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Zeit, Bilanz zu ziehen in:

Torsten Scheller

Die Wertstrom-Organisation, page 1 - 38

Agilität radikal zu Ende gedacht

1. Edition 2021, ISBN print: 978-3-8006-6221-0, ISBN online: 978-3-8006-6222-7, https://doi.org/10.15358/9783800662227-1

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Inhaltsverzeichnis Spätestens mit dem Ende der 1970er- und Anfang der 1980er-Jahre wurde deutlich, dass unsere Organisationen1 immer schlechter funktionieren. Plötzlich auftretende „Marktbegleiter aus Fernost“ – was damals ausschließlich japanische Wettbewerber meinte – räumten mit ihren innovativen Konsumgütern – meist Elektronik – ganze 1 Unter Organisationen werden in diesem Buch profitorientierte Organisationen – wie Unternehmen – als auch nicht-profitorientierte – wie Verwaltungen und Vereine – zusammengefasst. Diese eint die Notwendigkeit einer Ausrichtung auf einen Nutzen durch eine Leistung für einen organisationsexternen Kunden. Erfüllen Organisationen dies nicht (mehr), haben sie sich überholt und sind Selbstzweck geworden. 38 Jahre „In Search of Excellence“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 38 Jahre „Out of the Crisis“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 35 Jahre „The New New Product Development Game“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 30 Jahre Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 27 Jahre Business Process Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 20 Jahre „Manifest für Agile Softwareentwicklung“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 11 Jahre „Moon Shots for Management“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Fazit: Dieses Buch ist notwendig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Die Wertstrom-Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Die Leistung einer Organisation wird durch Menschen erbracht . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Worum es bei der Wertstrom-Organisation geht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Es muss klar sein, wo und wie Wert entsteht! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Komplexe Produkte erfordern eine andere Organisation der Wertschöpfungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Ausgangspunkt der Überlegungen für eine zukunftsgerechte Organisationsform ist die Frage, wer für wen da ist: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Organisationen an die Möglichkeiten der Menschen anpassen . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Die richtigen Dinge richtig tun – mit Effektivität und Effizienz Wert für den Kunden schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Der Weg zur Wertstrom-Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Verschwendungen erkennen und beseitigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Die Vorteile der Wertstrom-Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Beispiele für Wertstrom-Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Wichtige Hinweise in eigener Sache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Los geht‘s, packen wir es an! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Was Sie sofort tun können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Zeit, Bilanz zu ziehen Zeit, Bilanz zu ziehen2 Märkte ab. Und diese schafften es dann auch noch, schnell zu lernen und regelmäßig verbesserte Nachfolgeprodukte auf den Markt zu bringen. Unter den Managern im Westen griff Panik um sich … Seitdem mangelt es nicht an wichtigen und richtungsweisenden Impulsen für Management und Organisationen, unter anderem: • 1982 – „In Search of Excellence“ („Auf der Suche nach Spitzenleistungen“) von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman. Die Autoren dieses Buches untersuchten Unternehmen mit Spitzenleistungen und fanden u.a. heraus, dass es bei gutem Management in Spitzenunternehmen im Grunde immer um den Menschen ging. • 1982 – „Out of the Crisis“ von W. Edwards Deming. Dieses Buch ist ein erster Impuls in Richtung Lean Management und damit einem Bewusstsein für Qualität. • 1986 – „The New New Product Development Game“ („Das neue Produktentwicklungsspiel“) von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka. Die in diesem Artikel im Harvard Business Review vorgestellte Entwicklungsmethodik führte zehn Jahre später zum agilen Vorgehensmodell Scrum. • 1990 – „The Machine That Changed the World“ („Die zweite Revolution in der Autoindustrie“) von James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos. Dieses Buch stellte Lean Management als Ursache für den Erfolg von Toyota dar und löste damit die Lean Management-Welle im Westen aus. • 1993 – „Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution“ („Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen“) von Michael Hammer und James Champy. Die Autoren dieses Buches stellten eine klare Prozessorientierung und die Konzentration auf kundenorientierte Unternehmensprozesse in den Mittelpunkt der Lösung der Probleme in Unternehmen und lösten damit die Business Process Reengineering-Welle aus. • 2001 – Verabschiedung des „Manifesto for Agile Software Development“ („Manifest für Agile Softwareentwicklung“) durch 17 Software-Entwicklungsmethodiker und -Praktiker. Dieses bündelte verschiedene Ansätze und löste die agile Software-Entwicklungs-Welle aus. • 2009 – „Moon Shots for Management“ – 35 US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler und Praktiker formulierten 25  Thesen für Management im 21. Jahrhundert. Nehmen wir diese – stellvertretend für alle anderen – und überprüfen: Was haben diese Impulse erreicht? Wo stehen wir heute in Bezug auf die dort angesprochenen Themen? – Zeit für eine Bilanz. Vorab noch ein Hinweis: Ich sehe viel ehrliches Engagement und Leidenschaft für bessere und besser funktionierende Organisationen! Für funktionierendes und wirksames Management. Dies möchte ich an dieser Stelle explizit wertschätzen! Und ich teile Ihren Ärger, wenn Ihre Anstrengungen nicht die erwünschten – erhofften – Resultate zeigen. Wenn Enttäuschung, Frustration und Wut zurückbleiben. Daraus entstand dieses Buch, so sind die folgenden „Bilanzierungen“ und der Ansatz der Wertstrom- 3Zeit, Bilanz zu ziehen Organisation zu verstehen. Ich möchte Cargo-Kult überwinden! Ich denke, wenn wir das Problem an der Wurzel packen, werden wir einfacher und leichter mehr erreichen. Cargo-Kult Abbildung 1: Cargo-Kult: Flugzeug aus Bambus (Quelle: https://mlhoefer.files. wordpress.com/2013/05/cargoplane.jpg) Cargo-Kult meint das Nachahmen von Verhalten, ohne den dahinterliegenden Sinn zu verstehen. Als Beispiel wird das Verhalten der Ureinwohner aus Melanesien nach dem Zweiten Weltkrieg genannt, als die amerikanische Armee, welche die Inseln während des Krieges besetzt hatte, abgezogen war. Die Armee-Angehörigen wurden von den Ureinwohnern als Götter angesehen, da sie aus der Luft kamen, aus der Luft versorgt wurden und weder arbeiten noch jagen mussten. Und die Götter hatten so viel Überfluss, dass sie die Ureinwohner mit versorgen konnten. Durch symbolische Handlungen, wie Leucht- und Signalfeuer an Landeplätzen oder den Aufbau von Sendeanlagen und Flugzeugattrappen aus Bambus, wollten die Ureinwohner die Götter wieder anlocken und ihre Versorgung mit (westlichen) Gütern sicherstellen. Dieses Beispiel wird immer wieder herangezogen, um die Gefahr aufzuzeigen, die entsteht, wenn Methoden mechanisch angewendet werden, ohne den dahinterstehenden Sinn zu berücksichtigen. Oft werden Methoden abgewandelt, um sie bequemer anwenden zu können und die notwendigen Veränderungen in Interaktion und Kommunikation der Organisation geringer zu halten – und den häufig damit verbundenen Schmerz zu umgehen. Gleichzeitig wird der Erfolg der Methode verhindert, wenn das zugrunde liegende Prinzip verletzt und seine Wirksamkeit nicht (mehr) erreicht wird. Beispiele für Cargo-Kult im Agilen: • „Wir machen Dailys – zwei Mal die Woche.“ Begründung: Daily heißt Daily, weil es täglich stattfindet. Etwas, das nicht täglich stattfindet, kann kein Daily sein. Ein Daily muss per Definition täglich stattfinden, siehe Scrum-Guide [SG17]. • „Retrospektiven machen wir einmal im Jahr, das reicht doch.“ Begründung: Die Idee ist, schnell zu lernen. Dazu braucht man schnelles Feedback. Einmal im Jahr ist zu langsam. Alle zwei Wochen oder öfter ist besser. Denn: Je kürzer der Abstand, desto schneller geht es mit dem Lernen. Eine Retrospektive muss per Definition „zwischen dem Sprint Review und dem nächsten Sprint Planning“ stattfinden, siehe Scrum-Guide [SG17]. Zeit, Bilanz zu ziehen4 • „Lernen wir Jira und andere agile Vorgehensweisen?“ Begründung: Jira ist eine „Software zur Vorgangs- und Projektverfolgung“ (Zitat des Herstellers Atlassian) und damit keine Vorgehensweise. Agilität ist nicht abhängig davon, wie gut Jira und ähnliche Tools beherrscht werden, sondern eine Haltung, ein Mindset [Sch17]. • „Wir sind ein Scrum-Team und das ist unser Teamleiter.“ Begründung: Ein Scrum-Team hat per Definition keinen Teamleiter, siehe Scrum-Guide [SG17]. Echtes Scrum ist im Scrum-Guide [SG17] definiert. Wie Sie echte Agilität bzw. echtes Scrum erreichen, finden Sie in [Sch17]. 38 Jahre „In Search of Excellence“ Im Jahr 1982 erschien das Buch „In Search of Excellence“ – deutsch „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ [Pet00] – der beiden US-amerikanischen Unternehmensberater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman. Dieses Buch war ein Weckruf weit über Amerika und das Jahrzehnt hinaus. Die Autoren stellten bei ihrer Analyse erfolgreicher Unternehmen u.a. acht Merkmale fest (siehe Kasten). Diese wurden weltweit „aufgesogen“ und in den Unternehmen versucht umzusetzen. „In Search of Excellence“ Die acht Merkmale erfolgreicher Unternehmen umfassen: 1. Primat des Handelns: Spitzen-Unternehmen sind ständig bereit, schnell, effektiv und effizient zu handeln. Dies erreichen sie mit innerhalb weniger Tage zusammenstellbaren Teams, die über die gegebenen Organisationsstrukturen hinweg handeln können. Um die Organisation insgesamt schneller und flexibler zu machen, wurden Organisationseinheiten heruntergebrochen. Eine ausgeprägte Offenheit für Experimente, um Ideen zu überprüfen und weiterzuentwickeln, unterstützt die Handlungsorientierung: „Probieren geht über Studieren“. 2. Kundennähe: Spitzen-Unternehmen sind nahe am Kunden, deren Interessen haben immer höchste Priorität: „Der Kunde ist König“. Kundennähe bedeutet, dem Kunden zuzuhören und zu verstehen, worauf es diesem bei einem Produkt oder einer Dienstleistung wirklich ankommt. Das führt dazu, dass „ein Großteil der wirklichen Innovationen direkt vom Markt kommt“. Es ist diese „unmittelbare Ausrichtung am Kunden, die sie antreibt, und weniger die Technologie oder das Streben nach Kostenführerschaft“. Statt Kosten- oder Technologieführerschaft sind Qualität, Service, Zuverlässigkeit oder Zusatznutzen die treibenden Faktoren. Die untersuchten Unternehmen sind nahezu besessen, ihren Kunden beste Qualität, Zuverlässigkeit und Service zu bieten, auch wenn das kurzfristig betrachtet unwirtschaftlich erscheint, denn es führt zu loyalen Kunden. 3. Freiraum für Unternehmertum: Spitzen-Unternehmen ermuntern ihre Mitarbeiter zu Unternehmertum auf Basis von Innovationen und unterstützen sie dabei. Forscher sollen echte Entdecker und ihre Produktmanager die Promotoren vielversprechender neuer Ideen sein. Es herrscht eine kreativitätsfördernde und irrtumstolerante2 Unter- 2 Zum Unterschied zwischen Irrtum und Fehler siehe [Sch17]. 5Zeit, Bilanz zu ziehen nehmenskultur, die Fehlschläge als Lernchancen begreift: „Sieh zu, dass du genügend Irrtümer [geändert TS] machst.“ 4. Produktivität durch Menschen: Spitzen-Unternehmen haben „Respekt vor dem Individuum“, denn „auf den Mitarbeiter kommt es an“. Die exzellenten Unternehmen betrachten ihre Mitarbeiter als eigentliche Quelle für Qualitäts- und Produktivitätssteigerungen. Dazu bieten sie gute Weiterbildungsmöglichkeiten, formulieren vernünftige und klare Erwartungen und geben jedem Mitarbeiter „die praktische Autonomie“, um Eigeninitiative zu zeigen und einen echten Beitrag zu leisten. 5. Sichtbar gelebtes Wertsystem: Spitzen-Unternehmen machen sehr deutlich, für welche Werte sie einstehen: „Wir meinen, was wir sagen – und tun es auch.“ Dazu verfügen sie über einen „wohldefinierten Katalog von Leitsätzen“, der bewusst auf einige wenige prägnante Grundaussagen reduziert ist. Es ist ihnen wichtig, dass alle Mitarbeitenden hinter diesen Werten stehen. Zudem nehmen diese Unternehmen den Prozess der Wertepflege sehr ernst. 6. Bindung an das angestammte Geschäft: Spitzen-Unternehmen beschränken sich auf die Kernkompetenzen, in denen sie wirklich hervorragend sind: „Schuster, bleib bei deinem Leisten.“ Überragende Leistungen scheinen „am ehesten den Unternehmen zu gelingen, die sich nicht allzu weit von ihrem vertrauten Tätigkeitsgebiet entfernen“. 7. Einfacher, flexibler Aufbau: Spitzen-Unternehmen folgen dem Prinzip „Kampf der Bürokratie“. Dazu halten diese ihre Regeln und Abläufe einfach und haben möglichst wenige Managementebenen: „In exzellenten Unternehmen sind die grundlegenden Strukturen und Systeme von eleganter Einfachheit.“ Diese Einfachheit gibt ihnen dann die Flexibilität, schnell auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren. 8. Straff-lockere Führung: Spitzen-Unternehmen zeigen „so viel Führung wie nötig, so wenig Kontrolle wie möglich“. Dazu kombinieren sie „die Vorgabe einer festen zentralen Richtung“ über wenige zentral vorgegebene Grundwerte mit dem „größtmögliche[n] individuelle[n] Freiraum jedes Einzelnen“ für Unternehmergeist. Quelle: [Pet00, Töd19, p:b] Ziehen wir nun Bilanz, so fällt auf, dass alle genannten acht Punkte im Großen und Ganzen hier und da ein bisschen umgesetzt wurden, der große Durchbruch jedoch überall fehlt. Zudem sind einige der damaligen Spitzen-Unternehmen von ihren ursprünglichen Prinzipien abgewichen. In fast 40 Jahren – der Zeitspanne einer Generation – ist es uns nicht gelungen, Wesentliches in der Art und Weise von Management und Organisation zu verändern. 38 Jahre „Out of the Crisis“ Ebenfalls im Jahre 1982 veröffentlichte der US-Amerikaner W. Edwards Deming – ein Pionier im Bereich des Qualitätsmanagements – sein Buch „Out of the Crisis“ [Dem92]. Deming, der ab 1950 in Japan als Qualitätsexperte agierte, wollte US-amerikanische Unternehmen dabei unterstützen, ihren Qualitätsrückstand auf japanische (Konsumgüter)Produkte zu verkürzen. Zeit, Bilanz zu ziehen6 „Out of the Crisis“ In „Out of the Crisis“ formuliert Deming „14  Punkte für das Management“, „Sieben tödliche Krankheiten eines Managementsystems“ und „Eine kleine Sammlung von Hindernissen“. • 14 Punkte für das Management (eigene Übersetzung auf Basis [Dem92, And, ScP17, DI14, WikiWEDE, WikiWEDD]): 1. Schaffe einen beständigen Unternehmenszweck mit der Absicht, permanent Produkte und Dienstleistungen zu verbessern, um wettbewerbsfähig zu werden, im Geschäft zu bleiben und Arbeitsplätze zu schaffen. 2. Wende die neue Philosophie an. Wir befinden uns in einem neuen wirtschaftlichen Zeitalter. Das westliche Management muss sich der Herausforderung stellen, muss seine Verantwortung lernen und die Führung für den Wandel übernehmen. 3. Beende die Abhängigkeit und Notwendigkeit von Masseninspektionen zur Qualitätssicherung. An erster Stelle muss stehen, Qualität in das Produkt einzubauen. 4. Beende die Praxis der Vergabe von Aufträgen auf der Grundlage des kleinsten Preises. Minimiere stattdessen die Gesamtkosten. Finde für jeden einzelnen Artikel einen einzigen Lieferanten und gehe eine langfristige Beziehung, basierend auf Loyalität und Vertrauen, ein. 5. Verbessere permanent die Systeme für Produktion und Dienstleistungen, um Qualität und Produktivität zu verbessern und so die Kosten ständig zu senken. 6. Führe Training on the job ein. 7. Etabliere Führung, deren Ziel darin besteht, Menschen und Maschinen dabei zu unterstützen, ihre Arbeit besser zu machen. Die Kontrolle von Management muss überprüft werden ebenso wie die Kontrolle von Mitarbeitern. 8. Treibe die Angst aus dem System, damit alle effektiv für das Unternehmen arbeiten können. 9. Reiße die Mauern zwischen den Abteilungen ein. Mitarbeiter aus Forschung, Design, Vertrieb und Produktion müssen als Team arbeiten, um mögliche Probleme bei der Herstellung und Anwendung des Produktes oder der Dienstleistung vorherzusehen und abzustellen. 10. Eliminiere Slogans, Ermahnungen und Zielvorgaben für die Belegschaft, die null Fehler und neue Produktivitätsniveaus fordern. Solche Ermahnungen schaffen nur feindliche Beziehungen, da der Großteil der Ursachen für niedrige Qualität und geringe Produktivität dem System geschuldet ist und somit außerhalb der Macht der Mitarbeiter liegt. 11. Beseitige Leistungsvorgaben auf Basis quantitativer Quoten. Beseitige Führen durch Zielvereinbarungen (Management by Objectives) und quantitative Ziele. 12. Beseitige alle Hindernisse, die den Mitarbeitern ihr Recht nehmen, stolz auf ihre Arbeit zu sein. Die Verantwortung der Vorgesetzten muss auf Qualität umgestellt werden. Dies bedeutet u.a. die Abschaffung der Jahres- oder Leistungsbewertung und des Führens durch Zielvereinbarungen (Management by Objectives). 13. Führe ein ganzheitliches Ausbildungsprogramm ein und fordere und fördere die Selbstverbesserung eines jeden Einzelnen. 14. Beziehe jeden im Unternehmen ein, um diese Transformation zu bewerkstelligen. Die Transformation ist die Aufgabe aller. • Sieben tödliche Krankheiten eines Managementsystems [Dem92 , WikiWEDE, WikiWEDD]: 1. Mangelnde Beständigkeit des Organisationszwecks 2. Betonung kurzfristiger Gewinne 7Zeit, Bilanz zu ziehen 3. Bewertung nach Leistung, Leistungsbeurteilung oder jährliche Überprüfung der Leistung 4. Hohe Fluktuation in Unternehmensleitung und Management 5. Ein Unternehmen nur mit sichtbaren Zahlen führen – ohne Berücksichtigung von unbekannten oder nicht-quantifizierbaren Größen 6. Überhöhte Sozialkosten 7. Überhöhte Kosten aus Produkthaftpflichtprozessen, angeheizt von Anwälten, die für Erfolgshonorare arbeiten • „Eine kleine Sammlung von Hindernissen“ umfasst [Dem92, WikiWEDE]: 1. Vernachlässigung langfristiger Planung 2. Auf Technologie setzen, um Probleme zu lösen 3. Suche nach nachahmenswerten Beispielen, anstatt eigene Lösungen zu entwickeln 4. Ausreden wie „unsere Probleme sind anders“ 5. Der Irrglaube, dass Managementfähigkeiten im Unterricht vermittelt werden können 6. Sich auf Qualitätskontrollabteilungen zu verlassen, statt auf Management, Vorgesetzte, Einkaufsleiter und Produktionsmitarbeiter 7. Schuldzuweisungen an die Belegschaft, obwohl diese nur für 15 % der Fehler verantwortlich ist, während das vom Management entworfene System für 85 % der unbeabsichtigten Folgen verantwortlich ist 8. Sich auf die Qualitätsprüfung zu verlassen, anstatt die Produktqualität zu verbessern Ziehen wir nun 38 Jahre nach Erscheinen des Buches Bilanz, so haben wir aus meiner Sicht in manchen Punkten Fortschritte erreicht, die Auflistung an sich ist allerdings immer noch relevant. Es bleibt die Frage, warum wir so wenig erreichten? Ja, die Organisationen waren – bisher! – sehr erfolgreich in dem, was sie taten und wie sie es taten. Doch die Frage ist, was und wie viel mehr möglich gewesen wäre, wenn die genannten Punkte wirksam umgesetzt worden wären. 35 Jahre „The New New Product Development Game“ In der Ausgabe vom Januar/Februar 1986 des Harvard Business Review erschien der Artikel „The New New Product Development Game“ [Tak86a – deutsch „Das neue Produktentwicklungsspiel“ [Tak86b]] der beiden japanischen Wirtschaftswissenschaftler Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka. Darin beschrieben die Autoren die Ergebnisse ihrer empirischen Studie zur Entwicklungsmethodik von sechs sehr erfolgreichen Produkten. Diese Studie kann als Beginn der „agilen Bewegung“ gesehen werden, obwohl alle untersuchten Produkte Hardware-Produkte waren. „The New New Product Development Game“ Das Ergebnis der Studie zeigt, dass „führende Unternehmen sechs gemeinsame Merkmale im Produktentwicklungsmanagement aufweisen“ [Tak86b]: 1. Eingebaute Instabilität: Statt ihnen ein detailliertes Produktkonzept oder einen spezifizierten Arbeitsplan vorzugeben, wurde den Teams ein „breites Ziel oder eine allgemeine strategische Richtung signalisiert“. Zeit, Bilanz zu ziehen8 2. Selbstorganisierende Projektteams: Teams wurden divers in Funktion und Charakter zusammengestellt, maximale Freiheiten eingeräumt und sie „scheinen ganz von einer nie endenden Suche nach ihren Grenzen in Anspruch genommen zu werden“. 3. Überlappende Entwicklungsphasen: Statt eines bisher sequentiellen Vorgehens – erst Spezifizierung, dann Entwicklung, Produktion, Service – arbeiteten alle Funktionen gleichzeitig an dem Produkt. 4. Funktionsübergreifendes Lernen: Die verschiedenen Funktionen lernen gleichzeitig gemeinsam und voneinander. Jedes Team-Mitglied eignet sich Wissen aus und von anderen Funktionen an. 5. Subtile Kontrolle: Diese wird auf sieben verschiedene Weisen ausgeübt: • Auswahl der richtigen Leute für das Projektteam bei gleichzeitiger Beobachtung der Gruppendynamik und eventuell erforderlicher Hineingabe oder Herausnahme von Mitgliedern. • Schaffen eines offenen Arbeitsumfeldes. • Die Ingenieure ermutigen, den Markt zu beobachten und mit Kunden und Händlern zu sprechen. • Bewertung und Entlohnung an die Gruppenleistung koppeln. • Den Arbeitsrhythmus im ganzen Entwicklungsprozess angleichen. • Fehler tolerieren. • Ermutigen der Lieferanten zu mehr Selbstständigkeit. 6. Lerntransfer im Unternehmen: Dazu gehören u.a. • (Teil)Teams zusammenlassen und mit den nächsten Projekten betrauen. • Erfolgreiche Arbeitsweisen einzelner Teams für alle Mitarbeiter im gesamten Unternehmen verfügbar machen. • Anpassen an die Markterfordernisse und befreien von altem Wissen. Weiterhin geben die Autoren folgende „Managementkonsequenzen“ an und schreiben: „Um rasch und flexibel genug zu sein, müssen die Unternehmen die Produktentwicklung in dreierlei Hinsicht neu gestalten“: 1. Das Management sollte erkennen, „dass die Produktentwicklung selten linear voranschreitet, sondern dass sie einen iterativen Prozess von Versuch und Irrtum darstellt“. Dazu werden „operative Entscheidungen […] inkrementell getroffen, zentrale strategische Entscheidungen aber so lange wie möglich aufgeschoben, sodass auch noch in letzter Minute eine flexible Reaktion auf das Feedback vom Markt möglich ist“. 2. Eine andere Form von Lernen ist erforderlich. Statt hochkompetente Gruppen von Spezialisten neue Produkte entwickeln zu lassen, sind nun „Nicht-Experten für die Produktentwicklung“ verantwortlich. Diese müssen „Wissen aus allen Managementgebieten, Hierarchieebenen, betrieblichen Funktionen und Unternehmensbereichen akkumulieren“. 3. Management sollte „in der Produktentwicklung eine neue Aufgabe erkennen“. Diese sei nicht mehr „vorrangig als Quelle zukünftiger Einnahmeströme“ zu betrachten, sondern als „Katalysator für den organisatorischen Wandel“. So dient das Team „als Motor für den Wandel im Unternehmen, wenn seine Mitglieder strategische Initiativen ergreifen, die gelegentlich über den gewohnten Tätigkeitsbereich des Unternehmens hinausgehen, und ihr Wissen auf Nachfolgeprojekte übertragen“. Wo stehen wir heute nach fast 35 Jahren seit Erscheinen dieser Studie? Wenn diese Studie den Anfang von Agilität markiert, wie weit sind wir damit gekommen? Wenn ich die Liste im Kasten „The New New Product Development Game“ anhand meiner Erfahrungen reflektiere, komme ich zu folgenden Feststellungen: 9Zeit, Bilanz zu ziehen 1. Den meisten Teams wird auch heute noch weder ein „breites Ziel“ noch „eine allgemeine strategische Richtung signalisiert“. 2. Teams werden weder divers in Funktion und Charakter zusammengestellt noch werden ihnen maximale Freiheiten eingeräumt. 3. Auch für komplexe Entwicklungsaufgaben wird immer noch zu häufig ein sequenzielles Vorgehen vorgegeben und umgesetzt. 4. Da die meisten Teams immer noch nicht divers zusammengesetzt sind, lernen die Teammitglieder weder gleichzeitig gemeinsam noch voneinander. 5. Subtile Kontrolle wird nicht erreicht, da: – zu selten die richtigen Leute für das Projektteam ausgewählt werden, Gruppendynamik nicht beobachtet oder gar berücksichtigt wird und zu selten die erforderliche Hineingabe oder Herausnahme von Mitgliedern stattfindet, – offene Arbeitsumfelder nicht geschaffen wurden, – die Ingenieure – auch und gerade in „agilen Teams“ – zu selten ermutigt werden, den Markt zu beobachten und mit Kunden und Händlern zu sprechen, – Bewertung und Entlohnung zu selten an die Gruppenleistung gekoppelt sind, dafür nach wie vor an individuellen Zielen, – der Arbeitsrhythmus im ganzen Entwicklungsprozess nicht ausgeglichen wurde, – Fehler nicht toleriert werden, – Lieferanten nicht zu mehr Selbstständigkeit ermutigt werden, im Gegenteil. 6. Lerntransfer im Unternehmen findet zu wenig statt: – Teams werden nach einem Projekt meist vollständig aufgelöst. Wissen geht auf diese Art und Weise verloren. – Erfolgreiche Arbeitsweisen einzelner Teams werden nicht für alle Mitarbeiter im gesamten Unternehmen verfügbar gemacht. Fast 35  Jahre nach Erscheinen des Artikels „The New New Product Development Game“ – der sogar innerhalb der „agilen Bewegung“ kaum bekannt ist – wurde viel zu wenig erreicht. 30 Jahre Lean Management Im Jahr 1990 erschien das Buch „The Machine That Changed the World“ [Wom90] – deutsch „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ [Wom92] der US-amerikanischen Ökonomen James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos. Dieses Buch stellte Lean Management als Grundlage des Toyota Produktionssystems und damit als Ursache für den Erfolg von Toyota dar. Dies löste im Westen die Lean Management-Welle aus. Zeit, Bilanz zu ziehen10 Lean Management Lean Management ist eine Managementphilosophie, bei der es darum geht, alle Abläufe in einer Organisation so zu gestalten, dass die Leistung der Organisation so schnell wie möglich mit so wenig wie möglich Ressourcen erstellt wird. Grundlage für Lean Management ist das Lean Thinking. Die fünf Prinzipien des Lean Thinking Lean Thinking beginnt nicht mit dem Produkt, sondern mit dem Wert, den der Kunde zieht. – Mik Kersten Wert Perfektion Wertstrom Fluss-PrinzipPull-Prinzip Abbildung 2: Die fünf Prinzipien des Lean Thinking im Fluss 1. Kundenorientierung durch genaue Spezifikation des Wertes durch das spezifische Produkt: Der Wert für den Kunden muss im Zentrum aller Aktivitäten stehen. Dieser Wert kann nur aus der Sicht des Kunden festgestellt werden: Ein Produkt oder eine Dienstleistung ist nur so wertvoll, wie der Kunde damit zufrieden und entsprechend bereit ist, dafür zu bezahlen. Denn nur für die Erfüllung seiner Bedürfnisse wird ein Kunde einen angemessenen Preis bezahlen. Dies setzt voraus, dass der Kunde und seine Bedürfnisse bekannt sind. >> Bedienen Sie nur die Bedürfnisse Ihrer Kunden! 2. Identifikation des Wertstroms für jedes Produkt: Verschwendungen – alle Tätigkeiten, die nicht wertschöpfend sind, also aus der Sicht des Kunden den Wert nicht erhöhen – müssen eliminiert werden. Dazu muss klar sein, welche Tätigkeiten tatsächlich notwendig sind, auf welche verzichtet werden kann und wie die notwendigen einfacher den gleichen Wert erzeugen. >> Konzentrieren Sie sich ausschließlich auf wertschöpfende Aktivitäten! 3. Das Fluss-Prinzip  – kontinuierliche Abläufe: Alle Arbeitsschritte bis zum fertigen Produkt oder bis zur abgeschlossenen Dienstleistung müssen nahtlos und ohne Verzögerung ineinandergreifen. Wartezeiten, Doppelarbeit, Zwischenbestände sind Verschwendung. Das Fluss-Prinzip führt zur kürzest möglichen Durchlaufzeit bei optimal ausgelasteten Kapazitäten und senkt die Bestände. >> Organisieren Sie ineinandergreifende kontinuierliche Abläufe! 11Zeit, Bilanz zu ziehen 4. Das Pull-Prinzip  – bedarfsgerechte Leistungserstellung: Das Pull-Prinzip bedeutet, erst auf Anfordern („pull”) des Kunden die tatsächlich geforderten Produkte in der geforderten Menge zu produzierend – statt auf Vorrat und diese dann in den Markt zu drücken („push”). So wird jede Form von Über- oder Fehlproduktion vermieden. >> Beginnen Sie erst auf Anforderung des Kunden mit der Erstellung Ihrer Leistung! 5. Streben nach Perfektion: Die Ansprüche und Erwartungen der Kunden steigen, ebenso das Know-how der Mitarbeiter. Zudem verändern sich die Technologien und werden anspruchsvoller. Daher muss permanent hinterfragt werden, was wie verbessert werden kann. >> Verbessern Sie kontinuierlich! Die Lean-Prinzipien Auf Basis des Lean Thinking und anderer Quellen lassen sich folgende allgemeine Lean- Prinzipien formulieren [Sch17]: • Mache nur Tätigkeiten, die Wert schaffen! • Ermächtige die „Leute vor Ort“! • Reagiere unmittelbar auf Kunden! • Schneller Durchlauf (Flow), basierend auf Anforderung (Pull)! Diese Prinzipien sind direkt in Methoden der agilen Softwareentwicklung geflossen, z.B. in Kanban. Quellen: [LAI19, Wom96, 97] Empfehlenswerte Bücher zu Lean Management (in alphabetischer Reihenfolge, ohne Wertung): • Furukawa-Caspary, Mari: Lean auf gut Deutsch. Band 1 bis 3. BoD – Books on Demand, Norderstedt, 2016. • Modig, Niklas; Åhlström, Pär: Das ist Lean. Die Auflösung des Effizienzparadoxons. Rheologica, 2019. • Pfeifer, Werner; Weiß, Enno: Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation industrieller Unternehmen. Erich Schmidt Verlag, Berlin, 1992 • Weiß, Enno; Strubl, Christoph; Goschy, Wilhelm: Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen. Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2015. • Zollondz, Hans-Dieter: Grundlagen Lean Management. Einfühung in Geschichte, Begriffe, Systeme, Techniken sowie Gestaltungs- und Implementierungsansätze eines modernen Managementparadigmas. Oldenbourg Verlag München, 2013. Bei der Umsetzung von Lean Management im Westen wurde auf Methoden und Tools gesetzt und die zugrunde liegende Philosophie weitgehend unberücksichtigt gelassen. Als Ergebnis waren z.B. „Just-in-time-Lieferungen“ zu beobachten, was – statt der eigentlich gemeinten termin- und mengengerechten Produktion und Anlieferung von Material – ein Verlagern bestehender Materiallager „auf die Straße“ bedeutete. Statt besser organisierter Prozesse und Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten fuhren nun viele LKWs mit Material auf Europas Autobahnen so lange im Kreis, bis ein Kunde bestellte. Der jeweils dem Produktionsstandort am nächsten fahrende LKW belieferte diesen dann – Cargo-Kult vom Feinsten. Obwohl Lean Management ebenfalls eine Wurzel von Agilität ist [Sch17], bleiben auch hier viel zu oft die Lean-Prinzipien etc. unberücksichtigt. Zeit, Bilanz zu ziehen12 27 Jahre Business Process Reengineering Im Jahr 1993 erschien das Buch „Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution“ ([Ham93] – deutsch „Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen“ [Ham94]) der beiden US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Michael Hammer und James Champy. Sie definierten Business Process Reengineering als „fundamentales Umdenken und radikales Neugestalten von Geschäftsprozessen, um dramatische Verbesserungen bei bedeutenden Kennzahlen, wie Kosten, Qualität, Service und Durchlaufzeit, zu erreichen“ [WikiBPRD] und lösten damit die Business Process Reengineering-Welle aus. Business Process Reengineering Business Process Reengineering (BPR) transformiert in einem zyklischen Vorgehen (siehe Abbildung 3 und Revitalizing in Abbildung 4) ein Unternehmen von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisation. BPR baut auf folgende vier Elemente: 1. Fokussieren auf die entscheidenden Geschäftsprozesse 2. Ausrichten dieser Geschäftsprozesse auf den Kunden 3. Konzentrieren auf die Kernkompetenzen 4. Unterstützen der Prozesse durch moderne Informationstechnologien Reengineering besteht aus „vier Re‘s“ (Abbildung 3): 1. Erneuerung (Renewing) 2. Revitalisierung (Revitalizing) 4. Einstellungs- änderungen (Reframing) 3. Restrukturierung (Restructuring) Abbildung 3: Die vier Re‘s des Reengineerings [MT17] 1. Renewing – Erneuerung: Einbinden der Mitarbeiter in den Prozess, z.B. durch Schulungen zum Erwerb von Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie zur Motivation. 13Zeit, Bilanz zu ziehen 2. Revitalizing – Revitalisierung: Identifizieren des Prozesses, dessen Analyse, Verbesserung, Test und Implementierung (Abbildung 4). Identifizieren des Ist-Prozesses Analysieren des Ist- Prozesses Test und Implementieren des Soll- Prozesses Design des Soll-Prozesses Abbildung 4: Der Business Process Reengineering-Zyklus [WikiBPRE] 3. Restructuring – Restrukturierung: Umsetzung der neu gestalteten Prozesse und Messen der Kennzahlen, um gegebenenfalls Anpassungen vornehmen zu können. 4. Reframing – Einstellungsänderungen: Ablegen herkömmlicher Denkmuster, Etablieren neuer Methoden und Einstellungen. Quellen: [Ham94, WikiBPRE, WikiBPRD, MT17] Dieser Impuls war seinerzeit allerdings nicht komplett neu. Bereits 1983 erschien ein Buch zur Prozessorganisation [Gai83], und 1990 legte Michael Hammer wesentliche Gedanken in einem Artikel für den Harvard Business Review [Ham90] dar. Hier in diesem Buch wird im weiteren Verlauf dargestellt, dass der Fokus auf die Abläufe bei Beibehalten des Aufbaus einer Organisation scheitern muss. Wenn die Leistungserstellung der Daseinszweck einer Organisation ist, dann muss die Vormachtstellung des Aufbaus über den Ablauf gebrochen werden und der Aufbau einer Organisation sich deren Abläufen unterordnen. Genau dies blieb leider unberücksichtigt, sodass auch dieser Impuls weitgehend wirkungslos blieb. Zeit, Bilanz zu ziehen14 20 Jahre „Manifest für Agile Softwareentwicklung“ Im Jahr 2001 einigten sich 17 US-amerikanische Software-Entwicklungsmethodiker auf gemeinsame Werte und Praktiken für alle bis dahin als „leichtgewichtig“ bezeichneten Methoden. Diese Werte und Praktiken wurden unter dem Namen „Manifest für Agile Softwareentwicklung“ [AM01] – kurz „Agiles Manifest“ – zusammengefasst. „Manifest für Agile Softwareentwicklung“ Das Agile Manifest umfasst vier Werte und 12 Praktiken. Die vier Werte – als Basis allen agilen Vorgehens – lauten: „Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt: Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“ Folgende 12 Prinzipien wurden als Leitsätze für die agile Arbeit formuliert: „1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufriedenzustellen. 2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. 3. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne. 4. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten. 5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen. 6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. 7. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß. 8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. 9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität. 10. Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.3 3 Da dieses Prinzip am häufigsten Fragen hervorruft, soll kurz darauf eingegangen werden: „Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn es nichts mehr hinzuzufügen gibt, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann.“ – Antoine de Saint-Exupéry. Und: „Einfachheit ist die höchste Form der Perfektion.“ – Leonardo Da Vinci. Es geht darum, nur das zu machen, was für den Kunden Wert darstellt – und alles andere wegzulassen. (Dies kann nur im engen Dialog mit den Kunden und über Experimente herausgefunden werden. Dabei muss klar priorisiert werden, was den Kunden wirklich wichtig ist, d.h. wofür sie bereit sind, zu bezahlen, und was „not necessary but nice to have“ ist, wofür die Kunden also nicht bereit sind, zu bezahlen.) 15Zeit, Bilanz zu ziehen 11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams. 12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.“ Quelle: [AM01]. Ziehen wir nun nach fast 20 Jahren Agiles Manifest Bilanz und nehmen dazu die Aussagen von zwei Experten, die 2001 das Agile Manifest mit verabschiedeten: • Jeff Sutherland, Mit-Erfinder des agilen Vorgehensmodell Scrum: Sie liefern nicht, sie messen nicht, sie verbessern sich nicht, aber sie fühlen sich unheimlich agil. Das ist das, was ich „California Agile“ nenne. • Mike Beedle, Initiator des Agilen Manifestes: Egal ob auf Team-, Programm-, Portfolio- oder Unternehmensebene, die überwiegende Mehrheit derer, die agile Implementierungen – mit welchen Mitteln auch immer – durchführen, folgen nicht wirklich den agilen Prinzipien: – Sie arbeiten nicht gut zusammen. – Sie liefern keine funktionierende Software. – Sie reden nicht so viel mit dem Kunden. – Sie reagieren nicht sehr gut auf Veränderungen. Fast 20 Jahre nach Verabschiedung des Agilen Manifestes – das sogar vielen innerhalb der „agilen Szene“ unbekannt ist – wurde viel zu wenig erreicht. Wesentliche Punkte wie Kundenorientierung, kontinuierliches Verbessern des Vorgehens und funktionierende Selbstorganisation sind viel zu selten wirklich wirksam. Zum Stand von Agilität in der Praxis Agilität ist kundennutzenzentrierte Wertschöpfung. Das ist Wertschöpfung, • die nur das erzeugt, was der organisationsexterne Kunde wirklich braucht – dies ist der Nutzen aus der Leistung der Organisation –, • die den organisationsexternen Kunden dazu direkt einbezieht, • die das Produkt4 in der vom organisationsexternen Kunden gewünschten – und bezahlten – Qualität erzeugt und • die Verschwendungen aller Arten verhindert. Agilität ist allerdings vielerorts zum methodengetriebenen Selbstzweck verkommen, sie wird um ihrer selbst Willen gemacht. Organisationen, die „Agilität einführen“, drehen sich noch stärker um sich selbst, als die eigentlich zu überwindende → Taylor-Ford-Organisation. 4 Produkt meint in diesem Buch immer sowohl ein physisches als auch nicht-physisches Produkt sowie Dienstleistungen. Zeit, Bilanz zu ziehen16 „Agile Implementierungen“ versagen, weil diese die Grundprobleme von Organisationen nicht lösen. Die „agilen Implementierungen“ lösen die Grundprobleme heutiger Organisationen nicht. Die agile Praxis sieht typischerweise so aus, dass alles – insbesondere → Ablauforganisation und Zuständigkeiten – so bleibt, wie es ist, nur dass die Entwicklungs- oder Projektteams jetzt „agil arbeiten“. Da sieht man dann monofunktionale Teams allerorten und Mitarbeiter sind – neben ihrem „Tagesgeschäft“ – Mitglied in vier bis fünf „Scrum- Teams“ [sic!]… → Cargo-Kult überall. 11 Jahre „Moon Shots for Management“ Es ist ein geradezu tragisches Versagen, dass Unternehmen durch Management genau der Qualitäten beraubt werden, die uns zu Menschen machen: unsere Lebenskraft, unser Einfallsreichtum und unsere Hilfsbereitschaft. – Gary Hamel US-amerikanischer Ökonom und Unternehmensberater Im Jahr 2009 trafen sich 35 US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler und Praktiker – allesamt auch in Deutschland bekannt – zur „Entwicklung eines kühnen Fahrplans zur Ausarbeitung revolutionärer Managementtheorien für das 21. Jahrhundert“ [Ham09b]. Kern war dabei die Frage, „wie im Zeitalter rapiden Wandels Organisationen geschaffen werden können, die einerseits anpassungsfähig und flexibel, andererseits aber auch problemspezifisch und effizient sind“ [Ham09b]. „Moon Shots for Management“* Die Antworten auf die Frage, was geschehen muss, um Unternehmen wirklich für die Zukunft zu wappnen, wurden in den folgenden 25 Thesen zusammengefasst [Ham09b]: 1. Sorgen Sie dafür, dass Manager einem höheren Zweck dienen: „ … müssen sich Managementmethoden von morgen darauf konzentrieren, gesellschaftlich relevante und ehrenwerte Ziele zu erreichen“. 2. Berücksichtigen Sie alle wichtigen Interessengruppen: „In Zukunft müssen Managementsysteme ethischen Kriterien genügen.“ 3. Schaffen Sie eine neue Philosophie des Managements: „Unternehmen von morgen müssen anpassungsfähig sein, Innovation und Inspiration fördern, soziale Verantwortung zeigen und den Geschäftsbetrieb optimieren. Diese Ziele lassen sich nur erreichen, wenn die Grundlagen des Managements von theoretischer wie praktischer Seite neu geschaffen werden.“ 4. Beseitigen Sie die lähmende Wirkung formaler Hierarchien: „ … muss die traditionelle Organisationspyramide durch eine ‚natürliche’ Hierarchie ersetzt werden, bei der Status und Einfluss jedes Einzelnen weniger von dessen Position als von seinem Beitrag zur Organisation abhängen. Hierarchien müssen dynamisch sein, damit die Befugnisse jenen Personen zuteil werden, die einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen.“ 5. Reduzieren Sie Angst und schaffen Sie Vertrauen: „In einem idealen Arbeitsumfeld behält kein Mitarbeiter Informationen für sich; abweichende Meinungen können frei ge- äußert werden; und die Mitarbeiter werden ermuntert, auch einmal Risiken einzugehen.“ 17Zeit, Bilanz zu ziehen 6. Erfinden Sie ein Kontrollsystem Gleichgestellter: „Die Kontrolle sollte durch Gleichstatt Höherrangige erfolgen, auf der Basis gemeinsamer Werte und Erwartungen.“ Und: „Das Ziel der Unternehmen muss sein, Mitarbeiter zu beschäftigen, die uneingeschränkt zur Selbstdisziplin fähig sind.“ 7. Definieren Sie Ihre Führungsaufgaben neu: „In diesem neuen Modell schafft die Führungspersönlichkeit ein Umfeld, in dem jeder Mitarbeiter Gelegenheit erhält, sich kooperativ und innovativ zu zeigen und Höchstleistungen zu erbringen.“ 8. Fördern und nutzen Sie Vielfalt in allen Bereichen: „Künftige Managementsysteme müssen daher Vielfalt, Widerspruch und Verschiedenheit ebenso in den Mittelpunkt stellen wie Konformität, Konsens und Kohäsion.“ 9. Überdenken Sie kontinuierlich Ihre Strategien: „In Zukunft ist es nicht mehr die Aufgabe der Unternehmensleitung, Strategien zu entwickeln, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen Strategien entstehen und sich entwickeln können.“ 10. Unterteilen Sie die Organisation in kleinere Einheiten: „Unternehmen können ihre Anpassungsfähigkeit stärken, indem sie sich in kleineren Einheiten organisieren und flexible, projektbasierte Strukturen schaffen.“ 11. Reduzieren Sie den Einfluss der Vergangenheit so stark es geht: „Kontinuität ist zwar nicht unwichtig, aber diese subtile und fest eingefahrene Bevorzugung des Status quo muss aufgedeckt, genauestens untersucht und gegebenenfalls beseitigt werden.“ 12. Verteilen Sie die Verantwortung für den Wandel auf viele Schultern: „Die Verantwortung für den Kurs des Unternehmens [muss] auf möglichst viele Schultern verteilt werden. Außerdem kann nur eine Form der Mitbestimmung dazu führen, dass sich alle Mitarbeiter des Unternehmens ganz dem Wandel verschreiben. Statt Macht und Position müssen vorausschauendes und kluges Handeln die entscheidenden Argumente bei der Frage sein, wer in welchem Ausmaß die Richtung für das Unternehmen vorgibt.“ 13. Entwickeln Sie ganzheitliche Leistungsindikatoren: „ … müssen Unternehmen Bewertungssysteme entwickeln, die ganzheitlich ausgerichtet sind.“ 14. Entwickeln Sie nachhaltige Anreizsysteme: „Das Entwickeln eines neuen Anreizsystems, das die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung vor allem auf langfristige Vorteile für alle Interessengruppen lenkt, hat eine zentrale Bedeutung bei Managementinnovationen.“ 15. Gehen Sie mit Informationen demokratisch um: „In einem unsicheren Umfeld benötigen die Mitarbeiter einerseits die Freiheit, schnell handeln, und andererseits Daten, um fundierte Entscheidungen treffen zu können.“ 16. Fördern Sie die Rebellen und entwaffnen Sie die Ewiggestrigen: „ … neue Managementsysteme […], bei denen die Entscheidungsbefugnisse auf die Schultern derer verteilt werden, die auf die Zukunft setzen und bei einem Wandel am wenigsten zu verlieren haben.“ 17. Erweitern Sie den Gestaltungsspielraum Ihrer Mitarbeiter: „Unternehmen müssen ihre Managementsysteme so umgestalten, dass Experimente vor Ort und Graswurzelprojekte unterstützt werden.“ 18. Schaffen Sie interne Märkte für Ideen, Talente und Ressourcen: „Eine flexiblere und dynamischere Ressourcenzuteilung lässt sich durch firmeninterne Märkte erreichen, auf denen bisherige Programme und neue Projekte gleichberechtigt um Talente und Geld konkurrieren.“ 19. Trennen Sie Entscheidungsprozesse und Firmenpolitik: „Die Unternehmen benötigen neue Entscheidungsprozesse, bei denen verschiedene Ansichten berücksichtigt werden, das gesamte Wissen innerhalb der Organisation genutzt wird und keine positionsbedingte Voreingenommenheit vorhanden ist.“ Zeit, Bilanz zu ziehen18 20. Vereinen Sie scheinbar Gegensätzliches: „Ziel ist, Organisationen zu schaffen, die die Möglichkeiten des Erforschens und Erkundens in dezentralen Netzwerken mit der effizienten und zielgerichteten Entscheidungsfähigkeit hierarchischer Strukturen kombinieren.“ 21. Beflügeln Sie die Fantasie Ihrer Mitarbeiter: „Die Managementprozesse von morgen müssen Innovationen überall in der Organisation fördern.“ 22. Fördern Sie Leidenschaft auf allen Hierarchieebenen: „Unternehmen müssen zu von Leidenschaft geprägten Gemeinschaften werden, in denen jeder Einzelne die Erfüllung seines Arbeitslebens findet. Hierzu ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter in einem Team die gleiche Leidenschaft antreibt und dass die Ziele der Organisation im natürlichen Interesse der beteiligten Personen liegen.“ 23. Berücksichtigen Sie bei der Führung Netzwerkeffekte: „In einem Netzwerk aus Freiwilligen beziehungsweise rechtlich unabhängigen Kollegen ist die Führungspersönlichkeit stets darauf bedacht, der Gemeinschaft neuen Schwung zu verleihen und sie zu erweitern, statt sie von oben zu verwalten. Um erfolgreich zu sein, müssen folglich neue Methoden gefunden werden, um menschliche Anstrengungen zu mobilisieren und zu koordinieren.“ 24. Richten Sie Sprache und Praxis des Managements auf Menschen aus: „Um Organisationen zu schaffen, die in ihrer Fähigkeit zu Anpassung, Innovation und Engagement schon beinahe menschliche Züge annehmen, müssen die Pioniere des Managements von morgen neue Methoden ermitteln, wie sich schnöde geschäftliche Aktivitäten mit tief greifenden Idealen wie Ehre, Wahrheit, Liebe, Gerechtigkeit und Schönheit verbinden lassen.“ 25. Bringen Sie das Management dazu, umzudenken: „Manager von morgen benötigen neue Fähigkeiten wie reflektierendes Lernen, systembasiertes Denken, kreative Problemlösungen und werteorientiertes Denken.“ Diese Liste soll ein „leicht verständlicher Katalog“ sein und ist dazu gedacht „Unterstützung zu bieten, die Richtung vorzugeben und allen anderen Managementrebellen ein wenig Mut zu machen“ [Ham09b]. * Deutscher Titel: „Mission: Management 2.0“ [Ham09b]. Ziehen wir nun Bilanz nach über 11 Jahren seit Erscheinen dieser Liste: Wo stehen wir heute? Gehen wir dazu die 25 Punkte der Liste durch: • Unsere Organisationen bestehen nicht aus kleineren Einheiten (Punkt 10). • Weder dienen Manager einem höheren Zweck (Punkt 1) noch werden alle wichtigen Interessengruppen berücksichtigt (Punkt  2). Eine neue Philosophie des Managements ist nicht zu erkennen (Punkt 3). Management hat viel zu wenig umgedacht (Punkt 25). Sprache und Praxis des Managements sind immer noch viel zu selten auf Menschen ausgerichtet (Punkt 24). • Formale Hierarchien lähmen immer noch Organisationen (Punkt 4), die Leidenschaft auf allen Hierarchieebenen wird nicht gefördert (Punkt 22). Angst ist nicht reduziert, Vertrauen viel zu wenig geschaffen (Punkt 5). Kontrollsysteme Gleichgestellter existieren kaum (Punkt 6). • Die Verantwortung für den Wandel ist nicht auf viele Schultern verteilt (Punkt 12). Die Gestaltungsspielräume wurden viel zu wenig erweitert (Punkt 17). Weder wird 19Zeit, Bilanz zu ziehen scheinbar Gegensätzliches vereint (Punkt 20) noch die Fantasie der Mitarbeiter beflügelt (Punkt 21). • Die Vergangenheit ist immer noch so einflussreich wie eh und je (Punkt 11). Entscheidungsprozesse und Firmenpolitik sind immer noch eng verknüpft (Punkt 19). Ganzheitliche Leistungsindikatoren fehlen (Punkt  13) ebenso wie nachhaltige Anreizsysteme (Punkt 14). • Führungsaufgaben sind nicht neu definiert (Punkt 7). Netzwerkeffekte bei der Führung werden viel zu wenig berücksichtigt (Punkt 23). Strategien werden nicht überdacht – schon gar nicht kontinuierlich (Punkt 9). Informationen sind immer noch ein Machtmittel (Punkt 15). • Vielfalt wird weder gefördert noch genutzt – schon gar nicht in allen Bereichen (Punkt 8). Weder sind die Ewiggestrigen entmachtet noch werden Rebellen gefördert (Punkt 16). Weder für Ideen noch für Talente oder Ressourcen gibt es interne Märkte (Punkt 18). Fazit: Dieses Buch ist notwendig Fast 40 Jahre nach den ersten Impulsen ist es ernüchternd, festzustellen, wie wenig erreicht wurde. Statt die gemeinsamen Aspekte aller erwähnten Impulse, wie • eine funktional integrierte Organisation aufzubauen, • die Wertschöpfungsprozesse auf die organisationsexternen Kunden auszurichten, • diese Wertschöpfungsprozesse permanent zu verbessern und • die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, eigenverantwortlich zu handeln, umzusetzen, wurde Business-Theater betrieben: Oberflächenkosmetik, hier und da Kästchen schieben in Organigrammen5, Posten umbenennen etc. Statt grundlegender Veränderungen sehen wir vielerorts → Cargo-Kult. Der eigentliche Zweck der Organisationen – effektiv und effizient Wertschöpfung für den Kunden zu betreiben – wurde häufig verfehlt. Dafür verkamen Organisationen zum Selbstzweck und wurden zu Plattformen für die Egotrips ihrer Manager. Solange wir das Primat der → Aufbauorganisation – der Organisation von Macht und der Verteilung von Ressourcen – nicht brechen, bleiben alle Veränderungen Cargo- Kult. Solange die Grundstruktur der Aufbauorganisation unangetastet bleibt, kann sich Wertschöpfung nicht frei entfalten. Solange wir Organisationen nicht über die Wertschöpfung strukturieren, so lange bleibt Verschwendung das Hauptproblem unserer Organisationen: Nur in 0,5 bis 5 Prozent der Zeit, die ein Auftrag in einer Organisation verbringt, wird diesem Wert hinzugefügt; die übrige Zeit verbringt dieser mit Warten6. 5 Organigramme sind die bildliche Darstellung des Aufbaus einer Organisation – der Hierarchie. 6 Quelle [Str93], andere Studien kommen auf Werte zwischen 3 und 7 Prozent. Zeit, Bilanz zu ziehen20 Statt weiter im bestehenden System Verbesserungen anzustreben, müssen wir am System arbeiten und dessen grundlegenden Aufbau verändern. Es ist tiefgreifender Wandel statt Oberflächenkosmetik notwendig: Wir müssen die Art und Weise, wie wir Wertschöpfung organisieren, grundlegend verändern. Der in diesem Buch vorgestellte Ansatz der Wertstrom-Organisation geht diesen Weg: Überwinden des Primats der Aufbauorganisation durch Überwinden der funktionalen Trennung und der dadurch notwendigen zentralen Steuerung in der Organisation. Denn beides wird weder den organisationsexternen Umweltfaktoren – dynamischere Märkte und Wettbewerb, VUKA-Welt [Sch17] – noch den organisationsinternen Faktoren – hochmotivierte und bestens ausgebildete Mitarbeiter, komplexe Technologien und Vorgehensweisen – gerecht. Nur eine funktional integrierte Wertschöpfungsorganisation, basierend auf dezentraler marktgesteuerter Regelung, ist dauerhaft in der Lage, mit den gegebenen organisationsexternen und -internen Faktoren angemessen umzugehen. Und genau dazu möchte das vorliegende Buch (s)einen Beitrag leisten. Was uns weiterhin zu denken geben sollte, ist, dass die erwähnten Impulse der letzten 40  Jahre fast ausschließlich von US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlern kamen. Damit dominiert im Westen eine überwiegend US-amerikanische Sichtweise auf Management und Organisation. Möglicherweise ist dies Teil des zu lösenden Problems … Die Wertstrom-Organisation Rahmenbedingungen Aus der Sicht des Bisherigen ist das Neue immer falsch. Im alten Denkrahmen ist nicht wirklich Neues möglich. – Ernst Weichselbaum Vordenker, Konstruktivist, Philosoph, Berater und Erfinder der Nahtstellenorganisation In einer immer dynamischeren, unübersichtlicheren und komplexeren Welt – Stichwort VUKA-Welt [Sch17]  – stehen Organisationen heute unter einem immensen Druck: Sie müssen gleichzeitig äußeren Faktoren – z.B. die vier wichtigsten Wettbewerbsfaktoren (siehe der folgende Kasten)  – als auch inneren Faktoren  – z.B. ihre hochqualifizierten und motivierten Mitarbeiter sowie zunehmend komplexere Produkte mit einem zunehmend komplexer werdenden Wertschöpfungsprozess – gerecht werden. 21Die Wertstrom-Organisation Die vier wichtigsten Wettbewerbsfaktoren Für jede einem Kunden angebotene Leistung – ob Produkt oder Service – gelten die vier wichtigsten Wettbewerbsfaktoren [LAI19]: • Verfügbarkeit: Die Leistung muss auf Kundenanforderung abrufbar sein. • Individualität: Die Leistung muss den jeweiligen Kundenanforderungen entsprechen. • Qualität: Die Leistung muss fehlerfrei sein. • Kosten: Die Leistung muss so wenig aufwendig wie möglich (entstanden) sein. Wer diese Faktoren im Griff hat, lebt Business on Demand und ist unschlagbar – allerdings nur, solange kein Wettbewerber in einem der Faktoren besser ist. Daher müssen diese kontinuierlich verbessert werden – wer sich ausruht, fällt zurück. Abbildung 5 zeigt die Herausforderung an die Gestaltung von Organisationen: • Einerseits hängen die drei Komponenten Strategie, Produkt und Organisation – die beides umsetzen muss – zusammen, bestehen Abhängigkeiten zwischen diesen, • andererseits wirken alle drei einzeln auf die Leistung der Organisation, die das Überleben der Organisation sicherstellen muss. Strategie Produkt Organisation Leistung Umwelt Abbildung 5: Die Herausforderung besteht darin, Strategie, Produkt und Organisation so zu gestalten und zu kombinieren, dass die entstehende Leistung das Überleben sichert Bisherige Ansätze betrachten jeweils nur eine Komponente: • Strategieberatung kümmert sich isoliert um die Strategie. • Beratung zum Produkt und Produktentstehungsprozess (PEP) kümmert sich isoliert um dieses, hierzu zählen auch die agilen Ansätze. • Organisationsberatung und Change Management kümmern sich isoliert um die Organisation. Eine ganzheitliche Lösung entsteht so nicht. Zeit, Bilanz zu ziehen22 In einer VUKA-Welt [Sch17] müssen isolierte Betrachtungen und Lösungsansätze scheitern! Nur ganzheitliche und im Sinne des → Gesetz von Ashby adäquate komplexe Lösungsansätze können überhaupt erfolgversprechend sein! Produktarchitektur und Wertstrom müssen zusammenpassen In früheren Zeiten war die technische Entwicklung der Engpass. Dies ist heute nicht mehr so, im Gegenteil: Heute dominiert die Technologie. Organisationen richten sich an den Strukturen „ihrer Systeme“ aus, statt „die Systeme“ an ihrer Organisationsstruktur zu orientieren. Auch sind die meisten Architektur-/Skalierungsansätze falsch, da sie von einer technologischen statt einer Geschäftssicht – und damit dem Fluss von Wert für einen organisationsexternen Kunden – getrieben sind. Die Leistung einer Organisation wird durch Menschen erbracht Der Zweck einer Organisation ist es, gewöhnliche Menschen zu befähigen, außergewöhnliche Dinge zu tun. – Peter F. Drucker Toyota – Vorbild und Vorreiter in Sachen Lean Management und damit dem Wertstrom-Gedanken – hat zwei Klassen von Wertströmen: Für Produkte und für Mitarbeiter [Lik09]. Die Idee eines Wertstromes für Mitarbeiter ist, dass immer dann Wert geschaffen wird, wenn Menschen lernen, sich weiterentwickeln und gefordert werden. Damit ist jede Zeit, in der dies nicht geschieht, Verschwendung – verschwendete Lebenszeit … Erinnern Sie sich an die Feststellung, dass nur in 0,5 bis 5 Prozent der Zeit, die ein Auftrag in einer Organisation verbringt, dieser eine Wertsteigerung erfährt und die übrige Zeit mit Warten verbringt [Str93]. Dies trifft dann auch auf die Mitarbeiter zu. Durch dysfunktionale Strukturen verschwenden Menschen ihr Leben in Organisationen! Für den Erfolg einer Organisation müssen der Produkt-Wertstrom und der Mitarbeiter-Wertstrom zusammengebracht werden. Dies geschieht über das Lösen von Problemen – in diesem Punkt kommt alles zusammen [Lik09]. Der Schlüssel zum Erfolg einer Organisation liegt im Zusammenbringen von produktbezogenen Wertströmen mit mitarbeiterbezogenen Wertströmen [Lik09]. Nur Menschen, die kompetent und motiviert sind, alle Probleme zu lösen, mit denen sie konfrontiert werden, halten unsere Organisationen „am Laufen“. Zwar geschieht dies heute schon, allerdings mit viel zu viel Verschwendung zunehmend immer schlechter … 23Die Leistung einer Organisation wird durch Menschen erbracht Wertstrom ist kein Tool oder Prozess – es ist eine Haltung. Diese fokussiert auf Wertschöpfung für einen organisationsexternen Kunden. Alles, was keinen Wert erzeugt, ist Verschwendung. Dies gilt für Material und Menschen, Energie und Zeit etc. Worum es bei der Wertstrom-Organisation geht Reißt die Mauern zwischen Abteilungen ein. – W. Edwards Deming Das Konzept der Wertstrom-Organisation tritt an, die oben genannten Herausforderungen anzugehen: • eine funktional integrierte Organisation aufzubauen, • die Wertschöpfungsprozesse auf die organisationsexternen Kunden auszurichten, • diese Wertschöpfungsprozesse permanent zu verbessern und • die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, eigenverantwortlich zu handeln. Dazu wird die funktionale Trennung im Aufbau der Organisation überwunden. Durch diese Trennung war bisher eine zentrale Steuerung notwendig, die nun entfällt. Entscheidungen werden nun vor Ort von denjenigen getroffen, die das notwendige Wissen haben und die Verantwortung dafür tragen – die beteiligten Mitarbeiter. Alle Wertschöpfungsprozesse werden durch die beteiligten Mitarbeiter auf die organisationsexternen Kunden ausgerichtet und im engen Kontakt mit diesen permanent verbessert. Was die Wertstrom-Organisation ist Wert geht über Fluss, Fluss geht über Beseitigung von Verschwendung. – Grundsatz aus dem Lean Thinking Die Wertstrom-Organisation ist die agile Organisation radikal zu Ende gedacht: eine anpassungsfähige, adaptive, flexible Organisation nicht nur für komplexe Aufgaben, sondern für Aufgaben aller Beschaffenheiten – klare, komplizierte, komplexe – und auch für Aufgaben gemischter Art. Die Wertstrom-Organisation ist eine Organisation, die wirklich die Bedürfnisse ihrer Kunden erfüllt. Die Wertstrom-Organisation ist eine Organisation im Prozess, im permanenten Werden. Sie ist eine lernende Organisation – und Lernen muss permanent stattfinden, um nicht zurückzufallen. Daher muss die Wertstrom-Organisation permanent verbessert werden, damit sie eine Wertstrom-Organisation bleibt. Insofern will die Entscheidung, eine Organisation zu einer Wertstrom-Organisation umzubauen oder eine Wertstrom-Organisation neu aufzubauen, gut überlegt sein. Die Wertstrom-Organisation entsteht durch und baut auf → OpenSpace Change (auch bekannt als Lean Change 3.0 ), einem der wirkmächtigsten Veränderungsverfahren. Die Wertstrom-Organisation ist damit eine OpenSpace Change-Organisation. Kern dieser sind halbjährlich sich wiederholende dreitägige Open Space-Events auf Ebene der Gesamtorganisation zur Reflexion des Bisherigen und Weitergehen der nächsten Schritte. Zeit, Bilanz zu ziehen24 Die Wertstrom-Organisation ist kein akademisches Modell, sondern das Ergebnis der Analyse von erfolgreichen Unternehmen aus der Praxis. Es wurden verschiedene sehr erfolgreiche Unternehmen analysiert und daraus dann das Modell der Wertstrom-Organisation extrahiert. Da Sie Ihre eigene Implementierung der Wertstrom-Organisation finden müssen, werden hier keine Namen genannt. Das Nennen von Namen ist immer ein Autoritätsbeweis. Das Problem ist dabei immer, dass das genannte Unternehmen als Blaupause verstanden und nachgebaut wird – siehe Spotify.7 Daher gilt generell: Entweder Sie sind von etwas überzeugt – dann brauchen Sie keine Namen, dann machen Sie das. Oder Sie sind davon nicht überzeugt – dann sollten Sie es nicht machen, egal welche großen Namen dies bereits taten. Auf keinen Fall sollten Sie etwas tun, von dem Sie nicht überzeugt sind, nur weil es große Namen taten. Eine genauere Beschreibung erfolgt in Teil  II bei der Bearbeitung zur Kernfrage 6 auf Seite 115 ff.). Es muss klar sein, wo und wie Wert entsteht! Der Zweck des Unternehmens ist es, einen Kunden zu schaffen und zu halten. – Peter F. Drucker Das Zitat von Peter F. Drucker kann nicht oft genug wiederholt werden: Organisationen sind dazu da, für einen Kunden eine wertvolle Leistung zu erbringen. Dazu muss klar sein, wer unser Kunde, was unser Produkt8 und was der Nutzen für den Kunden an unserem Produkt ist. Außerdem muss bewusst sein, wie und wodurch unserem Kunden ein Wert durch unser Produkt und wo dieser Wert bei der Erstellung des Produkts entsteht. Damit von dem, was wertvoll und wertschaffend ist, mehr gemacht wird, und von dem, was wertlos ist, wo kein Wert entsteht, weniger. Die zentrale Frage ist damit: Was müssen wir mehr tun und was müssen wir (weg)lassen, damit unser Kunde mehr Wert bekommt? Beim Erarbeiten der Antwort müssen wir radikal ehrlich sein – zu uns, zu unseren Kunden, zu unseren Lieferanten – statt weiter zu vertuschen, um den heißen Brei herumzureden und Cargo-Kult zu veranstalten! 7 Aus dem, was bei Spotify funktioniert hat und beschrieben wurde, haben findige Berater das „Spotify- Modell“ gezaubert. Dabei gibt es kein Spotify-Modell, es gibt nur die Implementierung einer agilen Organisation bei Spotify. Diese direkt nachzubauen funktioniert nicht, da die Rahmenbedingungen bei jeder Organisation individuell unterschiedlich sind. Ideen können Sie natürlich immer achtsam übernehmen, auf Ihre Gegebenheiten anpassen und als Startpunkt für Ihren eigenen individuellen Weg verwenden. 8 Produkt meint sowohl materielle als auch immaterielle Produkte sowie Services und Dienstleistungen. 25Die Leistung einer Organisation wird durch Menschen erbracht Komplexe Produkte erfordern eine andere Organisation der Wertschöpfungsprozesse In einer nichtlinearen Welt erzeugen nur nichtlineare Ideen neue Werte. – Gary Hamel Das Problem mangelnder Effektivität und Effizienz unserer Wertschöpfungsprozesse ist spätestens seit Beginn der 1990er-Jahre – der Lean Management-Welle – bekannt. Durch verschiedene Verschwendungsarten – wie Warten und Lagern – ist der Anteil der Nicht-Wertschöpfung an der Gesamtzeit von Entwicklung und Erstellung der Leistung für den Kunden viel zu groß. Dies wird bei komplexen Produkten noch dramatischer (siehe Kasten „Probleme bei der Wertschöpfung komplexer Produkte“). Probleme bei der Wertschöpfung komplexer Produkte Neuere Erkenntnisse für komplexe Produkte zeigen (u.a. [Ker18]): 1. Je umfangreicher ein Produkt wird, desto stärker entkoppeln sich der Aufbau eines Produktes und der Wertstrom zur Entwicklung und Erstellung dieses Produktes. Dies führt zu sinkender Produktivität und steigender Verschwendung. 2. Wertstromunterbrechungen sind die Schwachstelle für Produktivität. Diese Entkopplungen entstehen durch falsche Organisation und falsche Anwendung der Vorgehensweisen. 3. Wertströme für komplexe Produkte sind nicht linear wie Wertströme in Fertigungsprozessen, sondern komplexe Kooperationsnetzwerke, die auf die Produkte ausgerichtet werden müssen. Daraus ergeben sich folgende Lektionen für das Vorgehen (u.a. [Ker18]): 1. Konzentrieren Sie sich auf den Ende-zu-Ende-Wertstrom, um nicht in die Falle lokaler Optimierungen zu laufen. 2. Transformationen nur mit Blick auf die Kosten zu steuern verringert die Produktivität. 3. Alle Funktionen einer Organisation müssen zu einem Netzwerk verbunden sein und gemeinsam an der Leistung der Organisation arbeiten. Ausgangspunkt der Überlegungen für eine zukunftsgerechte Organisationsform ist die Frage, wer für wen da ist: 1. Sind Menschen – als Kunden und Mitarbeiter – für die Organisationen da? Oder: 2. Sind die Organisationen für die Menschen – als Kunden und Mitarbeiter – da? In diesem Buch wird 2. angenommen: Organisationen sind für Menschen da, und zwar Menschen als Kunden und Menschen als Mitarbeiter. Menschen sind weder „Humankapital“ noch „Konsumenten“. Sie sind immer Individuen mit ganz speziellen eigenen Bedürfnissen, Ansprüchen, Vorstellungen und Wünschen. Dem muss eine Organisation – als Lieferant und als Arbeitgeber – Rechnung tragen. Zeit, Bilanz zu ziehen26 Kunde und Anwender/Konsument Der Begriff „Kunde“ kann in verschiedenen Bedeutungen verwendet werden. Zunächst ist der Kunde derjenige, der die Leistung eines Prozesses abnimmt und dem durch den Nutzen dieser Leistung – hoffentlich – ein Wert entsteht. Dies wäre z.B. in einer Produktionsstraße die nachfolgende Station. Oft werden andere Abteilungen oder Funktionen als – interne – Kunden gesehen, die eine Leistung beauftragen. So bestellt z.B. die Auftragsverwaltung bei der internen IT eine Software, um Kunden und Aufträge verwalten zu können. Allerdings greift – insbesondere auf die gesamte Organisation gesehen – eine solche Sichtweise zu kurz: Wenn die IT der Auftragsverwaltung eine Leistung liefert, kommt noch kein „neues Geld“ in die Organisation. Doch genau darum geht es: Die Frage muss lauten: „Wie und durch wen kommt neues Geld in die Organisation?“ Nur ein organisationsexterner Kunde bezahlt mit organisationsfremdem Geld für eine Leistung der Organisation. Nach diesem Denken ist der organisationsexterne Kunde der gemeinsame Kunde aller Abteilungen der gesamten Organisation, also von IT und Auftragsverwaltung. Weiterhin ist zu unterscheiden zwischen demjenigen, der die Kaufentscheidung trifft und das Produkt bezahlt – der Einkäufer –, und demjenigen, der die Kaufentscheidung ausbaden muss und das Produkt anwendet bzw. konsumiert  – dem Anwender bzw. Konsumenten. Oft sind beide identisch, manchmal nicht. Denken Sie zum Beispiel an Kinderspielzeug: Die Eltern sind die Einkäufer, denn diese entscheiden und bezahlen. Kinder sind die Anwender, sie müssen das Spielzeug anwenden. Wem entsteht nun welcher – direkter und indirekter – Nutzen? In diesem Sinne wird der Begriff Kunde in diesem Buch verwendet: Ein Kunde ist ein Organisationsexterner, der die Leistung der Organisation mit eigenem Geld bezahlt, weil diese für ihn – direkt oder indirekt über einen Anwender bzw. Konsumenten – einen Nutzen bringt und dadurch einen → Wert erzeugt. Wenn wir den Menschen als Kunden in den Mittelpunkt stellen und ihm einen Nutzen bringen wollen, brauchen wir zunächst eine kundennutzenzentrierte Strategie, die wir dann in einer kundennutzenzentrierten Organisation umsetzen. Beides zusammen sorgt dafür, dass die Organisation die richtigen Dinge richtig tut! Acht Merkmale einer „guten“ Arbeitsorganisation Frederick Herzberg beschreibt acht Merkmale einer „guten“ Arbeitsorganisation: 1. unmittelbare Rückmeldung, 2. man muss wissen, für wen man arbeitet, 3. man muss dabei etwas Neues lernen können, 4. seine Arbeit selbst einteilen können, 5. sich wenigstens in Teilgebieten als alleiniger Fachmann fühlen können, 6. über bestimmte Mittel selbst verfügen können, 7. sich unmittelbar an andere wenden können und 8. sich persönlich verantwortlich fühlen können. (zitiert aus [Küs99]) 27Die Leistung einer Organisation wird durch Menschen erbracht Antrieb dafür ist nicht nur Humanismus, sondern schlicht Logik: Einer Organisation, welche die richtigen Dinge richtig tut – und dies auch noch dauerhaft –, kann nichts passieren. Weder kann sie bankrott gehen noch vom Wettbewerb geschlagen werden. Zudem bietet sie dauerhaft sichere Arbeitsplätze für ihre Mitarbeiter. In der Vorgehensweise auf dem Weg zur dieser Organisation konzentrieren wir uns auf rein betriebswirtschaftliche und organisationsbezogene relevante Themen und Dinge. Kein „New Work“, keine „Gestaltung der Organisationskultur“, keine Oberflächlichenkosmetik, kein → Cargo-Kult. Nur „harte Dinge“, es geht schonungslos um Prozesse, um Zusammenarbeit, um Interaktionen. Alles andere – Organisationskultur etc. – ergibt sich daraus. Viele in Konzepten und der Praxis gesehene Fehler und das Überdenken ihrer Ursachen, Absichten und Hintergründe führten zum Konzept der Wertstrom-Organisation. Die Wertstrom-Organisation ist die agile Organisation radikal zu Ende gedacht! Agilität muss in die Tiefe der Organisation, muss in den Wertstrom, muss in die Interaktionen. Diese Radikalität hat nichts mit „fehlendem Pragmatismus“ zu tun – sie ist einfach notwendig, wenn wir substanziell etwas Neues erreichen wollen. Organisationen an die Möglichkeiten der Menschen anpassen Die → Dunbar-Zahl mit 150 Menschen gilt auch als Obergrenze für die Anzahl von Mitarbeitern in einer Organisationseinheit. Arbeit muss dann so organisiert werden, dass jeder Mitarbeiter seine Leistung in einem Verbund mit dieser Anzahl an Menschen erbringen kann. Die Aussage „wir brauchen viele Menschen, um Großes zu leisten“ offenbart noch altes – tayloristisches – Denken. Ein Denken aus Zeiten vieler ungelernter Arbeiter und → klarer Prozesse und Produkte. In Zeiten → komplexer Produkte und komplexer Wertschöpfungsprozesse müssen wir Arbeit anders organisieren. Dazu trägt dieses Buch bei. Organisationen müssen also so aufgebaut werden, dass sie einerseits genügend Komplexität zur Bearbeitung der anstehenden Aufgaben entfalten (siehe → Gesetz von Ashby), andererseits dürfen die Organisationseinheiten die Dunbar-Zahl nicht überschreiten. Eine spannende Herausforderung! Die Dunbar-Zahl Anfang der 1990er-Jahre untersuchte der britische Psychologe Robin Dunbar den Zusammenhang zwischen der Größe des Neocortex – einem speziellen Teil des Gehirns – von Säugetieren und der Gruppengröße, in denen diese Tiere leben. Für den Menschen fand er eine maximale Gruppengröße von 150 – die Dunbar-Zahl oder Dunbar‘s Number [Dun92,  93, WikiDZ]. Diese definiert die maximale Anzahl an Menschen, mit denen eine Person soziale Beziehungen unterhalten kann, und stimmt laut Dunbar mit Beobachtungen an realen menschlichen Gemeinschaften überein. So bestand schon bei den Römern die kleinste militärische Einheit – eine Zenturie – aus 100 Mann. Auch in heutigen Armeen ist dies eine übliche Größe militärischer Grundeinheiten. Manche Unternehmen, Zeit, Bilanz zu ziehen28 wie W. L. Gore & Associates, achten darauf, dass eine Unternehmenseinheit nicht grö- ßer als 150 Mitarbeiter wird, und wenn sie auf diese Größe zusteuert, sich rechtzeitig teilt. Spotify fasst maximal 100 Mitarbeiter zu einer Einheit („Tribe“) zusammen, da der Mehraufwand an Kommunikation für weitere 50 Mitarbeiter den Nutzen aus deren Mehrleistung übersteigt. Auch „Scrum of Scrums“ – das Skalieren von Scrum-Teams mittels Scrum – funktioniert bis 150 Personen sehr gut. Die richtigen Dinge richtig tun – mit Effektivität und Effizienz Wert für den Kunden schaffen Business Agility ist die Fähigkeit, sich schnell und effektiv an alle Formen des Wandels anzupassen, um ein Maximum an Wert und Kundenerfahrung zu liefern. – Mike Beedle Es gibt einiges zu tun, um die oben genannten Ziele zu erreichen! Dazu muss vieles noch sehr viel besser und klarer werden: Es müssen die richtigen Dinge richtig getan werden! • Die richtigen Dinge sind das, was sich auf Basis der Kundenanforderungen und -bedürfnisse vor Ort als konkret notwendig herausstellt. • Die Dinge richtig tun heißt, diejenigen, die die Dinge tun, lernen zu lassen, was richtig tun heißt und wie das geht. Vieles davon ist nicht neu, es muss nur endlich auch einmal richtig gemacht werden. Dazu müssen wirkliche Veränderungen erfolgen, statt diese nur zu spielen! Was machen Menschen, wenn etwas nicht funktioniert? Sie machen mehr davon, strengen sich noch mehr an.9 Doch wenn etwas nicht funktioniert, dann muss man etwas anderes machen10! Der Weg zur Wertstrom-Organisation Es ist nicht notwendig, sich zu ändern. Überleben ist nicht zwingend obligatorisch. – W. Edwards Deming US-amerikanischer Physiker, Statistiker sowie Pionier im Bereich des Qualitätsmanagements Die Wertstrom-Organisation ist die agile Organisation radikal zu Ende gedacht! Es geht dabei immer um Wert für den Kunden. Dieser Wert entsteht durch den Nutzen aus der Leistung der Organisation. Dazu braucht es zuerst eine kundennutzenorien- 9 Dies ist als Lösung erster Ordnung bekannt. 10 Dies ist als Lösung zweiter Ordnung bekannt. 29Die Leistung einer Organisation wird durch Menschen erbracht tierte Strategie, die dann in einer dafür aufgestellten Organisation umgesetzt wird. Es zählt dabei einzig und allein, was dem Kunden Nutzen schafft. Zwar geht es dabei auch um Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung, vordergründig allerdings zunächst um klare Betriebswirtschaft – keine Verschwendung, nur Werte schaffen. Organisationen sind für die Menschen da – Menschen als Kunden und Menschen als Mitarbeiter. In dieser Reihenfolge. Nur durch die Tätigkeit für einen Kunden entsteht den Mitarbeitern Sinn, der sie motiviert und zu Höchstleistungen führt. Nur durch die Tätigkeit für einen organisationsexternen Kunden entstehen die Mittel, die das Überleben einer Organisation sicherstellen. Um Ihre Organisation in eine Wertstrom-Organisation zu transformieren, müssen Sie Antworten auf die 7 Kernfragen plus Zusatzfrage der Wertstrom-Organisation (siehe Teil II) finden: 1. Wozu ist Ihre Organisation da? 2. Wer ist der Kunde Ihrer Organisation? 3. Was ist das Produkt Ihrer Organisation? 4. Wie und wodurch entsteht dem Kunden durch das Produkt Ihrer Organisation welcher Wert? 5. Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? 6. Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses {„Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt?“}? 7. Wie koordiniert und führt Ihre Organisation ihre Projekte, Produkte und Initiativen? Zusatzfrage: Wie verteilt Ihre Organisation die Produktivitätsverbesserungen? Mit diesen Fragen schaffen Sie Klarheit über • den Zweck Ihrer Organisation: Wozu ist diese für wen mit welcher Leistung da?, und • wie Sie Ihre Organisation dazu passend aufstellen. Das alles ist nicht neu – es wird nur in der Praxis nicht umgesetzt. Neu ist die Kombination erfolgreicher Ansätze zu einem wirkungsvollem Gesamtkonzept, u.a.: • Lean Management, insbesondere Wertstrom-Management mit Wertstrom-Analyse, -Design und -Planung, • Systemtheorie, systemisches Arbeiten, Umgang mit Komplexität und Emergenz, • Organisations- und Sozialpsychologie, Gruppendynamik kleiner und großer Gruppen, • Agilität, insbesondere agile Interaktionen, • Strukturen schnellen organisationalen Lernens, • Zellstrukturdesign und die segmentierte Organisation, • Engpasskonzentrierte Strategie EKS® und Engpasstheorie (Theory of Constraints), • das Flight-Levels-Modell, • Wardley Maps, • Lean Change und OpenSpace Change. Ausführungen dazu finden Sie in den Teilen II und III. Zeit, Bilanz zu ziehen30 Um Ihre Organisation in 90 Tagen zur Wertstrom-Organisation weiterzuentwickeln, setzen Sie auf das Format OpenSpace Change (siehe Teil  III). In acht  Iterationen (Sprints) zu je zwei Wochen werden Sie die 7 Kernfragen plus Zusatzfrage bearbeiten, indem Sie: • eine kundennutzenorientierte Strategie definieren und umsetzen, • schnell Verbesserungen finden und diese umsetzen, • ein Kommunikationssystem aufbauen, um alle Projekte, Produkte und Initiativen Ihrer Organisation abzustimmen. Ausführungen dazu finden Sie in Teil II, nützliche Vorgehensweisen, Methoden und Tools in Teil III. Diese 90 Tage werden intensiv. Sie werden Althergebrachtes zurücklassen müssen und entlernen, hinderliche Vorannahmen sowie Glaubenssätze überwinden und lernen, mit Paradoxien und Ungewissheiten umzugehen. Es klingt erst einmal paradox: Sie müssen Ihre Organisation entkomplizieren, um Komplexität zu erreichen. Sie müssen Kompliziertheit beseitigen, um Platz für Komplexität zu schaffen, damit Raum für Selbstorganisation und Selbstregelung entstehen kann. Abbauen müssen Sie alles Überflüssige, was – direkt oder indirekt – keinen Wert für einen Kunden schafft: • überflüssige Strukturen und Posten, • überflüssige Regeln und Vorschriften, • überflüssige Prozesse, Arbeitsschritte und Vorgänge. Oberstes Prinzip auf dem Weg zur Wertstrom-Organisation ist: job safety, not role safety. Jeder Mitarbeitende ist sicher bzgl. seines Jobs und behält diesen. Allerdings kann keine Sicherheit gegenüber der aktuell ausgeübten Rolle gegeben werden. Dieses Prinzip gibt den Mitarbeitern eine grundlegende Sicherheit. Diese wissen damit, dass ihre eigenen Rollen abgeschafft werden können, ohne dass ihr Job gefährdet wird. Es gibt sehr viele Mitarbeiter, die davon überzeugt sind, dass die in ihrer Organisation ausgeübte Rolle keinen Wert – weder für die Organisation noch deren Kunden – liefert. Menschen spüren so etwas, weil es den Sinn ihres Daseins berührt. Und nicht wenige leiden (still) an der ihnen zugewiesenen Sinnlosigkeit. Der Weg zur Wertstrom-Organisation besteht aus zwei Teilen: • Eine auf den Kundennutzen zentrierte Strategie und • eine kundennutzenzentrierte Organisation zum Umsetzen dieser Strategie. Für die Strategie empfiehlt sich die → Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®). Eine Beschreibung dazu erfolgt bei der Bearbeitung der Kernfragen 1 bis 4 und in Teil III „Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools“. Zum Auf- bzw. Umbau der kundennutzenzentrierten Organisation empfehlen sich • die → Engpasstheorie (auch Theory of Constraints (TOC, siehe Kernfrage 5)) und • → OpenSpace Change (auch Lean Change 3.0, siehe Kernfrage 6 und Teil III). 31Die Leistung einer Organisation wird durch Menschen erbracht Da der Umbau mittels der Engpasstheorie – insbesondere bei Vorliegen von akuten Problemen in der Organisation – (sehr) lange dauern kann, wird in diesem Buch ein direkter Weg zum Umbau mittels Ansätzen aus dem Lean Management skizziert. Diese basieren u.a. auf den fünf Schlüsselprinzipien des Lean Thinking [Sch17]: • einer genauen Spezifikation des Nutzens durch das spezifische Produkt, • der Identifikation des Wert(schöpfungs)stroms für jedes Produkt, • dem Flow des Wertes ohne Unterbrechungen, • dem Pull des Wertes durch den Kunden beim Produzenten und • dem Streben nach Perfektion. Wenn Sie die Wertstrom-Organisation aufgebaut haben, werden Sie sich nie wieder ausruhen können. Die Verhältnisse erfordern eine permanente Anpassung, eine Fähigkeit, die Sie in Ihre Organisation „einbauen“ müssen. Dazu muss ein stetiger Lernprozess am Laufen gehalten werden (z.B. mittels Open Space Change). Dies wird Ihnen leichtfallen, da die überwältigenden Ergebnisse starke Motivation für alle sind, so weiterzumachen. Bevor Sie nun losstürmen und Ihre Organisation umbauen, müssen Sie noch ein paar wichtige Dinge klären und einige gute Antworten finden! Viele Mitarbeiter sind müde von den Veränderungen der letzten Jahre, deren Sinn sie weder sahen noch verstanden, von denen sie nichts hatten außer mehr Stress und mehr Arbeit bei weniger Sicherheit. Sprechen Sie zunächst mit Ihren Kollegen, Mitarbeitern und Führungskräften über die 7 Kernfragen plus Zusatzfrage (siehe Seite 55 und 56). „Verkaufen“ Sie nicht Veränderungen! Erläutern Sie stattdessen deren Sinn! Und beziehen Sie die Menschen ein in die Sinnfindung, in Entwurf und Umsetzung der Veränderungen. Ja – legen Sie die Veränderungen in die Hände der Betroffenen!11 Struktur des Weges zur Wertstrom-Organisation Abbildung 6 zeigt die Struktur des Vorgehens und die des Buches: Ausgangspunkt ist der Wert für den Kunden. Er – bzw. die Voraussetzungen dazu – ergibt sich durch den Nutzen aus dem Produkt. Dieser entsteht in der Wertschöpfung durch die Wertschöpfungsprozesse. Diese Prozesse werden in der Wertschöpfungsstruktur organisiert, welche dann ihrerseits von der Organisationsstruktur unterstützt werden muss. Führung begleitet das Ganze. 11 Das ist die Idee hinter Lean Change [Sch17] und damit hinter OpenSpace Change! Zeit, Bilanz zu ziehen32 Wert für den Kunden Nutzen aus dem Produkt Wertschöpfung Wertschöpfungsprozesse Wertschöpfungsstruktur Organisationsstruktur Fü hr un g Abbildung 6: Übersicht und Struktur des Vorgehens Aus dieser Struktur ergeben sich 7 Kernfragen plus eine Zusatzfrage. Diese leiten Sie durch den Hauptteil des Buches und liefern den Hintergrund aller weiteren Betrachtungen. Verschwendungen erkennen und beseitigen Abbildung 7 zeigt die Anteile der Durchlaufzeit eines Prozesses. Die folgende Betrachtung eines Prozesses kann leicht für einen kompletten Wertstrom erweitert werden, wenn man sich vorstellt, dass ein Wertstrom aus vielen – linear aufeinanderfolgenden oder sogar vernetzten – Prozessen besteht. Durchlaufzeit Liegen (nach Bearbeiten) Rüsten Rüsten Ausführen Ausführen Liegen (vor Bearbeiten) Liegen (n. Bearb.) Transfer Durchführungszeit Übergangszeit Transfer Abbildung 7: Durchlaufzeitanteile eines Prozesses [Sch10] 33Verschwendungen erkennen und beseitigen Die Durchlaufzeit eines Prozesses umfasst die gesamte Zeitdauer, die zur Durchführung dieses Prozesses benötigt wird [Sch10]. Diese beginnt mit dem Eintritt des zu bearbeitenden → Elementes in und endet mit dessen Austritt aus diesem Prozess. Ein Prozess endet dabei nicht mit seiner letzten Aktivität, sondern mit der Übergabe des Elementes an seinen (Prozess)Kunden, bei Geschäftsprozessen mit organisationsexternen Kunden oft erst mit dem Zahlungseingang. Die Durchlaufzeit besteht aus zwei Komponenten (nach [Sch10]): • Durchführungszeiten: Diese umfassen alle Aktivitäten, die notwendig sind, um den Input des Prozesses in einen Output zu transformieren. Dazu gehören – Vorbereitungszeiten – auch Rüstzeiten genannt: Diese umfassen alle Tätigkeiten zur Vorbereitung der Wertschöpfung. Durch die Zunahme von Kopfarbeit [Sch17] bekommen durch Störungen, Unterbrechungen, Kontextwechsel etc. hervorgerufene „geistige Rüstzeiten“ eine zunehmende Bedeutung. – Wertschöpfungszeiten – auch Ausführungszeiten genannt: In diesen erfolgt die eigentliche Wertschöpfung sowie das Überprüfen und Kontrollieren des Wertschöpfungsergebnisses. • Übergangzeiten: Diese entstehen durch nicht-wertschöpfende Tätigkeiten und umfassen – Transferzeiten: Dies sind alle Zeiten, die notwendig sind, um das zu bearbeitende Element an den nächsten Bearbeitungsschritt weiterzugeben. – Liegezeiten: Dies umfasst alle Zeiten, die das zu bearbeitende Element im Prozess verbringt, in denen weder Wert hinzugefügt wird noch notwendige Transfers erfolgen. Damit stehen geeignete Größen zur Bewertung der Qualität eines Prozesses zur Verfügung: Je höher der Anteil von Wertschöpfungszeiten an der gesamten Durchlaufzeit ist, desto besser ist dieser Prozess. Die Bewertungsgröße dafür ist der Wertschöpfungsgrad. Dazu werden die Wertschöpfungszeiten sowie die gesamte Durchlaufzeit des Wertstromes gemessen und ins Verhältnis gesetzt: = Summe der WertschöpfungszeitenWertschöpfungsgrad gesamte Durchlaufzeit des Wertstromes Dieser Wertschöpfungsgrad ist normalerweise gering, z.T. im Promille-Bereich. Eine weitere Messgröße ist das Verhältnis von Wertschöpfungszeit zu Liegezeit, dieses beträgt in der Regel 10 % [Sch10]. Aus dieser Darstellung ergibt sich Verbesserungspotenzial mit folgender Priorisierung nach Schnelligkeit und Einfachheit in der Umsetzung: 1. Abschaffen von Lagerungen: „Was lagert – das rostet – das kostet.“ 2. Abschaffen unnötiger Transfers – z.B. durch eine Fließorientierung der Arbeit. 3. Verringern der Vorbereitungszeiten – z.B. durch Optimieren der Losgrößen. 4. Verbessern der Wertschöpfungsaktivitäten – z.B. durch Verbesserungen der eingesetzten Technologien und Abläufe. Zeit, Bilanz zu ziehen34 Die Vorteile der Wertstrom-Organisation Wenn in unseren Organisationen aktuell nur in einem sehr geringen Zeitanteil Wertschöpfung stattfindet – also Wert geschaffen wird –, dann liegt hier ein gigantisches Potenzial vor uns. Wenn nur in 0,5 bis 5 % der Zeit, die ein Auftrag in unseren Organisationen verbringt, diesem Wert hinzufügt wird, sind 95 bis 99,5 % der Zeit Verschwendung. Wenn wir diese Verschwendung beseitigen, steht uns ein Verbesserungspotential von 2.000 bis 20.000 % zur Verfügung – bei sinkenden Kosten! Zu diesem Verbesserungspotenzial kommt die Begeisterung unserer Kunden für unsere Produkte, die Begeisterung unserer Kollegen und Mitarbeiter für unsere Organisationen. Ihren Fortschritt zur Wertstrom-Organisation werden Sie an den Größen Wert, Kosten, Qualität und Mitarbeiterzufriedenheit (siehe Kernfrage 5) messen. Diese sind unmittelbar businessrelevant, d.h., Sie sehen sehr schnell die Effekte Ihrer Anstrengungen. Weil Ihre Organisation nun endlich das Potenzial ihrer Organisationsmitglieder freilegen und nutzen kann, wird Ihre Organisation darüber hinaus krisenfester („resilienter“), kreativer und attraktiver für Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten. Die Vorteile der Wertstrom-Organisation • Erfüllen des Kundenauftrags statt Optimieren einzelner Funktionen: Durch die Organisation in (funktionsintegrierten) Wertströmen rückt der Kundenauftrag in den Fokus. Statt einer optimalen Auslastung einzelner Funktionen geht es nun um die schnelle Bearbeitung des gesamten Kundenauftrags. • Verbesserter Informationsfluss: Die Integration vormals getrennter Funktionen in einer auf Teams basierenden Organisation verbessert den Informationsfluss und den Informationsstand erheblich. Zudem werden Informationen schneller aktualisiert. Dadurch entstehen deutlich schneller deutlich bessere Lösungen, was sich auch monetär bemerkbar macht. • Entfalten und Nutzen des Potenzials aller Mitarbeitenden: Die Wertstrom-Organisation lebt von den Ideen und Handlungen ihrer Mitglieder. Diese haben maximalen Freiraum, sich einzubringen bei gleichzeitiger Verantwortung, dies auch zu tun. Eine arbeitsteilige Organisation (er)fordert Betrag von jedem. • Resiliente Organisation: Resilienz meint die Fähigkeit eines Unternehmens, auch in einem komplexen und dynamischen Umfeld den Wandel vorauszusehen, zu überleben und zu wachsen [WikiOR]. Dies basiert u.a. auf [WikiOR]: – Strategischer Anpassungsfähigkeit: Die Organisation bleibt auch unter geänderten Bedingungen erfolgreich handlungsfähig, auch wenn dies bedeutet, dass sie sich von ihrem Kerngeschäft entfernen muss. – Agilem Führungsstil: Mit diesem können abgewogene Risiken selbstbewusst eingegangen und rasch in der gebotenen Weise sowohl auf Chancen als auch Bedrohungen reagiert werden. – Solider Unternehmensführung: Diese demonstriert ein Verantwortungsbewusstsein auf allen Ebenen einer Organisation, das auf einer Kultur des Vertrauens, der Transparenz und Innovation basiert und so gewährleistet, dass die Organisation ihrer Vision und ihren Werten weiterhin treu bleibt. 35Beispiele für Wertstrom-Organisationen Beispiele für Wertstrom-Organisationen Ein Hinweis vorab: Jede Organisation ist einzigartig! Jeder Weg ist einzigartig! Organisationen, Organisationsentwicklung und -veränderung sind komplex, daher versagen Blaupausen, Rezepte etc. (siehe die Ausführungen zum Cynefin-Framework auf Seite 74). Allerdings hält das – zumindest – einige nicht davon ab, Beispiele – wie das von Spotify für eine agile Organisation in [Sch17] – zu „Modellen“ zu erklären und diese ihren Kunden zu verkaufen. Dies muss im Komplexen scheitern! Spotify ist kein Modell, sondern eine Beschreibung dessen, was zu einem gewissen Zeitpunkt an einem gewissen Ort funktioniert hat. Ob es das heute noch tut, wissen wir nicht! Und wir können nicht wissen, ob es das morgen auch noch tun wird! So ist das eben im Komplexen … Die nachfolgend dargestellten Beispiele sind sowohl anonymisierte reale Fälle als auch Konzepte und Entwürfe für Kunden, Ideen etc. Bitte beachten Sie dazu folgenden Hinweis: • Sollten Sie von der Idee der Wertstrom-Organisation überzeugt sein, dann ist es egal, wer dies bereits umgesetzt hat. • Sollten Sie von der Idee der Wertstrom-Organisation nicht überzeugt sein, dann ist es ebenfalls egal, wer diese bereits umgesetzt hat. Sie sollten ein Konzept nicht übernehmen, nur weil es jemand anders – große Namen, coole Firmen etc. – tat. Dies führt direkt zum Cargo-Kult! (Für Ausführungen zum Cargo-Kult siehe den Exkurs auf Seite 3.) Noch einmal: Die dargestellten Beispiele sollen KEINE Blaupause, Kopiervorlage, Modell etc. sein, sondern Ideen anregen, wie Sie Ihre Organisation als Wertstrom- Organisation gestalten können. Eine Erfolgsgarantie kann sowieso nicht gegeben werden – im Komplexen schon gleich gar nicht. Das Prinzip der Wertstrom-Organisation ist in der Praxis bewiesen. Der Weg jeder Organisation ist einzigartig! Sie müssen selbst herausfinden, wohin die Reise für Ihre Organisation gehen soll. Herdentrieb – den anderen nachrennen und es denen nachzumachen – ist der falsche Weg! Beispiel für einen Automobilzulieferer Das in Familienbesitz befindliche Unternehmen stellt Gussteile für Automobilhersteller her. Aus einem klassisch organisierten Unternehmen formte der Geschäftsführer einen selbstorganisierten Marktführer. Die mittlerweile 500 Mitarbeiter sind in 21 Teams  – die als „Kleinfabriken“ bezeichnet werden  – mit 15 bis 35 Mitarbeitern organisiert. Diese betreuen jeweils einen Kunden  – die Segmentierung der Wertstrom-Organisation erfolgt hier also nach Kunden. Wobei dies nur das vorrangige Kriterium ist, denn die Produkte sind jeweils kundenspezifisch, d.h., eigentlich liegt eine Segmentierung nach Produkten zugrunde. Zeit, Bilanz zu ziehen36 Jedes Segment betreut seinen Kunden vollumfänglich, d.h. von der Kundenbetreuung über Konstruktion bis zur Auslieferung. Dies funktioniert so gut, dass es seit über 25 Jahren keine Lieferverzögerungen gab. Zudem erwirtschaftet das Unternehmen hohe Gewinne – auch in Krisenzeiten traten keine Verluste auf – und es gibt fast keine Mitarbeiterfluktuation. Beispiel für ein metallverarbeitendes Unternehmen Ein inhabergeführtes mittelständisches Unternehmen der Metallbranche produziert zwei Standardproduktgruppen für unterschiedliche Kunden. Die Produkte unterscheiden sich nicht so sehr in der Herstellung, sondern in den Anwendungen bei Kunden. Das Unternehmen ist klassisch aufgestellt. Es gibt eine kleine Entwicklungsgruppe, die sich eher um Prozess- und Materialverbesserungen als um neue (Standard) Produkte kümmert. Ein seit Jahren bestehendes Problem war der Kampf zwischen Liefertreue und Flexibilität: So konnten entweder zugesagte Termine nicht eingehalten werden oder flexibel kurzfristig neue Aufträge nicht angenommen und in die Produktion „eingeschoben“ werden. Dieses Problem sorgte für Spannungen im gesamten Unternehmen und zur Verärgerung bei Kunden. Nach einer Analyse der Wertströme beider Standardproduktgruppen erschien eine Trennung der beiden Wertströme verbunden mit einer Segmentierung der Organisation als sinnvoll. Umgesetzt wurde eine Wertstrom-Organisation mit zwei Segmenten – je ein Segment pro Produktgruppe. Ein Problem blieb die gemeinsame Nutzung einer sehr teuren Maschine am Anfang jedes Wertstroms. Diese wird nun vom Zentrum der Wertstrom-Organisation als Service betrieben und mit Lean Management-Methoden gesteuert. Die von den jeweiligen Segmenten genutzten Leistungen werden von diesen marktgerecht bezahlt. Dies funktioniert mittlerweile so gut, dass die ursprünglich angedachte Anschaffung einer zweiten Maschine nicht nur komplett überflüssig ist, sondern sogar externe Aufträge anderer Unternehmen angenommen und auf dieser Maschine bearbeitet werden. Beispiel für einen Hersteller von Anlagen Ein Hersteller von Anlagen produziert auf einer Produktlinie alle Produkte. Diese sind zwar technisch nicht sehr anspruchsvoll, allerdings herrscht eine große Produktvielfalt und -varianz vor. Dies und die nicht kalkulierbare Durchlaufzeit in der Produktion – was eigentlich ein kompliziertes Thema ist (!) – führen dazu, dass die Liefertreue und damit die Kundenzufriedenheit zu schlecht sind. Zunächst wurde eine Wertstrom-Analyse durchgeführt und die Abläufe in der Produktion mit Lean Management verbessert. In der Produktentwicklung wurden agile Methoden eingeführt. Beides stieß allerdings relativ schnell an organisatorische Grenzen. Daher wurde die bisher klassisch aufgestellte Organisation in eine Wertstrom-Organisation transformiert, bei der jedes Segment ein Produktsegment übernahm. Die Produktion wurde entsprechend auf die Segmente aufgeteilt. Ein- 37Wichtige Hinweise in eigener Sache zelne Stufen im Wertstrom – insbesondere Prozessschritte und Maschinen in der Produktion – werden zwar weiterhin von allen Segmenten genutzt, allerdings werden diese jetzt von einem „Service-Segment“ wie ein eigenes Unternehmen betrieben. Die Leistungsverrechnung findet zu Marktpreisen statt. Damit sind nicht nur Kosten und Erträge deutlich sichtbarer. Dies führte – zusammen mit der Freiheit der Segmente, Aufträge auch komplett unternehmensextern vergeben zu können – zu einer deutlich verbesserten Zusammenarbeit und damit einer Zunahme der Zuverlässigkeit bzgl. Terminen, Mengen und Qualität. Beispiel für einen IT-Dienstleister Ein IT-Dienstleister mit ca. 100 Mitarbeitern entwickelte aus sich heraus eine Struktur ohne Hierarchie. Alle Mitarbeiter sind arbeitsrechtlich direkt den Geschäftsführern unterstellt und arbeiten jeweils in Teams für Kunden-Projekte zusammen. Diese Teams – die meist so lange zusammen sind, bis das Kunden-Projekt abgeschlossen ist – stellen sich z.T. selbstorganisiert und z.T. gesteuert durch die Geschäftsführer oder Mitarbeiter, die sich für Projekte verantwortlich fühlen, zusammen. Ein zentrales Office erbringt alle intern notwendigen Dienstleistungen. Vom Prinzip her ist dies ein Zellstrukturdesign. Allerdings agieren die Teams mit verschiedenen Technologien zu verschiedenen Themen in (z.T.) verschiedenen Märkten. Um besser voneinander lernen zu können, wäre eine Bündelung nach Technologien, Themen oder Märkten sinnvoll. Damit wäre ein nach einem dieser Kriterien segmentiertes Zellstrukturdesign sinnvoll. Unter Berücksichtigung der (zumindest leicht) unterschiedlichen Wertströme ergibt dies dann die Wertstrom-Organisation mit aktuell drei Segmenten. Die Mitarbeiter können weiterhin frei zwischen diesen Segmenten wechseln, wenn sie in anderen Teams oder an anderen Themen arbeiten wollen. Wissen und Erfahrungen zu speziellen Themen, Technologien und Märkten sind nun in den Segmenten gebündelt. Communities of Practices [Sch17] quer über alle Segmente sowie Social Events sorgen für eine Vernetzung zwischen allen Mitarbeitern. Vom Prinzip her ist einem weiteren Wachstum der Weg damit geebnet. Wichtige Hinweise in eigener Sache 1. Bekanntermaßen sind sowohl Organisationen als auch Organisationsveränderungen komplex. 2. Rezepte, Blaupausen, Umsetzungsanweisungen, … sind kompliziert, sonst könnten diese nicht beschrieben und angegeben werden. 3. Da komplizierte Lösungen nicht auf komplexe Themen passen (siehe → Gesetz von Ashby), kann 2. nicht für 1. funktionieren.12 12 Jedem, der Ihnen das trotzdem anbietet, sollten Sie sehr skeptisch gegenüber sein. Zeit, Bilanz zu ziehen38 Sie können daher im Folgenden keine „Bauanleitung“ erwarten. Alles, was Sie bekommen können, sind Anregungen, Impulse, Ideen … zum Selbstdenken. So ist das nun mal im Komplexen … Los geht‘s, packen wir es an! Das Ziel ist klar, der Weg und die Vorgehensweise auch. Jetzt heißt es loslegen! Dazu erhalten Sie • in Teil I dieses Buches eine eingehende Beschreibung des zu lösenden Problems, • in Teil II mit 7 Kernfragen plus Zusatzfrage eine Struktur zum grundlegenden Neuaufbau Ihrer Organisation. Dabei geht es um – Zweck, Kunden und Produkt Ihrer Organisation, – wie dieses Produkt Ihrem Kunden einen Nutzen erzeugt und was Ihre Organisation dazu tun muss, – Wertströme, deren Organisation und Management, – die Wertstrom-Organisation, deren Selbstorganisation und Selbststeuerung sowie – der Frage nach dem Verteilen des Ertrages, und • in Teil III Praktisches wie Vorgehensweisen, Methoden und Tools. Was Sie sofort tun können Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, wendig und flexibel auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Um Cargo-Kult und Oberflächenkosmetik zu stoppen, können Sie ab sofort Folgendes tun (nach [Pop20]): 1. Fragen Sie sich jedes Mal, wenn Ihnen eine Lösung präsentiert wird, welches konkrete Problem einer konkreten Kundengruppe in einem konkreten Wettbewerbsumfeld dadurch besser als bisher gelöst wird! 2. Prüfen Sie, wer welchen Nutzen von der Einführung einer neuen Lösung hat! Wer profitiert wie genau? Oft gibt es (versteckte) Profiteure, deren Nutzen nichts mit dem Erfolg des eigenen Unternehmens und dessen Leistungen zu tun hat (z.B. Sekundärinteressen von Managern, Beratern, Aktionären etc.). 3. Sprechen Sie mit informellen Leistungsträgern aus dem betroffenen Bereich und finden Sie heraus, was diese wirklich von der Lösung halten! Wenn hinter vorgehaltener Hand keiner Interesse bekundet, ist das ein Warnsignal!

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Organisation radikal neu denken

Dieses Buch schlägt ein neues Kapitel in der Organisationslehre auf, indem es ein Modell einer Organisation entwirft, die einzig auf Wertschöpfung ausgerichtet ist. Aus dem Ablauf der Prozesse ergibt sich die Ablauforganisation, aus der sich dann eine minimale – und damit extrem flexible – Aufbauorganisation ergibt. Ausgehend vom Zweck einer Organisation und deren Kunden wird über das Produkt dieser Organisation die Wertschöpfung in minimaler Weise organisiert. Permanente Verbesserungen von Produkt und Prozess verbunden mit einer Selbstregelung der Organisation führen zu einer echten Lernenden Organisation.

Stattdessen ersticken Unternehmen an organisatorischen Schulden. Verantwortlich dafür ist das Nichtüberwinden der beiden Grundprobleme heutiger Organisationen: funktionale Trennung und zentrale Steuerung. Wie diese beiden Probleme überwunden werden können, beschreibt dieses zeitnotwendige Buch. Es zeigt,

  • wie funktional integrierte Organisationen aufzubauen,

  • Wertschöpfungsprozesse auf die organisationsexternen Kunden auszurichten,

  • diese Wertschöpfungsprozesse permanent zu verbessern sind und

  • die Mitarbeitenden in die Lage versetzt werden, eigenverantwortlich zu handeln.

Dieses Buch denkt damit einige Konzepte – wie die agile Organisation – radikal zu Ende! Statt Oberflächenkosmetik und Cargo-Kult muss Arbeit so organisiert werden, dass diese fließt und gleichzeitig eine Ende-zu-Ende-Verantwortung möglich wird.

Torsten Scheller war viele Jahre Produkt- und Projektmanager an verschiedenen Stellen des Wertstroms in Unternehmen – vom Start-up über KMU bis zu Konzernen. Er ist Experte für die Wertstrom-Organisation, OpenSpace Change und Lean Change. Zu seinem letzten Buch „Auf dem Weg zur agilen Organisation“ schrieb die FAZ: „Es ist eines der wichtigsten Bücher dieses Herbstes, aber keine Bettlektüre.“