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Ellen Lissek-Schütz, Fundraising in:

Armin Klein (Ed.)

Kompendium Kulturmanagement, page 504 - 538

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3837-6, ISBN online: 978-3-8006-4426-1, https://doi.org/10.15358/9783800644261_504

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Fundraising Ellen Lissek-Schütz Ganz spät, nachdem die Teilung längst geschehen, Naht der Poet, er kam aus weiter Fern; Ach! da war überall nichts mehr zu sehen, Und alles hatte seinen Herrn! (...) „Wenn du im Land der Träume dich verweilet“, Versetzt der Gott, „so hadre nicht mit mir. Wo warst du denn, als man die Welt geteilet?“ „Ich war“, sprach der Poet, „bei dir“. (Friedrich Schiller: Die Teilung der Erde) 1. Reizwort Fundraising – Betteln oder Zauberei? Fundraising ist ein schillernder Begriff, der Mitte der neunziger Jahre Eingang in die anhaltendenDiskussionen um neueWege der Kulturfinanzierung inDeutschland fand: „Klinkenputzen staatlich engagierter Bettler“ für die einen, „ein Kunsthandwerk mit Beziehungszauber“ für die anderen; stets ein Reizwort und Anlass für strittige Debatten, wie vordem Sponsoring und einst Management. Die zitierten Bewertungen sind sicherlich überzogen, aber sie sind doch repräsentativ für die kontroversen Standpunkte sowie für die, durchaus berechtigten, Vorbehalte und Abwehrmechanismen gegen eine zunehmende Privatisierung der Kulturfinanzierung durch Spender, Stifter und Sponsoren nach amerikanischem „Modell“. So wurdenMissverständnisse, Klischees, auch überzogene Erwartungshaltungen tradiert, die bis heute nachwirken. Sowohl in den Medien als auch in Fachdiskussionen wird Fundraising oft undifferenziert betrachtet, sei es neue „Zauberformel“ zu Lösung drängender Finanzierungsprobleme, sei es als Spendenbettelei in Abgrenzung zu Sponsoring. Diese Interpretationen übersehen jedoch die Chancen von Fundraising, aber auch die Herausforderung, denn die systematische und kontinuierliche Mittelbeschaffung erweist sich als eine „anspruchsvolle Kommunikationsaufgabe“ (Luthe 1997: 9), die andere Strategien und Kompetenzen erfordert als die gelegentliche Akquise von Fördermitteln oder das traditionelle Spendensammeln. Ziel dieses Beitrags ist es, Prinzipien und Methoden für ein systematisches Fundraising als Relationship-Marketing für Kulturinstitutionen vorzustellen: Fundraising ist mehr als Geldbeschaffung, sondern bedeutet ein kontinuierliches Werben um Gunst und Geld, um Freunde und Förderer gleichermaßen – „Fundraising ist immer auch Friendraising“. Mit dieser erweiterten Sichtweise geraten, über den finanziellen Nutzen hinaus, die Potenziale der Kommunikationsaufgabe Fundraising in den Blick. Zugleich werden die konzeptionellen wie organisationsinternenVoraussetzungen von Fundraising als eine „neue“ Managementaufgabe von Kultureinrichtungen deutlich – in Fundraising muss man zunächst investieren. 503Fundraising 2. Fundraising – eine neue Größe im Kulturbetrieb Kontinuierliches Fundraising zur Finanzierung von Nonprofit-Organisationen1 wird insbesondere in den USA seit Jahrzehnten professionell praktiziert und bestimmt das Alltagsgeschäft von Kultureinrichtungen, die permanent um Zuwendungen aus verschiedenen privaten Quellen werben müssen. Aber auch bei unseren europäischen Nachbarn wird Fundraising erfolgreich betrieben und gewinnt zunehmend an Bedeutung bei der Entwicklung staatsunabhängiger Finanzierungskonzepte für Kulturinstitutionen; hier ist der englische Kulturbetrieb der Pionier im professionellen Fundraising und Marketing. 2.1 In den USA ... Der Erfolg von Fundraising in den USA ist in spezifischen gesellschaftlichen und kulturellen Traditionen begründet, die ein anderes System der Kulturfinanzierung ausgebildet haben, das insbesondere das private Engagement akzentuiert. Kulturförderung in privater Hand bedeutet dort aber weniger Sponsoring durch Unternehmen, sondern in erster Linie Spenden, Schenkungen von Personen, die die stärkste Gebergruppe (fundgiver) sind: Über 80 % des Gesamtspendenaufkommens stammen von Privatpersonen (individual giving and bequests /Nachlässe); sie sind auch der Hauptträger der Kulturförderung und damit die Hauptzielgruppe von Fundraising. Dieses besondere Engagement von Bürgern basiert auf einer langen Tradition der privaten Verantwortung für gemeinnützige Aufgaben, die der Staat dort nicht, oder nicht in dem Umfang wie z. B. in Deutschland, finanziert und wird als Philanthropic Giving, auch statistisch, vom wirtschaftlich orientierten Sponsoring abgegrenzt. Dahinter steht die Idee von Philanthropie als freiwilliges Geben, freiwillige Aktivität für das Gemeinwohl, und dieser „Spirit of Giving“ prägt die ideelle und gesellschaftliche Verankerung von Fundraising in den USA (siehe hierzu ausführlich Koch 2005, Haibach 2006, Adam 2009). Die besondere Ausprägung und Systematisierung von Fundraising in den USAwird auch deutlich an der Entwicklung der Fundraising-Branche: So zählt der 1960 mit knapp 200 Mitgliedern gegründete Berufsverband von FundraiserInnen Association of Fundraising Professionals / AFP heute (2010) über 30.000Mitglieder. Die großen Fundraising-Beratungsunternehmen haben sich im Giving Institute (zuvor American Association of Fund Raising Counsel / AAFRC) zusammengeschlossen, das seit 1956 den jährlichen Bericht zur Entwicklung des privaten EngagementsGivingUSA herausgibt.2 1974 wurde The Fund Raising School / TFRS gegründet, die erste, inzwischen weltweit renommierte Fundraising-Ausbildungsinstitution. Zum Trainingsprogramm gehört der international nachgefragte IntensivkursPrinciples and Techniques of Fundraising, der auch im europäischen Raum (z. B. in Wien) angeboten wird.3 Parallel zur Professionalisierung des Fundraising wuchs das Volumen der eingeworbenen Mittel: von 12 Mrd. US$ im Jahr 1961 (gemessen an heutiger Kaufkraft 58 Mrd. US$; vgl. Haibach 2006: 92), 190 Mrd. US$ im Jahr 1999, auf rund 304 Mrd. US$ Charitable Money im Jahr 2009 (siehe Giving USA 2010). Die Professionalisierung 504 Ellen Lissek-Schütz des Fundraising ist demnach eine entscheidende Voraussetzung für die Vergrößerung des Spendenaufkommens. 2.2 In Deutschland ... Fundraising als neues Finanzierungskonzept von Nonprofit-Organisationen steht in Deutschland seit Anfang der 1990er Jahre im Mittelpunkt von Fachdiskussionen, Tagungen, Seminaren, und inzwischen sind zahlreiche Publikationen erschienen, die das Konzept des systematischen Fundraising sowie die verschiedenen Methoden ausführlich und mit vielen Praxisbeispielen darstellen.4 Ein weiterer Indikator für die zunehmende Bedeutung von Fundraising ist die Professionalisierung des Aufgabenfeldes: 1993 gründete sich in Frankfurt am Main der erste Berufsverband für FundraiserInnen in Deutschland. Der Deutsche Fundraising Verband e. V. (vormals Bundesarbeitsgemeinschaft Sozialmarketing) zählte 2008 ca. 1.400 Mitglieder, die organisationsintern oder als freie Berater Fundraising betreiben. 1999 wurde die Fundraising Akademie gGmbH gegründet, die u. a. eine zweijährige, berufsbegleitendeAus- bzw.Weiterbildung zum professionellen Fundraiser anbietet (Studiengang Fundraising), die mit einem Zertifikat abgeschlossen wird – Fundraising wird auch in Deutschland zum ganz „normalen“ Beruf (siehe: www.fundraisingverband.de und www.fundraising-akademie.de). Allerdings konzentrieren sich die einschlägigen Bildungsangebote ebenso wie die Fachliteratur – abgesehen vom Thema Kultursponsoring, das inzwischen umfassend dokumentiert ist – auf das Fundraising von Nonprofit-Organisationen generell, mit dem Schwerpunkt Sozialmarketing. Auch in der Praxis wird professionelles Fundraising vor allem von Organisationen des karitativen Sektors (z. B. SOS-Kinderdörfer) umgesetzt, deren langjährige Erfahrungen in der systematischen Spendenwerbung zunehmend für andere soziale Aufgabenfelder nutzbar gemacht werden. Ohnehin kommt den Organisationen und Einrichtungen des Sozialbereichs eine Vorreiterrolle bei der Entwicklung von Fundraising in Deutschland zu. Fundraising als dauerhafte Finanzierungsstrategie für Kulturinstitutionenwird zwar seit langem intensiv diskutiert, jedoch in der Praxis noch selten strategisch und systematisch umgesetzt. Gegenwärtig dominiert in der Kulturfinanzierung die öffentliche Kulturförderung (vgl. hierzu den Beitrag von Opitz in diesem Buch), ergänzt um Sponsoring durch Unternehmen undMäzenatentum durch Stiftungen oder Großspender. VieleAnzeichen deuten aber darauf hin, dass die professionellen Erfahrungen im Social Marketing / Fundraising vom Nonprofit-Kultursektor intensiver aufgegriffen werden als bisher. So muss man kein Prophet sein, um vorherzusehen, dass sich die Finanzierungsprobleme von Kultureinrichtungen und damit der Druck verstärken werden, zusätzliche private Mittel kontinuierlich zu akquirieren. Außerdem werden Teilbereiche von Fundraising seit geraumer Zeit erfolgreich umgesetzt: Das Kultursponsoring wird in vielfältigen Gestaltungsformen praktiziert (vgl. hierzu den Beitrag von Bortoluzzi Dubach in diesemBuch); etliche Kulturinstitutionen werbenmitAktionen oder größerenKampagnen um dieUnterstützung ihrer künstlerischenArbeit oder für besondere Vorhaben; Freundes- und Förderkreise, die traditionell im deutschen 505Fundraising Kulturbetrieb verankert sind, werden gezielt als Fundraising-Instrument genutzt und entsprechend ausgebaut (siehe Pkt. 5.4 und Literaturhinweise zu Förderkreisen). Die Praxisbeispiele reichen bis hin zur noch vereinzelten institutionellen Einbindung von strategischem Fundraising durch eine hauseigene Abteilung „Development“. Die Beispiele zum gezielten Fundraising vonKulturinstitutionen sind zwar noch recht überschaubar, sie machen aber deutlich, dass Fundraising im deutschen Kulturbetrieb längst keine graue Theorie mehr ist, wenn auch für viele noch keine Daueraufgabe. Systematisches Kulturfundraising steckt zwar derzeit noch in den Kinderschuhen, aber diese werden allmählich immer größer. Bei der weiteren Erschließung privater Finanzierungsquellen betreten die Kultureinrichtungen allerdings einen Markt, der durch andere Nonprofit-Organisationen, die seit langem aktiv Fundraising betreiben, besetzt ist. Dem zunehmendenWettbewerb um private Ressourcen sind die Kulturinstitutionen nur gewachsen, wenn sie ihre noch vereinzelten Fundraising-Aktivitäten stärker systematisieren und professionalisieren. 2.3 State of the Art – die Zahlen Um die Perspektiven von Kultur-Fundraising einschätzen zu können, lohnt sich ein Blick auf einige Zahlen zur Kulturfinanzierung in Deutschland und im internationalen Vergleich, die den aktuellen Stand sowiemögliche Potenziale der verschiedenen Fundraising-Quellen aufzeigen. Dabei handelt es sich zum Teil um Schätzwerte, die mit Vorsicht zu betrachten, gleichwohl sehr aufschlussreich sind. Für Deutschland liegen bislang keine exakten Daten zum gesamten Spektrum der privaten Kulturförderung vor; dies gilt insbesondere für den Bereich Spendenwesen-Mäzenatentum (philanthropic giving), der in den USA kontinuierlich erforscht und dokumentiert wird.5 Ein internationaler Vergleich von 19 untersuchten Ländern weist im Durchschnitt folgende Finanzierungsstruktur von Nonprofit-Organisationen aus: 40 % öffentliche Mittel (Deutschland: 64 %, USA: 30 %), 11 % private Mittel (Deutschland: 4 %, USA: 13 %), 49 % selbst erwirtschaftete Einnahmen (Deutschland: 32 %, USA: 57 %).6 Für den Kulturbereich sieht diese Einnahmestruktur etwas anders aus. In den USA z. B. finanzieren sich Nonprofit Arts Institutions im Durchschnitt durch: 10 - 20 % öffentliche Mittel (public money), 30 - 40 % private Zuwendungen (private money), 50 % und mehr selbst erwirtschaftete Einnahmen (earned income). In Deutschland bringt die Öffentliche Hand über ca. 90 % aller Fördermittel für Kunst und Kultur auf. Das waren im Jahr 2007 insgesamt knapp 8,3Mrd. Euro oder 100 Euro pro Kopf (zum Vergleich USA: 9 US$ / Kopf; UK: 28 US$ / Kopf). DasVolumen des gesamten Spendenmarktswird in Deutschland (ca. 82Mio. Einw.) auf 2,5 bis zu 5,0 Mrd. Euro und mehr geschätzt.7 In denUSA(ca. 300Mio. Einw.) beträgt die vergleichbare Summe des Philanthropic Giving (einschl. Stiftungsmittel und Spenden vonUnternehmen) rund 304Mrd. US$ • • • • • 506 Ellen Lissek-Schütz (im Jahr 2009). Davon entfallen 12,3 Mrd. US$ oder 4,0 % auf den Kulturbereich (arts, culture and humanities); zum Vergleich: für Bildung (education) 13 %. Der Kulturbereich rangiert damit an siebter Stelle der Empfänger des Philanthropic Giving. Für die private Kulturförderung in Deutschland insgesamt (einschl. Kultursponsoring) liegen die Schätzungen bei mindestens 600 Mio. Euro, was einemAnteil von rund 8,0 % an der Förderung von Kunst und Kultur insgesamt entspricht. Davon entfallen auf dasPhilanthropic Giving (Spenden / Stiftungsmittel) geschätzte 200 bis 300 Mio. Euro. Das Kultursponsoring deckt davon 300 bis 400 Mio. Euro ab (von 4,2Mrd. Euro Sponsoringmitteln im Jahr 2009 insgesamt); zumVergleich: Sportsponsoring 2,6 Mrd. Euro (Quelle: Sponsor Visions 2009, www.pilot.de). Zur privaten Kulturförderung hinzurechnen wären die Zeitspenden durch ehrenamtliche Arbeit im Kulturbereich (volunteering), die das Volumen der Geld- und Sachspenden, auch das der öffentlichen Kulturförderung weit übertreffen: Monetarisiert kann von einem geldwerten Vorteil der Zeitspenden von 9,3 Mrd. Euro ausgegangen werden (siehe Sprengel / Strachwitz 2008; Deutscher Bundestag 2008: Kap. 3.3.3). Schon dieser kleine Zahlenüberblickmarkiert wesentliche Eckpunkte zumStellenwert von Fundraising im Kontext der Kulturfinanzierung in Deutschland: Der internationaleVergleich zeigt, dassNonprofit-Organisationen sich nicht vorrangig durch Spenden finanzieren, sondern insbesondere durch selbst erwirtschaftete Mittel (earned income). Auch bei der Finanzierung von NonprofitArts Institutions in den USAsteht dieser Earned Income imVordergrund (ca. 50% der Einnahmen) und nicht, wie oft angenommen, die privaten Zuwendungen durch Spenden oder Sponsoring. Mehr noch als Fundraising, in Richtung Förderer, ist daherMarketing, in Richtung Publikum, eine zentrale Finanzierungsstrategie von amerikanischen Kultureinrichtungen. Deutschland gehört zu den Ländern, in denenNonprofit-Organisationenwesentlich durch öffentliche Mittel finanziert werden. Dies gilt ebenso für die Förderung von Kunst und Kultur: Mit 100 Euro / Kopf Kulturausgaben der Öffentlichen Hand nimmt Deutschland international einen Spitzenplatz in der staatlichen Kulturförderung ein. Im Bereich Spenden / Philanthropic Giving liegen noch Potenziale für ein Kultur- Fundraising. Allerdings muss der Kulturbereich hier mit dem karitativ-sozialen Sektor konkurrieren, dem der Großteil der Spenden zukommt. NachAngaben des Deutschen Zentralinstituts für soziale Fragen (DZI) betreiben mindestens 20.000 gemeinnützige Organisationen in Deutschland aktiv Fundraising. Die nichtstaatliche Kulturförderung (Sponsoring, Spenden) fällt im Vergleich mit den öffentlichen Fördermitteln eher gering aus, wobei das Kultursponsoring vor dem Philanthropic Giving (Spenden, Stiftungen) für Kunst und Kultur rangiert. • • • 1. 2. 3. 4. 5. 507Fundraising Die Gesamtvolumina von Sponsoring sind kontinuierlich gewachsen, Tendenz steigend.Allerdings hat das Kultursponsoring in den letzten Jahren kaumZuwächse zu verzeichnen; Spitzenreiter bleibt das Sportsponsoring. Insgesamt stellt sich der Fundraising-Markt für Kunst und Kultur in Deutschland als noch unentwickelt dar, zeigt aber Potenziale im Philanthropic Giving; zumal den Deutschen nach aktuellen Studien durchaus eine Kultur des Gebens und des bürgerschaftlichen Engagements bescheinigt werden kann!9 Diese Potenziale können jedoch aufgrund der großen Konkurrenz auf dem Fundraising-Markt (soziale Organisationen, Sportbereich) nur durch professionelles Kultur-Fundraising erschlossen werden. 2.4 Fundraising, Spenden, Sponsoring – Begriffe und Dimensionen Fundraising, Spenden, Sponsoring – diese Begriffe werden immer wieder verwechselt oder vermischt. So wird oftmals von Sponsoring gesprochen, wenn Spenden gemeint sind, oder Fundraising wird als reine Spendenwerbung im Unterschied zu Sponsoring definiert. Dies ist im Alltagsgebrauch nicht weiter von Belang, jedoch im professionellen Fundraising von großer Relevanz, weil damit konzeptionelle und methodische Entscheidungen verbunden sind. Daher empfiehlt sich eine differenzierte Betrachtungsweise. Was also heißt Fundraising? Der angloamerikanische Begriff fund raising setzt sich zusammen aus dem Substantiv „fund“ (Geld, Kapital) und dem Verb „to raise“ (beschaffen, vermehren); wörtlich übersetzt heißt Fund raising demnach Geldbeschaffung. Diese einfache Übersetzung greift jedoch zu kurz, weil sie die Breite und Systematik von Fundraising nicht berücksichtigt. Es bietet sich folgende erweiterte Definition an: Fund raising ist eine Tätigkeit (to raise funds) und umfasst alle systematisch und dauerhaft angelegten Maßnahmen zur Beschaffung von Ressourcen für eine gemeinnützige Einrichtung oder Aufgabe. Ressourcen können sein: finanzielleMittel und Sachmittel, auch kostenlos zur Verfügung gestellte Dienstleistungen, know-how sowie ideelle Unterstützung und ehrenamtliches Engagement – also imGrundsatz alle Ressourcen, die nicht selbst erwirtschaftet werden. Diese Definition umfasst folgende wesentliche Merkmale von Fundraising: Fundraising ist nicht eine Finanzierungsart, neben Sponsorships oder Spenden, sondern eine Tätigkeit (der Fundraiser). Fundraising ist ein Oberbegriff für alle Formen der Akquise von „Drittmitteln“ (Mittel, die weder selbst erwirtschaftet noch von einer Trägerinstitution bereit gestellt werden, sondern zusätzlich einzuwerben sind). Fundraising richtet sich an verschiedene Zielgruppen (Fundraising-Quellen), die als Förderer infrage kommen, also im Prinzip an alle potenziellen Fundgiver. Fundraising bezieht sich nicht nur auf das Einwerben von Geld- und Sachmitteln, sondern auch auf immaterielle Unterstützung, ehrenamtliche Mitarbeit. 6. 1. 2. 3. 4. 508 Ellen Lissek-Schütz Im Unterschied zu Zufallstreffern ist Fundraising systematisch angelegt und orientiert sich an Marketingprinzipien. Im Unterschied zur Projektförderung oder Einmalspende geht Fundraising von einer dauerhaften Finanzierung durch private Drittmittel aus. Fundraising bedeutet kontinuierliches Werben um Freunde, Förderer, Sponsoren. Sponsoring ist demnach eine Form von Fundraising sowie die Spendenwerbung eine andere ist. Beide Finanzierungsarten folgen den gleichen Grundsätzen des Werbens um Gunst und Geld, wenn sich auch die Zielgruppen, deren Motive und damit die Anspracheformen unterscheiden. Die wesentlichen Unterschiede seien hier knapp zusammengefasst.10 5. 6. 7. Abb. 1: Fundraising-Quellen und Unterstützungsformen Fundraising-Quellen Unterstützungsformen Öffentliche und private Institutionen Bund, Länder, Kommunen, EU Projektförderung, institutionelle Förderung, Ankäufe, Stipendien, Wettbewerbe, Bußgelder, Lottomittel, Sachleistungen, immaterielle Unterstützung (Beratung, Kontakte, Managementunterstützung) besondere Antragsverfahren Stiftungen, Parteien, Gewerkschaften, Kirchen, Vereine, Verbände Projektförderung, Stipendien, Ankäufe etc. (s. teilweise unter Bund, Länder, Kommunen) besondere Antragsverfahren Privatpersonen Mäzenatentum, Spenden Geld-, Sachspenden, Zeitspenden (volunteers), Ereignisspenden, Erbschaften, Legate, Lebensversicherungen, Stiftungen/Zustiftungen Gaben ohne wirtschaftliche Gegenleistung Beiträge, Ehrenamt Freundes- und Förderkreise (Mitglieder-, Förderbeiträge), Ehrenämter, freiwillige Mitarbeit, Lobbyarbeit/Kontakte Gaben ohne wirtschaftliche Gegenleistung Unternehmen Sponsoring Geld-, Sachleistungen, Dienstleistungen, Managementhilfen Prinzip Leistung- Gegenleistung, vertragliche Vereinbarung Mäzenatentum, Spenden Geldspenden, Sachspenden etc. Gaben ohne wirtschaftliche Gegenleistung Unternehmensstiftungen, eigene Kulturprogramme Stipendien, Wettbewerbe, Projektförderung, Kulturprogramme besondere Antragsverfahren 509Fundraising Spenden / Spendenwerbung: (1) Die Spendenwerbung ist eine zentrale Strategie von Fundraising. Spenden jederArt sind freiwillig und unentgeltlich (ohne wirtschaftliche Gegenleistung) erbrachte Zuwendungen für unterschiedliche Zwecke, auch für Regelaufgaben einer Einrichtung. (2)Während es sich beim klassischenMäzenatentum eher um größere Fördersummen handelt, kommen bei der Spendenwerbung auch kleinere Beträge und eine breite Zielgruppe in Betracht. Spendenwerbung richtet sich daher an Privatpersonen bzw. Privathaushalte verschiedener Einkommensgruppen. (3) Spender bzw.Mäzene spenden, schenken oder stiften aus vorrangig philanthropischen (kulturbezogenen)Motiven und verlangen keineGegenleistung. (4) ÖffentlicheAnerkennung, Privilegien, Kontakte etc. sind keine Gegenleistungen im wirtschaftlichen Sinne und werden freiwillig erbracht. Sponsorships / Sponsoring: (1) Sponsoring geht von den gleichen Grundsätzen des „to ask for money“ aus wie die Spendenwerbung, richtet sich aber ausschließlich an Unternehmen als potenzielle Fundgiver. (2) Sponsoren unterstützen in der Regel Projekte, Events, weniger die Daueraufgaben einer Organisation. (3) Sponsoring verfolgt aus der Sicht des Sponsors vorrangig unternehmensbezogene Motive, d. h. Marketing- und Kommunikationsziele des Unternehmens, und ist daher an eine werbemäßige Gegenleistung des Gesponserten gebunden. (4) Sponsoring ist mehr als andere private Unterstützungsformen ein „Geschäft“ nach dem Prinzip Leistung- Gegenleistung (vgl. hierzu den Beitrag von Bortoluzzi Dubach in diesem Buch). 2.5 Fundraising-Quellen und Unterstützungsformen Vor dem Hintergrund der weit gefassten Definition bezieht sich Fundraising auf alle Ressourcenquellen und -arten, die zusätzlich eingeworbenwerden. Insoweit kommen vier große Gebermärkte infrage, die bei der Erarbeitung eines Fundraisingkonzepts in Form eines Funding Mix in Betracht zu ziehen sind: (1) Privatpersonen bzw. Privathaushalte; (2) Unternehmen; (3) Stiftungen und andere fördernde Institutionen; (4) die Öffentliche Hand. In Bezug auf diese vier Quellen ergeben sich vielfältige Unterstützungsformen. Das Spektrum reicht von der kleinen privaten Spende über regelmäßige finanzielle und sonstige Unterstützungen oder Sponsorships bis hin zu Großspenden, Schenkungen, Stiftungen. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die verschiedenen Fundraising-Quellen mit den jeweils möglichen Unterstützungsformen. Diese Aufstellung (Abb. 1) zeigt, dass die Fundraisingquelle (= Zielgruppe) nicht immer identisch ist mit der Unterstützungsform. So können z. B. auch Unternehmen Spenden vergeben oder selbst als Kulturveranstalter fördernd wirken. Privatpersonen leisten einen Beitrag als Mitglieder in Vereinen, durch Ehrenämter und aktive Mitarbeit oder als „Door Opener” (Zeitspenden, ideelle Unterstützung) – gerade diese Unterstützungsformen werden oftmals unterschätzt oder erst gar nicht in den Blick genommen. 510 Ellen Lissek-Schütz 3. Fundraising als Marketingkonzept – die „Philosophie“ Die Definition hat deutlich gemacht, dass Fundraising dauerhaft und systematisch angelegt ist und sich an Marketingprinzipien orientiert. Das ist der entscheidende Unterschied zum traditionellen Spendensammeln und zur gelegentlichen Projektfinanzierung, das „Neue“ amKonzept Fundraising als Marketingstrategie. Damit sind weniger ganz neue Methoden, Techniken oder Tricks gemeint, sondern vielmehr ein anderer Denkansatz, eine neue „Denke“.Wichtiger als die operativeMethodenkompetenz ist eine Offenheit für einmarkt- bzw. kundenorientiertes Handeln:Wir (!) müssen Interesse wecken und aufzeigen, weshalb der Unterstützer sich gerade für unser Anliegen engagieren soll. Die Frage lautet also nicht: Wie kommen wir möglichst rasch an Geld? Sie lautet: Wie können wir andere für unsere Ziele undAufgaben dauerhaft interessieren?Und das bedeutet, auch nicht interessierte Personen aus anderenMilieus, Welten, vielleicht ganz anders Denkende, zu überzeugen. Dies wird aber nur gelingen, wenn die Sichtweise des jeweiligen Gegenüber eingenommen wird, ob dieser nun Kunde genannt wird oder Besucher oder Förderer; der gedanklicheAnsatz bleibt der gleiche: einDenken undHandeln aus der Perspektive desAdressaten (der Zielgruppe), nicht der eigenen Einrichtung. Vor dem Hintergrund dieses Kerngedankens werden im Folgenden die Grundsätze für einmarketingorientiertes Fundraising herausgestellt – die Fundraising-„Philosophie“. 3.1 Fundraising als Friendraising – eine Kommunikationsaufgabe EinewesentlicheVoraussetzung für den Erfolg im Fundraising ist eine positive, offene Haltung zum Werben um Gunst und Geld: Fundraising ist eine Art „Kulturtechnik“ (Haibach 2006: 90), die auf fünf Leitprinzipien (cardinal principles) beruht: Die Fundraising-Einstellung: Fundraiser verstehen sich nicht als Bettler, sondern als Anwälte und Botschafter einer guten Sache, die nicht nur etwas haben wollen, sondern auch etwas anzubieten haben – Fundraising ist kein Betteln. Die eigeneÜberzeugung: Fundraiser sind leidenschaftlich überzeugt von der gesellschaftlichenBedeutung des eigenen Projekts bzw. der eigenen Einrichtung und ihrer Angebote – nur wer selbst von etwas überzeugt ist, kann andere überzeugen. Der Leitsatz „Menschen gebenMenschen“: Fundraising ist einAustausch zwischen Menschen, nicht Institutionen. Menschen mit gutenAnliegen sprechen Menschen an, die Gutes tun wollen, und Menschen geben Menschen, für deren Arbeit sie sich interessieren, derenAnliegen sie schätzen – Fundraising ist immer personenbezogen: „people give to people“. Fundraising ist keine Einbahnstraße, sondern einKommunikationsprozess zwischen Menschenmit gemeinsamen, aber auch unterschiedlichen Interessen undWertvorstellungen, die zu respektieren sind – offen für andere (Welten) sein. Fundraising als Werben um Gunst und Geld hat immer zwei Aspekte: Geld oder andere Unterstützungsleistungen zu beschaffen und zugleich für die Sache und die 1. 2. 3. 4. 5. 511Fundraising Einrichtung so zuwerben, dass sich eine langfristige Zusammenarbeit mit Freunden und Förderern entwickelt. In diesem Sinne ist Fundraising Bestandteil von Public Relations (vgl. hierzu den Beitrag von Jürgens in diesem Buch): Einwerbung von Ressourcen sowie Gewinnung von Interesse, Sympathie und Vertrauen – Fundraising ist immer auch Friendraising. Mit der Betrachtung von Fundraising als Friendraising gelangen auch die Beziehungsaspekte als Erfolgskriterium ins Blickfeld. Zugleich wird deutlich, dass Fundraising erst langfristig wirksam werden kann, denn Friendraising geht dem operativen Fundraising voraus. Daraus erwächst die Aufgabe einer intensiven Überzeugungsund Kommunikationsarbeit, die sowohl organisationsintern die Voraussetzungen für Fundraising als Friendraising schafft als auch nach außen die Positionierung einer Organisation im gesellschaftlichen Umfeld festigt und befördert (vgl. Luthe 1997: 316f.). 3.2 Fundraising – eine Managementaufgabe Fundraising imSinne derGestaltung von Public Relations ist eineQuerschnittaufgabe: Die Verantwortung für ein positives „public standing“ einer Einrichtung kann nicht nur bei der Leitung oder beim Referat für Öffentlichkeitsarbeit liegen; die gesamte Organisationmuss sich dafür verantwortlich fühlen. Eine entscheidendeVoraussetzung dazu ist, dass die Mitarbeiter, und hier zuerst die Leitungsebene, Fundraising als eine neue Managementaufgabe akzeptieren und sich mit der Fundraising-„Philosophie“ identifizieren können (man muss Fundraising auch wollen, nicht nur müssen). Des Weiteren sind entsprechende strukturelle und personelle Voraussetzungen zu schaffen (siehe hierzu ausführlich Haibach 2006, Fabisch 2006). Fundraising kann nicht nur nebenher erledigt oder einfach jemandem zugeschoben werden, der das dann „irgendwie machen“ wird. Fundraising ist langfristig angelegt, es braucht Zeit, ein spezifischesManagement und entsprechend qualifizierteMitarbeiter – bevor man Geld bekommt, mussman investieren. Nach einschlägigen Erfahrungen imNonprofit- Bereich rechnet man mit ein bis zwei Jahren Vorlaufzeit, bis sich dauerhafte Erfolge anstelle von Zufallstreffern einstellen. Bei den einzelnenArbeitsschritten ist von folgender Zeitverteilung auszugehen: 25% der Zeit sind aufzuwenden für die Suche nach potenziellen Unterstützern (einschließlich Recherche), 60 % für den Aufbau und die Pflege von Beziehungen, 5 % für den Austausch von Ressourcen, 10 % für dieWeiterbetreuung der Unterstützer. DerAnteil an kommunikativen Tätigkeiten beim Fundraising ist demnach sehr hoch: 70 % des gesamten Zeitaufwandes ist dafür einzuplanen. Das heißt: Kommunikative Kompetenzen, Verhandlungsgeschick sowie Einfühlungsvermögen in andere Lebenswelten sind entscheidende Qualifikationen eines Fundraisers, die allerdings nur bedingt erlernbar sind. Daher sollte jederKulturmanager prüfen, inwieweit er die kommunikative Herausforderung, die Fundraising nun einmal ist, annehmen kann und will. 512 Ellen Lissek-Schütz DieGröße und die Struktur eines Fundraising-Bereichs ist abhängig von den organisationsinternen Möglichkeiten. So könnte z. B. eine mit Entscheidungskompetenzen ausgestattete Stabsstelle oder eine Fundraising-Arbeitsgruppe (mit Mitarbeitern aus verschiedenenAbteilungen des Hauses) auf der Geschäftsführungsebene angesiedelt werden. Bei größeren Vorhaben und dauerhaftem Fundraising empfiehlt sich die Einrichtung einer eigenen Fundraising-Abteilung. In kleineren Organisationen, die keine eigene Fundraising-Stelle finanzieren können, sollte zumindest eine im Fundraising vorgeschulte Person mit einem festen Zeitbudget dafür zuständig sein; operative Teilaufgaben können an Marketing-Agenturen vergeben werden. Eine weitere Möglichkeit zum Aufbau eines Fundraisingbereichs besteht darin, externe Fundraisingberater hinzuzuziehen. Letztendlich sind jedoch die Mitarbeiter die Repräsentanten einer Einrichtung, die das Anliegen authentisch vermitteln können; hierbei trägt die Leitungsebene eine besondere Verantwortung. Das ist in den USA nicht anders. Auch dort können sich nur größere Kultureinrichtungen eine eigene Fundraising-Abteilung leisten, die bei großen Häusern allerdings mehrere Referate umfasst. Unterhalb der obersten Leitungsebene sind dieMarketing- Direktoren oder die Directors of Development, so lautet die Berufsbezeichnung für organisationsinterne Fundraiser, für die Strategie und die Umsetzung von Fundraising verantwortlich. Unter ihrer Leitung arbeiten oft ganze Abteilungen mit festen und zahlreichen freiwilligenMitarbeitern an diversen Fundraising-Programmen für unterschiedliche Zielgruppen. Die Abteilung Development der New Yorker Philharmonie beschäftigt z. B. knapp zwanzig Mitarbeiter in vier Referaten, die für verschiedene Fundraising-Segmente zuständig sind: (1) Unternehmen (corporate giving and corporate sponsorship), Stiftungen, öffentliche Geldgeber (foundation, government); (2) kontinuierliche Klein- und mittlere Spenden (annual fund) – das größte Referat; (3) Spitzenspenden (major gifts) und geplante Schenkungen / Nachlässe (planned giving); (4) Volunteer-Services und Special Events, Projects. Hinzu kommen die aufwändigen Recherchearbeiten (donor research), bei namhaften Einrichtungen durch hauseigene Researcher. So unterhält z. B. das Metropolitan Museum of Art, New York innerhalb des Development- and Membership-Departments (insgesamt knapp 80 Mitarbeiter) eine Research-Abteilung mit 15 Mitarbeitern. Diese Form der institutionellenVerankerung von Fundraising ist im deutschenKulturbetrieb noch selten. Das Jüdische Museum Berlin ist nach eigenenAngaben die erste Kultureinrichtung in Deutschland gewesen, die eine eigene Abteilung Development (seit 2001) unterhält. Diese ist unmittelbar der Direktion des Hauses unterstellt und umfasst im Wesentlichen folgende Aufgabengebiete: (1) Akquise und Bindung von (potenziellen) Förderern,Mitgliedern, Sponsoren; (2) Einwerben von Spenden, Sponsorships und weiteren Drittmitteln; (3) Entwicklung von Fundraising-Strategien, von Programmen für den Förderverein; (4) Konzeption und Umsetzung von besonderen Kulturprojekten, von Special Events (VIP-Events); (5) Research und Pflege von Fundraising-Datenbanken; (6) Mailings und Publikationen; (7) Ausbau und Pflege von Netzwerken mit Partnern aus Politik, Wirtschaft und Kultur. 513Fundraising 3.3 Fundraising als Relationship-Marketing Fundraising als Marketingstrategie bedeutet, das Denken und Handeln am „Kunden“ zu orientieren: „Fundraising ist eineArt vonMarketing und verlangtKundenorientierung im Hinblick auf die Förderer“ (Haibach 2006: 20, 22). Dieser im Kern richtige Grundgedanke ist allerdings differenziert zu betrachten, denn beim Fundraising handelt es sich um eine besondere Form von Marketing: Zum einen sind die Geldgeber (Förderer) oft nicht identisch mit den Nutzern der Angebote, d. h. die Zielgruppen von Fundraising sind zum Teil andere als die Kunden im Marketing, mit anderen Bedürfnissen und Erwartungen. Ferner kann Marketing im Fundraising nicht in der Weise verstanden werden, dass Förderern ein Produkt zu verkaufen ist, das sie entsprechend bezahlen. Wenn sich jemand für die Unterstützung eines Vorhabens oder einer Einrichtung entscheidet, so geschieht dies vor demHintergrund von persönlichen Überzeugungen und Wertvorstellungen („values“). Diese Besonderheiten, die eine entscheidende Rolle bei der Kommunikation mit Freunden und Förderern spielen, muss eine Marketingorientierung im Fundraising berücksichtigen. Einen grundlegend für Nonprofit-Marketing und auch für Fundraising geeigneten Ansatz bietet die Definition von „Marketing als Gestaltung von Austauschbeziehungen“, die einem interaktiven Marketingkonzept zugrunde liegt, wie es von dem amerikanischen Marketingexperten Philip Kotler und anderen entwickelt wurde: „Marketing ist ein Prozeß (...), durch denEinzelpersonen undGruppen ihre Bedürfnisse undWünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten undmiteinander austauschen.“Marketing bedeutet für eineOrganisation „das wirksame Management der Austauschbeziehungen mit den verschiedenen Märkten und Interessentengruppen“ (Kotler / Bliemel 1995: 7; Kotler 1978: VII). Dieses Verständnis von Marketing enthält eine Reihe von Implikationen und Folgerungen für die Marketingorientierung im Fundraising von Kulturinstitutionen: Marketing wird nicht auf den Verkauf von Produkten reduziert, sondern in einem umfassenderen Sinne als ein Austauschprozess und die Gestaltung dieses Prozesses verstanden. Gegenstände desAustausches können alle „Dinge vonWert“ sein: Geld, Produkte oder Dienstleistungen und auch ideelle Werte, wie z. B. Anerkennung, Zugehörigkeit, Kontakte („social change“). Marketing impliziert demnach nicht notwendigerweise, dass Leistungen im Austauschprozess bezahlt werden müssen (Geld gegen Ware). Entscheidend ist, dass mindestens zwei Parteien in einen freiwilligen Austausch von Gütern unterschiedlicher Art treten, die jeweils für die andere Partei von Wert (value) sind bzw. sein könnten; der Wert ist also relativ. Ein zentraler Erfolgsfaktor im Marketing ist die Anbahnung und Gestaltung von Austauschbeziehungen eines Unternehmens zu seinen verschiedenen Partnern bzw. „Bezugsgruppen“, seien es Besucher oder potenzielle Geldgeber. Diese Bezugsgruppen bilden den „Markt“ – ein Netz von Austauschbeziehungen – einer um Nutzer • • • 514 Ellen Lissek-Schütz oder Freunde und Förderer werbenden Einrichtung. DiesenMarkt kontinuierlich zu beobachten, zu pflegen und Veränderungen rechtzeitig in die strategische Planung einzubeziehen, ist eine Kernaufgabe von Marketing und Fundraising.11 Mit der Akzentuierung von Austauschbeziehungen im Nonprofit- und Kulturmarketing (siehe dazu insb. Klein 2005) gelangt der Aspekt Kommunikation und interaktive Gestaltung von Beziehungen, anstelle von kurzfristigen Transaktionen und ökonomischen Transfers, in den Vordergrund. Dieser interaktionsorientierte Marketingansatz findet seine Entsprechung im Konzept des sogenannten Beziehungsmarketing (Relationship-Marketing), das sich insbesondere mit der Entwicklung von Beziehungen der am Austauschprozess beteiligten oder einwirkenden Partner untereinander befasst.12 Fundraising knüpft an die Strategie des Relationship-Marketing an, indem es das Werben umGunst undGeldmaßgeblich als Interaktionsprozess und Beziehungsgestaltung versteht: „Relationship fundraising ist ein Ansatz für das Marketing eines Anliegens, in dessenMittelpunkt nicht das bloßeAuftreiben vonGeld steht, sondern die Entwicklung des vollen Potenzials einer speziellen Beziehung, die zwischen einer gemeinnützigen Organisation und ihrem Unterstützer besteht.“13 Im Kontext eines Relationship-Marketing hat Fundraising die Funktion, Beziehungen zu aktiven und potenziellen Ressourcengebern aufzubauen, zu erweitern und dauerhaft zu festigen. Dabei erkennt Fundraising die Wechselwirkungen zwischen den beteiligten Partnern nicht nur an, sondern sieht diese als einen produktiven Faktor in einem Interaktionsprozess, bei dem eine Organisation (als Fundraiser) nicht nur ihre eigenen Ziele vor Augen hat, sondern gleichermaßen auch die des Fundgivers beachtet und wertschätzt. 4. Vom Zufallstreffer zum Managementprozess – der Fundraising-Kreislauf Vor dem Hintergrund dieser Fundraising-„Philosophie“ entwickelte Henry A. Rosso, der Begründer der Fund Raising School, den Fund Raising Cycle als ein Planungsschema für systematisches, marketingorientiertes Fundraising (siehe Abbildung 2). Der Kreislauf umfasst eine Abfolge von Arbeitsschritten, wie sie auch im strategischen Marketing-Management verankert sind. Ausgangspunkt ist das Verständnis von Fundraising als Marketingkonzept im Sinne der „Gestaltung von Austauschbeziehungen“, das sich als Leitgedanke durch die einzelnen Kreislaufstationen zieht. Deutlich wird dies vor allem an der besonderen Gewichtung der Analysephase im Fundraising, die, wie im Marketing, der Umsetzung, der ersten Fundraising-Aktion, vorgeschaltet ist. Die Grundidee dieses Planungsmodells besteht darin, dass Fundraising als permanenter Kreislauf gesehen wird, der immer wieder neu zu durchlaufen ist. So ist z. B. • • • 515Fundraising der Eingang einer Spende nicht das erfolgreiche Ende des Fundraisingprojekts, sondern diese bildet die Basis für weitere Fundraisingaktivitäten mit dem Ziel, den Einmalspender zur Dauerspende und vielleicht sogar zur Großspende zu motivieren. Das bedeutet kontinuierliche „Kultivierung“ und Entwicklungsarbeit durch professionelle Fundraiser – daher auch die Bezeichnung „Development / Development Director“. Im Folgendenwerden zentrale Planungseckpunkte desKreislaufs vorgestellt. Zugleich sind dies die drei entscheidendenMarketingfragen für ein systematischesVorgehen, die das Konzept Fundraising als Gestaltung von Austauschbeziehungen widerspiegeln: Wer sind wir und was (welche Werte) können wir bieten? – Analyse der eigenen Organisation, der Fundraiser. Wer sind unsere Zielgruppen und was (welche Werte) wollen wir von ihnen? – Analyse der Fundraising-Zielgruppen, der Fundgiver. Wie könnenwir zumAustausch dieserWerte kommen? –Auswahl der Fundraising- Instrumente / -Anspracheformen. 1. 2. 3. Abb.2: Fundraising-Kreislauf (nach „Fund Raising Cycle“, The Fund Raising School) Marketing- Prinzipien (Grundlagen) Situations- Analyse (Organisation) Unterstützung erneuern Fundraising- Aktion (Unterstützung einwerben) Fundraising-Plan (Maßnahmen, Arbeitsschritte) Auswahl Fundraising- Instrumente Organisationsziele (Leitbild, Mission) Bedarfs- Analyse Marktanalyse (Zielgruppen, Recherche) 516 Ellen Lissek-Schütz 4.1 Organisationsanalyse (Wer sind wir?) Fundraising fordert eineOrganisation in ihremSelbstverständnis, ihrer Unternehmenskultur und in ihrer Positionierung heraus. Daher wird dem ersten Prozessschritt, der Organisationsanalyse, ein hoher Stellenwert eingeräumt; sie ist eine entscheidende Voraussetzung zur Entwicklung einer Fundraising-Strategie und schließlich für dieAnsprache von potenziellen Förderern. Diese interne Analyse bezieht sich insbesondere auf: die Ziele der Einrichtung (Selbstverständnis, Leitbild, Programm); die Position (Profil, Image, Public Standing); die aktuelle Situation (Stellenwert von Fundraising im Hause, organisatorische und personelle Voraussetzungen). Zur Überprüfung des eigenen Standortes können folgende zehn selbstkritische Fragen herangezogenwerden, die möglichst schriftlich zu beantworten sind. Fundraising beginnt mit einer kritische Selbstbefragung (nach „Critical Questions“, The Fund Raising School): Welches Problem /welcher Bedarf (gesellschaftlich, kulturell) steht imMittelpunkt unserer Aktivitäten? 2. Welche besonderen Angebote machen wir, um auf dieses Problem zu reagieren bzw. um diesen Bedarf zu befriedigen? 3. Für wen machen wir diese Angebote, wen wollen wir vorrangig erreichen? 4. Wie groß ist der Markt für unsereAngebote und wie sieht die aktuelle Nachfrage aus? 5. Gibt es Mitbewerber mit ähnlichen (oder gar besseren) Angeboten und wodurch unterscheiden wir uns von diesen Angeboten, was ist unser unverwechselbares Profil? 6. Haben wir eine „vorzeigbare“ Selbstdarstellung unserer Ziele und Angebote? 7. Wer sollte unsere Einrichtung, unser Programm unterstützen und warum? 8. Kennen uns die Personen / Institutionen, die wir um Unterstützung bitten wollen, und was denken sie von uns (Bekanntheit, Ruf, Reputation)? 9. Was können wir diesen Personen / Institutionen, die wir um Unterstützung bitten wollen, bieten (Gegenleistungen, Privilegien, „values“)? 10.Welchen Stellenwert hat Fundraising im eigenen Hause (Akzeptanz, Bereitschaft) und über welche Ressourcen, Kompetenzen für systematisches Fundraising verfügen wir (finanziell, personell, Qualifikationen)? Dieser Fragenkatalog zeichnet sich, z. B. gegenüber einer Stärken-Schwächen-Analyse, dadurch aus, dass er auf Fundraising zugeschnitten, d. h. aus der Perspektive der potenziellen Förderer formuliert ist. Die erste Frage lautet daher nicht: Wer kann unserer Einrichtungwie viel geben?, sondern es wird gefragt: Gibt es Gründe, weshalb uns andere Personen / Institutionen unterstützen sollten? Die Erfahrungen selbst von 1. 517Fundraising erfolgreichen Fundraisern haben gezeigt, dass sich nur die Einrichtung imWettbewerb umGunst und Geld behaupten kann, die ein klares Profil hat und die auch in der Lage ist, ihren gesellschaftlichen Stellenwert zu begründen und zu vermitteln. Damit wird auf die Notwendigkeit verwiesen, die eigene Leistung zu reflektieren, nicht jedoch als „Nabelschau“, sondern als Frage an die Positionierung einer Institution imBewusstsein der Öffentlichkeit. Dieser durchaus aufwendige Prozess der Selbstklärung steht am Anfang von Fundraising, weil damit Fragen aufgeworfen werden, auf die potenzielle Unterstützer, auch unausgesprochen, eine Antwort erwarten. 4.2 Zielgruppenanalyse (Wer sind unsere Zielgruppen?) Die Zielgruppenanalyse ist ein zentraler Planungsschritt im strategischen Fundraising-Management; vor allem hier empfiehlt sich ein systematisches Vorgehen. Das heißt: Bevor der erste Brief geschrieben, die erste Aktion gestartet wird, ist eine sorgfältige Analyse (einschl. Recherche) des Fundraising-Marktes vorzunehmen. Diese Analysephase umfasst im Wesentlichen folgende Elemente: Bestimmung des Finanzierungsbedarfs,Auswahl von Finanzierungsquellen undUnterstützungsformen, Identifizierung von Zielgruppen und Zielpersonen. Analyse des Finanzierungsbedarfs Bevor ein Kreis von potenziellen Förderern zusammengestellt und analysiert wird, ist der Finanzierungsbedarf zu bestimmen. Festzulegen ist (1) das Gesamtvolumen der Fundraisingaktion (wie viel?) und (2) das Fundraisingziel (wofür?), z. B. Projektfinanzierung: punktuelles Einwerben von Drittmitteln, mittel- / langfristige Etatabsicherung: kontinuierliches Einwerben von Drittmitteln; ggf. Gründung bzw. Ausbau eines Freundes- / Förderkreises; Unterstützung beim Fundraising: Gewinnung von Fürsprechern, Ratgebern, von Ehrenamtlichen, Aktivierung von Mitgliedern. Fundraising-Quellen / Unterstützungsformen Nach dem erweiterten Verständnis von Fundraising als Einwerbung von Ressourcen (Drittmitteln) aus verschiedenen öffentlichen und privaten Quellen kommen im Grundsatz vier Hauptzielgruppen in Betracht, die bei jeder Fundraisingaktion erneut zu beleuchten sind (siehe Kap. 2.5 undAbb. 1). Ein systematisches Fundraising wird also zunächst alle möglichen Finanzierungs-Quellen und -Formen in den Blick nehmen und diese sodann eingehend analysieren, um eine engereAuswahl von erfolgversprechenden Unterstützern treffen zu können. Identifizierung von Zielgruppen / Zielpersonen Bei diesem entscheidendenAnalyseschritt geht es darum, den großenKreis potenzieller Freunde und Förderer einzugrenzen, verschiedene Zielgruppen näher zu bestimmen, um diese dann konkret ansprechen zu können. Für diese Marktsegmentierung bietet sich der aus demMarketing bekannte Stakeholder-Ansatz14 an, der von den Interessen, 518 Ellen Lissek-Schütz Verbindungen verschiedener Bezugs- und Interessensgruppen zu einer Organisation ausgeht. Vor allem Kulturinstitutionen befinden sich in einem Netz von Austauschbeziehungen mit unterschiedlichen Interessensgruppen, die einen Bezug zu der Einrichtung haben (siehe Klein 2005: 16ff., 224ff.). Dieses Netzwerk bildet eine erste Grundlage zur Auswahl von Unterstützern. Um dieses Potenzial für die spezifische Zielgruppenbestimmung im Fundraising nutzbar zu machen, werden folgende fünf Arbeitsschritte vorgeschlagen, die insbesondere beim Einstieg in systematisches Fundraising hilfreich sind: 1. Brainstorming / Namestorming: Bestimmung der verschiedenen Bezugsgruppen der eigenen Einrichtung auf der Grundlage des Stakeholder-Ansatzes (Austauschbeziehungen). Bildung von Stakeholder-Gruppen bzw. Zielgruppenpools – das Fundraising-Universe (siehe Abbildung 3). Am Beispiel der Tanzfabrik Potsdam e. V. – Internationales Zentrum für Tanz und Bewegungskunst, übertragbar auf andere Institutionen, lässt sich dieses Universe verdeutlichen: bisherige Förderer, Mitglieder des Vereins, Mitarbeiter, diverse Publika, Partner, Künstler, Eltern von Schülern, Stadtverwaltung (insb. Abb. 3: Eine Kultureinrichtung und ihre Bezugsgruppen (nach Kotler 1978: 18) (Hoch-) Schulen der Region Bisherige Förderer Stadtverwaltung Politiker Kulturministerium u.ä. Potsdam- Information Tourismus Mitarbeiter Vorstand, Mitglieder Künstler, bekannte Tänzer Partner (auch intern.) Eltern der Schüler diverse Publika Nachbarn Medien, Fachzeitschriften Lieferanten Unternehmen Tanzfabrik Potsdam e.V. 519Fundraising Kulturressort), Politiker (u. a. Kulturausschuss), Kulturministerium und andere Ministerien, Schulen und Hochschulen der Region, Lieferanten, spezifische Unternehmen (z. B. Tanzschulen, Tanzausstatter, Tourismusbranche), Medien und Fachzeitschriften usw. – alle diese Bezugsgruppen haben ein spezifisches Interesse an der Tanzfabrik Potsdam. 2. Differenzierte Segmentierung:Bestimmung von näher definierten Feinzielgruppen (z. B. bei Unternehmen: Brauerei xyz, bei Politikern: Kulturausschuss der Stadt etc.) und von Anknüpfungspunkten zu diesen differenzierten Gruppen: konkrete Zielpersonen,Ansprechpartner, Informationen über diese Personen, Kontakte direkt oder über Dritte (wer kennt wen?). Das Universe wird zu einem Fundraising-Mindmap. 3. Bewertung und Auswahl: Erst in diesem Schritt erfolgt eine Marktsegmentierung nach Fundraising-Gesichtspunkten. Zur Bewertung und Auswahl potenzieller Förderer wird das LAI-Prinzip empfohlen: L/linkage (welche Verbindung, Anknüpfungspunkte hat die Person / das Unternehmen zur Organisation?); A/ability (wie sehen die finanziellen Möglichkeiten / Spielräume aus?); I/interest (wie groß ist das (mögliche) Interesse an dem konkreten Anliegen?). Dabei sind alle drei Kriterien gleichermaßen in Betracht zu ziehen, also nicht vorrangig die „ability“ (wer verfügt über die größten Mittel?), sondern auch die Aspekte „linkage“ und „interest“, die insbesondere im Fundraising von großer Bedeutung sind: Wo gibt es gemeinsame Ziele, Verbindungslinien? Für wen lösen wir eine Aufgabe? Wo gab es schon Kontakte, gemeinsame Projekte? Diese Fragen führen zur Auswahl aussichtsreicher Zielgruppen und sind zugleich eine wichtige Vorarbeit für die Entwicklung von Ansprachestrategien, weil schon hier Überlegungen für die Vermittlung des Vorhabens einfließen. 4. Prioritätenliste: Erstellen einer Prioritätenliste von potenziellen Förderern, die nach dem LAI-Prinzip bewertet wurden und die dann von oben nach unten anzusprechen sind. Der aussichtsreichste Geldgeber nimmt den ersten Platz ein: Wer versammelt die meisten LAI-Kriterien? Auch hierbei ist zu beachten, dass sich der „Wert“ eines potenziellen Förderers nicht allein aufgrund seiner finanziellen Potenz bestimmt, sondern wesentlich auch durch die Verbindung von Interessen des Förderers mit den Zielen einer Einrichtung oder eines Projekts – siehe 3. 5. Recherche: Parallel zu den vorherigen Schritten ist fortlaufend zu recherchieren, insbesondere um Informationslücken über potenzielle Förderer in der Reihenfolge der Prioritätenliste zu schließen – Donor Research, die Fundraising-Homework! Bevor ein ins Auge gefasster Unterstützer konkret angesprochen wird, ist so viel als möglich über diesen bzw. seine Institution in Erfahrung bringen. Dabei sind alle Informationsmöglichkeiten in den Blick zu nehmen: diverse Statistiken, Geschäftsberichte,Marktanalysen nach geographischen, soziographischen, Lifestyle- Faktoren, Informationen aus dem gesellschaftlichen Umfeld. Sofern keine eigene, auf die Einrichtung abgestimmte Zielgruppenanalyse betriebenwird, kann zunächst 520 Ellen Lissek-Schütz aufAdressverlage oder Direkt-Marketing-Agenturen zurückgegriffen werden, die z. B. zielgruppendifferenzierte Adressen anbieten. Dies bietet sich allerdings vor allem bei Direct-Mail-Aktionen mit einer großen Streubreite an. Wer weder Zeit noch Geld für eine intensive Zielgruppenforschung erübrigen kann, dem sei eine kontinuierliche Marktbeobachtung empfohlen: Sammeln von Selbstdarstellungen, Newslettern, Firmenberichten, kontinuierliche Auswertung vor allem regionaler Zeitungen (Wirtschaftsteil, Lokalseiten, auchKlatschspalten), von Zeitschriften sowie Kontakte, Gespräche mit den verschiedenen Interessensgruppen, den Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens, den Meinungsmachern vor Ort. Darüber hinaus bieten Handbücher, Nachschlagewerke wertvolle Informationen, z. B. das Handbuch der Großunternehmen bzw. Handbuch der mittelständischen Unternehmen (Hoppenstedt Verlag), Verzeichnisse der Industrie- und Handelskammern, Verzeichnisse von Stiftungen (u. a. Bundesverband Deutscher Stiftungen), der „Stamm“, der „Oeckl“, das „Who is Who“ – um nur einige der einschlägigen Informationsquellen zu nennen (vgl. hierzu den Beitrag von Jürgens in diesem Buch). Grundsätzlich sollte jede Einrichtung, die Fundraising betreiben will, eine eigene Handbibliothek / Infothek aufbauen. Dazu gehören in jedem Fall eine Adressenkartei / -datei mit detaillierten und aktualisierten Anschriften sowie weitere Informationen, die durch Recherche oder Kontakte (Schriftverkehr, Gespräche etc.) gewonnen wurden. Bei kontinuierlichem Fundraising bietet sich ein professionellesDatabase-Management an, das dasWissen über jeden aktiven und potenziellen Fundgiver, seine „Spendergeschichte“ sowie die Kommunikation mit Freunden und Förderern erfasst und steuert (zur Zielgruppenrecherche und zum Database-Fundraising siehe Fabisch 2006; Haibach 2006; Fundraising Akademie 2008). 4.3 Marktpflege und Development – vom Universe zum Capital Donor Freunde und Förderer müssen gehegt und gepflegt werden. Dies erfordert eine kontinuierliche Betreuung von aktiven und auch von potenziellen Geldgebern (Relationship-Fundraising) durch regelmäßige Informationen, Einladungen, Angebote, denn aus einem heute noch nur interessierten Stakeholder kann ein Dauerspender oder Großspender von morgen werden. Der idealtypische Entwicklungsprozess vom potenziellen Förderer bis hin zum Stifter oder Erblasser wird an der Fundraising- Pyramide deutlich (siehe Abbildung 4). Die Pyramide zeigt die verschiedenenFundraising-Potenziale sowie die Entwicklungsarbeit, die über Jahre zu leisten ist, um einen Einmalspender über die Dauerspende zu einer Großspende zu motivieren (Development). Sie ist zugleich eine Übersicht über die Strategiefelder im Fundraising, die unterschiedliche Instrumente und Intensität erfordern: Je kleiner die Zuwendung ist, desto mehr Spender kommen infrage und können angesprochen werden; nach oben wird die Zielgruppe kleiner, aber die Höhe 521Fundraising Abb.4: Fundraising-Pyramide (nach „Donor Pyramid“, The Fund Raising School) Stifter/ Erblasser (Planned Gift Donor) Großspender (Capital Donor) > 5 Nullen und mehr Dauerspender / Mitgliedschaft (Special/Major Gift Donor) > 3-4 Nullen Wiederholter Spender (Renewed/Upgraded Donor) > höher eingestuft, 2-3 Nullen Erstspender (First Time Donor) > 2 Nullen und weniger Interessenten: Universum an Möglichkeiten, Aussichten (Universe of Prospects) > potenzielle Spender, die gefragt werden könnten Größe der Zuwendungen Zeit Personenzahl der Zuwendung größer; und je größer die Zuwendung, desto größer ist der zeitliche Aufwand. Allerdings sind es, nach aller Erfahrung von spendensammelnden Organisationen, gerade die Großspenden, die den Hauptanteil des Spendenvolumens insgesamt abdecken. Der Vergleich der Anzahl der Spender mit dem Ertrag ergibt folgende Regel: Erstspender: 70 % der Spender, 20 % des Spendenvolumens; Mehrfach- und Dauerspender: 20 % der Spender, 20 % des Spendenvolumens; Großspender und Erbschaften: 10 % der Spender, 60 % des Spendenvolumens. Demzufolge müssten sich Fundraiser insbesondere der „cultivation“ von potenziellen Großspendern widmen und weniger Zeit für die breite Basis der Erst- und Kleinspender verwenden. Dies setzt allerdings voraus, dass es schon Dauerspender gibt, die weiterentwickelt werden können; die Einrichtung hat also bereits dauerhafte und nennenswerte Erfolge im Fundraising erzielt. 522 Ellen Lissek-Schütz 5. Fundraising-Instrumente / -Anspracheformen Zur klassischen Palette von Fundraising-Instrumenten undAnspracheformen gehören: 1. PR-Maßnahmen zur Vorbereitung und Unterstützung von Fundraising-Aktionen: Selbstdarstellung, (Image-)Broschüre, Newsletter, Dokumentationen, Berichterstattung in Presse / Medien. 2. Direkte Anspracheformen, die jede Fundraising-Aktion begleiten: Briefe (persönlich, mit Bezug oder Serienbrief); Gespräche (face-to-face, telefonisch mit Bezug), unpersönlicher Telefonanruf (Telefonmarketing); Projektbeschreibung bzw. Projektprofil (als Anlage).15 3. Aktionen: Spendenaufrufe in Presse undMedien; Tombolas, Basare; Sonderveranstaltungen (z. B. Tag der offenen Tür); Special Events (Benefiz-Veranstaltungen, Galas, z. B. Fundraising-Dinner). 4. Mittel- / langfristig angelegte Maßnahmen: Kampagnen für größere Projekte (capital campaigns); Aufbau bzw. Ausbau von Freundes-, Förderkreisen; Public- Private-Partnerships, Stiftungsgründung. Vier dieser Instrumente, die im Fundraising eine entscheidende Rolle spielen, werden hier exemplarisch vorgestellt: Die Selbstdarstellung, der Brief, das Gespräch und, als Sonderform, der Freundes- / Förderkreis (Darstellung des gesamten Spektrums der Fundraising-Methoden in: Fabisch 2006; Haibach 2006; Fundraising Akademie 2008). 5.1 Die werbende Selbstdarstellung – Die „Visitenkarte“ Die Selbstdarstellung, in Form von Broschüren, Faltblättern oder Homepages, ist die Visitenkarte einer Einrichtung. Sie vermittelt die Corporate Identity und ist ein zentrales Instrument der Kommunikationspolitik, insbesondere beim Werben um Gunst und Geld: Zu jeder Fundraising-Aktion gehört eine Selbstdarstellung, die Auskunft über die Ziele und Leistungen der zu unterstützenden Organisation gibt. Die Selbstdarstellung kann auf der Grundlage der Organisationsanalyse (siehe Pkt. 4.1) entwickelt bzw. überarbeitet werden. Sie sollte übersichtlich, informativ und ansprechend sein, dem Image der werbenden Einrichtung entsprechen – es muss also kein Hochglanzprospekt sein. Grundsätzlich beginnt eine werbende Selbstdarstellung, in welcher Form auch immer, mit einem sogenannten Mission Statement, nicht mit derAufzählung der Leistungen und Angebote. Die Mission ist die raison d´être – „the reason why we exist“ – einer Organisation (im Marketing: „unternehmerischer Grundauftrag“). Sie definiert das Leitbild, den (kulturellen) Auftrag und die Botschaft, die nach innen (Mitarbeiter) und nach außen (Kunden, Partner, Förderer) vermittelt werden soll – „the mission is the magnet“. Die Mission ist zudem der Prüfstein für die Auswahl von Förderern und Sponsoren: Passt diese Partnerschaft zu unserer Mission? – „the mission is not on sale“. Das Mission Statement appelliert an höhere, gesellschaftliche, kulturelle 523Fundraising Werte, die es zu bewahren und zu fördern gilt („value statement“). Es soll emotional ansprechen, aber nicht belehren, allgemein verständlich, auch für Außenstehende nachvollziehbar sein. Es ist jedoch kein Werbeslogan oder Motto (diese können sich daraus ableiten), sondern gibt eineAntwort auf folgende vier Fragen: (1)Wer / Was? –Wer sind wir, was tun wir wie, und was ist das Besondere daran? (2)Warum? –Mit welcher Absicht, mit welchem Ziel machen wir das, was wollen wir erreichen oder verändern? (3) Für wen? – Für wen machen wir unsere Angebote, wer sind unsere Zielgruppen? (4) Wo? – Für welche geographische Region machen wir unsere Angebote, was ist unser Einzugsbereich? An das Mission Statement schließt sich das sogenannte Background Statement an, das weitere Informationen über die Einrichtung und ihre Aktivitäten gibt: (1) Seit wann existiert und wer trägt / finanziert die Einrichtung? (2)Wer arbeitet mit und mit welchen Zuständigkeiten? (Leitung, Mitarbeiter, Gremien, Freundeskreise, ggf. auch Ehrenamtliche); wie sind diese Personen erreichbar? (3) Welche einzelnenAngebote werden für wen gemacht; Aktivitäten im Einzelnen, weitere Dienstleistungen? (4) Was wurde bisher geleistet, wie wurde es ausgewertet, dokumentiert? (5) Kooperationspartner, Mitglieder, Referenzen, Schirmherrschaft? (6) Im EinzelfallAnlagen: Pressespiegel, weitere Broschüren (z. B. für eine Mitgliedschaft im Freundeskreis), Dokumentationen, aktueller Geschäftsbericht oder ähnliches (Auswahl treffen – weniger ist oft mehr!). Grundsätzlich ist zu beachten: Wer sind die Adressaten einer werbenden Selbstdarstellung? Im Kontext von Fundraising sind es oft nicht die Nutzer derAngebote einer Einrichtung. Daher ist die werbende Selbstdarstellung grundsätzlicher zu fassen und sollte auch auf potenzielle Freunde und Förderer, nicht allein auf Besucher oder Fachleute, zugeschnitten sein. Nachstehend ein Beispiel eines Mission Statements, das zeigt, wer wie damit angesprochen werden soll: Beispiel Mission Statement Haus der Kulturen der Welt, Berlin (Auszug): „Das Haus der Kulturen der Welt Das Haus: ein kosmopolitischer Ort für die zeitgenössischen Künste Das Haus der Kulturen der Welt ist ein Ort für die internationalen zeitgenössischen Künste und ein Forum für aktuelle Entwicklungen und Diskurse. In der Hauptstadt Berlin präsentiert es künstlerische Produktionen aus aller Welt unter besonderer Berücksichtigung nichteuropäischer Kulturen und Gesellschaften. Bildende Kunst, Musik, Literatur, darstellende Künste, Film, wissenschaftliche Diskurse und digitale Medien werden zu einem in Europa einzigartigen interdisziplinären Programm verknüpft. In einer Zeit, in der lokale und nationale Fragestellungen untrennbar mit internationalen Entwicklungen verbunden sind, bringt das Haus die Vielstimmigkeit der Welt zu Gehör und macht diese für den innergesellschaftlichen Dialog produktiv. In Zusammenarbeit mit Künstlern und Experten bietet es den Besuchern Gelegenheiten zur gemeinsamenAuseinandersetzung mit den Konflikten, Herausforderungen und Fragen unserer Zeit: Wie hängen unsere 524 Ellen Lissek-Schütz Lebensverhältnisse zusammen? In welcher Zukunft wollen wir leben? Wie können wir unsere Welt intelligenter, aber auch poetischer gestalten? (…)“. (Quelle: www.hkw.de > „Selbstdarstellung“ , Zugriff: 12.07.2010). 5.2 Der Fundraising-Brief – „Der Köder muss dem Fisch, nicht demAngler schmecken“ Fundraising ist dieAufnahme undEntwicklung einesDialogs. Ein zentraler Bestandteil diesesDialogs ist der Brief, der oft als ersteKontaktaufnahme eingesetzt wird, in jedem Fall nach einemTelefonat, Gespräch. Dabei ist zu unterscheiden zwischen Briefenmit individuellemBezug und Serienbriefen. Briefe mit individuellem Bezug sind natürlich viel erfolgreicher als Serienbriefe, so dass es darauf aufkommt, durch Recherche und Kontakte – die Fundraising-Homework – solche Bezüge zumAdressaten herstellen zu können. Im günstigsten Fall ist die werbende Einrichtung, noch besser die werbende Person, dem Adressaten bekannt, oder es gibt einen Anknüpfungspunkt über Dritte („auf Empfehlung von ...“) oder durch geschäftliche und fachlicheAspekte, wie z. B. Vorträge, Publikationen, Presseartikel. Fehlen solche individuellen Bezugspunkte, dann handelt es sich um Rundbriefe oder Serienbriefe (Direct Mails), die breit gestreut werden Diese Mailings können mit Adressen aus der Hausliste (selbst gesammelteAdressen) und / oder mit sog. „kalten Adressen“ (Fremdlisten, gekaufte Adressen) durchgeführt werden. Insbesondere wenn man mit kalten Adressen arbeitet, zahlt sich ein Direct Mailing nur bei einer sehr breiten Streuung und erst langfristig aus; die üblichen Response-Raten liegen bei Fremdadressen zwischen 0,5 und 1,5 %. Gleichwohl kann auch eine Direct-Mail- Aktion perspektivisch sinnvoll sein, denn das Ziel liegt nicht allein im finanziellen Bereich, sondern auch darin, die Einrichtung bekannt zu machen und schließlich mithilfe von „kalten“ zu „warmen“ Adressen zu kommen: Nach dem ersten Mailing werden die erfolgreichen Adressen (Spenden oder Antworten) in der eigenen Datenbank gespeichert, um sie in einer Nachfassaktion als warme Adresse und mit einem individuellen Brief wieder anzusprechen. Generell gilt für Fundraising-Briefe aller Art: Je individueller, desto besser. Dazu einige, für den Kulturbereich nützliche Hinweise16: Länge / Schriftbild:möglichst eine, höchstens anderthalb Seiten (ein Brief ist keine Projektbeschreibung): kurze Absätze, kein Blocksatz; einheitliche Schriftart (kein Schriftenmix); evtl. wichtige Aussagen kursiv hervorheben (nur wenige). Absender: vollständigeAdresse (ggf. Signet/Logo); verbindlichenAnsprechpartner nennen (gleiche Kommunikationsebene von Adressat und Absender beachten). Anschrift / Anrede: korrekte Anschrift (einschl. Vorname, Titel, ggf. Funktion des Adressaten); persönliche Anrede („Sehr geehrte Damen und Herren“ deutet auf Massenmailing hin). Unterschrift: Farbe: blau (möglichst mit Füller), evtl. auch Grußformel per Hand; wichtig: wer schreibt, wer unterschreibt? (am besten eine „honorige“ Person); zusätzlich Namen in Druckbuchstaben. • • • • 525Fundraising PS-Zeile: evtl. PS hinzufügen, zur Bekräftigung des Anliegens (wird in der Regel vor dem Brief gelesen). Anlagen: Selbstdarstellung, Projektbeschreibung, evtl. Presseauswahl, Geschäftsbericht o. ä. (wenige Materialien, unbedingt eine Auswahl treffen). Entscheidend für die inhaltliche Gestaltung ist: Welche Zielgruppe wird zu welchem Zweck angesprochen? Versetzen Sie sich in das kulturelle Umfeld, den Erfahrungshorizont des Adressaten. Wählen Sie eine Stillage (eher emotional oder sachlich), die zur angesprochenen Zielperson bzw. deren Funktion passt und die der Corporate Identity der werbenden Einrichtung entspricht. Vermeiden Sie Insiderwissen und Fachjargon. Der Brief sollte insgesamt eine persönliche Note haben; der Stil ist gleichwohl nicht gespreizt oder pathetisch, sondern sachlich und unkompliziert –KISS-Formel (keep it simple, stupid). Vielleicht sollte man sagen „keep it simple and sympathetic“: Machen Sie die Botschaft einfach und erzeugen Sie Sympathie anstelle vonMitleid (durch Klagen über finanzielle Probleme oder das Unvermögen der Politiker). Unabhängig davon, was Sie mitteilen wollen, gehen Sie sicher, dass der Empfänger vonAbsatz zuAbsatz weiterliest. Beachten Sie die AIDA-Formel (attention, interest, desire, action): Wecken Sie die Aufmerksamkeit Ihres Adressaten, stimulieren Sie sein Interesse an Ihrer Arbeit sowie seinen Wunsch, Ihr Anliegen zu unterstützen und zeigen Sie ihm, wie er dies in die Tat umsetzen kann. Der einleitende Satz bzw. der erste Absatzmuss den Leser zumWeiterlesen animieren. Er darf ihn aufrütteln, nachdenklich machen, ihm eine Frage beantworten oder eine Frage aufwerfen; er darf nur eines nicht: den Leser ärgern oder langweilen. Allerdings muss die Stillage zum Adressaten und zum vorgetragenen Anliegen passen; Vorsicht bei bewusst irritierenden Formulierungen oder metaphorischen Kreationen! Nach dem anregenden Einstieg sollte die gemeinsam zu lösende Aufgabe benannt und für den Adressaten nachvollziehbar dargestellt werden. Machen Sie deutlich, wofür und warum Sie umwelche Form der Unterstützung (Geld, Sachmittel, Hilfestellung, Rat) bitten. Erläutern Sie, wie viel Sie insgesamt benötigen, was Sie schon erreicht haben, was noch fehlt und wie sich der Angesprochene konkret beteiligen kann (klare Angebote). DemAdressaten sollte dieAntwort auf Ihren Brief leicht gemacht werden. Nennen Sie die nächsten Schritte: Ihr Telefonat, Ihr Besuch (Bitte um einen Gesprächstermin) oder legen Sie eine Antwortkarte (für weitere Informationen), ggf. einen Überweisungsträger bei. Testen Sie die Wirksamkeit des Briefes vorab durch Dritte, möglichst nicht involvierte Personen: Spricht der Brief den Leser an, wird das Anliegen klar, was stört, würde man das Vorhaben unterstützen?17 • • • • • • • • • 526 Ellen Lissek-Schütz 5.3 Das Fundraising-Gespräch – „Ein Kontakt zählt mehr als tausend Briefe“ Nach allen Erfahrungen ist das persönliche Gespräch (face-to-face) mit potenziellen Spendern oder Sponsoren das erfolgversprechendste Fundraising-Instrument; daher sollte man im Gespräch so viel als möglich erreichen. Aber auch ein in finanzieller Hinsicht nicht ertragreiches ist ein erfolgreiches Fundraising-Gespräch: Sich bekannt machen,Kontakte knüpfen, DoorOpener finden, Ratschläge erhalten und, nicht zuletzt, die eigenen Kompetenzen prüfen und entwickeln – dies alles sind wichtige Etappen der Fundraisingpraxis. Insbesondere das persönliche Gespräch erfordert eine gute Vorbereitung; hier zahlt sich die Fundraising-Homework aus: Man weiß, wer man ist und was man anzubieten hat, man kennt den Gesprächspartner, seine Interessen und Möglichkeiten, und hat konkrete Vorstellungen über die geplante Zusammenarbeit. Dabei geht es nicht darum, die eigenen Interessen durchzusetzen, sondern gemeinsam ein Projekt zu entwickeln, das für beide Seiten von Nutzen und der Einstieg in eine möglichst langfristige Partnerschaft ist. Der folgende Leitfaden fasst die wichtigsten Grundregeln stichwortartig zusammen: Teilnehmer: Grundsätzlich sollten die Partner auf gleicher Ebene („Augenhöhe“) kommunizieren. Der Werbende sollte möglichst bekannt und ein Sympathieträger sein. Ggf. Vorgesetzte, Partner oder weitere Persönlichkeiten als „Türöffner“ bzw. als Begleiter einsetzen. Team of two ist optimal (einer macht Notizen für die Auswertung). Beachte: Grundsätzlich ist Diskretion zu wahren! Vorbereitung: Gründliche inhaltliche und strategische Vorbereitung (auch auf Telefongespräche). Wichtig: die gute Recherche über den Gesprächspartner und seine Institution im Vorfeld. Materialien vorbereiten (insb. Projektskizze, Kosten- übersicht). Gesprächsverlauf skizzieren und die Aufgabenverteilung festlegen (wer sagt was in welcher Reihenfolge?). Vorher ausprobieren, am besten im Rollenspiel. Treffpunkt: Die Wahl des Gesprächsortes trifft in der Regel der Gesprächspartner. Von Vorteil ist ein Treffen in der eigenen Einrichtung, damit der Partner sich ein Bild machen, auch „emotional mitgeht“. In jedem Fall sollte es ein Ort sein, an dem man ungestört ein Gespräch führen kann. Dauer: Falls der Gesprächspartner nicht mehr Zeit für einen Gedankenaustausch signalisiert („japanische Methode“), sind folgende Zeitlimits zu beachten: Zwei- Minuten-Regel (für ersten Telefonkontakt) und Zwanzig-Minuten-Regel (für erstes Treffen). Präsentation: Falls nicht bekannt, kurz die eigene Einrichtung vorstellen (Mission, Profil, aktuelle Projekte). Das Anliegen (das Projekt und die konkrete Bitte) sachlich, kurz (!) und klar darlegen, ggf. Materialien präsentieren.Abstimmung der gegenseitigen Interessen, Erwartungen und Angebote im Dialog: aktiv zuhören, nachfragen (kein „Redeschwall“); nicht klagend oder belehrend, aber auch nicht devot argumentieren. • • • • • 527Fundraising Auswertung und Danksagung: GemeinsameAuswertung und Festlegung des weiteren Vorgehens (Arbeitsschritte, Termine) am Ende des Gesprächs. In jedem Fall (auch bei einer Absage): schriftliche Danksagung an den Gesprächspartner und Vorschläge für die weitere (prospektive) Zusammenarbeit. Fundraising ist ein Dialog: Versetzen Sie sich in die Lage des Gesprächspartners: Was könnte für ihn interessant sein? Was können wir dazu anbieten? Förderer erwarten mehr als lediglich „Geld abgeben dürfen“. Sie erwarten: interessante Vorschläge, keine Katastrophenmeldungen, als Personen angesprochen zu werden, ein Angebot zur Teilhabe und Mitgestaltung. 5.4 Freundes- und Förderkreise – „Kollektives Mäzenatentum“ Freundes- und Förderkreise sind von großer Bedeutung beim Werben um Gunst und Geld. Sie stellen einen zentralen Baustein in der Fundraising-Strategie von Kulturinstitutionen dar, da sie sowohl eine dauerhafte Finanzierungsquelle (Beiträge und Spenden) bieten als auch eine wichtige Beratungs- und Unterstützungsfunktion im Fundraising haben. Ferner binden Freundes- und Förderkreise mehr als andere Fundraising-Formen engagierte Bürger als Mitstreiter und Förderer ein und sind daher ein Beispiel für das viel zitierte Bürgerengagement und für ein „kollektives Mäzenatentum“ (Fohrbeck 1989). Die wesentlichen Ziele und Aufgaben von Freundes- und Förderkreisen sind: (1) Finanzielle Unterstützung einer Einrichtung, ihrer Angebote und Projekte (z. B. von „educational programmes“) durch Beiträge und Spenden – Mitglieder als kontinuierliche Fundgiver. (2) Akquisition von Spenden Dritter und Werbung weiterer Mitglieder („member-get-member“) –Mitglieder als Fundraiser. (3) Beratung, Unterstützung (z. B. beimAufbau von Fundraising) und Übernahme vonAufgaben, für die kein Personal zur Verfügung steht (z. B. bei Rechts- und Steuerfragen) – Mitglieder als Berater und ehrenamtlicheMitarbeiter. (4) Öffentlichkeitsarbeit, Lobbying für die Einrichtung (bei wichtigen Bezugsgruppen, Politikern, beim Publikum) –Mitglieder als Botschafter, als Multiplikatoren. (5) Bildung einer Community (Wir-Gefühl) – Mitglieder als Relationship-Builder. Aus rechtlicher Sicht ist der Freundes- und Förderkreis eine Einrichtung, die selbst nicht unmittelbar kulturell tätig wird, sondern das kulturelle Handeln einer anderen Institution in vielfältiger Form unterstützt. Traditionelle Fördervereine sind privatrechtliche Körperschaften im Sinne des Vereinsrechts, die in ihrer Rechtsform und Organisation anderen Vereinen entsprechen (siehe die Fachliteratur zum Vereinsrecht, z. B. Wörle-Himmel 2010). Neben der rechtlich selbständigen Vereinsform (Museumsverein der Stadt Kassel e.V.) sind auch andere Strukturen unterhalb des Vereinsrechts möglich: offene Freundeskreise, Kuratorien / Boards (Freundeskreis Studiengang Kulturarbeit, Board of Patrons Berliner Festspiele); neue Formen der Mitgliederbindung durch Kunden-, Besucherclubs (Deutsche Guggenheim Club) oder als Direktmitgliedschaften bei einer Kulturinstitution ohne organisatorische Einbindung (Memberships). Mit diesen sogenannten „weichen“ Bindungsstrategien • • 528 Ellen Lissek-Schütz sollen vor allem potenzielle Freunde und Förderer angesprochenwerden, die sich nicht dauerhaft in traditionellenVereinsstrukturen binden, aber doch irgendwie dazugehören wollen (siehe dazu ausführlich Klein 2008). DerAnsatz einer flexiblenMitgliederbindung liegt auch der imKulturbetrieb gängigen Aufteilung in Freundeskreis und Förderkreis zugrunde. Diese Form der Binnendifferenzierung ist dann sinnvoll, wenn die Kreise verschiedene Zielgruppen ansprechen sollen, die unterschiedliche Erwartungen mit ihrem Engagement verbinden. Dabei wendet sich der Freundeskreis mit einer einfachen Mitgliedschaft dezidiert an eine breite Interessentengruppe, während der Förderkreis durch eine herausgehobene Fördermitgliedschaft eine exklusivere Klientel mit nachhaltiger Unterstützungsabsicht anspricht. So kann die Mitgliedschaft in einem Freundeskreis z. B. bei einem Jahresbeitrag von 50 Euro liegen, eine Förderkreismitgliedschaft wird dann bei 250 Euro beginnen. Den verschiedenen Beitragskategorien entsprechen differenzierte Privilegien, Vergünstigungen („benefits“). Mitgliederwerbung und Mitgliederbindung – „neue finden, alte binden“ DieMotive für ein Engagement in einem Freundes- und Förderkreis sind vielschichtig und ambivalent, und dies sollte bei Werbung und Bindung von Mitgliedern bedacht werden. Von zentraler Bedeutung ist (1) die Identifikation mit einer speziellen Kulturinstitution: ihrer Mission, ihrem künstlerischen Profil, ihrem kulturellen, gesellschaftlichen Engagement (inhaltliche Motivation). Weitere maßgebliche Gründe für eine Mitgliedschaft sind: (2) die Unterstützung von Kunst und Kultur (generelle Kulturförderung); (3) etwas Gutes, Sinnvolles tun wollen (philanthropische Gesinnung); (4) Mitwirkung und Mitgestaltung (aktives Bürgerengagement); (5) Zugehörigkeit, Austausch, Geselligkeit (soziale Dimension); (6) der Wunsch nach Ansehen, Anerkennung (persönliche Wertschätzung, gesellschaftliche Reputation); (7) Bevorzugung durch Privilegien, Vergünstigungen (wichtig, auch wenn diese nicht wahrgenommen werden). Bei der Gründung oder Neugestaltung eines Freundes- und Förderkreises, ob als loser Zusammenschluss oder in der Rechtsform einesVereins, ist grundsätzlich zu bedenken, dass die Mitgliedschaft für beide Seiten eine besondere Form der Bindung bedeutet. Menschen zu einer einmaligen Unterstützung zu bewegen ist zwar nicht leicht, aber aus ihnen dauerhafte Mitglieder zu machen, bedarf einer spezifischenAnsprache und Betreuung. Dazu einige Hinweise18: Ziele, Organisation: Formulierung der inhaltlichen Ziele (was soll wie gefördert werden?). Bestimmung der Organisationsform, von Beitragskategorien (Differenzierungen), ggf. Entwicklung einer Satzung. Festlegung des Managements der Förderorganisation (wird oft unterschätzt); Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen der Kulturinstitution und der Förderorganisation. Entwicklung einer Strategie zur Werbung von Mitgliedern, von konkreten kommunikativen Maßnahmen, u. a. Planung eines Gründungsevents. Zielgruppen: Zur Identifizierung von potenziellenMitgliedern kann in einem ersten Schritt die Stakeholder-Analyse herangezogen werden (siehe Pkt. 4.2): Zunächst • • 529Fundraising alle Bezugsgruppen (Stakeholder) der Einrichtung in Betracht ziehen und nach dem LAI-Prinzip gewichten; insbesondere engagierte und einflussreiche Persönlichkeiten (VIPs, Door Opener) aus dem Umfeld der Kulturinstitution, aus der Region in den Blick nehmen. Ansprache: Erste Kontaktaufnahme durch Brief oder Gespräch (ggf. Door Opener einsetzen). Ziele / Mission der Kultureinrichtung (diese zuerst) und der geplanten Förderorganisation vermitteln (die Besonderheit);Anknüpfungspunkte, Gemeinsamkeiten herstellen. DieAuswahl begründen und auf andere (potenzielle) Unterstützer hinweisen (der Adressat sollte sich nicht als beliebig angesprochen empfinden). Vorschläge machen zu erwartetem Engagement (siehe „Ziele undAufgaben“), ggf. Zeitbudget konkretisieren. Mögliche Anreize, Nutzen des Engagements aufführen (z. B. Austausch mit Gleichgesinnten, Special Events, Freikarten, Vorzugspreise, Materialien) – Exklusivität herausstellen. Bei Eintritt: Willkommensbrief (evtl. Willkommenspaket), mit Hinweis auf kommende Veranstaltungen. „Gives andGets“: Entwicklung einer ansprechenden, übersichtlichen (!)Werbebroschüre oder eines Flyers (dem Image der Kultureinrichtung entsprechend) mit verschiedenen Beitragskategorien und differenzierten Privilegien für unterschiedliche Zielgruppen, z. B. einfache Mitgliedschaft, Fördermitgliedschaft (Freundeskreis / Förderkreis); besondereMitgliedschaft für Institutionen, für Unternehmen.Weitere Differenzierungen für Einzelpersonen, Paare, Familien, Senioren, Studenten, evtl. „out-of-towners“ oder durch verschiedene „Circles“ (siehe JüdischesMuseumBerlin) sowie durch spezielle Programme für junge Mitglieder, die oft in Form eines eigenen Kreises „Junge Freunde“ angeboten werden (z.B. „Die Jungen Freunde“, Hamburger Kunsthalle).19 Hege und Pflege: Mitgliederdatei führen (fortlaufend aktualisieren), festen Ansprechpartner für Mitglieder benennen (Erreichbarkeit absichern). Kontakt halten, regelmäßig informieren (Brief / Jahresbrief, Newsletter etc.); Kommunikationsangebote machen, gesellige Anlässe schaffen (Sonderveranstaltungen, Events); regelmäßige Mitgliederbefragungen (sind Sie zufrieden, was ist zu verbessern?). Nach mehrjähriger Mitgliedschaft: Treueprämien (z. B. eine CD, ein Katalog), besondere Privilegien, eine Ehrenmitgliedschaft. Freundes- und Förderkreise haben in Deutschland eine lange Tradition, und hier kann der deutsche Kulturbetrieb mit zahlreichen Beispielen derWerbung um Freunde und Förderer aufwarten.20 Gerade in den letzten Jahren wurden etliche klassische Fördervereine vonKultureinrichtungen „modernisiert“, neueKonzepte vonMitgliedschaften entwickelt und gezielt als Fundraisinginstrument eingesetzt. Das Beispiel Jüdisches MuseumBerlin sei hier exemplarisch für diese neuen, differenziertenMitgliedschaftsformen vorgestellt: Mit seinem umfassenden Förderer-Programm bietet das Jüdische Museum „Dialog und Beziehungspflege der besonderen Art. Es vereint individuelle Philanthropie, spezifisch mäzenatischeAktivitäten und klassisches Sponsoring: Ob Privatpersonen, Familien oder Unternehmen, für jede und jeden halten wir eine individuelle Form der Unterstützung und Partizipation bereit“. • • • 530 Ellen Lissek-Schütz Die im Juni 2001 gegründete Gesellschaft der Freunde und Förderer des Jüdischen Museums Berlin e. V. eröffnet ein vielgestaltiges Engagement als Mitglied, Förderer, Sponsor in einem der fünf Förderkreise mit unterschiedlichen Beiträgen und Angeboten. Das differenzierte Mitglieder-Programm beginnt beim Förderkreis (Donors’ Circle), mit 500 Euro/Jahr für Privatpersonen (ab 2.500 Euro für Unternehmen), geht über den Rahel-Varnhagen-Kreis (Patrons’Circle), mit einem einmaligen Beitrag ab 5.000 Euro für Privatpersonen (bzw. ab 10.000 Euro für Unternehmen), bis hin zum Kreis der Stifter (Presidents’Circle) ab 50.000 Euro (einmalig für Privatpersonen und Unternehmen). Den Beitragskategorien entsprechend werden die Vergünstigungen und Leistungen differenziert: „Vom freien Eintritt bis zu exklusiven Führungen, von der Einladung zum jährlichen Jubiläums-Dinner (…) bis zu exklusiven Kulturveranstaltungen in kleinem Kreis oder einer bevorzugten Raumanmietung reicht das Spektrum der Vergünstigungen (…). Alle Aktivitäten des Fördervereins organisiert und koordiniert die Development-Abteilung des Hauses. Sie ist zugleich Ansprechpartner für Mitglieder, Freunde, Förderer und Sponsoren“ (Quelle: www.jmb.de, Zugriff: 12.07.2010). Im Mai 2010 wurde die Struktur des Fördervereins erweitert um eine Mitgliedschaft mit einem niedrigeren Einstiegsbetrag (ab 120 Euro/Jahr), um eine breitere Zielgruppe anzusprechen und für ein nachhaltiges Engagement im Förderverein zu gewinnen. Hintergrund dieser Neuausrichtung ist, alleMitgliedschaftsaktivitäten im Förderverein bündeln zu wollen. Daher wird die frühere „einfache“ Mitgliedschaft, ohne Bindung an den Freundeskreis, nicht mehr angeboten.21 Modell Memberships Mit dieser abgestuften Form des finanziellen Engagements und der Gegenleistungen für verschiedene Zielgruppen sowie mit einer ganzheitlichen Fundraisingstrategie, durch die Development-Abteilung folgt das Jüdische Museum dem amerikanischen Fundraisingkonzept.Von besonderer Bedeutung sind dabei dieMembership Programs, die mit ausdifferenzierten Kategorien um Freunde und Förderer werben und sowohl „normale“ Mitgliedschaften als auch besondere Fördermitgliedschaften (supporting memberships) umfassen, welche auf den „hohen“ Ebenen eher dem Spendenbereich zuzuordnen sind (siehe Schuck-Wersig / Wersig 1999). Unter einer Membership ist allerdings nicht die in Deutschland geläufige Vereinsmitgliedschaft zu verstehen, sondern eine individuelle Direkt-Mitgliedschaft bei einer Kultureinrichtung von Personen und Institutionen (in der Regel Jahresvertrag). Die Membership Programs werden also nicht einer neben der Kulturinstitution angesiedelten Organisation, z. B. einem Förderverein, überlassen, sondern sie sind eine Marketingaufgabe der Einrichtung selbst. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter des hauseigenen Membership Departments (imMetropolitanMuseum, NewYork 25Mitarbeiter) kontinuierlich um neue Mitglieder sowie um die Erneuerung und ein „Upgrading“ der Mitgliedschaft durch attraktive Angebote werben müssen. Ziel derMembership Programs ist es, neueMitglieder und auchBesucher zu gewinnen und diese früh und dauerhaft sowohl finanziell als auch ideell an die Einrichtung zu 531Fundraising binden. Dazu werden zahlreicheMitgliedschaftskategorien entwickelt, die möglichst für jeden einAngebot vorhalten (siehe die ausdifferenzierten Membership Programs des MoMA New York). Grundsätzlich reicht die Spannweite „vom Studenten zum Regenten“, d. h. von der untersten Kategorie Student (30 US$) bzw. Individual (70 US$) über den Fellow oder Contributor bis zum Benefactor, Patron oder Regent (ab 2.500 US$); hier wählen die Institutionen unterschiedliche Bezeichnungen und Differenzierungen. Dafürwirdmindestens geboten (basic benefits):Mitgliederausweis, freier Eintritt, Newsletter, Vorzugspreise (u. a. im Shop) sowie besondere Veranstaltungen nur für Mitglieder. Darüber hinaus gibt es besondere Mitgliedschaften mit höheren Beiträgen und zusätzlichen Privilegien, z. B. spezielle Services for Corporate Members (Unternehmen als Mitglieder) oder in exklusiven Zirkeln, z. B. Patrons´ Circle (ab 8.000 US$), die weitere auf diese Zielgruppen zugeschnittene Angebote beinhalten, u. a. Nutzung von Räumlichkeiten mit Catering-Service, Beratung bei Kunstankäufen,VIP-Events, Namensnennung imGeschäftsbericht. Diese besonderen Privilegien der „höheren Ebene“ und der „Luxus-Klasse“ lassen sich jedoch nicht im materiellen Sinne gegenrechnen, sondern werden insbesondere durch immatrielle Leistungen (Exklusivität, herausragende Anerkennung) von der „normalen Ebene“ der Mitgliedschaft abgehoben. Aktuelle Entwicklungen und Trends In den vergangenen Jahren haben sich sowohl die Membershipprograms in den USA als auch die Förderkreise in Deutschland geradezu rasant weiterentwickelt, was noch einmal die große Bedeutung vonMitgliedschaften im Fundraising undMarketing von Kultureinrichtungen unterstreicht.22 AmBeispiel der Erweiterung vonMembership ProgramsUS-amerikanischer Kultureinrichtungen lassen sich folgende Entwicklungstendenzen aufzeigen, die in Teilen auch für deutsche Förderkreise Geltung haben: So hat das MoMA, New York – das hier als Trendsetter beispielhaft herangezogen wird - sein Programm sukzessive ausdifferenziert, neue Mitgliedschaftskategorien und Werbebroschüren entwickelt, die Preise erhöht (die verschiedenenAngebote sind inzwischen so diversifiziert, dass man den Überblick verliert). Vor ca. zehn Jahren bot das MoMA neun Mitgliedschaftskategorien an, vom Student (35 US$) bis zum Sustaining Benefactor (5.000 US$). Heute (2010) sind es dreizehn verschiedene Kategorien vom Student (50 US$) bis zum Major Benefactor (10.000 US$). Hinzu kommen sechs Membershipkategorien für Unternehmen (corporate memberships, ab 3.000 US$), die gesondert beworben werden. Darüber hinaus gibt es neun spezielle Memberships bzw. Circles, z. B. The JuniorAssociates, The Student Body PS1 (Junge Freunde), The Friends of Education, The Friends of Contemporary Art, die als so genannte “affiliate groups” (assoziierte Gruppen, Kreise) zwischen Membership, Förderkreis / Beirat und Audience Development anzusiedeln sind. Alle diese Membership-Programme werden parallel zum „klassischen“ Fundraising (Einwerbung von öffentlichen Mitteln, von Spenden, Schenkungen, Nachlässen sowie Sponsorships) im Sinne eines umfassenden Developments eingesetzt. Die 532 Ellen Lissek-Schütz verschiedenen Instrumente des Werbens um Gunst und Geld folgen wohl alle der Devise „Steigerung der eigenen Einnahmen“; und diese Anforderung, der Druck, hat offensichtlich auch im US-amerikanischen Kulturbetrieb deutlich zugenommen. Dabei verwischen sich die Grenzen zwischen Fundraising (Einwerbung von Geld und anderen Ressourcen), Marketing (Verkaufen von Leistungen) und Audience Development (Erschließung und Entwicklung von Publikumsgruppen). Einige dieser Trends sind auch im deutschen Kulturbetrieb angekommen: Fast jede Kultureinrichtung hat inzwischen einen Freundes- und / oder Förderkreis; bestehende Kreise wurden ausgebaut, mehrfach „relauncht“: Die Mitgliedschaftskategorien wurdenweiter differenziert, ergänzt, die Preise erhöht, die Broschüren zurMitgliederwerbung neu, ansprechender gestaltet (siehe z. B. Staatsgalerie Stuttgart, Komische Oper Berlin). Ebenso haben viele Kultureinrichtungen die Bedeutung von jungen Freundeskreisen, als Instrument vonAudience Development, kultureller Bildung und Fundraising, erkannt. Daher gründen sie, neben dem „traditionellen“ Förderverein, einen eigenen Kreis für Junge Freunde, der weniger als aktuelles Fundraising-Instrument, denn als Gewinn von Botschaftern, neuen Besuchern, prospektiv von dauerhaften Freunden / Förderern verstanden wird (siehe dazu Vizy 2008: Fokus Oper und www.jungefreundekunstmuseen.de: Fokus Museen). Für die Adressaten sind alle diese Aktivitäten ein Ausweis des intensiven Bemühens einer Kultureinrichtung um ihre Nutzer, Freunde, Förderer; für die Kultureinrichtung eine Finanzierungsquelle und zugleich ein Instrument der Kundenbindung und der Kommunikationspolitik. Insofern habenMitgliederprogramme, ob als Freundeskreis, Förderverein oder Membership, über den durchaus wichtigen Finanzierungsaspekt hinaus, eine weiter reichende Bedeutung für das „Public Standing“ einer Kulturinstitution: In denMitgliedschaften zeigt sich die Verankerung einer Kultureinrichtung in ihrem Umfeld, in der Gesellschaft; und dies ist sowohl ein entscheidender Faktor bei der Einwerbung von privatenMitteln als auch, und nicht zuletzt, im härter werdenden Kampf um öffentliche Förderung. 6. Fundraising – eine Entwicklungsaufgabe – fünf Thesen Systematisches Fundraising ist wichtiger denn je: Die Zeiten der Finanzierung „aus einer Hand“ sind vorbei. Es kommt darauf an, einen Finanzierungsmix aus öffentlicher und privater Kulturförderung sowie aus Eigeneinnahmen zu entwickeln; Fundraising,Marketing und Public Private Partnerships sind hierbei zentrale Strategien. Fundraising geht von einer dauerhaften (ergänzenden) Finanzierung durch private Drittmittel aus, und das bedeutet kontinuierliches Einwerben von Ressourcen unter Einsatz vonMarketingprinzipien:AmAnfang stehen eine umfassendeAnalyse und Recherche sowie eine sorgfältige Planung. Fundraising, eine Entwicklungsaufgabe, ist langfristig angelegt und kostet Zeit, Geld und Arbeitskraft: „it takes money to make money“. 1. 2. 533Fundraising Die Betrachtung von Fundraising unter rein ökonomischen Kriterien und auf der Ebene des how-to-do verengt die Sicht. Fundraising ist ein Finanzierungs- und zugleich ein Kommunikationsinstrument, das Freunde und Förderer umwirbt mit demZiel, Interesse, Engagement und finanzielle Unterstützung zu gewinnen. Fundraising als Friendraising knüpft an das Konzept des Relationship-Marketing an. Fundraising ist eineManagementaufgabe und erfordert eine besondereDenkhaltung und Organisationskultur. Eine entscheidende Voraussetzung dazu ist die ideelle Verankerung von Fundraising als eine kulturelle Unternehmensphilosophie, die nicht nur zu einer höheren Eigenfinanzierung führt, sondern auch zu einer breiteren gesellschaftlichen Verankerung der Institution. Fundraising sucht neue Allianzen und stärkt das Public Standing einer Einrichtung. Als beziehungsorientiertes Marketing führt Fundraising zu Konsequenzen: Durch mehr öffentliche Präsenz und größerer Transparenz nach innen und nach außen werden die „Türen“ der Einrichtung geöffnet; dies gilt für Freunde und Förderer, Kritiker und Konkurrenten gleichermaßen. Eine Orientierung am Modell des Relationship-Marketing fordert gleichsam zur Teilhabe und Mitgestaltung auf – Fundraising bedeutet „sich öffnen“ (vgl. Luthe 1997: 318f.). Anmerkungen 1 „Organisation oder „Einrichtung“ werden im Folgenden synonym als Oberbegriffe für Nonprofit-Institutionen verwendet. Diese sind als bedarfswirtschaftliche (im Unterschied zu erwerbswirtschaftliche) Unternehmen definiert: Sie decken einen gesellschaftlichen bzw. kulturellen Bedarf und verfolgen vorrangig nicht-monetäre Ziele. 2 „Giving USA“ wird von der Giving USAFoundation des Giving Instituts, in Kooperation mit dem Center on Philanthropy at Indiana University, Indianapolis, herausgegeben (siehe www.givingusa.org und www.philanthropy.iupui.edu). 3 Die Fund Raising School ist Teil des Center on Philanthropy at Indiana University. Dieses bietet, neben den Weiterbildungen für Fundraising-Professionals (im Rahmen der Fund Raising School), auch verschiedene akademische Ausbildungsprogramme an, u. a. einen „Master in Philanthropic Studies“. 4 Besonders zu empfehlen sind: Fabisch 2006; Haibach 2006; Fundraising Akademie 2008 sowie Luthe 1997, der die kultursoziologischen Implikationen von Fundraising als Beziehungsmarketing beleuchtet. 5 Die folgenden Zahlen stammen aus verschiedenen Quellen sowie eigenen Berechnungen. Vgl. hierzu Söndermann 2008, Priller / Sommerfeld 2009, Priller / Zimmer 2001, Sprengel / Strachwitz 2008, Deutscher Bundestag 2008, Koch 2005, NEA 2007 und Giving USA 2010. 6 Die Zahlen sind aus dem Jahr 1995, vgl. Priller / Zimmer 2001. Hier nicht eingerechnet sind die ehrenamtlichen Tätigkeiten / Zeitspenden (umgerechnet in Geldwert), was den Anteil der Spenden an der Finanzierungsstruktur von Nonprofit-Organisationen erheblich erhöhen würde. 7 ExakteAngaben zum Spendenmarkt generell und zur privaten Kulturförderung in Deutschland sind nicht möglich: lückenhafte Datenlage, verschiedene Systematiken, unterschied- 3. 4. 5. 534 Ellen Lissek-Schütz licher bzw. unklarer Spendenbegriff (nur Geld- und Sachspenden oder auch Zeitspenden, Mitgliedsbeiträge, Schenkungen, Spenden von Unternehmen?). Vgl. Priller / Sommerfeld 2009; Sprengel / Strachwitz 2008, die die verschiedenen Studien zu Spenden inDeutschland auswerten. 8 Auch diese Zahlen sind mit Vorsicht zu betrachten. So wird oft nicht klar, was unter Sponsoring bzw. Kultursponsoring gefasst wird: auch Spenden und Stiftungsmittel von Unternehmen? 9 Siehe Priller / Sommerfeld 2009, insb. S. 167ff. sowie die Studien des Maecenata Instituts für Philanthropie und Zivilgesellschaft (www.maecenata.de). 10 Steuerrechtlich werden Spenden von Sponsorships abgegrenzt. Während Spenden nur teilweise abzugsfähig sind, können Sponsorleistungen als Betriebsausgabe voll steuerlich geltend gemacht werden. Auch beim Empfänger wirken sich Spende oder Sponsorship steuerrechtlich unterschiedlich aus. Siehe hierzu den sog. „Sponsoring-Erlass“ des BM- Finanzen sowie die einschlägige Fachliteratur zum Vereins- und Steuerrecht. 11 Insbesondere Nonprofit-Organisationen bestehen aus einem Beziehungsgeflecht mit verschiedenen Verbindungen zu Kunden, Lieferanten, Geldgebern, Medien sowie aus strategischenAllianzen mit unterschiedlichen Partnern. In diesen sogenannten „Netzwerkorganisationen“ erhält somit dasManagement von Beziehungen einen höheren Stellenwert als in traditionellen Organisationsformen (vgl. Luthe 1997: 283ff.). 12 Dabei geht es um mehr als Imagepflege oder das sog. „Vitamin B“, sondern um die Entwicklung und Gestaltung eines gesellschaftlichen Umfeldes, das der dauerhaften ideellen und materiellen Unterstützung einer Organisation förderlich ist. 13 Ken Burnett 2002 (britischer Fundraising-Experte, der den Begriff des „relationship fundraising“ prägte); hier zit. nach Haibach 2006: 23. 14 Stakeholder: alle, die auf irgendeine Weise mit der Organisation in Beziehung stehen bis hin zu Menschen mit gleichen Interessen (to have stake: interessiert sein, Anteil haben); vgl. Kotler 1978: 17ff. 15 Bei der Ansprache von Sponsoren sind besondere Kommunikationsformen zu beachten. Von besonderer Bedeutung ist hier das sog. „Projektprofil“, eine auf Unternehmen zugeschnittene Projektbeschreibung, die das Profil des Vorhabens im Hinblick auf die Interessen potenzieller Sponsoren herausarbeitet, insbesondere die Sponsorenaffinitäten, Leistungen-Gegenleistungen. Siehe hierzu Braun / Gallus / Scheytt, 1996 (eine immer noch empfehlenswerte Publikation zum Sponsoring von Kultureinrichtungen). 16 Die detaillierten Empfehlungen zum Fundraising-Brief in der Fachliteratur beziehen sich im Wesentlichen auf den karitativen Sektor im weiteren Sinne und sind aufgrund der spezifischen Themen und Botschaften („Mitgefühl“) nur begrenzt auf den Kulturbereich übertragbar. 17 Trotz zahlreicher Beispiele, auch aus dem Kulturbereich (seit 15 Jahren gesammelt), kann hier keinMusterbeispiel gezeigt werden; offensichtlich ist der Brief ein ebenso schwieriges Fundraising-Instrument wie das Mission Statement? 18 Die Fachliteratur zu Freundes- und Förderkreisen für Kunst und Kultur ist recht schmal; siehe dazu Kulturkreis 2007, Lausberg 2009 und www.freundeskreise-kultur.de. 19 „Die Jungen Freunde“ der Kunsthalle Hamburg gründeten sich im Jahr 2001. Sie waren nach eigenen Angaben der erste Junge Freundeskreis in Deutschland (siehe www.jungefreunde.de). 535Fundraising 20 Siehe die Untersuchung des Kulturkreises der deutschen Wirtschaft 2007 und die interessante Studie von Bernd Wagner 2009, der die Geschichte der Vereinskultur und des bürgerschaftlichen Engagements in Deutschland nachzeichnet. 21 Dieses ganzheitliche Developmentkonzept nach US-amerikanischem Muster besteht aus einerMischung vonMitgliedschaften, Spenden, Sponsorships (wobei die Grenzen fließend sind) unter dem Dach eines Förderkreises mit verschiedenen Circles (Jüdisches Museum). Dieser Ansatz liegt, in etwas anderer Form, auch den Circles-Programmen für Unternehmen zugrunde. Diese „Sponsorenzirkel“ sind als förderkreisähnliche Zusammenschlüsse und für nachhaltige Partnerschaften mit Unternehmen, über das Eventsponsoring hinaus, konzipiert. Wie der Freundes- und Förderkreis offerieren die Circles ein unterschiedliches Engagement (z. B. für musikalische Jugendprojekte) in verschiedenen Kategorien mit entsprechenden Gegenleistungen. Die Unternehmen wählen aus und treten einem der Circles als „Mitglied“ bei (siehe „Partnerprogramme“ Bayerische StaatsoperMünchen, Staatsoper unter den Linden Berlin). 22 DieAutorin verfolgt die Entwicklung vonMempership-Programmen in den USAbzw. von Freundes- und Förderkreisen in Deutschland kontinuierlich seit 1995. Literaturhinweise Adam, Thomas / Simone Lässig / Gabriele Lingelbach (Hrsg.) (2009): Stifter, Spender und Mäzene. USA und Deutschland im historischen Vergleich, Stuttgart. Braun, Günther E. / Thomas Gallus / Oliver Scheytt (1996): Kultur-Sponsoring für die kommunale Kulturarbeit. Grundlagen, Praxisbeispiele, Handlungsempfehlungen für Kulturmanagement und -verwaltung, Köln. Burnett, Ken (2002): Relationship Fundraising. A Donor-Based Approach to the Business of Raising Money, San Francisco. Deutscher Bundestag (Hrsg.) (2008): Kultur in Deutschland. 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References

Zusammenfassung

Das Handbuch zum Kulturmanagement.

Das Kompendium Kulturmanagement

bündelt anschaulich und praxisgerecht das komplette Wissen zum gesamten Kulturmanagement. Das Werk hat sich schon längst als Standardwerk bei Studierenden der Kulturwissenschaften und Praktikern in Kultureinrichtungen etabliert.

Die wichtigen Kernthemen zum Kulturmanagement

* Kulturmanagement – Einführung

* Kultursponsoring und Kulturökonomik

* Managementtechniken

* Öffentlichkeitsarbeit

* Rechnungslegung

* Kulturpolitik und Kulturmarketing

* Projektmanagement

* Fundraising

* Öffentliche Zuwendungen

* Recht und Rechtsform

* Controlling

* Kosten- und Leistungsrechnung

* Vertrags- und Arbeitsrecht

* Kulturtourismus und Kulturentwicklungsplanung