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Armin Klein, Kulturmarketing in:

Armin Klein (Ed.)

Kompendium Kulturmanagement, page 539 - 559

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3837-6, ISBN online: 978-3-8006-4426-1, https://doi.org/10.15358/9783800644261_539

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Marketing und Öffentlichkeitsarbeit im Kulturmanagement Kulturmarketing Armin Klein 1. Grundlagen und Definitionen Jeder Mensch hat eine Vielzahl unterschiedlicher Wünsche, Bedürfnisse, Interessen usw. Bedürfnis kann dabei ganz allgemein definiert werden als der Ausdruck eines Mangels an Zufriedenstellung; aus einem Bedürfnis, einem empfundenen Mangelgefühl, entsteht zumeist ein konkreter Wunsch, d. h. das Verlangen nach konkreter Befriedigung. In der Regel lebt der Mensch in hochzivilisierten, arbeitsteiligen Gesellschaften mit anderen Menschen zusammen, die ebenfalls produzieren. Unter zivilen Bedingungen wird er zur Bedürfnisbefriedigung in einen Tausch mitAnderen eintreten. Der Ort, an dem dieser Austausch zwischen Anbietern und Nachfragern stattfindet, wird ganz allgemein Markt genannt. Marketing lässt sich daher in einer ersten Definition bestimmen als Austausch von Dingen oder Leistungen von Wert und die Beeinflussung dieses Prozesses. Dies gilt auch für die Angebote von Kultureinrichtungen. Die Austauschpartner bzw. Bezugsgruppen einer kulturellen Einrichtung (die sog. Stakeholder, die ein Interesse an dieser Kultureinrichtung haben) lassen sich in fünf Kategorien (dargestellt am Beispiel des Theaters) einteilen: 1. Zu den sog. Input-Gruppen zählen zunächst alle jene, die der Organisation RessourcenwieGeld, Zeit,Arbeit odermoralische und ideelle Unterstützung zur Verfügung stellen, wie z. B. Lieferanten aus der Wirtschaft, Sponsoren und Förderer usw.; 2. inputorientiert sind ebenfalls die sog. regulierenden Organe, die Verhaltensregeln festlegen und Einfluss auf deren Durchsetzung nehmen; hierzu zählen z. B. die Träger kultureller Einrichtungen (Bundesländer und Städte), aber auch die verschiedenenVerbände wie derDeutsche Bühnenverein, dieDeutsche Bühnengenossenschaft, dieOrchestervereinigung, die imKulturbetrieb aktiven Gewerkschaften bzw. Genossenschaften und Verbände usw.; 3. die internen Gruppen wie Künstler / Solisten und Kollektive (Chor, Ballett, aber auch Werkstätten, Technik und Verwaltung) sind dagegen outputorientiert, d. h. sie sind für die eigentliche Leistungserstellung, also die verschiedenen Produkte des Theaters wie Schauspiel, Oper, Operette, Ballett, aber auch Programmhefte, Plakate usw. verantwortlich; 4. der Output, d. h. die von den internen Gruppen erstellte Leistung, wird den Abnehmergruppen mit Hilfe von Übermittlergruppen zugeführt. Hierzu zählen vor allem die verschiedenen Abonnenten- bzw. Besucherorganisationen; 540 Armin Klein 5. unter die sog. Abnehmergruppen schließlich fallen alle jene, die die erstellte Leistung bzw. das Produkt nachfragen: zunächst und vor allem also die Besucher. Hierzu zählen aber auch alle allgemeinen Interessentengruppen, die von der Leistung zwar betroffen sind, diese aber nicht direkt nachfragen, wie z. B. der Fremdenverkehr, Sponsoren und nicht zuletzt die Medien. Der sog. Stakeholder-Ansatz geht von einer engen Einbindung der Interessentengruppen in den strategischen Entscheidungsprozess einer Non-Profit-Organisation aus. Stakeholder sind: beeinflussend, d. h. sie üben auf ihr Umfeld und auf die kulturelle Organisation, mit der sie in Verbindung stehen sowie auf die Zielerreichung der Organisation unterschiedlich starken Einfluss aus; dynamisch, d. h. die Ziele undAnsprüche der Stakeholder können sich imZeitablauf rasch und dramatisch verändern; die Einstellung zu einer Organisation kann je nach Problemlage sehr unterschiedlich ausgeprägt sein; vernetzt, d. h. Stakeholder dürfen in ihren Beziehungen zu einer Organisation nicht isoliert betrachtet werden. Sie stehen in einem dichten Beziehungsgeflecht zu anderenAnspruchsgruppen.Auch diese Beziehungen gestalten sich dynamisch und sind in den strategischen Überlegungen zu berücksichtigen (Horak u. a. 1999: 172). Ein entsprechend orientiertes Beziehungsmarketing wird versuchen, dieseAustauschbeziehungen für die eigene Kultureinrichtung und ihre Ziele zu nutzen. Ausgetauscht werden imMarketingprozess vor allem Produkte; unter Produkt versteht man zunächst alles, was einer Person oder einer Gruppe von Personen angeboten werden kann, um ein Bedürfnis bzw. einen Wunsch zu befriedigen. Dies kann ein hergestelltes Gut (im Falle von Kunst und Kultur etwa ein Gemälde, ein Buch, eine CD usw.) oder aber auch eineDienstleistung (z. B. eine Theateraufführung, ein Konzert, ein Kursangebot in der Volkshochschule, derMusikschule usw.) sein.Allerdings befriedigen diemeisten Produkte in aller Regel keineswegs nur einBedürfnis, sondern meist mehrere Nutzen. Produkt kann und soll deshalb präziser definiert werden als ein Satz / Set von möglichen Nutzen bzw. Vorteilen, und zwar wie sie von dem Nachfrager wahrgenommen werden. Von ganz entscheidender Bedeutung für das Zustandekommen eines Austauschs ist nicht die Sicht desAnbieters, sondern der Nutzen des entsprechenden Produktes aus der Sicht des Nachfragers, d. h. des Besuchers. Menschen kaufen keine Produkte, sondern sie kaufen einenNutzen.Marketing, insbesondereKulturmarketing, hat es daher im Kern mitWahrnehmungen zu tun, und zwar mit denWahrnehmungen der Produkteigenschaften durch den jeweiligen Nachfrager. Der Nutzen ist also nichts quasi Objektives, d. h. etwas, das einem spezifischen Produkt von vornherein und für alle Zukunft anhaftet, sondern dieser Nutzen ist sehr stark von der Einschätzung des möglichen Nachfragers abhängig. Gerade kulturelle • • • 541Kulturmarketing Produkte haben (mindestens) vier verschiedene Nutzen-Dimensionen, die die jeweiligen Anbieter mit ganz unterschiedlichen Strategien nutzen sollten. Zunächst hat jedes Produkt einen direkten bzw. sog. Kernnutzen. So soll z. B. in einerMusikschule das (möglichst optimale) Beherrschen eines Instruments vermittelt werden. Diesen Kernnutzen kann die Musikschule durch die Verfolgung einer Qualitätsstrategie optimieren, d. h. sie wird sich möglichst bemühen, die besten Lehrer für ihre Schülerinnen und Schüler zu gewinnen und den Unterricht unter optimalen Bedingungen stattfinden zu lassen. Vor allem kulturelle Dienstleistungen werden häufig nicht individuell bzw. isoliert nachgefragt, sondern in einem bestimmten sozialen Kontext. Es spielt eine große Rolle, ob und vor allem wer sonst noch an dieser Nachfrage beteiligt ist. Eine entsprechende Sozialstrategie wird vor allem diese Aspekte in den Vordergrund stellen. Produkte, aber auch Dienstleistungen haben darüber hinaus sehr häufig einen symbolischen bzw. affektiven Wert. Man kauft nicht irgendein Produkt, sondern ein Produkt, das zu einem passt, d. h. esmuss sich in das Bild bzw. Image fügen, dasman von sich selbst hat bzw. das man nach außen vermitteln will. So ist sowohl für die Eltern als auch vor allem die Kinder als die direkten Nutzer von großer Bedeutung, welches Image und welchen Stellenwert die Musikschule in einer Kommune hat. Diese Frage kann man nur mit einer entsprechenden Imagestrategie lösen. Eine weitere wichtige Dimension des Besuchernutzens ist der auf das Produkt gerichtete Service bzw. die Besucherbetreuung / -beziehung. Besonders im Bereich neuer technischer Geräte (z. B. bei der Anschaffung von PCs) spielen die Betreuung, der Service vor Ort oder die Hotline eine besondere Rolle. Durch eine entsprechende Servicestrategie wird sich dieMusikschule als zentrale musikalische Beratungsstelle vor Ort positionieren. Es ist ein wesentlichesMerkmal von gesättigtenMärktenmit hoher Konkurrenz, dass sich kaum noch ein Produkt ausschließlich über denKernnutzen vermarkten lässt.Alle aufgeführten Nutzendimensionen spielen zusammen und dementsprechend wird eine Kultureinrichtung sicherlich gut beraten sein, nicht nur an einen Nutzen zu appellieren und auf eine einzige Strategie zurückzugreifen, sondern so weit wie möglich alle Dimensionen des Produktes in den Austauschprozess einbringen. Auf demMarkt stehen dieAnbieter mit ihren Produkten den Nachfragern gegenüber. Angebot und Nachfrage können dabei logisch gesehen drei mögliche Marktkonstellationen eingehen: 1. Angebot und Nachfrage halten sich dieWaage. In diesem Falle wird exakt genau so viel produziert, wie nachgefragt wird; in der Praxis lässt sich dies allerdings kaum realisieren. In der Realität finden sich in aller Regel zwei andere Konstellationen. 2. Zum einen übersteigt die Nachfrage das Angebot, d. h. die Besucher wünschen mehr Produkte oder Dienstleistungen als der Produzent herzustellen in der Lage ist. • • • • 542 Armin Klein Dies ist sicherlich der heimliche Traum eines jeden Produzenten, denn in diesem Falle kann weitestgehend er die Konditionen bestimmen, unter denen das Produkt oder die Dienstleistung ausgetauscht werden. Da die Macht in diesem Falle beim Anbieter der Produkte undDienstleistungen liegt, sprichtman von einemVerkäufermarkt. 3. Schließlich kann auch das Angebot die Nachfrage übersteigen, d. h. es wird mehr angeboten, als tatsächlich nachgefragt wird. In diesem Falle liegt die Macht im Austauschprozess beimNachfrager bzw. Besucher; man spricht deshalb von einem Käufermarkt. Diese Konstellation dürfte gerade im Kulturbetrieb die weitaus häufigste sein. Die Kultureinrichtung, die für ihr eigenes Angebot möglichst viele Besucher erreichen möchte, muss sehr genau die jeweilige Marktsituation (und die eigene Position darin) analysieren, um sie zu ihren Gunsten beeinflussen zu können. Die oben als vorläufig gegebene Definition von Marketing lässt sich dementsprechend erweitern: Marketing will erklären, wie Austauschprozesse zustande kommen und Hinweise zur Ausgestaltung dieser Austauschbeziehungen ableiten und diese anschließend in entsprechende Maßnahmen umsetzen (vgl. Müller-Hagedorn 1990: 18). Marketing ist also gleichermaßen analysierendes Vorgehen wie gestaltendes Handeln. Was ist nun der entscheidende Unterschied zwischen dem Kulturmarketing für kommerzielle Kulturbetriebe einerseits und öffentlich getragene bzw. unterstützte Kultureinrichtungen (sog. Non-Profit-Organisationen) andererseits? Für kommerziell orientierte Kulturbetriebe ist das entscheidende Kriterium für einen aus ihrer Sicht erfolgreichen Austausch in aller Regel der realisierte finanzielle Gewinn, denn der produzierende Betrieb wird das angebotene Produkt normalerweise auf Dauer nicht zum Herstellungs- bzw. Selbstkostenpreis (oder gar noch darunter) anbieten. Dieser Zielsetzung der finanziellen Gewinnmaximierung folgend wird der Anbieter sein jeweiliges Produkt so gestalten, dass der Kunde esmöglichst oft und umfangreich nachfragt, denn desto höher und dauernder wird der Gewinn ausfallen. Im kommerziellen Kulturbetrieb wird der Anbieter also prinzipiell stets von der Nachfrage her denken. Die Anbieter öffentlich getragener bzw. unterstützter Kulturleistungen, die nicht gewinnorientiert arbeiten, handeln dagegen in einem bestimmten kulturpolitischen Auftrag bzw. unter einer inhaltlichen Zielsetzung (vor allem im sog. III. Sektor, also Musik- und Kunstvereine, Literaturgesellschaften, selbstverwaltete soziokulturelle Zentren usw.) und versprechen sich vom Austauschprozess einen ganz bestimmten immateriellen bzw. inhaltlichenNutzen aus ihren diversenAngeboten.Möglicherweise wollen sie die Nachfrager bilden, ihr ästhetisches Urteils- vermögen stärken, deren soziales oder politisches Bewusstsein fördern, einen kulturellenAuftrag erfüllen usw. Ihr Zielsystem definiert sich also nicht vom finanziellen Gewinn, sondern vom Grad der (vorgegebenen bzw. selbst gesetzten) künstlerischen bzw. kulturellen inhaltlichen Zielerreichung her. 543Kulturmarketing Öffentlichen Kulturbetrieben, die ihre Legitimation gerade nicht aus dem Prinzip der Gewinnmaximierung ableiten, ist somit – anders als den kommerziellen Kulturbetrieben, die nur sich und ihrem Gewinn verpflichtet sind – der Weg der beliebigen Produktanpassung an den jeweiligen Publikumsgeschmack nicht nur versperrt, sondern sie würden geradezu die Legitimation der öffentlichen Subventionierung verlieren, wenn sie ihre Produkte und Dienstleistungen an der jeweiligen Nachfrage orientierten. Im Vordergrund der Arbeit öffentlich getragener oder subventionierter Kulturbetriebe steht daher immer diemöglichst optimale Realisierung ihrer jeweiligen künstlerischen, kulturellen, ästhetischen, bildungspolitischen usw. Zielsetzung, denn nur aus ihr heraus sind sie kulturpolitisch legitimiert und von dem Zwang befreit, gewinnorientiert arbeiten zu müssen. Kulturmarketing in öffentlichen Kulturbetrieben muss also immer zwei Ziele möglichst optimal verwirklichen: zum einen sind die vorgegebenen bzw. selbst gesetzten inhaltlichen Zielsetzungen so gut wie möglich zu realisieren und dabei andererseits der anvisierte Interessentenkreis so weit wie möglich zu erreichen. Hieraus ergibt sich schließlich die Definition: Kulturmarketing ist die Kunst, jene Marktsegmente bzw. Zielgruppen zu erreichen, die aussichtsreich für das Kulturprodukt interessiert werden können, indem die entsprechenden Austauscheigenschaften (z. B. Preis, Werbung, Vertrieb, Service usw.) dem künstlerischen Produkt bzw. der kulturellen Dienstleistung möglichst optimal angepasst werden, um dieses mit einer entsprechenden Zahl von Nachfragern erfolgreich in Kontakt zu bringen und um diemit der allgemeinen Zielsetzung des Kulturbetriebs in Einklang stehenden Ziele zu erreichen (vgl. Colbert 1994: 22). Je unsicherer, unklarer und damit risikoreicher die Zukunft wird, desto dringlicher ist eine langfristige strategische Planung, dieAlternativen und Handlungsmöglichkeiten für die unterschiedlichsten Entwicklungsszenarios bereithält. Durch die verschärfte Konkurrenz unterschiedlicherAnbieter, den Rückgang öffentlicher Zuwendungen und Privatisierungstendenzen im öffentlichen Bereich, denWandel des Kulturbegriffs und das Wegbrechen traditioneller Kundensegmente, durch die wachsende Mobilität der Kunden, durch Lebensstil- und Erlebnisorientierung usw. wird auch im öffentlichen Kulturbetrieb in Zukunft wenig so bleiben wie es früher war. „Strategisches Marketing verlangt den Einsatz von Planungstechniken, mit deren Hilfe ein vielfältiges Spektrum von Fakten und Meinungen so dargestellt wird, dass die notwendigen Strategien erkannt bzw. abgeleitet werden können.“ (Müller-Wesemann1992: 42) Deshalb wird im Folgenden Marketing nicht als bloße Aufgabe oder Funktion innerhalb einer Kultureinrichtung, sondern als dynamischer, zukunftsorientierter Managementprozess begriffen und dargestellt. 1. 2. 544 Armin Klein Abb. 1: Der strategische Kulturmarketing-Managementprozess MISSION STATEMENT wer sind wir / was tun wir? (“The reason why we exist“) Corporate Identity ZIELPRÄZISIERUNG Inhaltliche Ziele Was genau wollen wir erreichen? Marketingziele Wen genau wollen wir erreichen? STRATEGIEPLANUNG FÜR SPEZIFISCHETEILMÄRKTE Auf welchenWegen sind die geplanten Ziele zu erreichen? (Segmenting − Targeting − Positioning) MARKETINGCONTROLLING / MARKETINGKONTROLLE Inhaltlich Was haben wir erreicht? Marketingorientiert Wen haben wir erreicht? OPERATIVEMARKETINGPROGRAMME / INSTRUMENTE Produktpolitik Preispolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Servicepolitik ExterneAnalyse: (1) KONKURRENZANALYSE Wer sind die Konkurrenten? (2) UMWELTANALYSE Wie entwickeln sich die relevanten Rahmendaten? (3) BESCHAFFUNGSANALYSE Wen /Was brauchen wir? (4) NACHFRAGEANALYSE Was wollen die Kunden? InterneAnalyse: (5) POTENZIALANALYSE Was können wir? (6) ZIELANALYSE Was wollen wir genau? ANALYSE-PHASE 545Kulturmarketing 2. Inhaltliche Zielsetzung als Ausgangspunkt Da im öffentlichen Kulturbetrieb – anders als in privatwirtschaftlich-kommerziellen Kulturbetrieben – nicht der Gewinn, sondern die inhaltliche Zielorientierung ausschlaggebend ist, bildet die Festlegung der grundsätzlichen Zielrichtung der Kulturorganisation, die sich in ihrem Mission-Statement, aber auch dem Strategischen Leitbild sowie der gelebten Corporate Identity ausdrückt, den Ausgangspunkt aller Überlegungen des Marketing-Managementprozesses. Ohne klar formulierte Mission, die die inhaltliche Grundrichtung einer Organisation festschreibt, kann keine Unternehmung, vor allem keine Non-Profit-Organisation, sinnvoll arbeiten, da in diesem Falle weder Steuerungs- und Controllinghandelnmöglich nochKontroll- oder Erfolgsmessungen realisierbar sind. Ausgangspunkt ist somit zunächst die Frage nach demgrundlegenden (kulturellen bzw. künstlerischen) Ziel bzw. der Bedeutung der Existenz der Kultureinrichtung. („The reason why we exist?”) Dieser Grundsatzentscheidung, der Mission des Kulturprojektes, ordnen sich alle anderen Ziele, unter. Die Mission legt somit die klareAbsicht des organisatorischen Anliegens und Handelns fest und gibt dem organisatorischen Vorgehen sowohl einen bestimmten Handlungsrahmen als auch eine bestimmte Handlungsrichtung vor. Eine Kultureinrichtung ohne eine klareMission ist einem Schiff vergleichbar, welches ohne funktionierenden Kompass in See sticht. Solange die Küste (also irgendwelche kurzfristigen Nahziele) in Sicht sind, kann noch einigermaßen der Kurs gehalten werden. Weiter entfernte Ziele lassen sich so allerdings kaum bzw. nur zum Preis großer Unsicherheit ansteuern. Damit das Mission Statement von allen internen und externen Mitarbeitern und Partnern des Kulturprojekts verstanden wird und es somit seine Rolle als zentrale Steuerungsgröße spielen kann, muss es allgemeinverständlich und kurz sein. Dabei sollte das Mission Statement gleichzeitig allgemein genug sein, um nicht ständig revidiert werden zu müssen und speziell genug, um klar die Ziele und das Programm der Kultureinrichtung zu verdeutlichen. Das Mission Statement kommuniziert somit die Essenz der grundsätzlichen strategischen Stoßrichtung einer Kultureinrichtung nach innen und außen. Damit das Mission Statement vor allem seine o. a. Steuerungsfunktion effizient wahrnehmen kann, wird auf seiner Grundlage in aller Regel ein Strategisches Leitbild formuliert, das zwar ebenfalls knapp und präzise, insgesamt aber umfangreicher als die Mission ist und grundsätzliche Leitlinien vor allem für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter festlegt. Strategische Leitbilder steuern somit das Alltagshandeln in einer Kultureinrichtung. Auf der jeweils spezifischen Organisationskultur eines bestimmten Kulturbetriebs basiert dessen unverwechselbareCorporate Identity. DieseOrganisationsidentität zeigt sich im Handeln, Verhalten und in der Wahrnehmung sowohl von außen (Corporate Image = Fremdbild) als auch nach innen (Corporate Personality = Selbstbild). Sie spiegelt den gegenwärtigen Zustand der Einrichtung sowie die Einstellungen, Werte 546 Armin Klein und Normen der Führungskräfte und Mitarbeiter wider. Die Corporate Identity eines Kulturbetriebs äußert sich (nach innen wie nach außen!) in drei wesentlichen Dimensionen: in der Corporate Communication (wie kommuniziert die Einrichtung nach innen und außen), in der Corporate Behaviour (wie verhalten sich die Mitarbeiter) sowie schließlich in dem Corporate Design (wie stellt sich die Organisation optisch dar). 3. Analysephase und Zielpräzisierung Ist festgelegt, was ein Kulturbetrieb inhaltlich will, so sind im nächsten Schritt sehr sorgfältig die Bedingungen zu analysieren, unter denen die grundsätzliche Zielsetzung realisiert werden soll. Unterschieden werden kann dabei in die interne und externe Analyse. Richtet sich die interneAnalyse auf die Bedingungen innerhalb der jeweiligen Kultureinrichtung, so betrachtet die externeAnalyse die äußerenRahmenbedingungen, unter denen gehandelt werden muss. So ist als erstes im Rahmen der Nachfrageanalyse beispielsweise zu fragen: Wer sind die (tatsächlichen und möglichen) Besucher? Was erwarten diese Besucher von der Kultureinrichtung? Was weiß diese über die Besucher und ihr Verhalten? Wer sind die überzeugten Nicht-Besucher, die sich auf gar keinen Fall für den Besuch einer Kulturveranstaltung begeistern lassen wollen? Welche möglichen, d. h. Noch-Nicht-Besucher gibt es, die vielleicht bzw. unter bestimmten Umständen kommen würden? Aus welchen Gründen kommen die Nicht-mehr-Besucher nicht mehr? usw. Die Besuchermerkmale lassen sich in zwei große Gruppen einteilen: 1. Strukturelle Besuchermerkmale; hierbei steht im Vordergrund die Frage:Wer sind die Besucher der Kultureinrichtung, woher (im geographischen Sinne) kommen sie, welche soziodemographischen (z. B. Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen usw.) und psychographischen (z. B. Einstellungen, Interessen, Werte usw.) Merkmale haben sie? 2. verhaltensorientierteBesuchermerkmale; hierbei interessieren vor allem folgende Fragen: Warum werden die entsprechenden Kulturprodukte gekauft (Kaufziele), wann wird gekauft (Kaufanlässe), wo wird gekauft (Kaufstätten), mit wem wird gekauft (Kaufbeeinflusser) und wie wird gekauft (Kaufprozesse)? Im Rahmen der sog. Konkurrenzanalyse ist zweitens zu fragen, mit welchen anderen Angeboten die jeweilige Kultureinrichtung konkurriert.Auch hier ist ganz wesentlich, 1. 2. 3. • • • • • • 547Kulturmarketing dass der Kulturbetrieb nicht von seiner eigenen Perspektive her analysiert (welche Angebote sind unserem direkt vergleichbar?), sondern aus der Sichtweise der Nachfrager (wohin geht er statt zu uns zu kommen?). Es ist ganz entscheidend, wie die Nachfrager ihre Präferenzen verteilen und für welcheAngebote sie sich entscheiden. „Aus der Perspektive der Erlebnisnachfrager besteht kein Unterschied zwischen öffentlich und privat produzierten Erlebnisangeboten (...) Für den Nachfrager spielt der Entstehungszusammenhang dieser Güter keine soziologisch bedeutsame Rolle. Am Entscheidungshorizont eines Großstadtbewohners, der gerade dabei ist, sein Wochenende zu planen, tauchen öffentlich geförderte Erlebnisangebote neben vielen anderenMöglichkeiten auf. Das Theater konkurriert mit der Sportschau, die Oper mit der Disco, das Museum mit dem Freizeitpark, die öffentlich subventionierte Kleinkunstbühne mit demKino, das deutsch-türkische Folklorezentrum imKulturzentrum mit dem nächstgelegenen Skigebiet, das kommunale Hallenbad mit dem privaten Fitnessstudio, die Dichterlesung des Kulturpreisträgers mit dem Zeitschriftenkiosk. Nicht von der Herstellungsgeschichte hängt es ab, für welche Möglichkeiten sich der Konsument entscheidet, sondern von der Rationalität der Erlebnisnachfrage. Öffentliche und private Erlebnisangebote müssen sich denselben Selektionskriterien der Erlebnisverbraucher stellen – insofern gibt es keinen Unterschied zwischen Theater, Kulturzentrum, Museum auf der einen Seite und Automatensalon, Comics und Fitnessstudio auf der anderen.“ (Schulze 1993 S. 507) Da sich die Umwelt immer rascher verändert, kommt drittens der sog. Umweltanalyse zunehmend größere Bedeutung zu. Hierunter fallen alle Faktoren, die für eine Kultureinrichtung bestimmend sind: juristische Rahmenbedingungen (z. B. die Gestaltung vonArbeitsverträgen, Urheberschutzrechte usw.), finanzielle Entwicklungen (z. B. Finanzkraft öffentlicher Träger, Wirtschaftskraft möglicher Sponsoren usw.), technische Innovationen (z. B. Internet, neue Medien usw.), demographische Entwicklungen (z. B. Geburtenrückgang, Migration usw.) soziologische Evolutionen (z. B. Moden, Geschmack, Trends, Lebensstile usw.). Damit sich ein Kulturbetrieb entsprechend gegenüber der Konkurrenz platzieren kann ist im Rahmen der sog. Potenzialanalyse viertens zu fragen, was die Einrichtung tatsächlich leisten kann. Sicherlich kann sie sich recht ehrgeizige Ziele setzen: Sie muss diese allerdings auch tatsächlich realisieren können, um Erfolg zu haben. Daher ist zu fragen, wo die spezifischen Stärken, aber auch die entsprechenden Schwächen der jeweiligen Einrichtung liegen und wie mit diesen umzugehen ist. Die Kultureinrichtungmuss sehr sorgfältig analysieren, welche Chancen bzw.Risiken aus der Umwelt heraus erwachsen und überlegen, wie damit umzugehen ist. Aus der Kombination der Stärken-Schwächen-Analyse (im Rahmen der Potenzialanalyse) einerseits und derAbwägung derChancen und Risiken (der Umweltanalyse) anderer- • • • • • 548 Armin Klein seits ergibt sich die sog. SWOT-Analyse (Strengths=Stärken,Weaknesses=Schwächen, Opportunities=Möglichkeiten, Threats=Risiken). Im Rahmen der Beschaffungsanalyse muss die Kultureinrichtung fünftens abklären, was auf dem jeweiligen Beschaffungsmarkt besorgt werden muss. Werden weitere Mitarbeiter, Experten (z. B. für Technik) bzw. Hilfskräfte benötigt (Personalmarkt)? Werden zusätzliche Finanzmittel, etwa durch Sponsoring oder Fundraising gebraucht (Finanzierungsmarkt)? Sind besondere Rechte und Lizenzen zu erwerben? Welche technischeAusstattung und Equipment sind notwendig?Auch für den Beschaffungsmarkt sind – wie für den Absatz-, d. h. Nachfragemarkt – entsprechende Strategien zu entwickeln. Welche Partnerschaften und Kooperationen sollen beispielsweise eingegangen werden (etwa Medienpartnerschaften mit bestimmten Zeitungen oder Rundfunksendern)? Während im Mission Statement die grundsätzliche Orientierung und Ausrichtung eines Kulturprojektes festgelegt wird, müssen schließlich sechstens im Rahmen der Zielanalyse auf der Grundlage der Mission die strategischen und operativen Oberund Unterziele präzisiert und konkretisiert werden. Möglichst präzise formulierte Ziele und Teilziele sind die Steuerungsgrundlage einer jeden Kultureinrichtung. Sie dienen sowohl den prozessbegleitenden, steuernden Controllingmaßnahmen als auch der abschließenden Erfolgskontrolle. 4. Die Marketingstrategien Sind die Ziele einer Kultureinrichtung möglichst präzise und auf einen zeitlichen Rahmen bezogen formuliert, so kommt es im nächsten Schritt darauf an, diese differenzierten Zielsetzungen durch den entsprechenden Einsatz derMarketinginstrumente optimal umzusetzen. Aus der Zielsetzung und derAnalyse erfolgt allerdings nicht automatisch die direkte Handlungsvorgabe. Der entsprechende Instrumenteneinsatz – also welches Produkt zu welchem Preis über welchen Vertriebskanal mit welcher Kommunikation und welchem Service welchem Zielpublikum angeboten werden soll – muss vielmehr strategisch geplant und ausgerichtet werden. Über dasWie der Umsetzung wird somit imRahmen der Strategieplanung entschieden, wobei in diesemEntscheidungsprozess immer wieder auf die detaillierten Ergebnisse der möglichst sorgfältig durchgeführten Analysen zurückgegriffen werden sollte. Die Marketingstrategie bildet somit das Bindeglied, um das Instrumentarium des Marketing-Mix imHinblick auf dieMarketing- undOrganisationsziele eines Projektes zu koordinieren. Die Strategie bestimmt, wie welche Mittel wo und wann eingesetzt werden. Strategien legen somit den notwendigen Handlungsrahmen bzw. den „Fahrplan“ fest, um auf dieseWeise sicherzustellen, dass alle operativen (taktischen) Instrumente auch konsequent und stimmig eingesetzt werden. Um Entwicklungen und Prozesse erkenn- und vor allem steuerbar zu gestalten, empfiehlt es sich, sie in einzelne überschaubare Schritte und Maßnahmen zu zerlegen. 549Kulturmarketing Auch Kulturmärkte bestehen aus ganz unterschiedlichen Nachfragern und diese unterscheiden sich in verschiedenenAspekten voneinander – z. B. in ihren inhaltlichen Wünschen, ihren finanziellen Möglichkeiten, unterschiedlichen Wohnorten, ihren Besuchseinstellungen und -gepflogenheiten usw. Diese lassen sich zu bestimmten Segmenten zusammenfassen. Die Nachfrageanalyse hat bereits deutlich gemacht, dass es wenig sinnvoll ist, den gesamtenMarkt, d. h. alle tatsächlichen bzw. möglichen Besucher bzw. Besuchergruppen, mit einer einzigen Marketingstrategie zu bearbeiten. Sehr viel erfolgreicher ist daher die Basisstrategie des STP-Marketing, also die Strategie des 1. Segmenting (d. h. der Segmentierung des potenziellen Gesamtmarktes nach ganz bestimmten Zielgruppen z. B. nach unterschiedlichen Lebensstilen), des 2. Targeting (d. h. der Auswahl der lohnenden Zielgruppen nach ihrer Attraktivität, wobei diese ganz unterschiedlich begründet sein kann sowie schließlich des 3. Positioning (d. h. der spezifischen Positionierung künstlerischer und kultureller Produktionen für jedes einzelne Marktsegment). Zunächst gilt es im Rahmen dieser Basisstrategie, den Gesamtmarkt nach verschiedenen Kriterien systematisch in Segmente aufzuteilen. Dadurch wird die (tatsächliche oder mögliche) Gesamtnachfrage in Untergruppen mit unterschiedlichen Bedürfnisstrukturen differenziert. Von jedem Besuchersegment bzw. von jeder Zielgruppe sollte ein detailliertes Profil entwickelt werden, z. B. die möglichen Besucher eines Tanztheaterprojektes genau erfasst und beschrieben werden (Wie alt sind diese? Sind sie überwiegend männlich oder weiblich?Welche Schulbildung haben sie? Und welche Informationsgewohnheiten? Aus welcher Entfernung kommen sie? Welche sonstigen kulturellen und andere Interessen haben sie? Wie viel sind sie bereit, für eine Veranstaltung zu bezahlen? usw.). Die Marktsegmentierung zeigt dem Kulturbetrieb Chancen für sein eigenes Handeln auf, wobei diese Möglichkeiten in aller Regel unterschiedlich ausgeprägt sein werden: In dem einen Segment z. B. wird man aller Wahrscheinlichkeit nach sehr schnell mit einer bestimmten Maßnahme Erfolge haben, in einem anderen wird sich dieser Erfolg möglicherweise sehr viel langsamer einstellen. Deshalb kommt es im zweiten Schritt, dem Targeting, darauf an, die Attraktivität der jeweiligen Marktsegmente abzuschätzen, wobei die Kriterien für die Attraktivität ganz unterschiedlich sein können: Handelt es sich bei der Zielgruppe z. B. um Menschen, die bereit sind, viel Geld für eine Eintrittskarte auszugeben? Handelt es sich um Multiplikatoren, d. h. um Menschen, die ihrerseits viele andere für einen Besuch begeistern können? Handelt es sich um jungeMenschen, die ein zukünftiges Stammpublikum für weitere Angebote bilden könnten und von daher attraktiv sind usw. Ist darüber entschieden, welche Zielgruppen (zunächst) vorrangig bearbeitet werden sollen, sind mögliche Positionierungskonzepte für jedes ausgewählte Zielsegment zu erarbeiten. Die Positionierung eines Produktes kennzeichnet seine Stellung imMarkt, insbesondere gegenüber den Konkurrenzprodukten. Ziel der Produktpositionierung 550 Armin Klein muss es sein, den Abstand zwischen den von den potenziellen Interessenten wahrgenommen Eigenschaften eines Angebots und den von ihnen für ideal betrachteten Angebotseigenschaften zu minimieren. Die STP-Strategie ist die Grundlage jedweden strategischen, zielgruppenorientierten Marketinghandels einer Kulturorganisation. Auf ihrer Basis lassen sich weitere Strategien, wie z. B. die Strategien der Marktparzellierung, der Marktfelder, der Marktbeeinflussung, der Marktarealisierung der Besucherbindung sowie schließlich der Konkurrenzbegegnung entwickeln (vgl. hierzu ausführlich Klein 2005: 273-308). Da ein Kulturbetrieb unter einem umfassenden Gesamtziel operiert, ist es sinnvoll, einzelne Strategien nach Möglichkeit in einen Gesamtplan zu integrieren und sie zu koordinieren, damit nicht unliebsame Störeffekte bereits in der eigenen Organisation auftreten. Dieser strategische Marketing-Masterplan, der die einzelnen Aktivitäten innerhalb einer Kultureinrichtung koordiniert, ist zum einen die Grundlage für sein nach außen gerichtetes Gesamthandeln. Intern dient er zum anderen als grundlegende Information für alle Teilangebote hinsichtlich der Koordination der eigenen Marketingaktivitäten. Einerseits ist er verbindlich in demSinne, dass von der Leitung herbeigeführteAbweichungen von der Generallinie stets begründet sein müssen (etwa weil sich in der Praxis neue Erkenntnisse ergeben, weil Ziele nicht wie erwartet erreicht wurden, weil unvorhergesehen neue Konkurrenten auftauchen usw.). Andererseits ist er insofern flexibel, als seine Umsetzung in den einzelnen Geschäftsfeldern zwar stets aufmerksam verfolgt werden sollte, andererseits aber diese neuen Erkenntnisse (im Sinne eines steuernden Controlling) in das aktuelle Handeln einfließen müssen, denn kein verantwortlicher Leiter wird mit notwendigen Korrekturen warten, bis ein Projekt abgelaufen ist, sondern rechtzeitig versuchen, gegenzusteuern. Durch seine Gesamtorientierung eröffnet der strategische Masterplan darüber hinaus die notwendigen Handlungsspielräume. Gerade weil er zeigt, welche Auswirkungen einzelne Maßnahmen voraussichtlich haben werden, erlaubt er ein kontrolliertesAbweichen von früher vereinbarten Zielen. Dieses Abweichen geschieht also gesteuert und kontrolliert – und gerade nicht, wie leider in Kultureinrichtungen so häufig zu beobachten – aus dem Bauch heraus. Die in diesen strategischen Masterplan eingeordneten Einzelstrategien sind ihrerseits die Basis für den Einsatz der einzelnen Marketinginstrumente. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 551Kulturmarketing 5. Die Marketinginstrumente Sind die entsprechenden Strategien festgelegt, kann über den Einsatz der Marketinginstrumente entscheiden werden. Dies betrifft die Produktpolitik die Preispolitik die Kommunikationspolitik die Distributionspolitik sowie schließlich die Servicepolitik des geplanten Projektes. Im Mittelpunkt des Austauschprozesses steht zunächst das jeweilige Produkt bzw. Programm einer Kultureinrichtung. Ein Kulturbetrieb ist gut beraten, im Rahmen seines inhaltlichen Zielsystems nicht nur an einen Nutzen zu appellieren und auf eine einzige Strategie zurückzugreifen, sondern so weit wie möglich alle Dimensionen des Produktes in den Austauschprozess einbringen. Der Hervorhebung der unterschiedlichen Nutzenaspekte gegenüber unterschiedlichen Zielgruppen steht auf den ersten Blick eine andere Strategie entgegen, die der sog. USP (Unique Selling Proposition, d. h. des einzigartigen Verkaufsversprechens einer Kultureinrichtung). Bei dieser Profilierungsstrategie geht es vor allem darum, den entsprechenden Zielgruppen einen einfachen, klaren und gegenüber den Konkurrenten herausragenden Nutzen zu versprechen. Die kreative Marketingaufgabe besteht darin, eine Produktpositionierung vorzunehmen, die einen möglichst hohen Annäherungsgrad an das jeweilige vom Nachfrager gewünschte Idealprodukt gewährleistet („Ihr Nutzen!“). Gleichzeitig soll eine klare Abgrenzung gegenüber den Konkurrenten erreicht werden („Nur bei uns“!). Darüber hinaus kann genauer differenziert werden zwischenProduktpolitik undProgrammpolitik, denn die meisten Kultureinrichtungen stellen nicht nur ein einziges, sondern mehrere Produkte her und bieten sie ihren verschiedenen Interessenten an. Durch eine geschickte Programmpolitik können unterschiedliche Zielgruppen angesprochen werden. Im Rahmen der Preispolitik wird darüber entschieden, was ein Kulturprodukt den Besucher kosten soll / darf. Im Wesentlichen sind es vier Faktoren, die es bei der Preisbildung zu berücksichtigen gilt: die Bedingungen bei den Lieferanten, d. h. die Kosten der Lieferanten auf dem Beschaffungsmarkt bestimmen ganz maßgeblich die betriebswirtschaftlichen Preise: Wenn ein berühmter Sänger in einem Konzert auftritt, so wird seine hohe Gage ein wesentlicher Faktor der betrieblichen Kosten sein, der sich auch im Verkaufspreis der Eintrittskarten niederschlägt; die Bedingungen beim Anbieter, d. h. die interne Situation des Anbieters spielt ebenfalls eine wichtige Rolle: Wenn weitestgehend mit freien Mitarbeitern gearbeitet wird, so wird sich die interne Kostensituation wahrscheinlich ganz anders darstellen, als wenn festangestellte Fachkräfte bezahlt werden müssen; 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. • • 552 Armin Klein die Bedingungen bei den Konkurrenten, d. h. zunächst ist festzustellen, welche Konkurrenten überhaupt vorhanden sind. Wie gestalten diese ihre Preise? Gibt es viele gleichwertige Konkurrenten und einige kleinere?Wie sehen deren jeweiligen Preise aus? Ist man selbst (schon / noch) der größte Veranstalter und kann somit die Preisführerschaft übernehmen? und schließlich die Bedingungen bei den Abnehmern, d. h. von zentraler Bedeutung ist das tatsächliche bzw. das zu vermutende Verhalten der Abnehmer. Wie sind deren – vor allem finanziellen – Ressourcen objektiv? Wie verändern sich diese langfristig (etwa durch Inflation bzw. erhöhte Lohnabschlüsse) usw.? Wie sind deren (vor allem finanziellen) Ressourcen subjektiv, d. h. was sind diese bereit, für die entsprechenden künstlerischen und kulturellen Produkte auszugeben? Wo liegen jeweils die finanziellen Obergrenzen usw.? Fasst man diese Überlegungen zusammen, so ergeben sich zwei unterschiedliche Ansätze im Rahmen der Preisbildung: (1) die kostenorientierte Preisfindung, die auf den Informationen aus den ersten beiden Bedingungen resultiert, verlangt, dass das geforderte Entgelt zumindest die eigenen Kosten deckt (Kostenpreise); die für die Preisgestaltung erforderlichen Informationen entstammen dementsprechend der Kostenrechnung. Dem steht gegenüber (2) die marktorientierte Preisfindung, die sich vor allem an den dritten und vierten Bestimmungsfaktoren orientiert und sich nach den Gegebenheiten amMarkt richtet. Aus diesen beidenAspekten heraus ist dann entsprechend ein Preis zu bilden. Ein wesentliches weiteres Instrument der Preisbildung ist darüber hinaus das Rabattierungssystem. Die für eine Kultureinrichtung interessanten Rabattsysteme lassen sich nach dem Grund der Rabattgabe wie folgt unterscheiden: (1) Barzahlungsrabatt; hier handelt es sich um eine allgemein zulässige Vergütung für eine schnelle Bezahlung (sog. Skonto); (2) Warenrabatt; diese Berechnungsart verändert den endgültigen Kaufpreis; im Falle des (3) Mengenrabattswird ein Preisnachlass für dieAbnahme von größerenMengen in einer Lieferung oder in einem bestimmten Zeitraum gewährt; (4) Funktionsrabatt; für die Übernahme eines Teils der Handelsfunktionen im Distributionssystem kann gegenüber dem Abnehmer eine Vergütung gewährt werden (z. B. Der zufriedene Besucher als Besucherwerber); (5) Frühbezugsrabatt (Subskription); dieser Preisnachlass wird für die vorzeitige Abnahme von Gütern und Dienstleistungen gewährt; (6) Treuerabatt; dieser ist die Belohnung für langandauernde Geschäftsbeziehungen; (7) Sonderrabatte; hierbei handelt es sich um unterschiedliche Formen von Rabatten an bestimmte Bezugsgruppen, z. B. Betriebsangehörige (Personalrabatt), • • 553Kulturmarketing Berufsgruppen (Beamte, Vereinsrabatt usw.) oder bestimmte soziale Schichten und Gruppen (z. B. Schüler, Studenten,Arbeitslose,Wehrpflichtige, Zivildienstleistende, Senioren usw.). 3. Ein leider immer noch weit verbreitetes Missverständnis von Marketing geht von dessen Gleichsetzung mit Werbung und Öffentlichkeitsarbeit aus. Die Kommunikationspolitik ist allerdings nur ein Element im weitaus umfassenderen Marketing-Managementprozess. Sie trifft Ziel- und Maßnahmenentscheidungen zur aktiven Gestaltung der auf den (Meinungs-)Markt gerichteten Informationen einer Organisation. Ihre zentrale Frage lautet deshalb: Was soll wann wem wie mit welchem Ziel gesagt werden? Ihre Aufgabe ist das Finden bzw. die Entwicklung der zielgruppen-adäquaten Kommunikationsformen zur Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten, die der Steuerung und Beeinflussung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen spezifischer Zielgruppen dienen. Zentrale Aufgabenfelder der Kommunikationspolitik sind daher die klassischen Werbemaßnahmen bzw. Reklame (Außenwerbung, Plakatwerbung, Transparente, Anzeigen in Zeitungen, Zeitschriften, Werbespots in Rundfunk, Fernsehen und Kino usw.); die Öffentlichkeitsarbeit bzw. Public Relations (Veröffentlichungen, Broschüren, Handzettel, Kataloge, Beilagen, Gespräche usw.), die Pressearbeit und die verkaufsfördernden Maßnahmen (Aufkleber, Werbegeschenke, Preisausschreiben, Gutscheine, Sonderangebote, Festwochen, Festivals, Theatertage usw.). Durch das Internet bzw. dieNeuenMedien generell als Kommunikationsinstrument schließlich ergeben sich völlig neue Möglichkeiten der Kommunikation (Interaktivität, Multimedialität durch die Einbindung von Audio und Video usw.). Die Kulturorganisation muss also im Rahmen ihrer Kommunikationspolitik entscheiden, welche Zielgruppen mit welchem Kommunikationsinstrument am effizientesten angesprochen werden kann. Wenn sich z. B. herausstellt, dass die anvisierte Zielgruppe der 18- bis 25-Jährigen nur noch zu zehn Prozent Zeitung liest, macht es wenig Sinn, dort Anzeigen zu schalten. Oder besitzt eine andere Zielgruppen kaum Internetzugang, ist es ebenso wenig sinnvoll, mit dieser per eMail Kontakt aufnehmen zu wollen. 4. Die kulturellen und künstlerischen Produkte müssen auf geeigneten Wegen die Nachfrager bzw. Käufer erreichen; hierüber entscheidet die sog. Distributionspolitik. In engemZusammenhangmit der künstlerischen bzw. kulturellen Leistung stehen die Zugangsbedingungen zu diesen Produkten, seien es nun Güter oder Dienstleistungen. Von Bedeutung sind hier also ebenso der Erwerb von Eintrittskarten, entsprechende Anmeldeformulare (z. B. für Kurse in Volkshoch- und Musikschulen), aber auch die notwendigen Informationen sowie schließlich die für die Finanzierung immer wichtiger werdenden Merchandisingartikel, die möglichst bereits vor Veranstaltungen zum Verkauf angeboten werden sollten. Diese Präsenzleistung „d. h. die ausreichende Verfügbarkeit des künstlerisch-kulturellen Produktes (und seiner Begleitprodukte) auf demMarkt kann auch als die ‚Pipeline’“ 554 Armin Klein (Becker 1999: 132) desMarketing bezeichnet werden, die notwendig ist, damit die Produkte bzw. Dienstleistungen die anvisierten Zielgruppen tatsächlich und zwar möglichst optimal erreichen. Zunächst ist im Rahmen der Distributionspolitik einer Kultureinrichtung daher zu klären, wie sich die Distributionsbeziehungen in dem jeweiligen Kulturbetrieb gestalten, d. h. ob das kulturelle bzw. künstlerische Produkt zum Kunden oder umgekehrt der Kunde zum Produkt kommt. Beide Alternativen stellen völlig unterschiedliche Herausforderungen an eine entsprechende Distributionspolitik. Wenn derOrt der Produktion und der Rezeption örtlich und zeitlich getrennt sind, wie in der künstlerischen bzw. kulturellen Güterproduktion, kommt das Produkt zum Kunden und steht die möglichst optimale Lösung der Distributionsfragen – wie in jedem anderen Bereich der wirtschaftlichen Güterproduktion auch – demgemäss im Vordergrund. Eine Musik-CD wird in einem Tonstudio aufgenommen und dann (ggf. weltweit) an den unterschiedlichsten Verkaufsstellen verkauft und an den verschiedensten Orten (z. B. mittels der aufwendigen Tonanlage zu Hause oder beim Joggen mit Walkman) gehört, d. h. rezipiert. Ein Verlag stellt ein Buch her und bringt es im jeweiligen Sprachraum an seine Kunden und diese lesen es zu Hause oder in der Bahn, beim Friseur oder in einer Bibliothek. Ein Film wird in einem Studio gedreht und kommt dann (ggf. mit Untertiteln weltweit) in die Kinos, wird über Video vertrieben oder vom Fernsehen gesendet. Die hierzu notwendigen Verteilungsaufgaben übernimmt die sog. Distributionspolitik, die die Regelung bzw. Festlegung aller betrieblichen Aktivitäten umfasst, die dazu beitragen, eine Leistung vomOrt ihrer Entstehung unter Überbrückung von Raum und Zeit an jene Stellen heranzubringen, wo sie nach demWunsch vonAnbietern und Nachfragern in den Verfügungsbereich des letzteren übergehen soll. Fallen der Ort der Produktion und der Rezeption örtlich und zeitlich zusammen, so kommt in der Regel der Kunde zum Produkt, sei er Zuschauer im Theater, Besucher eines Museums, Hörer eines Konzertes, Teilnehmer eines Volkshochschuloder Musikschulkurses. Selbst im Falle der Stadtbibliothek kommt der Nutzer in aller Regel wenn schon nicht zum Ort der Produktion (Schreibstube des Autors oder Verlag), so doch zu dem der Distribution. Dass der Kunde zum Produkt kommt, trifft im Wesentlichen daher nur für die künstlerischen bzw. kulturellen Dienstleistungen zu und ihr spezifischesMarketing orientiert sich dementsprechend am sog. Dienstleistungsmarketing. Deshalb steht im Zentrum hier die Frage: Wie kommt der Kundemöglichst komfortabel zumProdukt bzw. zu den entsprechenden Zugangsvoraussetzungen wie Eintrittskarten und Anmeldeformularen? Eine zentrale Rolle im Rahmen der Distribution spielen die Distributionskanäle bzw. Absatzwege. Diese lassen sich definieren als die Gesamtheit aller ineinandergreifendenOrganisationen, die amAustauschprozess beteiligt sind, um ein Produkt oder eineDienstleistung zurVerwendung oder zumGebrauch verfügbar zumachen. Die Frage der Absatzwege richtet sich somit auf die rechtlichen, ökonomischen und kommunikativ-sozialen Beziehungen aller amDistributionsprozess beteiligten Personen bzw. Institutionen. • • 555Kulturmarketing 5. Von zunehmendwachsender Bedeutung ist schließlich die Servicepolitik (vgl. hierzu ausführlich Klein 2002; 2008). Zunächst kann Service definiert werden als eine besondere Leistung oder Tätigkeit, die gegenüber einemKunden (1) als eigenständige Leistung (hierbei ist der Service die Hauptleistung), (2) als Servicepaket (der Service bietet eine Gesamtlösung) oder (3) als Ergänzung zu einer Kernleistung (der Service ist eine Zusatzleistung) erbracht wird. Nach dem Zeitpunkt der Bereitstellung bzw. der Inanspruchnahme der Serviceleistungen kann unterschieden werden in den: Pre-Sales-Service; hiermit sind alle Serviceleistungen gemeint, die vor der eigentlichen Kaufentscheidung erbracht werden, um den Kulturbesucher oder -teilnehmer zu gewinnen. Hierzu zählen in erster Linie umfassende und zielgerichtete Informationen und Beratungsleistungen. Dazu gehören aber auch Fragen der Distribution, d. h. wie kommt der Kunde z. B. an seine Tickets: kann er sie per Internet buchen und werden sie ihm (kostenfrei?) zugesandt oder muss er einen Scheck einsenden und sie eine Stunde vor Vorstellungsbeginn persönlich an der Theaterkasse abholen? Im Kern geht es also darum, den möglichen Kulturkunden durch ein überzeugendes Leistungs- und Serviceangebot für sich zu gewinnen und ihm die Entscheidung so einfach und angenehm wie möglich zu machen. Er muss das Gefühl haben:Wenn die Kultureinrichtung sich bereits jetzt schon so um mich bemüht, ohne dass ich bislang etwas gebucht bzw. bezahlt habe, dann bin ich dort sicherlich besonders gut aufgehoben, wenn ich meine Kaufentscheidung für sie getroffen habe. Sales-Service; die Phase der unmittelbarenKaufentscheidung, ist besonders sensibel, denn noch kann der Kunde diese Entscheidung in Frage stellen, sie revidieren und sich zurückziehen. Er wird daher alle bisher erbrachten Serviceleistungen noch einmal ganz besonders kritisch unter die Lupe nehmen und sich fragen:Warman nur deshalb so aufgeschlossen und freundlich zu ihm, weil man ihn einfangen wollte? Halten die ersten positiven Eindrücke der weiteren Wirklichkeit stand usw. Daher ist es sehr wichtig, in der Phase der direkten Kaufentscheidung den bisherigen positiven Eindruck nicht nur in vollem Umfang aufrecht zu erhalten, sondern, wo möglich, noch zu verstärken, z. B. den Kunden, mit dem man schon einige Male persönlich oder telefonisch Kontakt hatte, selbstverständlich mit seinem Namen (den man sich gemerkt haben sollte!) zu begrüßen. Man sollte nachfragen, ob noch weiterer Informationsbedarf besteht oder man gewisse Dinge noch einmal erklären soll. Man sollte ihn in aller Offenheit auf Rücktrittsfristen (z. B. bei der Buchung einesVolkshochschul- oderMusikschulkurses) aufmerksammachen („Wir werden uns allerdings nach Kräften bemühen, dass dies nicht der Fall sein wird“); und dem Kunden eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter nennen, der nach der Kaufentscheidung für seine Rückfragen zur Verfügung stehen wird („Wenn noch irgendwelche Fragen sind, können Sie gerne HerrnYwährend unserer Dienstzeiten anrufen; er wird sich dann bemühen“). After-Sales-Service, d. h. die Zeitspanne nach demKauf.Wenn das oberste Ziel der Kultureinrichtung die dauerhafte Kundenzufriedenheit und -bindung ist, so • • • 556 Armin Klein müssen alle Anstrengungen unternommen werden, den entsprechenden Service auch nach der Kaufentscheidung aufrecht zu erhalten. Man sollte sich daher nicht darauf beschränken, zu warten, bis der Kunde mit irgendwelchen Rückfragen oder gar Beschwerden kommt, sondern selbst aktiv werden. Dies kann bei einzelnen Veranstaltungen von den deutlich sichtbar ausgelegten Fragekarten bis zur freundlichen persönlichen Ansprache reichen. Den guten Theaterintendanten erkennt man unter anderem daran, dass er bei Premieren nicht nur mit Vertretern der Presse oder den VIPs den Smalltalk pflegt, sondern sich durchaus unters Publikum mischt und die Ohren offen hält. Bei längerfristigen Vertragsbindungen (z. B. in Musikschulen, aber auch in Volkshochschulkursen) ist ein persönliches oder telefonisches Nachfragen nach der Kundenzufriedenheit in angemessenem Zeitraum durchaus sinnvoll. 6. Marketingkontrolle und Marketingcontrolling Der Überwachung der Zieleinhaltung kommt insofern ganz besondere Bedeutung zu, als die Kultureinrichtung sowohl wissen will, ob sie ihre langfristig gesetzten inhaltlichen Ziele erreicht hat, als auch sehen will, ob sie bei unmittelbar feststellbaren Zielabweichungen im Marketing-Managementprozess korrigierend eingreifen kann. Diesem Zweck dienen die Kontrolle bzw. das Controlling. Gemeinsam ist beiden Tätigkeiten zunächst, dass sie einen Vergleich zwischen geplanten und realisierten Größen (Soll-Ist-Vergleich) innerhalb des Managementprozesses sowie die Analyse der Abweichungsursachen (Abweichungsanalyse) bezeichnen. Im Gegensatz zum Controlling beschäftigt sich die (End-)Kontrolle aber weder mit der Beseitigung der festgestellten Mängel, noch nimmt sie steuernd Einfluss auf den laufenden Managementprozess. Sie ist in erster Linie rückwärtsgewandt, d. h. sie wird in der Regel erst nach Beendigung eines Produktionsprozesses tätig und fragt, ob die zu Beginn desMarketing-Managementprozesses fixierten Ziele tatsächlich erfüllt wurden und ob die Kultureinrichtung das erreicht hat, was sie sich vorgenommen hatte. Konkret muss sich die Kultureinrichtung im Rahmen der Marketingkontrolle fragen: Sind die selbstgesetzten inhaltlichen Ziele erfüllt worden? Auskunft über die Zielerreichung können beispielsweise geben: Auswertung von Presseberichten nach Anzahl, Ort, Umfang und Bewertung; Besucherbefragungen (wie wurde die Veranstaltung von den Besuchern aufgenommen?); Gespräche mit Experten, denen ein Urteil über die Qualität zugetraut wird (Kollegen, Journalisten usw.); Persönliche Gespräche mit Besuchern; teilnehmende Beobachtung; 1. • • • • • 557Kulturmarketing Auswertung der ausgelegten Gästebücher (welche inhaltlichen Kommentare geben die Besucher?); riefe an die Veranstalter; möglicherweise Beschwerden; Einladung der Produktion zu Festivals, Weitervermittlung der Ausstellung usw. 2. Sind die Marketingziele erfüllt worden, d. h. sind tatsächlich jene Zielgruppen erreicht worden, die anvisiert wurden? Diese Kontrolle ist bereits sehr viel leichter durchzuführen, da hier in aller Regel quantitative Aussagen möglich sind, d. h. Zahlen erhoben werden können. Mögliche Maßzahlen ergeben sich vor allem aus: Besucherstatistiken; Zahl der verkauften Eintrittskarten; Typus der verkauften Eintrittskarten (Normaltickets, spezielle Ermäßigungen usw.) Besucherbefragungen (mit Auswertung der erhobenen sozio- bzw. psychographischen Daten). 3. Sind die Finanzziele erreicht worden, d. h. wurde das gesetzte Budget erfüllt (oder überzogen)? Diese Überprüfung ist die einfachste, denn diese Zahlen liegen – eine ordentliche Buchführung vorausgesetzt – unmittelbar nach Abschluss der Veranstaltung in aller Regel vor. Mit Kontrolle nicht zu verwechseln ist das Controlling, das sehr viel stärker prozessbzw. zukunftsorientiert arbeitet, denn es steht in einem engen Zusammenhang mit Zielsetzungen und Planungsprozessen und wird deshalb am besten mit >steuern< übersetzt. Im Mittelpunkt des Controllingprozesses steht die Planung und Entscheidung auf der Basis optimal aufbereiteter Informationen. Controlling ist daher in erster Linie zukunfts-, nicht vergangenheitsorientierte Informationsgewinnung. Die in einem wirtschaftlichen Betrieb am einfachsten aufzubereitenden Daten sind sicherlich die monetären Geldflüsse; Kosten sind klare und eindeutig definierbare Daten. Daher ist die wichtigste Grundlage des Finanz-Controllings die Kosten-/Leistungsrechnung, die alle Kosten nach Kostenarten, Kostenträgern und Kostenstellen sowie die Erlöse erfasst. Sie bildet den Kern einesManagementinformationssystems, das der Leitung des Kulturbetriebs jederzeit entscheidungsrelevante Informationen an die Hand gibt und auch prognostisch zu sogenannten Wenn-Dann-Beziehungen (was geschieht, wenn sich bestimmte Faktoren ändern?) Auskunft geben kann (vgl. hierzu Schneidewind 1996 und in diesem Buch). Auch das Marketingcontrolling basiert auf einem Soll-Ist-Vergleich, der indes nicht erst zumAbschluss des Prozesses greift und seine Bedeutung entfaltet, sondern bereits prozessbegleitend wirksam ist. Von daher wird ein Controller stets darauf drängen, • • • • • • • • 558 Armin Klein dass die Organisationsziele klar und ausdrücklich formuliert sind; dass für alle Bereiche innerhalb der Organisation anhand der angestrebten Ziele Handlungsalternativen entwickelt und ausgewählt werden sowie deren erwarteten Ergebnisse geplant werden; dass man im laufenden Betrieb überprüft, ob die Planungsziele tatsächlich eingehalten werden; dass imAbweichungsfall Maßnahmen ergriffen werden, sei es um gegenzusteuern, sei es, um zu neuen Planwerten zu kommen. Ein zukunftsorientiertes strategisches Marketing-Controlling benötigt zwar in aller Regel auch Vergangenheitsdaten, um diese auf mögliche Schwachstellen hin abzuklopfen, die Stoßrichtung der Fragestellung ist aber weniger vergangenheitsorientiert, sondern richtet den Blick in die Zukunft: Wie wird sich die gesellschaftliche Umwelt entwickeln? Welche Normen und Werte werden dominant werden? Wie sieht die wirtschaftliche Entwicklung aus?Wie verändert die Technik die Rahmenbedingungen von Kunst und Kultur? Ziel eines so verstandenen Kulturmarketing für Non-Profit-Kulturbetriebe ist es, rechtzeitig Chancen, aber auch Risiken für die eigene Organisation zu erkennen und daraus eigene Strategien zu entwickeln, um die eigenen Potenziale möglichst optimal zu nutzen. Literaturhinweise Becker, Jochen (1999): Das Marketingkonzept. Zielstrebig zum Markterfolg, München. Colbert, Francois (1994): Marketing Culture and the Arts, Montreal 1994 (dt.: Kultur- und Kunstmarketing. Ein Arbeitsbuch, Wien u. New York 1999) Fischer, Walter Boris (2001): Kommunikation und Marketing für Kulturprojekte, Bern, Stuttgart u. Wien. Horak, Christian / Christian Matul / Fritz Scheuch (1999): Ziele und Strategien von NPOs. In: Badelt, Christoph: Handbuch der Non-Profit-Organisation. Strukturen und Management, 2. Aufl., Stuttgart. Klein, Armin (2008): Besucherbindung im Kulturbetrieb. Ein Handbuch, 2. Aufl., Wiesbaden. Klein, Armin (2005): Kulturmarketing. Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe, München. Klein, Armin (Hrsg.) (2002): Innovatives Kulturmarketing, Baden-Baden. Müller-Hagedorn, Lothar (1990): Einführung in das Marketing, Darmstadt. Müller-Wesemann, Barbara (1992): Marketing im Theater, Hamburg. Schneidewind, Petra (1992ff.): Wie sich Kultur rechnen läßt. Grundlagen des Controlling. In: Handbuch Kulturmanagement, Stuttgart (Lieferung Oktober 1996 Handmarke F 5.1). Schulze, Gerhard (1993): Die Erlebnisgesellschaft. Kultursoziologie der Gegenwart, Frankfurt/Main u. New York. 1. 2. 3. 4.

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References

Zusammenfassung

Das Handbuch zum Kulturmanagement.

Das Kompendium Kulturmanagement

bündelt anschaulich und praxisgerecht das komplette Wissen zum gesamten Kulturmanagement. Das Werk hat sich schon längst als Standardwerk bei Studierenden der Kulturwissenschaften und Praktikern in Kultureinrichtungen etabliert.

Die wichtigen Kernthemen zum Kulturmanagement

* Kulturmanagement – Einführung

* Kultursponsoring und Kulturökonomik

* Managementtechniken

* Öffentlichkeitsarbeit

* Rechnungslegung

* Kulturpolitik und Kulturmarketing

* Projektmanagement

* Fundraising

* Öffentliche Zuwendungen

* Recht und Rechtsform

* Controlling

* Kosten- und Leistungsrechnung

* Vertrags- und Arbeitsrecht

* Kulturtourismus und Kulturentwicklungsplanung