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François Colbert, Der Kulturbetrieb – ein Systematisierungsvorschlag in:

Armin Klein (Ed.)

Kompendium Kulturmanagement, page 18 - 25

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3837-6, ISBN online: 978-3-8006-4426-1, https://doi.org/10.15358/9783800644261_18

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Kulturmanageriale Grundlagen Der Kulturbetrieb – ein Systematisierungsvorschlag François Colbert Einer spezifisch deutschen Tradition folgend, die ihreWurzeln vor allem im 18. Jahrhundert hat, wurden und werden Kunst und Kultur in Deutschland vor allem imKontextmit staatlichemHandeln gesehen (in den angelsächsischen Ländern beispielsweise ist dies bekanntermaßen völlig anders.) Die bis heute vor allem inDeutschland gängige Rede vom „Kulturstaat“ (der sich so nicht in der Verfassung, d. h. dem Grundgesetz, und auch in kaum einer Landesverfassung findet) sieht die Bereitstellung einer entsprechenden Infrastruktur zur Produktion von Kunst und Kultur vorwiegend in der Verantwortung des Staates (vgl. hierzu die Beiträge zur Kulturpolitik von Klein in diesem Buch). Trotz dieses eingeengtenVerständnisses vonKunst undKultur alsAufgabe des Staates konnte die Existenz einer sog. „Kulturindustrie“ im 20. Jahrhundert immer weniger geleugnet werden. Sie wurde von den beiden deutschen PhilosophenMaxHorkheimer und Theodor W. Adorno vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen im amerikanischen Exil im einschlägigen Kapitel „Kulturindustrie, Aufklärung als Massenbetrug“ ihrer Dialektik der Aufklärung 1944 mit den härtesten Verdikten verurteilt: „Schon heute werden von der Industrie die Kunstwerke, wie politische Losungen, entsprechend aufgemacht, zu reduzierten Preisen einem widerstrebenden Publikum eingeflößt, ihr Genuss wird dem Volke zugänglich wie Parks. Aber die Auflösung ihres genuinen Warencharakters bedeutet nicht, dass sie im Leben einer freieren Gesellschaft aufgehoben wären, sondern dass nun auch der letzte Schutz gegen ihre Erniedrigung zu Kulturgütern gefallen ist.“ (Horkheimer / Adorno 1969: 169) Diese Sicht der Dinge prägte Kulturpolitik und Kulturmanagement bis weit in die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts (1969 erlebte die Dialektik der Aufklärung ihre Neuauflage und prägte seinerzeit sicherlich eine ganze Generation von Kulturproduzenten und -vermittlern). So stellt Heinrichs (1999: 31) in der zweitenAuflage seiner Einführung in das Kulturmanagement fest, dass sich noch Mitte der siebziger Jahre Diskussionen und Publikationen über Kultur „immer nur auf die öffentliche Kultur, also die Kulturangebote und -förderungen des Bundes der Länder und der Kommen“ bezogen. Dies hatte, so Heinrichs weiter, vor allem zwei Konsequenzen: Zunächst einmal wurde der Stellenwert, den die privatwirtschaftlich-kommerziellen Kulturbetriebe (also z. B. Kunsthändler, Künstleragenturen, Buch- und Schallplattenverlage, Filmproduzenten und -verleiher usw.) für das Kulturleben und das kulturelle Gesamtangebot haben, weder von den Kulturpolitikern noch von den Kulturverwaltern und -vermittlern des öffentlichen Kulturbetriebs wahrgenommen; 1. 12 François Colbert darüber hinaus wurde übersehen, dass der Kulturbetrieb in seiner Gesamtheit (also die öffentlichen und die privatwirtschaftlichen Einrichtungen) auch eine erhebliche volkswirtschaftliche Bedeutung und damit die Summierung aller Kulturangebote ein erhebliches wirtschafts- und arbeitsmarktpolitisches Gewicht hat. Dies hat sich seit den 80er Jahren grundlegend geändert; längst geben Bundesländer wie Nordrhein-Westfalen und Hessen wie selbstverständlich ihre jährlichen „Kulturwirtschaftsberichte“ heraus (vgl. hierzu den Beitrag von Gottschalk in diesem Buch). Und auch die Sicht auf die „Kulturindustrie“ ist sehr viel nüchterner geworden: „Kulturindustrie ist, heute besonders, eine Grundbedingung von gesellschaftlichem Wissen. Wer sie nicht reflektiert, sitzt ihr auf (...) Kulturindustrie ist eine Dimension von Vergesellschaftung und geht jeden Sozialwissenschaftler, tatsächlich jeden in seiner Eigenschaft als Kopfarbeiter etwas an (...) Tatsächlich ist ein neuer Kanon entstanden, nach dem gebildete Menschen heute über die populären Unterhaltungen ebenso Bescheid wissen müssen wie über die bildungs-elitären.“ (Steinert 1999: 9) Neben dem öffentlich-rechtlichen (z. B. Stadttheater, Staatsgalerie, Volkshochschule, Jugendmusikschule, Kommunales Kino usw.) und dem privatwirtschaftlichkommerziellen Bereich (Verlage, Film- und Tonträgerindustrie, Musicals, Galerien usw.) geriet darüber hinaus der sog. „Dritte Sektor“ (also die gerade in Deutschland so besonders zahlreichenKunst- undMusikvereine, die Lesegesellschaften, die Freien Theatergruppen und die soziokulturelle Zentren in Selbstverwaltung usw.), der einerseits privatrechtlich organisiert ist, andererseits gemeinnützige Ziele verfolgt, und sein spezifischer Beitrag zum Kulturleben zunehmend in den Blick. Diese Entwicklung verführt einige dazu, von einer gewissen „Unübersichtlichkeit des modernen Kulturbetriebs“ (Breitenstein 1996) zu sprechen und auch Heinrichs konstatiert, heute sei „der Kulturbetrieb in seiner Gesamtheit kaum noch zu überblicken; die nicht unerheblichen Abgrenzungsschwierigkeiten, wie sie sich in fast allen Untersuchungen zum Kulturbetrieb niederschlagen, machen dies besonders deutlich“ (Heinrichs 1999:31). Dies gilt, wie gesagt, zunächst nur für die Situation in Deutschland. Der Kulturbetrieb und das Kulturmanagement werden indes immer internationaler. GroßeAusstellungsprojekte überschreiten längst die engen nationalen Grenzen, internationale Gastspiele von Theatern und Tanzgruppen sind heute an der Tagesordnung, länderübergreifende Koproduktionen fast die Regel. Bei allen Eigentümlichkeiten der jeweiligen Länder und Staaten gerade im Kulturellen sollte dennoch auf der betrieblichen Ebene wenn schon keine gemeinsamen Organisationsformen, so doch gewisse Verständigungsmöglichkeiten über diese gefunden werden. Wie erklärt beispielsweise ein deutscher Kulturmanager einem amerikanischen die ganz spezielle öffentlich-rechtliche Trägerschaft eines Stadttheaters? Wie verdeutlicht umgekehrt der US-Amerikaner einem deutschen Kulturmanager die Funktion eines „Boards“? Im Folgenden wird deshalb aus der kanadischen Perspektive ein Systematisierungsvorschlag von Francois Colbert vorgestellt. Er hat den großen Vorteil, angesichts 2. 13Der Kulturbetrieb – ein Systematisierungsvorschlag der sicherlich am weitesten auseinander liegenden Positionen der USA einerseits, Deutschlands andererseits aus seiner kanadischen Perspektive quasi eine gewisse Mittelposition einzunehmen, die die Spezifika beider Systeme berücksichtigt (Armin Klein). Wenn sich hieraus auch keine eindeutigen Abgrenzungskriterien ergeben, so strukturieren die vorgeschlagenen Kriterien doch das weite Feld. 1. Der Kulturbetrieb im engeren und weiteren Sinne Kulturbetriebe und Kulturorganisationen haben einen wichtigen Stellenwert in der Gesellschaft. Sie widerspiegeln kulturelle Identitäten durch den Inhalt ihrer dargebotenen Werke (Werte, Fragestellungen, Tabus), durch die Formen, die sie benutzen (Techniken, formale Gestaltungsformen), durch die Intensität ihrer Gegenwart (beispielsweise durch die schlichte Zahl kultureller Treffpunkte in einer Stadt) und schließlich durch die Art der Nachfrage. Was mit „Art der Nachfrage“ gemeint ist, kann vielleicht folgendes Beispiel verdeutlichen: Ein Tanz kann entweder durch alle Anwesenden aufgeführt werden oder er kann eineVorstellung, einAufführungsereignis sein, dem ein Publikum zuschaut. Der Begriff eines Kulturbetriebs kann in einem engeren und einem weiteren Sinn gefasst werden. Im engeren Sinne stellt er einen Produktions- und Verteilungsbetrieb dar, z. B. in den darstellenden Künsten (wie Theater, Musik, Oper oder Tanz), den bildenden Künsten (z. B. in Galerien undMuseen) und in Bibliotheken undArchiven. In einem weiteren Sinne ist der Begriff des Kulturbetriebs auf die Kulturindustrie insgesamt ausgeweitet (hierzu zählen dann beispielsweise die Filmindustrie, die Tonträgerindustrie, Musicals, das Verlagswesen, Kunsthandwerk bzw. angewandte Künste) und die Medien (Radio, Fernsehen, Zeitungen, Zeitschriften). 2. Die Rolle des Künstlers innerhalb des Kulturbetriebs Der Künstler spielt eine Schlüssel-Rolle in jedem Kulturbetrieb. Denn tatsächlich basieren alle Kunst- undKulturprodukte auf seine ganz spezielleArbeitskraft. Jenseits aller traditionellen inhaltlichen Disziplinen können Künstler und Kulturschaffende durch die Art und Weise der Arbeit kategorisiert werden, in der sie produzieren. Es gibt zunächst die „Schöpfer“ – z. B. Dramatiker, Choreographen, Komponisten, Schriftsteller, Lyriker, Maler und Bildhauer, die ein Werk schaffen. Zweitens gibt es die ausführenden Künstler – Schauspieler, Tänzer, Instrumentalisten, und Sänger, die ein Werk realisieren. Darüber hinaus gibt es „Designer“, die Bühnenbilder schaffen, Kostüme entwerfen, Lichteffekte hervorrufen und Buchumschläge gestalten. Eine weitere Gruppe stellen die Kameraleute, Werkstatt- und Bühnentechniker, die Kostümschneider, Bühnenmeister, Beleuchtungstechniker, Schriftsetzer und Buchbinder dar. 1. 2. 3. 4. 14 François Colbert Dann gibt es alle jene, die das ganze Produktionsteam führen und leiten – die Regisseure, die Produzenten und Verwaltungsleiter. Und schließlich gibt es die künstlerischen Leiter, die Direktoren, die Intendanten, die Museumsleiter, die werben, die mobilisieren und die anderen Künstler bei der Produktion ihrer Arbeit unterstützen. Ganz offensichtlich kann es also ohne Künstler keinen Kulturbetrieb geben. Darüber hinaus ist der Künstler unentbehrlich für andere Industrien außerhalb der traditionellen Definition kultureller Aktivitäten. In der Werbung beispielsweise ist der Künstler die Grundressource, die benötigt wird, um ein Reklameprodukt zu erzeugen. Allein schon das Filmen eines bloßenWerbespots bringt Produzenten,Musiker, Schauspieler, Bühnenbildner usw. zusammen. Oft sind es dieselben Schauspieler, die man auf der Theaterbühne, im Fernsehen oder im Kino sieht. 3. Der Geschäftsauftrag eines Kulturbetriebs im Hinblick auf das Kunst- und Kulturprodukt Alle Kulturbetrieb haben zwei Merkmale: (1) sie geben dem Künstler eine zentrale Rolle und (2) sie handeln mit dem Produkt eines kreativen Aktes. Oft geschieht dieser künstlerischeAkt zunächst unabhängig von irgendeiner Organisation oder einem Kulturbetrieb, besonders in der BildendenKunst oder in der Literatur, wo der Künstler normalerweise ganz allein arbeitet. Genau so, wie die künstlerischen Produkte ganz wesentlich von einer Disziplin zur anderen variieren, spielen Kulturbetriebe ganz unterschiedliche Rollen gegenüber dem Kunst- oder Kulturprodukt. 5. 6. Abb. 1: Die Funktionen von Kulturbetrieben Entwerfen (Desgin) Reproduzieren (Reproduce) Produzieren (Produce) Verteilen (Distribute) Bewahren (Preserve) 15Der Kulturbetrieb – ein Systematisierungsvorschlag Diese möglichen Rollen reichen vom Entwerfen über das Produzieren zum Reproduzieren des Produkts, vom Verteilen bis hin zum Bewahren des Produktes (vgl. Abbildung 1). Abhängig von dem jeweiligen Grundauftrag, der speziellen Mission, eines Kulturbetriebs erfüllt er möglicherweise eine oder gleich mehrere dieser Funktionen. Es sind hierbei verschiedene Kombinationen möglich, aber die Mission der Organisation bestimmt die Anzahl von Funktionen, die er erfüllt. In der Darstellenden Kunst schreiben einige Theater (z. B. viele freie Theatergruppen tun dies) ihre Stücke selbst, sie produzieren sie und sorgen selbst für dieAufführungen, während sich andere auf einen Spezialisten verlassen, um das Produkt zum Publikum zu bringen, das sie schaffen und herstellen. Tourneetheater sind hierfür ein Beispiel. So kann möglicherweise ein bestimmter Kulturbetrieb (z. B. eine Stadthalle oder ein sog. „Bespieltheater“) lediglich den Auftrag haben, sich nur um die Aufführung eines Stückes zu kümmern, ohne irgendetwas mit seiner Herstellung zu tun zu haben. Das gleiche Muster kann man in der Bildenden Kunst finden, woAusstellungshäuser lediglich Kunstwerke zeigen, während die Museen ausdrücklich auch den Auftrag haben, sie zu erhalten. 4. Unterschiede unter Kulturbetrieben Kulturbetriebe können beachtlich variieren hinsichtlich ihrer Größe, ihrer Struktur, ihrer inhaltlichenAusrichtung und Funktion. Es wäre deshalb schwierig, im gleichen Atemzug von einemNationalmuseum, einer Tonträgerfirma, die insAusland exportiert und einer kleinenModern-Dance-Company zu sprechen, obwohl sie alle zweifelsfrei Kulturbetriebe sind.Vielleicht ist es deshalb der besteWegweiter zu differenzieren und dann spezifische Kulturbetriebe nach bestimmten Kriterien neu zu kategorisieren. Das erste hierzu vorgeschlagene Kriterium betrifft die grundlegende Ausrichtung eines Kulturbetriebs; diese kann auf einem Kontinuum dargestellt werden kann, das die beiden Extreme Produktfokussierung einerseits und Marktfokussierung andererseits hat. Ein Kulturbetrieb, der sich vorwiegend am Produkt orientiert (oder sich darauf ausschließlich konzentriert) fokussiert sich auf das Produkt als seine Hauptexistenzberechtigung („raison-d’être“). Beispiele hierfür sind ein Kammermusik-Ensemble, ein Kindertheaterfestival oder ein Museum für zeitgenössische Kunst. Am anderen Ende des Kontinuums steht das marktorientierte bzw. marktzentrierte Unternehmen, das sich ganz auf den Markt konzentriert, von dem seine Produkte nachgefragt werden. Zwischen diesen zwei Extremen liegt eine große Bandbreite verschiedener anderer Möglichkeiten. Das zweite Kriterium betrifft dieArt undWeise,wie Kunstwerke produziert werden. Die Produktion eines Kunstwerks ist vergleichbar dem Bau eines Modells oder eines Prototyps. Es gibt kein Rezept, keine Handlungsanweisung, um den Erfolg zu garantieren. Infolgedessen gibt es eine gesunde Dosis „Geheimnis“ in der Entstehung eines jeden Kunstwerks, sei es eine Theateraufführung, ein Gemälde oder eine Skulptur. 1. 2. 16 François Colbert Auf der anderen Seite wird der Prototyp in einigen Disziplinen und Produktionsformen ausdrücklich deshalb entworfen, um inMassen produziert zu werden, d. h. um möglichst viele Exemplare gleichzeitig zu haben. Dies ist der Fall bei Filmen, bei Tonträger-Aufzeichnungen (den alten Langspielplatten, Musikkassetten, CDs) und schließlich bei Büchern. Offensichtlich muss es für jedes Kunstwerk ein Original geben, das reproduziert werden kann – ein Manuskript, eine Master- CD, also ein Prototyp oder ein Modell. Die Aufgabe des Produzierens oder des Reproduzierens kann dabei von einer einzigen oder mehreren Kulturbetrieben durchgeführt werden. Dieses zweite Kriterium unterscheidet also eindeutig zwischen (1) einzigartigen Produkten, die nicht gemacht wurden, um in irgendeiner Form reproduziert zu werden (quasi eine „Prototyp-Industrie“) und (2) Produkten, die vom Fließband oder in Massen hergestellt werden, die ihrerseits einen Prototyp benutzen, um damit viele Kopien zur gleichen Zeit herauszubringen. Durch die Kombination dieser Kriterien (vgl. Abbildung 2), ist es ist leichter, zwischen Kulturindustrie einerseits und dem engeren Kunstsektor andererseits zu unterscheiden. Quadrant 1 in Abbildung 2 stellt produkt-konzentrierte Kulturbetriebe dar, deren Existenzberechtigung das einmalige Produkt oder der o. a. Prototyp ist. Als eine Gruppe bilden diese Unternehmen das, was allgemein der Kunstsektor im engeren Sinne genannt wird. Normalerweise sind sie kleine, gemeinnützige bzw. Non-Profit- Organisationen; aber es gibt möglicherweise wichtige Ausnahmen. In der diagonal entgegengesetzten Ecke, in Quadrant 3, liegen die markt-konzentriertenUnternehmen, die ein Kunst- bzw. Kulturprodukt reproduzieren. Natürlich sind dies die gewinnerzeugenden Kulturbetriebe, die die meisten Kulturindustriebetriebe einschließen. Die Quadranten 2 und 4 stellen gemischte Fälle dar. Der Quadrant 4 schließt Broadway-Produktionenwie LesMisérables oderDas Phantom der Oper ein. Obwohl diese Betriebe einmaligeArbeiten ähnlich einem Prototyp produzieren, sind sie zu allererst und vorwiegend marktkonzentriert. Sie sind das, was man „Kulturindustrie“ nennt. 3. 4. Abb. 2: Kriterien für die Unterscheidung zwischen Organisationen im Kunstsektor und Kulturbetrieb 4 1 3 2 Prototyp Produktion Reproduktion des Prototyps Marktperspektive Produktperspektive 17Der Kulturbetrieb – ein Systematisierungsvorschlag In Quadrant 2 befindet sich der produktorientierte Kulturbetrieb der gleichwohl viele Kopien eines Kunstwerks herstellt. Ein Non-Profit-Verleger beispielsweise, der einen Gedichtband auflegt, würde in den Quadranten 2 passen. DieseArt von Kulturbetrieb, hat – obwohl er in gewisser Weise als eine Kulturindustrie betrachtet wird – oft mehr mit dem o. a. Kunstsektor (Quadrant 1) gemeinsam. Die beiden anderen Kriterien, die hier benutzt werden, stellen einige interessante Nuancen dieser Einteilung dar; es sind zum einen die Größe und zum anderen der rechtliche Status (bzw. die Trägerschaft) des Kulturbetriebs. Der rechtliche Status des Unternehmens bestätigt ganz oft, ob es sich um eine eher markt- oder produktkonzentrierte Kultureinrichtung handelt. Natürlich ist dies eine nur allgemeine Regel, die sehr wohl ihre Ausnahmen hat. Als Beispiel kann ein kulturelles Zentrum dienen, dessen Mission es ist, die Bedürfnisse einer sprachlichen oder ethnischen Minderheit durch ein Unterhaltungsprogramm zufrieden zu stellen. Dieses Zentrum könnte sowohl eine Non-Profit-Organisation wie auch eine eher marktorientierte Einrichtung sein. Dieses Kriterium ist also nicht länger ein Unterscheidungskriterium, sondern fügt nur eine ganz bestimmteNuance hinzu, die relevant für die Beschreibung dieser Organisation ist. DieGröße schließlich ist das letzte Kriterium. Offensichtlich sind multinationale Betriebe gerade für die Kulturindustrie typisch. Der gesetzliche Status und vor allem die Mission eines Kulturbetriebes im engeren Kunstsektor dagegen sind mit der Art der Ausdehnung von Aktivitäten, die typisch für ein multinationales Unternehmen sind, unvereinbar. Die durchschnittlicheGröße vonKulturbetrieben im engerenKunstsektor ist deshalb sehr viel kleiner als die von Betrieben der Kulturindustrie. Der hier vorgeschlagene Systematisierungsversuch erscheint vor allem hilfreich hinsichtlich der Begründung eines ganz spezifischen Marketings von Kunst und Kultur im engeren Sinne (vgl. hierzu die Beiträge von Klein, Martin und Jürgens in diesem Buch), denn einige Kulturbetriebe – vor allem die der Kulturindustrie – gehen nach wie vor vom traditionellen Marketingansatz, wie er in der Wirtschaft insgesamt zugrunde gelegt wird, aus. Aber auch hinsichtlich möglicher Finanzierungen kann ein solcher Systematisierungsvorschlag hilfreich sein. (Übersetzung aus demAmerikanischen: Armin Klein) Literaturhinweise Breitenstein, Andreas (Hrsg.) (1996): Der Kulturbetrieb. Dreißig Annäherungen, Frankfurt. Heinrichs, Werner (1999): Kulturmanagement. Eine praxisorientierte Einführung, Darmstadt. Horkheimer, Max / Theodor W. Adorno (1969): Dialektik der Aufklärung. Philosophische Fragmente, Frankfurt/Main. Steinert, Heinz (1998): Kulturindustrie, Münster.

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References

Zusammenfassung

Das Handbuch zum Kulturmanagement.

Das Kompendium Kulturmanagement

bündelt anschaulich und praxisgerecht das komplette Wissen zum gesamten Kulturmanagement. Das Werk hat sich schon längst als Standardwerk bei Studierenden der Kulturwissenschaften und Praktikern in Kultureinrichtungen etabliert.

Die wichtigen Kernthemen zum Kulturmanagement

* Kulturmanagement – Einführung

* Kultursponsoring und Kulturökonomik

* Managementtechniken

* Öffentlichkeitsarbeit

* Rechnungslegung

* Kulturpolitik und Kulturmarketing

* Projektmanagement

* Fundraising

* Öffentliche Zuwendungen

* Recht und Rechtsform

* Controlling

* Kosten- und Leistungsrechnung

* Vertrags- und Arbeitsrecht

* Kulturtourismus und Kulturentwicklungsplanung