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Elisa Bortoluzzi Dubach, Kultursponsoring in:

Armin Klein (Ed.)

Kompendium Kulturmanagement, page 478 - 503

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3837-6, ISBN online: 978-3-8006-4426-1, https://doi.org/10.15358/9783800644261_478

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Kultursponsoring Elisa Bortoluzzi Dubach 1. Grundlegung 1.1 Kultursponsoring – eine Definition Als Kultursponsoring werden Sponsorships im kulturellen Bereich bezeichnet, bei denen Unternehmen Projekte der darstellenden und bildenden Künste fördern und vom Imagetransfer von Museen, Künstlern, Ausstellungen, Filmschaffenden, Theatern, Musikveranstaltern, Konzertreihen, Schriftstellern usw. profitieren. Die Sponsoring-Engagements bestehen dabei nicht nur aus Geldmitteln, sondern oft auch aus Sach- und Dienstleistungen, in der Bereitstellung von technischer Infrastruktur, im Ankauf von Tickets für Kunden und Mitarbeiter, in der Übernahme von Risikogarantien für Aufführungen, im Ankauf ganzer Vorstellungen und Aufführungen, in der Übernahme von Stipendien für junge Künstler, in derAuslobung von Preisen und Auszeichnungen, im Engagement für Kunst-am-Bau-Objekte oder in der Unterstützung von Publikationen.1 Charakteristisch für das Kultursponsoring sind die oft leidenschaftlich geführten Diskussionen über die Gegensätze von Kunst und Kommerz im Spannungsfeld von Künstlern, von Industrie und Handel und dem im Kunst- und Kulturbereich zusehends sensibler reagierenden, überdurchschnittlich gebildeten und interessierten Zielpublikum. Entscheidend in diesemZusammenhang ist aber, dass Sponsoring nicht nur auf die Beziehung Sponsor und Sponsoringnehmer reduziert wird. ImVordergrund steht vielmehr der unmittelbare und nachhaltige Nutzen, den neben Sponsor und Gesponsertem eine gemeinsame Zielgruppe von Kulturkonsumenten und Vertretern von Gruppierungen aus dem Umfeld der Sponsoringpartner aus diesem Engagement haben müssen. Die Zufriedenheit von Sponsor, Sponsoringnehmer und gemeinsamen Zielgruppen muss deshalb zwingend das oberste Ziel jedes Kultursponsorships sein. 1.2 Mäzenatentum und Sponsoring Kultursponsoring ist indessen keine Erfindung des Marketingzeitalters. Der Römer Gaius Cilnius Maecenas gilt als der erste professionelle Sponsoring-Manager – obwohl die von seinem Namen abgeleitete Form des Mäzenatentums sich in einem entscheidenden Punkt vom Sponsoring unterscheidet: Das Mäzenatentum offeriert Leistungen ohne vereinbarte Gegenleistungen.Anders gesagt: Die Gegenleistung des Mäzens ist immer emotioneller Art. Kultursponsoring 477 SohatMaecenas zumBeispiel die private Finanzierung und ein topmodernes PR-Instrumentarium systematisch und strukturiert für Kaiser Augustus eingesetzt. Maecenas betätigte sich als Talent-Scout und Kulturförderer, indem er etwa vielversprechende Dichter wie Horaz motivierte, zum Lobe des Kaisers Gedichte auf die Größe und Schönheit seines Reiches zu verfassen.2 Was den Vater des Mäzenatentums indessen erst zum erfolgreichen Berater machte, war die Tatsache, dass Maecenas überzeugt war, dass Geben und Nehmen einander bedingen: Mit seinenAktivitäten erwarb er sich nicht nur gesellschaftlicheAnerkennung, sondern schmeichelte dem Kaiser, was ihm wiederum staatliches Wohlwollen und letztlich lukrativeAufträge einbrachte. Historisch gesehen eine besonders interessante Form des Sponsorings begannmit der offiziellenAnerkennung des Christentums durch Konstantin im 4. Jahrhundert n. Chr.: DerAblasshandel, d. h. die Organisation von Spenden gegen Sündenerlass, könnte nach heutiger Lesart etwas unkonventionell als Sonder-Werbeform bezeichnet werden. Dass im Italien der Renaissance dieMedicis aufMaecenas Erfahrungen aufbauten und sie mit Erfolg verfeinerten, kann heute noch jeder Besucher Sienas oder Florenz mit Leichtigkeit an den Fassaden von Villen, Privathäusern oder Bankpalästen ablesen. Die Medicis waren es nämlich, die als Erste systematisch darauf achteten, dass ihr Logo auf all jenen Gebäuden erschien, die die größte Besucherfrequenz aufzuweisen hatten. Dies wiederum könnte man fast als der Beginn des erfolgreichen Einsatzes von kommunikativen Begleitmaßnahmen im Sponsoring sehen.3 1.3 Das moderne Kultursponsoring Kultursponsoring wie wir es heute kennen, entstand dann allerdings erst zu Beginn des vorigen Jahrhunderts: Kunstsammler wie Rockefeller, Guggenheim und Getty begannen um 1930 herum ihre Kunstsammlungen der Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Die Stiftungen der reichen amerikanischen Familien waren anfangs 80er Jahre die eigentlichen Promotoren desmodernenKunstsponsorings – und dies, obwohl sich die ganz großen Sammler mehr als klassische Mäzene verstanden. Sie sahen die eingesetzten4 Mittel nie in einem direkten Zusammenhang mit den kommerziellen Interessen ihrer Unternehmen und wussten sehr wohl zu unterscheiden zwischen den klassischen Motiven der Kulturförderung auf der einen und den kommerziell begründeten Entscheiden ihrer Firmen auf der anderen Seite. 1.4 Ausprägungsformen des Kultursponsoring Kultursponsoring wird heute unterschieden nach Wirkungsbereichen. Es kann in Form von Kunst-, Literatur-, Theater-, Film-, Museums-, ja sogar Mediensponsoring daherkommen, Leistungsebenen können zum Beispiel die Arrivierte Kunst, die Alltagskunst, die Nachwuchsförderung etc. sein. Bei den Organisationsformen des Sponsoringnehmers kann es sich umVerbände, Vereine, Veranstaltungs- undAusstellungsträger handeln. BeimGrad des Engagementswird entsprechend demEngagement Elisa Bortoluzzi Dubach478 seiner Sponsoren unterschieden in Haupt-Sponsor, Co-Sponsor,Ausstellungspartner, Service-Partner oder offizielle Lizenznehmer. 1.5 Einbindung des Sponsoring in die Unternehmenskommunikation Kultursponsoring ist primär immer mittel- und langfristig angelegt und entwickelt seine optimale Wirkung in der Regel immer erst im Verbund mit kommunikativen Begleitmaßnahmen. Erfolgreiches Sponsoring imAllgemeinen undKultursponsoring imBesonderen sollte sich immer auf das Leitbild einer Unternehmung oder einer Organisation stützen.5 Das Leitbild ist die Grundsatzerklärung eines Unternehmens oder einer Organisation, die darüber Auskunft gibt, was ein Unternehmen oder eine Organisation tut, was sie nicht tut, was sie will, wohin sie will und welches die Zielsetzungen der Führung bezüglich Leistungserstellung, Mitarbeiterführung und sozialer Verantwortung sind. Die Philosophie und das Selbstverständnis einer Unternehmung und einerOrganisation beeinflussen den Entscheid für oder gegen Sponsoring sowie dieArt und dasAusmaß, in dem Sponsoring bzw. Kultursponsoring verstanden und gehandhabt wird.6 1.6 Sponsoring und Corporate Identity Das Leitbild seinerseits prägt die Corporate Identity, das heißt, es wirkt ein auf das Bild, das Außenstehende sich von einer Firma oder einer Organisation machen, kommuniziert durch Produkte, Dienstleistungen, den werblichen Auftritt am Markt, den Service, der den Kunden geboten wird, aber auch geprägt durch Verhalten und Einstellung derMitarbeiter, durch die Verantwortung eines Unternehmens gegenüber der Öffentlichkeit, dem Standort, der Umwelt, seiner Informationspolitik usw. Von den strategischen Zielsetzungen, die im Leitbild formuliert werden, werden dann die Ziele der Corporate Identitiy abgeleitet.7 Diese wiederum beeinflussen in ihrem durch die Corporate Communications8, das heißt durch die Gesamtheit des kommunikativenAuftritts, das Corporate Behaviour (Verhalten und Umgangston innerhalb der Organisation) sowie dasCorporate Design oder das graphische Erscheinungsbild geprägte Umfeld die Public Relations-Politik von Unternehmen und Organisationen. Von den Zielen der Public Relations werden schließlich die Ziele des Sponsoring abgeleitet. Die Ziele des Sponsoring sind also eine direkte Konsequenz der strategischen Zielsetzungen, die im Leitbild formuliert sind. Sie müssen ihrerseits mit den Marketing-Zielsetzungen harmonisiert werden.9 Gerade in der heutigen Situation des information overflow ist es extremwichtig, dass die verschiedenen Kommunikationsinstrumente sorgfältig aufeinander abgestimmt werden und dass gleichsam ein roter Faden entsteht, der für alle Betroffenen klar ersichtlich und nachvollziehbar ist. Hier zeigt es sich, dass je nach Aufgabenstellung das Sponsoring und vor allem das Kultursponsoring hervorragend geeignete Instrumente der Gesamt-Kommunikation Kultursponsoring 479 sein können, immer vorausgesetzt, dass die einzelnen Disziplinen wohl aufeinander abgestimmt sind und systematisch und koordiniert zusammen wirken können. 1.7 Charakteristika des Kultursponsoring UmKultursponsoring erfolgreich einsetzen zu können, müssen auf der strategischen und der operativen Ebene einige Voraussetzungen erfüllt sein, zum Beispiel: die Kohärenz mit den Unternehmenszielen, die Kohärenz mit zeitlichen / organisatorischen Maßnahmen, die Eignung für den Einsatz in der integrierten Kommunikation, ein gutes Preis-Leistungsverhältnis. Unternehmen, die sich bewusst im Kultursponsoring engagieren, führen außerdem folgende Kriterien für ihre Entscheidung zugunsten des Kultursponsoring an: Eine grundsätzliche Affinität zum kulturellen Sektor, begründet durch die Art der Produkte, die Persönlichkeit ihrer Erfinder oder Gestalter oder die Wahl der Vertriebskanäle (hochwertige Schreibwerkzeuge, hochpreisige Design-Produkte usw.);.10 die Eignung ihrer Produkte oder Dienstleistungen für die Bedürfnisse der Zielgruppen, die im kulturellen Bereich mit Hilfe von Kultursponsoring erreicht werden können (Bank- und [Kunst-]Versicherungen, Finanzdienstleistungen); die grundsätzliche Übereinstimmung von Zielen undWerten des Sponsors mit jenen des Sponsoringnehmers (Affinität zu gestalterischen Elementen, zu Qualität und zu hohen künstlerischen Werten); die zeitliche und organisatorische Übereinstimmung der angebotenen Gegenleistungen mit eigenen Marketing- und PR-Bedürfnissen (Optimale Verfügbarkeit im Umfeld eigener Marketinganstrengungen); Medienwirksamkeit und Eignung als Plattform für Beziehungspflege (Leichte Kommunizierbarkeit, für Kunden und Mitarbeiter nachvollziehbare Sponsoring- Entscheide); die Eignung hinsichtlich Standortüberlegungen (Unternehmensansiedlung, Mitarbeiter-Rekrutierung, Attraktivitätssteigerung für das Unternehmen alsArbeitgeber und Partner der öffentlichen Hand usw.). Die Gewichtung dieser Kriterien kann je nach Unternehmen, Produkten, Zielgruppen und Zielmärkten unterschiedlich ausfallen. Es gibt keinen vollständigen Katalog aller Kriterien, wohl aber einige Grundsätze: Um im Kultursponsoring langfristig Erfolg zu haben, hat sich dieses harmonisch in den übrigen Kommunikationsmix des Unternehmens einzufügen. Es hat sowohl traditionelle wie unkonventionelle Partnerschaften zu ermöglichen. • • • • • • • • • • • Elisa Bortoluzzi Dubach480 Großer Wert ist auf die Gestaltung besonderer Erlebnisdimensionen zu legen. Kreativität, Interdisziplinarität und Interaktivität müssen gegeben sein. Es muss schließlich langfristig den Budgetmöglichkeiten des Unternehmens entsprechen. Es soll nicht verschwiegen werden, dass langfristige, persönliche Beziehungen von Unternehmern, etwa zu Malern, Musikern oder anderen Kulturschaffenden oft am Anfang von Kultursponsorships stehen. Dagegen ist auch aus Sponsoringsicht nichts einzuwenden, solange der Entscheid für ein Kultursponsorship in der Strategie des Unternehmens Sinn macht. Zu warnen ist hingegen vor sogenannten „Beziehungsdelikten“: Persönliche Vorlieben alleine oder die Freundschaft mit Leuten in Vereinen und Organisationen mögen die Basis für mäzenatische Zuwendungen abgeben, eine verlässliche Grundlage für erfolgreiches Sponsoring sind sie nicht. Es gilt auch hier, eine einfache Überlegung anzustellen: Jeder Sponsoringentscheid, der nicht eingebettet ist in eine Unternehmenskultur und dort seine Rechtfertigung findet, ist ein schlechter Sponsoring-Entscheid. Irgendwann, spätestens am Ende des Geschäftsjahres, werden diese Entscheide auf ihre Effizienz und kommerzielle Wirksamkeit hin überprüft. Das ist dann auch für das Kultursponsoring die Stunde der Wahrheit. 1.8 Die Ziele im Kultursponsoring Es ist grundsätzlich zu unterscheiden zwischen psychografischen und ökonomischen Zielsetzungen. Psychografische Ziele können sein: Positiver Image-Transfer: Ein Unternehmen kann vom guten Ruf eines Museums, einer Kulturvereinigung oder einer Kulturveranstaltung profitieren. Erhöhung des Bekanntheitsgrades: Ein Sponsor macht sein Unternehmen, seine Produkte oder seine Dienstleistungen einem spezifischen Publikum, das für ihn als potenzielle Kunden oder Multiplikatoren interessant ist, bekannter. Förderung der Kundenbindung: Ein Unternehmen offeriert seinen Stammkunden außergewöhnliche Kulturerlebnisse, die sonst in dieser Form nicht zu haben sind, z. B. persönliche Begegnungen mit Künstlern,Atelierbesuche, Werkstattgespräche mit Kulturschaffenden usw. Motivation der Mitarbeiter: Ein Unternehmen ermöglicht mit Kultursponsoring seinen Mitarbeitern von den kulturellen Leistungen seines Sponsoringnehmers zu profitieren, z. B. durch verbilligte oder freie Eintritte inMuseen, durch Einladungen zu Vernissagen, speziellen Führungen, Vorträgen, Konzerten usw. Maßnahmen des Kultursponsoring eignen sich hervorragend fürAktionen zur Neukundengewinnung, zur Belohnung langjähriger Stammkunden, sowie als Incentives im Bereich Mitarbeiter und Medien.11 • • • • • • • • Kultursponsoring 481 Ökonomische Zielsetzungen könnten dagegen sein: die preisgünstige Ansprache einer hochqualifizierten Kundengruppe, etwa für die schnelle Erreichung anspruchsvoller Zielsetzungen im Private Banking-Bereich; die Umsatzsteigerung unternehmenseigener Services wie z. B. Ticketverkäufe für kulturelle Veranstaltungen, dieAbsatzförderung für unternehmenseigene Produkte wie Bücher, CD oder DVD zu Themen der Kunst und Kultur. Grundsätzlich lassen sich Kultursponsorships mit Erfolg besser für die mittel- und langfristige Erreichung von psychografischen Zielen einsetzen als zur kurzfristigen Erfüllung ökonomischer Zielvorgaben. Ausnahmen bestätigen freilich auch hier die Regel: So lassen sich etwa bei Freiluftveranstaltungen wie beispielsweise bei Rock- und Popkonzerten die Verkaufsresultate z. B. von Softdrinkherstellern unter entsprechenden Umständen sehr wohl verbessern. 2. Die Umsetzung von Kultursponsorships Kultursponsoring sollte immer langfristig betrachtet und in die unter Umständen überregionale oder internationale Strategie eines Unternehmens eingeordnet werden. DieVoraussetzungen dafür sind allerdings eine klar strukturierte Planung (Sponsoring- Werkzeuge), ein professionelles Controlling und ein hohes Maß an Kreativität und Erfahrung in der Realisierung anspruchsvoller Events und Engagements. Erfolgreiche Kultursponsoring-Projekte unterstreichen denAlleinstellungsanspruch beider Partner und entfalten nach Möglichkeit eine nachhaltige, lang andauernde Wirkung. Probleme können auftreten in der Umsetzung des Maßnahmenplanes. So schließt das Einhalten der geforderten Qualität immer auch das Problem einer einseitigen Intellektualität oder aber das Risiko des künstlerischen Scheiterns mit ein. Nur die Zusammenarbeit mit langjährigen und erfahrenen Partnern vermag diese Gratwanderung zwischen Kunst und Kommerz, zwischenAnspruch und Banalität einigermaßen kalkulierbar zu halten.12 2.1 Das Verhältnis Sponsor / Sponsoringnehmer Es bestehen sehr oft auf beiden Seiten erhebliche Barrieren und Berührungsängste, zumal Sponsor und Sponsoringnehmer manchmal nicht von Anbeginn an aus den gleichen Kulturen stammen und sehr oft unterschiedliche Auffassungen über die Möglichkeiten eines Sponsorships bestehen. Offenheit und die Bereitschaft, eine neue Denkhaltung einzunehmen, stehen deshalb oft am Anfang einer erfolgreichen Zusammenarbeit von Sponsor und Gesponsertem.13 Es geht in jedem Kultursponsorship auch darum, dass die beiden Partner ihre eigene Identität unbedingt behalten und akzentuieren, dass die gegenseitigen Einflusssphären klar geregelt werden und der Kommerzialisierung der Kultur in beiderseitigem Interesse gegengesteuert werden kann. Schließlich gilt es, die „Kultur-Konsumenten“ • • Elisa Bortoluzzi Dubach482 von der Sinnhaftigkeit und Folgerichtigkeit der Zusammenarbeit zwischen Sponsor und Gesponsertem zu überzeugen. 2.2 Die Medien Was wäre ein Sponsorship ohne publizistische Unterstützung durch die Medien! Die Rolle von Presse, Rundfunk und Fernsehen bei der Durchsetzung von Werbeund Sponsoring-Botschaften ist heute unbestritten. Während die Akzeptanz von Sponsorships im Sport heute überall unbestritten ist – wir haben uns bei Sportreportagen in Print- und elektronischen Medien längst an die Präsenz von Logos, Fahnen und Banden gewöhnt – so empfinden die Berufskollegen von der Kultur die namentliche Nennung von Sponsoren einer kulturellen Veranstaltung oder eines Kunst- und Kulturprojektes in vielen Fällen nach wie vor als „unschicklich.“ Zwar haben die jüngsten Entwicklungen imMedienzeitalter die Fronten etwas aufgeweicht und manchem Sponsor denWeg auf die Titelseite vonAusstellungskatalogen oder Publikationen geebnet, aber das Verhältnis von Medien, Sponsoren und Kulturschaffenden ist nachwie vor ein belastetes. Eine „Gleichberechtigung“ des kulturellen Sektors mit dem sportlichen kann niemals das Ziel sein, wohl aber ein weniger verkrampfter Umgang mit der Nennung von Förderern, die durch ihr Engagement viele Kulturanlässe überhaupt ermöglichen und dabei die knappen öffentlichen Haushalte erst noch schonen helfen. Das heißt, dass grundsätzlich eine kritische Haltung der Medien notwendig, sinnvoll undwünschbar ist. Sie darf aber nicht zu einer pauschalen Verteufelung des Sponsoring oder gar zu einer Lächerlichmachung von Geldgebern und Sponsoren führen, soll sie nicht gerade das Gegenteil dessen erreichen, was Kulturjournalisten sonst gerne als kulturelle Vielfalt und Offenheit loben.14 2.3 Web 2.0 In den letzten zwei Jahren hat die Aktivierung von Sponsoring-Engagements über Web 2.0 überproportional an Bedeutung gewonnen. Die Internet-Benutzer entwickeln sich vonKonsumenten zu Produzenten. Sie erstellen gemeinsam ihre eigenen Inhalte.Als Kommunikationsmittel werden dabei Text, Bild, Audio oder Video verwendet. Das gemeinsame Erstellen, Bearbeiten und Verteilen der Inhalte, unterstützt von interaktiven Anwendungen, steht dabei im Vordergrund. Das Web 2.0 kann beim Imageaufbau sowie der kontinuierlichen Imagepflege im Hinblick auf das Sponsoring einer kultureller Institution (vor allem für jene, die sich von ihrem Profil und den Inhalten her als „zeitgenössisch“ und nach vorne gerichtet positionieren wollen) effizienter sein, als herkömmliche Kommunikationsmittel, die in der Regel eher statische Präsentationen ermöglichen. Mit Blog und Podcast lassen sich jüngere Zielgruppen wirksam und zu einem interessanten Kosten/Nutzen-Faktor erreichen. Sie eignen sich genauso wie Social Media als Plattformen für interaktive Kommunikation zwischen den Zielgruppen der Sponsoren und jenen der Sponsoringnehmer. Ihre Kommunikationsformen sind in erster Linie Hintergrundberichte, Umfragen, Spiele, Wettbewerbe, Interviews, aktuelle Hinweise auf Events usw. Kultursponsoring 483 So erlaubt Facebook z. B. das Leben um eine Kulturinstitution herum sichtbar zu machen; die Verlinkung mit der Homepage des Sponsors und mit Youtube; Hintergrund Informationen über die Kulturinstitution zu verbreiten, Diskussionen, Wettbewerbe und Foren zu initiieren und damit die Sponsoring-Engagements zu dynamisieren; weltweit Informationen zu verbreiten zu einem sehr günstigen Preis-Leistungsverhältnis; denAufbau und die Nutzung von zielgruppen- und inhaltsspezifischen Kommunikations-Räumen für kulturelle Veranstalter, Künstler und Museen usw.; eine sehr direkte kommunikative Interaktion zwischen Kulturinstitution und Kulturinteressierten mit minimalen Streuverlusten. Twitter ermöglicht dagegen: die Live-Interaktion zwischen Sponsor, Kulturinstitution und Zielgruppen; die Ansprache von Zielgruppen mit hochgradig spezifischen Informationen über Sponsoring-Geber und -Nehmer. Youtube eignet sich schliesslich für die Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit von Bewegtbildern / Informationen für die Zielgruppe der Kunstinteressierten; die Verlängerung der Medialisierung (und damit höherer Medienwert) einer kulturellen Veranstaltung. So sehr sich das zuweilen ausgesprochen positiv aufgeladene Umfeld dank kreativer Gestaltungsmöglichkeiten und emotionalen Zielgruppenansprachen für Junge und Junggebliebene eignet, so sehr hängt der tatsächliche Erfolg aber auch stark von der mediengerechten und zielgruppennahen professionellen Handhabung dieses Mediums ab. Es darf nicht übersehen werden, dass gerade die Blogger und Twitter-User jedweder Werbung gegenüber zunächst oft skeptisch und abweisend eingestellt sind und dieAkzeptanz undGlaubwürdigkeit kommerzieller Kommunikationspartner hier oft (besonders was Kultur anbelangt) erst langfristig aufgebaut werden müssen. In einem sind die Social Media Kanäle ihren traditionellen Vorgängern hingegen gleich: Ideenreichtum,Attraktivität der Inhaltsvermittlung und größtmöglicherMehrwert für den Nutzer sind die Kriterien, die letztlich über Erfolg oder Misserfolg auch dieser neuen Kommunikationsform entscheiden. ErfolgreicheKultursponsoringkommunikation nutzt dieseMöglichkeiten, wann immer ihre Anliegen und ihre Zielgruppen „Twitter-„ oder „Facebookkonform“ sind. 2.4 Credibility Gap Kultursponsoring ist in vielen Unternehmen „die schönste Nebensache der Welt“. Einmal ist der Vorstand, einmal die PR-Abteilung und einmal sindWerbung undMar- • • • • • • • • • • Elisa Bortoluzzi Dubach484 keting dafür verantwortlich.15 Wo das Sponsoring am besten angesiedelt ist, ist nicht ausschlaggebend.Ausschlaggebend ist, dass Fachwissen, Erfahrung und Engagement hinter jedem Kultursponsorship stehen – und, dass Sponsoring und insbesondere Kultursponsoring beim Sponsor selbst eine große Akzeptanz und Glaubwürdigkeit genießt. Um dies zu gewährleisten, sind einige Voraussetzungen unabdingbar: Das Kultursponsoring muss von der Unternehmensleitung mitgetragen und unterstützt werden. Die mit dem Kultursponsoring beauftragten Personen haben nicht nur die notwendige fachliche und kulturelle Kompetenz zu haben, sie müssen auch über das nötige Fingerspitzengefühl verfügen, um in Gesprächen und Verhandlungen intern und extern die Akzeptanz des Kommunikationsinstrumentes Kultursponsoring zu fördern und zu gewährleisten. Das Kultursponsoring muss kohärent sein mit dem gesamten Auftritt der Unternehmung in der Öffentlichkeit. Da ist die gesamte Unternehmensleitung gefordert, vor allem in Zeiten, in denen die Finanzen weniger reichlich fließen, die Personalchefs Sorgen haben und der Einfluss des Controllings stärker wird. 2.5 Kultursponsoring und Ethik Die Zielgruppen im Kultursponsoring sind erwiesenermaßen kritischer, besser informiert und unbequemer als durchschnittlich interessierte Unternehmenskunden. Das ist sowohl für Sponsoren wie für Sponsoringnehmer keine Gefahr, sondern eine hervorragende Chance für verantwortungsbewusste und innovative Sponsoringpartner. Ein zentraler Punkt ist die Glaubwürdigkeit – und zwar sowohl gegenüber den eigenen Mitarbeitern als auch gegenüber Kunden, Medien und der allgemeinen Öffentlichkeit.16 Gerade im Kultursponsoring werden Unternehmen heute nicht nur an der Qualität gemessen, sondern zunehmend auch daran, ob das Unternehmen Kultur „verordnet“ oder ob das kulturelle Bewusstsein vom Management auch tatsächlich mitgetragen wird. Das obligate Foto bei der Ausstellungseröffnung reicht da als Legitimation schon längst nicht mehr. Wer Kultur nur einsetzt, um einseitig ökonomische Ziele zu erreichen, gerät schnell ins Kreuzfeuer der Kritik. Kunst und Kultur ertragen ihre missbräuchliche Verwendung am allerwenigsten. Wer mit ihnen nichts am Hut haben will, hüte sich davor, sich mit fremden Federn zu schmücken. Kunst und Künstler genießen seit jeher ihre „künstlerische Freiheit“: Niemand sollte deshalb von Sponsoringnehmern im kulturellen Umfeld verlangen, dass sich Kunst dem Kommerz unterzuordnen habe oder sich zu politisch – und – was immer und immer wieder zu beobachten ist – zu einseitig wirtschaftlich motivierten Aktionen missbrauchen lässt. Sponsoren und Sponsoringnehmer sollten sich imMedienzeitalter bewusst sein, dass Sponsoring, Kunst und Kultur einerseits sowie die Medien andererseits schnell von Verbündeten zu erbitterten Feinden werden können. Man sollte diese Entwicklung • • • Kultursponsoring 485 nicht einfach verdammen oder behindern. Sie ist eine Folge der Beschleunigung, der Internationalisierung und Globalisierung. Wer auf internationalen Märkten tätig ist, muss wissen, dass er international auch leicht angreifbar wird. Vielleicht verleitet der Umstand, dass ein Unternehmen imKulturbereich als Sponsor tätig ist, aber auch gerne zur Annahme, dass das Unternehmen so etwas wie einen „moralischen Schutz“ vor den harten Bandagen des täglichen Geschäftes genießen müsste. Das Gegenteil dürfte der Fall sein, denn das Kultursponsoring bietet natürlich hervorragendeMöglichkeiten für internationale Vergleiche.Wer an der Spitzengruppe mit dabei sein will, braucht bekanntlich nicht nur Know-how und Erfahrung, sondern auch eine professionelle, d. h. eine schnelle, offene und transparente Kommunikationspolitik, die es versteht, die uralten Gegensätze von Kunst und Kommerz für beide Seiten sinnvoll zu überwinden. 3. Die Sponsoring-Werkzeuge Die professionelle Arbeit im Kultursponsoring erfordert ein schrittweises und systematisches Vorgehen. In einer ersten Phase werden sich Sponsor und Sponsoringnehmer Überlegungen zu einer möglichen Strategie machen, um verlässliche Leitplanken für ihre Sponsoringarbeit aufstellen zu können. In einer zweiten Phase werden Sponsor und Sponsoringnehmer ihre Ausgangslage untersuchen17. Der Sponsor wird mögliche Engagements analysieren, eingehende Angebote evaluieren, selbst aktiv auf die Suche nach attraktiven Sponsoringpartnern gehen und sich nach Prüfung eigener und von außen an ihn herangetragenerVorschläge für geeignete Sponsorships entscheiden. Es ist darauf hinzuweisen, dass in den vergangenen Jahren mit fortschreitender Professionalisierung der Sponsoring-Prozesse gerade im Umfeld der global tätigen Konzernfirmen eine deutliche Verlagerung der Sponsorships von angebotenen zu selbst initiierten Engagements stattgefunden hat. Der Sponsoringnehmer seinerseits wird sich eine Liste potenzieller Sponsoren erstellen, konkrete Angebote formulieren und Verhandlungen aufnehmen. In einer dritten Phase schließlich werden sich die Partner einigen und ihre künftige Zusammenarbeit in einemVertrag regeln. Der Sponsor wird dann ein Konzept ausarbeiten, das sämtliche Details der Umsetzung des Projektes definiert und die Einzelheiten der Implementierung auf allen Ebenen derUnternehmenskommunikation in sämtlichen für den Sponsor relevantenMärkten festhält. Der Sponsoringnehmer wird ihn in dieser Phase der Zusammenarbeit nach Bedarf und Möglichkeiten unterstützen. Erst in einer vierten Phase geht es um die konkrete gemeinsame Realisierung des Projektes. Neben der Zufriedenheit von Sponsor und Gesponsertem steht jetzt vor allem der Mehrwert für die gemeinsame Sponsoring-Zielgruppe im Vordergrund. Die fünfte Phase schließlich ist die nach gemeinsam festgelegten Zielgruppen zu organisierende Erfolgskontrolle. Elisa Bortoluzzi Dubach486 Die drei wesentlichen Sponsoring-Werkzeuge für Sponsoren und Sponsoringnehmer sind: Die Sponsoring-Strategie, niedergelegt in den Sponsoring-Richtlinien, das Sponsoring-Angebot oder die Sponsoring-Offerte und das Sponsoring-Konzept. 3.1 Die Sponsoring-Richtlinien Sponsoring-Richtlinien setzen für ein Unternehmen die im Leitbild formulierten Grundsätze der Unternehmensorganisation, der Strategie und der Marketingziele auf Sponsoring-Ebene fest. Der Sponsorwird dank seinen Sponsoring-Richtlinien eine für das ganzeUnternehmen verbindliche Arbeits- und Entscheidungsgrundlage haben. Sie trägt dem Alleinstellungsanspruch des Sponsors Rechnung, definiert die eigenen Ziele und die Wege, die zur Erreichung eines klar auszuweisenden Mehrwerts für ihn und seine Zielgruppen führen. Sie stellen das zentrale Grundlagendokument seiner Sponsoring- und Kommunikationspolitik dar.18 Für den Sponsoringnehmer geht es darum,mit konsistentenRichtlinien die Leitplanken für eine gute und langfristige, solide Zusammenarbeit mit dem Sponsor zu schaffen. Die Richtlinien sollen alle Möglichkeiten der Zusammenarbeit, also finanzielle und Sachleistungen umfassen und durch die Definition von klar messbaren Zielvorstellungen Grundlagen für die Messung des Erfolges liefern. In ihrem Mittelpunkt steht die Generierung von echtem Zusatznutzen für den Sponsoringnehmer, wann immer sinnvoll oder erwünscht, verbunden mit einem möglichst hohen Innovations- bzw. Erlebniswert. 3.2 DerAufbau von Sponsoring-Richtlinien Es gibt für die Ausgestaltung von Richtlinien für Sponsoren und Sponsoringnehmer keine allgemeingültigen Lösungen, da alle Richtlinien in ihrer Aussage individuell auf dem Unternehmensleitbild und anderen Grundlagenpapieren aufzusetzen haben. Dasselbe gilt für Richtlinien, die sich Sponsoringnehmer geben. Sie haben den jeweiligen individuellen Bedürfnissen ihrer Organisation und ihrer Zielgruppen zu dienen und können sich deshalb in ihrer Aussage und ihrer Gewichtung beträchtlich unterscheiden. Gleich kann aber grundsätzlich der thematischeAufbau der Richtlinien sein. Bewährt hat sich z. B. der folgende Raster19: 1. Einleitung Die Einleitung erklärt, was Richtlinien sind, welche Funktion sie haben, an wen sie sich richten, für wen sie verbindlich sind und welche Unternehmensbereiche sie abdecken sollen. 1. 2. 3. Kultursponsoring 487 2. Begriffe Hier wird der Begriff des Kultursponsorings aus der Sicht des Sponsors (bzw. des Sponsoringnehmers definiert). Das heißt, dass jedes Unternehmen bzw. jede Organisation ihre ganz besondere und individuelle Definition von Sponsoring haben – und diese auch nach innen und außen kommunizieren – sollte. Das Kapitel begründet, weshalb man Sponsoring betreibt bzw. weshalb die Zusammenarbeit mit Sponsoren gesucht wird. Es empfiehlt sich, hier auch eine klare Abgrenzung zu anderen Finanzierungsformen wie z. B. Mäzenatentum, Zuwendungen (vgl. hierzu den Beitrag von Opitz in diesem Buch), Spenden (vgl. hierzu den Beitrag von Lissek-Schütz in diesem Buch) usw. festzuhalten. 3. Rahmenbedingungen Dieser Abschnitt zeigt auf, innerhalb welcher (unternehmerischer, finanzieller, marketingpolitischer oder ethischer) Grundsätze Sponsoring zugelassen bzw. aktiv betrieben werden soll. 4. Sponsoring-Ziele Um eine konsistente Sponsoring-Strategie formulieren zu können, ist es unabdingbar, dassman sich vorgängig imKlaren ist über diemittel/langfristigen psychographischen Ziele wie z. B. Steigerung des Bekanntheitsgrades und Steigerung des Images sowie die ökonomischen Ziele wie Absatz, Umsatz, Ertrag, Finanzierungsbeihilfen, Defizit- Garantien usw. Diese Überlegungen gelten sowohl für den Sponsor wie für den Sponsoringnehmer.20 5. Die Sponsoring-Bereiche Hier kommuniziert der Sponsor, in welchen Bereichen er sich engagieren will, z. B. im Literatur-, im Theater-, im Film-, im Ausstellungs-, im Konzertsponsoring usw. Der Sponsoringnehmer definiert seinerseits, welche Bereiche seiner Kulturarbeit er sich sponsern lassen will. Beide Partner werden Kriterien ihrer Positionierung auf den jeweiligen Gebieten ins Feld führen. 6. Die Sponsoring-Grundsätze In diesemAbschnitt werden die Kriterien der Zusammenarbeit mit Partnern definiert. Eine wichtige Rolle spielen dabei Fragen des Images und der Werte, die mit Hilfe eines Sponsoring-Engagements kommuniziert werden sollen. Im Falle des Sponsors sollten hier auch alle Kriterien und Prinzipien formuliert werden, die einem Sponsor die Möglichkeit geben, seine Alleinstellung zu definieren. 7. Die Einschränkungen Wer weiß, was er sponsern lassen will und mit wem er zusammenarbeiten möchte, wird hier auch klar definieren, was er nicht will. Oft stehen ethische oder religiöse Elisa Bortoluzzi Dubach488 Einschränkungen im Vordergrund. Sponsoringnehmer und Sponsoren haben in der Regel klare Vorstellungen davon, was sie mit ihrer Sponsoringarbeit nicht erreichen wollen.Auf Sponsorenseite stehenÜberlegungen hinsichtlich derKunden, auf Sponsoringnehmerseite solche hinsichtlichMitgliedern von Trägervereinen, der Kulturszene usw. im Vordergrund. 8. Medienarbeit Die Formulierung der Grundsätze derMedienarbeit sollte für Sponsoren und Sponsoringnehmer in etwa deckungsgleich sein, sollen imVerlaufe der Sponsoringarbeit nicht Differenzen imUmgangmit denMedien zu Problemen führen. Die breiteAbstützung dieser Grundsätze etwa durch Trägervereine oder Vorstände von Sponsoringnehmern ist gerade für kulturelle Organisationen, die erstmals mit Sponsoring arbeiten, von nicht zu unterschätzender Bedeutung. 9. Erfolgskontrolle DieserAbschnitt definiert die gemeinsame Zielformulierung, die gemeinsame Planung und Durchführung vonMaßnahmen der Evaluation. Die Erfolgskontrolle als Chance für eine ständige Verbesserung der eigenen Sponsoringarbeit und als vertrauensbildende Maßnahme im Hinblick auf eine langandauernde Zusammenarbeit zwischen Sponsor und Gesponsertem ist ein wesentlicher Teil aller Richtlinien. 10. Sponsoring und Mitarbeiter Es empfiehlt sich, demVerhältnis der eigenenMitarbeiter bzw. der eigenenMitglieder – ob unmittelbar betroffen oder nicht – zum Sponsoring und zur Sponsoringarbeit besondere Beachtung zu schenken. Für einen Sponsor stehen dabei vor allem drei Fragen im Vordergrund: Was kann er unternehmen, um die Professionalität seiner Mitarbeiter zu fördern? Welche Anreizsysteme eignen sich für Mitarbeiter in Kommunikation und Sponsoring? Wie können Sponsoring-MitarbeiterInnen in die bestehenden Branchen-Beziehungsnetze eingebunden werden ? Im Übrigen gilt es, die entsprechenden internen Incentives in die Wege zu leiten, die dazu beitragen können, dass mehrere dutzend, hundert oder gar tausend Mitarbeiter zu den ersten Promotoren der eigenen Sponsoringarbeit werden. Die eigenen Mitarbeiter sind in jedem Falle immer eine wichtige Zielgruppe mit einem besonderen Potenzial als Multiplikator. Ihr kommt deshalb bei der Definition von Benefits imRahmen eines Sponsoringengagements, z. B. amWerksstandort, eine besondere Bedeutung zu. 1. 2. 3. Kultursponsoring 489 3.2.1 Die Erarbeitung von Sponsoring-Richtlinien Im Vordergrund der Überlegungen steht immer die möglichst präzise Erfassung der spezifischen Sponsoring-Problematik. Die zentrale Frage für Sponsor und Sponsoringnehmer muss dabei lauten: Was soll mit welchen Mitteln bei welcher Zielgruppe in welchem Zeitraum mit welchemAufwand erreicht werden. 3.2.2 Methodik der Erarbeitung Sponsoring-Richtlinien können hausintern durch eine Projektgruppe oder durchBeizug betroffenerMitarbeiterInnen ausgearbeitet werden. DemVorteil der kostensparenden und praxisnahen Lösung stehen oft die Nachteile der schwierigeren internen Akzeptanz gegenüber21. Bei der externen Erstellung durch eine Agentur steht dem Vorteil des Know-how-Transfers der Nachteil der höheren Kosten und des Zeitaufwandes gegenüber.AlsMischform hat sich in vielen Fällen die Begleitung eines hausinternen Prozesses durch einen außenstehenden Sponsoring-Experten bewährt. Wer Sponsoring-Richtlinien in einem Unternehmen oder z. B. in Gremien von NPOs und NGOs aufstellen und durchsetzen will, der weiß, dass die Überwindung der internen Hindernisse oft das größte Problem darstellt. Diese Hürden können nur dann überwunden werden, wenn das Wissen vom Sponsoring generell und insbesondere von seinen Wirkungen und Möglichkeiten im Unternehmen oder in der Gruppe bekannt sind. Eine offene Informationspolitik und der größtmögliche Einbezug von Mitarbeitern in Unternehmen oder von Mitgliedern in kulturellen Organisationen in die Planungsphase können dazu beitragen, die Akzeptanz des Kultursponsoring zu erhöhen. 3.2.3 Die Implementierung von Sponsoring-Richtlinien Die Implementierung bleibt die entscheidende Phase im ganzen Sponsoringprozess, denn nur Mitarbeiter, die ihr (Sponsoring-)Handwerk verstehen, sind in der Lage, ihren Job gut und engagiert zu machen. Broschüren, interne Informationsveranstaltungen, Artikel in Mitarbeiter- oder Mitgliederzeitschriften, Info-Flashes per E-Mail oder spezielle Links auf den Homepages vonUnternehmen undGruppierungen sowie die regelmäßige Information der lokalen und regionalen Medien können die Implementierung nachhaltig erleichtern. 3.2.4 Das Sponsoring-Handbuch Die Implementierung von Sponsoring-Richtlinien in mittleren und größeren Unternehmen sowie inOrganisationen, Vereinen, Kulturträgern, Kommunen undVerbänden • • • • Elisa Bortoluzzi Dubach490 kann außerdem durch die Erarbeitung und dieAbgabe eines eigentlichen Sponsoring- Handbuches auf wirkungsvolle Art unterstützt werden22. DasHandbuch erklärt die Sponsoring-Philosophie, stellt die einzelnenArbeitsprozesse im Sponsoring detailliert und anhand von praktischen Beispielen aus dem Unternehmen oder der Trägerschaft selbst vor und hat somit als Lehr- undArbeitsmittel in der internen Weiterbildung eine hohe Akzeptanz Es ist Handbuch, Prozessregelung und Nachschlagewerk in einem. Ein wichtiger Teil wird sich dem Evaluationsprocedere widmen und dadurch sicherstellen, dass in der ganzen Unternehmung (oder in der ganzen Kulturverwaltung bzw. der ganzen kulturellen Organisation) einheitliche Kriterien für die Wahl- bzw. die Vergabe von Sponsorships angewandt werden. 3.2.5 Die Sponsoring-Nutzwertanalyse Wer innerhalb eines Sponsoring-Handbuches eine wissenschaftlichen Kriterien genügende Beurteilung von Preis- / Leistungsverhältnissen im Sponsoring vornehmenwill, arbeitetmit gewichtetenMuss-Kriterien undKann-Kriterien, dieAufschluss geben dar- über, ob die kommunikativen Ziele des Unternehmens oder der Gruppierung mit den Mitteln des Sponsorings preisgünstiger oder wirkungsvoller erreicht werden können als mit jeder anderen kommunikativen Maßnahme des Kommunikations-Mixes. 3.3 Die Sponsoring-Offerte Wer eine Sponsoring-Offerte schreibt, sollte die drei „Goldenen Regeln“ in Erinnerung haben: Jedes Angebot muss immer auf die Bedürfnisse des potenziellen Sponsors ausgerichtet sein und ihm einen echten Mehrwert bringen. Es gibt keine schematischen Lösungen und keine breit gestreuten Offerten. Jedes Sponsoring-Angebot ist an einen namentlich bekannten Entscheidungsträger im Unternehmen zu richten. Jedes Sponsoringangebot hat zwingend auf die Besonderheiten des Empfängers Rücksicht zu nehmen (Zeitgerechtigkeit, Budgetkonformität, Besonderheiten der Unternehmenskultur.) So wie es für die Sponsoring-Richtlinien keine allgemeingültige Form gibt, so wenig gibt es sie für das Sponsoring-Angebot. Es gibt hingegen Punkte, die in jedemAngebot enthalten sein sollten und es gilt die Regel, dass der Umfang des Angebotes sich in einem Rahmen halten sollte, der eine schnelle Übersicht und eine gute Orientierung erlaubt. Die nachfolgende Struktur hat sich in der Praxis bewährt23: 1. Der Sponsoringnehmer Hier stellt der Absender der Offerte sich selbst vor: seine Rechtsform, seine Trägerschaft, seine Organisation. Da wir es mit Menschen und mit Beziehungsnetzen zu tun haben, sollten z. B. Kulturveranstalter auch die Namen ihrer Vorstandsmitglieder, 1. 2. 3. Kultursponsoring 491 ihrerAusschüsse, ihrer Beauftragten, der künstlerischen und kaufmännischen Leitung usw. erwähnen. Es empfiehlt sich ggf. mit ausgewählten Testimonials zu arbeiten, bisherige herausragende Projekte zu erwähnen usw. 2. Die Projektbeschreibung Eine kurze und präzise Beschreibung des angebotenen Sponsoring-Projektes, seiner wichtigsten Akteure und seiner Unique Selling Proposition (USP): Was macht das Angebot einzigartig und unverwechselbar ? Die Projektbeschreibung kann ggf. mit Fotos, Skizzen und Diagrammen illustriert werden. Ein kurzesArgumentarium kann erklären, weshalb gerade dieses Projekt für das Angebot ausgewählt worden ist. 3. Die Sponsoring-Vision In einem oder zwei Sätzen sollte die in die Zukunft weisende Zielvorstellung des Sponsoringnehmers formuliert werden. Die Sponsoring-Vision sollte, wie ihr Name sagt, visionär, aber im Rahmen der langfristigen Planung durchaus erreichbar sein. Sie zeigt auf, welches Ziel der Sponsoringnehmer mit Hilfe des Sponsors erreichen will. 4. Die Sponsoring-Zielgruppen Ein Katalog listet nach Prioritäten jene Zielgruppen auf, die der Sponsoringnehmer gemeinsammit dem Sponsor erreichen will. Die Zielgruppen-Definition erfolgt nach soziodemografischen und psychografischen Kriterien. 5. Die Vorteile für den Sponsor Die Auflistung der Vorteile, die eine Zusammenarbeit für den potenziellen Sponsor bringenwird, darf sich nicht inwolkigenÜberlegungen bezüglich Image undGoodwill erschöpfen. Gefragt sind quantifizierbare und messbare Vorteile. 6. Das Budget Die detaillierte Aufstellung der Kosten für die Phasen Planung, Durchführung, Nachbearbeitung und Kontrolle des vorgeschlagenen Projektes sollte auch einen Posten „Reserve“ enthalten. Es empfiehlt sich ggf. der Hinweis, dass es sich um ein Rohbudget handelt, dessen definitive Ausgestaltung in enger Zusammenarbeit mit dem Sponsor zusammen erfolgen wird. 7. Das Verzeichnis der Leistungen Sponsoring ist ein Geschäft auf Gegenseitigkeit: Dem Zuwachs an Image und Bekanntheit stehen konkrete Leistungen gegenüber. Das Leistungsverzeichnis listet auf, welche (Gegen-) Leistungen vom Sponsor erwartet werden. Die klassische Leistung „Finanzieller Beitrag“ (hier ist festzuhalten, wieviel, über welche Zeit hinweg, wann undwo auszahlbar etc.) ist heute oft nichtmehr die alleinige Leistung. Siewird in der Regel ergänzt oder gar substituiert durch Sachleistungenwie z. B. Übernahme von Reisekosten, Transportleistungen, Infrastrukturkosten, Telekommunikationskosten, Elisa Bortoluzzi Dubach492 EDV-Unterstützung, Instrumenten-Miete, Versicherungsleistungen, Unterkunft und Verpflegung, Unterstützung in der Planungs- und der Realisierungsphase oder generell Know-how-Transfer durch gezielte Unterstützung durch Fachleute aus den Bereichen Organisation, Finanzen, Marketing, Logistik, Infrastruktur usw. 8. Das Verzeichnis der Gegenleistungen Hier wird aufgezeigt, welche konkreten Gegenleistungen sich ein Sponsor erwerben kann. Einige Beispiele: DieVerwendung des Titels „Offizieller Sponsor“, derAbdruck des Firmenlogos im Programmheft – unter Angabe von Auflage und Streuung –, der Abdruck des Logos auf Eintrittskarten, Plakaten, in Anzeigen und auf Flyern sowie die Teilnahme des Sponsors an allenMaßnahmen der Medienarbeit, wie z. B. Pressekonferenzen, Presseführungen, Vor-Vernissagen, Besichtigungen, Hauptproben, Künstlertreffen usw. Selbstverständlich gehört auch die Beilage von Dokumenten des Sponsors in die Medienmappe des Veranstalters dazu. In den Leistungen ist deutlich zu unterscheiden zwischen dem Status des Hauptsponsors, der Co-Sponsoren, der Service-Partner oder der Lizenznehmer. 9. Zeitplan und Verantwortungen Eine graphische Darstellung der einzelnen Schritte auf der Zeitachse und eine Übersicht über die wichtigsten Arbeitsschritte und die dafür verantwortlichen Personen erleichtert die konkrete Zusammenarbeit zwischen Sponsor und Sponsoringnehmer. Es hat sich bewährt, in einem Verzeichnis die vollständigen Namen, Telefon- und Faxnummern sowie die E-Mail- und die Postadressen der Beteiligten aufzulisten. 10. Erfolgskontrolle Auch hier sollte sich ein eigener kurzerAbschnitt der Problematik der Erfolgskontrolle widmen und Vorschläge für die Kriterien und Methoden auflisten, nach denen vorzugehen ist. Die Sponsoren sind darauf hinzuweisen, dass das definitive Design des Kontrollprozesses in enger Zusammenarbeit mit ihnen zu erarbeiten ist. 3.4 Sponsoring-Konzept Das Sponsoring-Konzept ist die Umsetzung eines Sponsoring-Projektes auf der operativen Ebene, auf der Grundlage der Entscheide, die, abgestützt z. B. durch die Sponsoring-Richtlinien, auf der strategischen Ebene getroffen wurden. Deshalb ist das Sponsoring-Konzept auch eine detailgenaue und strukturierte Ablaufplanung einer Sponsoring-Aktion mit allen relevanten Informationen über das Sponsoring-Objekt, die Sponsoring-Ziele, die Zielgruppen, dieMaßnahmen, Budgets, Termine, Verantwortlichkeiten und die Kontrolle. Das Sponsoringkonzept hat grundsätzlich für Sponsor und für Gesponserten gleichermaßen Gültigkeit, auch wenn es in der Praxis grundsätzlich vom Sponsor formuliert wird. Unterschiedliche Wertungen wird es allenfalls in den Bereichen Zielsetzungen Kultursponsoring 493 sowie Strategie undBotschaft geben, wo vor allemGroßunternehmen ihre Sponsoringaktivitäten in größeren Zusammenhängen anzugehen undmanchmal in internationalen Konzepten abzustützen haben. 3.4.1 DerAufbau des Sponsoringkonzepts Ein Sponsoringkonzept kann in folgende Hauptschritten24 realisiert werden: 1. Die Analyse der Ausgangslage DieAnalyse derAusgangslage nimmt in fast allen Konzepten den größten Raum ein. Sie ist eine umfassende Bestandesaufnahme und besteht im Wesentlichen aus einer gründlichen Analyse der Unternehmung und einer Analyse des Umfeldes. Erstere ermittelt alle für das Sponsoring relevanten unternehmensinternen Faktoren wie z. B. Unternehmensgröße, angestrebte Wachstumsziele, angebotene Produkte und/oder Dienstleistungen, eingesetzte Marketingstrategien, Produktionsstandorte, Vertriebsnetze, Kommunikationsstrategien, Mitarbeiter usw. Die interne Analyse schließt mit einer Definition der wichtigsten Stärken und Schwächen im Hinblick auf das zu realisierende Sponsoring-Projekt. DieAnalyse des Umfeldes unterzieht die Produkte und Dienstleistungen der Konkurrenten einer vergleichenden und imHinblick auf das anstehende Sponsoringprojekt gewichteten Beurteilung. Es gilt, auch die Strategien, Maßnahmen und Projekte der Mitbewerber und ihren vermutlichen Einfluss auf die eigene Sponsoringstrategie zu untersuchen und herauszufinden, welche Trends das Umfeld der eigenen Sponsoringaktivitäten beeinflussen werden. Die Analyse des Umfeldes wird mit einer Definition der wichtigsten Chancen und Gefahren für die eigene Sponsoring-Arbeit abgeschlossen. Eine Schlussfolgerung und Empfehlung beschließt dann die Analyse der Ausgangslage, für deren sorgfältige Erstellung in der Regel eine mehrtägige bis mehrwöchige Erhebungs- und Interpretationsarbeit notwendig ist. 2. Die Sponsoring-Vision Wie in der Offerte, so sollte auch imKonzept der langfristigen Sichtweise imRahmen der „Sponsoring-Vision“ besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Der visionäre Blick ist ein wichtiges Korrektiv im Umfeld sorgfältig ermittelter harter Fakten. Die Sponsoring-Vision zeigt auf, wo das Unternehmen nach einem mehrjährigen erfolgreichen Einsatz des Kommunikationsinstrumentes Sponsoring stehen sollte. Eine gehörige Portion Realismus ist allerdings gerade beim Einsatz der sogenannten „soft factors“ (z. B. voraussichtlicheMeinung der Öffentlichkeit, Einflüsse von neuen Trends usw.) angebracht. 3. Die Sponsoring-Zielgruppen Die Auflistung der mit dem Projekt zu erreichenden Zielgruppen sollte nach Prioritäten in absteigender Reihenfolge vorgenommen werden. Hier sei noch einmal daran erinnert, dass ein Sponsorship dann ideale Erfolgsaussichten hat, wenn ein hoher Elisa Bortoluzzi Dubach494 Deckungsgrad der Zielgruppen von Sponsor undGesponsertem erreicht werden kann. Je höher der Deckungsgrad, desto preiswerter die Realisierung des Sponsorships. 4. Die Sponsoring-Ziele In der Umsetzungsphase vonKultursponsorships spielen die psychographischen Zielsetzungen in der Regel eine wichtigere Rolle als die ökonomischen. Kulturveranstaltungen, Kunst-, Kino- undKonzertanlässe usw. bieten für hochpositionierte Produkte undDienstleistungen, z. B. in denBranchen Finanzprodukte, Versicherungsleistungen, Güter des gehobenen Bedarfes, Luxusfahrzeuge usw. sehr gute Erfolgsaussichten. Kaum ein anderes Instrument ist so gut geeignet, Entscheidungsträger auf hoher und höchster Ebene zusammenzubringen. Kultursponsoring kann wichtigen Anspruchsgruppen im Rahmen außerordentlicher und unvergesslicher Veranstaltungen besondere Erlebnisse vermitteln und so deutlich zur Attraktivitätssteigerung von Gemeinden und Regionen beitragen. Für Sponsoren können auch ökonomische Zielsetzungen von großer Bedeutung sein, zumal sie ja ein Ziel der Sponsoringtätigkeit darstellen und in der Regel ihren Niederschlag in den Budgets finden. Klassische ökonomische Sponsoringziele könnten z. B. sein, die Gewinnung von Neukunden im Zuge einer Zusammenarbeit mit einer Museums-, Theater- oder Konzertgesellschaft, die Steigerung des Firmenkundengeschäfts im Nachgang zu Einladungen an Firmenchefs oder Finanzdelegierte usw. 5. Die Sponsoring-Strategie / Die Sponsoring-Botschaft Die Sponsoring-Strategie definiert das wünschbare Vorgehen und die Art des Mitteleinsatzes, mit dem die angestrebten Sponsoring-Ziele erreicht werden sollen. Oft wird die Strategie noch unterteilt in eine generelle Strategie und eine Detail-Strategie. Die Sponsoring-Botschaft definiert die Message, die man den Zielgruppen kommunizieren will. Je nach Projekt können auch mehrere Botschaften definiert werden. Was für die Sponsoring-Ziele aus Sicht der Kultur-Sponsoringnehmer gilt, gilt auch hier für die Definition der Kultur-Sponsoring-Botschaft: Sie soll glaubhaft sein, sie soll zielgruppengemäß sein und sie sollte, wenn sie bei der zumeist differenzierten Klientel im Kultursponsoring auf Akzeptanz stoßen soll, zurückhaltend formuliert und zielgruppengerecht, d. h. dezent kommuniziert sein. 6. Die Maßnahmen Sponsoringmaßnahmen müssen auch im Kulturbereich mit den formulierten Zielsetzungen kongruent sein, sie sollten übereinstimmen mit den übrigen Maßnahmen desMarketing- undKommunikationsmixes und sie sollten den ganz speziellen Gegebenheiten des Projektes gerecht werden. In einer Zeit, in der das Publikum verwöhnt ist und die Alleinstellung immer schwieriger zu erreichen ist, haben sie zusätzlich der besonderen Erlebnisdimension Rechnung zu tragen. ImUnterschied zuMaßnahmen anderer Sponsoring-Disziplinen lässt sich sagen, dass dieMaßnahmen imKultursponsoring in speziellerWeise kreativ und zielgruppenkon- Kultursponsoring 495 form ausfallen sollten. In kaum einer anderen Sponsoringart sind dieAnforderungen diesbezüglich qualitativ so anspruchsvoll wie gerade im Kultursponsoring. 7. Das Sponsoring-Budget Das Sponsoring-Budget listet alle Ausgaben eines Sponsoring-Engagements auf. Es unterscheidet nach finanziellen und nach Sachleistungen. Dabei ist wichtig, dass die Sachleistungen in ihrem Wert nach marktüblichen Ansätzen umgerechnet und im Budget eingesetzt werden. Es hat sich bewährt, das Budget zu strukturieren in Planungs- und Projektierungskosten, in Kosten der Umsetzung, in Kommunikationskosten, in Infrastrukturkosten sowie in Provisionen und Honorare. Für Reserven sind rund 10 % bis 15 % einzusetzen. In vielen Budgets werden eventuelle Anschlussmaßnahmen bereits präventiv aufgeführt. Nicht zu vergessen sind ferner die Kosten der Erfolgskontrolle. Grundsätzlich können Sponsoringplaner davon ausgehen, dass jeder in ein Sponsoring-Projekt investierte Euromindestens den Einsatz von weiteren zwei bis drei „Kommunikations-Euros“ erfordert. 8. Die Erfolgskontrolle Das Sponsoring-Konzept schließt mit einemAbschnitt über die gemeinsameKontrolle derUmsetzung beschlossenerMaßnahmen sowie der Ergebnis- undWirkungskontrolle, unter die auch die Überprüfung der Wirtschaftlichkeit des Sponsorships fällt. 4. Die Erfolgskontrolle im Kultursponsoring Die Erfolgskontrolle ist einerseits ein System, ein klar definierbarer Kontrollprozess, andererseits eine Denkhaltung aller in ein Sponsoringengagement involvierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Sponsoren und Sponsoringnehmern. 4.1 Die Erfolgskontrolle als System Die Erfolgskontrolle ist ein dauernder Prozess, der die gemeinsame Sponsoringarbeit begleitet – von den ersten Vorabklärungen über den Vertragsabschluss, die PlanungsundRealisierungsphase bis zumAbschluss und ggf. der Erneuerung des Engagements. Man könnte in diesem Sinne von einem Regelkreis der Erfolgskontrolle sprechen25. Es gibt kaum einheitlicheMesspunkte, die für alle Sponsoring-Kontrollen anwendbar sind. Dazu ist Sponsoring wieder viel zu vielschichtig. Aber es gibt einige Basis- Anforderungen undMuss-Kriterien, die erfolgreiche Sponsoringkontrollen kennzeichnen. Zu diesen Basisanforderungen zählen im Wesentlichen vier Elemente: DieNullstudie: Sie ist eineVoraussetzung jeder Kontrollarbeit, um überhauptVeränderungenmessen zu können. Der erste Schritt bei der Planung einer Erfolgskontrolle bildet die Ermittlung des Ist-Zustandes. Dies geschieht durch eine vertiefteAnalyse der Voraussetzungen für ein Sponsoringengagement innerhalb wie außerhalb der Unternehmung / Organisation. Wichtig in dieser ersten Phase der Arbeit ist die Qualität undAussagekraft der Datenbasis. Sind solche Informationen innerhalb der • Elisa Bortoluzzi Dubach496 Unternehmung nicht verfügbar, sollte eine Nullstudie durchgeführt werden, die eine verlässlicheAusgangsbasis für die spätereMessung verschafft. Dabei ermittelt man z. B. die Verhaltensmuster imMarkt vor der Durchführung der Sponsoringtätigkeit und begutachtet später die Abweichungen. Der zweite nicht minder wichtige Punkt bildet dann die Definition präziser Zielsetzungen. Jede Sponsoring-Erfolgskontrolle muss die Resonanz, dieAkzeptanz und die Wirkung des Sponsorship messen. Um brauchbareAussagen zurWirkungmachen zu können, ist es unabdingbar, über vergleichbare Zeitreihen, Methoden und Fragestellungen zu verfügen. 4.2 Die Erfolgskontrolle als Denkhaltung Erfolgreiche Sponsoringarbeit zeichnet sich auch dadurch aus, dass alle involvierten Sponsoring-Mitarbeiter eines Unternehmens von der Planungs- über die Realisierungs- bis zur Kontrollphase in einem dauernden Gespräch mit den Partnern des Sponsoringnehmers stehen. Die Denkhaltung sollte geprägt sein von langfristigem Denken und der laufenden gemeinsamen Optimierung eingeleiteter Prozesse. 4.3 Primär und Sekundärforschung im Kultursponsoring Die Primärforschung ist auf die Beschaffung und Auswertung von bisher nicht verfügbaren Daten und Fakten ausgerichtet. Bei den internen Befragungen stehen die Meinungen der Mitarbeiter, bei den externen jene der Zielgruppenvertreter (oft repräsentiert durch Opinion Leaders) im Vordergrund. Die Sekundärforschung26 im Kultursponsoring wertet zumeist vorhandenes Material aus, zumBeispiel Besucherstatistiken, die Resultate von früheren Publikumsumfragen unter Besuchern geförderter Kultureinrichtungen, die Statistiken über Eintritte und Verkäufe in Kultureinrichtungen, über Verweildauer und das Verhalten der Kunden. 4.4 Die Aufgaben und Ziele der Sponsoring-Erfolgskontrolle Die Erfolgskontrolle im Kultursponsoring hat für einen Sponsor folgende Schlüssel- Fragen zu beantworten: Hat die Sponsoring-Botschaft ihre Zielgruppe überhaupt erreicht? Welches sind die Folgen davon? Decken sich diese Folgen mit unseren effektiven Bedürfnissen? Für den Sponsoringnehmer lauten die entscheidenden Fragen, auf die die Erfolgskontrolle Antworten zu liefern hat, natürlich anders: Hat das Sponsorship die benötigten Mittel im gewünschten Umfang und zur gewünschten Zeit eingebracht, und zwar (a) finanzielle Mittel, (b) Sachmittel, (c) Know-how. • • • 1. 2. 3. Kultursponsoring 497 Daneben sollte die Erfolgskontrolle auch für Sponsoringnehmer die Wirkung der kommunikativen Begleitmaßnahmen kritisch überprüfen. Die Kernfunktion der Erfolgskontrolle darf gerade im Kultursponsoring niemals nur die Messung des Zielerreichungsgrades beinhalten. Sie hat darüber hinaus immer grundsätzlich Aussagen zu liefern, die zur Verbesserung der Rentabilität der eingesetzten Kommunikationsmaßnahmen herangezogen werden können. Ferner sollte sie – immer unter demGesichtspunkt einer vernünftigenKosten / Nutzen- Relation – dieWirksamkeit der eingesetztenMaßnahmen überprüfen und verlässliche Parameter für künftige Sponsoring-Engagements liefern. 4.5 Instrumente der Erfolgskontrolle Grundsätzlich kann die Erfolgskontrolle auf zwei unterschiedliche Instrumente27 zurückgreifen: Das Sponsoring Audit und die Ergebniskontrolle (Wirkungsforschung): Das Sponsoring Audit überwacht die Organisation und die Durchführung von Maßnahmen im Sponsoring, wobei die Erreichung der kommunikativen Ziele besonders gemessen wird. Die Ergebniskontrolle (oderWirkungskontrolle) widmet sich der effektiven Zielerreichung, wobei gleichzeitig auch die ökonomische Effizienz des Sponsorships im Vordergrund steht. In der Praxis werden heute größtenteils Ergebniskontrollen realisiert. 4.6 Wirkungsforschung Die Wirkungsforschung stellt zwei verschiedene Aspekte der Messung in den Vordergrund: Die Messung der Wirtschaftlichkeit28 bedient sich der Kontrolle des Verhältnisses zwischen der Wirkung eines Instruments und den dafür notwendigen Investitionen im Rahmen des Kommunikationsmixes, die Messung der kommunikativen und emotionalen Wirkung eines Sponsorships und deren Ausstrahlungseffekte auf die Zielgruppen. 4.7 Methoden derWirkungsforschung Für die Kontrolle derWirkung eines Sponsoringengagements stehen den Spezialisten eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung. Von herausragender Bedeutung bei der Entscheidung für oder gegen eine bestimmte Methode sind die mit der Sponsoringtätigkeit zu erreichenden Zielsetzungen. Je nach Größe des Engagements und nach Land können diese unterschiedlich sein. Wichtig ist dabei, dass auf der Zeitachse Kontinuität im Einsatz der verschiedenen eingesetzten Methoden gewährleistet ist, so dass die verschiedenen Erhebungen vergleichbar sind. • • Elisa Bortoluzzi Dubach498 4.8 Probleme der Wirkungskontrolle Die Sponsoring-Erfolgskontrolle kämpft in der Regel mit einigen Hürden: Das Problem der Wirkungsinterdependenzen und der Wirkungszuordnung. Das Problem resultiert daraus, dass Sponsoring oft mit anderen Kommunikationsinstrumenten zusammen eingesetzt wird29. Die Wirkungen greifen dabei ineinander bzw. ergänzen sich. Diese Interdependenzen sind bisher nicht erfassbar, dieWirkungen der jeweiligen Maßnahmen sind folglich nicht isolierbar bzw. zuzuordnen. Das Problem der Ausstrahlungseffekte Hier liegt das Problem darin, dassAktivitäten im Sponsoring nicht ausschließlich im Sinne des vorgegebenen Ziels wirken müssen. So sind z. B. zeitlicheAusstrahlungseffekte möglich, die sich in einem Nachwirken oder auch in einer Verzögerung der angestrebten Werbewirkung äußern. Das Problem des Zufallscharakters Der Zufallscharakter vieler Sponsoring-Engagements erfordert oft auch die nachträgliche Aufstellung verlässlicher Messkriterien. Das Problem der externen Störeinflüsse Last but not least bleibt das Problem externer Störeinflüsse. Es bezieht sich in diesem Fall auf die Gefahr der negativen Beeinflussung von Sponsoring-Maßnahmen durch externe Variablen. 4.9 Die Erfolgskontrolle in der Praxis Was hier als System der Erfolgskontrolle vorgestellt wird und alle wesentlichen Punkte der Lehre aufzeigt, sieht im Alltag etwas einfacher aus30. UmfassendeAnalysen scheiternmeist an den verfügbarenMitteln, vor allemwenn die Aufgaben von externen Spezialisten gelöst werden müssten. Es verhält sich ähnlich wie in der Werbung, wo die Aufwendungen zur Messung der Werbewirkung auch nur etwa 2 % der Werbekosten betragen. Die ökonomischen Zwänge führen zu einerArt Hierarchie der einzusetzenden Instrumente: Sichten bisheriger Daten und Erfahrungen (intern), Kontrolle der Organisation und Durchführung (intern), Besucherstatistik, Anzahl Einladungen, Kosten der Sponsorenadministration etc. (intern), • • • Kultursponsoring 499 Medienpräsenzuntersuchung und Medienpräsenzwert der Berichterstattung Print und TV (extern), Mediensponsoring, Medienpräsenzwert des TV-Sponsorings und der Inserate mit Logointegration (extern), Medienpräsenzwerte ausgewählter, ähnlich gelagerter Sponsoringaktivitäten (extern), Befragungen amAnlass (extern), Befragungen nach dem Anlass, aus Kostengründen evtl. kombiniert mit anderen Marktforschungszielen der Unternehmung (extern). Die ersten vier Punkte sind mit minimalen Kosten verbunden, sie sind einMuss jeder Sponsoringerfolgskontrolle.Weitere Untersuchungen richten sich nach den Ziele des Sponsoringengagements und dem Budget. Fazit Kultursponsoring ist eine Disziplin der Kommunikation. Wie in allen Bereichen der Kommunikation sind auch – und vor allem – im Kultursponsoring die Menschen von herausragender Bedeutung. Charisma, Neugierde, Energie und die Bereitschaft, sich die nötigen Fachkenntnisse anzueignen sowie gut funktionierende persönliche Netzwerke sind für einen erfolgreichen Sponsoring-Profi von großer Bedeutung. Fachliche Kompetenz alleine reicht freilich noch lange nicht aus. Die emotionale Seite ist imKultursponsoringmehr als die Hälfte eines herausfordernden und faszinierenden Ganzen. Darin liegt das Besondere dieses anspruchsvollen und hoch effizienten Kommunikationsinstrumentes, das seit den Zeiten der alten Römer nichts von seinerAttraktivität eingebüßt hat. Kultursponsoring wird auch im Zeitalter des Cyberspace neue Erfolge feiern – zum Nutzen von Sponsoren und Sponsoringnehmern sowie einer stetig wachsenden gemeinsamen Zielgruppe kulturell interessierter Menschen. Anmerkungen 1 Siehe auch Definition bei Bortoluzzi Dubach / Frey 2007 2 Siehe auch Kössner 1999 3 DieMedicis ließen an allen Gebäuden ihres „Firmen-Imperiums“ das traditionelle Wappen mit den drei Pillen anbringen. Noch heute ziert dieses frühe „Logo“Dutzende vonGebäuden u. a. in Florenz und Siena. 4 Siehe auch Kössner 1999 5 Siehe Bortoluzzi Dubach / Frey 2007 • • • • • Elisa Bortoluzzi Dubach500 6 Vgl. Dokumentation PR-Beraters Kurs, Schweizerisches Public Relations Institut, Zürich 1993-1995 7 Vgl. Bortoluzzi Dubach 1999 8 Vgl. Bortoluzzi Dubach 1999 9 Vgl. Bortoluzzi Dubach 1999 10 Beispiele von Unternehmen, die diesbezüglich in ihrer Sponsoring- und Kommunikationsarbeit in Deutschland Maßstäbe gesetzt haben sind u. a. etwa die Hugo Boss AG, die Mont Blanc AG, die Porsche AG oder die Daimler-Chrysler AG. 11 Klassische Beispiele dafür sind z. B. Ticketkontingente für Theater, Konzerte,Ausstellungen, wobei solche Anlässe immer verbunden sein sollten mit einer speziellen Betreuung für Gäste und MitarbeiterInnen. 12 Vgl. Bortoluzzi Dubach 1999 13 Vgl. Bortoluzzi Dubach 1999 14 Vgl. Bortoluzzi Dubach 1999 15 Vgl. auch Kössner 1999 16 Die Dopingskandale im Sport stehen für die schädigenden Auswirkungen in der Kommunikationsarbeit von Sponsoren. Im Kulturbereich ist die Sensibilität zweifellos noch einmal um einiges stärker. Zahlreiche Theaterskandale in den europäischen Hauptstädten haben in den vergangenen Jahren gezeigt, dass Kultursponsorships vor Überraschungen nicht gefeit sind – und sei es, weil ein umstrittenes Stück vorzeitig aus dem Programm genommen wird. 17 Vgl.auch bei Bortoluzzi Dubach / Frey 2007 18 Vgl. Bortoluzzi Dubach / Frey 2007 19 Vgl. Bortoluzzi Dubach / Frey 2007 20 Sponsoren und Sponsoringnehmer tun gut daran, mit einfachen Methoden messbare Ziele zu setzen. Was selbstverständlich tönt, ist auch heute noch bei vielen Unternehmen selten umgesetzte Sponsoring-Politik. 21 Siehe Bortoluzzi Dubach / Frey 2007 22 Siehe auch Bortoluzzi Dubach / Frey 2007 23 Siehe auch Bortoluzzi Dubach / Frey 2007 24 Siehe auch Bortoluzzi Dubach / Frey 2007 25 Hans Krebs, Interview mit Elisa Bortoluzzi Dubach, November 1997 26 Siehe auch Cotting 2000 27 Siehe auch Cotting 2000 28 Siehe auch Cotting 2000 29 Siehe auch Cotting 2000 30 Jürg Zahn, Zahn Marketing Services Interview mit Elisa Bortoluzzi Dubach, August 2002 Kultursponsoring 501 Literaturhinweise Adjouri, Nicholas / Petr Stastny (2006): Sport-Branding. Mit Sport-Sponsoring zum Markenerfolg, Wiesbaden. Ahlert, Dieter / DavidWoisetschläger /VerenaVogel (2007): Exzellentes Sponsoring. Innovative Ansätze und Best Practices für das Markenmanagement, Wiesbaden. Bagusat, Ariane / Arnold Hermanns (Hrsg) (2006): Management-Handbuch Bildungssponsoring: Grundlagen, Ansätze und Fallbeispiele für Sponsoren und Gesponserte, Berlin. Bortoluzzi Dubach, Elisa / Hansrudolf Frey (2008): Sponsoring dalla A alla Z. Manuale operativo, Milano. Bortoluzzi Dubach, Elisa / Hansrudolf Frey (2007): Sponsoring. Der Leitfaden für die Praxis, 4. aktualisierte und erweiterte Aufl., Bern, Stuttgart u.Wien. Bortoluzzi Dubach Elisa (2009): Lavorare con le fondazioni. Guida operativa, Milano. Bortoluzzi Dubach, Elisa (2007): Stiftungen. Ein Leitfaden für Gesuchsteller, Frauenfeld, Stuttgart u. Wien. Bortoluzzi Dubach, Elisa (2006): Ein Plädoyer für das Kultursponsoring. In: 50 Jahre VP Bank, Vaduz. Bortoluzzi Dubach, Elisa (2002): Kultursponsoring heute und morgen: Sind wir unterwegs zur Public Private Partnership? In: Klein,Armin (Hrsg.) (2002): Innovatives Kulturmarketing, Baden Baden. Bortoluzzi Dubach, Elisa (1999): Für eine neue Form des Kultursponsoring. In: Gramaccini, Norberto / Michael Krethlow: Nützt die Kulturförderung den Förderern? Frauenfeld, Stuttgart u. Wien. Brockes, Hans W. (1995ff.): Leitfaden Sponsoring und Event-Marketing. Für Unternehmen, Sponsoring-Nehmer &Agenturen. Fortsetzungswerk in Ordnern, Stuttgart. Bruhn,Manfred (2009): Sponsoring. Systematische Planung und integrativer Einsatz, 5. vollst. überarbeitete und erweiterte Aufl., Wiesbaden. Cotting, Patrick (2000): Der Sponsoring- un dEventmarketing Ansatz (S&E). In: Wührer, Gerhard (Hrsg.): Reihe Marketing-Studien, Linz. Klein, Armin (2009): Leadership im Kulturbetrieb, Wiesbaden. Klein, Armin (2009): Gesucht: Kulturmanager, Wiesbaden. Klein, Armin (2008): Projektmanagement für Kulturmanager, 3. Aufl., Wiesbaden. Klein, Armin (2008): Der exzellente Kulturbetrieb, 2. Aufl., Wiesbaden. Klein, Armin (2008): Besucherbindung im Kulturbetrieb, 2. Aufl., Wiesbaden. Klein, Armin (2005): Kulturmarketing. Das Marketingkonzept für Kulturbetriebe, 2. überarb. Aufl., München. Klein, Armin (2005): Kulturpolitik, 2. überarb. Aufl., Opladen. Kössner, Brigitte (1999): Kunstsponsoring 2. Neue Trends und Entwicklungen, Wien.

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References

Zusammenfassung

Das Handbuch zum Kulturmanagement.

Das Kompendium Kulturmanagement

bündelt anschaulich und praxisgerecht das komplette Wissen zum gesamten Kulturmanagement. Das Werk hat sich schon längst als Standardwerk bei Studierenden der Kulturwissenschaften und Praktikern in Kultureinrichtungen etabliert.

Die wichtigen Kernthemen zum Kulturmanagement

* Kulturmanagement – Einführung

* Kultursponsoring und Kulturökonomik

* Managementtechniken

* Öffentlichkeitsarbeit

* Rechnungslegung

* Kulturpolitik und Kulturmarketing

* Projektmanagement

* Fundraising

* Öffentliche Zuwendungen

* Recht und Rechtsform

* Controlling

* Kosten- und Leistungsrechnung

* Vertrags- und Arbeitsrecht

* Kulturtourismus und Kulturentwicklungsplanung