärorganisation 311 grund seines Informationsvorsprungs und der begrenzten Kontrollmöglichkeiten seiner Aktivitäten in die Lage versetzt, informelle Macht über die Organisationseinheiten der Primärorganisation auszuüben. 2. Während die Kompetenzabgrenzungen zwischen den Leitungs- und den Ausführungsstellen normalerweise eindeutig sind, ist die in der Theorie geforderte Trennung der Aufgaben zwischen Stab und Linie in der Praxis kaum anzutreffen. Dies führt zwangsläufig zu Kompetenzstreitigkeiten und somit zu Konflikten zwischen Stab und Linie. Weitere Konflikte werden durch personelle Faktoren verursacht, so zum Beispiel durch Unterschiede im Alter, in der Ausbildung und im Erfahrungshorizont. Die Mitarbeiter der Stabseinheiten sind oft nach dem Abschluss einer Hochschulausbildung in das Unternehmen eingetreten und können nur wenige praktische Erfahrungen vorweisen. Ihre Vorschläge werden dann von den Linienstellen oft als praxisfremd abqualifiziert. Ein weiteres Konfliktpotenzial liegt in der tendenziell größeren Neigung der Linieneinheiten, bestehende Regelungen und Verfahren beizubehalten. Die reformfreudigeren Stabsmitarbeiter betonen dagegen eher die Notwendigkeit von Änderungen. Bewährte Verfahrensweisen werden infrage gestellt und unter Anwendung neuer Methoden und Techniken durch andere ersetzt. Originelle und innovative Vorschläge zur Problemlösung stellen sich für die Mitarbeiter dann oft als Besserwisserei dar. Aufgrund dieser Nachteile, aber auch im Zusammenhang mit der Dezentralisation von Entscheidungskompetenzen verliert das Stabsprinzip in der Praxis an Bedeutung. Stattdessen werden den die Primärorganisation ergänzenden Koordinationsstellen in einem gewissen Umfang auch formale Kompetenzen eingeräumt, so dass dann hier eher das Matrixprinzip zum Tragen kommt. Stablinienorganisation Vorteile • qualitative und quantitative Entlastung der Leitungsstellen • erhöhte Qualität der Entscheidungen aufgrund verbesserter Entscheidungsvorbereitung durch spezialisierte Stabsstellen • Konfliktlösung durch einen neutralen Vermittler • besserer Informationsstand der Leitungsstellen Nachteile • Konfliktpotenzial zwischen Stab und Linie aufgrund der Trennung von Entscheidungsvorbereitung, Entscheidung und Entscheidungsdurchsetzung • Gefahr der Informationsmanipulation; informationelle und informelle Abhängigkeit der Linien- von den Stabsstellen Anwendung • bei einer quantitativen oder qualitativen Überlastung der Leitungsstellen • Vorstufe zur Bildung von Sekundäreinheiten nach dem Matrixprinzip Abb. 4-39: Bewertung der Stablinienorganisation 3.2.2 Das Matrixprinzip Matrixstrukturen kommen vor allem zum Einsatz, wenn eine Problemstellung die gleichzeitige Behandlung aus unterschiedlichen Richtungen und von unterschiedlichen Standpunkten aus erfordert. Wie bereits im Zusammenhang mit der Matrixorganisation beschrieben, ist unter einer Matrixstruktur die gleichzeitige Anwendung 312 4. Teil: Leitungsorganisation von zwei Gliederungsprinzipien zu verstehen, so dass sich mehrere Leitungsbeziehungen überlagern. Im Rahmen der Primärorganisation ist die Matrixorganisation auf Über- und Unterstellungsverhältnisse ausgerichtet; in den Schnittstellen des Matrix-Leitungssystems stehen aufgabenbezogene Organisationseinheiten. Dabei sind die Matrixstellen bezüglich ihrer Kompetenzen annähernd gleichberechtigt. Dagegen wird im Kontext der Sekundärorganisation die Matrixschnittstelle lediglich durch ein gemeinsames Problemfeld gebildet, über das sich die betroffenen Matrixstellen gemeinschaftlich abstimmen müssen. Das Gliederungskriterium der Primärorganisation ist als erste (auch vertikale) Dimension, der problembezogene Aspekt als zweite (auch horizontale) Dimension der Matrix anzusehen (Abb. 4-40). Abb. 4-40: Bildung mehrdimensionaler Strukturen nach dem Matrixprinzip Die Aufgaben der Matrixstellen bei der Lösung komplexer Probleme liegt generell darin, die Koordination bezüglich der eigenen Dimension sicherzustellen und zu gewährleisten, dass die dimensionsspezifischen Gesichtspunkte bei der Problemlösung angemessen berücksichtigt werden (vgl. Leumann 1980, S. 63). An den Schnittstellen der Matrix vollzieht sich die eigentliche Problemlösung; hier müssen die Interessen der einzelnen Dimensionen eingebracht werden. Den Matrixeinheiten können bezüglich der relevanten Entscheidungsaufgaben gleichgewichtige Befugnisse zugeteilt werden, die sich in einem Vetorecht für beide Matrixstellen niederschlagen. Somit besteht der Zwang zum Konsens; beide Matrixstellen müssen gemeinsam entscheiden. Die aus dieser Kompetenzüberschneidung resultierenden Konflikte werden bei Matrixstrukturen nicht nur akzeptiert, sondern sind bewusst gewollt. Dadurch soll erreicht werden, dass Auseinandersetzungen offen und nicht im Verborgenen ausgetragen oder gar unterdrückt werden. Wie bereits im Zusammenhang mit der (annähernd) gleichberechtigten Matrix- Primärorganisation angesprochen, kann durch eine differenzierte Kompetenzregelung formal festgelegt werden, welche Teilkompetenzen die einzelnen Matrixstellen in einer Entscheidungssituation jeweils haben. Da die Schnittstellen nicht personell besetzt sind, entfällt jedoch die Problematik mehrdimensionaler Leitungsbeziehungen (Mehrliniensystem) und die Abgrenzung von Weisungskompetenzen. Unternehmensleitung Produktion VertriebForschung u.Entwicklung Produkte X Y Z = Problemfeld 3. Formen der Sekundärorganisation 313 Eine Matrixstruktur ergibt sich ebenfalls, wenn – wie es in der Praxis häufig der Fall ist – einer Stabsstelle fachlich beschränkte Weisungsrechte eingeräumt sind. So erhält beispielsweise eine für die Unternehmensplanung zuständige Stabsstelle die Zuständigkeit, den operativen Abteilungen Richtlinien hinsichtlich des Inhalts ihrer Planungen und der Planungsfristen vorzugeben. Zweck solcher Weisungsrechte ist nicht nur, durch die größere Qualifikation der Spezialisten bessere Entscheidungen zu erhalten, sondern auch die Durchsetzung standardisierter Verfahrensweisen. Die „Stabsstelle“ kann dabei auch mit Kontrollfunktionen betraut werden, um die Effektivität und die Ausführung der getroffenen Entscheidungen zu überwachen. 3.2.3 Das Ausgliederungsprinzip Um die Koordination zu vereinfachen, können bestimmte problemrelevante Komponenten aus der Primärorganisation ausgegliedert und in neuen Organisationseinheiten zusammengefasst werden (Abb. 4-41). Diese autonomen Einheiten verfügen über alle zur Problemlösung notwendigen Kompetenzen und Ressourcen. In der Praxis sind vor allem zwei Anwendungen relevant: 1. Organisationseinheiten, die ausschließlich an der Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen arbeiten wie beispielsweise Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Diese stellen gleichermaßen Reservate (Galbraith 1982, S. 14) im Unternehmen dar. 2. Organisationseinheiten in Form von Zentralabteilungen, die der geschäftsbereichsübergreifenden Steuerung des Unternehmens dienen. Diese sind vor allem in Unternehmen mit einer Geschäftsbereichsorganisation weit verbreitet. Die Geschäftsbereichsorganisation beruht prinzipiell auf dem Einliniensystem. Dies schließt nicht aus, dass den Zentralabteilungen bestimmte fachliche Weisungsrechte gegenüber den Geschäftsbereichen eingeräumt werden. Häufig stehen einem derartigen Zentralbereich entsprechende Organisationseinheiten innerhalb der Geschäftsbereiche gegenüber. Abb. 4-41: Bildung mehrdimensionaler Strukturen nach dem Ausgliederungsprinzip 3.2.4 Das Arbeitsgruppenprinzip Das wesentliche Kennzeichen der gruppenorientierten Sekundärorganisation ist die Übertragung von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen auf einzelne hierarchie- übergreifende Arbeitsgruppen, in denen sachkundige Personen aus dem Unternehmen, möglicherweise auch externe Spezialisten sämtliche problembezogenen Aspekte sammeln und auswerten (Abb. 4-42). Die Vertreter aus den verschiedenen Unternehmensleitung Forschung u. Entwicklung Vertrieb Produkt X Produkt Y Produkt Z 314 4. Teil: Leitungsorganisation Abteilungen der Primärorganisation repräsentieren jeweils eine eigene Sicht hinsichtlich der zu lösenden Entscheidungsprobleme. Sie bringen ihre spezifischen Ziele, Standpunkte und Lösungsideen in den Problemlösungsprozess ein und erarbeiten gemeinsam ein von allen getragenes Ergebnis. Mit der Einrichtung derartiger Arbeitsgruppen wird die Koordination durch Selbstabstimmung und die hierarchiefreie Problemlösung durch Gruppenarbeit institutionalisiert. Abb. 4-42: Bildung mehrdimensionaler Strukturen nach dem Arbeitsgruppenprinzip Eine Sekundärorganisation in Form von Arbeitsgruppen wird vereinzelt auch als der Sonderfall des Matrixprinzips ohne (Matrix-)Leitungssystem angesehen (vgl. Stierli 1991, S. 31 f.; Bleicher 1992, S. 568 f.). Da auch der Übergang vom Stabs- zum Matrixprinzip gleitend ist und beide Prinzipien wiederum eine Reihe von Gemeinsamkeiten mit dem Ausgliederungsprinzip aufweisen, ist eine eindeutige und zweifelsfreie Zuordnung von real existierenden Strukturen der Sekundärorganisation zu einem der hier aufgeführten Prinzipien nicht immer möglich. 3.3 Produktorientierte Sekundärorganisation 3.3.1 Konzept des Produktmanagements Das Konzept des Produktmanagements orientiert sich an den einzelnen Produkten (oder an Produktgruppen) als Erlös- und Kostenträger. Das Produktmanagement überlagert die Primärorganisation als produktorientierte Sekundärstruktur und übernimmt funktionsbereichsübergreifend die produktbezogene Koordination aller Aktivitäten in einem funktional gegliederten Unternehmen oder Geschäftsbereich (vgl. Köhler 1980; Bühner 1985, S. 212; Tietz 1992; Kieser/Walgenbach 2007, S. 153 ff.). Die durch die Interdependenzen zwischen den Funktionsbereichen begründeten, spezifischen Nachteile einer funktionalen Organisation sollen hierdurch vermindert oder sogar aufgehoben werden. Die mit der Koordination betrauten Produktmanager (brand manager) sind dabei Produktspezialisten und Funktionsgeneralisten, denen vornehmlich folgende Aufgaben übertragen werden (vgl. Tietz 1992, Sp. 2068): • die Entwicklung, Realisation, Kontrolle und Korrektur von produktspezifischen Marketingkonzepten; 3. Formen der Sekundärorganisation 315 • die Gewinnung und Aufbereitung aller unternehmensinternen und -externen Informationen über ein Produkt, insbesondere die Beobachtung des Käufer- und Konkurrentenverhaltens; • die Erstellung produktspezifischer Umsatz-, Kosten- und Ertragsbudgets; • die Unterstützung der technischen Bereiche bei der Produktentwicklung und Verpackungsgestaltung. Das Produktmanagement unterstützt dabei gleichzeitig die Umsetzung einer marktorientierten Unternehmensführung; es ist vorwiegend dann anzutreffen, wenn mehrere Produkte des Produktionsprogramms überwiegend im gleichen Markt abgesetzt werden. Das Produktmanagement wurde im Jahre 1927 bei Procter & Gamble zur Überwindung von Absatzschwierigkeiten entwickelt und eingeführt. Es wurde in den USA vor allem nach dem Zweiten Weltkrieg verstärkt angewendet; in Deutschland fand es erst in den 1960er Jahren eine größere Verbreitung. Heute wird das Konzept überwiegend in der Konsumgüterindustrie eingesetzt. Bei Procter & Gamble betreut ein Produktmanager zwei oder drei Produkte einer oder mehrerer Marken während der Entwicklung und während des Einsatzes auf dem Markt. Gillette setzt dagegen ein differenziertes Produktmanagement für neue und für laufende Produkte ein (Tietz 1992, Sp. 2074). Die sinnvolle Anwendung des Produktmanagement-Konzepts ist vor allem an zwei Voraussetzungen gebunden: 1. Eine Voraussetzung für die Anwendung ist ein vielfältiges Leistungsprogramm, das mehrere heterogene Produkte mit unterschiedlichen Marktbedingungen enthält. Bei nur wenigen Produkten oder bei ähnlichen Marktbedingungen können auch die Leitungsstellen der Funktionsbereiche eine produktbezogene Koordination vornehmen. Bei einem sehr hohen Diversifikationsgrad dagegen bietet sich eher die Einrichtung einer produktorientierten Primärorganisation an. Insofern stellt das Produktmanagement in wachsenden Unternehmen mit einer funktionalen Organisationsform oft die Vorstufe zur Einführung einer Geschäftsbereichsorganisation dar. 2. Eine hohe Marktkomplexität und -dynamik fördert die Notwendigkeit eines Produktmanagements. Je vielfältiger für ein Produkt die Beziehungen zu den einzelnen Teilmärkten sind und je häufiger sich die Marktbedingungen ändern, desto eher ist eine Stelle erforderlich, die sich auf die Besonderheiten der verschiedenen Märkte konzentriert und somit die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an sich ändernde Märkte verbessert. Die Notwendigkeit eines Produktmanagements besteht in erster Linie in Unternehmen mit einer funktionalen oder regionalen Organisationsstruktur. Sie kann aber auch in divisionalen Organisationsstrukturen angebracht sein, wenn Art und Anzahl der Produkte eines Geschäftsbereichs eine individuelle Betreuung erfordern. Die Zielsetzung ist in allen Fällen identisch: Es ist sicherzustellen, dass die Unterschiede in den Produkten und Märkten angemessen berücksichtigt werden. 3.3.2 Organisatorische Formen des Produktmanagements Das Produktmanagement kann in funktional gegliederten Unternehmen sowohl innerhalb der Absatzfunktion als auch funktionsübergreifend eingeordnet werden: 316 4. Teil: Leitungsorganisation • Die funktionsbereichsbezogene Einordnung innerhalb des Vertriebsbereichs zielt vor allem auf eine institutionalisierte Koordination der absatzwirtschaftlichen Aktivitäten und erlaubt eine bessere Berücksichtigung von unterschiedlichen Marktentwicklungen der einzelnen Produkte. Durch die übergeordnete Stelle des Vertriebsleiters wird gleichzeitig die Einheitlichkeit der absatzpolitischen Maßnahmen weitgehend sichergestellt. • Eine funktionsübergreifende Einordnung kann angebracht sein, wenn durch das Produktmanagement zusätzlich die unternehmensinterne Koordination zwischen Vertrieb, Produktion und Entwicklung übernommen werden soll. Das Produktmanagement wird organisatorisch als Stabsmanagement, als Matrixmanagement oder als Produktausschuss realisiert. (1) Stabs-Produktmanagement Eine relativ häufig anzutreffende Organisationsform ist die Eingliederung der Produktmanager als der Unternehmensleitung oder der Vertriebsleitung zugeordnete Stabsstellen. Dies bedeutet strenggenommen, dass die mit Weisungen verbundenen Koordinationsmaßnahmen sowie Entscheidungen über den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente von der jeweiligen Leitungsstelle durchgeführt werden, während die Produktmanager hierfür Vorarbeiten leisten und die Funktionen der Informationssammlung und Entscheidungsvorbereitung wahrnehmen. Faktisch üben jedoch die Produktmanager in der Regel aufgrund ihres Informationsstandes und ihres Fachwissens einen wesentlich stärkeren Einfluss aus als es der Stabsdoktrin entspricht. Die Grenze zum aktiven Eingreifen in Entscheidungen, die formal den Linienstellen vorbehalten sind, ist dabei fließend (vgl. Frese 1987, S. 567 f.). (2) Matrix-Produktmanagement Die Organisationsform des Matrix-Produktmanagements liegt vor, wenn den Produktmanagern auch formal fachliche Kompetenzen eingeräumt werden und es somit zu Kompetenzüberschneidungen zwischen den funktionsorientierten Teilbereichsleitern und den Produktmanagern kommt. So kann den Produktmanagern etwa das Recht eingeräumt werden, über Maßnahmen zur Verkaufsförderung zu entscheiden und gegenüber dem operativen Vertrieb durchzusetzen. Bei einer funktionsübergreifenden Einordnung werden den Produktmanagern jedoch in der Regel keine Entscheidungs- und Weisungsrechte gegenüber dem Entwicklungs- und Produktionsbereich eingeräumt. Hierdurch soll verhindert werden, dass die Verantwortung der Entwicklungs- und Produktionsleiter eingeschränkt wird (vgl. Kieser/Walgenbach 2007, S. 155 f.). (3) Produktausschuss Beim Produktausschuss handelt es sich um eine produktbezogene Form der Selbstabstimmung. Der Ausschuss setzt sich aus Vertretern der verschiedenen funktionalen Teilbereiche zusammen und übernimmt die Aufgaben des Produktmanagements. Da die Mitglieder des Ausschusses auch in ihren jeweiligen Stellenfunktionen vorrangig mit dem betreffenden Produkt beschäftigt sind, kommt im Produktausschuss ein umfassender Sachverstand zum Tragen. Vorteilhaft ist zudem, dass die Konzepte und Ergebnisse des Ausschusses von den Mitgliedern in ihren jeweiligen Funktionsbereichen umgesetzt werden. Da die Betroffenen als Mitglieder des Produktausschusses die Beschlüsse mitgetroffen haben, wird die Umsetzung normalerweise 3. Formen der Sekundärorganisation 317 nicht durch Akzeptanzprobleme behindert. Auf der anderen Seite kann es vorkommen, dass aufgrund von sachlichen Konflikten zwischen den funktionalen Managern im Produktausschuss kein Konsens gefunden wird. In diesem Fall muss die jeweils übergeordnete Leitungsstelle – ggf. die oberste Unternehmensleitung – den Konflikt lösen (vgl. Kieser/Walgenbach 2007, S. 158). Produktausschüsse als organisatorische Form des funktionsübergreifenden Produktmanagements werden vor allem in der Investitionsgüterindustrie eingerichtet. Im Zusammenhang mit der Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte werden die Grundgedanken des Produktausschusses mit dem Konzept des Projektmanagements kombiniert und zum Konzept des Simultaneous Engineering weiterentwickelt. Das Konzept des Simultaneous Engineering Ausgangspunkt des Simultaneous Engineering (auch Concurrent Engineering) ist die Forderung nach einer kürzeren „time to market“, die Zeit vom Beginn der Entwicklung eines Produkts bis zur Markteinführung. Die traditionelle Vorgehensweise ist durch eine sequenzielle Ablauflogik gekennzeichnet: Zunächst wird in einem mehrstufigen Prozess das neue Produkt konzipiert und gestaltet. Mit der Prozessentwicklung kann erst begonnen werden, wenn die Produktentwicklung abgeschlossen ist. Hierbei entsteht häufig die Notwendigkeit zu nachträglichen Änderungen am Produkt, da die Belange der Produktion bei der Produktentwicklung nicht ausreichend berücksichtigt worden sind. Das Konzept des Simultaneous Engineering sieht eine Parallelisierung der Produkt- und der Prozessentwicklung vor. Alle von der Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts betroffenen Bereiche des Unternehmens werden möglichst früh in den Entwicklungsprozess eingebunden. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass deren Anforderungen bereits bei der Produktentwicklung berücksichtigt werden und Fehler frühzeitig erkannt werden. Zudem kann durch die Parallelisierung der Prozesse Zeit gewonnen werden. Zur Realisierung des Simultaneous Engineering werden interdisziplinäre Projektgruppen gebildet, deren Mitglieder in der Regel aus den Funktionsbereichen Marketing, Entwicklung, Konstruktion, Produktion, Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung und Kostenrechnung stammen. Bei Bedarf können auch externe Fachleute von Zulieferern hinzugezogen werden. Die intensive Kommunikation zur Abstimmung aller Anforderungen an das Produkt erhöht zwar den Zeitbedarf der einzelnen Planungsprozesse; insgesamt ergibt sich jedoch infolge der Parallelisierung eine zeitliche Verkürzung und damit auch eine Kostensenkung. Die Zeit zwischen Produktidee und Markteinführung kann in Abhängigkeit von situativen Gegebenheiten um 20 bis 60 % verkürzt werden, die Entwicklungskosten lassen sich um 15 bis 30 % reduzieren. Darüber hinaus können Wettbewerbsvorteile infolge der schnelleren Markteinführung erreicht werden. Literatur: Wu/Moore 1986 Sequenzielle Ablauflogik Simultaneous Engineering Produktentwicklung Prozessentwicklung Produktentwicklung Prozessentwicklung Zeitersparnis . 318 4. Teil: Leitungsorganisation 3.4 Kundenorientierte Sekundärorganisation 3.4.1 Konzept des Kundenmanagements Marktorientierung war schon immer ein wesentliches Merkmal von privatwirtschaftlich betriebenen Unternehmen. Aber insbesondere in der letzten Zeit wurde deutlich, dass erfolgreiche Unternehmen eine große Marktnähe praktizieren und vor allem den Kunden in den Mittelpunkt ihres Denkens und Handelns stellen. Für den Markterfolg eines Unternehmens ist es letztendlich entscheidend, in der Wahrnehmung der Nachfrager besser zu sein als die Konkurrenten. Als Hauptkomponenten einer marktorientierten Unternehmensführung können daher die Orientierung am Kunden einerseits und die Orientierung am Wettbewerber andererseits ausgemacht werden. Die Kundenorientierung bildet den Kern einer jeden Marktorientierung. Hierunter wird verstanden, wie intensiv ein Unternehmen die Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden in den Mittelpunkt stellt (vgl. Schulte-Zurhausen 2004, S. 23 f.). Die Strukturen der Primärorganisation behindern jedoch oft schnelle und sachgerechte Entscheidungen und somit die angestrebte Kundenorientierung. Zur organisatorischen Institutionalisierung der Kundennähe dient das Konzept des Kundenmanagements. Hierbei sollen die Bedürfnisse einzelner Kunden oder Kundengruppen verstärkt beachtet werden. Auf einen veränderten Kundenbedarf soll möglichst schnell, preiswert und flexibel reagiert werden können (vgl. Frese/von Werder 1989, S. 19; Oelsnitz 2000, S. 14 f.;Wicher 2008, S. 315 ff.). Beim Kundenmanagement wird der Grundsatz verfolgt, dass ein Kunde im Unternehmen nur einen Ansprechpartner, den Kundenmanager, haben soll. Kundenmanager (auch Marktmanager, Handelskontaktmanager, Key-Account-Manager) können immer dann sinnvoll eingesetzt werden, wenn dem Unternehmen eine überschaubare Zahl von Kunden gegenübersteht, die ein differenziertes Marketing erfordern. Der Kundenmanager ist Spezialist für die ihm zugeordneten Kunden oder Kundengruppen; er übernimmt im Wesentlichen folgende Aufgaben: • die Erarbeitung, Koordination und Kontrolle eines auf den Kunden oder die Kundengruppe abgestimmten Marketingkonzepts; • die Führung von Verhandlungen und die Kontaktpflege mit dem Kunden; • die Betreuung des Kunden bei auftretenden Anfragen und Problemen. Das Kundenmanagement wird ergänzend oder alternativ zum Produktmanagement eingesetzt. Während beim Produktmanagement die Angebotsleistung im Vordergrund steht, konzentriert sich das Kundenmanagement auf den Abnehmer. Dem einzelnen Kunden beziehungsweise der abgegrenzten Kundengruppe wird das gesamte relevante Leistungsprogramm des Unternehmens angeboten. Durch ein einheitliches Auftreten nach außen stärkt dabei das Unternehmen seine Verhandlungsposition, während durch die kundenspezifische Koordination der Leistungserstellung nach innen eine schnellere und bessere Erfüllung der Kundenwünsche erreicht wird. Die Einrichtung des Kundenmanagements hängt vornehmlich von drei Voraussetzungen ab (vgl. Gaitanides/Westphal/Wiegels 1991, S. 20): 1. Der Kundenmanager muss auf sämtliche kundenrelevanten Informationen direkt zugreifen können. 3. Formen der Sekundärorganisation 319 2. Der Kundenmanager muss über das notwendige Know-how verfügen, um den Kunden ganzheitlich betreuen zu können. 3. Koordinationsnotwendigkeiten infolge interner Interdependenzen dürfen einer autonomen Entscheidung des Kundenmanagers nicht entgegenstehen. In der Investitionsgüterindustrie ist die organisatorische Ausrichtung auf bestimmte Kundengruppen und Großkunden seit Langem üblich. In der Konsumgüterindustrie gibt es den Großkundenmanager (Key-Account-Manager) seit Ende der 1970er Jahre. Er war die Antwort auf die Konzentration der Nachfragemacht auf relativ wenige Distributionsgruppen (Einkaufsgenossenschaften, kooperierende Handelsketten, Großkunden). Den mächtigen Einkäufern von Aldi, Rewe, Metro u. a. wollte man mit spezialisierten Gesprächspartnern entgegentreten. Anders als der traditionelle Verkäufer versteht sich der Kundenmanager als Partner des Einkäufers. Inzwischen zieht sich der Trend zur Großkundenbetreuung quer durch die Branchen. Automobilzulieferer wie VDO und Bosch haben eigene Entwicklungs- und Verkaufsgruppen eingerichtet. Banken betreuen Privatkunden mit größeren Geldvermögen durch spezialisierte Mitarbeiter. 3.4.2 Organisatorische Formen des Kundenmanagements Beim Kundenmanagement sind grundsätzlich wie beim Produktmanagement drei organisatorische Strukturlösungen denkbar (vgl. Bühner 1985, S. 217 ff.; Frese 2005, S. 370 ff.). (1) Stabs-Kundenmanagement Die Stabsstelle des Kundenmanagers besitzt keine Entscheidungskompetenz über die absatzpolitischen Instrumente und kein formales Weisungsrecht gegenüber der Vertriebsabteilung. Ihre Aufgaben bestehen in erster Linie in der Informationssammlung und -aufbereitung sowie in der Entscheidungsvorbereitung. Die fehlenden Entscheidungsbefugnisse können allerdings die Zusammenarbeit mit den Kunden erschweren; es besteht dabei die Gefahr, dass der Kundenmanager in Gesprächen mit Kunden aufgrund fehlender formeller Entscheidungsbefugnisse nicht als vollwertiger Verhandlungspartner akzeptiert wird (vgl. Meffert 1992, Sp. 1220). Vor allem in der Konsumgüterindustrie sind bei der Verhandlungsführung und bei der Durchsetzung von Absatzmaßnahmen Entscheidungsbefugnisse für den Kundenmanager notwendig, so dass hier die Form des Stabs-Kundenmanagements weniger zum Tragen kommt. Demgegenüber finden sich im Investitionsgüterbereich häufiger kundenorientierte Stabsstellen, die in erster Linie langfristige Planungsaufgaben übernehmen. (2) Matrix-Kundenmanagement Der Kundenmanager erhält eingeschränkte Entscheidungs- und Weisungskompetenzen. Von entscheidender Bedeutung für das Funktionieren des Matrixprinzips ist die Abgrenzung der Kompetenzen zwischen den Kundenmanagern einerseits und den nach wie vor bestehenden funktionalen Abteilungen des Vertriebsbereichs andererseits. (3) Koordinationsausschuss Besonders schwierig ist die organisatorische Verankerung des Kundenmanagements, wenn gleichzeitig auch das Konzept des Produktmanagements verwirklicht werden soll. Die Kundenmanager sind dabei meist dem Vertrieb zugeordnet, während die 320 4. Teil: Leitungsorganisation Produktmanager dem Marketing angehören. Eine Abgrenzung der Kompetenzen zwischen den Produkt-, den Kunden- und den Linienmanagern kann sich dabei als sehr kompliziert darstellen. Zur Vermeidung und Lösung von Kompetenzkonflikten bietet sich dann als Ergänzung die Einrichtung eines koordinierenden Ausschusses an. Auch die Erarbeitung von Marketingkonzeptionen kann durch Produkt- und Kundenmanager gemeinsam in einer Arbeitsgruppe erfolgen. 3.5 Funktionsorientierte Sekundärorganisation Das Funktionsmanagement ist durch eine bereichsübergreifende Koordination gekennzeichnet und bezieht sich vornehmlich auf für das Unternehmen bedeutsame Teilfunktionen. Eine Gliederung des Unternehmens nach dem Verrichtungsprinzip führt dazu, dass zwischen den Funktionsbereichen sehr enge Interdependenzen bestehen. Die Funktionsbereichsleiter neigen jedoch dazu, in erster Linie die mit ihrem Funktionsbereich verbundenen Ziele zu verfolgen. So verfolgt der Leiter des Funktionsbereichs Produktion in erster Linie kostenorientierte Ziele, während der Vertriebsleiter eher erlösorientierte Ziele vertritt. Da die Ziele der einzelnen Funktionsbereiche teilweise im Widerspruch zu denen der anderen Funktionsbereiche stehen, besteht die Gefahr einer Bildung von Suboptima, ohne dass das Gesamtoptimum erreicht wird. Konflikte zwischen den Funktionsbereichsleitern sind dabei vorprogrammiert. Die Interdependenzen zwischen den Bereichen erfordern jedoch ganzheitliche Entscheidungen in Hinblick auf die übergeordneten Unternehmensziele. Durch die Ergänzung der funktionalen Organisationsstruktur um sogenannte Querschnittsfunktionen können vorhandene Schnittstellen überwunden werden; gleichzeitig wird eine Koordination der einzelnen Funktionsbereiche erreicht. Querschnittsfunktionen zielen auf eine bereichsübergreifende Planung, Realisierung und Kontrolle von spezifischen Teilaufgaben. Die einheitliche Zielsetzung einer Querschnittsfunktion ersetzt oder ergänzt die zum Teil divergierenden Zielsetzungen der einzelnen Funktionsbereiche. Als weitverbreitete, organisatorisch institutionalisierte Querschnittsfunktionen lassen sich die Logistik, das Controlling und das Qualitätsmanagement anführen. Zunehmend wird auch das betriebliche Umweltmanagement als ganzheitlich zu erfüllende Aufgabenstellung gesehen. 3.5.1 Organisation der Logistik Mit Logistik (logistics) werden allgemein alle Prozesse definiert, die der raumzeitlichen Veränderung von Gütern dienen (vgl. Pfohl 2000, S. 12). Die Transport-, Umschlags- und Lagerhaltungsprozesse im Realgüterbereich in und zwischen Unternehmen bilden den Schwerpunkt der logistischen Aufgaben. Logistik kann als ein zu gestaltendes System vonMaterialflüssen aufgefasst werden, das die Beschaffungsmärkte mit den Produktionsstätten und den nachgelagerten Absatzmärkten verbindet. Auch der Informationsfluss, der parallel zur logistischen Kette verläuft und mit dem Materialfluss korrespondiert, ist bei der organisatorischen Gestaltung eines Logistiksystems von großer Bedeutung. Die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik einschließlich der Kundendienstlogistik sowie die Entsorgungslogistik stellen dabei entsprechend Abbildung 4-43 logistische Untersysteme dar 3. Formen der Sekundärorganisation 321 (vgl. Pfohl 2000, S. 18; Ihde 2001, S. 254 ff.). Die in den einzelnen Untersystemen spezifischen raum-zeitlichen Problemstellungen werden dabei nicht isoliert, sondern im Gesamtzusammenhang gesehen. Aufgrund dieser ganzheitlichen, die betrieblichen Grundfunktionen übergreifenden Sicht ist die Logistik als Querschnittsfunktion zu verstehen. Der in den 1960er Jahren in die amerikanischen Managementlehre eingeführte Begriff der Logistik ist dem militärischen Sprachgebrauch entlehnt und umfasst die Planung, Bereitstellung und den Einsatz der für militärische Zwecke erforderlichen Mittel zur Unterstützung der Streitkräfte. Abb. 4-43: Logistische Subsysteme Die ganzheitliche Sicht der Logistik soll die raum-zeitliche Verfügbarkeit des Rohmaterials, der Zwischen- und der Endprodukte durch ein abgestimmtes System von Transport- und Lagereinrichtungen möglichst wirtschaftlich sicherstellen. Dieser Abstimmungsprozess hat dabei teilweise konfliktäre Zielsetzungen der betrieblichen Grundfunktionen zu beachten. Die Zielkonflikte sind beispielsweise darin begründet, dass in der Produktion tendenziell große Lose und hohe Kapazitätsauslastungen angestrebt werden, während der Vertriebsbereich Wert auf ein möglichst großes Sortiment und eine kurze Lieferzeit legt. Die Steuerungsfunktion der Logistik liegt darin, diese Zielkonflikte entlang der Wertschöpfungskette auszugleichen. Die Logistikfunktion überlagert dabei die betrieblichen Funktionen der (Material-)Beschaffung, der Produktion und des Vertriebs. Es liegt nahe, diesen Ausgleich durch eine zentralisierte Koordination dieser drei Funktionsbereiche herbeizuführen und einer speziellen organisatorischen Einheit zuzuordnen. Dabei bieten sich die nachfolgend beschriebenen organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten an (vgl. Pfohl 1980, S. 1207 ff.; Pfohl 2000, S. 255 ff.; Ihde 2001, S. 342 ff.). B es ch af fu ng sm ar kt A bs at zm ar ktBeschaffungsprozess Absatzprozess Produktionsprozess Beschaffungslogistik Distributionslogistik Produktionslogistik Materialfluss Informationsfluss E nt so rg un gs m ar kt Entsorgungslogistik 322 4. Teil: Leitungsorganisation (1) Zentralbereich Logistik In einem Zentralbereich Logistik erfolgt die Planung, Koordination und Kontrolle aller logistischen Aufgaben eines Unternehmens. Für die operative Steuerung und Durchführung des Transports, des Umschlags und der Lagerung sind dezentrale Logistikeinheiten zuständig, die den einzelnen Funktionsbereichen zugeordnet sind (Abb. 4-44). Bei der Aufteilung der Kompetenzen zwischen der Zentralabteilung Logistik und den der Primärorganisation zuzurechnenden dezentralen Logistikeinheiten sind zwei Extreme zu unterscheiden: 1. Einem Zentralbereich Logistik mit Sachkompetenz ist die volle Verantwortung für das gesamte logistische System eines Unternehmens übertragen, angefangen von der organisatorischen Konzipierung und Implementierung eines funktionsfähigen Logistiksystems über die Festlegung von Zielen, Methoden, Maßnahmen und Ressourcen bis hin zur laufenden Koordination und Kontrolle der logistischen Prozesse. Den dezentralen Einheiten verbleibt nur die Steuerung und Durchführung des physischen Materialflusses. Diese dem Querschnittscharakter der Logistik gerecht werdende Lösung bedeutet, dass der Zentralbereich für die Versorgung sowohl aller unternehmensinternen als auch aller marktseitigen Bedarfe an Vor-, Zwischen- und Endprodukten verantwortlich ist. Er kann somit als ein Planungs-, Koordinations- und Kontrollinstrument für die gesamte Wertschöpfungskette angesehen werden. 2. Ein Zentralbereich mit Richtlinienkompetenz kann dagegen lediglich einen Rahmen vorgeben, in dem sich die dezentralen Logistikeinheiten bewegen dürfen. Darüber hinaus können sie für die Funktionsbereiche beratend tätig sein. Abb. 4-44: Zentralbereich Logistik mit dezentralen operativen Logistikeinheiten (2) Stabsstelle Logistik Eine weitere Möglichkeit, in einer funktionalen Organisation eine übergreifende Koordination der logistischen Prozesse sicherzustellen, besteht in der Trennung der logistischen Aufgaben in Linien- und Stabsaufgaben (Abb. 4-45). Soll der Stab aber in der Lage sein, Entscheidungen tatsächlich zu beeinflussen, so ist er auch im Entscheidungsprozess mit den entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Unternehmensleitung Forschung und Entwicklung Produktion Vertrieb Zentrale Logistik Lagerwesen Transport Lagerwesen Transport 3. Formen der Sekundärorganisation 323 Logistische Linienaufgaben Logistische Stabsaufgaben • Transport - außerbetrieblich - innerbetrieblich • Lagerwesen - Material - Halbfertigprodukte - Fertigprodukte • Beschaffung und Vertrieb - Bestellpolitik - Auftragsbearbeitung und -abwicklung - Versand • Produktion - Fertigungssteuerung (Losgrößen, Reihenfolgen, kurzfristiger Kapazitätsabgleich) • Nutzen-Kosten-Analysen für Lieferservice, Lagerreichweiten u. a. • Prognosen • Wertanalysen (ABC-Strukturen) • Planungs- und Simulationsrechnungen, z. B. für alternative Distributionskonzepte • Entwicklung von Kennzahlensystemen • Fabrik- und Layoutplanungen Abb. 4-45: Logistische Stabs- und Linienaufgaben Quelle: Ihde 2001, S. 348 (3) Arbeitsgruppe Logistik Wenn die bestehenden Strukturen und die Kompetenzverteilungen der Primärorganisation nicht angetastet werden sollen und auf eine neue Abteilung verzichtet werden soll, kann (übergangsweise) ein Ausschuss zum Zwecke des wechselseitigen Informationsaustausches, der Planung und der Kontrolle eingerichtet werden. Diesem Ausschuss gehören Mitarbeiter aus allen Bereichen an, in denen logistische Funktionen wahrgenommen werden. Die Zuständigkeiten für die operativen Aufgaben verbleiben in den jeweiligen Funktionsbereichen. Mit komplexeren logistischen Problemstellungen sind Ausschüsse jedoch oft überfordert sind. Deshalb sollten zu ihrer Lösung zusätzlich Projektgruppen eingerichtet werden, in denen Mitarbeiter aus den betroffenen dezentralen Einheiten gemeinsam Problemlösungen erarbeiten. 3.5.2 Organisation des Controlling Der Begriff des Controllings wird sehr unterschiedlich definiert; sprachlich leitet er sich von dem Verb „to control“ ab, das neben dem Kontrollieren auch das steuernde Eingreifen umfasst. Das Controlling dient dem Zweck, eine zielorientierte Leitung des Unternehmens zu unterstützen. Im Mittelpunkt steht die Koordination der Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten (vgl. Baumgartner 1980, S. 125 ff.; Welge 1988, S. 20 ff.; Horváth 1996, S. 157; Schröder 2000; S. 23 f.). Dem Controlling werden im Wesentlichen folgende Aufgaben zugerechnet: • Eine zentrale Aufgabenstellung besteht darin, ein unternehmensweit einheitliches Planungs- und Kontrollsystem zur Unterstützung des Managements zu gestalten und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Da das Controllingsystem allen Entscheidungsträgern die Möglichkeit bieten soll, ihren Verantwortungsbereich auf die vorgegebenen Ziele zu steuern, muss sich sein Aufbau zwangsläufig an der Leitungsorganisation des Unternehmens orientieren. • Das Controlling wirkt bei der Erstellung der Unternehmenspläne mit und stellt die Auswirkungen aller Pläne auf das Unternehmen dar. Nach Verabschiedung 324 4. Teil: Leitungsorganisation der Pläne werden diese mithilfe eines Berichtswesens laufend verfolgt. Die geplanten Ziele werden auf ihre Erreichung hin überprüft, Planabweichungen dargestellt und bezüglich ihrer Ursachen analysiert. • Alle Stellen im Unternehmen sind mit den von ihnen benötigten Managementinformationen zu versorgen; hierbei bestehen enge Verflechtungen mit der Informationswirtschaft. Die Organisationseinheiten des Unternehmenscontrollings wirken bei allen wesentlichen Entscheidungen mit, die im Unternehmen getroffen werden. Da sie für ihre Aufgabenbereiche voll verantwortlich sind, können sie nicht mit Stabsstellen gleichgesetzt werden. In kleinen und mittleren Unternehmen werden die Aufgaben des Controllings weitgehend durch das Rechnungswesen oder eine Stabsstelle Controlling wahrgenommen. Dagegen werden vor allem in größeren Unternehmen mit einer Geschäftsbereichsorganisation die Controllingaufgaben häufig auf gesonderte Organisationseinheiten übertragen. Die unterschiedlichen Probleme in den einzelnen Geschäftsbereichen lassen es dabei sinnvoll erscheinen, die Controlling- Zentralabteilung durch dezentrale Controllingstellen zu ergänzen (Abb. 4-46). Das zentrale Controlling wird aufgrund seiner großen Bedeutung für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in der Regel direkt der obersten Unternehmensleitung unterstellt. Die dezentralen Controllingeinheiten erbringen ihre Dienstleistungen entsprechend den Anforderungen der einzelnen Bereiche; sie können dabei dem zentralen Controlling bezüglich bestimmter, abgegrenzter Aufgaben fachlich unterstellt werden. Abb. 4-46: Controllingorganisation 3.5.3 Organisation des Qualitätsmanagements Die Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung ist ein wahrzunehmendes Kaufkriterium. Hochentwickelte Marketingkonzepte versuchen, den Wettbewerb möglichst vom Preis- auf den Qualitätswettbewerb zu verlagern (vgl. Becker 2009, S. 119 ff.). Darüber hinaus stellt die Qualität einen nicht unbeträchtlichen Kosten- Unternehmensleitung Bereich A Bereich C UnternehmenscontrollingBereich B Bereichscontrolling Bereichscontrolling Bereichscontrolling 3. Formen der Sekundärorganisation 325 faktor dar. Untersuchungen haben ergeben, dass einzelne Unternehmen 20 bis 30 % des Umsatzes für die Fehlerbehebung aufwenden (Kamiske/Malorny 1992, S. 274). Aus diesen Gründen begreifen viele Unternehmen Qualität als strategischen Erfolgsfaktor, der auch einem Schwerpunkt in ihrer Unternehmensstrategie ausmacht. Qualitätssicherung im Rahmen eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements ist Aufgabe aller Mitarbeiter – „quality is everybody's job“ (Feigenbaum 1983, S. 77). Das bedeutet streng genommen, dass niemand speziell für Qualität verantwortlich ist und somit keine direkten Qualitätssicherungsaktivitäten am Produkt wie zum Beispiel Prüfen, Losfreigaben, Stichprobenkontrollen durch Dritte mehr vorgenommen werden. Bei der unternehmensinternen Absicherung der Qualitätsphilosophie entsteht deshalb nach Feigenbaum ein Dilemma (1983, S. 158): Um die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter zu nutzen, besteht einerseits die Notwendigkeit der Delegation von entsprechenden Entscheidungskompetenzen und Verantwortung. Andererseits ist die funktionsübergreifende Qualitätssicherung zu gewährleisten und die Gesamtverantwortung für die Produktqualität festzulegen. Aus diesem Dilemma heraus wird eine organisatorische Einheit Qualitätswesen installiert, die den Charakter einer (funktionsübergreifenden) Querschnittsfunktion hat und alle qualitätssichernden Aufgaben und Aktivitäten koordiniert und überwacht (Abb. 4-47). Abb. 4-47: Zentralbereich Qualitätswesen mit zusätzlicher dezentraler Qualitätssicherung Hierzu können ihr folgende Aufgaben übertragen werden (vgl. Feigenbaum 1983, S. 149 ff.; Gaster 1987, S. 12; Masing 1989, S. 27; Frehr 1993, S. 49): • die Formulierung von Qualitätszielen; • die Ausarbeitung von produktbezogenen Qualitätskonzepten; • die Entwicklung, Einführung und Überwachung von Systemen, Methoden und Verfahren der Qualitätssicherung (quality engineering); • die Koordination und Überwachung aller qualitätssichernden Aufgaben und Aktivitäten bezüglich der Produkt- und Prozessqualität in den einzelnen Unternehmensbereichen; • die qualitätsbezogene Schulung und Motivation der Bereichsmanager und ihrer Mitarbeiter; Unternehmensleitung Forschung und Entwicklung Produktion Vertrieb Zentrales Qualitätswesen Fertigung Qualitätssicherung 326 4. Teil: Leitungsorganisation • der Aufbau eines übergreifenden Informations- und Kommunikationssystems; • der Aufbau und die Aktualisierung von Qualitätsmanagement-Handbüchern; • die Durchführung von internen Audits und Sicherstellung, dass die Forderungen von Normen zum Qualitätsmanagement beachtet werden. Der personelle Umfang dieser Organisationseinheit sowie die organisatorische Eingliederung des Qualitätswesens in die Unternehmensorganisation sind vor allem abhängig von der Produktpalette und der Größe des Unternehmens (vgl. Gaster 1987, S. 14). Als Minimallösung wird eine der Unternehmensleitung zugeordnete Stabsstelle eingerichtet, die als „Qualitätsgewissen“ des Unternehmens fungiert (Masing 1989, S. 15) und der lediglich entscheidungsvorbereitende Kompetenzen eingeräumt sind. Soll für alle qualitätssichernden Maßnahmen eine verantwortliche Organisationseinheit eingerichtet werden, die keinerlei fachlichen Weisungen unterliegt, so eignet sich hierfür eine Zentralabteilung. Für den Fall, dass noch kein ganzheitliches Qualitätsmanagement verwirklicht ist, sind in den Produktionsbereichen zusätzlich spezialisierte Stellen erforderlich, die sich mit Qualitätsprüfungen und Prozesskontrollen befassen. 3.6 Prozessorientierte Sekundärorganisation Prozessorientierte Formen der Sekundärorganisation kommen in zwei verschiedenen Ausprägungen vor – zum einen in der Form des Fallmanagements und zum anderen als Prozessmanagement. 3.6.1 Konzept des Fallmanagements Kundenaufträge werden über eine Kette von Teilprozessen und Aktivitäten abgewickelt, wobei die beteiligten Mitarbeiter bei einer funktionsorientierten Stellen- und Abteilungsbildung gewöhnlich nur für einen relativ schmalen Aufgabenbereich verantwortlich sind. Infolge der vielen Schnittstellen und Interdependenzen sind Missverständnisse, Zeitverluste und Störungen aller Art keine Seltenheit. Es liegt deshalb nahe, jeden einzelnen Kundenauftrag als einen Geschäftsvorfall zu betrachten, der als Ganzes von einer Stelle verantwortlich betreut wird. Der Kerngedanke des Fallmanagements besteht darin, dass eine Organisationseinheit einen kompletten Geschäftsvorfall verantwortlich betreut und steuert (vgl. Davenport/Nohria 1995, S. 81 ff.). Diese Stelle des Fallmanagers (Case-Manager) begleitet einen Kundenauftrag von Anfang bis Ende und sorgt für eine funktionsbereichs- übergreifende Koordination (Abb. 4-48). Der einzelne Kunde hat in allen Fragen nur einen festen Ansprechpartner, so dass die Anzahl der Kontaktpersonen für ihn auf ein Minimum reduziert ist. Damit ein Fallmanager auch in der Lage ist, die Probleme seiner Kunden zu lösen, sind ihm der Zugang zu allen erforderlichen Informationen und die notwendigen Entscheidungsbefugnisse einzuräumen. „Fallmanager können ihre Arbeit nur verrichten, wenn sie das Recht haben, kreativ und manchmal auch unorthodox auf Kundenwünsche einzugehen“ (Davenport/Nohria 1995, S. 87). 3. Formen der Sekundärorganisation 327 Abb. 4-48: Der Fallmanager als Prozesskoordinator Die Konzeption des Fallmanagements eignet sich für die primären Geschäftsprozesse, die direkt mit dem Kunden zu tun haben und den gesamten Ablauf von der Kundenanfrage bis zur Lieferung, Rechnungsstellung und Bezahlung umfassen. Insbesondere wenn das Endprodukt oder die Dienstleistung in komplizierten Arbeitsabläufen, in zahlreichen Varianten oder nach Kundenangaben erstellt wird, ergeben sich viele kundenspezifische Anforderungen und häufige Kontakte mit dem Kunden. Hierbei kann der Fallmanager die Entscheidungsprozesse ordnen und koordinieren. Da erforderliche Abstimmungen zwischen den unterschiedlichen Entscheidungsträgern schnell durch den Fallmanager herbeigeführt werden, liegt der Vorzug des Fallmanagements vor allem in seiner Flexibilität. Fallmanager sorgen zudem für einen besseren Service, da sie dem Kunden jederzeit Auskunft über den Auftragsfortschritt geben können. Das Fallmanagement hat viele Gemeinsamkeiten mit dem Kundenmanagement; der Hauptunterschied liegt in den jeweils zugrundeliegenden Markt- und Kundenstrukturen. Während der Kundenmanager vor allem bei einer überschaubaren Gruppe von normalerweise institutionellen Kunden eingesetzt wird, findet das Konzept des Fallmanagements seine Anwendung in Unternehmen mit einer breiteren Kundenbasis wie beispielsweise bei Finanzdienstleistern oder in Versicherungsunternehmen. 3.6.2 Konzept des Prozessmanagements Das Konzept des Prozessmanagements geht von dem Gedanken aus, dass in einem Unternehmen eine Stelle für einen Prozess verantwortlich sein soll (vgl. u. a. Striening 1989, S. 156 ff.; Hammer/Champy 1996, S. 141 f.; Kleinsorge 1999, S. 49 ff.). Jedem Geschäftsprozess wird ein Prozessmanager zugeordnet, dessen Aufgabe es ist, „seinen“ Prozess zu definieren und fortlaufend zu verbessern. Der Prozessmanager ist dafür verantwortlich, dass die Grundideen der prozessorientierten Organisationsgestaltung auf den ihm zugeordneten Prozess angewendet werden; er ist für die Durchlaufzeit, die Kosten, die Flexibilität und die Qualität seines Prozesses zuständig. Für die hierzu notwendigen Maßnahmen werden ihm die erforderlichen Kompetenzen eingeräumt. Wenn es in einem Unternehmen an unterschiedlichen Standorten mehrere gleiche Prozesse gibt, so sollte es hierfür nur einen Prozessverantwortlichen geben. Anfrage / Auftrag Angebot / Leistung K un de Fallmanager OE C TP 3 = TeilprozessTP = OrganisationseinheitOE TP 1 TP 2 OE A OE B OE E OE D TP 4TP 5 328 4. Teil: Leitungsorganisation Es ist zunächst die Aufgabe des Prozessmanagers, seinen Prozess mit den Elementen (Input, Output, Aktivitäten, Methoden, Kundenanforderungen, Vereinbarungen mit Lieferanten usw.) zu analysieren und zu dokumentieren. Um nachvollziehen zu können, ob die tatsächliche Prozessabwicklung den gestellten Anforderungen entspricht, definiert der Prozessmanager weiterhin geeignete Kennzahlen als Kontrollindikatoren. Diese Indikatoren werden laufend durch Messungen innerhalb des Prozesses erhoben und sollen sicherstellen, dass Abweichungen frühzeitig erkannt und Fehler sofort behoben werden können. Wenn ein Prozess beherrscht wird, kann man ihn auch verbessern. Ein Prozess wird im Sinne des Prozessmanagements dann beherrscht, wenn die Qualitätsanforderungen ständig erreicht werden, wenn es keine signifikanten Prozessabweichungen gibt und wenn mögliche Prozessschwankungen sofort identifiziert werden können. Es gehört zum Aufgabenbereich des Prozessmanagers, die Prozesseffektivität und damit die Zufriedenheit der Prozesskunden mit dem Leistungsergebnis zu überprüfen, seinen Prozess laufend zu verbessern und die Prozesseffizienz zu erhöhen. Der Prozessmanager ist hierzu mit den entsprechenden fachlichen Weisungsbefugnissen gegenüber den einzelnen Organisationseinheiten der Primärorganisation auszustatten. Prozessverbesserungen können beispielsweise durch systematische Problemanalysen oder durch Veränderungen der Anforderungen und Zielsetzungen ausgelöst werden, aber auch durch Anregungen seitens der Mitarbeiter. Diese Vorgehensweise der kontinuierlichen Verbesserung entspricht weitgehend der Kaizen-Philosophie. 3.7 Strategisch orientierte Sekundärorganisation 3.7.1 Konzept der strategischen Geschäftseinheit Von sehr vielen Autoren (z. B. Henzler 1978, S. 918; Szyperski/Winand 1979, S. 200; Hinterhuber 2004b, S. 149 ff.; Grochla 1982, S. 149) wird die Ansicht vertreten, dass es sehr schwierig sei, die Primärorganisation strikt an den Erfordernissen der strategischen Geschäftsfelder auszurichten und jedes strategische Geschäftsfeld (SGF) in einem eigenen Geschäftsbereich zu institutionalisieren. Aufgrund der Dynamik der Märkte unterliegt die Abgrenzung der Geschäftsfelder im Laufe der Zeit permanenten Änderungen, so dass hierbei die Notwendigkeit einer häufigen Umorganisation bestände. Die laufende Umorganisation in Anlehnung an neue SGF- Abgrenzungen würde eine nur schwer beherrschbare Unruhe in das Unternehmen bringen; sie ist deshalb nicht sinnvoll. Darüber hinaus ist eine derart enge Verbindung zwischen strategischen und operativen Aspekten normalerweise auch gar nicht erforderlich. Stattdessen können die strategischen Aufgaben von zusätzlichen Organisationseinheiten übernommen werden, deren Aufgabenbereiche durch die Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder definiert sind. Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) ist eine Organisationseinheit, die sich auf die Formulierung und Umsetzung der spezifischen Strategie eines bestimmten strategischen Geschäftsfeldes spezialisiert hat. Bei der Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (strategic business units) wird die Primärorganisation um strategisch orientierte Organisationseinheiten der Sekundärorganisation ergänzt. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die Primärorganisation – mit Ausnahme der obersten Unternehmensleitung – vorwiegend operativ aus- 3. Formen der Sekundärorganisation 329 gerichtet ist. Während es bei den operativen Planungs- und Realisierungsprozessen um die Nutzung der vorhandenen Potenziale geht, steht bei der strategischen Planung in erster Linie die Schaffung neuer Erfolgspotenziale im Vordergrund. Bei der Abgrenzung der operativen Organisationseinheiten wird dementsprechend insbesondere eine möglichst hohe Effizienz beim Einsatz der Ressourcen angestrebt. Die Aufgaben der strategischen Geschäftseinheit liegen dagegen vor allem in der Konzipierung konkreter Produktangebote und ihrer Durchsetzung am Markt. Aus diesen Unterschieden ergibt sich, dass – auch bei einer produktorientierten Geschäftsbereichsorganisation – die operativen Organisationseinheiten nach anderen Gesichtspunkten definiert werden als die strategischen Geschäftseinheiten. Die Ergänzung der operativen Primärorganisation um die strategische Sekundärorganisation der strategischen Geschäftseinheiten kann dabei als eine Art Kompromiss zwischen der Chandler-These „structure follows strategy“ (Chandler 1962, S. 14) und der Antithese „strategy follows structure“ angesehen werden. So werden beispielsweise bei den großen Automobilherstellern PKW-Modellreihen unterschiedlicher Größenklassen nach gemeinsamen Verfahren entwickelt, produziert und vertrieben. In strategischer Hinsicht sind diese PKW-Modellgruppen jedoch zu heterogen, um für sie eine gemeinsame einheitliche Strategien zu entwerfen; zu diesem Zweck bietet es sich an, dass jede Modellgruppe eine eigenständige strategische Geschäftseinheit darstellt. Im Gegensatz zu der Geschäftsfeldsegmentierung wird bei der Bildung von strategischen Geschäftseinheiten die bestehende, nach operativen Gesichtspunkten strukturierte Primärorganisation berücksichtigt. Bei einer Gliederung des Unternehmens in Unternehmensbereiche, Divisionen und Produktlinien sind hierbei nach Szyperski/Winand (1979, S. 199 ff.) verschiedene Varianten der Überlagerung der Primärorganisation durch strategische Geschäftseinheiten denkbar (Abb. 4-49). Abb. 4-49: Überlagerung der Primärorganisation durch strategische Geschäftseinheiten Quelle: nach Szyperski/Winand 1979, S. 203 P1 P2 P5P4P3 P7P6 P8 P11P10P9 P13P12 P16P15P14 Unternehmensbereich 1 Unternehmensbereich 2 Unternehmensbereich 3 strategischer Stab operativer Stab Unternehmensleitung Division 1 Division 3Division 2 Division 5Division 4 Division 6 Division 7 P=Produktlinie =strategischeGeschäftseinheit 330 4. Teil: Leitungsorganisation Das Verhältnis zwischen den Organisationseinheiten der Primärorganisation und der Sekundärorganisation kann dabei durch drei unterschiedliche Beziehungen gekennzeichnet werden: • Die Organisationseinheit der Primärorganisation ist mit der strategischen Geschäftseinheit identisch (SGE 1, SGE 5 und SGE 6 in Abb. 4-49). • Mehrere Organisationseinheiten der Primärorganisation bilden gemeinsam eine strategische Geschäftseinheit (SGE 2, SGE 3 und SGE 4 in Abb. 4-49). • Eine Organisationseinheit der Primärorganisation weist mehrere strategische Geschäftseinheiten auf. Die strategischen Geschäftseinheiten sind untereinander als gleichrangig zu betrachten, losgelöst von der hierarchischen Position der ihnen zugehörigen operativen Organisationseinheiten. Sie sind alle direkt der obersten Unternehmensleitung verantwortlich, die sowohl operative als auch strategische Funktionen erfüllt. Die Abstimmung der zentralen strategischen Planung der Unternehmensspitze und der dezentralen strategischen Planungen in den SGE erfordert in der Regel den Einsatz zusätzlicher Koordinationsinstrumente. Ein zentraler Stab oder ein übergeordneter gemeinsamer Ausschuss kann damit betraut werden, die strategischen Einzelaktivitäten aufeinander abzustimmen. Die Einrichtung von strategischen Geschäftsfeldern und ihre organisatorische Implementierung in strategische Geschäftseinheiten wurden in größerem Umfang erstmalig 1971 von General Electric praktiziert. Dem global orientierten Unternehmen standen kleine, spezialisierte Konkurrenten gegen- über, die in den jeweiligen Marktsegmenten oftmals erfolgreicher waren. Bereits wenige Jahre später praktizierten rund 20 % der „Fortune 500“ in den USA dieses Konzept (Henzler 1978, S. 912 f.); General Electric selbst hatte ein Jahrzehnt später mehr als 250 strategische Geschäftseinheiten. 3.7.2 Organisatorische Formen der strategischen Geschäftseinheiten Die strategischen Geschäftseinheiten können auf unterschiedliche Weise formal in der Organisationsstruktur des Unternehmens verankert werden (vgl. Henzler 1978, S. 917; Grochla 1982, S. 149 ff.; Drexel 1987, S. 152 ff.; Link 1999, S. 809 ff.). (1) SGE-Linienorganisation Für den Fall, dass die strategische Geschäftseinheit mit einer Organisationseinheit der Primärorganisation identisch ist, kann die vorhandene Leitungsstelle auch die strategischen Aufgaben für das jeweilige Geschäftsfeld übernehmen. Es erfolgt lediglich eine Erweiterung der Kompetenzen um strategische Aufgaben wie etwa um die Festlegung von Strategien und Zielen oder um Investitionsentscheidungen. Diese Doppelfunktion bewirkt, dass einerseits die strategische Planung sich nicht so leicht von den operativen Gegebenheiten entfernt, und dass andererseits auch die operative Planung stärker in die strategische Planung eingebunden ist. (2) SGE-Manager Es werden spezielle SGE-Manager eingesetzt, die hinsichtlich ihrer organisatorischen Merkmale eine große Ähnlichkeit zu Produktmanagern aufweisen. Sie nehmen über alle Funktionsbereiche hinweg SGE-spezifische Planungsaufgaben wahr. 3. Formen der Sekundärorganisation 331 (3) SGE-Ausschuss Aus den Mitgliedern der funktionalen oder divisionalen Organisationseinheiten werden, eventuell unterstützt durch Spezialisten für Planungs-, Marketing- und Organisationsfragen, SGE-spezifische Ausschüsse gebildet. Diese Strategieausschüsse treffen in ihren Sitzungen Strategievereinbarungen für ihre SGE, kontrollieren die Einhaltung und Erfüllung der vereinbarten Ziele und koordinieren die dazu erforderlichen Maßnahmen. (4) SGE-Matrixorganisation Bei der SGE-Matrixorganisation werden die strategischen Geschäftseinheiten als zweite und somit als zusätzliche Dimension installiert. Die Leiter der strategischen Geschäftseinheiten sind direkt der obersten Unternehmensleitung unterstellt. 3.8 Projektorientierte Sekundärorganisation 3.8.1 Konzept des Projektmanagements Das Projektmanagement bezieht sich nicht nur auf sämtliche projektbezogenen, dispositiven Tätigkeiten und auf die Gruppe der Träger dieser Aufgaben, sondern stellt auch eine Konzeption für die Durchführung von Projekten dar. Grundlage für die Konzeption des Projektmanagements ist die Erkenntnis, dass von einem gewissen Grad der Problematik eines Projekts an eine hinreichende Abstimmung aller Einzelaktivitäten durch die Primärorganisation nicht mehr gewährleistet werden kann (vgl. Schröder 1970, S. 16 ff.). Wird zum Beispiel ein Projekt, das mehrere Bereiche eines funktional organisierten Unternehmens berührt, ohne besondere Koordinierung durchgeführt, so beginnt jede Abteilung erst dann mit ihrer Aufgabe an diesem Projekt, wenn die vorangegangenen Abteilungen ihre Aufgabe abgeschlossen haben. Dabei wird das Projekt in die Gesamtheit aller anstehenden Aufgaben der jeweiligen Abteilung eingegliedert. Die ganzheitliche Sicht des Projekts während seines Ablaufs geht dabei verloren. Eine optimale Bestimmung und Koordinierung der einzelnen Vorgänge bei ganzheitlicher Sicht des Projekts verringert sowohl die Projektdauer als auch den Koordinationsaufwand. Hierbei wird jede Teilaufgabe bereits vor Abschluss der vorangegangenen Teilaufgaben angegangen, soweit die sachlichen Zusammenhänge es erlauben. Es erfolgt eine ständige Abstimmung zwischen den einzelnen Stellen und Abteilungen. Solche Abstimmungen werden zwar in Unternehmen täglich vorgenommen; die Durchführung eines Projekts jedoch erfordert die ständige Übersicht einer zentralen Stelle, von der die Initiative zur Zusammenarbeit und die hierzu nötige Koordination ausgehen. Diese Koordination übernehmen in der Praxis häufig Projektausschüsse, in denen die einzelnen, von einem Projekt betroffenen Abteilungen durch ihre Leiter oder sonstige Abteilungsangehörige vertreten sind. Solche Ausschüsse sind für bestimmte Aufgaben von großem Wert, besonders bei der Beratung, bei der Information und beim Sammeln von Ideen. Ausschüsse sind jedoch bei der Entscheidungsfindung im Allgemeinen recht schwerfällig; zudem widmen die Ausschussmitglieder häufig einem Projekt nur neben ihren eigentlichen Aufgaben ihre Aufmerksamkeit. Weiter- 332 4. Teil: Leitungsorganisation hin besteht die Gefahr einer einseitigen Vertretung und Durchsetzung von Abteilungsinteressen. Aus diesen Gründen erfüllen Projektausschüsse in der Regel nicht ausreichend die besonderen Anforderungen an die Leitung eines Projekts. Oftmals übernimmt auch die jeweils übergeordnete Leitungsstelle oder sogar das Topmanagement selbst die Projektleitung. Wenn diese jedoch hierbei ihre eigentlichen Leitungsaufgaben nicht vernachlässigen wollen, können auch sie sich dem Projekt nur unzureichend widmen. Die Konzeption des Projektmanagements bietet die Lösung dieser Problematik, indem zur Koordination der Projektaufgaben eine zentrale Projektverantwortlichkeit installiert wird, deren einzige Aufgabe darin besteht, das Projekt erfolgreich zu leiten und schnell und umfassend im Gesamtinteresse des Unternehmens zu koordinieren. Nach dem Abschluss des Projekts wird dann die Stelle der Projektleitung wieder aufgelöst. 3.8.2 Organisatorische Formen des Projektmanagements In der Praxis haben sich mehrere Formen der Projektorganisation herausgebildet, deren Unterschiede vor allem im Ausmaß der Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse des Projektleiters liegen (vgl. Hegi 1971, S. 381 f.; Kummer/Spühler/Wyssen 1985, S. 4.1 ff.; Madauss 2000, S. 107 ff.; Haberfellner u. a. 1997, S. 254 ff.); Litke 2004, S. 69 ff.; Frese 2005, S. 516 ff.). (1) Reine Projektorganisation Bei der Reinen Projektorganisation sind alle an der Durchführung eines Projekts beteiligten Mitarbeiter unter der Leitung des Projektleiters zusammengefasst; sie arbeiten vollamtlich an einem bestimmten Projekt und erhalten ihre Anweisungen ausschließlich vom Projektleiter, einem „Vorgesetzten auf Zeit“ (Abb. 4-50). Die Reine Projektorganisation entspricht somit einer vollständigen Auslagerung aller projektbezogenen Aufgaben aus der Primärorganisation. Sämtliche zur Projektdurchführung notwendigen Ressourcen unterliegen der Weisungsbefugnis des Projektleiters. Dieser trägt aufgrund seiner relativ weitgehenden Verfügungsgewalt die Verantwortung dafür, dass die gesteckten Ziele bezüglich der Sache, des Termins und der Kosten erreicht werden. Die Linienautorität des Projektmanagers gewährleistet, dass die Entscheidungen von einem einheitlichen Willen geprägt sind und auf Störungen schnell reagiert werden kann; sie begünstigt jedoch auch einen eher autoritären Führungsstil. Die klare Trennung des Projekts von den übrigen Organisationseinheiten des Unternehmens und die eindeutige Zuweisung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen verhindern Konflikte. Abb. 4-50: Reine Projektorganisation AL (1) AL (2) AL (3) PL 1 2 3 AL = Abteilungsleiter PL = Projektleiter 1, 2, 3 = Projektmitarbeiter 3. Formen der Sekundärorganisation 333 Werden in einem Unternehmen zeitgleich mehrere Projekte abgewickelt, so kann eine derartige Struktur jedoch zu wesentlichen Abgrenzungs- und Koordinationsproblemen zwischen den einzelnen Projekten selbst führen, wenn diese etwa die gleichen Ressourcen benötigen. In diesen Fällen muss eine zentrale Stelle koordinierende Aufgaben übernehmen, insbesondere solche der Gesamtführung und der Zuteilung der Projektressourcen; man spricht hier auch von Multi-Projektmanagement. Der unterschiedliche Personalbedarf im zeitlichen Ablauf eines Projekts kann zu einem ständigen Verschieben von Mitarbeitern zwischen den einzelnen Organisationseinheiten des Unternehmens führen. Die Einplanung der Mitarbeiter ist selten so genau zu verwirklichen, dass sie nach Abschluss ihrer Teilaufgaben nahtlos wieder in die Primärorganisation oder in ein anderes Projekt integriert werden können. Dies kann zu einer Verunsicherung der Mitarbeiter über ihre zukünftigen Aufgaben und Vorgesetzten führen und spornt sie sicherlich nicht an, das laufende Projekt möglichst zügig abzuwickeln. Ebenso besteht die Gefahr, dass Spezialisten im Projekt zurückbehalten werden, obwohl sie nur noch sporadisch benötigt werden. (2) Stabs-Projektorganisation Die Einrichtung von Stabsstellen lässt sich auch für ein Projekt vornehmen, indem die bestehende Hierarchie um die Stabsstelle des Projektkoordinators ergänzt wird (Abb. 4-51). Wenn diese streng nach der Stabsdoktrin ausgerichtet wird, so besitzt sie weder Weisungsbefugnis noch ein Mitsprache- oder Mitentscheidungsrecht, sondern bereitet allein die projektbezogenen Entscheidungen der jeweiligen Leitungsstelle vor. Die Verantwortung für das Projekt insgesamt liegt bei der jeweils übergeordneten Leitungsstelle, die Verantwortung für die Teilaufgaben bei den einzelnen, davon betroffenen Abteilungen. Der Projektmanager ist dagegen für die rechtzeitige Meldung von Problemen im Ablauf des Projekts sowie für die Güte der von ihm vorgeschlagenen Maßnahmen zur Projektsteuerung verantwortlich. Die Aufgabe dieser Stabsstelle liegt also mehr in der Terminüberwachung, Kostenkontrolle und sonstigen Projektverfolgung als in der Koordination der Projektabwicklung. Kompetenzmäßig ist ihr lediglich der Zugang zu allen Informationen einzuräumen, die das Projekt betreffen. Abb. 4-51: Stabs-Projektorganisation Die mangelnde formale Kompetenz des Projektleiters würde es kaum ermöglichen, ein Projekt erfolgreich durchzuführen, wenn der Leiter der Projektstabsstelle nicht informellen Einfluss nehmen könnte, zum Beispiel aufgrund seiner Persönlichkeit, seiner Fachkenntnisse, seines Überblickes über das gesamte Projekt oder aufgrund einer offenen Unterstützung durch die Unternehmensleitung. Aus diesem Grund AL = Abteilungsleiter PK = Projektkoordinator 1, 2, 3 = Projektmitarbeiter AL 1 AL 2 AL 3 PK 334 4. Teil: Leitungsorganisation wird anstelle des Begriffs der Stabs-Projektorganisation vereinzelt auch die Bezeichnung Einfluss-Projektorganisation verwendet. Hierarchisch sollte die Stelle der Projektkoordination möglichst dort eingegliedert werden, wo eine Zusammenfassung aller am Projekt beteiligten Stellen erfolgen kann. Da bei umfassenden Projektaufgaben häufig nur die Unternehmensleitung als vorgesetzte Stelle infrage kommt, ist die zeitliche Kapazität dieser Leitungsstelle bald überfordert. Die Projektstabsstelle muss deshalb ihre informale Kompetenz geltend machen, wenn das Projekt nicht in Verzug geraten soll. Der Vorteil einer Stabs-Projektorganisation liegt vor allem darin, dass keine organisatorischen Umstellungen erforderlich sind, da die bestehende Organisation im Prinzip unverändert bleibt. Weiterhin kann ein und dieselbe Person ohne organisatorische Schwierigkeiten verschiedene Aufgaben gleichzeitig wahrnehmen, da es nur von zweitrangiger Bedeutung ist, ob der Projektmanager seine Aufgabe vollamtlich wahrnimmt, ob er eine weitere Stabsfunktion bekleidet oder noch zusätzlich irgendwo in der Linie eingesetzt ist. Dies gilt entsprechend auch für die übrigen an der Durchführung des Projekts beteiligten Mitarbeiter. Als Nachteil wirkt sich aus, dass der Projektmanager mangels formaler Kompetenzen kaum Verantwortung für das Projekt übernehmen kann. Da für Entscheidungen die Leitungsstellen der Primärorganisation zuständig sind, die sich vielfach nur am Rande mit dem Projekt beschäftigen, wird auf Störungen dann häufig nur träge reagiert. (3) Matrix-Projektorganisation Bei der Matrix-Projektorganisation überlagern sich die vertikalen, funktions- oder objektorientierten Kompetenzen der Primärorganisation mit den horizontalen Kompetenzen der Projektleitung (Abb. 4-52). Die Projektleitung übernimmt die volle Verantwortung für das Projekt und delegiert die Verantwortung für Projektteilaufgaben auf die im Projekt involvierten Abteilungen. In diesen Abteilungen können einzelne Mitarbeiter dem Projekt vollständig oder teilzeitlich zugeordnet werden; disziplinarisch bleiben sie normalerweise dem jeweiligen Linienvorgesetzten unterstellt. Diese Strukturierung kann noch insofern ergänzt werden, dass bei mehreren Projekten mit gleicher Aufgabenart den einzelnen Projektleitern eine gemeinsame Leitungsstelle übergeordnet wird. Letzteres ist beispielsweise bei Organisationsprojekten der Fall, die unter der Federführung von Mitarbeitern der Organisationsabteilung durchgeführt werden. Der Leiter der Organisationsabteilung ist dabei als Multi-Projektmanager fachlicher und disziplinarischer Vorgesetzter aller Leiter von Organisationsprojekten. Abb. 4-52: Matrix-Projektorganisation AL 1 AL 2 AL 3 PL AL = Abteilungsleiter PL = Projektleiter 1, 2, 3 = Projektmitarbeiter 3. Formen der Sekundärorganisation 335 Die kritische Stelle einer Matrixorganisation liegt in den Schnittpunkten der horizontalen Kompetenzlinien des Projektleiters mit den vertikalen der Linieninstanzen. Unterschiedliche Interessen von Projekt und Linie führen zu einem beträchtlichen Konfliktpotenzial, das nur durch eine ausreichend klare Regelung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse entschärft werden kann. In der Regel erhält die Linieninstanz die Verantwortung für die fachliche Durchführung der Projektteilaufgaben und die Qualität der Arbeitsergebnisse sowie ein aufgabengebundenes Weisungsrecht, während der Projektmanager vorrangig den quantitativen und qualitativen Aufgabeninhalt bestimmt und für den zeitlichen Projektablauf verantwortlich ist (vgl. hierzu auch Abbildung 5-48). Als vorteilhaft erweist sich bei der Matrix-Projektorganisation, dass der Projektleiter sich für das Projekt weitgehend verantwortlich fühlt. Außerdem werden die Projektmitarbeiter nicht vollständig aus ihren Organisationseinheiten der Primärorganisation herausgelöst; sie haben deshalb ein größeres Sicherheitsgefühl über ihre berufliche Zukunft als bei der Reinen Projektorganisation. Ein flexibler Personaleinsatz wird begünstigt, da Spezialisten nach Bedarf und auch nur teilzeitlich im Projekt eingesetzt werden können und nicht während der ganzen Projektlaufzeit im Projekt verbleiben. Das Spezialwissen und die Erfahrung dieser Mitarbeiter können deshalb auch mehr als nur einen Projekt gleichzeitig zugute kommen. Eine wesentliche Eigenschaft des Matrixsystems, die uneinheitliche Leitung, kann jedoch zu einer Verunsicherung von Vorgesetzten und Mitarbeitern führen. Auch eine formale Regelung der Kompetenzabgrenzungen schließt Schwierigkeiten und Konflikte zwischen den Leitungsstellen der Primärorganisation und der Projektleitung nicht aus. Die Knappheit der Ressourcen sowie ungenaue oder zu optimistische Zeit- und Aufwandsschätzungen begründen ein Konfliktpotenzial, das umso größer ist, je geringer das gegenseitige Verständnis und die Bereitschaft zu konstruktiven Gesprächen ist. Die Matrix-Projektorganisation stellt infolgedessen auch sehr hohe Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft aller Projektbeteiligten. Das übergeordnete Management kann durch die Auswahl des richtigen Projektleiters, durch schnelles Eingreifen bei Konflikten und durch Förderung eines angenehmen Projektklimas einen wesentlichen Beitrag zum Projekterfolg beisteuern. Außerdem stellt die Einrichtung eines zusätzlichen Beratungsausschusses insbesondere bei Organisationsprojekten ein bewährtes Instrument dar, die Akzeptanz der betroffenen Leitungsstellen der Primärorganisation und damit auch eine erfolgreiche Umsetzung des Projektauftrags sicherzustellen. 4) Projektorientierte Unternehmen Eine extreme Ausprägung der reinen Projektorganisation findet sich in projektorientierten Unternehmen. Die Durchführung von Projekten stellt in einer Reihe von Branchen den eigentlichen Unternehmenszweck dar, so zum Beispiel in Beratungsunternehmen, in der Bauwirtschaft, im Anlagenbau oder in der Werftindustrie. Hier handelt es sich somit strenggenommen auch nicht um eine Ausprägung der Sekundär-, sondern eher um eine spezielle objektorientierte Form der Primärorganisation. Aufgaben der Personal-, Finanz- oder Materialwirtschaft werden dabei meist durch zentrale Funktionsbereiche wahrgenommen. Die einzelnen Projekte des Unternehmens entsprechen hierbei einer Linieneinheit; der Projektleiter hat als Linienvorgesetzter die alleinige fachliche und disziplinarische Verantwortung für seine Mitarbeiter. Mit dem Projektabschluss wird die Organisationseinheit dann aufgelöst. 336 4. Teil: Leitungsorganisation Wenn nicht das gesamte Unternehmen projektorientiert ausgerichtet ist, sondern nur einzelnen Bereiche wie beispielsweise eine Entwicklungs- oder eine Organisationsabteilung, dann wird von projektorientierten Teilbereichen gesprochen. In dem jeweiligen Teilbereich wird entweder nur ein größeres Projekt oder es werden mehrere, ähnlich geartete Projekte eines gemeinsamen Projektprogramms durchgeführt, die im Rahmen eines Multiprojektmanagements durch den Leiter des Teilbereichs als Programmanager übergreifend geplant und koordiniert werden. Es existiert in der Regel ein Pool von Projektleitern und -mitarbeitern, aus denen je nach Bedarf und Qualifikation Projektgruppen gebildet werden. Die Projektleiter besitzen wie normale Linienvorgesetzte sowohl fachliche als auch disziplinarische Weisungsbefugnisse gegenüber den Mitgliedern ihrer Projektgruppe. Wegen der wechselnden Zugehörigkeit zu verschiedenen Projektgruppen sind jedoch die langfristig wirkenden Befugnisse hinsichtlich der Personalentwicklung bei der übergeordneten Leitung des Teilbereichs angesiedelt. Projektorientierte Teilbereiche stellen somit ebenfalls eine Besonderheit der reinen Projektorganisation dar. Nähere Ausführungen zu dieser Thematik sind im 6. Teil „Management von Organisationsprojekten“ zu finden.

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Zusammenfassung

Prof. Dr. Manfred Schulte-Zurhausen lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organi­sation und Projektmanagement an der FH Aachen.

Das bewährte Standardwerk zur Organisation stellt das breite Spektrum der modernen Organisationsgestaltung in verständlicher und praxisorientierter Form vor. Somit vermittelt das Buch nicht nur ein solides Basiswissen, sondern auch ein umfassendes Instrumentarium für die praktische Organisationsarbeit.

Aus dem Inhalt:

• Organisationstheoretische Ansätze

• Prozessorganisation

• Organisationseinheiten

• Leitungsorganisation

• Organisationsmanagement

• Management von Organisationsprojekten

• Techniken des Organisationsmanagements

Das Buch ist ein Grundlagenwerk für Dozenten und Studierende betriebswirtschaftlicher Bachelor- und Masterstudiengänge. Aber es ist auch für Praktiker, die zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens Organisationsstrukturen verändern wollen, eine wertvolle Hilfe.