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Petra Schneidewind, Controlling im Kulturbetrieb in:

Armin Klein (Ed.)

Kompendium Kulturmanagement, page 75 - 95

Handbuch für Studium und Praxis

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3837-6, ISBN online: 978-3-8006-4426-1, https://doi.org/10.15358/9783800644261_75

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Controlling im Kulturbetrieb Petra Schneidewind 1. Einführung Controlling im Kulturbetrieb: eine Zwischenbilanz Die letzten Jahre waren geprägt von immer enger werdenden finanziellen Spielräumen für die Kulturbetriebe. Diese gegebenen Rahmenbedingungen lösten eifrige Reformbewegungen aus, die jedoch in vielen Fällen nicht von den Kulturbetrieben selbst, sondern von ihren Trägern initiiert wurden. Schlagworte wie „Umbau der Verwaltung“, „Verwaltungsmodernisierung“, „Neue Steuerungsmodelle“ waren und sind in diesem Zusammenhang an der Tagesordnung. „Controlling“ ist eines der Zauberworte, welches aus der betriebswirtschaftlichen Trickkiste gezogen wurde, verbunden mit hohen Erwartungen, insbesondere die, Einsparungen realisieren zu können. Möchte man aber gerade in denKulturbetrieben Bilanz ziehen, fällt diese nicht gerade zur Zufriedenheit aus. Die Umsetzung ist noch weitgehend unzureichend, von einer flächendeckendenVerbreitung kann keine Rede sein. Dort, wo Controlling eingeführt wurde, funktioniert es nicht so, wie dies wünschenswert wäre. Die Gründe für die mangelnde Funktionsfähigkeit von Controlling liegen auf der Hand. In vielen Fällen ist sie auf eine falsche Einführungsweise zurückzuführen. Insbesondere die Hoffnung, der Einsatz von Controlling führe unmittelbar zu Einsparungen und damit Entlastungen der öffentlichen Haushalte, ist falsch und führt unter dieser Prämisse auch zu Akzeptanzproblemen und entsprechenden Verhinderungsstrategien. UmControlling wirksam zu nutzen, müssen einige Voraussetzungen gegeben sein bzw. geschaffen werden, z. B. die notwendigen Basissysteme, ein Ziel- und Berichtssystem und ganz grundlegend zunächst das richtige Controllingverständnis. Ausgehend von diesem kurzen Statusbericht und den damit verbundenen Kritikpunkten möchte dieser Beitrag zunächst die Frage klären, was ist Controlling, welche Aufgaben und Funktionen stecken hinter diesem betriebswirtschaftlichen Instrument, welche Rolle spielt das Zielsystem, was muss bei der Einführung berücksichtigt werden und wie sieht das Ergebnis des Controllingprozesses aus? Zuletzt wird ein noch junges Verfahren des Controlling, das der Balanced Scorecard vorgestellt, da dieses gerade für den Einsatz im Kulturbetrieb sehr viel versprechend ist. 68 Petra Schneidewind 2. Was ist Controlling? Begriff – Aufgaben - Funktionen Controlling entwickelte sich in der Unternehmenspraxis der vergangenen 30 Jahre zu einer Führungsfunktion, die heute fester Bestandteil moderner Unternehmen ist. Dabei war die Controllingentwicklung eine Reaktion auf sich verändernde Rahmenbedingungen (zunehmende Dynamik, stagnierende Märkte, rasante technologische Entwicklungen, kürzere Produktlebenszyklen, zunehmendes Bewusstsein für ökologische Zusammenhänge, Wertewandel). Die Entstehungsgeschichte begann in den USAbereits ab ca. 1920. Die Verbreitung in Deutschland vollzog sich zunächst durch amerikanische Konzerntöchter (ab ca. 1970), etablierte sich aber in rasantem Tempo auch in deutschen Unternehmen. Ein weiterer Entwicklungsschritt war die Adaption von Controllingkonzeptionen in öffentliche Betriebe und Nonprofit-Organisationen (ab ca. 1990). Controllingwurde also schnell bekannt, es wurde zur Zauberformel. Dies führte jedoch auch zuMissverständnissen: Jeder sprach bzw. spricht darüber und jeder meint etwas anderes damit. Im deutschen Sprachgebrauch liegt es nahe, Controlling mit Kontrolle zu übersetzen, was die Bedeutung stark einschränkt. Unsicherheiten bezüglich der Reichweite der Controllingfunktion sind weit verbreitet. Eine terminologische Betrachtung ist daher für das Verständnis von Controlling unverzichtbar. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Controlling blieb gegenüber den praktischen Fortschritten zurück, und so gibt es bis heute keine einheitliche Begriffsbestimmung in der Literatur. Allerdings konnten sich in der Lehre Positionen herausbilden, die die heutige Controllingdiskussion in Deutschland bestimmen. Von großer Bedeutung beim Begriffsverständnis ist die Bezugnahme auf das im Terminus Controlling enthaltene englische Verb „to control“, das einheitlich mit „regeln“ bzw. „steuern“ übersetzt wird. Mit dieser Übersetzung lassen sich viele Missverständnisse vermeiden, die die Controllingdiskussion gerade in außerökonomischen Bereichen in ihren Anfängen bestimmt haben. Es soll hier die folgende Controllingdefinition zugrunde gelegt werden: Controlling ist ein zielorientiertes, funktionsübergreifendes Führungsunterstützungssystem, das die für die Unternehmensführung notwendigen Daten sammelt, Informationspools erschließt, Informationswege kanalisiert und die gewonnenen Daten in einem empfängerorientierten Bericht zusammenfasst, der in komprimierter Form alle entscheidungsrelevanten Daten beinhaltet. Aus dieser Definition lassen sich folgende Charakteristika des Controlling ableiten: Voraussetzung für Controlling ist ein Zielsystem; Controlling hat Servicecharakter; Zentraler Faktor ist die Information; Das Ergebnis von Controlling wird laufend (zu bestimmten Stichtagen) in einem Bericht zusammengefasst. • • • • 69Controlling im Kulturbetrieb Diese Informationen müssen nicht zwangsläufig Zahleninformationen sein. Controlling als multikriterielles Verfahren nutzt quantitative Informationen, die zu einem großenTeil aus dem betriebseigenenRechnungswesen kommen, integriert aber ebenso qualitative Informationen, die innerhalb oder außerhalb des Betriebes entstehen. Vom Controller wird entsprechend der Definition gefordert, Daten (Informationen) zu sammeln. Die konkrete Anforderung heißt: die in Bezug auf das Zielsystem richtigen Informationen zusammenzutragen. Dazu müssen Informationsquellen und -wege erschlossen und koordiniert werden, d. h. Controlling stellt an dieAufbau- und Ablauforganisation eines Betriebes bestimmteAnforderungen. In dieser Phase ist die Koordinationsfunktion des Controlling gefordert, während in der abschließenden Erstellung des Berichtes die Informationsfunktion dominiert. Der Bericht als Ergebnis des Controllingprozesses muss entscheidungsrelevante Informationen beinhalten und Reaktionenmit anschließendenAktionen hervorrufen, die die Zielerreichung sichern. Controlling lässt sich auch als betriebswirtschaftlichen Service für das Management bzw. sämtliche Entscheidungsträger eines Betriebes verstehen. Grafisch lässt sich der Controllingprozess wie folgt darstellen (siehe Abbildung 1). Controller erfüllenAufgaben bei der Planung, der Kontrolle und der Informationsversorgung oder anders ausgedrückt, sie liefernAntworten auf klassische Controllerfragen (Horváth & Partner 2000: 9): Welche Produkte verursachen bzw. erbringen welche Kosten- und Erlöse? Wie wirken sich bestimmte Maßnahmen auf das Ergebnis aus? Liegt man noch im Plan oder läuft etwas aus dem Ruder? Wird die Unternehmensstrategie in konkrete Ergebnis- und Maßnahmepläne umgesetzt? u. a. • • • • Abb. 1: Informationsfluss vorhandene Datenquellen Empfängerorientierter Bericht aufbereitete und ergänzte Informationen Zusatzinformationen Zusatzinformationen 70 Petra Schneidewind Von der International Group of Controlling (IGC) wurde ein Aufgabenkatalog in Form eines Controller-Leitbildes formuliert; dort heißt es: Controller leisten einen begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für dasManagement zur zielorientierten Planung und Steuerung. Das bedeutet: Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend ein zukunftsorientiertes Berichtswesen. Controller moderieren den Controllingprozess so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. Controller sichern die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung. Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. Controller sind also interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung. Das Controlling ist verantwortlich für Transparenz; daraus resultierende Entscheidungen werden von der Leitungsebene getroffen. Zuletzt noch ein weiteres Bild, welches das Controllingverständnis unterstützen soll. Ein Betrieb stellt eineArt Räderwerk dar. Einzelne Rädchen greifen dabei ineinander und beeinflussen einander. Es kommt zu Übersetzungswirkungen. Controlling hilft, das Rädchenwerk in seinemAufbau transparent zumachen, zeigt also, wie der Betrieb funktioniert, welche internen und externen Einflussfaktoren existieren und welche Wirkungen von bestimmtenMaßnahmen ausgehen. Da jedes dieser Räderwerke einen individuellenAufbau hat, ist auch das Controllingsystem entsprechend angepasst. Es gibt folglich nicht dasControllingsystem, sondern jeweils individuelle Konzeptionen, die sich demAufbau, den Zielen und Beziehungen einer Organisation anpassen. Das Bild des „Räderwerks“ soll eine ganz wichtige Eigenschaft von Controlling noch einmal verdeutlichen. Controlling wird zwar dem Rechnungswesen zugeordnet, das heißt aber nicht, dass es sich ausschließlich um ein Rechenmodell handelt. Vielmehr versucht Controlling durch eine ganzheitliche, systemorientierte Denkweise das Zahlenmaterial des Rechnungswesens umweitergehende Informationen zu erweitern, z. B. Berücksichtigung von soziologischen oder demografischen Entwicklungen, Moden und Trends, Globalisierungstendenzen, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Im Controlling stecken sowohl quantitative als auch qualitative Informationen. Derzeit sind gerade in den Kulturbetrieben die quantitativen Daten dominant, da sie einfacher zu erheben sind und somit bei der Einführung von Controlling am ehesten zur Verfügung stehen. In welchen Schritten die Einführung erfolgen soll, wird im Folgenden erklärt. Grundvoraussetzung für ein funktionierendes Controlling ist aber ein Zielsystem (vgl. hierzu den Beitrag von Rich in diesem Buch). • • • • • 71Controlling im Kulturbetrieb 3. Das Zielsystem Die Grundvoraussetzung Im vorhergehenden Abschnitt wurde der Begriff Controlling mit regeln und steuern übersetzt. Letztlich reduziert sich Controlling auf einen einfachen Regelungsmechanismus wie beispielsweise bei einem Thermostat. Ziel ist es eine konstante Raumtemperatur von 20 Grad zu sichern. Dazu muss laufend überprüft werden, ob die tatsächliche Temperatur der Vorgabe entspricht oder nicht. Sollte beim Soll-Ist- Vergleich eineAbweichung identifiziert werden,müssen entsprechend der Zielvorgabe korrigierende Maßnahmen eingeleitet werden: Man muss also entweder mehr oder weniger heizen. Der Regelungsmechanismus ist sinnlos, wenn die Zielvorgabe fehlt. Dies hat schon Seneca mit folgendem Satz zum Ausdruck gebracht: „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige“. Die Zielvorgaben bzw. die Zieldefinition für die Organisation ist deshalb zwingende Voraussetzung für das Funktionieren von Controlling. Diese Voraussetzung zu schaffen ist mitunter auch die größte Hürde, gerade bei den Kulturbetrieben. Allzu leichtfertig wird das Argument, „künstlerische Qualität“ sei nicht messbar, vorgebracht und die Zieldiskussion damit im Keim erstickt.Auch einseitig auf finanzielle Größen ausgerichtete Zielvorgaben sind nicht zufriedenstellend. Es sollte sich im Idealfall um ein Zielsystem handeln, welches die kulturpolitischen Ziele des Trägers mit künstlerischen Zielen des Betriebes unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen (Begrenztheit der Ressourcen) verbindet. Eine verbindliche und eindeutige Zielformulierung sollte beschreiben, in welchem Umfang und zu welchem Zeitpunkt bzw. in welchem Zeitraum welches Ziel erreicht werden soll (vgl. Abbildung 2). Abb. 2: Zielformulierung im Controlling (Preißler 1997: 26) Zielformulierung Zielinhalt Zielausmaß Zielzeitpunkt Zielbereich Zielsteuerung Zielerfüllung Zielkontrolle R üc kk op pl un g 72 Petra Schneidewind Bei der Zielformulierung muss nach Preißler auf folgende Aspekte geachtet werden (Preißler 1997: 27f.): Controlling verlangt von der Unternehmensleitung eine klare, verbindliche, realistische Zielsetzung durch eindeutige, am besten schriftliche Zielformulierungen. Der Controller soll die Zielvorstellungen der Unternehmung realisieren, aber nicht selbst die Ziele aufstellen. Die Ziele sind als verbindlicheVorschriften aufzufassen, die allerdings imZeitablauf verändert werden können, wenn die Umstände es erfordern. Die Ziele müssen erreichbar, aber auch herausfordernd sein. Es ist meist empfehlenswert, den Zielkatalog durch ein Führungs- bzwZielsetzungshandbuch zu dokumentieren und kommentieren. Es muss zwischen Haupt- und Nebenzielen differenziert und Prioritäten müssen festgelegt werden. Ziele müssen operational undmessbar sein sowie an Kosten und Termine gebunden werden. Zielsetzungen sind, wenn neue Erfahrungen und Erkenntnisse vorliegen, von Zeit zu Zeit zu revidieren. Globalfloskeln wie beispielsweise „hohe künstlerische Qualität“ oder „Kostenbewusstsein schärfen“ dürfen nicht in die Zielformulierung eingehen. Es müssen konkrete Sachziele definiert werden, die am besten durch Kennzahlen oder Prozentangaben konkretisiert werden. Im Zielsystem einer Organisation finden sich unterschiedliche Zielkategorien, die die Zielhierarchie bilden. FürManagement undControlling ist die Trennung in strategische und operative Ziele besonders relevant. Strategisches Controlling steht für langfristige Unternehmenssicherung, also das Erkennen von Zukunftspotenzialen, ausgedrückt in Chancen und Risiken. Aus dem Langfristziel „Unternehmenssicherung“ werden im Rahmen des operativen ControllingsTeilziele abgeleitet bspw.Umsatzsteigerung im laufendenGeschäftsjahr um 10 % oder Senkung vonMaterialkosten durch optimierte Einkaufsstrategie. Zur Beurteilung der Zielerreichungwerden imRahmen des operativen Controllings quantitative Daten aus dem Rechnungswesen herangezogen. Operative Aussagen sind durch eine hohe Genauigkeit gekennzeichnet, strategische dagegen durch Ungenauigkeit. Letztere haben eher den Charakter von Einschätzungen bzw. Prognosen. Die Qualität der Informationen hängt davon ab, inwieweit es gelingt, zukünftige Entwicklungen in ihrenAuswirkungen auf die Organisation einzuschätzen (die typischen „Wenn-Dann“- Controllingfragen). Zwischen operativem und strategischemControlling besteht eine enge Verzahnung. Beide Betrachtungsebenen werden von einer Reihe von Instrumenten unterstützt. Aufgabe des Controllings ist es, die Instrumente zu kennen und problembezogen • • • • • • • • • 73Controlling im Kulturbetrieb auszuwählen, wiederum mit dem Ziel, damit entscheidungsrelevante Daten aufzubereiten. Eine Auswahl von Instrumenten, auf deren Funktionsweise hier nicht im Einzelnen eingegangen werden kann, zeigt die nachfolgende Tabelle, klassifiziert in operative und strategische Instrumente. Strategische Instrumente Operative Instrumente Eigenfertigung-Fremdbezug Erfahrungskurve Konkurrenz-Analyse Logistik Portfolio-Analyse Produkt-Lebenszyklus-Kurve Stärken-Schwächen-Analyse Strategische Lücke Szenario-Technik ABC-Analyse / XYZ-Analyse Bestellmengenoptimierung Break-Even-Analyse Deckungsbeitragsrechnung Investitionsrechnungsverfahren Kurzfristige Erfolgsrechnung Rabatt-Analysen Wertanalyse Engpass-Analyse Losgrößenoptimierung 4. Einführung von Controlling Schrittweises Vorgehen Um eine möglichst reibungslose Einführung von Controlling-Konzepten in Kulturbetrieben zu sichern, sollte ein schrittweises Verfahren gewählt werden bspw. entsprechend der Empfehlung von Horvàth & Partner in den folgenden 8 Schritten (Horvàth & Partner 1995: 2): Diagnose des Rechnungswesens sowie der Unternehmensplanung; Definieren des Anforderungsprofils des Controllingsystems; Ausbau des Rechnungswesens zu einem Management-Accounting; Vom Management-Accounting zum System der Jahresplanung und Jahresbudgetierung; Ausbau zu einer Mehrjahresplanung; Aufbau der strategischen Planung; Aufbau eines umfassenden Informationsversorgungssystems und Schaffung einer Controllingorganisation. Bei dieser Vorgehensweise kommt dem ersten Schritt eine besonders große Bedeutung zu. Bei der Analyse des Ist-Zustandes werden in den meisten Organisationen Ansätze einer Controlling-Konzeption in Erscheinung treten („Controlling muß man nicht erst einführen – es ist schon da“, Deyhle 1988: 9). Immer wenn Zukunftsfragen gestellt werden, wie: „Was kommt auf die Organisation zu?“ – „Wie werden sich die Umsatzzahlen entwickeln?“ o. ä., handelt es sich um Controllingansätze. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Tabelle 1: Strategische und Operative Controlling-Instrumente1 74 Petra Schneidewind Bei den vorhandenen Informationen zeigt sich aber oftmals eine Reihe der oben genannten Schwächen bestehender Informationssysteme. Vor allem Doppelerfassung und Inkonsistenz sind häufig anzutreffen. Trotzdem bilden die so bewusst gemachten bestehenden Ansätze einen Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung. Controlling, bzw. die dazu notwendigen Basissysteme, können in kleinen Schritten ausgebaut und verfeinert werden, was die Einführung auch bezüglich Akzeptanz und Motivation vereinfacht. Dabei besteht allerdings die Gefahr, dass man die notwendige Gesamtsystembetrachtung vernachlässigt und wieder unzusammenhängende Insellösungen schafft. Die Einführung eines Controllingsystems bzw. die Erarbeitung einer auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnittenen Konzeption sollte mit Zielen verbunden sein. Warummöchte man ein Controllingsystem, was möchte man damit erreichen? Diese Fragen müssen vor allem für die betroffenen Mitglieder der Organisation beantwortet werden können. Die Voraussetzungen sind schlecht wenn die Antworten lauten, „der Träger verlangt die Einführung“; „das ist heute so üblich“ oder „wir wollen Einsparungen erzielen“. Keines dieser Motive fördert eine erfolgreiche Einführung von Controlling. Das Ziel sollte sein, mit Hilfe von Controllinginstrumentarien Transparenz im Kulturbetrieb herzustellen und damit die Zielerreichung zu fördern und zu unterstützen. Die Transparenz ist vor allem in den immer wieder zu führenden Legitimationsdebatten hilfreich. Gelingt es, die Zusammenhänge wirklich deutlich zu machen, lässt sich auch gegenüber den politischen Gremien mehr Verständnis für die komplexen Zusammenhänge und Abläufe in einem Kulturbetrieb erreichen, was die Diskussion um die Zukunftsfähigkeit der Betriebe und eben ihre politische Legitimität versachlicht. Die zentrale und wichtigste Informationsquelle des Controlling ist das Rechnungswesen. Die dritte Konzeptionsphase konzentriert sich nun auf dessenWeiterentwicklung hin zu einem „Management-Accounting“, d. h. es soll „führungsorientiert“ sein, also Zahlen liefern, die das Management bei anstehenden Entscheidungen unterstützen. In jedem Betrieb ist aufgrund der gesetzlichen Pflicht ein externes Rechnungswesen (Kaufmännisches Rechnungswesen, Kamerales Rechnungswesen bzw. dessen Nachfolgesystem, vgl. hierzu die Beiträge von Schneidewind und Klein / Vermeulen in diesem Buch) vorhanden. Dieses hat aber im Hinblick auf die geforderte Führungsunterstützung zahlreiche Schwächen. UmTransparenz zu erreichen, ist es notwendig, dem externe Rechnungswesen eine Kosten- und Leistungsrechnung hinzuzufügen, die insbesondere auf die Fragen was für Kosten und Leistungen entstehen, wo im Betrieb undwofürAntworten findet. Ergänzt wird die Kosten- und Leistungsrechnung um eine Planungsrechnung, ggf. auch eine Investitionsrechnung. Da das Rechnungswesen unterschiedliche Kosten- und Leistungsrechnungssysteme kennt muss bei diesem Konzeptionsschritt eineAuswahl getroffen werden, welches der Systeme die Zielsetzung nachhaltig unterstützt. Sind die ersten drei Schritte bewältigt, orientiert man sich langsam in die für das Controlling richtige Richtung: die Zukunft. Hier geht es nun um die Erstellung von Plangrößen (Kosten, Leistungen, Budgets u. a.) für den Zeitraum von einem Jahr. 75Controlling im Kulturbetrieb Dabei werden die Zielgrößen auf alle Unternehmensbereiche heruntergebrochen und später wieder zusammengeführt. In diesem Zusammenhang müssen auch Informationsabläufe und Verantwortungen festgelegt werden. Das Controlling trägt die Verantwortung für die Zieldefinition gemeinsam mit den entsprechenden Ergebnisverantwortlichen. Aufbauend auf der nun entwickelten Jahresplanung wird der Fokus weiter in die Zukunft gerichtet und daraus eineMehrjahresplanung entworfen.Auch dafür müssen Teilpläne erstellt und wieder zu einer Gesamtplanung koordiniert werden. Ein weiterer Fortschritt wäre dann der Aufbau einer strategischen Planung. Für das Controlling stellt sich dabei insbesondere dieAufgabe, das strategischeManagement mit Informationen zu versorgen. Diese Informationen sind eher qualitativer Natur und haben zumeist den Charakter von Frühwarninformationen. Zu den klassischen Aufgaben der strategischen Planung zählen die Unternehmensanalyse und -prognose sowie die Umweltanalyse und -prognose. Die letzte Stufe schließlich klärt die Frage, wie das Controlling in die Aufbauorganisation eingegliedert wird und wie dann die Informationswege verlaufen. Auch für die Gestaltung der Aufbauorganisation gibt es keine Pauschallösung, sie richtet sich insbesondere nach der Größe der betroffenen Organisation. Für Kulturbetriebe sind die Stufen 4-8 eher als Fernziele einzuschätzen. Wegen der vorhandenen Unterversorgungmit Controlling und den dazu gehörenden Rechnungssystemen muss die Konzentration zunächst auf den ersten drei Schritten liegen. Das Durchlaufen aller Konzeptionsphasen, die hier vorgestellt wurden, braucht Zeit. In Abhängigkeit der Betriebsgröße muss mit 3-5 Jahren gerechnet werden. Diese Tatsache wird bei der Einführung häufig ignoriert. Es macht aber keinen Sinn, auf schnelle Ergebnisse zu drängen und davon auch Entscheidungen abhängig zumachen. Die Konzeption braucht Sorgfalt, wenn sie die gegebenen individuellen Verhältnisse berücksichtigen will. Außerdem sollte bewusst sein, dass Controlling nach derAbarbeitung der dargestellten Schritte nicht fertig ist. Controlling selbst darf nie statisch sein, seine Entwicklung ist nie abgeschlossen, sondern ein laufender Prozess, der sich an der Dynamik der relevanten Umwelten orientieren muss, da diese vorgeben, welche Informationen zu welchem Zeitpunkt die richtigen sind. 5. Berichtswesen und Kennzahlen Ergebnis des Controllingprozesses Die Anforderungen an das Berichtswesen ergeben sich aus den Schwächen vieler bestehender betrieblicher Informationssysteme von Organisationen. Es ist von einem sehr engen Zusammenhang zwischen Entscheidung und Information auszugehen, denn Entscheidungen sind nur so gut wie die Informationen, die zur Entscheidungsfindung 76 Petra Schneidewind herangezogen werden. Bei den bestehenden Informationssystemen finden sich i. d. R. folgende Schwächen (Horváth & Partner 2000: 219): Informationen kommen zu spät; Informationen sind zu detailliert; Informationen sind zu umfangreich; Informationen sind überwiegend vergangenheitsorientiert; Informationen enthalten nur die Daten, die sich quantifizieren lassen; Die einzelnen Führungsbereiche erhalten inkonsistente, häufig sogar einander widersprechende Informationen und Informationen für zukünftige, noch unbekannte Zwecke sind unzureichend, d. h. die Informationsversorgung für die Strategische Planung ist vielfach ungeklärt. AlsAufgabe des Controllings wurde bereits beschrieben, die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge und am richtigen Ort (für den richtigen Adressaten) zur Verfügung zu stellen. Dieses „Management Reporting“ oder „Internes Berichtswesen“ stellt das Ergebnis des Controllingprozesses dar. ImRahmen des Informationssystems des Controllings entsteht ein Berichtssystem, dessenAufbau und Pflege in der Verantwortung des Controllings liegt. Die optimale Informationsversorgung aller Entscheidungsträger muss sichergestellt werden (Baus 1996: 118). Eine wesentliche Aufgabe, die an das Berichtswesen gestellt wird, betrifft den Berichtsinhalt „Im Zentrum des Controlling-Berichtswesens steht die laufende Information über die Entwicklung des Unternehmens“ (Baus 1996: 119). InAbhängigkeit von dem Empfänger werden dabei bei Menge und Detailliertheit der Informationen Unterschiede gemacht. Es gilt jedoch grundsätzlich, dass die Daten „empfängerorientiert“ sein müssen, d. h. von diesem auch eingeordnet und verstanden werden können. Zwischen der Informationsmenge, der Darstellung (reine Zahlenkolonnen, Grafiken, Schaubilder, Tabellen, Piktogramme, u. a.) und derAktualität der Informationenmuss das Controlling die Balance herstellen, bei gleichzeitiger Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips, denn grundsätzlich gilt „Schnelligkeit geht vor Genauigkeit“. Von entscheidender Bedeutung und letztlich Zweck der Berichte ist, dass sie Aktionen bzw. Reaktionen auslösen sollen. Mögliche Entscheidungsalternativen können vom Controlling gleich mitgeliefert werden. Mit dem Bericht sollte eine gewisse Kontinuität verbunden sein, dies betrifft einerseits das Layout des Berichtes, welches nicht laufend wechseln sollte, sondern im Gegenteil durch die Routine gewährleistet, dass das Wesentliche schnell erkannt wird, und andererseits einen fixierten Stichtag für das Erscheinen bzw. die Präsentation der Berichtsergebnisse. Auf diesen Termin hin muss der notwendige Informationsfluss gesteuert werden. Rückfragen und Störungen imAblauf entfallen, wenn der Prozess entsprechend terminlich fixiert, standardisiert wird. Berichte beinhalten nicht zwingend ausschließlich quantitative Informationen. Zahlen können ergänzend kommentiert werden, in der Regel ist ausreichend Raum für die Interpretation des Zahlenmaterials gegeben bzw. für die Ergänzung von qualitativen Elementen. Grundsätzlich stehen als Berichtsformen Tabellen, Schaubilder • • • • • • • 77Controlling im Kulturbetrieb (Diagramme, Piktogramme, etc.), Texte und Kennzahlen zur Verfügung. Den letzteren kommt eine sehr große Bedeutung zu, auf die etwas ausführlicher eingegangen werden muss. „Kennzahlen sind numerische Informationen, die eine Aussage über betriebswirtschaftliche Sachverhalte zulassen“ (Baus 1996: 131). Die Informationen werden sehr stark komprimiert. Ziel ist es schnell und prägnant zu informieren, statt zahlreiche Einzelinformationen auszuwerten (Weber 1995: 203). Die Verwendung von Kennzahlen innerhalb des Berichtswesens ist sehr weit verbreitet. Sie werden regelmä- ßig für Vergleiche herangezogen. Dies können innerbetriebliche Vergleiche (z. B. einzelner Abteilungen), aber auch Branchen- oder Betriebsvergleiche sein. Um die gewonnenen Ergebnisse richtig zu interpretieren, sollte darauf geachtet werden, dass die zum Vergleich herangezogenen Kennzahlen den gleichen Aufbau haben. Durch die starke Komprimierung und den damit einhergehenden Informationsverlust ist dies ein großes Risiko bei der Nutzung von Kennzahlen. 6. Controlling in der Praxis des Kulturbetriebes Checkliste für eine erfolgreiche Einführung In vielen Kulturbetrieben hat die Einführung von Controlling zu Unruhe und Unzufriedenheit bis hin zu Ängsten geführt und das, obwohl die Notwendigkeit eines Controllingsystems in einem Kulturbetrieb genauso gegeben ist wie in einem Industriebetrieb, einer Bank oder einem Versicherungsunternehmen, also den klassischen Profitbetrieben. Controlling muss auch hier als Subsystem der Führung einen Beitrag zur Sicherung der Lebensfähigkeit und Aufgabenerfüllung der Organisation leisten (Eschenbach / Horak 1999: 342). Controlling übernimmt dabei folgende Aufgaben: Unterstützung der Entscheidungsträger durch zeitnahe und empfängerorientierte Bereitstellung der relevanten Informationen (Servicefunktion), Aufbau des dafür notwendigen Systems und der dazugehörenden Instrumente und Schaffung von Transparenz in den Prozessen und Ergebnissen einer Organisation. Ein Nonprofitunternehmen (was für den größten Teil der Kulturbetriebe vorausgesetzt wird) verfolgt mit dem Einsatz eines Controllingsystems, wie Horak / Eschenbach (1999: 346) feststellen, im Prinzip die gleichen Ziele wie eine gewinnorientierte Unternehmung, nämlich Verbesserung der Transparenz; Verbesserung der Effizienz; Verbesserung derArgumentationsposition gegenüber externen Interessentengruppen und Koordination der formalen und informellen Informationsströme. • • • • • • • 78 Petra Schneidewind Um diese Funktionsfähigkeit des Controlling zu erreichen müssen folgende Punkte bei der Einführung berücksichtigt werden: Controlling muss immer individuell auf einzelne Betriebe zugeschnitten werden, d. h. es kann nicht einfach von anderen kopiert werden. Controlling kann nur mit und nicht gegen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingeführt werden. Die Beteiligten sollten vonAnfang an mit einbezogen werden. Die interne Kommunikation hat eine sehr große Bedeutung für Erfolg und Akzeptanz des Controllingsystems. Während der Einführung sollte laufend über den Stand bzw. die Fortschritte und weiteren Planungen informiert werden. Sämtliche Mitglieder der Organisation sollten zur aktivenMitarbeit und kritischen Beurteilung motiviert werden. Bei der Einordnung in die Aufbauorganisation muss auf die exakte Festlegung der Weisungsbefugnis geachtet werden. DerAufbau eines Controllingsystems braucht Zeit und sollte schrittweise erfolgen. Die anfängliche Konzentration auf rein quantitative Daten und Zusammenhänge ist üblich. Zielvorgaben sind zwingend erforderlich. Die eigenen, internen Informationsbedürfnisse stehen imMittelpunkt. Der dafür zu schaffende Informationspool muss dann automatisch in der Lage sein, auch andere Informationsempfänger zu bedienen. Die entstehenden Informationen müssen aktuell sein. Die grundsätzliche Orientierung richtet sich in die Zukunft. Das Gesamtsystem muss im Auge behalten werden, keine neuen Insellösungen schaffen. Die Kosten- und Leistungsrechnung ist die wichtigste Informationsquelle im Rahmen einer Controllingkonzeption. Die Auswahl des richtigen Systems muss sich amAnforderungsprofil orientieren. Eine mögliche unterstützende Software sollte sich dem Konzept anpassen und nicht umgekehrt. Das Controllingverfahren selbst muss wirtschaftlich sein. Ein Controllingsystem ist kein statisches Gebilde, es ist nie fertig, sondern durch dynamische Anpassungen geprägt. Controlling ist eine prozessbegleitende Funktion. Die Aufzählung umfasst alleine schon vierzehn Punkte und hat keinenAnspruch auf Vollständigkeit. Es ist also sicherlich keine einfache Aufgabe ein funktionsfähiges Controllingsystem zu schaffen, die „Wunderwaffe“ ist nicht einfach zu bedienen! Viele Kulturbetriebe scheitern bereits an der Grundvoraussetzung, dem Zielsystem, welches, wie oben beschrieben wurde, unverzichtbar ist. • • • • • • • • • • • • • • 79Controlling im Kulturbetrieb Seit Beginn der 90er Jahre kennt das Controlling ein neues Instrument, die Balanced Scorecard. Sie erscheint für die Unterstützung der Controllingeinführung in Kulturbetrieben hilfreich, indem sie für die Zielbildung, die Strategieentwicklung und die -umsetzung eine methodische Begleitung bietet. Wie dieses Instrument funktioniert soll darum abschließend dargestellt werden. 7. Die Balanced Scorecard Geeignet für den Kulturbetrieb? DasManagementinstrumentBalanced Scorecard entstandAnfang der 90er Jahre an der Harvard Business School in den USA. Robert S. Kaplan und sein Team untersuchten das Problem, wie das eher an finanziellen Maßgrößen ausgerichtete Berichtswesen der Unternehmen um nichtfinanzielle Maßgrößen ergänzt werden könnte. Die Frage entstand durch die Tatsache, dass sich das ganze betriebliche Umfeld stark geändert hat. Dies zeigt sich bspw. darin, dass die so genannten „weichen Faktoren“ (Soft facts) wie Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, Motivation, Fähigkeit zum Wandel, Flexibilität der Organisation u. a. eine immer größere Bedeutung erlangen. Es setzte sich die Erkenntnis durch, dass die Optimierung der weichen Faktoren auch die harten Faktoren (also bspw. die finanziellen Größen) positiv beeinflusst, denn letztlich „hängt alles mit allem zusammen“. Gerade die finanziellen Faktoren sind so genannte „Nachfolgende Indikatoren“, d. h. sie zeigen die Resultate früherer Handlungen. Eine sehr sorgfältige und innovative Produktentwicklung plus eine passende Werbestrategie bei der Markteinführung des Produktes führt zu hoher Nachfrage, damit hohen Umsätzen und einem guten finanziellen Ergebnis. Die Unternehmenssteuerung kann folglich keine eindimensionalen Ziele verfolgen, sondern muss die bestehende Vernetzung unterschiedlicher Bereiche innerhalb einer Organisation sowie auch die Beziehungen zur Umwelt berücksichtigen. Das Fazit war also, dass die bisher dominierenden finanzwirtschaftlichenKennzahlen, die hauptsächlich aus dem Rechnungswesen gewonnen werden und dadurch operativ und vergangenheitsorientiert sind, für die zukunftsorientierte Steuerung nicht ausreichen. Ihnen fehlt außerdem der Bezug zu den Unternehmensstrategien und sie integrieren keine nichtmonetären Leistungsgrößen. Die Konzentration auf die „klassischen Kennzahlen“ verengt den Blick für weitere ggf. entscheidende Erfolgsfaktoren der Zukunft. Das heißt nun nicht, dass die finanzorientierten Kennzahlen überflüssig werden, sondern die Anforderung lautet, Finanzkennzahlen mit weichen Faktoren zu verknüpfen. Kennzahlen beispielsweise zur Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterqualität, Effizienz der Geschäftsprozesse u. a. müssen gleichberechtigt neben den finanziellen Kennzahlen stehen. DieAnstrengungen gehen dahin, die Beschränkung traditioneller Steuerungssysteme auf finanzielle Größen durch die Integration nicht finanzieller, quantitativer und qualitativer Informationen zu beseitigen. Dies entspricht auch der Controllingphilosophie. Wenn nur Deckungsbeiträge undKosten als Entscheidungsgrößen verwendet werden degradiert 80 Petra Schneidewind dies das Controlling auf das oft zitierte „Erbsenzählerniveau“. Es müssen auch Informationen und Kennzahlen in das Controllingsystem einfließen, die nicht auf Basis der Kosten- und Leistungsrechnung entstanden sind, wie die Besucherzufriedenheit, Veranstaltungskritiken, Mitarbeiterzufriedenheit u. a. Neben der bisher einseitigen Orientierung an finanziellen Größen muss auch der einseitige Informationsfluss verändert werden. Zur Realisierung bestehender Erfolgspotentiale braucht es die Unterstützung aller Mitarbeiter und Partner eines Unternehmens, die letztlich die strategischen Ansätze in die Praxis umsetzen. Die alleinige Information der Kapitalgeber, was bisher gängige Praxis war, unterstützt diese Zielsetzung nicht. Die Balanced Scorecard ist ein Instrument der Strategischen Steuerung. Management hat sich in der Vergangenheit auf das operative Handeln konzentriert. Dies gilt insbesondere für öffentliche Betriebe und Einrichtungen. Beispielsweise wurden bei der Aufstellung der Haushaltspläne nicht die Ziele und Aufgabenstellung des Haushaltsjahres als Orientierung für die dazu notwendigen finanziellen Ressourcen herangezogen, sondern die Ansätze des Vorjahres fortgeschrieben (vgl. hierzu den Beitrag von Klein in diesem Buch). Betriebe brauchen heute eine klare Vorstellung über die Zukunft, d. h. konkrete Zielvorstellungen aus denen sich Strategien ableiten können, die wiederum die operative Umsetzung lenken. Strategische und Operative Ebene müssen miteinander verbunden sein. Dies soll mit der Technik der Balanced Scorecard sichergestellt werden. Dabei ist derAnsatz nicht neu, wie Kritiker der Balanced Scorecard zu Recht betonen. Es ist vielmehr ein Extrakt der Betriebswirtschaftslehre, das sich auf wesentliche Dinge konzentriert und damit praxisgerichtet den Weg von der Strategie zur Aktion kurz und überschaubar macht („Translating Strategy to Action“). Da betriebliche Prozesse gerade durch Komplexität gekennzeichnet sind, liegt es nahe in einem Betrieb Scorecards zu nutzen. Aufgabe der Scorecard soll sein, jene Informationen herauszufiltern, die für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens wirklich wichtig sind und die es darüber hinaus erleichtern, die maßgeblichen unternehmerischen Ziele in leicht verständlicher Weise allen Mitarbeitern nahe zu bringen. (Friedag / Schmidt 2001: 20) Die Balanced Scorecard konzentriert sich auf die strategischen Ziele. Sie unterstützt deren Entwicklung. Ihre Hauptaufgabe besteht aber darin, Strategien zu realisieren. Dazu müssen aus strategischen Zielvorgaben konkrete Aktionen abgeleitet werden. Sie ist letztlich das Bindeglied zwischen Vision und Strategien eines Unternehmens und der operativen Umsetzung. Durch diese Verbindung wird die für das Controlling typische ganzheitliche Sichtweise unterstützt. Die Balanced Scorecard lässt sich also als ein Instrument zur Strategieentwicklung, Strategiesteuerung und Strategieumsetzung beschreiben. Dazu sind die folgenden Elemente notwendig: Eine Mission – die ausdrückt, wie uns andere sehen sollen (Leitbild), Eine Vision – die sagt, was wir erreichen wollen (Leitziel) und Strategien – die die Wege dorthin beschreiben. • • • 81Controlling im Kulturbetrieb Die drei Komponenten stehen hier als Selbstverständlichkeit, in der Praxis sind sie jedoch vielfach nicht vorhanden. Wenn es überhaupt Visionen gibt, sind sie oft in den Köpfen der oberen Führungsetage und bleiben den Mitarbeitern vorenthalten. Wenn die Mitarbeiter Visionen und strategische Ansätze nicht kennen, können sie diese folglich in ihren Bereichen auch nicht umsetzen. Gerade diese Schwachstelle, die in Kulturbetrieben gang und gäbe ist, möchte das Konzept der Balanced Scorecard verbessern. Strategien müssen in den Alltag integriert werden, darum sind die strategischen Ziele auch das Herzstück jeder Balanced Scorecard. Ergänzt werden die oben genannten Bestandteile um vier Grundperspektiven. Die Verwendung der „Perspektiven“ stellt eineArt Strukturierungshilfe dar. In der Regel werden die folgenden vier Perspektiven unterschieden: 1. Kundenperspektive Hier geht es umMarktanteile, Kundentreue undKundenzufriedenheit (z. B.Ausbau derMarktposition, Image „als Partner der Kunden“ aufbauen, Kundenzufriedenheit erhöhen, Bekanntheitsgrad steigern, Stammkundenanteil erhöhen, Zielpublikum verjüngen, Anteil Neukunden erhöhen) 2. Finanzperspektive Diese drückt das Unternehmensziel in Zahlen aus (z. B.: Rendite steigern, Umsätze verdoppeln, neue Finanzquellen erschließen, Budgeteinhaltung sichern, Rücklagen bilden aus nicht verbrauchten Zuschüssen, Liquidität sichern). 3. Interne Geschäftsprozesse Hier werden Kernprozesse betrachtet, die für die Erreichung anderer Ziele wichtig sind z. B. Innovationsprozesse, interne Ablaufoptimierung etc. (Warum funktioniert z. B. der Service nicht? Warum dauert die Bearbeitung einer Bestellung so lange? u. a. Die Zielformulierung könnte lauten: Standardisierung vorantreiben, Reibungsverluste deutlich reduzieren, Planungszeiten verringern, Fehlerquote verringern, Gesundheitsquote erhöhen). 4. Lernen und Wachstum Hier geht es imWesentlichen um das Personal, umMitarbeiterzufriedenheit, Weiterbildung und vor allem um die Fähigkeit zu Veränderungen (z. B.: Fremdsprachenbeherrschung steigern,Anteil qualifizierter Facharbeiter erhöhen, Umsatzanteil Neuprodukte erhöhen, Verbesserungsindex erhöhen, Innovationsraten erhöhen, Service verbessern, Interne Kommunikation verbessern) Eine der Perspektiven ist Ausgangspunkt einer Ursache-Wirkungskette, welche im Kulturbetrieb Theater z. B. wie folgt aussehen könnte: Theaterproduktion → Qualität → Zuschauerinteresse und -zufriedenheit / gute Kritik → gutes Image → Unterstützung der politischen Gremien (Nutzung von Synergieeffekten). Die genannten Perspektiven sind nicht abschließend, sie können inAbhängigkeit der Anforderungen des Unternehmens auch verändert werden. So ist es durchaus denkbar, dass in einem Kulturbetrieb eine auf die künstlerischen oder kulturpolitischen Ziele 82 Petra Schneidewind gerichtete Perspektive aufgenommen wird. Weitere in unterschiedlichen Branchen genutzte Perspektiven sind: die Lieferantenperspektive, die Kreditgeberperspektive, die Politikperspektive, die Kommunikationsperspektive, die Organisationsperspektive u. a. Eine Perspektive kann dabei als eine themenbezogeneAuswahl von Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen verstanden werden, die gleichermaßen als Kategorie zur Systematisierung wie alsAnhaltspunkt zur Erarbeitung strategierelevanter Messund Steuerungsgrößen fungiert (Reichmann 2001: 587). DieAufstellung der Ziele (Ober- undUnterziele), die Zuordnung zu den entsprechenden Perspektiven und die Kommunikationmit allen Beteiligten stellt eineAusgewogenheit dar, was im Begriff der Balanced Scorecard, übersetzt mit „ausgewogener Punktekarte“ zumAusdruck kommt. Eine andereÜbersetzung könnte heißen „übersichtlicher Berichtsbogen“. Wie dieser in seinem Grundschema aussieht zeigt die folgende Grafik: Strategische Ziele im Sinne der Balanced Scorecard zeichnen sich dadurch aus, dass sie unternehmensspezifisch und nicht austauschbar sind, die Strategie in aktionsorientierte Aussagen für die jeweiligen Perspektiven überführen, • • Abb. 3: Grundschema einer Balanced Scorecard (Reichmann 2001: 585) „Wie sollen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“ Finanzperspektive Zie le Ke nn zah len Vo rga be n Ma ßn ah me n „Wie können wir unsere Veränderungsund Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Lernen und Entwicklung Zie le Ke nn zah len Vo rga be n Ma ßn ah me n „In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Partner zu befriedigen?“ Interne Geschäftsprozesse Zie le Ke nn zah len Vo rga be n Ma ßn ah me n „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Kundenperspektive Zie le Ke nn zah len Vo rga be n Ma ßn ah me n Vision und Strategie 83Controlling im Kulturbetrieb die strategischen Aussagen der Strategie in ihre Bestandteile aufgliedern. Daraus ergeben sich Elemente für jede Perspektive, die bei einer erfolgreichen Strategieumsetzung erreicht werden müssen. (Vgl. Horváth & Partner 2000: 132) Die Bestimmung der strategischen Ziele für jede Perspektive bildet denAusgangspunkt bei der Erstellung einer Balanced Scorecard und beeinflusst als deren Herzstück auch entscheidend die Qualität. Die Zielvorgaben beinhalten finanzielle und nichtfinanzielle Messgrößen zu den Zielen, Soll- und Istwerte dieserMessgrößen, strategischeAktionen zu den einzelnen Zielen sowie zu jedem einzelnen Ziel, Termin- und Budgetvorgaben sowie dieAngabe desVerantwortlichen. Dabei stehenMessgrößen, Zielwerte und strategischeAktionen nicht losgelöst nebeneinander, sondern sind durch Ursache- / Wirkungsbeziehungen engmiteinander verknüpft.Aus den aufgestellten Zielenwird eineUrsache-Wirkungskette abgeleitet. Dazuwird eineAntwort auf die Frage gesucht:Warumwollenwir Ziel x erreichen? Ursache-Wirkungsketten zeigen Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den strategischen Zielen auf und machen dadurch gegenseitige Effekte bei der Zielerreichung klar. Das Bewusstsein von den Zusammenhängen fördert das gemeinsameVerständnis von der Strategie und verbessert somit die Zusammenarbeit imManagement. Die Umsetzung eines strategischen Zieles fördert die Erreichung von anderen Zielen. Erst die Verknüpfung der Ziele beschreibt die Strategie vollständig. Beim Aufbau der Balanced Scorecard müssen zwei bereits genannte Rahmenbedingungen konsequent durchgesetzt werden: die Kommunikation mit allen Beteiligten und gegenseitiges Vertrauen. Erfahrungsgemäß fördert eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur die Arbeit mit der Balanced Scorecard. In einzelnen Schritten müssen letztendlich alle am Entwicklungsprozess beteiligt werden. Beginnend auf der obersten Führungsebenemüssen die Unternehmensziele gesetzt und dieWege zur Zielerreichung definiert werden. Eine Balanced Scorecard entwickelt sich in der Regel Top-down, das heißt aber nicht, dass auf dieser Ebene die damit zusammenhängende Arbeit geleistet werden muss. Das Top-Management hat die Aufgabe den Anstoß zu geben und den Prozess aufrechtzuerhalten. Im täglichenGeschäft muss wie an anderer Stelle bereits erwähnt die Teamarbeit dominieren. Es entsteht zunächst eine Scorecard für das gesamte Unternehmen. Diese ist als Rahmen für weitere quasi abgeleitete Scorecards der unteren Führungsebenen zu verstehen. Die Verantwortlichen der nachgeordneten Ebenen sollten in die Erarbeitung der Scorecard für die übergeordnete Ebene einbezogen werden, damit das Netzwerk wirklich harmoniert. Sind die Ziele festgelegt, kann mit der Erarbeitung der Wege dorthin, also mit den Strategien, begonnenwerden.Man sollte zwei bis maximal fünf Strategien entwickeln und kommunizieren. Damit Strategien dann wirklich auch umgesetzt werden, muss sichergestellt werden, dass sie mit den operativen Zielen verbunden werden. Sind Mission, Vision und Strategien aufgestellt, müssen diese transparent gemacht werden. Hilfsmittel dazu sind die Kennzahlen, durch die eine Konkretisierung erreicht wird. Jede Kennzahl braucht einen Verantwortlichen, der bestimmt werden muss. Für das Ziel Neukundengewinnung könnte man beispielsweise als Maßnahme • 84 Petra Schneidewind Kooperationen mit anderen Anbietern intensivieren. Als Kennzahl könnte dann die entsprechende Anzahl an Kooperationen oder die Anzahl der Neukunden eingesetzt werden. Wenn alle Schritte getan sind, also Mission und Vision definiert, Strategien für alle Perspektiven gefunden, Kennzahlen bestimmt sind und die Ergebnisse allenBeteiligten kommuniziert wurden, können die Strategien ggf. veraltet sein, bevor sie überhaupt umgesetzt werden. D. h. man muss Mittel finden, mit deren Hilfe man die Strategien den sich ändernden Lebensumständen anpassen kann.An dieser Stelle zahlt sich aus, die Balanced Scorecard nicht auf ein System von Kennzahlen zu reduzieren, sondern sie als eine Möglichkeit zu verstehen, die Kommunikation im Unternehmen auf die strategisch wesentlichen Sachverhalte zu konzentrieren. Kommunikation ist immer wechselseitig. Sie führt zuRückmeldungen, zu einemFeedback. Sie führt zu einemAnsatzpunkt, der lernfähig macht, der sensibilisieren kann für Veränderungssignale. Ähnlich wie schon bei der Einführung von Controlling, wird auch für das Konzept der Balanced Scorecard eine schrittweise Einführung empfohlen, denn dieWirkung einer Balanced Scorecard im Betrieb ist abhängig von der Qualität ihrer Implementierung. Horváth & Partner schlagen für die Einführung die folgenden 5 Schritte vor: Strategische Grundlagen klären Grundsätzlich arbeitet die Balanced Scorecard mit bereits bestehenden Strategien. Zur Klärung der strategischen Grundlagen gehört, ob Strategien vorhanden sind oder erst Vor- bzw. Restarbeiten im Rahmen der Strategieentwicklung, also auch dieAnalyse von Chancen / Risiken und Stärken / Schwächen sowie von kritischen Erfolgsfaktoren vorausgehen müssen. Organisatorischen Rahmen schaffen In dieser Phase muss geklärt werden, mit welchen Perspektiven gearbeitet werden soll und für welche Ebenen und Organisationseinheiten zunächst Balanced Scorecards entwickelt werden sollen. Die Implementierung einer Balanced Scorecard ist in der Regel als Projekt organisiert, so dass hier auch die organisatorischen Rahmenbedingungen für das Projektmanagement (vgl. hierzu den Beitrag von Klein in diesem Buch) zu schaffen sind. Eine Balanced Scorecard entwickeln In dieser Phase muss die entsprechend ausgewählte Unternehmenseinheit (oft handelt es sich um einen Pilotbereich) mit dem Ziel ein einheitliches Verständnis der Strategie zu erreichen, folgende Schritte durchlaufen: - Konkretisierung der strategischen Ziele, - Verknüpfung der strategischen Ziele durch Ursache- / Wirkungsketten, - Auswahl der Messgrößen, - Festlegung der Zielwerte, - Bestimmung der strategischen Aktionen. • • • 85Controlling im Kulturbetrieb Rollout managen Ziele und Strategien werden auf nachgeordnete Einheiten heruntergebrochen (vertikale Zielintegration) und mit den gleichgestellten Einheiten besser aufeinander abgestimmt (horizontale Zielintegration). Kontinuierlichen Balanced Scorecard-Einsatz sicherstellen Die Balanced Scorecard muss in das Management- und Steuerungssystem eingebunden werden, damit die Erarbeitung keine einmalige Aktion bleibt, sondern in die alltägliche Arbeit integriert wird. Eine Balanced Scorecard fasst jene Informationen eines Unternehmens zusammen, die für die strategische Entwicklung wirklich wichtig sind und verfolgt damit fünf Intentionen: Komplexität des Betriebsgeschehens erfassen und auf für alle Mitarbeiter transparente Teilaspekte reduzieren, Visionen und daraus abgeleitete strategische Ziele messbar machen, Jedem Mitarbeiter diese strategischen Ziele nahe bringen, Strategien im Unternehmensalltag verankern und Strategien den sich ändernden Lebensumständen anpassen. (vgl. Friedag / Schmidt 2001: 19) Insgesamt sollte man von einem Zeitaufwand von bis zu zwei Jahren ausgehen, die für die Erarbeitung und Implementierung einer Balanced Scorecard im Alltag gebraucht wird. Auch für die Balanced Scorecard gilt: die Balanced Scorecard gibt es nicht, jede Balanced Scorecard ist ein Unikat. Nach dieser Kurzbeschreibung des Instruments Balanced Scorecard bleibt zu prüfen, ob sie tatsächlich im Kulturbetrieb anwendbar ist. Folgende Argumente sprechen dafür: Die Soft Facts spielen in den Kulturbetrieben eine große Rolle, wobei man sich gleichzeitig mit ihrer Messbarkeit sehr schwer tut. Die Betrachtung desManagementprozesses aus vier unterschiedlichen Perspektiven gewährleistet beim Kulturbetrieb, dass auch kulturpolitische und künstlerische Interessen in die Betrachtung mit einfließen. Die oft so dominanten finanzwirtschaftlichen Kriterien müssen nicht als eigene Perspektive geführt werden, da sie im Kulturbetrieb, sofern es sich um einen Nonprofitbetrieb handelt, nicht Ziel, sondern lediglich Rahmenbedingung sind. Die Konzentration des Kulturbetriebes richtet sich auf die Erfüllung derMission zur Zufriedenheit der Kunden (Publikum) und der Geldgeber; dies lässt sich mit Hilfe der Balanced Scorecard abbilden und unterstützen. • • 1. 2. 3. 4. 5. • • 86 Petra Schneidewind Für dieAnwendung der Balanced Scorecard ist dasAufstellen von Zielen zwingend notwendig, d. h. der in Kulturbetrieben häufig anzutreffendeMangel von fehlenden Zielvorgaben wird zwangsweise behoben. EineVernetzung der unterschiedlichen Bereiche einer Kultureinrichtung ist typisch, wird aber gerade bei der Zielbildung nicht ausreichend berücksichtigt. Oft werden einzelne Bereiche aus ihrem Gesamtzusammenhang gerissen, die ganzheitliche Sichtweise somit vernachlässigt. Monetäre Zielemüssen inKulturbetrieben zwingend umnichtmonetäre Ziele ergänzt werden, um den Spezifika der Kulturbetriebe gerecht zu werden.Aber gerade diese Anforderungen konnten bisher noch nicht zufriedenstellend gelöst werden. DemAnsatz der Balanced Scorecard liegt durch die Verknüpfung vonVision, Strategie und operativer Umsetzung eine ganzheitliche Betrachtung zu Grunde; dies ist für den Einsatz imKulturbetrieb, der in der Regel durch eine besondere Komplexität gekennzeichnet ist, von Bedeutung. Durch die ganzheitliche Betrachtung wird auch dieVerknüpfung von operativer und strategischer Ebene sichergestellt, eine Voraussetzung, die in der Praxis der Kulturbetriebe häufig nicht gegeben ist. Oft fehlt die strategische Sichtweise ganz oder sofern sie existiert, fehlt es an der notwendigen Beziehung zur operativen Ebene und nicht zuletzt an der Kommunikation. Ein typischesKennzeichen desKulturbetriebs ist die Personalintensität und die damit verbundenenAbhängigkeiten. EinVerfahren, welchesMotivation und Identifikation der Mitarbeiter fördert ist folglich vorteilhaft. Ursache- /Wirkungsbeziehungen verbinden die Perspektiven auf den verschiedenen Operationalisierungsstufen miteinander und schaffen damit eine individuelle Anpassung der Balanced Scorecard an die Erfordernisse des jeweiligenUnternehmens. Diese Funktion macht allen Beteiligten bewusst, dass sie an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Dies ist gerade in großen Kulturbetrieben nicht selbstverständlich. In einem Theaterbetrieb beispielsweise arbeitet die gesamte Mannschaft am Ziel, dass sich am Abend der Vorhang öffnet. Durch eine strukturell und vertraglich zementierte Trennung in Künstlerisches, Technisches und Verwaltungspersonal ist dies jedoch oft nicht verinnerlicht. Gerade so eigene Strukturen wie sie im Theaterbetrieb zu finden sind, lassen sich durch die Balanced Scorecard durchsichtig machen und damit steuern. Controlling ist begleitender betriebswirtschaftlicher Service. In einem Kulturbetrieb könnte man folglich die folgenden Ansprüche an ein Controlling formulieren: Controlling soll ein Verfahren finden, um die Leistungen eines Kulturbetriebes darzustellen und messbar zu machen. Controlling soll dazu beitragen, dass die kulturellen Produkte in hoher Qualität angeboten werden können, so dass die Zufriedenheit der Kunden und Geldgeber erreicht werden kann. • • • • • • • • 87Controlling im Kulturbetrieb Ein Kulturbetrieb braucht ein Managementkonzept welches die Interessen künstlerische Freiheit und künstlerische Qualität, Wirtschaftlichkeit und Publikumszufriedenheit unter den gegebenen Rahmenbedingungen optimiert. Ein Lösungsansatz des Controlling könnte die Implementierung und Nutzung einer Balanced Scorecard sein. Dies ist einAnsatz der durch seine besondere Herangehensweise (Verknüpfung mehrere Perspektiven abgeleitet aus Vision und Strategien) im Kulturbetrieb sehr gut einsetzbar ist. Das heißt aber nicht, dass die zuvor dargestellten Bestandteile einer Controllingkonzeption überflüssig werden. Für die Ist-Informationen braucht es auch beim Einsatz einer Balanced Scorecard eine Kosten- und Leistungsrechnung. Die Balanced Scorecard ergänzt jedoch die operativen Informationssysteme und kann durch ihre einfache Methodik Defizite im strategischen Management der Kulturbetriebe abbauen2. Sie könnte durchaus das zukünftige strategische Managementinstrument der Kulturbetriebe sein. Anmerkungen 1 Zu den einzelnen Instrumente siehe: Vollmuth 1992 2 Das Instrument der Balanced Scorecard wird beispielsweise genutzt bei der Stadt Essen, siehe Kersten / Schneidewind (2002): Die Balanced Scorecard im Kulturbetrieb – ein anwendbares Hilfsmittel. In: Handbuch KulturManagement (B 2.8), Stuttgart. Literaturhinweise Baus, Josef (1996): Controlling, Berlin. Deyhle,Albrecht / Beat Stegmeier u.a. (1988): Controller und Controlling, veröffentlicht in der Schriftenreihe „Die Orientierung“ durch die Schweizerischen Volksbanken, Bern. Eschenbach, Rolf / Christian Horak (1999): Rechnungswesen und Controlling in NPOs. In: Badelt, Christoph (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisation: Strukturen undManagement, Stuttgart. Friedag, Herwig R. / Walter Schmidt (2001): Balanced Scorecard –mehr als ein Kennzahlensytem. Freiburg, Berlin, München. Gabler (1997): Wirtschaftslexikon, Wiesbaden. Horváth & Partner (2006): Das Controllingkonzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem, München. Horváth, Peter (2006): Controlling, München. Kersten, Rüdiger / Petra Schneidewind (2002): Die Balanced Scorecard im Kulturbetrieb –ein anwendbares Hilfsmittel. In: Handbuch KulturManagement (B 2.8), Stuttgart. Preißler, Peter (2007): Controlling. Lehrbuch und Intensivkurs, München. Reichmann, Thomas (2001): Controlling mit Kennzahlen undManagementberichten,München. Schneidewind, Petra (2006) Betriebswirtschaft für das Kulturmanagement, Bielefeld. Vollmuth, Hilmar (2007): Controlling Instrumente von A-Z, Planegg / München. Weber, Jürgen (1995): Einführung in das Controlling, Stuttgart.

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References

Zusammenfassung

Das Handbuch zum Kulturmanagement.

Das Kompendium Kulturmanagement

bündelt anschaulich und praxisgerecht das komplette Wissen zum gesamten Kulturmanagement. Das Werk hat sich schon längst als Standardwerk bei Studierenden der Kulturwissenschaften und Praktikern in Kultureinrichtungen etabliert.

Die wichtigen Kernthemen zum Kulturmanagement

* Kulturmanagement – Einführung

* Kultursponsoring und Kulturökonomik

* Managementtechniken

* Öffentlichkeitsarbeit

* Rechnungslegung

* Kulturpolitik und Kulturmarketing

* Projektmanagement

* Fundraising

* Öffentliche Zuwendungen

* Recht und Rechtsform

* Controlling

* Kosten- und Leistungsrechnung

* Vertrags- und Arbeitsrecht

* Kulturtourismus und Kulturentwicklungsplanung