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Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation in:

Torsten Scheller

Die Wertstrom-Organisation, page 53 - 166

Agilität radikal zu Ende gedacht

1. Edition 2021, ISBN print: 978-3-8006-6221-0, ISBN online: 978-3-8006-6222-7, https://doi.org/10.15358/9783800662227-53

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Inhaltsverzeichnis II Die 7 Kernfragen plus Zusatzfrage auf dem Weg zur Wertstrom-Organisation . . . . . 55 Frage 1: Wozu ist Ihre Organisation da? – Der Zweck Ihrer Organisation . . . . . . . . . . . 56 Die Wirkung von Zweck auf die Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Erklärung über den Zweck eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Frage 2: Wer ist der Kunde Ihrer Organisation? – Wem durch den primären Zweck Nutzen entsteht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Frage 3: Was ist das Produkt Ihrer Organisation? – Wie Ihre Organisation den primären Zweck umsetzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Frage 4: Wie und wodurch entsteht dem Kunden durch das Produkt Ihrer Organisation welcher Wert? – Wie der primäre Zweck über das Produkt zu Wert für den Kunden führt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? – Wertstrom-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Betrachtungen zum perfekten Wertstrom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Was ist ein Wertstrom? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Was ist Wert? Was ist Verschwendung? – Und für wen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Wo fließt der Wertstrom? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Komplizierter Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Komplexer Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Was fließt im Wertstrom? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Wie ist ein Wertstrom zu strukturieren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Worauf soll ein Wertstrom optimiert werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Was soll im Wertstrom gemessen werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Wie stehen Wertstrom, Produkt und Technologie zueinander? . . . . . . . . . . . . . . 90 Wie wird ein Wertstrom wirtschaftlich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Wie wird ein Wertstrom gemanagt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Wertstrom-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Wertstrom-Analyse – Den Wertstrom aufnehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Vorgehensweise zur Aufnahme des Wertstromes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Symbole zur Wertstrom-Aufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Wertstrom-Design – Den idealen Wertstrom entwerfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Wichtige Begriffe und Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Pull-Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Kontinuierlicher Fluss und Produktionsrhythmus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Prozessketten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Lokale Steuerung: Regelkreise vereinfachen die Steuerung . . . . . . . . . . . . 109 Richtlinien für effiziente und kundenorientierte Wertströme . . . . . . . . . . . . . 110 Wertstrom aus der Produktstrategie entwickeln – Wardley Maps . . . . . . . . . 113 Wertstrom-Planung – Den Wertstrom verbessern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Den Wertstrom organisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Die Lösung: Die  Wertstrom-Organisation Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation54 Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses {„Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt?“}? – Wertstrom-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Die Grundlagen der Wertstrom-Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Die Prozessorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Die segmentierte Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Zellstrukturdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Konsequente Ausrichtung auf Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Das Zentrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Die Peripherie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Die Wertstrom-Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Aspekt Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Über die Segmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Das Gesetz von Conway und die Frage nach der Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Die Dunbar-Zahl und die Frage nach der Größe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Wie Entscheidungen in der Wertstrom-Organisation getroffen werden . . . . 136 Aspekt Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Teams sind das Grundelement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Exkurs: Betrachtungen zu Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Teamgröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Motivationale Aspekte von Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Crossfunktionale Teams unterstützen das Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Die Rolle von Experten in der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Weder Matrix-Organisation noch Projekt-Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Wechselseitige Verpflichtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Aspekt Betriebsmodus permanentes Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Transparenz fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Gamifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Der Weg zur Wertstrom-Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Mitarbeiter-Wertstrom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Die drei Grundbedürfnisse der Menschen erfüllen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Wie sich das Verletzen der Grundbedürfnisse in der Praxis zeigt . . . . . . . . . . 152 Was Sie tun können, um die formelle, informelle und Wertschöpfungsstruktur Ihrer Organisation zu bedienen . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Wie Sie Teams zusammenstellen und mit Themen verknüpfen . . . . . . . . . . . . . . 155 Pull statt Push! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Wie Teams sich zu ihrem Wertstrom organisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Wie Teams ihre Zusammenarbeit entlang dem Wertstrom verbessern . . . . . . . 157 Frage 7: Wie koordiniert und führt Ihre Organisation ihre Projekte, Produkte und Initiativen? – Die Wertstrom-Organisation regelt sich und ihre Projekte, Produkte und Initiativen selbst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Das Was regeln … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 … und das Wie der operativen Ebene überlassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Feedback muss aus echten Daten bestehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Zusatzfrage: Wie verteilt Ihre Organisation die Produktivitätsverbesserungen? – Wer wie von der Wertstrom-Organisation profitiert und wie dies organisiert wird 162 Fazit aus den 7 + 1 Kernfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 55Die 7 Kernfragen plus Zusatzfrage Die 7 Kernfragen plus Zusatzfrage auf dem Weg zur Wertstrom-Organisation Um erfolgreich eine Leistung für einen Kunden erbringen zu können, müssen acht Fragen geklärt werden, und zwar genau in der genannten Reihenfolge, denn sie bauen aufeinander auf. Gehen Sie erst zur nächsten Frage, wenn Sie eine vollständige Antwort auf die vorherige haben. Vollständig ist eine Antwort dann, wenn sie sich gut anfühlt … Und: Überraschungen sind nicht ausgeschlossen! 1. Wozu ist Ihre Organisation da? 2. Wer ist der Kunde Ihrer Organisation? 3. Was ist das Produkt Ihrer Organisation? 4. Wie und wodurch entsteht dem Kunden durch das Produkt Ihrer Organisation welcher Wert? 5. Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? 6. Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses {„Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt?“}? 7. Wie koordiniert und führt Ihre Organisation ihre Projekte, Produkte und Initiativen? Zusatzfrage: Wie verteilt Ihre Organisation die Produktivitätsverbesserungen? Diese Fragen führen vom Zweck der Organisation über den Nutzen für den Kunden und die dazu notwendige Wertschöpfung zur Organisationsstruktur. In diesem Teil des Buches geht es nicht um Anleitungen, Rezepte oder Kopiervorlagen.1 Sie bekommen Anregungen, Impulse und Ideen für Ihr Tun. Führen Sie gerne einen Dialog mit anderen Interessenten auf www.wertstrom-organisation.de oder bei Twitter unter @schellerconsult! Noch einige Vorbemerkungen zu den Kernfragen: • Antworten auf die Kernfragen – insbesondere auf die Fragen 1 bis 4 – können nicht vorgegeben oder angewiesen werden – die Antworten müssen er- und gelebt werden. Management und Geschäftsführung können Sie dabei unterstützen, allerdings keinerlei Vorgaben machen. Selbstständiges Denken wirkt hier Wunder! • Kommen Sie in einen Dialog mit Ihren Kollegen über Ihre Erkenntnisse und Antworten bzgl. der Kernfragen. Achten Sie insbesondere auf Unterschiede in den Auffassungen, Erkenntnissen und Antworten. Wenn Sie alle einer Meinung sind, haben Sie ein Problem. • Sie erhalten vor jeder Kernfrage unter „Was Sie ab morgen anders machen können“ ein paar Anregungen vom Autor dieses Buches – allerdings ohne jede Gewähr. Diese Anregungen können in Ihrem Umfeld unpassend sein. Es handelt sich dabei lediglich um Ideen, was jeder Einzelne aus sich selbst heraus sofort anders machen könnte. 1 Diese funktionieren im Komplexen ja nicht, wie Sie bereits wissen. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation56 Die 7 + 1 Kernfragen der Wertstrom-Organisation Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Frage 1: Wozu ist Ihre Organisation da? Frage 2: Wer ist der Kunde Ihrer Organisation? Frage 3: Was ist das Produkt Ihrer Organisation? Frage 4: Wie und wodurch entsteht dem Kunden durch das Produkt Ihrer Organisation welcher Wert? Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses („Wo entsteht in Ihrer Organisation das, was zu diesem Nutzen führt?“)? Frage 7: Wie koordiniert und führt Ihre Organisation Projekte, Produkte und Initiativen? Zusatzfrage: Wie verteilt Ihre Organisation die Produktivitätsverbesserungen? Frage 1: Wozu ist Ihre Organisation da? – Der Zweck Ihrer Organisation Der Zweck eines Unternehmens ist es, einen Kunden zu schaffen und zu halten. – Peter F. Drucker Kernaussagen • Wozu ist Ihre Organisation da? Ihre Organisation braucht zwingend eine Daseinsberechtigung für Menschen außerhalb ihrer selbst: einen primären Zweck und sekundäre Zwecke: – Der primäre Zweck kann nur in der Leistung für einen organisationsexternen Kunden bestehen. – Der sekundäre Zweck muss allen Stakeholdern und der Gesellschaft dienen. • Welches Problem will Ihre Organisation lösen? Was Sie ab morgen anders machen können • Finden Sie heraus, wer wozu Ihre Organisation gründete! Und gleichen Sie dies mit dem ab, was Ihre Organisation heute behauptet, wozu sie da sei! • Finden Sie heraus, wer vom Dasein Ihrer Organisation profitiert! Sollten dies überwiegend Personen sein, die zu Ihrer Organisation gehören oder deren Eigentümer sein, haben Sie ein Problem. 57Frage 1: Wozu ist Ihre Organisation da? • Finden Sie heraus, wie und für wen Ihre Organisation welchen Unterschied macht! • Der primäre Zweck und die sekundären Zwecke müssen Ihnen und Ihren Kollegen klar sein. Das ist eine Frage des Verstehens und Lebens, keine „Anordnung von oben“. Der Zweck Ihrer Organisation spannt den Rahmen auf, in dem sich Ihre Organisation bewegt. Wozu ist Ihre Organisation da? Für wen macht Ihre Organisation wie welchen Unterschied? Der Zweck eines Unternehmens – wie aller anderen Organisationen auch – ist das Schaffen und Halten eines Kunden. Dabei können Sie zwischen einem primären und mehreren sekundären Zwecken unterscheiden. Der primäre Zweck muss immer eine Leistung für einen organisationsexternen Kunden sein, die sekundären Zwecke beziehen sich auf Mitarbeiter, Gesellschaft, Eigentümer etc. Ohne einen marktbezogenen primären Zweck, bei dem über die Leistung der Organisation eine Finanzierung entsteht, funktionieren die sekundären Zwecke nicht. Der primäre Zweck einer Organisation muss ihr wirtschaftliches Überleben sichern. Als Erstes muss jede Organisation dafür sorgen, dass sie auch morgen noch existiert – sie muss überleben. Den gegebenen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ist es nun einmal geschuldet, dass es dazu monetärer Mittel bedarf, die von einem organisationsexternen Kunden kommen. Damit kann die Organisation ihr Überleben sichern. Alles weitere kommt dann, wenn das Überleben gesichert ist. Die sekundären Zwecke einer Organisation müssen der Gesellschaft dienen, in der diese Organisation agiert. Nachdem das Überleben der Organisation gesichert ist, muss diese die Anforderungen ihrer Umwelt erfüllen, damit sie in dieser Umwelt überlebt. Und genau jetzt kommen Zwecke in Bezug auf Mitarbeiter, Gesellschaft oder Eigentümer zum Tragen! Die sekundären Zwecke werden durch die Optimierungskriterien des Wertstromes erfüllt (siehe Abschnitt „Worauf soll ein Wertstrom ausgerichtet sein?“ auf Seite 84 und die Zusatzfrage auf Seite 160). Definieren Sie mit allen Stakeholdern  – seien diese Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Eigentümer, Kreditgeber, Investoren, Vertretern der Gesellschaft, von NGOs etc. – den primären und die sekundären Zwecke Ihrer Organisation! Führen Sie dazu Dialoge! Beziehen Sie alle ein – auch diejenigen, denen es „egal“ ist! Finden Sie heraus, was diesen genau „egal“ ist! Stellen Sie Fragen. Und hören Sie genau zu! Hören Sie lange zu, bevor Sie antworten oder die nächsten Fragen stellen! Ein Zweck hat immer identitätsstiftenden Charakter: Wer sind wir, wenn wir diesen Zweck erfüllen? D.h., das Wozu der Organisation führt zu einem „Wer sind wir, wenn wir diesen Zweck anstreben und erfüllen? Damit hat unser „Wozu für einen anderen“ einen starken selbstbestimmenden, indentitätsstiftenden Effekt [Sch17]. Stellen Sie sich diesem! Nutzen Sie dies zu Ausrichtung und Motivation Ihrer Organisation! Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation58 Die Wirkung von Zweck auf die Organisation Die Gruppenmitglieder müssen eine gemeinsame Realität und damit einen Bereich sinnvollen Handelns und Kommunizierens erzeugt haben und auf ihn bezogen interagieren. – Peter M. Hejl Soziologe Der Zweck der Organisation bewirkt eine gemeinsame Realität der Organisationsmitglieder [Wei03]. Und diese handeln dann – einzeln und gemeinsam – bezogen auf diese Realität. Daher müssen Sie den Zweck sorgfältig erarbeiten und definieren – gemeinsam! Die Wirkung von Zweck beginnt bereits mit Beginn der Auseinandersetzung mit diesem. Der Zweck der Organisation erzeugt durch den Sinn gleichzeitig eine Identität für die Organisationsmitglieder. Diese Identität wird von allen geteilt und dadurch zu einer gemeinsamen Identität. Diese führt zu dem Wir-Gefühl, das herausragende Leistungen begleitet. Der Zweck ist was anderes als die Strategie! Der Zweck einer Organisation kann nie der Gang an die Börse sein. Oder eine Eigenkapitalrendite von 25 %. Unternehmen, die dies jahrelang propagierten, stehen heute schlechter denn je da, manche sogar vor dem Abgrund … Die Strategie muss den Zweck umsetzen, muss diesen Realität werden lassen. Erklärung über den Zweck eines Unternehmens Shareholder Value ist die dümmste Idee der Welt. Shareholder Value ist ein Ergebnis, keine Strategie. … Ihre wichtigsten Interessengruppen sind Ihre Mitarbeiter, Ihre Kunden und Ihre Produkte. – Jack Welch Ehemaliger CEO von General Electric Es dreht sich etwas in der Wirtschaft. Nicht nur Organisationsstrukturen, auch Gedanken zu Zielen und Zwecken kommen in Bewegung. Profit zu machen und den Aktienkurs in die Höhe zu treiben hat mit zu den Problemen geführt, vor denen wir heute stehen. Wesentliche Teilhaber am wirtschaftlichen Geschehen  – Stakeholder genannt  – wurden bisher nicht oder nicht ausreichend genug berücksichtigt. Über 180 CEOs großer US-amerikanischer Unternehmen – nicht nur die „üblichen Verdächtigen“ wie Amazon oder Apple – erklärten im August 2019, dass Shareholder Value – das Ziel steigender Aktienkurse – nicht mehr ihr Hauptziel sei [BR19]. In der am 19. August 2019 gemeinsam verabschiedeten Erklärung betonen sie eine umfassendere Sicht auf mehrere Stakeholder. 59Frage 1: Wozu ist Ihre Organisation da? Erklärung über den Zweck eines Unternehmens [BR19] Die Amerikaner verdienen eine Wirtschaft, die es jedem Menschen ermöglicht, durch harte Arbeit und Kreativität erfolgreich zu sein und ein Leben in Sinn und Würde zu führen. Wir glauben, dass das System der freien Marktwirtschaft das beste Mittel ist, um gute Arbeitsplätze, eine starke und nachhaltige Wirtschaft, Innovation, eine gesunde Umwelt und wirtschaftliche Chancen für alle zu schaffen. Die Unternehmen spielen eine entscheidende Rolle in der Wirtschaft, indem sie Arbeitsplätze schaffen, Innovationen fördern und wesentliche Güter und Dienstleistungen bereitstellen. Unternehmen stellen Konsumgüter her und verkaufen sie, stellen Ausrüstungen und Fahrzeuge her, unterstützen die Landesverteidigung, bauen Lebensmittel an und produzieren sie, bieten Gesundheitsfürsorge an, erzeugen und liefern Energie und bieten Finanz-, Kommunikations- und andere Dienstleistungen an, die das Wirtschaftswachstum unterstützen. Obwohl jedes unserer einzelnen Unternehmen seinem eigenen Unternehmenszweck dient, teilen wir eine grundlegende Verpflichtung gegenüber allen unseren Interessengruppen (Stakeholdern). Wir verpflichten uns dazu: • Unseren Kunden einen Mehrwert zu bieten. Wir werden die Tradition amerikanischer Unternehmen fördern, die bei der Erfüllung oder Übererfüllung der Kundenerwartungen führend sind. • In unsere Mitarbeiter zu investieren. Dies beginnt damit, sie fair zu entlohnen und wichtige Vorteile zu bieten. Dazu gehört auch, sie durch Schulung und Ausbildung zu unterstützen, die dazu beitragen, neue Fähigkeiten für eine sich schnell verändernde Welt zu entwickeln. Wir fördern Vielfalt und Integration, Würde und Respekt. • Wir gehen fair und ethisch korrekt mit unseren Lieferanten um. Wir sind bestrebt, den anderen Unternehmen, ob groß oder klein, die uns bei der Erfüllung unserer Aufgaben helfen, als gute Partner zu dienen. • Wir unterstützen die Gemeinschaften, in denen wir arbeiten. Wir respektieren die Menschen in unseren Gemeinden und schützen die Umwelt, indem wir nachhaltige Praktiken in allen unseren Unternehmen anwenden. • Wir schaffen langfristigen Wert für unsere Aktionäre, die das Kapital bereitstellen, das es den Unternehmen ermöglicht, zu investieren, zu wachsen und zu innovieren. Wir verpflichten uns zu Transparenz und effektivem Engagement gegenüber den Aktionären. Jeder unserer Stakeholder ist von wesentlicher Bedeutung. Wir verpflichten uns, für alle von ihnen Werte zu schaffen, für den zukünftigen Erfolg unserer Unternehmen, unserer Gemeinden und unseres Landes. Die Wirtschaft beginnt also wieder allen zu dienen, nicht nur den Partikularinteressen Einzelner, auch wenn dies noch ein langer Weg ist … Um den Zweck Ihrer Organisation herauszufinden, ist es am einfachsten, bei deren Gründern nachzufragen oder nachzuschauen. Was war deren Intention zur Gründung der Organisation? Wozu sollte aus deren Sicht die Organisation da sein? Sich mit dem Gründungsmoment und -bedarf seiner Organisation auseinanderzusetzen bringt mehr, als die heutigen Eigentümer zu fragen, wozu die Organisation aus deren Sicht da sein soll. Denn möglicherweise verfolgen die heutigen Eigentümer völlig andere Interessen als die Gründer. Drei Beispiele dazu: Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation60 • Der Zweck der Deutschen Bank wurde lange Zeit mit „25 % Eigenkapitalrendite“ angeben. Dies war mit Sicherheit nicht die Intention der Gründer. Diese hatten noch die Absicht, „Land, Leute und Unternehmen mit Geld in Form von Krediten, Finanzierungen und Bürgschaften zu versorgen“. • Der Zweck der Deutschen Bahn wurde lange Zeit mit „Börsengang“ angegeben. Die Gründer hatten noch die Intention, „Menschen und Güter sicher, schnell, preiswert und komfortabel von A nach B zu bringen“. Der maximale Verkaufserlös eines Unternehmens kann nie Zweck des Unternehmens sein. • Der Zweck einer mittelständischen Industrie-Holding in Familienbesitz wird mit „Werterhalt für die Eigentümer“ angegeben. Die Gründer hatten die Intention, mit neuen innovativen Produkten das Leben der Menschen sicherer und die Arbeit der Bauern zu vereinfachen. Werterhalt kann nie Zweck eines Unternehmens sein – Werterhalt ist eine Anlagestrategie, ohne operative Verantwortung übernehmen zu wollen. Zudem überlagern seit der Gründung eines Unternehmens oft andere Themen den Zweck. Manchmal wird sogar das eigentliche Mittel, um den ursprünglichen Zweck zu erreichen, zum Zweck und ist damit Selbstzweck – siehe Agilität, die in vielen Organisationen mittlerweile Selbstzweck ist. Die Organisation beschäftigt sich mehr mit sich selbst als mit ihrem eigentlichen Zweck. Gehen Sie also zum Ursprung Ihrer Organisation zurück und finden Sie die Absicht hinter deren Gründung. Ja, es gibt Organisationen, deren Zweck sich über die Zeit gewandelt hat. Schauen Sie sich diese Beispiele an, analysieren Sie die Beweggründe und fragen Sie sich dabei immer: „Wem nutzt das?“ Der primäre Zweck einer Organisation kann immer nur eine Leistung für jemanden außerhalb der Organisation sein – also auch außerhalb der Interessen der Stakeholder. Die sekundären Zwecke konkretisieren und justieren die primären Zwecke: • Wenn der primäre Zweck einer Bank die Versorgung mit Geld ist, dann justiert und konkretisiert z.B. der sekundäre Zweck „sichere Arbeitsplätze“ den primären Zweck in der Form, dass er unmoralisches und justiziables Verhalten ausschließt, da dies früher oder später zu Strafzahlungen und damit vermeidbaren Bedrohungen des Unternehmens führt. • Wenn der primäre Zweck einer Eisenbahngesellschaft der Transport von Gütern und Menschen ist, dann justiert und konkretisiert z.B. der sekundäre Zweck, „so umweltschonend wie möglich zu handeln“, den primären in der Form, dass er diesen in „Verlagerung von Transport auf die Schiene und dort Betrieb mit Ökostrom“ verwandelt. • Wenn der primäre Zweck einer mittelständischen Industrie-Holding innovative Produkte, die das Leben für Menschen sicherer und einfacher machen, ist, dann justiert und konkretisiert z.B. der sekundäre Zweck, „Einkommen und Steuerzahlungen in einer strukturschwachen Gegend zu ermöglichen“, den primären. 61Frage 2: Wer ist der Kunde Ihrer Organisation? Großgruppenformate wie → Open Space unterstützen Sie übrigens beim Finden des Zwecks Ihrer Organisation. Für die Beantwortung der Kernfrage 1 kann die → Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®) (siehe Teil III, Seite 167) nützlich sein. Frage 2: Wer ist der Kunde Ihrer Organisation? – Wem durch den primären Zweck Nutzen entsteht Trotz aller anders lautenden Lippenbekenntnisse, die man heutzutage dem Markt anbietet, werden Kunden entweder völlig ignoriert oder als lästiges Übel betrachtet. – Thomas J. Peters und Robert H. Waterman US-amerikanische Unternehmensberater Kernaussagen • Der primäre Zweck Ihrer Organisation muss einem organisationsexternen Kunden Wert über den Nutzen der Leistungen Ihrer Organisation schaffen! • Allen in Ihrer Organisation muss klar sein, wer deren Kunde ist! Was Sie ab morgen anders machen können • Finden Sie heraus, wer durch Ihre Organisation am meisten profitiert! Ist dies Ihr Kunde? Wenn nicht, haben Sie ein Problem. • Finden Sie heraus, wer der Hauptkunde Ihrer Organisation ist! Ist der primäre Zweck Ihrer Organisation auf diesen gerichtet? Falls nicht, haben Sie ein Problem. Genauso oft, wie diese Frage Langeweile zu erzeugen scheint, weil „doch alles klar sei“, so oft herrscht Unklarheit. Verschiedene Mitarbeiter geben verschiedene Antworten. Testen Sie das in Ihrer eigenen Organisation aus. Alle Organisationsmitglieder müssen ein von allen klar geteiltes Verständnis davon haben, wer der Kunde ist. Durch den primären Zweck Ihrer Organisation haben Sie Ihren Kunden bereits definiert – diesem entsteht durch den Zweck ein Nutzen – unmittelbar, wenn dieser ebenfalls der Anwender bzw. Konsument ist, oder mittelbar, wenn andere Anwender bzw. Konsumenten sind. Sie merken, vielleicht müssen Sie an dieser Stelle in Schleifen vorgehen und vorangegangene, bereits beantwortete Fragen neu beantworten. Tun Sie das! Es ist unwahrscheinlich, dass Sie die Fragen in einem Durchlauf stimmig beantworten. Darauf kommt es auch nicht an: Es geht hierbei um den Prozess der Erarbeitung der Antworten. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation62 Zurück zu unseren drei Beispielen: • Wenn der Zweck der Deutschen Bank 25 % Eigenkapitalrendite sei, wer ist dann der Kunde, dem daraus ein Nutzen entsteht? • Wenn der Zweck der Deutschen Bahn der Börsengang sei, wer ist dann der Kunde, dem daraus ein Nutzen entsteht? • Wenn der Zweck einer mittelständischen Industrie-Holding „Werterhalt für die Eigentümer“ sei, wer ist dann der Kunde, dem daraus ein Nutzen entsteht? Sie sehen, konsequent beantwortet führen die Fragen weiter. Für die Beantwortung der Kernfrage 2 kann die → Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®) (siehe Teil III, Seite 167) nützlich sein. Frage 3: Was ist das Produkt Ihrer Organisation? – Wie Ihre Organisation den primären Zweck umsetzt Es gibt nichts Sinnloseres, als effizient das zu tun, was gar nicht getan werden sollte. – Peter F. Drucker Kernaussagen • Mit Ihrem Produkt setzen Sie den primären Zweck um. Dieses muss über seinen Nutzen dem Kunden einen Wert schaffen. Was Sie ab morgen anders machen können • Finden Sie heraus, was das Produkt Ihrer Organisation ist! • Finden Sie heraus, wie Ihr Produkt den primären Zweck Ihrer Organisation umsetzt! Sollte es diesen nicht umsetzen, haben Sie ein Problem. • Was ist der Output Ihrer Organisation? Wie wird aus diesem Outcome? Die dritte Frage scheint genauso banal wie die zweite und bleibt dabei in der Beantwortung genau so oft unklar. Was ist das Produkt unserer Organisation? Und zwar das Produkt, das der organisationsexterne Kunde (siehe Frage 2) erhält, und nicht das Stück, das Sie bearbeiten. Wobei die Frage natürlich ebenfalls wichtig ist: Was ist Ihr eigener Beitrag zum Gesamtprodukt? Es ist sehr wichtig, dass Ihr Produkt spätestens mittelfristig zu Marktführerschaft führt. Denn nur als Marktführer können Sie einen Markt gestalten. Als Marktführer setzen Sie die Impulse, definieren Standards, bestimmen das Preisniveau. Andere Strategien wie die des „Fast Followers“ scheitern, wie Sie bei Siemens sehen können. Langfristig überlebt nur der Anführer eines Marktes, weil nur er dauerhaft Geld verdient. Für die Beantwortung der Kernfrage 3 kann die → Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®) (siehe Teil III, Seite 167) nützlich sein. 63Frage 4: Wie und wodurch entsteht dem Kunden durch das Produkt welcher Wert? Die Frage nach dem Produkt darf nicht leichtfertig und vorschnell beantwortet werden. Nehmen wir das Beispiel Kinderspielzeug: Ist Ihr Produkt das haptische Spielzeug, der damit erzeugte Spaß für das Kind oder die durch die Beschäftigung mit dem Spielzeug erzeugte Ruhe für die Eltern? Hierzu ist es sinnvoll, zu unterscheiden zwischen: • Output: Das ist das, was aus Ihrer Organisation herauskommt, das konkrete Produkt, der konkrete Service. • Outcome: Das ist die Auswirkung, die dem Kunden durch das Produkt – dem Output – entsteht. Die Erwartung ist, dass diese einen Wert für den Kunden darstellt. Sie liefern dem Kunden Output. Diesem entsteht durch Nutzen/Anwenden des Produktes Outcome. Dieser Outcome erzeugt dem Kunden Wert. Ihr Ziel muss es sein, dem Kunden maximalen Outcome bei minimalem Output zu liefern. Denn dann entfaltet Ihr Produkt seine maximale Wirkung. Zu unseren Beispielen: • Wenn der Zweck der Deutschen Bank 25 % Eigenkapitalrendite sei, was ist dann das Produkt, durch das einem Kunden ein Nutzen entsteht? Kann es sein, dass die Probleme, die die Bank gegenwärtig hat, auf diesen verfehlten Zweck zurückzuführen sind? • Wenn der Zweck der Deutschen Bahn der Börsengang sei, was ist dann das Produkt, durch das einem Kunden ein Nutzen entsteht? Kann es sein, dass noch Jahrzehnte später auftretende Probleme, wie ein marodes Schienennetz, fehlende Züge und Personal, auf diesen verfehlten Zweck zurückzuführen sind? • Wenn der Zweck einer mittelständischen Industrie-Holding „Werterhalt für die Eigentümer“ sei, was ist dann das Produkt, durch das einem Kunden Nutzen entsteht? Kann es sein, dass die Probleme, die dieses Unternehmen hat – wie teure und innovationsarme Produkte, Probleme mit der Liefertermintreue –, auf diesen verfehlten Zweck zurückzuführen sind? Frage 4: Wie und wodurch entsteht dem Kunden durch das Produkt Ihrer Organisation welcher Wert? – Wie der primäre Zweck über das Produkt zu Wert für den Kunden führt Die wichtigste Sache, an die wir bei jeder Unternehmung denken müssen, ist, dass es keine Ergebnisse innerhalb der eigenen Mauern gibt. Das Geschäftsergebnis ist immer ein zufriedener Kunde. – Peter F. Drucker Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation64 Kernaussagen • Sie müssen wissen, wie Ihr Produkt bei Ihrem Kunden funktioniert! Sie müssen genau verstehen, wie und wodurch Ihrem Kunden durch Ihr Produkt welcher Nutzen entsteht! • Der primäre Zweck realisiert sich über den Nutzen aus dem Produkt für einen Kunden. Diesen Nutzen können Sie direkt beeinflussen, den daraus entstehenden Wert nur bedingt. Was Sie ab morgen anders machen können • Finden Sie Kunden, die Ihnen zeigen, wie sie mit Ihrem Produkt umgehen! • Beobachten Sie Kunden beim Umgang mit Ihrem Produkt! Fragen Sie diese insbesondere, was an Ihrem Produkt nervt/stört/Schwierigkeiten und Probleme bereitet! Diese Frage zielt darauf ab, wie Ihr Produkt funktioniert. Wie und wodurch genau entsteht Ihrem Kunden durch Ihr Produkt welcher Nutzen? Wie und wodurch genau führt dieser Nutzen bei Ihrem Kunden zu welchem Wert? Um diese Frage zu beantworten, müssen Sie Ihren Kunden kennen, Sie müssen wissen, was dieser wie mit dem Produkt macht. Wie funktioniert das Produkt für den organisationsexternen Kunden? Wie entsteht diesem der Nutzen des Produktes? Wie entsteht Wert aus diesem Nutzen? Was genau ist dieser Wert? Nur wenn Sie die Fragen beantworten, wissen Sie, wie Sie Ihr Produkt verbessern können. Und auch Ihren Prozess zur Erstellung des Produktes, in dem die Wertschöpfung stattfindet: den Wertstrom. Sind weder Kunde noch Produkt klar, lässt sich diese Frage nicht beantworten. Für die Beantwortung der Kernfrage 4 kann die → Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®) (siehe Teil III, Seite 167) nützlich sein. Den Output kennen Sie – dies ist Ihr Produkt. Den Outcome können Sie zwar bei der Produktentwicklung definieren, allerdings wissen Sie nicht, ob dieser auch genau so eintritt. Und selbst wenn dieser eintritt, wissen Sie nicht, ob dieser dem Kunden dann auch Wert stiftet. Dazu können Sie ihn befragen. Noch besser ist es, ihn beim Einsatz Ihres Produktes zu beobachten. Sie müssen dazu nicht viele Kunden beobachten – fünf bis sieben Kunden genügen, weitere liefern keinen nennenswerten Erkenntnisgewinn [Kna17]. Die Vorgehensweisen zur Kundenbeobachtung sind aus Lean Startup und Design Sprints [Kna17] bekannt. Wenn Sie genau wissen, was an Ihrem Produkt wie Wert für den Kunden stiftet, können Sie alles andere weglassen. 65Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? – Wertstrom-Management Wenn Sie das, was Sie tun, nicht als Wertstrom beschreiben können, wissen Sie nicht, was Sie tun. – Karen Martin und Mike Osterling Kernaussagen • Wenn Sie wissen, was an Ihrem Produkt Ihrem Kunden Nutzen – und dadurch Wert – erzeugt, brauchen Sie nur dieses umzusetzen. Alles andere ist dann Verschwendung und kann weggelassen werden. Daraus können Sie Ihre Wertschöpfung organisieren. • Ihre Wertschöpfungsprozesse und -aktivitäten ergeben den Wertstrom. Ziel muss es sein, einen kontinuierlichen Fluss an Hinzufügen von Wert zu den Produkten zu erreichen. • Die Struktur des Wertstromes ergibt sich aus den Beschaffenheiten des Produkts, den dafür notwendigen Vorgehensweisen und zugrunde liegenden Technologien. • Der Wertstrom muss an die Notwendigkeiten, die sich aus dem Produkt, den dafür notwendigen Vorgehensweisen und zugrunde liegenden Technologien ergeben, permanent angepasst werden, insbesondere bei sich entwickelnden und u.U. umfangreicher werdenden Produkten. • Der Wertstrom ist in regelmäßigen Abständen am „Ort des Geschehens“ aufzunehmen, anschließend zu analysieren und zu verbessern. • Je gleichförmiger der Arbeitsablauf in einem Wertstrom gestaltet wird, desto effizienter ist dieser. • Strukturieren Sie den Wertstrom aktiv! Sich darauf zu verlassen, dass sich „die richtigen Strukturen von allein ausprägen“, ist zu wenig. Sie müssen Rahmenbedingungen setzen! Kommen Sie in einen Dialog mit den Mitarbeitern im Wertstrom über die Struktur ihrer Arbeit und des Wertstromes! • Visualisieren Sie den Wertstrom! Und überprüfen Sie regelmäßig, ob es in der Realität Veränderungen zum visualisierten Stand gibt. Wenn ja, finden Sie heraus, warum und wozu diese Veränderungen geschahen, und passen Sie ggf. die Visualisierung an. Führen Sie anhand der Visualisierung einen Dialog über Verbesserungen mit den Betroffenen im Wertstrom ! • Erfassen Sie im Wertstrom – den entstandenen Wert, – die aufgelaufenen Kosten, – die Qualität des Produktes und – die Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie die Flussgrößen – Fließgeschwindigkeit, – Flusseffizienz, – Durchflusszeit/Durchlaufzeit und – Durchflussmenge. eines Wertstromes! Visualisieren Sie den aktuellen Stand und den Verlauf über die Zeit! Führen Sie Dialoge mit den Beteiligten über zu ergreifende Maßnahmen, bevor Sie Maßnahmen ergreifen! Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation66 • Lasten Sie einen Wertstrom nie voll aus, sondern – je nach Varianz der Bearbeitungszeit – nur zu 60 bis 80 %! Nur so hat der Wertstrom genug Kapazitäten, um Aufgaben aller Varianzen bearbeiten zu können. • Achten Sie bei der Festlegung der Größe von Arbeitsblöcken auf das Minimum von Lager- und Transaktionskosten! In diesem Punkt ist die Größe der Arbeitsblöcke optimal. • Entkoppeln Sie die Module/Teile Ihres Produktes! Damit erleichtern Sie die Organisation des Wertstromes erheblich. • Limitieren Sie im Wertstrom den Work in Progress (WiP) und erhöhen Sie den Durchsatz, um die Durchflusszeit/Durchlaufzeit zu minimieren! Je kürzer die Durchlaufzeit ist, desto schneller können Sie auf Marktveränderungen reagieren. • Sie müssen einen Wertstrom führen statt managen! Was Sie ab morgen anders machen können • Lassen Sie – in enger Kooperation mit Ihrem Kunden – schrittweise Anteile an Ihrem Produkt weg und beobachten Sie das Feedback Ihres Kunden! Solange dieser sich nicht über fehlenden Wert durch fehlende Funktionalität beklagt, sind Sie auf dem richtigen Weg. Fehlt Ihrem Kunden etwas, dann war das, was Ihrem Kunden fehlt, offensichtlich etwas, was ihm Wert erzeugte  – falls der Kunde dafür bereit ist, zu bezahlen. Bauen Sie diesen Anteil daher wieder ein und probieren Sie es an anderen Teilen/Komponenten Ihres Produktes mit Weglassen. Funktionalitäten, die der Kunde mitnimmt, dafür allerdings nicht bereit ist, zu bezahlen, haben für diesen keinen Wert: „Not necessary but nice to have.“ • Bestimmen Sie die Beschaffenheit Ihres Produktes, der notwendigen Vorgehensweise zum Entwickeln und Erstellen Ihres Produktes und der zugrunde liegenden Vorgehensweisen und Technologien! Passen Sie die Beschaffenheit Ihres Wertstromes darauf an! • Nehmen Sie den Wertstrom Ihres Produktes auf und analysieren Sie diesen! Wo treten Verschwendungen auf? Wo muss gewartet werden? Wo treten Liege-/Lagerzeiten auf? Wo gibt es Doppelbearbeitung? Wo wird zu viel bearbeitet? Finden Sie die Gründe für diese Verschwendungen heraus! Oft fehlen Informationen, ist etwas nicht klar, muss auf Entscheidungen gewartet werden. • Visualisieren Sie den Ablauf Ihrer Tätigkeiten! Was passiert wie wo wann zwischen Eingang und dem Ausgang Ihrer Arbeit? • Limitieren Sie die Anzahl an Arbeit – das ist der Work in Progress (WiP) –, die Sie gleichzeitig in Bearbeitung haben! • Messen Sie, wie häufig Sie unterbrochen werden! Schaffen Sie sich Zeitblöcke, in denen Sie nicht gestört werden! Richten Sie dazu „Sprech-“ oder „E-Mail-Zeiten“ ein! • Messen Sie Liege- und Transferzeiten der Arbeit auf dem Weg zu Ihnen, bei Ihnen und von Ihnen weg! • Lassen Sie die Ihrer Tätigkeit folgende Stelle die Arbeit von Ihnen aktiv holen – „ziehen“/“pull“. So kann diese selbst bestimmen, wann sie etwas Neues anfängt. • Priorisieren Sie Ihre Arbeit! Wenn Sie nicht selbst entscheiden können, was Sie wann wie machen, sind Sie nahe dran, ein Roboter zu werden. Diese Frage dreht sich darum, wo dieser (An)Teil am Produkt, der Wert erzeugt, in der Organisation entsteht. Nun richtet sich der Blick auf das Innere Ihrer Organisation. Dies führt letztendlich zu einem tieferen Verständnis Ihrer Wertschöpfung. Und aus diesem Verständnis heraus kann die Wertschöpfung grundlegend verbessert werden. 67Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Engpasstheorie Die Theory of Constraints ist eine von Eliyahu M. Goldratt initiierte Sammlung von Denkweisen und Methoden zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Systemen. Basis ist die Erkenntnis der Systemtheorie, dass der Durchsatz eines Systems ausschließlich von einem begrenzenden Faktor – dem Engpass – bestimmt wird. Um das System zu verbessern, muss dieser Engpass behoben werden. Allerdings tut sich nun ein neuer Engpass (vermutlich) an einer neuen Stelle auf, der behoben werden muss … Durch das kontinuierliche Beheben von auftretenden Engpässen wird das Gesamtsystem schrittweise verbessert, bis – so die Erwartung – der Durchfluss an allen Stellen gleich schnell ist. Den Engpass in Ihrem Wertstrom erkennen Sie, weil sich davor die fließenden Elemente – Arbeit, Informationen, Material, Teilprodukte, Wasser etc. – stauen. Im Einzelnen bilden die folgenden fünf Schritte den Kern der Engpasstheorie [WikiTOC]: 1. Identifiziere den Engpass: In jedem Wertstrom existiert genau eine Stelle, die den Durchsatz begrenzt. Dies können der langsamste Prozessschritt, ein bestimmtes Team oder begrenzte Managementkapazitäten, Denk- und Kommunikationsbandbreiten sein. Identifiziert wird der Engpass bei einer Wertstrom-Analyse durch die Analyse der Bestände in einem Wertstrom oder durch entsprechend angepasste Planungsprozesse (ausführlich dazu weiter unten). 2. Laste den Engpass voll aus: Nachdem der Engpass im Fokus ist, wird meist offensichtlich, dass dieser nicht optimal genutzt wird. Die nun folgende Optimierung geht in zwei Richtungen: a) Der Engpass darf nie leer laufen, es muss immer ein kleiner Arbeitsvorrat vorhanden sein. b) Der Engpass muss von allen Aufgaben entlastet werden, die nicht unbedingt im Engpass bearbeitet werden müssen. 3. Ordne alles der Auslastungsentscheidung unter: Alle Prozesse werden auf den Engpass ausgerichtet. Im Gesamtsystem darf nur so viel Arbeit vorhanden sein, wie tatsächlich durch den Engpass fließt. Es muss dafür gesorgt werden, dass im Engpass optimal gearbeitet werden kann. Dies erfordert eindeutige Prioritäten, Qualitätssicherung vor dem Engpass und eine Verbesserung der eingesetzten Werkzeuge und Abläufe. 4. Behebe den Engpass: Anschließend wird der Engpass beseitigt. Das erfolgt erst nach den zwei vorangegangenen Schritten, da dies zumeist mit einer Erhöhung der Fixkosten verbunden ist. Zudem besteht die Gefahr, dass sich bestehende schlechte Managementparadigmen weiter verfestigen. 5. Bei Schritt 1 erneut beginnen: Es besteht systemisch immer ein Engpass. Sobald ein Engpass beseitigt ist, muss an einer anderen Stelle ein neuer entstehen. Es beginnt ein Kreislauf kontinuierlicher Verbesserungen. Verbesserungen des Wertstroms mittels Engpasstheorie brauchen ihre Zeit – Zeit, die oftmals nicht vorhanden ist. Der Prozess kann beschleunigt werden, allerdings erhöht dies den Aufwand und vermutlich auch den Veränderungsschmerz. Es ist wie bei der von Galileo Galilei 1594 formulierten Goldenen Regel der Mechanik: „Was man an Kraft [hier: Schmerz] spart, muss man an Weg zusetzen. Für diesen beschleunigten Verbesserungsprozess ist zunächst der aktuelle Wertstrom aufzunehmen. Dies muss am „Ort des Geschehens“ – dem Gemba – passieren! Verlassen Sie sich nicht auf Prozessbeschreibungen. Sie müssen dahin gehen, wo die Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation68 Abläufe stattfinden, Sie müssen mit eigenen Augen sehen, was abläuft, Sie müssen mit den Menschen reden, die diese Abläufe ausführen! Nachdem der aktuelle Ist-Stand des Wertstromes klar ist, geht es darum, diesen zu verbessern und zu optimieren. Dabei werden nicht wertschöpfende Anteile eliminiert, unterstützende Anteile reduziert und notwendige Anteile optimiert. Es geht darum, den perfekten Wertstrom anzustreben bzw. diesem schrittweise näherzukommen. Betrachtungen zum perfekten Wertstrom Eine Organisation ist dazu da, eine Leistung für einen Kunden zu erbringen. Diese entsteht im Leistungserstellungsprozess – dem Wertstrom. Hier entscheidet sich das Überleben der Organisation: Gelingt es auf Dauer nicht, im Leistungserstellungsprozess einen höheren Wert als die anfallenden Kosten2 zu erzeugen, muss die Organisation unweigerlich untergehen. In den klassischen Betrachtungen von (Change) Management ist die Untersuchung des Leistungserstellungsprozesses weitgehend unbeachtet. Dabei ist die Verbesserung des Wertstromes eine Aufgabe des Managements! Diese kann nicht delegiert werden! Das Konzept des Wertstrom-Managements kommt aus dem Lean Management und bezieht sich ursprünglich auf produzierende Tätigkeiten. Dabei ging es um den Materialfluss von „Rampe zu Rampe“, von der Materialeingangs-Rampe zur Produktauslieferungs-Rampe. Mittlerweile gibt es Konzepte wie Lean Administration und Lean Office, die die Ideen des Wertstrom-Managements auf nicht-produzierende Bereiche übertragen, um dort für bessere Abläufe zu sorgen. Spätestens mit Konzepten wie Industrie 4.0 fließt beides zusammen: So wird die Produktion immer stärker mit IT-Systemen vernetzt, sodass man von einem „Digitalen Zwilling“ der Produktion sprechen kann. Die Produkte erhalten dadurch einen immer stärker werdenden Anteil an immateriellen Anteilen wie Software und Dienstleistungen. Dies erfordert eine umfassendere Betrachtung des Wertstromes und vergrößert den Wirkungsbereich von Wertstrom-Management. In diesem Buch betrachten wir Leistungserstellungsprozesse sowohl für physische als auch für immaterielle Produkte. Der Schwerpunkt wird auf immaterielle Produkte gelegt, da diese nicht nur die Mehrzahl der Arbeitsplätze betrifft, sondern deren Wertstrom auch umfassender ist als der für rein materielle Produkte. Notwendigkeit eines achtsamen Umgangs mit den Begriffen • Der Begriff Produktion umfasst die jeweils zutreffende Art der Be- und Verarbeitung von Elementen. Dies meint – eine physische Bearbeitung von Material und Teilen, – eine Be- und Verarbeitung von Informationen, Entwürfen, Designs und Konzepten bei immateriellen Tätigkeiten, wie Verwaltung, Forschung, Entwicklung und Design, – eine Bearbeitung von Kundenwünschen im Bereich Dienstleistungen. 2 Kosten können auch nicht-monetär sein, z.B. fehlende Wählerstimmen. 69Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? • Der Begriff Produkt umfasst sowohl physische als auch immaterielle Produkte sowie Dienstleistungen. • Mit dem Begriff Element wird Folgendes bezeichnet: – bei physischen Produkten steht Element für Material und Teile, – bei immateriellen Produkten für Informationen und – bei Dienstleistungen für den Kundenwunsch, der durch den Wertstrom fließt. • Beim Begriff Information gibt es folgendes Problem: Einerseits kann Information ein Element sein, das durch die Produktion fließt, um zu einem Produkt zu werden. Andererseits gibt es zu jedem Strom einen gegenläufigen Informationsstrom, der dessen Regelung ermöglicht. Um Verwechslungen zu vermeiden, werden mit Information immer Informationen aus dem Informationsfluss bezeichnet. Zu be- und verarbeitende Informationen werden mit dem Begriff Element bezeichnet, außer dort, wo dies explizit erwähnt wird. Was ist ein Wertstrom? Der Grund, warum wir uns um Wertströme herum organisieren, ist sehr einfach: Wir wollen die Zeit bis zur Markteinführung beschleunigen. Das tun wir, indem wir den Fluss durch das gesamte System optimieren. Wenn wir so organisiert sind … können [wir] mit kleineren Losgrößen arbeiten, die das System schneller durchlaufen. Es ist viel einfacher, Qualität einzubauen, weil alle zusammenarbeiten. Business und Entwicklung sind gemeinsam ausgerichtet. – Dean Leffingwell Erfinder des agilen Skalierungsframeworks SAFe, Autor, Unternehmer und Softwareentwicklungsmethodiker Überall, wo Wert geschöpft wird, gibt es einen Wertstrom: Schritt für Schritt wird dem entstehenden Produkt immer mehr Wert hinzugefügt, bis dieses komplett und fertig ist und dem Kunden übergeben wird. Dieser Fluss des „schrittweisen Hinzufügens von Wert zu einem Produkt“ wird Wertstrom genannt. Damit sind Wertströme nicht auf Produktionsabläufe beschränkt – dort kommt das Konzept ursprünglich her –, sondern überall anzutreffen. Die Kunst liegt darin, den Wertstrom zu erkennen. Die Wertkette nach Porter und der Unterschied zum Wertstrom Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen. – Michael E. Porter US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler und Professor für Wirtschaftswissenschaft Michael E. Porter definiert die Wertkette bzw. Wertschöpfungskette (Value Chain) einer Organisation als eine geordnete Reihenfolge von Aktivitäten, die Werte schaffen, Ressourcen verbrauchen und in Prozessen miteinander verbunden sind. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation70 KU N D EN - SE RV IC E UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR PERSONALWIRTSCHAFT TECHNOLOGIEENTWICKLUNG BESCHAFFUNGSWIRTSCHAFT UNTER- STÜTZENDE AKTIVITÄTEN Kunden A US G A N G S- LO G IS TIK M A RK ET IN G & V ER TR IE B PR O D UK TIO N EI N G A N G S- LO G IS TIK PRIMÄRE AKTIVITÄTEN Abbildung 1: Das Modell einer Wertkette nach Michael E. Porter [WikiWK] Porter definiert zwei Arten von Aktivitäten [WikiWK]: • Primäre Aktivitäten: Diese liefern einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes. Im Modell (Abbildung 1) sind dies Eingangslogistik, Produktion, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundenservice. • Unterstützende Aktivitäten: Diese liefern einen indirekten Beitrag zur Erstellung eines Produktes und sind damit die notwendige Voraussetzung für die Ausübung der primären Aktivitäten. Im Modell sind dies Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung. Die Wertkette eines Unternehmens ist mit den Wertketten der Lieferanten und Abnehmer verknüpft. Sie bilden zusammen das Wertschöpfungskettensystem einer Branche. Das Konzept des Wertstromes ist ähnlich dem der Wertkette, allerdings unterscheiden sich die Sichtweisen: Während der Wertstrom aus der Sicht der Umwelt – des (organisationsexternen) Kunden – auf die Organisation schaut und einen ganzheitlichen Blick auf diese hat, betrachtet die Wertkette die Innensicht auf die Organisation mit ihren Teilfunktionen. Zudem betrachtet Porter die Wertkette nicht als ein System, sondern als aus verschiedenen Funktionen zusammengesetztes Gebilde. Genau diesen Blick will das Konzept des Wertstromes überwinden. Daher führt nur die Sichtweise des Wertstromes zu einer ganzheitlich optimalen Gesamtorganisation. Der Wertstrom (engl. Value Stream) – treffender „Strom der Wertschöpfung“ [Kle15] – ist die Summe aller Aktivitäten, die notwendig sind, um aus einer Idee Wert bei einem organisationsexternen Kunden entstehen zu lassen. Die Aktivitäten umfassen dabei alle Prozesse für die Be- und Verarbeitung von Elementen und deren Transport sowie alle Aktivitäten, mit denen Be-/Verarbeitung und Transport gesteuert werden (einschließlich des steuernden Informationsflusses). 71Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Drei Arten von Aktivitäten Alle Aktivitäten im Wertstrom gehören einer der folgenden drei Arten an: 1. Werterhöhende Aktivitäten: Diese umfassen alle Aktivitäten, die – aus Kundensicht! – den Wert des Produktes erhöhen. 2. Unterstützende Aktivitäten: Diese umfassen alle für werterhöhende Aktivitäten notwendigen Aktivitäten (z.B. Vor- und Nachbereitung, Transport) und erhöhen den Wert des Produktes selbst nicht. 3. Verschwendung: Diese umfasst alle Aktivitäten, die Ressourcen (z.B. Material, Raum, Zeit) verbrauchen, ohne – aus Kundensicht – den Wert des Produktes zu erhöhen. Ziel des Wertstrom-Managements ist es nun, die Aktivitäten der ersten Gruppe zu optimieren, die der zweiten Gruppe zu reduzieren und die der dritten Gruppe zu eliminieren. Ein Wertstrom dient der wiederholbaren Bearbeitung von gleichen Elementen. Wenn Sie zuerst ein Auto bauen, dann einen Kuchen backen und schließlich ein Betriebssystem programmieren wollen, werden Sie dafür keinen Wertstrom aufbauen können. Die klassische Betrachtung des Wertstroms geht innerhalb einer Organisation von „Rampe zu Rampe“, d.h. von der „Eingangsrampe“ für die Elemente bis zur „Ausgangsrampe“ für die Lieferung an den Kunden. Werden auch Lieferanten und Abnehmer in die Betrachtung einbezogen, ergeben sich längere Wertströme, u.U. sogar vernetzte Strukturen. In diesem Buch wird diese Sichtweise erweitert bis zur Nutzung des Produktes durch den Anwender, denn erst an dieser Stelle entsteht der Wert für Anwender und Kunden. Niemandem entsteht Wert, wenn ein Produkt „von der Ausgangsrampe fällt“. Nach der hier vertretenen Auffassung werden alle Aktivitäten für das Erstellen eines Produktes zum Wertstrom gezählt und nicht nur Entwicklungsaktivitäten wie z.B. im SAFe-Framework. Zudem sind Wertströme dauerhafte Strukturen aus crossfunktionalen Teams. Wertströme organisieren die Teams, welche die Leistung erstellen. Dabei sollen maximal 100 bis 150 Menschen in einem Wertstrom organisiert werden (→ Dunbar- Zahl). Sollten mehr Menschen notwendig sein, besteht der Wertstrom aus mehreren Wertstrom-Segmenten, die dann jeweils maximal die genannte Anzahl an Menschen organisieren. Ein Team soll 5 bis 7 Mitglieder haben. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation72 Material- und Informationsfluss Wenn der Wertstrom immer in Richtung Kunden fließt, dann fließen entsprechend auch zu be- und verarbeitende Elemente in diese Richtung. Gleichzeitig gibt es einen weiteren Fluss – den Informationsfluss, der in der entgegengesetzten Richtung fließt: Vom Kunden zum Anfang des Entwicklungs-, Produktions und Servicestromes. Dieser Informationsfluss gibt jedem Prozess an, was als Nächstes geschehen soll. Er steuert beispielsweise, dass ein Prozess nur das herstellt, was der Folgeprozess braucht und erst dann, wenn dieser es benötigt. Lieferant Kunde Entwicklungs-, Produktions- und Servicestrom Informationsfluss1 Materialfluss2 Abbildung 2: Wertstrom mit Materialfluss und Informationsfluss: Der 1Informationsfluss wird zur Regelung des Entwicklungs-, Produktions- und Servicestromes benötigt, der 2Materialfluss ist der Strom der Elemente (nach [Rot18]). Beide Flüsse – Material- und Informationsfluss – gehören zusammen, sind die zwei Seiten einer Medaille (Abbildung 2). Bei der Wertstrombetrachtung unterscheidet man zwischen [Rot18]: 1. dem Entwicklungsstrom: In diesem wird das Produkt von der Produktidee bis zum Produktionsstart entwickelt. 2. dem Produktionsstrom: Dieser umfasst alles, um – ausgehend von den Ausgangselementen – das entwickelte Produkt herzustellen und bis in die Hände des Kunden zu bringen.3 3. dem Servicestrom: Dieser umfasst alles, was die Organisation zusätzlich zum Produkt vor und nach Inbesitznahme durch den Kunden (Pre- und After-Sales- Service) leisten muss. Jeder dieser drei Ströme hat intern einen Material- und Informationsstrom. 3 Der Produktionsstrom ist nicht immer einfach zu erkennen, nicht nur bei immateriellen Produkten. Daher heißt das Buch von Mike Rother und John Shook zur Arbeit am Wertstrom auch Sehen lernen [Rot18]. 73Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Da der Kunde der zentrale Punkt ist, zu dem aller Wert fließen muss, beginnt eine Wertstrom-Analyse bei ihm und arbeitet sich Schritt für Schritt zum Anfang des Wertstromes vor. So wird jeder Prozess aus der Sicht seiner Leistung für seinen Kunden – den Folgeprozess – gesehen und analysiert. Ein Wertstrom ist wie ein Produkt anzusehen und nicht als Projekt mit einem definiertem Ende. Daher braucht dieser ebenfalls ein stabiles Team, das sich permanent um diesen kümmert, Verbesserungen an diesem am Laufen hält [Ker18]. Dabei geht es nicht um das Planen oder Umsetzen von Maßnahmen, sondern um Verantwortlichkeit: Das Team ist dafür verantwortlich, dass sich alle um die Verbesserung des Wertstromes kümmern. Geeignete Vorgehensweisen können → Lean Change und → OpenSpace Change sein. Was bedeutet Ende zu Ende? Idee Wert für den Kunden Entwicklungs-, Produktions- und Servicestrom Informationsfluss Materialfluss Abbildung 3: Ende-zu-Ende-Betrachtung: von der Idee bis zum Wert für den Kunden Ende zu Ende im Kontext von Wertströmen meint von der Idee bis zum Wert für den Kunden. Die Idee markiert, dass alles vom Anfang – das „eine Ende“ des Wertstromes – bis zur Auslieferung an den Kunden – das „andere Ende“ – zu betrachten ist. Als eine Einheit! Es gibt keine Betrachtung von einzelnen Ressorts oder Silos. Es gibt kein „Wir gegen die“! Es gibt nur eine Einheit – den Wertstrom –, der alles umfassen muss, was es braucht, um dem Kunden Wert zu liefern. Dazu gehören dann auch Lieferanten. Mitunter wird Ende zu Ende auch als Concept to Cash beschrieben, also vom Konzept bis zur Bezahlung durch den Kunden. Ein Wertstrom lässt sich angemessen mit einem → Kanban-Board visualisieren. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation74 Was ist Wert? Was ist Verschwendung? – Und für wen? Wert tritt nur ein, wenn der Endkunde die Lösung nutzt. – Dean Leffingwell Das Problem der klassischen betriebswirtschaftlichen Praxis ist, dass Wert ausschließlich von den Kosten aus gesehen wird und nicht aus der Sicht des Kunden. Damit können Preise unter oder über der Werteinschätzung des Kunden liegen. Aus Sicht des Kunden ist es sinnvoll, Wert zu definieren als das, was ein anderer bereit ist zu bezahlen.4 In dieser Sichtweise sind die entstandenen Kosten völlig unerheblich, denn sie führen nicht zu einer Wert(ein)schätzung durch den Kunden und lösen damit auch keine Zahlungsbereitschaft aus. In der Wertbeurteilung durch den Kunden schlagen sich vier Wettbewerbsfaktoren [LAI19] nieder: • Verfügbarkeit: Die Leistung muss jederzeit abrufbar sein. • Qualität: Die Leistung muss fehlerfrei sein. • Individualität: Die Leistung muss den jeweiligen Anforderungen entsprechen. • Kosten: Die Leistung muss so wenig aufwendig wie möglich (entstanden) sein. Jede Tätigkeit, die ohne Wertschöpfung Ressourcen verbraucht, ist Verschwendung. – James P. Womack und Daniel-T. Jones in Lean Thinking Da die verschiedenen Verschwendungsarten nicht immer leicht zu identifizieren sind, lohnt sich ein genauerer Blick darauf. Verschwendung ist alles, was Ressourcen verbraucht – also Kosten verursacht –, ohne einen Wert für den Kunden zu erzeugen. Die Lean-Philosophie – z.B. Lean Management und Lean Administration – unterscheidet folgende Arten von Verschwendung [LAI19, Kle15, WikiV]: • Überproduktion und/oder Überinformation, Blindleistung sowie zu frühe Produktion: Verbrauch von unnötigen Arbeitskapazitäten und Material • Lager und Bestände: Binden Kapital und belegen Raum. Zusätzlich verursachen sie Aufwand, um diese zu organisieren und zu transportieren. 4 [Ste99]. Im Gegensatz dazu definiert B. A. Rutherford [Rut77]: „Die Wertschöpfung eines Unternehmens, d.h. der durch die Aktivitäten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter geschaffene Wert, kann durch die Differenz zwischen dem Marktwert der von dem Unternehmen produzierten Waren und den Kosten der von anderen Herstellern gekauften Waren und Materialien gemessen werden. Diese Maßnahme schließt den Beitrag anderer Hersteller zum Gesamtwert der Produktion dieses Unternehmens aus, sodass er im Wesentlichen dem von diesem Unternehmen geschaffenen Marktwert entspricht. Bei der Messung der Wertschöpfung wird der Nettobeitrag jedes Unternehmens zum Gesamtwert der Produktion bewertet, indem alle diese Beiträge addiert werden.“ 75Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? • Transporte/Materialbewegungen: Verlängern die Bearbeitungsdauer und binden Arbeitszeit. Meist entsteht noch zusätzlicher Aufwand durch Organisieren und Koordinieren der Transporte. • Wartezeiten/Liegezeiten: Be- und Verarbeitungszeit verlängert sich, der Kunde wird nicht optimal bedient. Insbesondere entsteht zusätzlicher Aufwand bei der Erzeugung immaterieller Produkte, da der Bearbeiter sich hier bei der weiteren Bearbeitung meist wieder in die Sachlage einarbeiten muss, was bei einem fließenden Prozess nicht notwendig wäre. • Falsche oder schlechte Prozesse, nichtsachgerechter Technologieeinsatz oder Arbeitsprozess: Die Be- und Verarbeitung verläuft nicht optimal – ist z.B. umständlicher und aufwendiger als mit anderen Prozessen oder Technologien – und dauert so länger als notwendig. • Unnötige Prozessschritte: Dies betrifft unnötige Schritte, die durch eine schlechte Gestaltung des Ablaufes entstehen – z.B. fallen Teile nach der Bearbeitung in eine Kiste und müssen für die Weiterverarbeitung aus dieser Kiste genommen werden. • Unnötige Bewegungen: Wegen mangelnder Ergonomie am Arbeitsplatz sinken die Qualität und Produktivität des Mitarbeiters. • Fehler, Ausschuss und Nacharbeit sowie Rückfragen und Qualitätsprobleme: Alles, was beim ersten Anlauf nicht vollständig und korrekt erledigt werden kann, verursacht durch die Wiederaufnahme zusätzlichen Aufwand. Statt neue wertschöpfende Arbeit anzugehen, muss bei falsch erledigten nachgebessert, müssen Arbeitsschritte mehrfach erledigt werden. Des Weiteren erfordern Nacharbeit und Fehlerkorrektur insbesondere einen Steuerungs- und Koordinationsaufwand. • Nichtgenutztes Mitarbeiterpotenzial: Mitarbeiter mit Tätigkeiten zu beschäftigen, die unter ihrem Wissens-, Kenntnisstand und -potenzial liegen. Das verhindert nicht nur eine höhere Wertschöpfung, sondern demotiviert diese auch. Aufwendige „Motivationsmaßnahmen“, die versuchen, dies zu beheben, verschwenden weitere Ressourcen. • Schlechte Kommunikation: Alles, was sofortige Klarheit verhindert, zu Rückfragen oder Verwirrung führt, führt zu zusätzlichem Klärungsaufwand. Verschwendung ist in jedem Fall teuer und stellt einen Kostentreiber in jeder Organisation dar. Wo fließt der Wertstrom? Jede Art von Arbeit ist in einem Wertstrom organisiert – von Produktions- und Verwaltungstätigkeiten bis zu kreativen Arbeiten wie der Entwicklung von Software. Die Kunst liegt darin, den Wertstrom zu sehen, diesen freizulegen und permanent zu verbessern, um Verschwendungen zu beseitigen. Das ist nachhaltig. Der Kontext, in dem der Wertstrom fließt, ist entscheidend für dessen Struktur, die in diesem fließenden Elemente und die Herangehensweisen zu dessen Verbesserung. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation76 Klar, kompliziert, komplex oder Chaos? – Das Cynefin-Framework Das schönste Glück des denkenden Menschen ist, das Erforschliche erforscht zu haben und das Unerforschliche ruhig zu verehren. – Johann Wolfgang von Goethe chaotisch handle – erkenne – reagiere komplex probiere – erkenne – reagiere kompliziert erkenne – analysiere – reagiere klar erkenne – beurteile – reagiere Abbildung 4: Das Cynefin-Framework [Sch17] Bei der Betrachtung des Kontextes müssen wir immer unterscheiden zwischen der Sachund der Beziehungsebene. Die Beziehungsebene ist immer komplex. Glauben Sie nicht? Fangen Sie eine Beziehung an … Die Sachebene kann unabhängig davon Anteile verschiedener Kontexte haben: klar5, kompliziert, komplex oder chaotisch. Abbildung 4 zeigt das Cynefin-Framework [Sch17] – sprich Künéwin, ein altes walisisches Wort für „Lieblingsort, gewöhnlicher Aufenthaltsort, Lebensraum“  – mit seinen vier Hauptdomänen und einem Zwischenbereich: • Klar: Ein klarer Kontext ist durch einen eindeutigen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gekennzeichnet, der für alle Beteiligten klar erkennbar ist. Aus der Vergangenheit kann die Zukunft vollständig vorhergesagt werden. • Kompliziert: Im komplizierten Kontext kann es mehrere richtige Antworten geben. Der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung ist klar, allerdings nicht für alle Personen ersichtlich, da oft Fachwissen – dies haben nur Experten – erforderlich ist. Kompliziert sind beispielsweise viele technische Systeme, da sie viele Elemente und Beziehungen beinhalten, die sich nur Experten erschließen. Diese Systeme – und die Zusammenhänge in ihrem Inneren – sind vollständig erkenn- und beschreibbar – ihr Verhalten ist vollständig vorhersagbar. • Komplex: Im komplexen Zusammenhang ist es unmöglich, richtige Antworten zu finden. Durch Experimente entstehen aufschlussreiche Muster. Ursachen und Wirkungen sind nur teilweise bekannt und unterliegen Zeitverzögerungen, Nichtlinearitäten und Rückkopplungen. Komplexe Systeme haben eine Geschichte und sind nicht umkehrbar. Man kann sie nicht auseinandernehmen und wieder zusammensetzen. Die Beziehung 5 Ursprünglich nannte Dave Snowden – der „Erfinder“ des Cynefin-Frameworks – diese Domäne einfach. Da ihm dies nicht präzise genug war, nannte er diese in offensichtlich um. Da auch dieses ihm nicht treffend genug war, nannte er diese im März 2020 in klar um. Daher sind in Literatur und Internet alle drei Bezeichnungen für diese Domäne zu finden. Inhaltlich ergibt sich allerdings kein Unterschied. 77Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? zwischen Ursache und Wirkung kann nur im Nachhinein wahrgenommen werden, nicht im Voraus. Komplex sind beispielsweise lebendige Systeme wie Lebewesen und Organisationen. • Chaotisch: Im chaotischen Kontext lassen sich Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung nicht feststellen, weil diese sich beständig ändern und keine überschaubaren Muster existieren – nur Unruhe, eine hohe Unsicherheit und Turbulenz. Kleinste Wirkungen können große und unvorhersehbare Auswirkungen haben. Beispiele sind Katastrophen und Terroranschläge. • Unordnung (Zwischenbereich in der Mitte der vier Hauptdomänen): Man weiß (noch) nicht, welcher der vier Hauptdomänen ein System/Problem/eine Situation zuzuordnen ist. Das Cynefin-Framework erlaubt, verschiedene Typen von Systemen/Problemen/Situationen zu unterscheiden und den passenden Umgang damit zu finden: Jede Domäne erfordert eigene Vorgehensweisen und Strategien [Sch17]: • Klar: Für klare Systeme kann beurteilt werden, was zu tun ist. Diese können mit einem Kontrollansatz gesteuert werden. Da es sich um bekanntes Wissen handelt, können bewährte Praktiken – best practices – angewandt werden. Die Vorgehensweise ist erkenne – beurteile – reagiere. • Kompliziert: Komplizierte Systeme müssen analysiert werden, um einen geeigneten Ansatz zu finden. Das ist die Domäne der Experten mit entsprechenden Analysetechniken. Es handelt sich um Wissen, das nicht jedem bekannt ist. Die Vorgehensweise ist erkenne – analysiere – reagiere. • Komplex: Komplexe Systeme oder Situationen erfordern ein experimentelles Vorgehen, um Einsichten zu gewinnen und praktische Ansätze zu finden. Durch Experimente entstehen aufschlussreiche Muster, aus denen Rückschlüsse für neue Experimente gezogen werden können. Die Vorgehensweise ist probiere aus – erkenne – reagiere. • Chaotisch: Chaotische Systeme oder Situationen erfordern sofortiges Handeln, um in eine andere Domäne zu kommen. Die Vorgehensweise ist hier handeln (um Ordnung wieder herzustellen) – erkennen (wo noch Stabilität vorhanden ist) – reagieren (wo keine Stabilität vorhanden ist). Allgemein herrscht eine größere Offenheit für Innovationen und innovative Praktiken können entdeckt werden. Eine Herleitung des Cynefin-Frameworks finden Sie in [Sch17]. Dort trägt der mittlerweile als klar bezeichnete Kontext noch die ursprüngliche Bezeichnung einfach. Nach dem Cynefin-Framework lassen sich drei – auch für Wertströme zutreffende – Kontexte unterscheiden6: • klar • kompliziert • komplex Im klaren Kontext ist klar, was wie zu tun ist: Einfache Bearbeitungsvorgänge reichen aus, um einem klaren Element (siehe Kasten „Beschaffenheit der Elemente“ auf Seite 80) den entsprechenden Wert hinzuzufügen. So kann ein Holzbrett einfach zersägt werden, um daraus Brennholz zu machen. Der zugehörige Wertstrom ist daher klar. 6 Da Chaos einmalige Notsituationen darstellt – sonst könnte man ja Pläne machen – gibt es in diesem Kontext keinen Wertstrom. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation78 Schwieriger ist die wichtige Unterscheidung zwischen kompliziert und komplex: Wertströme im komplizierten Kontext – z.B. Produktion und Verwaltung – beinhalten komplizierte Vorgänge, hier wird „nur noch“ ein bereits entwickeltes Produkt hergestellt – dies kann auch eine Entscheidung auf einen Antrag sein. Das bereits fertig entwickelte Produkt als Ergebnis des Wertstromes sowie dessen Zwischenprodukte sind bereits bekannt. Nun gilt es lediglich, dieses in vorab planbaren Schritten herzustellen und die Umsetzung zu überprüfen/kontrollieren. Im Gegensatz dazu beinhalten Wertströme im komplexen Kontext – z.B. Wissensarbeit wie Softwareentwicklung – komplexe Vorgänge: Das Ergebnis des Wertstromes ist noch nicht bekannt. Das Produkt wird im Wertstrom erst entwickelt7! Daher sind sowohl der genaue Inhalt des Produktes als auch der genaue Weg zu dessen Erstellung komplett unbekannt. Wir wissen also i.d.R. vorher noch nicht, welche Funktionen das Produkt haben wird, wie diese Funktionen aussehen und wie diese technisch realisiert sein werden – ja, wie das finale Produkt schlussendlich aussehen wird! Das ist die Herausforderung im Komplexen! Jeder Versuch, hier planen zu wollen, muss aus strukturellen Gründen scheitern [Sch17]! Der exakte Ablauf dessen, wie dieses Produkt entsteht, ist daher noch unbekannt. Vorab kann lediglich ein erster Entwurf zur Struktur des Ablaufes gemacht werden. Diese Struktur muss dann permanent angepasst und verbessert werden8. Aus Management-Sicht können lediglich Rahmenbedingungen gesetzt werden: • Wird die Entwicklungszeit vorab festgelegt, dann variiert der Umfang des Produktes – der Scope. Oder: • Wird der Umfang vorab festgelegt, dann variiert die Entwicklungszeit. Wären sowohl Entwicklungszeit als auch Umfang vorab festlegbar, dann bräuchte es keine agile Entwicklung, dann kann mit klassischen – planenden – Vorgehensweisen gearbeitet werden, weil es sich dann um ein kompliziertes und kein komplexes Thema handelt [Sch17]. Für den Wertstrom ist es also entscheidend, in welchem Kontext dieser fließt: im komplizierten oder im komplexen. Dies ist eine wichtige und wesentliche Unterscheidung! Dieser Kontext entscheidet über die Struktur des Wertstromes, über die Art der flie- ßenden Elemente sowie über die Art und Weise des Flusses. Die Unterscheidung in kompliziert und komplex ist keine trennende, sondern eine verbindende: Wir brauchen beides! Und zwar jeweils dort, wo es passt: 7 Meist gibt es keine Produktion im Anschluss – Entwicklung ist Produktion. 8 Wie Sie dies organisieren sowie Vorgehensweisen dazu wie OpenSpace Change und agile Interaktionen werden im weiteren Verlauf des Buches dargestellt (Frage 5, 6 und 7 und Teil III Praktisches). 79Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? • Um ein noch unbekanntes Produkt zu entwickeln, brauchen wir komplexe Vorgehensweisen9. Dies führt zu einem komplexen Wertstrom. • Um ein bereits entwickeltes Produkt zu produzieren, brauchen wir komplizierte Vorgehensweisen. Diese führen zu einem kompliziertem Wertstrom. Entwicklung - komplex - Produktion - kompliziert - Kunde Kunde KundeIdee Lieferant Lieferant Organisation Abbildung 5: Im Normalfall besteht ein Wertstrom aus einem komplexen Anteil – der Entwicklung – und einem kompliziertem Anteil – der Produktion. Und im Normalfall sind beide zu verbinden (Abbildung 5): Für das zunächst zu entwickelnde Produkt brauchen wir einen komplexen Wertstrom. Um dieses Produkt dann zu produzieren, brauchen wir einen komplizierten Wertstrom. Und beide sind so zu verknüpfen, dass Feedback vom Kunden und aus der Produktion in der Entwicklung zu einem besseren Produkt führt. Die bisher getrennten Welten zwischen Weißkitteln – Mitarbeitern in Forschung und Entwicklung – und Blaukitteln – Mitarbeitern in der Produktion – sind zu verbinden. Komplizierter Kontext Im Kontext Produktion findet das „Abarbeiten vordefinierter Prozesse“ statt. Die Prozesse, Abläufe sowie die Ergebnisse und Zwischenergebnisse sind vorab definierbar und daher definiert – es handelt sich damit um einen klaren oder komplizierten Kontext. Daher kann anhand dieser Zwischenergebnisse überprüft werden, ob „alles gut läuft“ – dies ist die Aufgabe von Management in diesem Kontext. Die in diesem Kontext fließenden Elemente sind sichtbar, entweder als Material in Produktionsprozessen oder als Anträge, Formulare, Aufträge – auch in elektronischer Form – in administrativen Prozessen. Ein Element kann damit zu einem Zeitpunkt nur an einem Ort sein. Die Elemente sind in ihrer Struktur vordefiniert. Ihr Inhalt ist vordefinierbar. Diese Planbar- und Vorhersagbarkeit führt zu linearen Abläufen in den Wertströmen, was sich in linearen Strukturen der Wertströme niederschlägt – lineare Wertströme. 9 Ein bereits bekanntes Produkt mit bereits vorliegenden Änderungen zu versehen ist ein kompliziertes Thema. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation80 Der Zeitbedarf, den ein Element für das Durchfließen des Wertstromes braucht, ist vorab bestimmbar, da sowohl inhaltlich als auch strukturell vorab alles bereits bekannt ist. Angefangene „Arbeit“ – also bereits in Bearbeitung befindliche Elemente – ist in der Regel sichtbar. Physischen Elementen kommt eine Besonderheit zu: Diese sind in der Regel auch in der Bilanz sichtbar – „aktiviert“. Komplexer Kontext Im Kontext Wissensarbeit – im Gegensatz zu manuellen Tätigkeiten auch Kopfarbeit genannt – wird ein noch unbekanntes Produkt erarbeitet, d.h. entworfen, erstellt. Die dazu notwendigen Prozesse und Abläufe sowie die Ergebnisse und Zwischenergebnisse sind vorab nicht definierbar – es handelt sich damit um einen komplexen Kontext. Daher kann nicht anhand von Zwischenergebnissen überprüft werden, ob „alles gut läuft“. Management als Kontrolle versagt hier. Die in diesem Kontext fließenden Elemente sind Informationen und damit physisch unsichtbar. Da diese sehr leicht kopiert werden können, können Elemente als Kopien zu einem Zeitpunkt an verschiedenen Orten sein, ohne dass dies auffällt. Die Elemente sind in ihrer Struktur meist vordefiniert – z.B. als Kundenanforderungen an das Produkt –, allerdings ist deren Inhalt nicht vorherseh- und damit nicht vordefinierbar. Diese Nicht-Planbar- und Nicht-Vorhersagbarkeit führt zu nichtvorhersagbaren Abläufen in den Wertströmen, was sich in der Struktur der Wertströme niederschlägt – Wertstrom-Netzwerke. Elemente durchlaufen unter Umständen Bearbeitungsschleifen mehrfach, um iterativ und inkrementell – schrittweise und aufeinander aufbauend – bearbeitet zu werden. Zudem bestehen u.U. Abhängigkeiten zwischen Elementen, die zu inhaltsbezogenen Wartezeiten führen, die nicht vorhersehbar sind. Der Zeitbedarf, den ein Element für das Durchfließen durch den Wertstrom braucht, ist vorab nicht bestimmbar, da sowohl inhaltlich als auch strukturell vorab nichts oder zu wenig bekannt ist. Angefangene „Arbeit“ – also bereits in Bearbeitung befindliche Elemente – sind in der Regel nicht sichtbar und werden auch nicht in der Bilanz sichtbar „aktiviert“. kompliziert komplex Ortsabhängig: Ein physisches Element oder ein Online-Antrag kann zu einem Zeitpunkt immer nur an einem Ort sein. Ortsbezug Ortsunabhängig: Ein Element kann – auch unbemerkt – kopiert werden und damit zeitgleich an verschiedenen Orten sein. Zeitbedarf ist vorab planbar, da strukturell und inhaltlich alles vorab bekannt ist. Zeitbezug Zeitbedarf ist nicht planbar, da vorab nur wenig bekannt sein kann. Sichtbar, z.T. auch in die Bilanz aufgenommen Sichtbarkeit halbfertiger Produkte Unsichtbar, i.d.R. nicht in die Bilanz aufgenommen 81Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? kompliziert komplex Überprüfen der Einhaltung der Prozesse, Zeiten und Zwischenergebnisse Aufgabe von Management Schaffen der notwendigen Rahmenbedingungen, Bereitstellen der notwendigen Ressourcen Lineare Strukturen, Durchflusszeit/Durchlaufzeit planund vorhersagbar Struktur des Wertstroms Netzwerke, Durchflusszeit/ Durchlaufzeit nicht plan- und vorhersagbar Tabelle II-1: Unterschiede zwischen einem komplexen und einem kompliziertem Wertstrom. Was fließt im Wertstrom? Grafisch wird ein Wertstrom dargestellt von links – Zulieferer – nach rechts – Kunden. Doch was fließt von links nach rechts? Im Wertstrom fließt Wert für den Kunden. Dieser wird von den durch den Wertstrom fließenden Elementen transportiert, deren konkrete Ausgestaltung abhängig von dem Kontext ist, in dem der Wertstrom sich befindet: • In klassischen Produktionsumgebungen sind die Elemente Material und Teile. • In Verwaltungen sind die Elemente Informationen, beispielsweise in Form eines Antrages. Dieser kann im Verlauf des Wertstroms auch seine Form ändern, z.B. wenn aus dem Antrag ein neuer Personalausweis oder Führerschein wird. Dann hat der Wertstrom einen Büro- und einen Produktionskontext. • Auf strategischer Ebene einer Organisation fließen strategische Elemente wie Ziele, Produkte, Projekte und Initiativen. Je näher diese zur operativen Umsetzung kommen, desto konkretere Arbeitspakete entstehen aus diesen. • In Dienstleistungsumgebungen fließt der Kundenwunsch. Dieser besteht aus Informationen zum Kunden, dessen Wunsch und weiteren Daten. • In der Entwicklung fließen Informationen. So fließen in der Softwareentwicklung [Ker18]: – Funktionen (Features): Neue Produktfunktionen liefern einen direkten Wert für den Kunden. – Fehler (Defects): Durch das Beseitigen von Fehlern steigt die Qualität des Produktes, daher liefert dies Qualität an den Kunden. – Risiken (Risks): Durch das Beseitigen von Risiken steigt für den Kunden die Sicherheit beim Benutzen des Produktes bzw. bleibt ein Weiterbetrieb des Produktes möglich. – Schulden (Debts): Diese – meist technischer Natur – sind Hindernisse für das Liefern von Funktionen oder Ursachen von Fehlern und Risiken in der Zukunft. Der direkte Kunde ist hierbei meist ein interner Mitarbeiter, z.B. ein Software-Architekt. Die genannten Elemente können nach dem Cynefin-Framework verschiedene Beschaffenheiten haben. Diese richten sich nach dem Kontext, in dem der Wertstrom fließt. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation82 Zur Beschaffenheit der Elemente Die Beschaffenheit der Elemente bestimmt die Beschaffenheit des Wertstromes: • Bei klaren Elementen wird deutlich, was wie zu tun ist: Ein Metall- oder Holzstück kann einfach bearbeitet werden. Der zugehörige Wertstrom kann daher klar sein. • Bei komplizierten Elementen – wie eine Steuererklärung, ein Bauplan für einen Elektromotor oder ein Elektromotor selbst – ist die Struktur des Elementes und seines Inhaltes vorab bekannt. So wird in einer Steuererklärung kein Bauplan für einen Elektromotor erwartet, sondern Daten in Form von alphanumerischen Zeichen. Damit ist – zumindest für Experten – klar, was wie zu tun ist. Der zugehörige Wertstrom muss daher kompliziert sein. • Komplexe Elemente  – wie Beschreibungen von Kundenanforderungen in der Softwareentwicklung – sind zwar von ihrer Struktur her vorab bekannt und daher planbar, unterscheiden sich jedoch in ihrem nicht vorhersehbaren Inhalt. So sind Kundenanforderungen in Form von User Stories von der Struktur her zwar immer gleich – zumindest sollten sie dies sein –, deren Inhalt jedoch nicht. Und genau das erzeugt Komplexität und erfordert – nach dem → Gesetz von Ashby – in der Bearbeitung und Umsetzung ebenfalls Komplexität. Der zugehörige Wertstrom muss daher komplex sein. Die Einschätzung der Beschaffenheit der Elemente ist wichtig für die Gestaltung des zugehörigen Wertstromes. Ziel der Gestaltung eines Wertstromes ist ein kontinuierliches Fließen der genannten Elemente. Dazu sind die Struktur und der Aufbau des Produktes mit der Struktur und dem Aufbau des Wertstromes in Ausgleich zu bringen. Bestimmend muss dabei sein, wie dem Kunden einfacher, leichter, günstiger  – nachhaltiger  – Wert entsteht. Viele Unternehmen sind nach technischen Erfordernissen aufgestellt, was zu nicht-optimalen Wertströmen führt. Oberste Priorität muss das gleichmäßige Fließen der Elemente im Wertstrom haben! Der in der klassischen Darstellung als „Materialfluss“ bezeichnete Fluss der Elemente ist allgemeiner zu fassen, da dieser auch nicht-physische Elemente wie Kundenwunsch oder Funktionen umfassen kann. Wie ist ein Wertstrom zu strukturieren? Das Gesetz von Ashby Eine der zentralen Erkenntnisse der Kybernetik formulierte der britische Universalwissenschaftler William Ross Ashby: Um ein komplexes System zu steuern, muss das steuernde System mindestens den gleichen Grad an Komplexität aufweisen wie das zu steuernde System. Allgemeinverständlich ausgedrückt: Wenn wir komplexe Aufgaben lösen wollen, komplexe Produkte entwickeln wollen, dann brauchen wir dazu eine Organisation, die mindestens genauso komplex wie die zu lösende Aufgabe ist. Nur dann, wenn sich die Organisation flexibler verhält als die Aufgabenstellung, wenn die Organisation sich an die Aufgabe anpassen und diese quasi absorbieren kann, dann ist die Organisation in der Lage, die Aufgabe zu lösen. Dies mag kontra-intuitiv klingen. Wir müssen lernen, zu akzeptieren, dass wir mit unserem Verstand nicht alles erfassen können – auch dieser kann nur Umstände erfassen, die eine geringere Komplexität haben als er selbst. Fazit aus Ashbys Law: Wir brauchen Organisationsstrukturen, die komplexer als die zu lösenden Aufgaben sind. Und die so individuell wie die zu lösenden Aufgaben sind. 83Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Wertströme funktionieren nur dann wirksam, wenn sich diese über alle Organisationen, die an der Leistung für den Kunden beteiligt sind, erstrecken. Wenn Ihre Zulieferer nicht in Ihren Wertstrom integriert sind, schöpfen Sie das Potenzial Ihrer Wertströme nicht aus! Sie können dann z.B. keinen → Kundentakt erreichen. Die hier dargestellten Strukturen von Wertströmen beziehen sich daher auf den gesamten Wertstrom über alle beteiligten Organisationen. Aus dem → Gesetz von Ashby folgt, dass die Beschaffenheit der Struktur eines Wertstromes zur Beschaffenheit der durch diesen Wertstrom fließenden Elemente passen muss. Nicht passende Beschaffenheiten führen zu Verschwendung – wie ein komplexer Wertstrom für komplizierte Elemente. Daher brauchen Sie Klarheit über die Beschaffenheit Ihrer Elemente! Da bei klaren und komplizierten Elementen vorab bekannt ist, was wie zu tun ist, können Wertströme für diese vorab entworfen und aufgebaut werden. Dies führt zu linearen Strukturen: Das Element fließt wie auf einem Fließband durch den Wertstrom und jeder Bearbeitungsschritt fügt Wert hinzu. Durch die Integration von Vor- und Teilprodukten können Wertströme zusammenfließen – am Ende kommt aus einem Wertstrom das Produkt (Abbildung 6 und 7). Kunde Abbildung 6: Struktur eines klaren Wertstromes: Zwei Teilprodukte werden zum Gesamtprodukt integriert. Es gibt eine eindeutige Fließrichtung von links nach rechts. Abbildung 7: Struktur eines komplizierten Wertstromes: Die Anzahl der Verbindungen ist höher und es gibt eine eindeutige Fließrichtung von links nach rechts Kunde Für komplexe Elemente gilt dies nicht: Da der Inhalt der Elemente vorab nicht bekannt und damit nicht planbar ist, was wie zu tun ist und wann das Produkt fertig Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation84 ist – und was „fertig“ überhaupt bedeutet –, muss sich diese Unplanbarkeit in der Struktur des Wertstromes niederschlagen. Bei komplexen Themen muss erst gelernt werden, wie die Lösung aussehen könnte und wie diese umgesetzt wird. Da Lernen Feedback braucht [Sch17], müssen Rückkopplungselemente im Wertstrom enthalten sein, um schrittweise und aufeinander aufbauend – iterativ und inkrementell – vorgehen zu können (Abbildung 8) – der Wertstrom muss für Lernen strukturiert sein. Kunde Abbildung 8: Struktur eines komplexen Wertstromes: Durch Rückkopplungselemente entsteht Komplexität. Die Fließrichtung ist nicht mehr eindeutig von links nach rechts. In der (Software-)Entwicklung entstehen meist Netzwerkstrukturen von Wertströmen, sogenannte Wertstrom-Netzwerke. Bei diesen kann es beim Ausfall eines Knotens passieren, dass die fließenden Elemente einen anderen Weg durch das Netzwerk nehmen, wenn z.B. die Arbeiten des ausgefallenen Knotens von anderen übernommen werden. Ausfälle und Engpässe fallen damit nicht bzw. nicht so stark auf wie in linearen Strukturen. Diese komplexen Zusammenarbeitsstrukturen können zu Spannungen führen: Während technische Tools aus der Gegenwart stammen, können Managementsysteme veraltet und überholt sein. Dies erschwert die Steuerung dieser Wertschöpfungsnetzwerke auf Basis von Geschäftszahlen [Ker18]. Feststellungen über Wertströme • Je größer ein Produkt wird, desto mehr gehen Architektur des Produktes und die Struktur, in der dieses Produkt gebaut wird – die Wertströme bzw. das Netzwerk aus Wertströmen  –, auseinander. Dies führt zu sinkender Produktivität und steigender Verschwendung [Ker18]. • Der Engpass für die Produktivität sind getrennte Wertströme innerhalb eines Produktes. Dies wird durch falsche Organisation von Wertströmen und Produkten verursacht [Ker18]. • Wertströme in der Wissensarbeit sind – im Gegensatz zu linearen Produktionsprozessen – komplexe Netzwerke auf Basis von Zusammenarbeit. Diese Netzwerke müssen auf die Produkte ausgerichtet werden [Ker18]. 85Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Die Strukturen von Produkt und Wertschöpfung müssen zusammenpassen. Die Gestaltung des Produktes definiert die Gestaltung der Wertströme. Die verschiedenen Teilwertströme verschiedener Produktteile müssen verbunden und synchronisiert werden. Die Struktur des Produktes bestimmt die Struktur seines Wertstromes Produkt- und Wertstromstruktur hängen eng zusammen. Mit der Gestaltung des Produktes werden die erforderlichen Wertschöpfungsprozesse weitgehend vordefiniert [Ste99]. Damit ist die Produktgestaltung der Haupthebel für die Verbesserung der Prozesse. Besteht das Produkt aus mehreren Teilen, führen Abhängigkeiten zwischen diesen Teilen zu Abhängigkeiten in den jeweiligen Wertströmen und erhöhen damit unnötigerweise die Komplexität des Wertschöpfungssystems. Daher sind Teilprodukte, Funktionen etc. – soweit dies geht – voneinander zu entkoppeln. Dies erleichtert auch später deren Austausch gegen neue Teile oder Funktionen. Dieses Baukastenprinzip baut auf das systemtheoretische Grundprinzip hoher Abhängigkeiten innerhalb eines (Teil)Systems – eines Moduls – und relativ geringer Abhängigkeiten zwischen einzelnen (Teil)Systemen. Zwischen den Modulen10 werden die Nahtstellen11 mit so wenigen Parametern wie möglich beschrieben. Damit reduzieren sich die Bedarfe nach Abstimmung in Entwicklung und Leistungserstellung – und damit die Komplexität. Mit dem Baukastenprinzip können sowohl die Komplexität kundenindividueller Lösungen gering als auch die Wertschöpfungsprozesse einfach gehalten werden [Ste99]. Ein Beispiel für das Baukastenprinzip sind verschiedene Fahrzeugplattformen von Automobilherstellern, bei denen die für den Kunden unsichtbaren Teile von Fahrzeugen der Low-Cost- bis zur Premium-Marke gleich sind. Nachteilig ist, dass ein Problem mit einem Bauteil dann viele Fahrzeuge und Fahrzeugtypen betrifft. Worauf soll ein Wertstrom optimiert werden? In der klassisch aufgebauten, funktional getrennten Taylor-Ford-Organisation erstreckt sich der Wertschöpfungsprozess über verschiedene Funktionen der Organisation wie Entwicklung, Einkauf, Produktion, Verkauf. Jede dieser Funktionen hat ihre eigenen Ziele und optimiert auf diese. Daher kann der Wertschöpfungsprozess als Ganzes in einer solchen Organisation nie optimal sein, sondern nur die Summe lokaler Optima – die einander auch widersprechen können – darstellen. Der Wertstrom dagegen hat das gesamte System des Wertschöpfungsprozesses im Blick. Hier geht es um ein in seiner Gesamtheit optimales Wertschöpfungssystem! Dies ist dann auch organisatorisch umzusetzen (siehe Abschnitt „Die Wertstrom- Organisation“ in Frage 6 auf Seite 113). 10 Die konstruktive Gestaltung von Produkten aus abgrenzbaren Modulen wird Modularisierung genannt. 11 Wichtig ist, die Bedeutung einer Schnittstelle zu verstehen: Eine Schnittstelle ist immer die Definition einer (Produkt)Anforderung für die Gegenseite – und damit etwas Trennendes. In Anlehnung an die → Nahtstellenorganisation wird in diesem Buch daher der Begriff Nahtstelle verwendet. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation86 Erfolgreiche Organisationen, wie Google, Amazon, Apple oder Toyota, sind als Gesamtorganisation konsequent auf ein Kriterium optimiert und lagern Tätigkeiten, die eine andere Optimierung erfordern, konsequent aus. Diese Ausrichtung auf ein Ziel ermöglicht, dass die gesamte Organisation ein globales Maximum erreicht statt vieler lokaler Optima. Damit der gesamte Wertschöpfungsprozess optimal ist, muss er – und kann nur! – auf ein Ziel ausgerichtet sein. Bei allen Entscheidungen und Konflikten kann nur ein Gesamtziel widerspruchsfreie Entscheidungen ermöglichen. Der primäre Zweck eines Wertstroms – nämlich Wert für den Kunden durch die Leistung der Organisation zu schaffen – ist für alle Organisationen gleich. Damit ist der primäre Zweck selbst kein Optimierungskriterium. Nur die sekundären Zwecke einer Organisation (siehe Frage 1: Wozu ist Ihre Organisation da? auf Seite 55) ergeben Optimierungskriterien für den Wertstrom. Bei der klassischen Betrachtung des Wertstromes ist das Optimierungskriterium bereits gesetzt: kurze Durchflusszeit/Durchlaufzeit. In diesem Buch wird die Idee vertreten, den Wertstrom – und damit die Organisation – auch auf andere Ziele auszurichten. Dies heißt dann, dass der Wertstrom immer noch zum Kunden führt, allerdings nicht mehr unbedingt den schnellsten Weg nimmt oder die effizienteste Technologie benutzt. Vielmehr soll das Konzept des Wertstroms auch für andere Kontexte verfügbar gemacht werden. Weitere Optimierungskriterien/-ziele für den Wertstrom können sein [Fis97]: • Maximale Innovationsfähigkeit: Das Ziel ist, möglichst schnell möglichst viele Innovationen zu generieren und als Produkte in den Markt zu bringen. Beispiel: Ideation von Google. • Maximale Flexibilität: Das Ziel ist eine möglichst schnelle Anpassung an sich ändernde Kundenwünsche und Marktanforderungen. Beispiele: Agilität bei Spotify und Amazon. • Maximale Qualität/Maximaler Kundenwert: Das Ziel ist ein möglichst hoher wahrgenommener Wert durch den Kunden. Beispiele: Luxusgüter-Hersteller, Manufakturen und Apple. • Maximale Individualität: Das Ziel ist hier eine auf den konkreten Kunden maßgeschneiderte Leistung, die individuelle Wünsche des Kunden mit den gegebenen Möglichkeiten verbindet. Beispiel: Handwerker (z.B. Einbaumöbel vom Tischler). • Maximale Beschäftigung: Das Ziel ist, möglichst viele Menschen in Beschäftigung zu bringen. Beispiele: Indien und China in den 1970er- und 1980er-Jahren. • Maximale Sicherheit: Das Ziel ist höchstmöglicher Schutz von Betriebsgeheimnissen. Beispiele: Geheimdienste und Forschungseinrichtungen. • Minimale Kosten: Das Ziel ist, durch Weglassen, Vereinfachen oder Substituieren von Wertschöpfungsstufen und/oder Produkt(an)teilen den geringstmöglichen Preis für den Kunden zu generieren. Beispiel: Billiganbieter wie Billigfluggesellschaften. 87Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? • Maximale Transparenz: Ziel ist eine maximale Transparenz aller Vorgänge und Entscheidungen, um z.B. gesetzlich verbriefte Rechte zu gewährleisten. Beispiele: NGOs, politische und staatliche Institutionen wie Bau- oder Sozialamt. Das Problem besteht nun darin, dass verschiedene Optimierungskriterien einander ausschließen können: • Maximale Schnelligkeit ist mit höheren Kosten und geringerer Qualität verbunden. • Minimale Kosten sind mit geringer Geschwindigkeit (= längere Durchflusszeit/Durchlaufzeit) und geringer Qualität verbunden. • Maximale Qualität führt zu hohen Kosten und geringer Geschwindigkeit (= längere Durchflusszeit/Durchlaufzeit). Die Herausforderung besteht nun darin, sich auf ein Optimierungskriterium festzulegen, in diesem Spitzenniveau zu erreichen und damit bewusst andere Kriterien außer Acht zu lassen. Dies ist insofern entscheidend, als dass die Kriterien – spätestens in ihrer finalen Konsequenz – einander ausschließen und letztendlich immer zu faulen Kompromissen führen. Es gilt deshalb, in der Organisation einen Konsens darüber zu finden, welche Optimierungsmerkmale angestrebt und wie mit Konflikten zwischen verschiedenen Merkmalen umgegangen werden soll. Verschiedene Kriterien gleichzeitig optimieren zu wollen heißt, dass nichts wirklich richtig gut wird! Auch eine (zeitlich) sequenzielle Optimierung – zuerst auf dieses Kriterium, dann jenes, dann wieder ein anderes – führt nur dazu, dass jeweils auf das letzte Kriterium optimiert wurde. Empfehlenswert ist daher eine klare Entscheidung für ein Optimierungskriterium. Die konkrete Ausgestaltung der Umsetzung der Optimierungskriterien kann nur und muss immer organisationsspezifisch sein! Sie muss konkret vor Ort erarbeitet werden! Es können keine Rezepte, Bauanleitungen o.Ä. dafür angegeben werden! Weitere Ausführungen dazu finden Sie im Ergänzungsmaterial auf der Webseite zum Buch www.wertstrom-organisation.de/buch. Was soll im Wertstrom gemessen werden? Messen ist Wissen. Wenn Sie es nicht messen können, können Sie es nicht verbessern. – William Thomson, 1. Baron Kelvin oder kurz Lord Kelvin, dieses Zitat wurde ebenso von Peter F. Drucker verwendet Um Verbesserungen an einem Wertstrom objektiv bewerten zu können, muss gemessen werden. Doch was muss erfasst werden, um die Veränderungen richtig bewerten zu können? Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation88 Definitionen einiger wichtiger Messgrößen [Rot18] Durchlaufzeit Die Durchlaufzeit  – auch als Durchflusszeit bezeichnet – gibt an, wie lange ein Auftrag braucht, um einen Prozess oder einen Wertstrom zu durchlaufen. Zykluszeit (zz) Die Zykluszeit gibt den zeitlichen Abstand zwischen zwei fertiggestellten Teilen an. Die Zykluszeit kann auch für Mitarbeiter angegeben werden. Sie gibt dann die Zeit an, die ein Mitarbeiter benötigt, um alle Arbeitsschritte zu durchlaufen, bis er diese wiederholt. Wertschöpfungszeit Die Wertschöpfungszeit gibt die Zeit an, in der tatsächlich Wert geschöpft wurde. Für diese Zeit ist der Kunde bereit, zu bezahlen. Die Taktzeit gibt an, wie oft ein Kunde ein Produkt in der betrachteten Zeiteinheit kauft. Die Taktzeit hilft bei der Synchronisierung des Produktionsrhythmus mit dem Verkaufsrhythmus. = verfügbare Betriebszeit pro betrachtete Zeiteinheit Taktzeit vom Kunden benötigte Menge pro betrachtete Zeiteinheit Beispiel: = 8 h pro Schicht Taktzeit 80 Stück pro Schicht D.h., der Kunde kauft im Durchschnitt (!) pro Stunde 10 Stück. Flow Metrics Flow Velocity Flow Efficiency Flow Time Flow Load Business Results Value Cost Quality Happiness Flow Distribution Features Defects Risks Debts +$ -$… lb ? ? ? ? � Abbildung 9: Die Verbindung der Messgrößen in Bezug auf den Fluss mit den Messgrößen in Bezug auf Business [Ker18] 89Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Die Messgrößen lassen sich zu zwei Gruppen zusammenfassen ([Ker18], Abbildung 9): • Messgrößen in Bezug auf den Fluss im Wertstrom (Flussgrößen/Fluss-Metriken): – Fließgeschwindigkeit (Flow Velocity): Diese gibt die Anzahl abgeschlossener Elemente in einer bestimmten Zeiteinheit an. – Flusseffizienz (Flow Efficiency): Diese gibt das Verhältnis der Zeit, in der aktiv an einem Element gearbeitet wurde im Verhältnis zur Gesamtzeit, die dieses Element im Wertstrom verbrachte, an. – Durchflusszeit/Durchlaufzeit (Flow Time): Diese gibt die Zeit vom Akzeptieren eines Elementes zur Bearbeitung („active“) bis zur Auslieferung an den Kunden an12. – Durchflussmenge (Flow Load): Diese gibt die Gesamtmenge aller Elemente in einem bestimmten Wertstrom an – egal, ob diese aktuell bearbeitet werden oder warten (auch als Work in Progress (WiP) bekannt). Dies entspricht dem Bedarf an gleichzeitiger Bearbeitung13. • Messgrößen in Bezug auf das Business (Unternehmensgrößen/Geschäftsergebnisse): – Wert (Value): Dieser gibt den von dem jeweiligen Wertstrom geschaffenen Wert an. Dieser ist aus den Finanzsystemen zu erfassen. Auch für Wertströme, die nicht direkt ein Produkt für einen organisationsexternen Kunden schaffen, lassen sich Messgrößen finden, die deren Wertbeitrag messen, z.B. Häufigkeit der Inanspruchnahme einer internen Dienstleistung oder eines internen Produktes. – Wertstrom-Kosten (Value Stream Cost): Diese geben alle dem jeweiligen Wertstrom zuordenbaren Kosten an. Dies umfasst alle direkt entstehenden und anteiligen Kosten, jedoch keine Umlagen. – Qualität (Value Stream Quality): Diese gibt die beim Kunden auftretenden Fehler – die entgangenen Defekte (Escaped Defects) – an. Alle Fehler, die beim Kunden auftreten, sind Fehler, die im jeweiligen Wertstrom nicht gefunden wurden – und liefern damit eine Aussage über die Qualität dieses Wertstromes. – Mitarbeiterzufriedenheit (Value Stream Happiness): Diese gibt die Gesundheit des Wertstromes an. Solange Menschen in Wertströmen Wert erzeugen, ist deren Zufriedenheit eine wichtige Einflussgröße. Viele Studien wiesen nach, dass zufriedene Mitarbeiter produktiver und kreativer sind (z.B. [Pin10]). Daher wird für jeden Wertstrom die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter gemessen, z.B. mittels Net Promoter Score (NPS [Sch17]). Allerdings ersetzen diese Messungen keineswegs die persönliche Betreuung der Mitarbeiter durch Personalverantwortliche. Falls verschiedene Elemente durch einen Wertstrom fließen – wie z.B. in der Softwareentwicklung  –, dann ist die Flussverteilung (Flow Distribution) eine wichtige 12 Im Gegensatz dazu erfasst die im Lean Management gemessene Zeit Lead Time auch die Wartezeit, bis die Bearbeitung beginnt. Der Unterschied ist in den verschiedenen Konzepten begründet: In der agilen Softwareentwicklung kommen auch Themen in den Bearbeitungsvorrat, die dann  – je nach Priorisierung – nicht oder erst später umgesetzt werden. In Lean Management werden dagegen alle aufkommenden Themen umgesetzt. Würde im Agilen nun die Lead Time gemessen, würden nicht oder später realisierte Themen mit langen Wartezeiten die Messungen stark verfälschen. Daher wird im Agilen die Zeit erst ab der Entscheidung „dies wird bearbeitet“ gemessen. 13 Wie die → Warteschlangentheorie zeigt, ist eine 100 %ige Auslastung nicht sinnvoll. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation90 Messgröße. Sie gibt die Verteilung zwischen den verschiedenen Elementen (z.B. Funktionen, Fehler, Risiken und Schulden) an. Der Fluss hat eine Kapazität von 100 %, und die Verteilung gibt an, wie diese auf die verschiedenen Elemente verteilt sind. Dies ist ein wichtiges Vorhersagemittel, da z.B. neue Funktionen (Features) nur geliefert werden können, wenn diese im Strom eingeplant werden. Andererseits führt eine komplette Auslastung des Stromes nur mit neuen Funktionen möglicherweise nicht zu einer Beseitigung von Fehlern, zu einem Aufbau von Schulden und der Vernachlässigung von Risiken. Die Flussverteilung hat daher strategische Auswirkungen und muss mit der Strategie abgestimmt sein. Um regelmäßig zuverlässige und belastbare Messdaten zu erhalten, sind alle Messgrößen  – Flussgrößen/Fluss-Metriken, Unternehmensgrößen/Geschäftsergebnisse und Flussverteilung – besten automatisch zu erfassen. Zu den o.g. Messgrößen lassen sich folgende Aussagen treffen: • Flussverteilung und Fließgeschwindigkeit geben an, wie viel von welchem Typ der Elemente in welcher Zeit bearbeitet wurde. • Die Durchflusszeit/Durchlaufzeit gibt an, wie schnell etwas an den Kunden geliefert wird. • Die Durchflussmenge ist ein Vorlaufindikator für Probleme, die Fließgeschwindigkeit und Durchflusszeit beeinflussen. • Die Flusseffizienz zeigt Wertströme mit langen Wartezeiten – z.B. aufgrund von Engpässen – an, welche die Durchflusszeit erhöhen und die Fließgeschwindigkeit reduzieren. • Sind die Wertstrom-Kosten nicht pro Wertstrom erfassbar, können finanzielle Kennzahlen wie Produktprofitabilität nicht bestimmt werden. • Indem Wert und Wertstrom-Kosten für jeden Wertstrom gemessen werden, kann der Lebenszyklus-Gewinn für jeden Wertstrom bestimmt werden. Wie stehen Wertstrom, Produkt und Technologie zueinander? Immer wieder wird berichtet (z.B. [Smi98]), dass Organisationen Produkte und deren Wertströme planen, ohne die zugrunde liegenden Technologien, Techniken oder Vorgehensweisen ausreichend zu beherrschen. Die Folge sind Verzögerungen, Kostensteigerungen und weitere vermeidbare Verschwendungen. Das Produkt, der dazugehörige Wertstrom und die einzusetzenden Technologien stehen in einem engen Verhältnis: • Der Erfolg eines Produktes hängt wesentlich von dessen Wertstrom ab.14 14 z.B. über Kosten, Qualität, Produktverfügbarkeit oder Reaktionsgeschwindigkeit auf Änderungen 91Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? • Die Beschaffenheit eines Produktes (siehe → Cynefin-Framework) kann bestimmte Eigenschaften des Wertstromes erfordern, die ihrerseits bestimmte Technologien erfordern.15 • Die Verfügbarkeit, Reife und Anwendungssicherheit von Technologien kann ein Produkt und dessen Wertstrom ermöglichen bzw. erleichtern oder verhindern. Technologien sind nie Selbstzweck! Sie müssen Produkte und Wertströme ermöglichen sowie deren Flexibilität erhöhen (zur Flexibilität in Produkt und -entwicklung siehe Kasten „Entwicklungsflexibilität“ weiter unten, zu Flexibilität allgemein siehe Kapitel „Wertstrom-Design – Den idealen Wertstrom entwerfen“ auf Seite 103). Organisationen beschäftigen sich viel zu sehr mit Technologien statt mit funktionierenden Abläufen und den Bedürfnissen der Stakeholder. Dies muss beendet werden. Die Wirkungskette ist klar und so auch umzusetzen: Der Nutzen für einen Kunden ergibt sich aus dem Produkt. Zu seiner Erstellung braucht das Produkt einen Wertstrom. Damit Wertstrom und Produkt funktionieren, brauchen beide Technologien. Technologien werden von Menschen gemacht. „Entwicklungsflexibilität“ Entwicklungsflexibilität ist eine Größe zur Bewertung der durch Veränderungen während der Produktentwicklung entstehenden zusätzlichen Kosten. Je höher diese Kosten ausfallen, desto geringer ist die Entwicklungsflexibilität [Tho99]. Diese durch die Veränderung hervorgerufenen Kosten unterliegen dem Einfluss von vier Faktoren [Tho99]: 1. dem Aufwand bei der Produktentwicklung, 2. den Stückkosten des Produktes, 3. der zusätzlich gewonnenen Leistung und deren Bewertung durch den Kunden und 4. dem Entwicklungszeitplan. Die Entwicklungsflexibilität (FI) lässt sich definieren als Verhältnis der prozentualen Ver- änderung der Störvariable X zu der prozentualen Veränderung der veranschlagten Lebenszyklus-Gewinne LG [Tho99]: ∆ = ∆ X (in %) FI LG (in %) Die Entwicklungsflexibilität ist unabhängig davon, ob ein organisationsexterner – z.B. durch Wandel der Kundenbedürfnisse – oder organisationsinterner – z.B. durch Finden einer besseren technischen Lösung – Auslöser vorliegt. Zudem stellt diese Definition nicht auf eine bestimmte Quelle der Flexibilität ab, da sich diese aus verschiedenen Faktoren – wie der Konstruktion, eingesetzter Technologien und anderer Entscheidungen – ergibt. 15 So erfordern Wertströme für komplexe Aufgabenstellungen Technologien etc. in Bearbeitung und Produkten, die ein schnelles Feedback ermöglichen und so z.B. agile Vorgehensweisen unterstützen, wie 3D-Drucker und Laser-Cutter für eine agile Hardwareentwicklung. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation92 Die Entwicklungsflexibilität lässt sich steigern durch einen bewussten Umgang mit der vorhandenen Unsicherheit. Dazu tragen u.a. bei: • Rapid Prototyping-Techniken, wie Modelle, 3D-Drucker, Laser-Cutter und technische Durchstiche, • „im Auge behalten“ von anderen Möglichkeiten bzgl. Technologien oder Vorgehensweisen, • Messen und Verkürzen der Reaktionszeiten, • Modularisierung des Produktes und • Reduzieren von Kopplungen – und damit Abhängigkeiten – zwischen Modulen und Produktteilen. Weitere Ausführungen siehe [Tho12, 99; Smi89; Rei09]. Wie wird ein Wertstrom wirtschaftlich? Auch wenn Sie die Ökonomie ignorieren, wird diese Sie nicht ignorieren. – Donald G. Reinertsen US-amerikanischer Unternehmensberater, spezialisiert auf Produktentwicklung Ziel eines Wertstromes muss sein, dem Kunden die gewünschte Leistung zum gewünschten Zeitpunkt in der gewünschten Qualität zum gewünschten Preis zu liefern – damit sind alle relevanten Faktoren bekannt: • Die gewünschte Leistung und deren Umfang ergibt sich aus dem Nutzen, den das Produkt dem Kunden stiften soll. • Der gewünschte Zeitpunkt ergibt sich aus der Anwendung bzw. dem Konsum des Produktes beim Kunden bzw. Anwender/Konsumenten. • Die gewünschte Qualität ergibt sich aus den Qualitäts- und Preisansprüchen des Kunden. • Der gewünschte Preis ergibt sich aus den Preisvorstellungen des Kunden, basierend auf Vergleichs- und Wettbewerbsprodukten sowie Produkten, die das neue Produkt substituieren soll. 93Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Ohne dieses – ausschließlich beim Kunden erlangbare – Wissen kann kein Produkt – und der dieses entwickelnde und herstellende Wertstrom – erfolgreich sein! Daher ist der direkte Kundenkontakt essenziell wichtig. Return on Invest (ROI) für ein Produkt Zur Berechnung des Return on Invest (ROI) eines Produktes bietet sich folgende einfache Gleichung an [War14]: − = = × Erfolg Einnahmen Investitionen ROI Kapitaleinsatz Gesamtlebensdauer Investitionen mit: • Einnahmen = (in der Produktlaufzeit abgesetzte Stückzahl) x (Preis – Kosten) • Kosten umfassen die gesamten Herstellungs-, Vertriebs-, Service- und Entwicklungskosten pro einzelnes Produkt (Stück). • Gesamtlebensdauer läuft vom Start des Projektes bis zum Verkaufsende des Produktes. • Investitionen umfassen mindestens die Investitionen in Produktentwicklung und Werkzeuge. Dieser produktbezogene ROI ist ein Instrument, um Teams zu unterstützen, ihren Einfluss auf die Gesamtprofitabilität des Produktes zu erkennen, mögliche Auswirkungen zu bewerten und entsprechende Entscheidungen und Handlungen abzuleiten. Daher soll die Gleichung so einfach wie möglich sein. Der ROI soll explizit nicht dazu verwendet werden, um Individuen oder Teams zu messen und Incentives zu verteilen. Bemerkungen: • Entwicklungskosten werden als Investitionen aufgefasst. Investitionen werden als Pauschalsumme zu Beginn des Projektes und Einnahmen als Pauschalsumme zum Ende des Projektes aufgefasst, jeweils ohne Aufzinsung. Zinsen, Steuern etc. werden vernachlässigt. • Bei einer Gesamtlebensdauer in Jahren ergibt sich ein auf Jahresbasis umgerechneter ROI. • Mit diesen Annahmen ergibt sich eine eher konservative Abschätzung. Für weitere Ausführungen siehe [War14]. Sind diese Faktoren und weitere Marktzahlen wie Anzahl der Kunden bekannt, kann der Wertstrom wirtschaftlich gestaltet werden. Die notwendigen Kapazitäten im Wertstrom ergeben sich aus der → Warteschlangentheorie und der → optimalen Größe von Arbeitsblöcken (siehe die nächsten beiden Kästen). Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation94 Die Warteschlangentheorie Die Warteschlangentheorie besagt, dass bei nicht planbaren Prozessen die Wartezeit mit zunehmender Auslastung überproportional ansteigt (siehe Abbildung 10). Diese Unvorhersehbarkeit führt zu Engpässen. 0 50 100 Auslastung der Ressource W ar te ze it 0 20 40 60 80 100 Abbildung 10: Warteschlangentheorie: Die Wartezeit in Abhängigkeit von der Auslastung Bei der Betrachtung der Wartezeit in Abhängigkeit von der Auslastung ist die Varianz der Bearbeitungszeit der Aufgaben zu berücksichtigen [Küh18]: • Je bekannter – standardisierter – die Aufgaben sind, desto geringer ist die Varianz der Bearbeitungszeit (Abbildung 11). Wahrscheinlichkeit Dauer Abbildung 11: Bekannte Aufgaben haben eine geringe Varianz in der Bearbeitungszeit • Je unbekannter, kreativer, experimenteller die Aufgaben sind, desto höher ist die Varianz der Bearbeitungszeit (Abbildung 12). 95Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Wahrscheinlichkeit Dauer Abbildung 12: Unbekannte Aufgaben haben eine hohe Varianz in der Bearbeitungszeit Eine höhere Varianz der Bearbeitungszeit von Aufgaben führt zu einem früheren Erreichen der maximalen Wartezeit (Abbildung 13). Abbildung 13: Früheres Erreichen der maximalen Wartezeit bei Aufgaben mit höherer Varianz 0 20 40 60 80 100 Auslastung der Ressource W ar te ze it 0 20 40 60 80 100 Aufgaben mit geringer Varianz Aufgaben mit hoher Varianz Weitere Ausführungen dazu siehe [Tho12, Rei09,97, Küh18]. Je nach Varianz der zu bearbeitenden Aufgaben liegt die optimale Auslastung eines Wertstromes bei 60 bis 80 % (siehe Abbildung 13). Der Wertstrom hat dann „Kapazität zum Atmen“. Ein „Optimieren der Auslastung“ auf oder nahe an 100 % – auch „Tetris spielen“ genannt – führt garantiert zu Engpässen und einer extremen Störanfälligkeit des Wertstromes auf unvorhersehbare Ereignisse wie einer Aufgabe außerhalb der normalen Varianz. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation96 Die optimale Größe von Arbeitsblöcken (Chargengröße) Die Größe von Arbeitsblöcken – die Chargen- oder Batchgröße – wirkt sich insbesondere auf zwei Kostenarten aus: Lager- und Transaktionskosten: • Lagerbestände und -kosten nehmen mit größer werdenden Blöcken zu. • Transaktionskosten – das sind alle Kosten, die mit einem einzelnen Arbeitsblock verbunden sind – sinken mit größer werdenden Blöcken, da weniger Transaktionen genügen, um die Blöcke zu bearbeiten bzw. die Nachfrage zu bedienen. Die optimale Größe der Arbeitsblöcke ergibt sich aus dem Minimum der Gesamtkosten – der Summe von Lager- und Transaktionskosten (siehe Abbildung 14). Abbildung 14: Kosten in Abhängigkeit von der Größe der Arbeitsblöcke [Tho12, Rei09] Größe der Arbeitsblöcke Kosten Lagerkosten optimale Blockgröße Gesamtkosten Transaktionskosten Weitere Ausführungen dazu siehe [Tho12, Rei09,97]. Das Gesetz von Little Das Gesetz von Little – 1961 von John D. C. Little formuliert und bewiesen – beschreibt die Zusammenhänge in einem Warteschlangensystem. In der für Wertströme gebräuchlichen Form lautet es = WiP DLZ DS mit: • der durchschnittlichen Durchlaufzeit (DLZ), die ein Element benötigt, um den Wertstrom zu durchlaufen; • dem Work in Progress (WiP), der durchschnittlichen Anzahl der im Wertstrom in Bearbeitung befindlichen Elemente; • dem Durchsatz (DS) als der durchschnittlichen Anzahl von Elementen, die den Wertstrom innerhalb eines definierten Zeitintervalls T verlassen. 97Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Als Annahmen für das Gesetz von Little gelten: • Alle drei Parameter geben den jeweiligen langfristigen Durchschnitt an und sind in derselben Maßeinheit angegeben. • Das System ist in einem stabilen Zustand. Zu beachten ist, dass sowohl diese Annahmen als auch das Gesetz nichts über die Auslastung des Systems aussagen. Quellen [Roo12, Veg12, Küh18, Rod10], weitere Ausführungen ebendort Aus dem Gesetz von Little lassen sich folgende Aussagen für Wertströme treffen (die Gleichung wurde nach dem jeweiligen Parameter umgestellt): WiPDLZ DS (1) = • Bei konstantem Durchsatz (DS) steigt die Durchlaufzeit (DLZ), je höher der Work in Progress (WiP) wird. • Bei konstantem Work in Progress (WiP) sinkt die Durchlaufzeit (DLZ), je höher der Durchsatz (DS) wird. WiPDS DLZ (2) = • Bei konstantem Work in Progress (WiP) sinkt der Durchsatz (DS), je größer die Durchlaufzeit (DLZ) ist. • Bei konstanter Durchlaufzeit (DLZ) steigt der Durchsatz (DS), je größer der Work in Progress (WiP) wird. Allerdings ist der Durchsatz durch die maximale Kapazität des Wertstromes begrenzt. WiP DLZ DS(3) = × • Der Work in Progress (WiP) steigt, wenn die Durchlaufzeit (DLZ) und/oder der Durchsatz (DS) steigen. Mit diesen Feststellungen lassen sich die Zusammenhänge am Wertstrom verstehen und ihn so optimieren, dass das Kundenbedürfnis einer möglichst schnellen Lieferung – dies entspricht einer kurzen Durchlaufzeit (DLZ) – bedient wird. Nach Gleichung (1) sind dann der Work in Progress (WiP) – also die Anzahl gleichzeitig in Bearbeitung befindlicher Elemente – zu minimieren und der Durchsatz (DS) zu maximieren. Allerdings muss die Frage geklärt werden, wie unabhängig die Parameter voneinander sind. Dies hängt wesentlich von der Beschaffenheit des Produktes, der Elemente – und damit der des Wertstromes – ab. Während in einer Produktionsstraße der Durchsatz gleicher Elemente und der Work in Progress unabhängig voneinander sein können, gilt dies für die Softwareentwicklung nicht. Hier führt ein größerer Work in Progress zu häufigeren Kontextwechseln, die den Durchsatz verringern. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation98 Die o.g. Formulierung für das Gesetz von Little betrachtet den Wertstrom. Es gibt eine weitere Formulierung dieses Gesetzes, bei der die Wartezeit vor einem System – in unserem Fall dem Wertstrom – betrachtet wird. Dazu ist Folgendes zu beachten: Der hier betrachtete Durchsatz (DS) im Sinne einer Bearbeitungsrate ist von der Ankunftsrate vor dem Wertstrom entkoppelt. Eine steigende Ankunftsrate führt nicht zu einem steigenden Durchsatz – bzw. steigender Bearbeitungsrate. Um die Bearbeitungsrate zu steigern, muss der Wertstrom verändert werden, indem diesem unter Umständen zusätzliche Ressourcen hinzugefügt werden. Die Ankunftsrate vor und die Bearbeitungsrate (Durchsatz) im Wertstrom sind über die Auftragsliste – z.B. ein priorisiertes Backlog [Sch17] – gekoppelt. Ein Anwachsen dieser Liste zeigt an, dass die Ankunftsrate größer ist als die Bearbeitungsrate. Kurzfristig kann dies über ein stärkeres Priorisieren – das heißt dann insbesondere das Weglassen (!) von Aufträgen –, mittel- und langfristig nur über ein Verbessern des Durchsatzes des Wertstromes gelöst werden. Wie wird ein Wertstrom gemanagt? Die Frage, wie ein Wertstrom gemanagt wird, ist leicht zu beantworten: Gar nicht. Die Struktur eines Wertstromes mag verschiedene Beschaffenheiten haben (siehe → Cynefin-Framework sowie die Abschnitte „Wo fließt der Wertstrom?“ auf Seite 75 und „Wie ist ein Wertstrom zu strukturieren?“ auf Seite 80), die Beziehungsebene zwischen den beteiligten Menschen ist immer komplex. Daher können Sie diese nicht steuern. Komplexitätsgerechte Führung statt kompliziertheitsorientiertes Management Der gesamte Prozess zur Wertstrom-Organisation ist zu führen! Und zwar Führen im Sinne von anführen und nicht durch Verhaltenskontrolle. Die Führungskräfte müssen durch ihr Verhalten zeigen, welches Verhalten zukünftig erwünscht ist – Leading by example. Die Integrität der Führungskraft gestaltet die Organisationskultur mehr, als beide es wahrhaben wollen. Management unterscheidet in Vorhersehbares und Unvorhersehbares: Vorhersehbares16 ist beeinflussbar – und damit planbar –, Unvorhersehbares17 wird für nicht beeinflussbar gehalten. Da Management Vorhersehbarkeit anstrebt, muss es zwangsläufig in unvorhersehbaren Kontexten versagen. Hier schlägt die Stunde der Führung! Führung muss im unvorhersehbaren Bereich vorangehen, muss Motivation durch Sinn vermitteln, muss die Mitarbeiter Autonomie und Kompetenz (→ Selbstbestimmungstheorie) erleben lassen [Sch17]. Dazu sind entsprechende Rahmenbedingungen zu setzen, Dialoge zu führen, Mitarbeiter mit Kunden zusammenzubringen. Das ist Führungsaufgabe und kann nicht delegiert werden. Wenn Sie Vertrauen und Verantwortung der beteiligten Mitarbeiter haben wollen, müssen Sie dazu Freiheiten geben (siehe [Sch17] und Abschnitt „Der Weg zur Wert- 16 Vorhersehbares betrifft im → Cynefin-Framework die Kategorien klar und kompliziert. 17 Unvorhersehbares betrifft im → Cynefin-Framework die Kategorien komplex und chaotisch. 99Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? strom-Organisation“ auf Seite 149). Sie können Rahmenbedingungen setzen und gewünschtes Verhalten wahrscheinlicher machen. Letztendlich wird ein Wertstrom immer nur in Selbstorganisation entstehen können, da dessen komplexe Anteile – die Beziehungen zwischen den beteiligten Menschen – sich nicht planen lassen. Und da Selbstorganisation immer geschieht [Sch17], ist es für die Organisation vorteilhafter, diese zu unterstützen und zu nutzen. Und: Niemand hat gesagt, dass dies leicht ist. Beachten Sie bei der Führungsarbeit die „Die sechs Mythen der Produktentwicklung“, die nicht nur in der Produktentwicklung gelten. „Die sechs Mythen der Produktentwicklung“ [Tho12]* • Mythos 1 – Hohe Ressourcenauslastung bringt bessere Ergebnisse: In der Praxis wurde beobachtet, dass „Tempo, Effizienz und Qualität von Projekten unweigerlich nach[lassen], wenn Manager ihren Produktentwicklern zu viel Arbeit aufhalsen – und zwar unabhängig davon, wie geschickt die Manager ansonsten vorgehen“ [Tho12]. Dahinter steht die → Warteschlangentheorie. Unvorhersehbare Ereignisse führen zu Engpässen, Engpässe verlängern die → Durchflusszeit/Durchlaufzeit und verringern damit die → Flusseffizienz und so die wirtschaftlichen Ergebnisse (siehe Abschnitt „Wie wird ein Wertstrom wirtschaftlich?“ auf Seite 90). • Mythos 2 – Große Chargen machen die Entwicklung wirtschaftlicher: Die Blockgröße zu bearbeitender Themen wirkt sich besonders auf Transaktions- und Lagerkosten aus (siehe Abschnitt „Wie wird ein Wertstrom wirtschaftlich?“ auf Seite 90). Diese haben wesentlichen Einfluss auf die wirtschaftlichen Ergebnisse. • Mythos 3 – Unser Plan ist prima, wir müssen uns nur daran halten: Produktentwicklung ist im Allgemeinen eine komplexe Angelegenheit. Planung muss im Komplexen versagen (→ Cynefin-Framework und [Sch17]). Ein Plan kann allenfalls als Hypothese verstanden werden, die permanent überprüft und entsprechend angepasst werden muss (→ PDCA: Der Plan–Do–Check–Act- und → LAMDA-Zyklen). • Mythos 4 – Je früher wir anfangen, desto früher sind wir fertig: Organisationen beginnen mehr Projekte, als sie zu Ende führen können. Dies führt zu Projektabbrüchen, Verzögerungen, Doppelarbeiten und anderen Ressourcenverschwendungen. Zudem wurde festgestellt, dass Kosten- und Zeitüberschreitungen mit der vierten Potenz zur Länge dieser Projekte ansteigen [Tho12]. • Mythos 5 – Mehr Funktionen führen zu mehr Interesse bei den Kunden: Da der Kontakt zum Kunden und so ein Verständnis für dessen Probleme fehlt, muss geraten werden, was der Kunde wollen könnte. Dazu kommen die Auffassungen „Mehr ist besser“ und „Alles ist gleich wichtig“. Dies führt zu überbordend vielen – vermeintlichen Kunden- – Anforderungen bei fehlender Priorisierung. Priorisierung beinhaltet auch die Entscheidung, was nicht getan wird! „Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn es nichts mehr hinzuzufügen gibt, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann.“ (Antoine de Saint-Exupéry) • Mythos 6 – Wir sind erfolgreicher, wenn wir auf Anhieb richtigliegen: Die Forderung von Managern „Do it right the first time“ baut einen großen Erfolgsdruck auf (Entwicklungs)Teams auf. Diese sehen sich dadurch zu weniger riskanten Lösungen gedrängt – die von den Kunden dann oft nicht als Verbesserung gegenüber bereits vorhandenen Lösungen angesehen werden – oder unterlassen Innovationen ganz. Für Innovationen muss mit verschiedenen Lösungen experimentiert werden, was zwangsläufig zu Fehlschlägen führt. Diese sind kein Problem, solange man aus ihnen lernt, Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation100 denn sie liefern neue Informationen, die man nicht voraussehen konnte. Wichtiger ist daher die Auffassung, die Thomas Alva Edison vertreten haben soll: „Das wahre Maß für Erfolg ist die Zahl der Experimente, die sich in 24 Stunden hineinquetschen lassen.“ [Tho12] Weitere Ausführungen dazu [Tho12, Smi98, Rei09]. Wertstrom-Management In der Produktion suchen wir jeden Cent und auf den Fluren unserer Verwaltung lassen wir die Euro-Scheine liegen. – Vorstand eines großen deutschen Automobilzulieferers Das Konzept Wertstrom-Management hat die Verbesserung des Wertstromes als Ziel. Verbesserung meint, den Wertstrom so an die Belange des Kunden anzupassen, dass er die von ihm gewünschten Produkte „just in time“ erhält – zu dem von ihm gewünschten Zeitpunkt, in der gewünschten Menge, in der gewünschten Qualität, zum gewünschten Preis. Dazu sind Verschwendungen zu beseitigen, Prozesse und Abläufe zu optimieren und ggf. zu verändern. Leitende Grundgedanken sind, dass • Verschwendungen Kosten verursachen, die der Kunde nicht bezahlt, • der schnellstmögliche Fluss eines einzelnen Stückes dazu führt, dass jedes Stück schnellstmöglich durch die Prozesse fließt und damit alle Stücke schnellstmöglich fließen, • der schnellstmögliche Fluss die Zeit, in der Kapital in Material gebunden ist, verkürzt und damit für den Cashflow relevant ist, • Qualität in einem höheren als vom Kunden geforderten Maße Verschwendung ist, da der Kunde dies nicht bezahlt. Wertstrom-Analyse Wertstrom-Design Wertstrom-Planung Abbildung 15: Der Ablauf von Wertstrom- Management 101Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Wertstrom-Management umfasst [WikiWM, LAI19, Kle15, Rot18] (Abbildung 15): • Wertstrom-Analyse (engl. Value Stream Mapping): In der Wertstrom-Analyse wird der aktuelle Stand des Wertstromes aufgenommen. Da dieser für jedes Produkt bzw. jede Produktfamilie anders aussieht, ist eine Analyse des Wertstromes immer nur produkt(familien)spezifisch möglich! Typischerweise beginnt man mit einem Produkt, das in hoher Stückzahl produziert wird, da hier Verbesserungen am schnellsten einen sichtbaren Erfolg bringen. Der Ist-Zustand des Wertstromes wird erfasst, indem vor Ort am Gemba (siehe der folgende Kasten) dem Fluss der zu verarbeitenden Elemente stromaufwärts – also beginnend beim Kunden – gefolgt wird. Dieser Fluss wird mit den wichtigsten Daten visuell dargestellt. Dabei werden Schwachstellen und Möglichkeiten für Verbesserungen gekennzeichnet. Eine Zeitachse gibt die wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Zeiten an. (Eine genauere Darstellung erfolgt im Abschnitt: „Einen Wertstrom aufnehmen“ ab Seite 100.) • Wertstrom-Design (engl. Value Stream Design): Im Wertstrom-Design werden die Ursachen von Verschwendung aufgedeckt und ein idealer Soll-Wertstrom entworfen. In diesem Soll-Wertstrom nähert sich jeder Prozess möglichst weit dem Ziel an, nur das zu produzieren, was der folgende Prozess benötigt, und dies erst dann, wenn dieser es benötigt. Dies ist nicht immer im ersten Schritt möglich, da unter Umständen größere Veränderungen am Produkt und dessen Erstellung notwendig werden können – dieser ideale Soll-Wertstrom wirkt dann als Wertstrom-Vision. Beim Wertstrom-Design wird gleichzeitig immer auf einen optimalen Gesamtablauf geachtet. • Wertstrom-Planung (engl. Value Stream Planning): In der Wertstrom-Planung werden Maßnahmen geplant und umgesetzt, um der Wertstrom-Vision näher zu kommen. Dazu werden regelmäßige → PDCA-Zyklen mit den entsprechenden Maßnahmen durchlaufen. Wertstrom-Management ist dauerhaft zu betreiben. In regelmäßigen Abständen – z.B. ein oder zwei Mal jährlich – werden der aktuelle Wertstrom vor Ort aufgenommen und analysiert, Verbesserungen identifiziert, ein nach aktuellem Kenntnisstand idealer Soll-Wertstrom entworfen, Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt. Wichtig ist, dass Sie den Wertstrom immer am Ort des Geschehens aufnehmen, nie aus Dokumentationen oder Schilderungen von Mitarbeitern. Die Wahrheit gibt es nur am Gemba! Gemba und Genchi Genbutsu [Sch17] Lean Management betont sehr stark die Wichtigkeit des Ortes, an dem die Leistung erstellt wird, den Ort der Wertschöpfung. Dieser Ort – Gemba oder Genba – ist zentral für das Verständnis von Lean Management. Es ist die wichtigste Aufgabe der Manager, an diesen zu gehen und selbst zu erkennen, wie die Situation ist und welche Probleme auftreten. Dieses „vor Ort gehen“ wird Genchi Genbutsu und Gemba Walk genannt [Sch17]. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation102 Die folgenden Beschreibungen nutzen zur Erläuterung Produktionsabläufe, da diese einfacher als Wissensarbeit darzustellen und damit verständlicher sind. Alle Prinzipien treffen ebenso auf Büro- und Wissensarbeit zu, da das Wertstrom-Konzept eine allgemeine Struktur für Wertschöpfung darstellt. Folgende Hinweise dazu: • In der Büro- und Wissensarbeit werden u.U. Probleme schwerer sichtbar: Eine Maschine – z.B. ein Stanze – kann nur die für sie vorgesehenen Arbeiten erledigen. Eine Stanze kann eben nicht lackieren oder schrauben. Bei Büro- und Wissensarbeit ist dies anders: Hier kann schnell jemand einspringen oder Überlasten abnehmen, wodurch dann Probleme im Wertstrom nicht sichtbar werden. • In der Wissensarbeit – z.B. in der Softwareentwicklung – spannen sich mitunter → Wertstrom-Netzwerke auf, in denen die fließenden Elemente u.a. bei Problemen im Netzwerk – z.B. bei Ausfall eines Knotens – einen anderen Weg nehmen. Daher können Probleme wie Engpässe oder der Ausfall eines Knotens leichter verdeckt bleiben als in → linearen Wertströmen. • Die Wertstrom-Betrachtung ist ursprünglich auf den Fluss eines Produktes ausgelegt. Damit ein Produkt fließen kann, müssen auch die Elemente, die direkt oder indirekt zu diesem Produkt führen, fließen. Im Zusammenhang mit Produktionsabläufen mag dies einfacher – weil direkt sichtbar – sein als bei Büro- und Wissensarbeit. Da hier Wertströme in allen Kontexten betrachtet werden sollen, sind folgende Fälle zu unterscheiden: – Führt jeweils ein einzelnes Element zu jeweils einem Produkt, z.B. ein Antrag auf einen Personalausweis zu einem neuen Personalausweis, dann ist der Fluss des Elementes und der des Produktes identisch und nicht notwendigerweise zu unterscheiden. – Führen mehrere bis viele Elemente zu jeweils einem Produkt, z.B. verschiedene Teile zu einem Flugzeug, dann ist sowohl der Fluss der einzelnen Elemente als auch der Fluss des gesamten Produktes zu betrachten. – Führen wiederkehrende Elemente mit jeweils verschiedenen Inhalten zu insgesamt nur einem Produkt, z.B. Anforderungsbeschreibungen wie Funktionen (Features), Fehler (Defects), Risiken (Risks) und Schulden (Debts) zu einer Software, dann fließen nur Elemente, bis dieses eine Produkt fertig ist. Daher ist hierzu der Fluss der Elemente zu betrachten. Diese verschiedenen Fälle erschweren eine einheitliche Darstellung. Im Folgenden werden nur einfache und verständliche Produktionsabläufe genutzt. Wertstrom-Analyse – Den Wertstrom aufnehmen Um den Wertstrom (eines Produktes) aufzunehmen, nutzen Sie die Wertstrom-Analyse. Diese wird im klassischen Lean Management in der Produktion durchgeführt. In Lean Administration  – die Anwendung von Lean Management in Büro-Umgebungen – wird die Wertstrom-Analyse in eine umfassendere Analyse der Geschäfts- 103Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? prozesse eingebettet, und zwar als Teil von 3. Prozessanalyse, die in [LAI19] sehr gut dargestellt ist [LAI19, LAII19]: 1. Organisationsstrukturanalyse: Diese nimmt die aktuelle Aufbau- und Ablauforganisation sowie die (geplante) Strategie und (anstehende) unternehmenspolitische Entscheidungen auf. Die zentrale Frage ist: Wie sieht Ihre Organisation/Ihre Abteilung aus? – Welche Geschäftsfelder bearbeiten Sie? – Wie ist Ihre Organisation aufgebaut? – Wo stehen Sie im Wettbewerb? 2. Auftragsstrukturanalyse: Diese verschafft einen Überblick über die Produkte und die hergestellten Mengen. Die zentrale Frage ist: Über welche Mengen sprechen wir? – Welche Produkte werden am häufigsten benötigt? – Wie verteilen sich die Aufträge saisonal? 3. Prozessanalyse: Diese entspricht der Wertstrom-Aufnahme in der Darstellung mit Schwimmbahnen wie im Folgenden dargestellt. Die zentrale Frage ist: Wie entstehen Ihre Produkte? – Wie laufen Ihre Geschäftsprozesse ab? – Woran erkennen Sie Verschwendung? – Wie setzen sich Ihre Hauptprozesse zusammen? 4. Tätigkeitsstrukturanalyse: Diese nimmt die tatsächlich verrichteten Tätigkeiten der Mitarbeiter auf. Damit werden auch organisatorische Aufgaben erfasst, die zum Tagesgeschäft, allerdings nicht zum Wertschöpfungsprozess gehören. Die zentrale Frage ist: Sind die Tätigkeiten optimal auf Ihre Mitarbeiter verteilt? – Wie sehen die Tätigkeiten der Mitarbeiter aus? – Welches Optimierungspotenzial gibt es bei der Aufgabenverteilung? – Wie sieht Ihre Kapazitätsauslastung aus? 5. Informationsstrukturanalyse: Diese erfasst die Informations- und Kommunikationswege in der Organisation systematisch, also wer welche Informationen bereitstellt, wer diese bekommt und wer diese eigentlich bräuchte. Die zentrale Frage ist: Wie transparent sind Ihre Informations- und Kommunikationswege? – Wer bekommt welche Informationen von wem? – Wo fehlen welche Informationen? 6. Sofortmaßnahmen: Die während der Analysen aufgedeckten Schwachstellen werden daraufhin betrachtet, bei welchen mit kleinen Maßnahmen sofort Erfolge erzielt werden können. Die zentrale Frage ist: Welche schnellen Erfolge können Sie realisieren? – Welche Schwachstellen haben Sie identifiziert? 7. Kostenstrukturanalyse: Diese Analyse baut auf die Daten der vorangegangenen Analysen auf, setzt diese in einen Zusammenhang und führt eine Kostenbewertung durch. Die zentrale Frage ist: Welche Kosten fallen an? Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation104 – Welche Sofortmaßnahmen können gleich umgesetzt werden? – Was kostet jede einzelne Teilleistung? Weiterführende Informationen zur ausführlichen Analyse finden sich in [LAI19 und LAII19]. Vorgehensweise zur Aufnahme des Wertstromes Die Wertstrom-Analyse wird an dieser Stelle nur so weit dargestellt, wie sie für ein generelle Verstehen notwendig ist. Dieser Abschnitt kann und will sehr gute Darstellungen dazu nicht ersetzen. Empfehlenswert sind (in alphabetischer Reihenfolge ohne Wertung): • DeGrandis, Dominica: Making Work Visible. Exposing time theft to optimize work & flow. IT-Revolution, Portland/OR., 2017. • Klevers, Thomas: Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. Ein Handbuch für Praktiker – Bestände abbauen – Durchlaufzeiten senken – Flexibler reagieren. CETPM Publishing, Herrieden, 2. überarbeitete Auflage, 2015. • Laqua, Ingo: Lean Administration. Das Ergebnis zählt. Der Weg zu nachhaltig schlanken Prozessen auf den Teppichetagen. LOG_X, Ludwigsburg, 2012. • Rother, Mike; Shook, John: Sehen Lernen  – mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendung beseitigen. Lean Management Institut, Meerbusch, Version 1.7, 2018. • Tomanek, Dagmar Piotr; Schröder, Jürgen: Value Added Heat Map. Eine Methode zur Visualisierung von Wertschöpfung. Springer Gabler, Wiesbaden, 2018. • Wiegand, Bodo; Franck, Philip: Lean Administration I. So werden Geschäftsprozesse transparent. Lean Management Institut, Meerbusch, Version 5.0, 2019. Nehmen Sie den Wertstrom am besten in zwei Schritten auf: 1. Verschaffen Sie sich einen Überblick! Laufen Sie dazu den Fluss, den die Elemente von der Eingangsstelle – „Eingangsrampe“ – bis zur Ausgangsstelle – „Ausgangsrampe“ – durch die Produktion nehmen, „stromabwärts“ ab. Machen Sie sich dabei eine Überblicksskizze. 2. Nehmen Sie den Wertstrom detailliert auf! Setzen Sie sich gedanklich auf das Produkt und laufen Sie den Wertstrom „stromaufwärts“, beginnend bei der „Ausgangsrampe“, ab. Beobachten Sie, ohne zu werten! Erfassen Sie genau, was wo wie durch wen am Produkt gemacht wird. Bewerten Sie immer noch nicht! Notieren Sie sich Ungereimtheiten, später noch zu Klärendes. In diesem Schritt geht es darum, den Fluss zu verstehen, zu zeichnen und ggf. bereits auftretende „Merk- Würdigkeiten“ – also Dinge, die es würdig sind, sich zu merken – festzuhalten. Detaillierte Analysen erfolgen später. 105Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Tipps zur Analyse eines Wertstromes [LAI19, Rot18] • Sammeln Sie stets Informationen zum Ist-Zustand, während Sie selbst die Wege von Element- und Informationsfluss zu Fuß verfolgen. Sie müssen die Informationen am Gemba sammeln. • Beginnen Sie mit einem Schnelldurchgang durch den vollständigen Wertstrom von Rampe zu Rampe, um einen Überblick zu bekommen. Beginnen Sie bei der Eingangsrampe für die Elemente und enden Sie an der Ausgangsrampe zum Kunden. • Gehen Sie anschließend den Fluss stromaufwärts, also von der Ausgangs- zur Eingangsrampe, und nehmen Sie den Wertstrom detailliert auf. Auf diese Weise starten Sie bei den Prozessen, die den Kunden direkt betreffen und als „Schrittmacher“ für flussaufwärts liegende Prozesse dienen. • Messen Sie selbst! Verwenden Sie eine Stoppuhr, um Zeiten zu erfassen. Verlassen Sie sich nicht auf Informationen, die Sie nicht selbst erhoben haben. Halten Sie die Zeiten fest, wie lange ein Prozessschritt dauert und wie lange Elemente unbearbeitet liegen. • Skizzieren Sie den gesamten Wertstrom selbst! Bei der Analyse geht es zunächst darum, den gesamten Fluss zu verstehen. Sie müssen den Wertstrom verstehen, wenn Sie ihn optimieren wollen! • Zeichnen Sie immer von Hand mit Bleistift! So können Sie leichter Korrekturen vornehmen und handschriftliche Notizen machen. Für Ihr Verständnis macht dies einen großen Unterschied im Vergleich zu einer Computerzeichnung. Es kommt dabei nicht auf eine perfekte und schöne Zeichnung an, sondern auf das vollständige Durchdringen der Abläufe! • Beginnen Sie die Analyse beim Auslöser des Prozesses und verfolgen Sie diesen bis zum Ende („flussabwärts“). Im Ergänzungsmaterial auf der Webseite zum Buch www.wertstrom-organisation.de/ buch finden Sie zwei Beispiele für Wertströme und deren Aufnahme. Symbole zur Wertstrom-Aufnahme Prinzipiell sind Sie frei in der Wahl der Symbole, mit denen Sie den Wertstrom in der Wertstrom-Analyse zeichnen. Sie können auch auf Symbole verzichten und ausschließlich Text verwenden. Wenn Sie Symbole verwenden, dann hat es sich als sinnvoll erwiesen, bereits vorhandene – so gesehen „standardisierte“ – Symbole zu nutzen, weil andere Ihre Zeichnungen dann leichter lesen und verstehen können. Symbole für alle möglichen Elemente finden Sie in [Kle15, Rot18, LAI19]. Eine Übersicht ist auch auf der Webseite zum Buch www.wertstrom-organisation.de/buch verfügbar. Wertstrom-Design – Den idealen Wertstrom entwerfen Nachdem der bestehende Wertstrom aufgenommen wurde, werden verschiedene Probleme sichtbar: Verschwendungen, unnötige Arbeitsschritte, Zwischenlagerungen und Transporte. Vielleicht stellen Sie auch fest, dass es Behinderungen im „Fluss“ gibt, vor denen sich Arbeit staut, dass verschiedene Prozesse nicht synchron ablaufen und Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation106 es daher zu Wartezeiten kommt. Aus diesen Erkenntnissen heraus entwerfen Sie einen idealen Wertstrom (der Soll-Zustand des zukünftigen Wertstroms), ohne sich dabei durch praktische Gegebenheiten einschränken zu lassen. Das Ziel ist ein Wertstrom, bei dem die einzelnen Prozesse mit ihren jeweiligen Kunden eng zu einem kontinuierlichen Wertschöpfungsstrom verknüpft sind. Dies kann durch einen → kontinuierlichen Fluss oder → Pull-Systeme erreicht werden. Wie die Wertstrom-Aufnahme so soll auch das Wertstrom-Design einer regelmäßigen Betrachtung unterzogen werden. Wertstrom-Design ist schwieriger als die Wertstrom-Analyse, denn dieses erfordert: • Erfahrung im Wertstrom-Design, • Kenntnis und Verständnis für die eingesetzten Technologien, • Kreativität, • systemisches und vernetztes Denken sowie • Mut zu Unkonventionellem. Als Beispiel zeigt Abbildung 16 das Wertstrom-Design zu einem Wertstrom-Netzwerk aus einer Softwareentwicklung. Ziele . . . Produkte . . . Projekte . . . Initiativen . . . Feature Team 1 Fl ig ht L ev el 3 Fl ig ht L ev el 2 Feature Team 2 Feature Team 3 Feature Team 15 C od e Ba sis Bu ild Features, Defects, Risks und Debts Backlogs Fl ig ht L ev el 1 . . . Ku nd e Abbildung 16: Wertstrom-Mapping aus einer Softwareentwicklung Wichtige Begriffe und Konzepte Im Folgenden werden einige wesentliche Begriffe für den Entwurf eines idealen Soll- Wertstromes vorgestellt. Sie müssen diese in Ihren Wertstrom einbauen, um alle Vorteile und Effekte eines Wertstromes nutzen zu können! Für detaillierte Darstellungen sei auf die entsprechende Fachliteratur verwiesen, z.B. [LAI19, LAII19, Kle15, Rot18]. Nur ein kundenorientierter Wertstrom ist gleichzeitig effektiv und effizient. 107Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Ein effektiver Wertstrom kann nur ein kundenorientierter sein, der erst und nur auf Anforderung eines Kunden – eines externen wie internen – mit der Produktion beginnt. Sobald der Kunde das Startsignal gibt – seine Bestellung –, muss jedes Element so schnell und störungsfrei wie möglich durch den Wertstrom fließen, damit das Produkt genau dann fertig ist, wenn es der Kunde braucht. Zu früh zu beginnen ist Verschwendung. Und wenn Sie erst mit der Bestellung zu produzieren beginnen, den Auftrag allerdings nicht in der vom Kunden gewünschten Zeit erfüllen können, dann haben Sie jede Menge Verbesserungspotenzial. Pull-Systeme Das grundsätzliche Problem der Taylor-Ford-Organisation war, dass sie Produkte auf Verdacht entwarf, diese anschließend in Massen produzierte und in den Markt drückte. Dieses Pushen in Richtung Kunde bedeutete: Er muss ein Produkt abnehmen, das er nicht angefordert hat, das nicht seinen Wünschen entspricht und das hochgradig standardisiert ist, weil dies den Anforderungen des Herstellers entspricht. In Märkten mit einem Nachfrageüberhang funktioniert dies. Mittlerweile haben wir jedoch einen Angebotsüberhang; der Kunde kann zwischen verschiedenen gleichartigen und qualitativ gleichen Produkten wählen. Die Marktmacht ist damit auf den Kunden übergegangen. Weiterhin auf Verdacht zu produzieren ist gefährlich, da schon ein Produkt-Flop ein ganzes Unternehmen ruinieren kann, wie bereits mehrfach in der Praxis zu beobachten war. Marktbeobachtung, Marktforschung und Marktanalysen helfen hier nicht weiter, da auch diese nicht vorhersehen können, was der Kunde morgen erwartet. Damit steuert der Markt und nicht mehr eine (zentrale) Planungsstelle die Produktion! Die Lösung für diese Herausforderung liegt deshalb darin, erst auf eine Kundenanforderung hin mit der Produktion zu starten. Ein effizienter und kundenorientierter Wertstrom muss ein Pull-System sein. Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt, schnellere Pferde.18 – Henry Ford Natürlich können Forschung und Entwicklung nicht erst dann starten, wenn der Kunde ein Produkt bestellt. Forschung und Entwicklung sind allerdings auch keine marktgetriebenen Themen, sondern müssen technologie- und strategiegetrieben sein19 – sonst baut man schnellere Pferde! Produktentwicklung muss natürlich nah 18 Zumindest glauben viele, dass Ford dies gesagt haben soll. Belege lassen sich dafür bisher nicht finden, auch hat Ford dafür zu viel Text hinterlassen. Interessanterweise scheint dieses Zitat in den späten 2000ern verstärkt aufgekommen und populär geworden zu sein. 19 Deshalb erfolgt Forschung und Entwicklung in der Wertstrom-Organisation auch im Zentrum (Abschnitt „Das Zentrum“ und Kasten „Innovation ist eine Leistung des Zentrums“ auf Seite 129). Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation108 am und mit den Kunden erfolgen, sonst entwickelt man an deren Bedürfnissen vorbei [Sch17]. Geführt werden muss diese von Produktstrategen mit einer klaren Vision. Supermärkte als Pull-Systeme Zwei Prozesse, die nicht im Fluss arbeiten können – weil z.B. der erste Prozess Teile für verschiedene Produkte herstellt  –, können über einen Supermarkt gekoppelt werden. Supermärkte sind ein Beispiel für → lokale Steuerung. Ein Supermarkt ist zwar ein Zwischenlager – und damit eigentlich zu vermeiden –, doch ist die Alternative einer zentralen Steuerung noch schlechter. Daher bietet ein Supermarkt eine Zwischenlösung, bis bessere Lösungen gefunden und umgesetzt wurden. Der erste Prozess fertigt dazu das herzustellende Teil für Produkt A in einer festgelegten Losgröße und legt diese in ein Selbstbedienungslager. Anschließend produziert er das Teil für Produkt B – ebenso wie alle weiteren herzustellenden Teile für die Produkte C, D, … – in der jeweils festgelegten Losgröße und legt diese in das Selbstbedienungslager. Der nachfolgende Prozess bedient sich entsprechend dem herzustellenden Produkt. In diesem Selbstbedienungslager werden also alle vom ersten Prozess herzustellenden Teile gelagert. Anhand des Bestandes der Teile für die Produkte A, B, C, D … erkennt der erste Prozess, welche Teile gefragt sind und produziert entsprechend so, dass von jedem Teil immer ein festgelegter Bestand im Supermarkt vorhanden ist. Auf diese Weise ist der Wertstrom lieferfähig für verschiedene Produkte. Kontinuierlicher Fluss und Produktionsrhythmus Die Elemente sollen kontinuierlich und gleichmäßig durch den Wertstrom fließen. Es darf keine Stauungen und (Zwischen)Lager geben, denn beides verzögert die Lieferung an den Kunden und verbraucht unnötige Zeit, in der Kapital in den Elementen gebunden ist und nicht „arbeitet“. Die Fließgeschwindigkeit der Elemente im Wertstrom muss genau der Geschwindigkeit entsprechen, mit der der Kunde die Produkte abnimmt: • Fließt der Wertstrom schneller, als der Kunde die Produkte abnimmt, dann stauen sich die Produkte im Ausgangslager. • Fließt der Wertstrom langsamer, als der Kunde die Produkte abnimmt, dann kann er nicht in der von ihm gewünschten Geschwindigkeit bedient werden und wird unzufrieden. Daher bestimmt die Abnahmegeschwindigkeit – der sogenannte → Kundentakt – die Geschwindigkeit des Wertstroms! Wenn der Kunde zum Beispiel täglich ein Stück eines Produktes abnimmt, dann haben Sie jeweils einen Tag Zeit, um ein neues Stück herzustellen. Da nutzt es nichts, dem Kunden alle fünf Tage fünf Stück zu liefern – er will täglich ein Stück haben. Der Kundentakt beträgt dann einen Tag. Nimmt Ihr Kunde täglich 120 Stück ab und Sie arbeiten in einer Schicht von 8 Stunden (= 480 Minuten), dann haben Sie einen Takt von 4 Minuten pro Stück (480 Minuten/120 Stück). Sind Sie langsamer, können Sie den Auftrag nicht voll erfüllen oder Sie müssen Überstunden machen. Sind Sie schneller, haben Sie den Rest des Tages 109Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Leerlauf, falls keine anderen Produkte oder Arbeiten anstehen. Zudem müssten Sie die Produkte lagern. Kundentakt Der Kundentakt ist der Takt, in dem der Kunde ein Produkt abnimmt. Er gibt die Zeit pro Stück an, in der ein Produkt lieferbar sein muss, um dem Kundenbedarf exakt zu entsprechen. Daher muss dieser Takt Ihre Bearbeitungsgeschwindigkeit bestimmen. Um einen kontinuierlichen Fluss zu erreichen, müssen die Elemente an allen Stellen nicht nur gleich schnell fließen – d.h., es müssen alle Prozesse im Fluss die gleiche Zykluszeit haben –, sondern auch im gleichen Takt! Unterbrechungen müssen beispielsweise zur gleichen Zeit auftreten und die Rüstzeiten müssen an allen Prozessen gleich lang sein. Das bieten → Prozessketten. Damit wird auch klar, dass Ihre Zulieferer auf Ihren Takt umstellen müssen! Ihr Takt muss der Kundentakt Ihrer Zulieferer sein! Sie können also nur so gut sein, wie das gesamte Wertstrom-Netzwerk ist, in das Ihre Organisation eingebettet ist. Aus diesem Grund unterstützt Toyota seine Lieferanten bei der Optimierung deren Wertströme. Prozessketten Prozessketten sind Ketten von mehreren aufeinanderfolgenden Prozessen, die z.B. über → First-In-First-Out (FIFO) Flusssequenzen starr miteinander verbunden sind und so Stauungen und daraus resultierende Bestände verhindern. Die Kette wirkt dann nach außen wie ein einzelner Prozess, die Prozesse arbeiten „Hand in Hand“. Damit ergibt sich der Vorteil, dass eine Prozesskette nur an einem Ende gesteuert werden muss, alle weiteren Abläufe ergeben sich intern durch Selbststeuerung auf Basis von → Regelkreisen. Nahtstellen Die Kontaktstelle zweier aufeinanderfolgender Prozesse ist eine Nahtstelle. Ihr kommt eine besondere Bedeutung zu, denn an ihr zeigen sich nicht nur Probleme im Strom der Elemente (Materialstrom), sondern auch Probleme im Informationsfluss zum Steuern des Wertstroms. Dies wird insbesondere bei Büroarbeiten zum Problem, denn diese führen zu Rückfragen, Nacharbeit und anderen Verschwendungen. Nahtstellen müssen daher klar benannt, definiert und beschrieben sein! Lokale Steuerung: Regelkreise vereinfachen die Steuerung Zentrale Steuerung ist immer ein Problem, denn sie kann der Realität nur hinterherlaufen. Aus der Taylor-Ford-Organisation stammt die Idee, dass eine zentrale Intelligenz alles im Griff haben kann und muss. Im klaren Kontext (→ Cynefin-Framework) mag dies funktionieren, in allen anderen Kontexten nicht. Der Ausweg ist so klar wie einfach: lokale Steuerung. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation110 Der gesamte Wertstrom ist normalerweise viel zu komplex, als dass eine zentrale Intelligenz diesen steuern kann. Nach dem → Gesetz von Ashby müsste diese zentrale Instanz eine höhere Komplexität als die zu steuernde Einheit haben, was schwierig wird, wenn deren Komplexität kaum bestimmbar ist. Regelkreise reduzieren durch Selbststeuerung die Gesamtkomplexität des Wertstromes: Statt zentraler Steuerung auf Basis vorhandener Kundenaufträge und Erfahrungen steuert nun der tatsächliche Bedarf des Kunden in Echtzeit die einzelnen Prozessketten. Die zentrale Steuerung muss sich nun nur noch um den bzw. die → Schrittmacher-Prozesse kümmern [Kle15]. Schrittmacher-Prozess Der Schrittmacher-Prozess ist der einzige Prozess in einer Kette, der geplant werden muss – Alle weiteren Prozesse davor oder danach werden durch die Kette direkt gesteuert. Um den Kundenanforderungen am besten zu entsprechen, ist der Schrittmacher-Prozess möglichst nah am Kunden zu etablieren. Über das → Pull-Prinzip steuert sich die Kette selbst.20 Richtlinien für effiziente und kundenorientierte Wertströme Auch wenn die Optimierungskriterien für Wertströme sehr unterschiedlich sein können, müssen diese in der Regel effizient sein. Es existieren einige Leitlinien, die für alle Optimierungskriterien gelten. Diese werden im Folgenden vorgestellt. Für detaillierte Darstellungen sei auf die entsprechende Fachliteratur verwiesen [Rot18, LAI19, LAII19, Kle15]. 1. Arbeiten Sie nach der Taktzeit! Die Taktzeit ist der Zeitraum, in dem Sie ein Produkt fertigstellen müssen, um dem Kundenbedarf exakt zu entsprechen. Sie arbeiten dann im → Kundentakt. Das Bearbeitungstempo wird mit dem Verkaufstempo synchronisiert. Bei Handarbeit ist der Takt die Zeit, die Sie zwischen zwei Durchläufen des gleichen Prozesses für zwei aufeinanderfolgende Elemente haben. Bei Kopfarbeit ist dieser unter Umständen schwieriger zu bestimmen. Hier kann es helfen, als Bearbeitungseinheit einen Zeitabschnitt zu wählen, in dem Sie Wert an Ihren Kunden liefern. Dies könnte beispielsweise Sprints im agilen Framework Scrum[Sch17] entsprechen. 2. Arbeiten Sie in einem kontinuierlichen Fluss! Kontinuierlicher Fluss meint, dass ein Element nach einem Bearbeitungsprozess sofort und ohne Verzögerung vom nächsten Bearbeitungsprozess bearbeitet wird. Es gibt also kein Warten, Lagern oder Zwischenspeichern bearbeiteter Elemente mehr, 20 Weitere Ausführungen dazu finden Sie im Ergänzungsmaterial auf der Webseite zum Buch www. wertstrom-organisation.de/buch. 111Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? sondern eine durchgehend kontinuierliche Bearbeitung der Elemente. Durch den kontinuierlichen Fluss wirken die Prozesse nach außen hin als ein Prozess. 3. Verwenden Sie Pull-Systeme zur Flusssteuerung, wo ein kontinuierlicher Fluss nicht möglich ist! Verschiedene Prozessgegebenheiten (z.B. unterschiedlich schnell laufende Prozesse direkt hintereinander, Prozesse mit unterschiedlichen Ausfallraten direkt hintereinander, Prozesse in einer Prozesskette, die von externen Lieferanten ausgeführt werden und bei denen ein Transport einzelner Elemente unwirtschaftlich wäre) können einen kontinuierlichen Fluss – zunächst – unmöglich machen. Das Ziel bleibt dieser trotzdem! Statt einer zentralen Steuerung muss hier auf lokale Steuerung gesetzt werden, denn nur diese ist nah genug am Geschehen! Abhilfe schaffen zum Beispiel → Kanban-Systeme oder → FIFO-Kopplungen. Damit wird zwar lokal wieder in Losgrößen – und damit temporären Beständen! – gearbeitet, allerdings stellt dies weniger Verschwendung dar als die Alternative einer zentralen Steuerung. Ein Pull-System entsteht, wenn der Kunde eines Prozesses das Ergebnis des Prozesses aktiv aus diesem nimmt – „zieht“ –, um es direkt und sofort weiter zu be- oder verarbeiten. Wenn er dies langsamer als sein Lieferprozess tut, dann ist er ein Engpass, der behoben werden muss. 4. Setzen Sie externe Steuerung nur an einer Stelle im Strom an! Prozessketten mit → Pull-Systemen oder → FIFO-Kopplungen müssen nur an einer Stelle gesteuert werden, dem → Schrittmacher-Prozess. Intern steuern sich diese Ketten selbst. Versuche, Einfluss in sich selbststeuernde Systeme zu nehmen, können nur zu schlechten Lösungen führen. Nach der → Engpasstheorie setzen Sie die externe Steuerung am besten am Engpass an. 5. Gleichen Sie den Produktionsmix aus! Wenn Sie verschiedene Produkte herstellen, dann mag es verlockend sein, in großen Losen zu produzieren, weil das effizienter scheint. Das Problem ist, dass Kunden, die andere Produkte als die gerade hergestellten kaufen wollen, warten müssen. Außerdem folgt aus der Produktion großer Lose, dass auch die dazu notwendigen Elemente in großer Menge vorgehalten werden müssen – dies sind Bestände und damit Verschwendung. Den Produktionsmix auszugleichen bedeutet, die Herstellung verschiedener Produkte gleichmäßig über einen bestimmten Zeitraum zu verteilen. Statt tage- oder wochenweise die Produkte zu wechseln, wird häufiger  – z.B. stundenweise  – das herzustellende Produkt gewechselt und in kleinen Losen hergestellt. Die Steuerung des Produktionsmixes erfolgt im → Schrittmacher-Prozess. Dieser Ausgleich bezieht sich auch auf die verschiedenen fließenden Elemente. Werden z.B. in einer Softwareentwicklung nur Funktionen (Features) entwickelt und keine Fehler (Bugs) behoben oder Risiken (Risks) bzw. Schulden (Debts) abgebaut, Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation112 dann rächt sich dies früher oder später. Der intelligente Mix dieser Elemente – z.B. strategiebezogen gesteuert – führt zu einer besseren Gesamtleistung der Organisation. Bemerkung: In diesem Punkt kann es durch branchenspezifische Rahmenbedingungen – z.B. Reinigungskosten und -zeiten in der Lebensmittelindustrie – schwierig sein, stundenweise zu wechseln. Die beteiligten Teams finden vor Ort dafür passende Lösungen. 6. Gleichen Sie das Produktionsvolumen aus! Oft wird in großen Losen – unter der Vorannahme, dass dies effizienter sei – produziert. Allerdings ist es dann oft schwierig bis unmöglich, auf Änderungen im Kundenbedarf zu reagieren. Zudem können das Gefühl für den Takt verloren gehen, Belastungsspitzen auftreten und Prozesse beginnen, lokal für sich zu optimieren. Dies alles führt dazu, dass das Gesamtsystem nicht optimal ist. Ausgeglichene und gleichmäßige Produktionsniveaus schaffen einen vorhersehbaren Produktionstrom. Probleme können frühzeitig erkannt und beseitigt werden. Auch hier sind wieder am Schrittmacher-Prozess kleine, gleichmäßige Planungsinkremente freizugeben. Auch diesen Ausgleich erhalten Sie z.B. durch kurze Sprintlängen im agilen Framework Scrum. Bei diesem Punkt müssen Sie klar unterscheiden, ob Sie alle fließenden Elemente planen können oder nicht. In einem Materialfluss ist Planung möglich, in einer Softwareentwicklung weniger. Trotzdem ist es in der Softwareentwicklung z.T. üblich, einen Sprint komplett auszuplanen. Dies führt dann dazu, dass ungeplante Aufgaben nicht ausgeführt werden oder geplante liegen bleiben, die Qualität sinkt und Schulden aufgebaut werden. Bei komplexen Themen ist entsprechend Kapazität für Nichtplanbares vorzuhalten (→ Warteschlangentheorie). 7. Werden Sie fähig, „jedes Teil jeden Tag“ produzieren zu können! Um die Richtlinien 2 bis 6 umsetzen zu können, müssen auch die Prozesse, die dem Schrittmacher-Prozess stromaufwärts vorgelagert sind, flexibler werden, denn sie müssen die entsprechenden Vorprodukte liefern. Auch wenn hier kein direkter (kontinuierlicher) Fluss möglich ist, müssen diese Prozesse als Teile des Gesamtsystems besser werden, um den Wünschen des gemeinsamen Endkunden gerecht zu werden. D.h., auch die dem Schrittmacher-Prozess vorgelagerten Prozesse müssen beispielsweise ihre Rüstzeiten verringern und durch kleinere Losgrößen schneller auf Bedarfsänderungen ihrer internen Kunden – das sind die nachgelagerten Prozesse – reagieren. In der Büro- und Wissensarbeit bedeutet diese Richtlinie, dass jedes Team jedes fließendes Element vollständig bearbeiten können muss. Spezialisierung kann hier schnell zu Engpässen führen: Wenn ein Team nur Frontend-Entwicklung macht und alle anderen Teams auf dieses Team angewiesen sind, entstehen schnell Probleme. Daher empfehlen agile Skalierungsframeworks wie LeSS, dass jedes Team jede Aufgabe vollständig bearbeiten können muss (Feature Teams). 113Frage 5: Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt? Wertstrom aus der Produktstrategie entwickeln – Wardley Maps Ein idealer Wertstrom kann auch aus dem Produkt und dessen Komponenten abgeleitet werden. Dies ist empfehlenswert, um technologische Entwicklungen am Markt zu berücksichtigen und so Wertstrom und Produkt zukunftsfähig zu halten. Hilfreich dazu sind die von Simon Wardley entwickelten → Wardley-Maps [War17]. Eine Wardley-Map (Abbildung 17 und siehe Beispiel auf Seite 221 ff.) stellt die Struktur des Produktes über der technologischen Reife der dazu notwendigen Komponenten dar. Damit vereinen Wardley-Maps den Wertstrom mit dem Stand der technologischen Entwicklung. Dies ermöglicht unter anderem strategische Entscheidungen bzgl. „selbst entwickeln und herstellen“ oder „kaufen“ („make or buy“). W er ts tro m un sic ht ba r sic ht ba r Im Entstehen Kundenspezifisch Als Produkt verfügbar/ mietbar Als Massenware Standard/Teil der (Grund-)Versorgung. Entwicklung Kunde Eine Tasse Tee wiederverwendbar Tee kaufen Wärme heißes Wasser kaltes Wasser saubere Tasse Internet Souvenir frisch elektrisch Leitung Leitung Abbildung 17: Beispiel für eine Wardley-Map aus dem Beispiel „Eine Tasse Tee“ (Seite 221 ff.) Wertstrom-Planung – Den Wertstrom verbessern Aus der Differenz von aktuellem und Soll-Wertstrom ergibt sich die Handlungsnotwendigkeit. Dabei sind Anteile zu unterscheiden, die • sofort mit minimalem Aufwand bei maximalem Ertrag angegangen werden können, • erst mittelfristig (bis ein Jahr) angegangen werden können, weil hier noch Voraussetzungen wie Schulungen für die Mitarbeiter zu schaffen sind, • einen längerfristigen Horizont (über ein Jahr) haben, weil diese eine größere Veränderung in den Prozessen, meist verbunden mit der Anschaffung neuer Maschinen und Anlagen, bedeuten. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation114 Die Umsetzung der Aktivitäten zur Verbesserung des Wertstromes erfolgt in dem zu Frage 7 („Wie koordiniert und führt Ihre Organisation ihre Projekte, Produkte und Initiativen?“) beschriebenen System. In der Wertstrom-Planung wird der Soll-Zustand des Wertstromes schrittweise umgesetzt. Das Wichtigste ist, dass Sie den Wertstrom als Ganzes sehen und nicht als Aneinanderreihung von Prozessen! Sie müssen das Ganze optimieren, auch wenn das heißt, dass lokal einzelne Stellen aus ihrer lokalen Sicht nicht effizient (genug) sind! Dazu kann es hilfreich sein, in Wertstromschleifen zu denken und zunächst diese zu verbessern [Rot18]. Dies bedeutet, den Wertstrom in Schleifen aufzuteilen, in denen ein kontinuierlicher Fluss möglich ist, also z.B. zwischen zwei → Pull-Systemen (Supermärkte). Damit entstehen zunächst optimale Teile – die Schleifen –, allerdings noch kein optimaler Gesamtwertstrom. Diesen können Sie erst erreichen, wenn Sie durch Veränderung der Prozesse und ggf. der Produkte die Supermärkte auflösen können. Beginnen Sie bei der Schleife, die den → Schrittmacher-Prozess enthält. Damit kommen Sie direkt in die Steuerung durch den Kunden und dessen Bedarf. Arbeiten Sie sich dann von der Schrittmacher-Schleife Schleife für Schleife durch den Wertstrom! Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt. – General Moltke d.Ä. Der Soll-Wertstrom zeigt Ihnen das Ziel, für den Weg dahin brauchen Sie einen Plan. Beachten Sie dabei, dass der Plan immer „best guess“ zum Zeitpunkt der Erstellung ist! Sobald Sie diesen umsetzen, verändert sich die Situation und Sie müssen nachsteuern, also den Plan ändern. Bleiben Sie mit Plänen immer flexibel und adaptiv. Passen Sie Ihre Pläne an geänderte Realitäten an! Die Veränderungen in Richtung Soll-Zustand werden sich bei laufendem (Produktions)-Betrieb nur schrittweise und Stück für Stück umsetzen lassen. Zerlegen Sie daher die geplanten Veränderungen in handhabbare Teile und setzen Sie diese um. Achten Sie dabei immer auf schnelles Feedback! Mit schnellem Feedback schließen Sie die Lernschleife schneller! Damit begrenzen Sie einerseits mögliche Fehlschläge, können schneller nachsteuern und Ihren Veränderungsplan anpassen. Nutzen Sie → Lean Change und → OpenSpace Change. Weitere Ausführungen zum Lernen finden Sie in [Sch17]. Trennen Sie bei der Umsetzung das Was vom Wie! Wenn Sie das falsche Was umsetzen, können Sie dies zwar so perfekt wie möglich tun, es bleibt falsch! Es geht immer zuerst um Effektivität, dann um Effizienz! Vorgehensweisen zum Umsetzen sind der → PDCA-Zyklus und → Lean Change (siehe Seite 181). 115Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Den Wertstrom organisieren Der Wertstrom ist immer aktiv zu organisieren! Hierzu werden die Teams, die die verschiedenen Abschnitte des Wertstroms betreuen, miteinander aushandeln müssen, wie sie besser zusammenarbeiten, wie sie effektiver und effizienter Wert für den Kunden schaffen können. Dies ist ein permanenter Prozess, da der Wertstrom permanent verbessert werden muss. Nach einem Wertstrom-Design haben Sie Ihren Soll-Wertstrom. Dieser umfasst normalerweise mehr Themen, als ein einzelnes Team bearbeiten kann. In Ihrem Wertstrom haben Sie normalerweise auch Anteile mit unterschiedlichen Beschaffenheiten nach dem → Cynefin-Framework: So kann am Anfang eine größere Unsicherheit bestehen, das Thema komplexer sein, wenn z.B. ein Produkt erst entwickelt werden muss. Produktion, Auslieferung und Service können dagegen kompliziert sein. Im Wertstrom werden Sie also Anteile mit verschiedenen Beschaffenheiten (klar, kompliziert und komplex) haben, die voneinander getrennt angegangen werden müssen und unterschiedliche Herangehensweisen erfordern. (Bei chaotischen Anteile gibt es ein echtes Problem!21) Um dies abzubilden, brauchen Sie nicht nur verschiedene Fähigkeiten und Kompetenzen, sondern vielleicht sogar verschiedene Persönlichkeitstypen. Damit stellt sich die Frage, wie Sie diese Zuordnung zwischen Themen und Personen umsetzen. Da dies komplex ist, fahren Sie mit einem komplexen Vorgehen am besten (→ Gesetz von Ashby). Und integrieren Sie dies gleich in die Teambildung! → Lean Change und → OpenSpace Change können Sie dabei unterstützen. Hüten Sie sich davor, hier allzu viel Planung oder strukturierende Vorarbeiten zu leisten – Sie können damit nur scheitern, weil all dies unterkomplex ist und das Gesetz von Ashby verletzt. Vertrauen Sie auf Ihre Mitarbeiter, deren Kompetenz und Gestaltungswillen. Sie haben es mit Erwachsenen zu tun! Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses {„Wo in Ihrer Organisation entsteht das, was zu diesem Wert führt?“}? – Wertstrom-Management Es ist wahrscheinlich, dass wir eines Tages beginnen werden, Organigramme als eine Reihe von miteinander verknüpften Gruppen zu zeichnen – statt als hierarchische Struktur einzelner Berichts-Beziehungen. – Douglas McGregor Professor für Management am MIT 21 Chaotische Anteile sind normalerweise nur in Krisen- und Notfällen anzutreffen. Versuchen Sie, die Anteile im Chaotischen herauszufinden, die klar, kompliziert und komplex sind und die Sie so schnell wie möglich angehen können. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation116 Kernaussagen • Sie müssen wissen, wo in Ihrer Organisation das entsteht, das Ihrem Kunden über Ihr Produkt Nutzen – und damit Wert – schafft! • Sie müssen alle Funktionen in Ihrer Organisation so integrieren, dass diese gemeinsam nur Wert für den Kunden erzeugen! • Wertschöpfungseinheiten müssen die Bedürfnisse und Möglichkeiten ihrer Mitglieder berücksichtigen. Was Sie ab morgen anders machen können • Ignorieren Sie Organisationsgrenzen – diese sind sowieso künstlich und willkürlich – und arbeiten Sie mit Ihren Kollegen aus anderen Teams, Gruppen oder Abteilungen so zusammen, als wäre Sie ein Team! • Überprüfen Sie für Ihre Tätigkeiten und die Ihrer Mitarbeiter, wie gut diese die Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz, sozialer Eingebundenheit und Sinn erfüllen! Gibt es „Entlastungsventile“ (wie die Selbstverwirklichung in Kompetenz) bei diesen Tätigkeiten oder Ihrer Organisation? Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen darüber! Verändern Sie Tätigkeiten so, dass mehr Autonomie, Kompetenz, soziale Eingebundenheit und Sinn erlebt werden! • Pull statt Push – Geben Sie Arbeitspakete und -aufträge nicht weiter, lassen Sie die Bearbeiter diese holen, wenn diese Kapazitäten zum Bearbeiten haben! Wo findet Wertschöpfung in Ihrer Organisation statt? Wenn Sie wissen, wo das entsteht, was dem Kunden Nutzen erzeugt, brauchen Sie das nur noch zu organisieren. Dazu ist die Kreativität Ihrer Kollegen und Mitarbeiter notwendig, eine Großgruppenmethode wie Open Space und einige Anregungen und Hinweise aus diesem Buch. Zunächst jedoch ein paar grundsätzliche Gedanken: 1. Eine zeitgemäße Organisationsform muss die beiden im ersten Teil des Buches aufgezeigten Grundprobleme der Taylor-Ford-Organisation überwinden: – die funktionale Trennung in der Organisation und – die zentrale Steuerung durch die Trennung von Entscheidung über und Ausführung von Arbeit. Da beide Probleme durch die Struktur der Organisationen entstehen, gelingt deren Überwindung nur durch eine grundsätzlich andere Organisationsstruktur! 2. Die Prozesse in einer Organisation müssen aus ihrem „Gefangensein in den gegebenen Strukturen“ ausbrechen! Es muss deutlich werden, dass die Strukturen den Prozessen dienen müssen und nicht umgekehrt! 3. Mit einer wertstromorientierten Neugestaltung von Organisationen – unter Berücksichtigung von Rückkopplungsstrukturen, Transparenz, freier Kommunikation und Regelung – wird die Brücke zur Lernenden Organisation geschlagen. Da die Grenzen einer organisatorischen Einheit die Grenzen ihrer Wahrnehmung sowie ihrer Problemlösungs- und Optimierungsbestrebungen bestimmen, muss der Wertstrom als Ganzes eine organisatorische Einheit bilden. Durch die dabei zu berücksichtigenden Rahmenbedingungen – wie die → Dunbar-Zahl – können 117Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Strukturen/Umstände entstehen, die ein besonderes Augenmerk auf „Wir sind ein Wertstrom“ mit entsprechenden Aktivitäten erfordern. 4. Der Mitarbeiter, der für eine Aufgabe verantwortlich ist und sie auch tatsächlich erledigt, kann besser als jeder andere bestimmen, wie diese Aufgabe optimal durchzuführen ist und wie man die Durchführung weiter verbessern kann. Stehen Sie diesem Mitarbeiter nicht im Weg, sondern geben Sie ihm Entscheidungsfreiheit: Das ist Bevollmächtigung [Pin94]. 5. Nur wenn es gelingt, Handlungsvorbereitung und Handlung zusammenzuführen, gelingen Lernen und Verantwortung. „Zu seiner Sache machen“ beschreibt dies treffend [Küs99]. 6. Weil neue Wettbewerbsfelder nicht lange neu bleiben, sind flexible und schnell reagierende Organisationseinheiten herauszubilden. Es ist eine Organisationsform zu finden, die es ermöglicht, Problemlösungen schneller zu erkennen, zu entwickeln, zu produzieren und zu vermarkten, um mögliche Erste-Anbieter-Renten abschöpfen zu können [Küs99]. 7. Wenn die Koordination in und zwischen dezentralisierten Organisationseinheiten nicht hinreichend organisatorisch gestaltet ist, treten Zentralisierungsbestrebungen auf. Daher muss die Ausgestaltung einer dezentralisierten Organisation umfassend erfolgen, angefangen von Interaktionen in und zwischen Teams bis zur Selbststeuerung der in jedem Organisationsteil zu erledigenden inhaltlichen und organisatorischen Aufgaben sowie die Koordination über die verschiedenen Organisationsteile hinweg. Die folgende Darstellung ist inspiriert von der Dissertation „Organisation in der Lean-Unternehmung“ von Mark Küssner aus dem Jahre 1999 [Küs99]. Einige Aspekte sind allerdings anders zu bewerten, da Lean für komplizierte Aufgabenstellungen funktioniert und in diesem Buch auch Lösungen für andere Aufgabenbeschaffenheiten (siehe → Cynefin-Framework) angeboten werden sollen. Die Grundlagen der Wertstrom-Organisation Für die weitere Betrachtung gehen wir davon aus, dass Ihre Organisation verschiedene Produkte an verschiedene Kunden liefert. Demnach haben Sie verschiedene Wertströme, die – zumindest in Teilbereichen – irgendwie zusammenhängen. Sollten diese nicht oder nicht sehr stark zusammenhängen, dann wäre es besser, für jeden Wertstrom eine komplett eigene Organisation aufzusetzen und die Leistungen zwischen diesen Organisationen über Marktmechanismen zu regeln, z.B. zu Marktpreisen zu verrechnen. Die Wertstrom-Organisation baut auf verschiedenen Konzepten auf, die im Folgenden beschrieben werden. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation118 Die Prozessorganisation Ein erster Ansatz, das Problem der funktionalen Trennung zu lösen, besteht darin, die Organisation nach Geschäftsprozessen auszurichten. Dies versucht, die Abläufe – in diesen findet ja die Wertschöpfung statt – gegenüber dem Aufbau der Organisation zu stärken. Ein Mittel dazu sind interdisziplinär zusammengesetzte Teams [Sch02]: Bei einer konsequenten Umsetzung einer gruppenbasierten Prozessorganisation sind nicht nur wesentlich mehr Kompetenzen an die Prozessteams zu delegieren als bisher diskutiert, sondern auch die Wirkungen der Delegation radikaler als bislang vermutet. Trotzdem bleibt in den Konzepten zur Prozessorganisation die Aufbauorganisation erhalten – und damit auch die funktionale Trennung. Es wird lediglich versucht, die Ablauforganisation zu stärken bzw. stärker in den Fokus zu rücken. Obwohl durchaus nachhaltige Wettbewerbsvorteile als Konsequenz aus einer echten Prozessorganisation gesehen werden [Sch02], wird die zentrale Steuerung durch ein Management nicht aufgegeben. Diesen Schwachpunkt dieses Konzeptes der Prozessorganisation überwand auch nicht die Business Process Reengineering-Welle [Ham93, 94] Anfang der 1990er-Jahre. Zwar setzte sich hier ein Gesamtblick auf die Prozesse durch, die beiden Grundprobleme funktionale Trennung und zentrale Steuerung blieben allerdings erhalten. Zudem spielt bei Prozessbetrachtungen der organisationsexterne Kunde eine zu geringe Rolle. Weiterhin werden Prozesse als statisch und Veränderungen als abschließbare Projekte betrachtet. Dem steht die Forderung nach permanenter Verbesserung entgegen. Die segmentierte Organisation Die Unternehmen müssen vom sequentiellen Vorgehen mit Übergaben von einer Funktion zur nächsten (z.B. Entwicklung – Produktion – Vertrieb) loskommen und von vornherein den Trialog zwischen Entwicklung, Vertrieb und Kunden sicherstellen. – Tom Sommerlatte Unternehmensberater Ein die Idee der Prozessorganisation weiterführender und von Lean Management beeinflusster Ansatz ist die Segmentierung der Organisationen nach Objekten [Küs99]. In dieser wird statt nach Funktionen nach Objekten – z.B. Produkte oder Produktgruppen, Märkte etc. – segmentiert. In jedem Segment sind nun alle Funktionen integriert, die es braucht, um das Objekt erfolgreich auf den Markt zu bringen. Die funktionale Trennung wird dadurch überwunden: Statt einer Vielzahl funktional getrennter Teilbereiche wird nun eine Vielzahl funktionsintegrierter objektbezogener Organisationseinheiten gebildet. Abbildung 18 zeigt den Aufbau der segmentierten Organisation. 119Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Zentrale Steuerung Produkt 3 Produkt 1 Produkt 2 Abbildung 18: Die segmentierte Organisation Es kommt somit zu einer horizontalen statt vertikalen Trennung in der Organisation, d.h., alle Funktionen, die mit einem bestimmten Objekt verbunden sind, werden in einer Organisationseinheit zusammengefasst. Dabei werden ganzheitliche Aufgabengebiete unternehmerisch agierenden Segmenten übertragen. Die objektorientierte Segmentierung bringt den Kunden, den Kundenauftrag, den Leistungserstellungsprozess und dessen interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen an die Oberfläche der Organisation. Ressortbezogene Optimierungsbestrebungen – lokale Optima durch Abteilungsegoismen – treten in den Hintergrund. Dies löst das erste Problem der funktionalen Trennung. Die Segmente werden als weitgehend selbstständige Geschäftseinheiten mit jeweils eigenen Zielkategorien und Wettbewerbsstrategien organisiert. Diese spezifischen Produktions-Produkt-Markt-Geschäftseinheiten sind eine Reaktion auf immer heterogener und komplexer werdende Wettbewerbsbedingungen. Die Konzentration spezifischer Wettbewerbsvorteile innerhalb einer Geschäftseinheit verbessert die Passung zwischen Markt- und Kundenanforderungen und erhöht damit die Erfolgswahrscheinlichkeit am Markt [Küs99]. In den Segmenten wird nun der Wertstrom des jeweiligen Objektes organisiert, z.B. der Fluss der Produkte durch die Organisation. Dieser Fluss bleibt nun im jeweiligen Segment, Übergaben und Kommunikationsnahtstellen sind nun ausschließlich segment-intern (siehe Abbildung 19). Dies vermindert „Reibungsverluste“ an den Nahtstellen. Zudem können sich die Segmente auf ihre jeweiligen Bedürfnisse optimieren. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation120 Zentrale Steuerung Produkt 3 Produkt 1 Produkt 2 Abbildung 19: Prozessorganisation: Durchlauf dreier Produkte Kerngedanke der Segmentierung ist die Bildung überschaubarer, organisatorisch selbstständiger sowie unternehmerisch verantwortlicher Einheiten zur [Küs99] 1. Erhöhung der Kundenorientierung, 2. Prozess- und Flussorientierung, 3. adäquaten Gestaltung der Segmentkomplexität und 4. Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung. Synergien und Wirtschaftlichkeitsvorteile werden hier nicht durch Funktionsspezialisierung, sondern durch die Spezialisierung auf einen eingeschränkten Objekt- oder auch Produktbereich erzielt [Küs99]. In der segmentierten Organisation spielt die Ablauforganisation eine viel stärkere Rolle als in den bisherigen Organisationsformen. Ihre Aufgabe ist es, Funktionen, die bisher über Strukturen – die Aufbauorganisation – sichergestellt wurden, nun über Prozessregeln zu gewährleisten. Dazu bedarf es eines Netzes ablauforganisatorischer Regelungen, die wesentlich durch Teamstrukturen ausgefüllt werden [Küs99]. Die Fluss- und Prozessorientierung lenkt die Aufmerksamkeit auf die zeitliche Belastung des Systems und stellt die Verbindung  – die Beziehung  – zwischen zwei Prozessen und nicht mehr ausschließlich den direkten Bearbeitungsprozess in den Vordergrund. Im Gegensatz dazu wird bei einer Zentralisierung gleichartiger Prozesse der direkte Bearbeitungsprozess bzw. die Auslastung knapper Ressourcen in den Vordergrund der Optimierungsperspektive gestellt und damit die Verbindung zu den vor- und nachgelagerten Prozessen als zweitrangig betrachtet [Küs99]. Ein zentraler Aspekt der Bildung tendenziell kleiner, überschaubarer und transparenter sowie dezentraler, selbstständig agierender Einheiten besteht darin, dass die Grenzen der Nah- und Arbeitswelten der Organisationsmitglieder den Systemgrenzen entsprechen, während in großen, unüberschaubaren Unternehmenssystemen nur das jeweilige Subsystem bzw. die Abteilung oder sogar nur der Arbeitsplatz als Einheit und Arbeitswelt erfasst wird. Die Systemgrenzen müssen für die Systemmitglieder wieder erkennbar werden, um eine Zugehörigkeit zu dem System erzeugen zu können. 121Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Die Segmentierung überführt die Organisation von einem Denken in Abteilungen und Teillösungen zu einem Denken in Systemen und ganzheitlichen Problemlösungen [Küs99, Hervorhebungen T.S.]. In der funktional getrennten Taylor-Ford-Organisation werden Entscheidungen weit entfernt vom Ort des Problems getroffen. Es kommt dabei zu häufigen Rückfragen, wodurch der Informationsfluss verlängert und komplexer wird. Zudem besteht immer die Gefahr, dass die Struktur des Problems nur unzureichend erfasst wird und Entscheidungen daher nur minderer Qualität sein können. Der Mitarbeiter vor Ort hingegen ist mit Problemen und ihren Lösungen vertraut. Daher ist bei einer Dezentralisierung der Entscheidungskompetenz nicht nur eine Beschleunigung, sondern auch eine Zunahme der Qualität von Entscheidungen und Problemlösungen zu erwarten. Außerdem werden Koordinationsprozesse zur Integration von Teilprozessen vermieden [Küs99]. Mit der Bildung eigenständiger Segmente werden segmentübergreifende Kommunikationsprozesse erschwert. Die Segmente verlieren durch die Fragmentierung einen Teil der Know-how-Basis, wenn es nicht gelingt, einen segmentübergreifenden Knowhow- und Wissenstransfer zu installieren [Küs99]. Aus dem Agilen bekannte Strukturen wie Gilden und Communities of Practice (CoP) [Sch17] sowie Lernveranstaltungen zu bestimmten Themen und agile Interaktionen wie → Review, → Retrospektive, → Daily Standup und → Lean Coffee können einen segmentübergreifenden Knowhow- und Wissenstransfer sicherstellen. „Skalenvorteile“  – also Vorteile durch die Bearbeitung und den Einkauf großer Mengen gleicher oder gleichartiger Teile –, die es bisher durch zentralisierte Funktionen wie den Einkauf gab, können durch Netzwerkstrukturen über verschiedene Segmente hinweg trotzdem realisiert werden. (Wobei hier anzumerken ist, dass die Skalenvorteile in einer funktional getrennten Organisation – so es diese denn wirklich gab – durch die nichtfunktionierende Zusammenarbeit zwischen den vertikalen Funktionen mindestens verzehrt, wenn nicht sogar mehrfach ausgegeben wurden!) Festzuhalten bleibt, dass in der segmentierten Organisation immer noch zentrale Funktionen in den Produktfluss eingebunden sind (siehe Abbildung 19). Eine zentrale Steuerung bleibt erhalten – und die damit verbundenen Probleme. Dies gilt es noch zu überwinden. Zellstrukturdesign In Komplexität verliert das Zentrum seine Informations- und Deutungshoheit, zentrale Steuerung versagt. Der Kollaps von Organisationen lässt sich also in stark dynamischen, wettbewerblichen Märkten nur verhindern, wenn statt zentraler Steuerung auf dezentrale Entscheidung und Führung umgestellt wird. Anders gesagt: Die Peripherie muss an die Macht. Das ist keine Frage von Stil, Meinung oder Geschmack. Es ist eine systemische Notwendigkeit. Radikale Dezentralisierung ist der einzige Weg zu Agilität und zur Nutzung vorhandener Intelligenz in den Unternehmen. – Niels Pfläging Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation122 Zellstrukturdesign22 [Pfl19, 20] ist ein radikaler Ansatz für die Gestaltung von Organisationen, der die Unterscheidung von Zentrum und Peripherie fortführt23 (siehe der folgende Kasten). Abbildung 20 zeigt im Überblick eine Organisation im Zellstrukturdesign. Statt einer Unterscheidung in oben – unten, erfolgt eine Unterscheidung in innen – außen: in Zentrum und Peripherie24 (Abbildung 21). Im Zentrum befinden sich alle Zellen ohne Marktkontakt, in der Peripherie mit Marktkontakt. Abbildung 20: Überblick über eine Organisation im Zellstrukturdesign [Pfl19, 20] 22 Zellstrukturdesign wurde von Niels Pflaeging and Silke Hermann von der Red42 GmbH entwickelt und als frei nutzbare Open-Source-Sozialtechnologie unter der Creative Commons Lizenz CC-BY-SA-4.0 veröffentlicht. Die Nutzungsbedingungen können unter https://www.redforty2.com/cellstructuredesign/ nachgelesen werden. 23 Dieses Modell ist auch als „Pfirsich-Modell der Organisation“ bekannt: Hier stellt das Zentrum den Kern und die Peripherie das Fruchtfleisch eines Pfirsichs dar. 24 Zentrum und Peripherie sind Rollen für Mitarbeiter und keine organisatorischen Einheiten. Insbesondere ist Zentrum kein „Headquarter“, sondern interner Dienstleister für die am Markt agierende Peripherie. 123Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Abbildung 21: Zellstrukturdesign: innen das Zentrum, außen die Peripherie mit Marktkontakt Zentrum Peripherie Umwelt = Markt Als Zellen werden die kleinsten Einheiten organisationaler Wertschöpfung bezeichnet [Pfl19, 20] – Teams. Es geht im Zellstrukturdesign also nicht mehr um das Organisieren von Macht und Verteilen von Ressourcen, sondern konsequent um Leistungsbeziehungen! Jeder hat (s)einen Kunden und ist selbst Kunde von jemand anderem! Durch diese lokalen Regelungen wird eine zentrale Steuerung überflüssig. Zudem ergibt sich eine konsequente Ausrichtung auf Wertschöpfung. Dynamikrobustheit durch Unterscheidung zwischen Zentrum und Peripherie In Zeiten geringer Dynamik und träger Märkte konnte die Zentrale alles planen und steuern – zentrale Steuerung funktionierte. In heutigen Zeiten mit hoher Dynamik reicht die Zeit nicht mehr aus, zu planen, Lösungen zu finden und diese dann auszurollen – zentrale Steuerung versagt. Dazu müssen die Probleme dort gelöst werden, wo sie auftreten. Probleme der Wertschöpfung können nicht mehr in einer Zentrale gelöst werden – dies dauert schlicht zu lang! Zudem fehlt dort die dafür notwendige Kompetenz. Gerhard Wohland empfiehlt für Dynamikrobustheit von Organisationen die Unterscheidung zwischen Zentrum und Peripherie [Woh12]: • Zentrum umfasst alle Funktionen, die dem Druck der Kapitalinteressen ausgesetzt sind. • Peripherie umfasst alle Funktionen, die dem Druck des Marktes ausgesetzt sind. Wichtig ist dabei, dass es um Tätigkeiten und nicht um Personen oder Orte geht: Zentrale ist nicht gleich Zentrum, Mitarbeiter in den Niederlassungen sind nicht gleich Peripherie. Dynamikrobustheit entsteht durch [Woh12]: • Nähe der Wertschöpfung zum Markt und damit zu den Kunden, • das Lösen der Probleme am auftretenden Ort, • Führen statt Steuern. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation124 Zellstrukturdesign nimmt eine systemische und systemtheoretische Sichtweise ein: Organisationen sind aus lebenden Systemen bestehende lebende Systeme innerhalb größerer Systeme – der Märkte. Und damit gibt es eine fortgesetzte Innen-außen- Unterscheidung: Jedes System agiert innerhalb eines äußeren Systems und muss daher auf die Anforderungen seiner Umwelt – des äußeren Systems – reagieren. Im Zellstrukturdesign ergeben sich damit zwei Rollen [Pfl19, 20]: • Rollen, die wertschöpfend mit den Anforderungen des Marktes umgehen: Peripherie. Dies ist der Teil der Organisation, der Marktkontakt hat. Durch Interaktionen mit dem Markt kann dieser Teil lernen, was der Markt braucht/fordert. Gleichzeitig trennt – isoliert – die Peripherie das Zentrum vom Markt. • Rollen, die wertschöpfend mit den Anforderungen der Peripherie umgehen: Zentrum. Da das Zentrum durch die Peripherie vom Markt getrennt – isoliert – ist, kann es nur von der Peripherie lernen und auf deren Anforderungen reagieren. Damit wird klar: Bei dieser Organisationsstruktur geht es einzig und allein um die Leistung für einen organisationsexternen Kunden. Strukturen zur Organisation von Macht und Ressourcenverteilung – wie eine klassische Aufbauorganisation – sind aus dieser Sicht Verschwendung! Die Zellstruktur erfordert als dezentralisierte, marktlich-selbstorganisierte Netzwerkorganisation permanente Zellteilung und Dezentralisierung. Dazu sind die Größen der Teams streng zu begrenzen und Entscheidungen nachhaltig und konsequent in die Peripherie zu verlagern [Pfl16]. Basis des Zellstrukturdesigns ist die Organisationsphysik. 125Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Organisationsphysik Das ist sozusagen das erste Naturgesetz der Organisationsphysik: Jede Organisation, egal wo, egal welcher Größe, hat diese drei Strukturen: Formelle Struktur, Informelle Struktur und Wertschöpfungsstruktur. Leistung und Erfolg können nur in der letzten dieser drei Strukturen entstehen. – Niels Pfläging Abbildung 22: Die Bestandteile einer Organisation: formelle Struktur, informelle Struktur und Wertschöpfungsstruktur [Pfl19, 20] Nach der Organisationsphysik besteht jede Organisation aus drei Strukturen [Pfl19, 20]: • der formellen Struktur: Diese sollte ausschließlich auf die Herstellung von Compliance oder „Gesetzmäßigkeit“ beschränkt bleiben. Versuche, mit dieser die Wertschöpfung zu steuern, erzeugt nicht nur organisationales Leiden, sondern müssen aus strukturellen Gründen teuer scheitern! • der informellen Struktur: In dieser manifestiert sich das Soziale der Organisation: kurzer Dienstweg, Flurfunk, Gerüchteküche etc. Aus ihr erwächst Macht von Akteuren, die als „Einfluss“ bezeichnet wird. • der Wertschöpfungsstruktur: In dieser Struktur wird im engeren Sinne gearbeitet. Hier wird „Wert geschöpft“, entstehen Leistung, Erfolg und Innovation. Sie wird häufig ignoriert, kaum präzise genug verstanden, zu selten bewusst gestaltet. Daraus leitet sich der notwendige Umgang mit diesen Strukturen ab: • Die formelle Struktur muss minimal bleiben und sich auf das Notwendigste – das ist meist das gesetzlich Vorgeschriebene – beschränken. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation126 • Die informelle Struktur kann durch die räumliche Gestaltung, soziale Events oder Firmenfeiern unterstützt werden. Egal, was Sie tun: Diese Struktur findet immer statt! • Die Wertschöpfungsstruktur muss wirksam bearbeitet, freigelegt, unterstützt und gestärkt werden. Hierzu tragen moderne Ansätze wie Zelldesign und das vorliegende Buch bei. Konsequente Ausrichtung auf Wertschöpfung Die Zellen des Zentrums und der Peripherie sind über Leistungs- und Wertschöpfungsbeziehungen verbunden. Der Kunde der Leistung – die Zellen der Peripherie – bezahlt für Leistungen des Zentrums. Die sogenannte Wertschöpfungsrechnung macht diese Kopplungen transparent [Pfl19, 20]. In diesen Kopplungen geht es allein um Leistungsbeziehungen, nicht um Weisungsbefugnisse. Es erfolgt demnach keine Steuerung, sondern eine Regelung auf lokaler Basis! Die Zellen der Peripherie und der Umwelt – des Marktes – sind ebenfalls gekoppelt. Hier bezahlt der organisationsexterne Kunde die Leistungen der Peripherie-Zellen. Abbildung 23 zeigt beide Kopplungen. Abbildung 23: Kopplungen zwischen Zentrum und Peripherie sowie zwischen Peripherie und Markt im Zellstrukturdesign [Pfl19, 20] Im Zellstrukturdesign fließt damit die Wertschöpfung von innen nach außen (Abbildung 24), es ist konsequent auf Wertschöpfung ausgerichtet und unterscheidet dazu zwei Arten: 127Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? • Wertschöpfung im engeren Sinne: Diese ist auf den organisationsexternen Kunden ausgerichtet (vgl. Frage 1, primärer Zweck); • Wertschöpfung im weiteren Sinne: Sie bezieht sich auf Nutzenaspekte für andere Anspruchsgruppen als Kunden. So bekommen Mitarbeiter ein Gehalt, zahlt das Unternehmen Steuern und Abgaben, erhalten die Eigentümer Gewinne etc. (vgl. Frage 1, sekundärer Zweck). Abbildung 24: Strom der Wertschöpfung: Von innen nach außen [Pfl19, 20] Zellstrukturdesign zielt darauf ab: „Überlegene, auf alle Anspruchsgruppen abzielende Wertschöpfung zu ermöglichen … Diese Wertschöpfung dient allen – Mitarbeitern, Kunden, Gesellschaft, Eigentümern“ [Pfl19, 20]. Die Koordination der Zellen funktioniert über Marktmechanismen und Zug („Pull“) durch den Leistungsempfänger [Pfl19, 20] (Abbildung 25). Es gelten hier wieder die gleichen Regelungsmechanismen wie innerhalb eines Wertstroms (siehe „Wertstrom- Design – Den idealen Wertstrom entwerfen“, Seite 103). Der Vorteil ist klar: Wenn die Peripherie über Entscheidungs- und Ressourcenhoheit verfügt und am Zentrum zieht, dann wird Verschwendung konsequent verhindert! [Pfl19, 20] Das Zellstrukturdesign überwindet die Trennung von Entscheiden über und Ausführen von Arbeit, indem es beides in die Zellen integriert, die es betrifft. Diejenigen, die eine Arbeit ausführen, entscheiden nun auch, wie diese auszuführen ist (das Wie). Gleiches ist bereits aus echten agilen Teams bekannt. Was zu tun ist, ergibt sich aus dem Marktbezug – der Umwelt der Organisation – und ggf. Impulsen aus dem Zentrum, wie Strategie, Forschung und Vorentwicklung. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation128 Die „Steuerung“ der Zellen – eigentlich die Reglung des Innenlebens – erfolgt über Marktmechanismen und sorgt so für Ausgleich zwischen den Beteiligten. Lokale Optimierungen, wie sie in der Taylor-Ford-Organisation üblich sind, werden so vermieden. Sollten diese doch ansatzweise auftreten, reguliert der Markt dies schnell. Was es im Zellstrukturdesign nicht gibt Zellstrukturdesign erfordert ein radikales Umdenken und Loslassen von Vertrautem. So sind Linienorganisation, Funktionsbereiche, Abteilungen, Stabsstellen, „dotted lines“, Profit Center, Shared Services oder Servicepartner sowie „steuernde“ Positionen wie Produktmanager, Key Account Manager, Projektmanager, COOs oder Bereichsleiter nicht nur nicht erforderlich, sondern sogar unvereinbar mit diesem Design! [Pfl20] Das Zentrum Das Zentrum dient der Unterstützung der Peripherie, nicht zu deren Steuerung! Das an der Spitze der Taylor-Ford-Organisation stehende Management „wandert“ also nicht in das Zentrum – dies würde strukturell nichts ändern! Das Zentrum hat eine komplett andere Qualität: Es liefert der Peripherie die Leistungen, die diese braucht, um funktionieren zu können. Dabei handelt es sich um Leistungen ohne Marktbezug. Das Zentrum versorgt die Peripherie mit Dienstleistungen folgender Kategorien [Pfl19, 20]: Abbildung 25: Steuerung der Zellen im Zentrum durch Zug („Pull“) durch die Zellen in der Peripherie [Pfl19, 20] 129Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? • Compliance-relevante Leistungen wie Geschäftsführung, Buchhaltung und Rechnungslegung, • administrative Leistungen wie Empfang, Gebäudedienstleistungen, Personalverwaltung, juristische Dienste, • Informationsversorgung wie Controlling und Berichtswesen, Systemadministration und IT, • „seltene“ Experten-Leistungen, bei denen es sich nicht lohnt, diese dezentral in der Peripherie vorzuhalten. Für diese Dienstleistungen bedarf es nicht unbedingt einer extra Zelle. Auch die Zellen des Zentrums müssen unbedingt funktional integriert sein [Pfl19, 20]! Es kann z.B. eine gute Idee sein, die internen Leistungen in kleinen „Shops“ oder Supermärkten zu organisieren. Ein „Info Shop“ kann beispielsweise alle Leistungen rund um die unternehmerische Informationsversorgung und ein „Org Shop“ alle zentralen Organisationsleistungen für die Peripherie erbringen [Pfl19, 20]. Noch einmal zu Klarstellung: Zentrum ist eine Rolle! Diese kann somit auch von Mitarbeitern der Peripherie übernommen werden. Allerdings ist dann sehr sorgfältig auf Rollenkonflikte zu achten! Innovation ist eine Leistung des Zentrums Das heißt, für die Entwicklung prinzipieller Innovationen ist der Abstand und die Entlastung vom gegenwärtigen Marktdruck unerlässlich. Denn die Entkoppelung von der Gegenwart gibt der Organisation und den Mitarbeitern den Mut, sich den Dingen anders als bisher zu nähern … [Küs99] Innovation ist (noch) keine unmittelbare Wertschöpfung für den Kunden und damit Aufgabe des Zentrums! Denn es bezahlt noch kein Kunde dafür eine Rechnung. Sollte doch ein Kunde bezahlen, ist es „Dienstleistung“ der Peripherie und keine Innovation [Pfl19, 20]. Das Zentrum leistet also durchaus fachliche Arbeit – nur eben nicht in direktem Bezug zum Markt. Die Peripherie Zellstrukturdesign kann nur von außen nach innen entwickelt werden. Um zu überleben, muss jedes System die Anforderungen seiner Umwelt  – das es umgebende System – erfüllen. Damit steht die Leistung für den organisationsexternen Kunden im Mittelpunkt! Mit folgender Frage nimmt das Zellstrukurdesign Gestalt an: „Welche Funktionen, die bisher auf verschiedene Funktionen verteilt und voneinander getrennt waren, müssen in einer oder mehreren Zellen der Peripherie integriert sein, damit dort ein Business weitgehend vollständig bearbeitet werden kann?“ [Pfl19, 20] Um dies dann umsetzen zu können, müssen Peripheriezellen folgende Eigenschaften haben [Pfl19, 20]: Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation130 • Die Zelle muss so entscheidungsautonom wie möglich sein. Die Zelle muss als „Unternehmen im Unternehmen“ handeln und für ihr jeweiliges Geschäft ganzheitlich verantwortlich sein. • Die Zelle muss mindesten vier Personen umfassen, optimale Teamgrößen umfassen fünf bis acht Personen. • Die Zelle muss ihre Ergebnisse und Leistung selbst messen. Natürlich müssen die Peripheriezellen die Eigenschaften guter Teams aufweisen (siehe Exkurs zu Teams auf Seite 138 und [Sch17]). Dezentralisierung in einer Organisation bedeutet, Peripherie an die Macht zu bringen! Daher erhalten im Zellstrukturdesign Peripherie-Zellen die Autorität, Businessentscheidungen innerhalb der Sphäre der Geschäftstätigkeit autonom zu treffen. Die Peripherie hat Ressourcenhoheit. [Pfl19, 20] Zur Größe einer Organisation im Zellstrukturdesign Die Entwickler des Zellstrukturdesigns treffen keine Aussage darüber, wie groß eine Organisation im Zellstrukturdesign maximal sein kann bzw. darf. Lediglich Aussagen zur Teamgröße werden getroffen. Damit scheint es prinzipiell möglich, Organisationen beliebiger Größe mit Zellstrukturdesign aufzubauen. Allerdings ist die Frage spannend, was passiert, wenn die Anzahl der Mitglieder einer solchen Organisation die → Dunbar-Zahl überschreitet. In diesem Zusammenhang mögliche Szenarien werden im Abschnitt „Aspekt Struktur“ ab Seite 130 beschrieben. Die Wertstrom-Organisation Die wirkliche Struktur des Betriebes ist die eines Stromes. – Fritz Nordsieck Wirtschaftswissenschaftler Die Wertstrom-Organisation beschreibt die Wertschöpfungsstruktur der Organisation, also die Struktur, in der der Wert für den Kunden geschaffen wird. Hier entstehen Leistung und Erfolg. Dazu kombiniert sie Zellstrukturdesign mit der segmentierten Organisation: Das Zentrum dient der Peripherie mit Leistungen. Die Peripherie untergliedert sich in Segmente – jedes Segment stellt einen auf den organisationsexternen Kunden ausgerichteten Wertstrom dar. Die Wertstrom-Organisation verfolgt das Anliegen, Informationen und Entscheidungen an den Ort zu verlagern, an dem das Problem auftritt und die größte Problemlösungskompetenz vorhanden ist. Es ist der Mitarbeiter vor Ort, der die Abläufe und Strukturen der Leistungserstellung und seine Tätigkeiten am besten kennt! 131Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Wir müssen eine Umgebung schaffen, in der sich die Leute bei ihrer Arbeit wohlfühlen. Statt der Maschinen werden die Menschen selbst in den Mittelpunkt des Shop Floors gerückt. – Hiromi Kawashima Komatsu Ltd. Der Wertstrom als Organisationseinheit gleicht einem Netzwerk aus unterschiedlichen selbstständigen Teams. Diese agieren parallel und/oder überlappend an einer oder auch mehreren Problemstellungen für den Kunden. Sie koordinieren sich selbstorganisiert ausgerichtet auf die Leistung für ihren organisationsexternen Kunden. Für diese Regelung sind Transparenz und Offenheit bzgl. aller relevanter Daten notwendig. Dies umfasst Visualisierungen von Leistungen und Nicht-Leistungen des gesamten Wertstroms wie der einzelnen Teams – jedoch nie einzelner Mitarbeiter! Ziele, Ist-Leistungen, Leistungsabweichungen und Abweichungsursachen sowie Maßnahmen sind zu erfassen, zu visualisieren und zu beheben. Anregungen hierzu gibt es im Agilen [Sch17] und im Shop-Floor-Controlling im Lean Management. Ermittelt wird die Leistung eines Systems immer an dessen Engpass, da jeweils die schwächste Stelle die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems bestimmt. Erst in einer Systembetrachtung wird eine Effizienzbeurteilung in Form des Outputs sinnvoll [Küs99]. Organisation von Menschen ist komplex – damit sind Organisationen komplex. Im Komplexen kann es keine vollständig vorab definierbaren – und damit beschreibbaren – Lösungen geben. Dies trifft auch auf die Wertstrom-Organisation zu. Daher kann in diesem Buch lediglich das Konzept vorgestellt und Anregungen gegeben werden – ausgestalten müssen es die Menschen vor Ort. Und weil Menschen und die sie umgebenden Bedingungen überall unterschiedlich sind, wird die Umsetzung der Wertstrom-Organisation ebenfalls überall unterschiedlich sein. Es kann also nicht nur keine Baupläne geben, sondern auch das Nachmachen ist sinnlos! Jede Implementierung ist individuell – und damit nicht kopierbar! Die Wertstrom-Organisation wird damit – ebenso wie wir es bereits bei echten agilen Organisationen sehen – zu einem nicht kopierbaren Wettbewerbsvorteil! Shop-Floor-Controlling* Shop-Floor-Controlling – ein Teil von Shop-Floor-Management, das die Produktion und den Produktionsbereich steuert und verbessert – dient der dynamischen, flexiblen und Ressourcen schonenden Feinsteuerung der Produktion. Dies bedeutet beispielsweise minutengenaue Terminierung der Produktionsprozesse zur optimalen Auslastung der Kapazitäten und permanente Transparenz in der Produktion [WikiSFM]. Dabei geht es unter anderem um Themen wie Visual Management, Cashflow/Umsatz je Wertstrom, Lagerbestände, Durchlaufzeiten und die Anzahl an Störungskarten [Blu17]. Sowohl Shop-Floor-Controlling als auch Shop-Floor-Management sind nicht aus dem Büro machbar, sondern müssen vor Ort – am Gemba – erfolgen. Hinweise dazu gibt z.B. [Blu16]. * Shop Floor bezeichnet den Produktionsbereich. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation132 Aspekt Struktur Durch die Kombination von Zellstrukturdesign mit der segmentierten Organisation ergibt sich eine Struktur mit einem Zentrum und einer segmentierten Peripherie (Abbildung 26). Abbildung 26: Die Wertstrom- Organisation kombiniert Zelldesign mit der segmentierten Organisation Zentrum Markt Segment 1 Segment 2 Segment 3 Ein Segment der Peripherie wird typischerweise einen Wertstrom organisieren – und damit alle Teams, die in diesem Wertstrom arbeiten. Damit ist ein Segment für sich allein – mit den Dienstleistungen aus dem Zentrum – lebensfähig; es könnte also auch vor allem dann eine eigene Organisation bilden, wenn zwischen Segmenten keine Abhängigkeiten oder Verbindungen bestünden. Ausgangspunkt für den Aufbau eines Segmentes ist der in ihm enthaltene Wertstrom. Dieser wird Aufgaben und Tätigkeiten mit unterschiedlicher Beschaffenheit – klar, kompliziert und komplex (→ Cynefin-Framework)  – besitzen, was unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeiter bedeutet. Mit einer geeigneten Großgruppenmethode organisieren die Teams sich – und damit den Wertstrom. Regelmäßige → agile Interaktionen und Reflexionsprozesse sorgen für eine permanente Verbesserung bzgl. Produkt und Vorgehensweise im Wertstrom. Über die Segmente Eine Wertstrom-Organisation wird typischerweise aus verschiedenen Wertströmen – und damit verschiedenen Segmenten der Peripherie  – bestehen. Für die Struktur zwischen diesen Segmenten lassen sich folgende Fälle unterscheiden: 1. Die Segmente sind voneinander unabhängig (Abbildung 26). Diese könnten dann auch jeweils eine eigene Wertstrom-Organisation aufbauen und werden dies auch tun, sollte die Gesamtorganisation an die bestimmte Grenzen stoßen (siehe Abschnitt „Die Dunbar-Zahl und die Frage nach der Größe“, Seite 133). 133Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? 2. Segmente nutzen gemeinsame Ressourcen (in Abbildung 27 nutzen die Segmente 2 und 3 die Stufe A gemeinsam). Dies kann z.B. der Fall sein, wenn verschiedene Segmente dieselbe Ressource (Anlagen, Technologien) benötigen, jedes Segment diese für sich allein allerdings nicht auslasten kann und es daher nicht wirtschaftlich ist, diese allein zu besitzen. Wird die Ressource sehr früh/am Anfang im Wertstrom benötigt, wäre zu überlegen, ob diese vom Zentrum betrieben werden sollte. Spätestens wenn Segment 1 in Abbildung 27 die Wertstrom-Organisation verlässt, um eine eigene zu gründen, sollte A vom Zentrum übernommen werden. Zentrum Markt Segment 1 Segment 2 Segment 3 A Abbildung 27: Die Wertstrom- Organisation: Zwei Segmente nutzen die Stufe A im Wertstrom gemeinsam 3. Abbildung 28 zeigt eine später im Wertstrom gemeinsam von den Segmenten 2 und 3 gemeinsam genutzte Stufe C. Hier gibt es folgende Möglichkeiten: a) Ein Segment betreibt die Ressource und berechnet dem anderen Segment die Leistungen zu Marktpreisen. b) C wird ein eigenes Mikro-Unternehmen und verrechnet beiden Segmenten die Leistungen zu Marktpreisen. Für die Segmente macht es dann keinen Unterschied, ob sie diese Leistung intern oder extern zukaufen. c) C wird als Service des Zentrums betrieben. Sollten Segmente am Markt – also außerhalb der Gesamtorganisation – Leistungen günstiger zukaufen können, werden sie dies tun – der Markt reguliert die Leistungen auch hier. 4. Segmente nutzen viele Stufen des Wertstroms gemeinsam. Vermutlich haben die Segmente keine eigenständigen Produkte, sondern Variationen eines Produktes. Hier hilft ein anderer Produktschnitt in Vorleistungen und kundenbezogene Leistungen. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation134 Abbildung 28: Die Wertstrom-Organisation: Zwei Segmente teilen sich die Stufe C im Wertstrom Zentrum Markt Segment 1 D B A C B D A Segment 2 Segment 3 Das Gesetz von Conway und die Frage nach der Struktur Das Gesetz von Conway und das Inverse Conway-Manöver Der US-amerikanische Informatiker Melvin E. Conway formulierte 1968 die Beobachtung – die als Gesetz von Conway in die Literatur einging –, dass die Strukturen von Produkten durch die Kommunikationsstrukturen der sie umsetzenden Organisationen vorbestimmt sind ([Con68], zitiert nach [WikiGC]): Organisationen, die Systeme entwerfen, […] sind gezwungen, Entwürfe zu erstellen, die Kopien der Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen sind. Vereinfacht ausgedrückt meint dies: „Ein Unternehmen, das ein Produkt entwickelt, strukturiert dieses nach seiner eigenen Kommunikationsstruktur.“ Dabei geht es um die gelebte, um die Ist-Kommunikationsstruktur – informelle Struktur (siehe Kasten „Organisationsphysik“ auf Seite 123) –, nicht die geplante, die Soll-Kommunikationsstruktur – die formelle Struktur, das Organigramm. Ein Unternehmen baut also ein Produkt nach seiner Kommunikationsstruktur! Dies erklärt, warum es manche Unternehmen nie schaffen, strukturelle Probleme in ihren Produkten zu beseitigen. In jeder neuen Produktgeneration sind dieselben Fehler vorhanden. An dieser Stelle gibt es ein Kommunikationsproblem in der Organisation und solange dieses nicht beseitigt ist, wird das Problem auch in zukünftigen Produkt immer wieder auftreten. Hier würde niemand auf die Idee kommen, den Fehler in der Organisationsstruktur zu suchen. Das Gesetz von Conway macht deutlich, dass die Organisation des Unternehmens über den Erfolg der Produkte am Markt bestimmt – und damit über den Erfolg des Unternehmens! Als Inverses Conway-Manöver wird nun der Ansatz bezeichnet, bei dem die Struktur der Organisation aus kleinen, gut aufeinander abgestimmten und nur lose gekoppelten Teams besteht. Die Erwartung ist dann, dass die Struktur der Organisation so flexibel ist, dass sich diese an die Struktur des Produktes anpasst [Lew15, ThW14, Hum15, 17]. 135Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Das Gesetz von Conway weist auf den wichtigen Zusammenhang zwischen der Struktur der Organisation und der Struktur des Produktes hin. Das koppelnde Element zwischen beiden ist der Wertstrom: Die Organisation strukturiert und formt den Wertstrom und dieser das Produkt. Stellen wir nun den Wertstrom in den Fokus, passen diesen den Notwendigkeiten des Produktes an und bauen auf diesem unsere Organisation auf, umgehen wir die negativen Auswirkungen des Gesetzes von Conway. Dies als Inverses Conway-Manöver bekannte Vorgehen basiert auf flexibel einsetzbaren, lose gekoppelten Teams, die – in bestimmten Grenzen – flexibel im Wertstrom einsetzbar sind. Eine lose Kopplung der Module im Produkt unterstützt dies zusätzlich. Die Dunbar-Zahl und die Frage nach der Größe Um dem menschlichen Gehirn gerecht zu werden, sollten entsprechend der → Dunbar-Zahl maximal 150 Personen zusammen in einer Organisationseinheit arbeiten. Einige Unternehmen reduzieren diese Zahl noch – Spotify auf 100, W. L. Gore & Associates auf 80, FAVI auf 20 bis 35. Hintergrund ist die Erfahrung, dass die durch mehr Mitarbeiter verursachten Mehrkosten für Koordination, Kommunikation und Interaktion deren Mehrleistung übersteigen – es sich also schlicht nicht lohnt, mehr Mitarbeiter in einer Einheit zu haben. Für die Wertstrom-Organisation stellt sich damit die Frage, ob die Dunbar-Zahl für die Gesamtorganisation oder für ein Segment gelten soll. Wenn wir davon ausgehen, dass die Dunbar-Zahl eine empirisch festgestellte – und damit erprobte – Größe ist, dann ist sie von Belang. Es ist zu erwarten – auch dies ist eine Erfahrung aus der Praxis –, dass Organisationen mit einer Mitarbeiteranzahl in Höhe der Dunbar-Zahl in Sub-Organisationen zerfallen. Dies führt zu folgenden Überlegungen: • Die Gesamtorganisation umfasst maximal 100 bis 150 Personen (Dunbar-Zahl): Hier ist es unkritisch, ob die Gesamtorganisation eine Wertstrom-Organisation oder ob jedes Segment eine eigene Wertstrom-Organisation wird, die dann vernetzt sind. Hier entscheidet das zu erwartende Wachstum der Organisation, ihre Geschichte und die bisherige Zusammenarbeit in der Organisation. Bei mehreren Wertstrom- Organisationen muss der Aufwand für die jeweiligen Zentren nicht all zu groß sein, da die Rolle Zentrum auch von Mitarbeitern der Peripherie übernommen werden kann. Allerdings ist dann sehr sorgfältig auf Rollenkonflikte zu achten! • Die Gesamtorganisation umfasst mehr als 150 Personen: Hier kommt es auf die Segmentierung an. Werden bisher schon sehr unterschiedliche Märkte, Produkte und Technologien bearbeitet und haben diese schon bisher wenig gemeinsam, dann ist jeweils eine eigene Wertstrom-Organisation pro Markt/Produkt/Technologie sinnvoll. Sind enge Beziehungen/Verflechtungen vorhanden, kann es sinnvoll sein, diejenigen, die eng zusammenarbeiten, auch in einer Organisation zusammenzulassen. Darüber müssen die Betroffenen selbst entscheiden! Führen Sie dazu einen Dialog. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation136 • In einem Segment pro Markt/Produkt/Technologie werden über 150 Personen arbeiten: Hier ist es sinnvoller, jedes Segment in einer eigenen Wertstrom-Organisation zu organisieren und die Segmente jeweils zu segmentieren nach Markt/Produkt/ Technologie. Wenn die Gesamtorganisation flexibel und adaptiv sein soll, dann darf sie in der Gesamtsumme ihrer Mitarbeiter in Zentrum und Peripherie die Dunbar-Zahl nicht überschreiten. Wie Entscheidungen in der Wertstrom-Organisation getroffen werden Es gibt keine expliziten Entscheidungsstrukturen. Das, was notwendig ist, wird von den Menschen im Wertstrom entschieden. Von niemand anderem. Ein Kennzeichen von Hierarchie – auch moderner Formen wie der Holakratie – ist ja, dass Menschen mitentscheiden, die an der Ausführung selbst nicht beteiligt sind, allerdings aufgrund von Position im Stellendiagramm – Aufbauorganisation! – mitreden oder sich durch Eigentumsrecht dazu ermächtigt sehen. Das gibt es in der Wertstrom-Organisation nicht. Probleme werden dort gelöst, wo sie auftreten. Entscheidungen werden von denjenigen getroffen, die diese auch umsetzen (müssen). Ist das utopisch? Nein! Utopisch ist, zu glauben, dass jemand, nur weil er in einem Kästchen höher in der Hierarchie sitzt und mehr Gehalt bekommt, deshalb auch bessere Entscheidungen trifft. Oder weil er in die Eigentümerfamilie hineingeboren wurde. Das sind alles keine Qualifikationsmerkmale, die jemanden darin ausweisen, dass er gute – oder gar bessere – Entscheidungen trifft. Aspekt Menschen Roboter verbessern Prozesse nicht. Nur Menschen können Prozesse verbessern. Darum sollten sie immer im Mittelpunkt stehen. – Mitsuru Kawai Fertigungschef und Executive Vice President von Toyota Wir reden hier nicht über Streicheleinheiten. Es geht um ernst gemeinten Respekt vor jedem Individuum und um den Willen, Menschen weiterzubilden, vernünftige, klare Erwartungen an sie zu stellen und ihnen praktische Autonomie zu gewähren, damit sie hinaustreten und einen direkten Beitrag leisten können. – Thomas J. Peters und Robert H. Waterman US-amerikanische Unternehmensberater Kernidee der Wertstrom-Organisation ist, sämtliche Routine- und Nicht-Routine- Prozesse von Teams bewältigen zu lassen. Mit dieser Idee soll das Dilemma zwischen der notwendigen Stabilität der Routineprozesse und der notwendigen Flexibilität der Nicht-Routine- bzw. (Er)Neuerungsprozesse gelöst werden [vgl. Küs99]. Die zur Lösung einer Aufgabe notwendigen Funktionen werden in einer „Problemlösungsarena“ [Küs99] zusammengefasst und ermöglichen so eine Parallelisierung von Arbeit und ein Ablösen der bisherigen sequenziellen Verarbeitung in der Organisation. Damit 137Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? wird die Sicht auf Einzelressourcen von einer Sicht auf das System abgelöst. Teams stellen diese organisatorische Arena dar, in der Informationen nicht nur vielfältiger, sondern auch qualitativ höherwertig verarbeitet werden [Küs99]. Im Folgenden sind nur für den unmittelbaren Kontext dieses Buches wichtigen Themen zu Teams aufgeführt. Weiteres zu Teams finden Sie z.B. in [Sch17]. Arbeit zu den Menschen bringen Wenn wir unsere Organisationen wertstromorientiert aufbauen, werden diese gleichzeitig menschlicher. Denn statt wie bisher die Menschen aus ihren sozialen Arbeitskontexten zu reißen und in neue Projekte zu stecken, bringen wir die neuen Themen zu ihnen (Abbildung 29). Durch das Beibehalten bestehender Teams bleiben nicht nur die sozialen Beziehungen stabil, sondern auch deren Leistungsfähigkeit erhalten. Durch stabile Teams beginnt ein neues Projekt in einem leistungsfähigen Team. Den Teamprozess mit jedem Projekt von Neuem starten zu lassen, ist vermeidbare Verschwendung! Abbildung 29: Menschen zur Arbeit bringen vs. Arbeit zu den Menschen bringen [Ker18] Menschen werden zur Arbeit gebracht Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Arbeit wird zu den Menschen gebracht Produkt 2 Produkt 1 Produkt 3 Teams sind das Grundelement Die Kleingruppe ist die kleinste untrennbare Einheit. Kleingruppen sind, ganz einfach gesagt, die organisatorischen Grundsteine von Spitzenunternehmen. – Thomas J. Peters und Robert H. Waterman US-amerikanische Unternehmensberater Wenn die Beziehung zwischen Menschen immer komplex ist, dann bringen Vorgehensweisen aus dem Bereich kompliziert nichts; sie passen einfach nicht zum Kontext! Nach dem → Gesetz von Ashby brauchen wir Organisationsformen, die eine höhere Komplexität als die der zu lösenden Aufgaben haben. Genau dies ist der Grund, weshalb im Agilen auf selbstorganisierte Teams gesetzt wird. Nur diese haben die entsprechende Komplexität und sind in der Lage, komplexe Herausforderungen ad- Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation138 äquat zu meistern. Teams werden gebraucht, um die notwendige organisationsinterne Komplexität aufzubauen (siehe den folgenden Kasten). In der Wertstrom-Organisation werden Mitarbeiter sich in selbstorganisierten Teams [Sch17] organisieren, um Aufgaben gemeinsam zu bearbeiten. In einem selbstorganisierten Großgruppenprozess (→ OpenSpace und → OpenSpace Change) werden sich diese Teams so um den Wertstrom organisieren und vernetzen, dass sie gemeinsam die aktuell am besten passende Möglichkeit eines Organisierens des Wertstromes erreichen (Abbildung 30). Über Lern- und Reflexionsprozesse (→ agile Interaktion) wird diese Struktur permanent angepasst und verbessert. Te am Te am Te am Te am Te am Te am Abbildung 30: Selbstorganisierte Teams organisieren sich um den Wertstrom Teamarbeit ermöglicht mithin eine bessere Integrationsleistung, weil Teams im Gegensatz zur funktionalen-hierarchischen Organisation gewissermaßen über einen eingebauten Mechanismus zur Koordination der Arbeitsschritte verfügen. Sie besetzen auch die Indifferenzzonen an den niemals klar definierbaren Schnittstellen organisationaler Einheiten, weil sie am (guten) Ergebnis der gemeinsamen Aufgabe interessiert sind. – Enno Weiß Deutscher Wirtschaftswissenschaftler Zudem werden Teams gebraucht, um die notwendige organisationsinterne Komplexität aufzubauen. Selbstorganisierte Teams erzeugen Komplexität Das Team gilt als der Ort schlechthin, an dem genau die Turbulenzen produziert und bewältigt werden können, die die Unternehmensorganisation ebenso lebendig wie steuerbar hält. – Dirk Baecker Soziologe Nach dem → Gesetz von Ashby braucht zur erfolgreichen Bearbeitung eines komplexen Themas das „bearbeitende System“ eine höhere Komplexität als das zu bearbeitende Thema. Soziale Systeme erreichen Komplexität über selbststeuernde Prozesse wie Selbstorganisation. Von selbstorganisierten Teams ist z.B. das Verhalten bei komplexen Problemlösungen nicht vorhersagbar. Multidisziplinäre – auch als crossfunktional bezeichnet – Teams erreichen durch ihre Vielfalt eine noch höhere Komplexität. Daher sollen z.B. agile Teams crossfunktional sein, damit sie eine Aufgabe von der Idee bis zum Produkteinsatz beim Kunden vollständig selbstständig erledigen können. Klassische Führung mit „Comand & Control“ zerstört Selbstorganisation – und verhindert damit Komplexität. Schon der Anspruch von „modernen“ Führungskräften „ … wir müssen die Selbstorganisation steuern“ zerstört Komplexität nachhaltig. 139Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Die Arbeit erfolgt in interdisziplinären, multifunktionalen Teams. Dadurch werden die negativen Folgen der funktionalen Spezialisierung und der Arbeitsteilung überwunden. Der große Vorteil dieser Teams ist die Integration aller Funktionen mit ihren jeweiligen Sichtweisen, die damit alle zur Lösungsfindung beitragen. Durch die Integration vormals getrennter Funktionen und Stellen in eine Organisation aus Teams wird der Informationsfluss wesentlich verbessert. Dies führt zu deutlich schnelleren Problemlösungen, was sich monetär bemerkbar macht. Wurden in der funktional getrennten Organisation spezialisierte Koordinationsstellen benötigt, verfügt die Teamorganisation über eingebaute Mechanismen zur Selbstkoordination. Flexible, teamorientierte Strukturen ermöglichen zudem bei verringerter Arbeitsteilung permanentes Lernen der Organisation [Küs99]. Flexibles Netzwerk statt starrer Hierarchie Organisationen nach Zellstrukturdesign sind als flexible, dynamische Netzwerke aus Teams zu verstehen. Um diese Netzwerke flexibel zu halten, dürfen sowohl die Teams als auch die Organisation eine gewisse Größe nicht überschreiten. Für Teams gibt die schon genannte Anzahl von mindestens vier und maximal acht Personen. Für die Organisation ist die → Dunbar-Zahl eine gute Richtlinie. Größere Organisationen bestehen dann aus Netzwerken dieser Netzwerke. Diese Teamstrukturen ermöglichen, den Schritt vom lernenden Individuum zum lernenden System zu machen. Sowohl Organisationsmitglieder als auch die Organisation selbst lernen schneller bzw. effizienter und effektiver. Die entstehende „Lernkultur“ trägt ein Verbesserungsbewusstsein in die Organisation hinein, was zur permanenten Verbesserung von Prozessen und Organisation führt. Veränderung wird damit zur Routine – die Überwindung von Veränderungsbarrieren wird zum Alltag [Küs99]. Natürlich findet im Wertstrom weiterhin Arbeitsteilung – innerhalb und zwischen Teams  – statt! Jedoch arbeiten die unterschiedlichen Funktionen in einer neuen Form zusammen. Zudem wird die Zusammenarbeit sachlich, räumlich und zeitlich komprimiert. Statt wie in der Taylor-Ford-Organisation auf einzelne Ressourcen zu schauen – was Egoismen fördert –, wird nun auf den gesamten Wertstrom geschaut! Bei der Organisation eines Wertstromes geht darum, ein funktionsfähiges Produkt für den Kunden zu erstellen – statt wie bisher um optimale Ressourcenauslastung. Statt einer organisationsegoistischen Sichtweise rücken nun die Bedürfnisse des Kunden wirklich in den Mittelpunkt! Universell einsetzbare Teams Spezialisierung ist eine lokale Optimierung und führt zu Engpässen. Daher setzen z.B. agile Vorgehensweisen wie Scrum [Sch17] und agile Skalierungsframeworks wie LeSS auf universell einsetzbare Teams  – Feature Teams  – statt auf spezialisierte Teams. Teams müssen universell einsetzbar sein, um flexibel Aufgaben aus einem weiten Bereich – idealerweise alle Aufgaben – übernehmen zu können. Dies gilt auch für Teams in Wertstrom-Segmenten. Teams müssen sich gegenseitig ersetzen können. Daher: Keine Spezialisierung, denn diese wäre eine lokale Optimierung. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation140 Die traditionelle Steuerungsphilosophie betrachtet jede einzelne Maschine. Die Teamorganisation hingegen betrachtet jedes Team als eine Einheit und dessen Arbeitsinhalte als Black Box. Die Teamorganisation dezentralisiert nicht nur Steuerungsaufgaben, sondern wandelt diese in Regelungsprozesse um! Die Mitarbeiter müssen nun Entscheidungen zum Arbeitsablauf gemeinsam als Team selbstständig treffen. Das Know-how der Teammitglieder entfaltet sich und zentrale Steuerung entfällt. Die Frage nach der Gestaltung der Regelung führt direkt zur siebten Kernfrage der Wertstrom-Organisation („Wie koordiniert und führt Ihre Organisation ihre Projekte, Produkte und Initiativen?“, siehe Seite 158 ff.). Exkurs: Betrachtungen zu Teams Diversität in Teams Teams leben von den Unterschieden ihrer Mitarbeiter. – Ruth Seliger Systemische Organisationsberaterin, Trainerin und Coach Teams brauchen die Verschiedenartigkeit – die Einzigartigkeit – ihrer Mitglieder. Dies betrifft nicht nur verschiedenes Wissen (siehe Kasten „Crossfunktionale Teams“), sondern auch Eigenschaften wie Alter, Geschlecht oder Herkunft. Verschiedene Studien [Sur07] haben nachgewiesen, dass die Leistungsfähigkeit in Qualität und Quantität mit der Diversität in Teams steigt und dass Homogenität der Mitglieder ein Leistungskiller ist. Teamgröße In der Literatur wird die optimale Teamgröße mit 7±2 angegeben. In der Praxis sind „Teams“ mit bis zu 20 Personen zu finden – diese können nicht funktionieren, weil sie viel zu groß sind und in Untergruppen zerfallen. Innerhalb eines Teams wächst die Anzahl möglicher Verbindungen für Kommunikation und Interaktion nach der Formel n ( n )1 2 × − deutlich schneller als die Anzahl der Teilnehmer (siehe Abbildung 31). 141Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Anzahl der Teilnehmer der Verbindungen 1 0 2 1 3 3 4 6 5 10 6 15 7 21 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Abbildung 31: Anzahl der Teammitglieder vs. maximale Anzahl der Verbindungen in einem Team dieser Größe Mit der Anzahl der Verbindungen steigt die Komplexität! Sehr große Gruppen verwenden also einen zu großen Anteil ihrer Energie auf das Zusammenhalten der Gruppe und das Aufrechterhalten von Kommunikation und Interaktion. Motivationale Aspekte von Teamarbeit Die intrinsische Motivation wird durch partizipative Teamstrukturen gefördert, weil [Sch02] 1. alle Teammitglieder auf das Ergebnis und die Arbeitsgestaltung Einfluss nehmen können, 2. die Koordination innerhalb der Gruppe durch Selbstabstimmung und nicht durch Befehl erfolgt und 3. die Partizipation die Identifikation mit dem gesamten Ergebnis fördert. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation142 Crossfunktionale Teams Komplexe Aufgaben brauchen unterschiedliches Wissen. Crossfunktionale Teams bieten das. Sie integrieren alle Funktionen, die sie brauchen, um ihre Aufgaben vollständig zu lösen. Die funktionale Trennung der Arbeit wird somit – zunächst – nicht aufgegeben, sie verlagert sich in die Teams hinein. Die unterschiedlichen Funktionen werden in ein Arbeitssystem integriert. Damit ist eine Parallelisierung der Arbeit und ein Ablösen der sequenziellen Verarbeitung möglich [Küs99]. Sp ez ia lw iss en Fachwissen Abbildung 32: T-Shaped Professional mit breitem Fachwissen und tiefem Spezialwissen auf einem Gebiet Sp ez ia lw iss en Sp ez ia lw iss en Sp ez ia lw iss en Sp ez ia lw iss en Sp ez ia lw iss en enenen en Fachwissen Abbildung 33: Ein crossfunktionales Team aus „T-Shaped Professionals“ vereint die Vorteile von Generalisten und Spezialisten Crossfunktionale Teams bestehen aus sogenannten „T-Shaped Professionals“. Ein „T- Shaped Professional“ (Abbildung 32) vereint die Stärken eines Generalisten und eines Spezialisten: breites Fachwissen – der Querbalken des T – und tiefes Spezialwissen auf einem Gebiet – der Längsbalken des T ). Ein Team aus verschiedenen „T-Shaped Professionals“ (Abbildung 33) hat folgende Vorteile: • Aufgrund des breiten Fachwissens aller Teammitglieder können sie sich über alle Themen bis zu einer gewissen Tiefe austauschen und Probleme, Fragen und Sachverhalte verstehen. • Aufgrund des verschiedenen Spezialwissens jedes einzelnen Teammitglieds können alle Themen – jeweils von einem oder mehreren – in der Tiefe bearbeitet werden. Crossfunktionale Teams unterstützen das Lernen Sich anzupassen heißt, zu lernen. Dies gilt für Individuen wie für Organisationen. Lernen muss in der Struktur, in den Abläufen der Organisation verankert werden. 143Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Ein Vorteil crossfunktionaler Teams besteht im wechselseitigen Lernen: Die Teammitglieder arbeiten gemeinsam an der Lösung der Aufgabenstellung, lernen voneinander und entwickeln sich so weiter. Zudem werden die Experten eines speziellen Themas durch die Nichtexperten immer wieder aufgefordert, ihr Wissen darzustellen und zu überdenken – so wird das „Einspinnen“ und Abkoppeln der Experten von der Realität verhindert. In einem funktionierenden Team finden immer offene Feedback-Prozesse statt. Diese unterstützen das Lernen und permanentes Sichverbessern. Agile Vorgehensweisen wie Scrum kennen beispielsweise folgende Feedback-Mechanismen [Sch17]: • Das Meeting → Review als Feedback-Schleife zum Produkt. Es ermöglicht das Lernen über/zum Produkt und Verbessern des Produktes. • Das Meeting → Retrospektive schließt die Feedback-Schleife zur Vorgehensweise und ermöglicht damit das Lernen zur und Verbessern der Vorgehensweise. Schnelles Feedback organisieren Lernen braucht Feedback. Schnelles Lernen braucht schnelles Feedback! Unsere Organisationen kranken heute daran, dass sie kein, zu wenig und zu langsam Feedback aufnehmen und daraus lernen. Retrospektiven und Reviews ein mal pro Jahr sind deutlich zu wenig: Die Lernschleife ist viel zu groß, das Feedback praktisch wertlos! Daher sind Retrospektiven und Reviews häufig durchzuführen, mindestens alle 14 Tage. Die Rolle von Experten in der Organisation Im Agilen wurden sehr gute Erfahrungen damit gemacht, Experten nicht in Teams einzubinden. Diese teamungebundenen Experten stehen mit ihrem Spezialwissen allen Teams zur Verfügung. Allerdings beraten sie nur, die Entscheidung – und die damit verbundene Verantwortung – verbleibt bei dem jeweiligen Team. Damit findet auch hier Lernen statt – von Experten in das Team hinein. In der Wertstrom-Organisation werden Experten im Zentrum angesiedelt sein, denn sie erbringen eine interne Dienstleistung für die Peripherie. Weder Matrix-Organisation noch Projekt-Organisation Um Missverständnissen vorzubeugen, muss an dieser Stelle eines klargestellt werden: Die Wertstrom-Organisation ist  – wie auch das Zellstrukturdesign  – weder eine Matrix-Organisation noch eine Projekt-Organisation! Weder gibt es eine Matrix aus Funktionen und Produkten noch werden die Mitarbeiter in einer Struktur organisiert und von dieser in eine andere, wie in Projekte, entsendet! Alle Mitarbeiter sind zu 100 % in (jeweils) einem Team im Wertstrom. Darüber hinaus können diese auf individueller Basis auch Rollen in anderen Teilen der Organisation übernehmen. Je nach Größe der Organisation wird es hier Unterschiede geben (müssen): In kleinen Unternehmen – wie Start-ups – macht jeder (fast) alles. Hier hat man seine Hauptrolle Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation144 und übernimmt (temporär) weitere Rollen. Mit dem Wachstum der Organisation bauen sich die einzelnen Rollen stärker aus und erfordern immer mehr Aufmerksamkeit des Rolleninhabers. Mit der Zeit führt dies dazu, dass immer weniger Rollen gleichzeitig von Mitarbeitern übernommen werden können, bis jeder Mitarbeiter – wie in großen Organisationen üblich – nur noch eine Rolle innehat. Ein arbeitsrechtlicher Blick auf die Wertstrom-Organisation Wenn Sie nun sagen, dass dies dem deutschen Arbeitsrecht widerspräche, dann müssen Sie dazu Folgendes wissen: 1. Recht bildet das ab, was in der Gesellschaft bereits thematisiert ist. Recht hinkt also der Entwicklung in der Gesellschaft immer hinterher und kann diese nie gestalten. Daher wird es immer Phasen geben, in denen es – noch – kein aktualisiertes Recht gibt. Dies trifft aktuell z.B. auf den gesamten Bereich „Neue Formen der Arbeit“ zu. 2. Es ist bereits heute in Deutschland gängige Praxis – z.B. in agilen Unternehmen –, dass alle Mitarbeiter arbeitsrechtlich direkt dem Geschäftsführer zugeordnet sind. Dieser hat dann formal mitunter eine Führungsspanne von über 100 Mitarbeitern – dem deutschen Arbeitsrecht ist damit Genüge getan. Die Betreuung der Mitarbeiter erfolgt über andere Strukturen als dem arbeitsrechtlichen Vorgesetztenverhältnis. Wir müssen an dieser Stelle zwischen der formellen Struktur und der Wertschöpfungsstruktur einer Organisation unterscheiden (siehe Kasten „Organisationsphysik“ auf Seite 123)! Der Wertstrom ist die Wertschöpfungsstruktur. Die formelle Struktur, die für Compliance verantwortlich ist, wird von findigen Juristen so gestaltet, dass diese die Wertschöpfungsstruktur nicht beeinträchtigt und dem geltenden Arbeitsrecht entspricht. Wechselseitige Verpflichtungen Die Wertstrom-Organisation steht und fällt mit den wechselseitigen Verpflichtungen ihrer Mitglieder. Als Beispiel dient hier Morning Star, ein kalifornischer Anbieter von verarbeiteten Tomatenprodukten. Morning Star ist ein riesiges dynamisches Netzwerk von Verpflichtungen zwischen Gleichgesinnten, von denen jeder eine gleichberechtigte Stimme in den Angelegenheiten hat, die ihn betreffen. Menschen, die gemeinsam an bestimmten Produkten arbeiten, stehen einerseits durch formale Vereinbarungen in Verbindung. Darüber hinaus sind alle durch die gemeinsame Einhaltung der „Colleague Principles“ – einer Grundvereinbarung der Zusammenarbeit zwischen Kollegen, Kunden und Lieferanten – miteinander verbunden. Neben den formalen – arbeitsinhaltsbezogenen – Verpflichtungen zwischen Menschen und ihren Teams muss eine Verpflichtung zum Gelingen des gesamten Wertstromes erreicht werden. Das aus der Taylor-Ford-Organisation bekannte und noch gewohnte Silodenken muss einer Verantwortung aller für alles weichen. Dies wird üblicherweise als „Nebeneffekt“ bei der Bearbeitung fachlicher Themen mit Großgruppenmethoden erreicht. 145Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Die Nahtstellenorganisation* Die Nahtstelle ist das Gegenstück zur Schnittstelle. Eine Schnittstelle kann nur durch Steuerung Dritter überbrückt werden. Eine Nahtstelle dagegen ermöglicht Selbststeuerung – mittels direkter Vereinbarung, die zwischen den beteiligten Parteien geschlossen wird [Pfl20]. Organisationsbeschreibungen kümmern sich bisher um die Inhalte von Abteilungen bis hin zu „Stellenbeschreibungen“ von Einzelpersonen (→ Aufbauorganisation). Bei der Nahtstellenorganisation steht die Interaktionsstelle (= Nahtstelle) zwischen Leistungseinheiten – wie z.B. Teams – im Vordergrund und dokumentiert die Art und Weise der Zusammenarbeit und Interaktionen dieser Teams. Systeme funktionieren umso besser, je besser ihre Bestandteile zusammenwirken. Oft sind diese Bestandteile selbst Systeme – Subsysteme – wie z.B. bei Organisationen, bei denen ein Team ein Subsystem einer Abteilung, diese wiederum ein Subsystem einer größeren Einheit ist. Diese Subsysteme richten sich so aus, wie es für sie und ihr Überleben am besten passt – was nicht unbedingt auch das Beste für das übergeordnete System sein muss. Beim Zusammenwirken der Subsysteme geht es um Bindung, nicht um Trennung. Da die Benennung dieser „Kontaktstelle“ zweier Subsysteme entsprechende Konzepte transportiert, ist ein achtsamer Umgang bzgl. Benennung sehr wichtig: • Eine Schnittstelle ist die Trennung zweier offenbar nicht zusammengehörender Teile. • Eine Nahtstelle hingegen ist immer eine Verbindung zweier zusammengehörender Teile. Wird das Denken der Subsysteme aus ihrer Systemmitte in ihre Nahtstelle verlagert, entsteht eine neue Art von Beziehungsqualität: Es wird nun nicht mehr in eigenen Angelegenheiten gedacht, sondern in der Gestaltung der Beziehung zum Nachbarsystem. Statt egoistischer Selbstoptimierung der einzelnen Subsysteme geht es nun um Konsensfindung mittels dialogorientierter Kommunikation. Die Kontaktstelle wird zur Nahtstelle – zum Ort der Interaktion statt zum Ort der Abgrenzung. Statt Steuerung durch Dritte erfolgt in der Nahtstellenorganisation die Steuerung durch Vereinbarungen der beteiligten Teams. In echten agilen Setups ist die Zusammenarbeit mit organisationsexternen Kunden eine solche beschriebene Nahtstelle. Über die Betrachtung dieser neuen Beziehungsqualität werden Organisationen statt als Muster verschiedener Funktionen oder Systeme als ein Netz auf Basis von Beziehungsund Kommunikationsflüssen gesehen. Dadurch, dass die Nahtstellen stabil und verlässlich gemacht werden – dass also Inputs und Outputs und deren Qualitäten an der Nahtstelle festgelegt sind –, wird es Teams ermöglicht, all das, was dazwischen liegt, zu optimieren, wie sie wollen [Pfl20]. Quellen: [Len, Pfl20, Sec18] * Dieses Konzept geht auf den österreichischen Berater Ernst Weichselbaum zurück [Wei20]. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation146 Aspekt Betriebsmodus permanentes Lernen Der moderne Grundsatz der Konkurrenz ist, dass derjenige gewinnt, der am schnellsten lernt. – Eric Ries Lernen verschiedener Ordnungen Bei der Wertstrom-Organisation geht es um die Lernende Organisation. Dies ist eine Organisation, die regelmäßig ihren aktuellen Stand reflektiert, daraus Maßnahmen ableitet und umsetzt. Dabei muss Reflektieren auf drei verschiedenen Ebenen stattfinden: Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen: Retrospektive Abbildung 34: Lernen erster Ordnung – Single Loop Learning: Die Ergebnisse führen zu Veränderungen bei den Handlungen [Pro94 nach Arg78 aus Sch17] 1. Reflexion bzgl. der Vorgehensweise des Tuns (Abbildung 34, [Sch17]): Dieses auch als Lernen erster Ordnung – Single Loop Learning [Arg78, 96] – bezeichnete Vorgehen bezieht sich auf die Effizienz des Tuns: Rechtfertigen die Ergebnisse unserer Handlungen den Aufwand? = Ergebnis Effizienz Aufwand Hierbei geht es darum, die Dinge richtig zu tun. Das Format dazu ist die → Retrospektive. Abbildung 35: Lernen zweiter Ordnung – Double Loop Learning: Die Ergebnisse führen zu Veränderungen bei den Zielen [Pro94 nach Arg78 aus Sch17] Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen: Retrospektive Korrekturen: Review 147Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? 2. Reflexion bzgl. des Inhaltes des Tuns (Abbildung 35, [Sch17]): Dies auch als Lernen zweiter Ordnung – Double Loop Learning [Arg78, 96] – bezeichnete Vorgehen bezieht sich auf die Effektivität des Tuns: Bringt uns das Ergebnis unseren Zielen näher? Hierbei geht es darum, die richtigen Dinge zu tun. Das Format dazu ist der → Review. Abbildung 36: Prozesslernen: Die Ergebnisse führen zu Veränderungen auf der Ebene des Lernprozesses [Pro94 nach Arg78 aus Sch17] Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen: Retrospektive Reflexion, Analyse und Herstellung eines Sinnbezugs Korrekturen: Review Korrekturen: Prozesslernen 3. Reflexion bzgl. des Lernprozesses selbst (Abbildung 36, [Sch17]): Dies auch als Prozesslernen – Deutero Triple Loop Learning [Arg78, 96] – bezeichnete Vorgehen bezieht sich auf den Lernprozess selbst: Lernen wir gut und schnell genug? Hierbei geht es darum, den Lernprozess zu verbessern und Bezug zum Zweck der Organisation herzustellen. Formate dazu sind Großgruppenformate wie→ Open Space. Abbildung 37: Der Plan – Do – Triple Check – Act (PDC3A)-Zyklus: Alle drei Ebenen – Handlungen, Ziele und Lernprozess – werden überprüft und angepasst Check 1 24 3 1 Plan DoAct 0 Re-Define Exit 5 Check 2 Exit Check 3 Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation148 Der PDC3A-Zyklus (Abbildung  37, [Sch17)] erweitert den bekannten → PDCA-Zyklus ( siehe Kasten auf Seite 188) zum PDC3A-Zyklus für Prozesslernen (Abbildung 38, [Sch17]). Abbildung 38: Der PDCA-Zyklus in seiner Grundform [Sch17] Check 24 3 1 Plan DoAct 0 Define Exit Je mehr Klarheit, Transparenz und Rückkopplungen (Feedback-Schleifen) es in einem System gibt, desto weniger Eingriffe von außen sind notwendig [Fri20]. Das System lernt dann aus den Reaktionen, die es auf sein Verhalten erhält, und entwickelt sich auf deren Basis weiter – damit ist es ein lernendes System. Und die Wertstrom-Organisation muss eine Lernende Organisation sein, um sich permanent zu verbessern und weiterzuentwickeln. Für die Wertstrom-Organisation ergibt sich Klarheit aus den Kernfragen 1 bis 4 und der → Engpasskonzentrierten Strategie (EKS®). Rückkopplungen ergeben sich aus den Kernfragen 5 bis 7 plus Zusatzfrage und • installierten Regelungssystemen wie das → Flight-Levels-Modell, • strukturierten und fest etablierten Lernmechanismen wie → OpenSpace Change, • strukturierten und flexibel einsetzbaren Formaten wie → Lean Change und → Lean Coffee, • Feedbackstrukturen wie → Daily Standups, → Reviews und → Retrospektiven • sowie über die permanent in der Organisation stattfindende Kommunikation und → agile Interaktionen. 149Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Die Kernfragen 1 bis 7 plus Zusatzfrage sorgen gleichzeitig für radikale Transparenz bezüglich aller relevanten Daten und Fakten. Insbesondere die Zusatzfrage macht transparent, wer wie von der Wertstrom-Organisation profitiert – für wen und wozu diese eigentlich da ist. Damit schließt sich der Kreis zur Kernfrage 1! Durch zyklisches Durchlaufen der 7 Kernfragen plus Zusatzfrage vertiefen sich in der Wertstrom-Organisation Rückkopplungen, Klarheit und Transparenz! Transparenz fördern Transparenz kann durch den gezielten Einsatz von Vorgehensweisen wie → Kanban und Scrum[Sch17] und Tools wie Boards [Sch17], → Canvases (siehe auch [Sch17]) und → Wardley Maps gefördert werden. Dabei ist auf Aktualität und Relevanz der dargestellten Daten zu achten. Da diese Tools Instrumente zur Kommunikation darstellen, sind analoge und haptische Tools digitalen überlegen [Sch17]. Gamifizierung Ein recht junger Ansatz ist Gamifizierung zur Anregung und Unterstützung der Kommunikation und Interaktion innerhalb von Organisationen [Fri20]. Über Wettbewerbe und spielerische Elemente werden die Mitarbeiter „zur Kommunikation verführt“ und lernen „nebenbei“. Anregungen dazu geben die sehr guten Darstellungen [Fri20, Sta13]. Der Weg zur Wertstrom-Organisation Niemand hat gesagt, dass der Weg zur Wertstrom-Organisation leicht ist. Organisationen sind komplexe Gebilde, deren Veränderung ist noch komplexer. Daher brauchen wir nach dem → Gesetz von Ashby eine Vorgehensweise mit mindestens der gleichen Komplexität. Eine mögliche Vorgehensweise zum Umbau einer Organisation zu einer Wertstrom-Organisation bietet → OpenSpace Change. Die Wertstrom-Organisation hat OpenSpace Change in ihre DNA eingebaut, um schnelles Anpassen und flexibles Agieren zu ihrem Vorteil zu nutzen. Auf OpenSpace Change werden wir im dritten Teil dieses Buches detailliert eingehen. An dieser Stelle sei schon einmal angemerkt: Diejenigen, die die Arbeiten ausführen, sind auch die Experten für diese Aufgaben. Daher müssen sie zusammengebracht werden und auch ihre Zusammenarbeit selbst organisieren. Dazu brauchen sie klare Antworten auf die ersten fünf Kernfragen einer Wertstrom-Organisation, an deren Beantwortung sie idealerweise bereits involviert waren. Und sie benötigen die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sie frei entscheiden können, wie sie die richtigen Dinge richtig tun. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation150 Achten Sie sowohl bei den Findungsprozessen als auch in der Umsetzung auf die Rahmenbedingungen und Nahtstellen: Ist allen die Aufgabe klar? Ist die Kommunikation klar? Sind alle Informationen und Systeme verfügbar, die zur bestmöglichen Aufgabenbearbeitung erforderlich sind? Sind im gegebenen Arbeitsumfeld sowohl konzentrierter Arbeitsfluss als auch crossfunktionale vernetzte Zusammenarbeit möglich? [LeaOF] Organisationen scheitern nie an fachlichen Themen, sondern sozialen Dysfunktionalitäten. Daher müssen sowohl in als auch zwischen einzelnen Teams sowie innerhalb und zwischen den verschiedenen Ebenen der Koordination → agile Interaktionen, wie → Planning, → Refinement, → Daily Standup, → Review und → Retrospektiven, stattfinden. In Organisationen – insbesondere wenn diese komplexe Aufgabenstellungen bearbeiten – muss die Koordination der arbeitsteiligen Bearbeitung der Aufgaben durch intensive Interaktionen selbst reguliert werden (siehe Abschnitt „Aspekt Mensch“ ab Seite 134). (Lokale) Regelung statt Steuerung Im Zusammenhang mit selbstorganisierten Teams ist von Managern immer wieder zu hören: „ … aber wir müssen das steuern!“ Mit diesem Satz werden Bedürfnisse ausgedrückt, die berücksichtigt werden müssen, wenn das Ganze funktionieren soll. Dazu ein paar Gedanken. • Vertrauen statt Kontrolle Zunächst kann man anschauen, welches Menschenbild [Sch17] der die o.g. Aussage Treffende hat: Hält er die Mitarbeiter für kompetent, leistungswillig und vertrauensvoll? Wenn ja, was will er mit dieser Aussage erreichen? • Verständnis von Führung Man kann sein Verständnis von Führung anschauen: Hält er Führungskräfte für überlegener und daher besser-wissend? Dies sagt etwas über das Menschenbild desjenigen aus. • Regelung in selbstorganisierten Teams Selbstorganisation entzieht sich einer direkten Einflussnahme – auch und gerade von außen. Schon der Versuch zerstört Selbstorganisation! Und ist dies erst einmal geschehen, ist es in der Regel für die nächste Zeit auszuschließen, dass Selbstorganisation wieder entsteht. Nur über das Setzen von Rahmenbedingungen, die Vermittlung von Sinn durch Storytelling oder das Bereitstellen – und ggf. Limitieren – von Ressourcen können selbstorganisierte Teams gesteuert werden. • Sie müssen echte Selbstorganisation erreichen! Echte Selbstorganisation zu erreichen ist viel einfacher, als Sie denken: Ein Kasten Bier, Pizza und eine entspannte Feierabend-Atmosphäre genügen. Geben Sie ein Thema vor, liefern Sie einen Impuls, sprechen Sie offen von Ihren Erwartungen und Ängsten bzgl. des Themas. Bleiben Sie dabei authentisch. Und bleiben Sie entspannt: Es kann nicht viel schiefgehen, Sie sind von wundervollen, klugen, kompetenten und liebenswerten Menschen umgeben! 151Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? • Trauen Sie Teams mehr zu, als Sie denken! Wenn Ihre Teams scheitern, fragen Sie sich dann, was Ihr Beitrag dazu war. Inwieweit haben Sie das Scheitern geahnt, erwartet, vorausgesehen? Ob Sie wollen oder nicht: Sie beeinflussen die Teams und deren Mitglieder mit Ihren – auch und besonders den unausgesprochenen – Gedanken, Ängsten und Vorstellungen. Mitarbeiter-Wertstrom Ich suche nach vielen Mitarbeitern, die die unendlich große Fähigkeit besitzen, nicht zu wissen, was nicht machbar ist. – Henry Ford innovativer Autobauer Toyota – Vorbild und Vorreiter in Sachen Lean Management und damit dem Wertstrom-Gedanken – hat zwei Klassen von Wertströmen: für Produkte und für Mitarbeiter [Lik09]. Die Idee eines Wertstromes für Mitarbeiter ist, dass immer dann Wert geschaffen wird, wenn Menschen lernen, sich weiterentwickeln und gefordert werden. Damit ist jede Zeit, in der dies nicht geschieht, Verschwendung – verschwendete Lebenszeit … Erinnern Sie sich an die Feststellung, dass nur in 0,5 bis 5 Prozent der Zeit, die ein Auftrag in einer Organisation durchläuft, eine Wertsteigerung erfährt und die übrige Zeit mit Warten verbringt [Str93]. Dies trifft auch auf Mitarbeiter zu. Durch dysfunktionale Strukturen verschwenden Menschen ihr Leben in Organisationen! Für den Erfolg einer Organisation müssen der Produkt-Wertstrom und der Mitarbeiter-Wertstrom zusammengebracht werden. Dies geschieht über das Lösen von Problemen – in diesem Punkt kommt alles zusammen [Lik09]. Nur Menschen, die kompetent und motiviert sind, alle Probleme zu lösen, mit denen sie konfrontiert werden, halten unsere Organisationen „am Laufen“. Zwar geschieht das heute schon, allerdings mit zu viel Verschwendung und auch zunehmend schlechter. Wertstrom ist kein Tool oder Prozess, es ist eine Haltung. Diese fokussiert auf Wertschöpfung für einen externen Kunden. Alles, was keinen Wert erzeugt, ist Verschwendung. Dies gilt für Material und Menschen, Energie und Zeit. Die drei Grundbedürfnisse der Menschen erfüllen Dieser Mangel an Motivation resultiert nicht aus Unlust an der Arbeit, sondern weil die Menschen nicht erfahren, was ihre Arbeit bewirkt. – Kerstin Friedrich Strategieberaterin Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation152 Menschen wollen selbstwirksames Handeln erleben, um motiviert zu sein. Dafür müssen die drei Grundbedürfnisse der → Selbstbestimmungstheorie zzgl. Sinn erfüllt sein. Für die Praxis in Unternehmen hieße das z.B.: • Autonomie: – Einbeziehen der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse bzgl. der richtigen Dinge, die zu tun sind – dem Inhalt der Arbeitstätigkeiten (das, was zu tun ist). – Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter, die Dinge richtig zu tun – der Ausführung –, der Arbeitstätigkeiten (dem, wie die Dinge zu tun sind). • Mitarbeiter nehmen Kompetenz dann wahr, wenn sie in Entscheidungsprozesse bzgl. der richtigen Dinge einbezogen sind und Entscheidungsfreiheit beim Ausführen – die Dinge richtig tun – haben. Kompetenz wird auch oft wahrgenommen als „ich kann hier etwas lernen“. • Soziale Eingebundenheit wird durch echte Teams und überschaubare Organisationseinheiten (→ Dunbar-Zahl) erlebt. • Sinn: – Sinn wird im direkten Kontakt mit dem organisationsexternen Kunden erlebt, wenn man denjenigen, der den Nutzen aus der eigenen Arbeitsleistung hat, persönlich erlebt und sieht, wie dieser den Nutzen der eigenen Arbeitsleistung erfährt und wie ihm Wert dadurch entsteht. – Über Storytelling kann Sinn erlebt werden. Erinnern Sie sich an Kennedys Rede zur Mondmission. Dies ist vorrangig Aufgabe der Führungskräfte. Selbstbestimmungstheorie – Self-Determination Theory Nach der Selbstbestimmungstheorie (englisch Self-Determination Theory, SDT) gibt es – empirisch bestätigt – drei permanente und kulturübergreifende psychologische Grundbedürfnisse, deren Befriedigung für effektives Verhalten und psychische Gesundheit von Bedeutung ist [WikiSDT]: • Autonomie: Dies meint das Gefühl der Freiwilligkeit im jeweiligen Verhalten. Es meint damit nicht die objektive Unabhängigkeit von anderen Personen oder sonstigen Gegebenheiten. • Kompetenz: Dies meint das Gefühl, effektiv auf die jeweils als wichtig erachteten Dinge einwirken zu können und entsprechend gewünschte Resultate zu erzielen. • Soziale Eingebundenheit: Dies meint nicht nur die Bedeutung, die andere für einen haben, sondern auch die Bedeutung, die man selbst für andere besitzt. Über die soziale Eingebundenheit kommt Sinn ins Spiel. Etwas wird dauerhaft als sinnvoll erlebt, wenn dessen positive Auswirkungen anderen Menschen zufällt: Sinn kann immer nur Sinn für andere sein (Zitat Viktor Frankl [Sch17]). Wie sich das Verletzen der Grundbedürfnisse in der Praxis zeigt Folgendes Modell25 zeigt die Auswirkungen der Verletzung der Grundbedürfnisse in der Praxis: Die vier Grundbedürfnisse Autonomie, Kompetenz, soziale Eingebunden- 25 Der Autor dankt Paul Marshall für dieses Modell. 153Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? heit und Sinn stellen in diesem Modell kommunizierende Röhren dar (Abbildung 39). Dieses aus der Physik bekannte Gefäß besteht aus oben offenen und unten miteinander verbundenen Röhren. Unter normalen Bedingungen steht eine homogene Flüssigkeit in diesen gleich hoch [WikiKR]. Autonomie Kompetenz SozialeEingebundenheit Sinn Abbildung 39: Kommunizierende Röhren aus den vier Grundbedürfnissen Nun ist Folgendes in der Praxis zu beobachten: • Das Erleben von Autonomie wird eingeschränkt durch zu viele und zu strenge Vorgaben. • Das Erleben von Sinn wird eingeschränkt: Die Mitarbeiter erleben keinen oder zu wenig Sinn in ihrem Tun. Sie sehen ihren Beitrag zum Nutzen für den Kunden nicht. Sie kennen und sehen den Kunden nicht. • Soziale Eingebundenheit wird eingeschränkt: Dies kommt z.T. in der Praxis vor, wenn keine Möglichkeiten gegeben werden, andere Teammitglieder und Kollegen aus anderen Teams außerhalb konkreter Arbeitsaufgaben kennenzulernen. • Das Erleben von Kompetenz wird eingeschränkt: Hin und wieder kommt es auch vor, dass Kompetenz nicht anerkannt wird bzw. keine Gelegenheiten gegeben werden, die eigene Kompetenz zu erleben. Meist werden in der Praxis die ersten 2 bis 3 genannten Grundbedürfnisse eingeschränkt und dem Erleben von Kompetenz freien Lauf gelassen (Abbildung 40). Dies führt dann zu „Goldenen Henkeln“ am Produkt, also übertriebene, viel zu aufwendige, zu perfekte, zu dauerhafte und zu „schöne“ – manchmal sogar nutzlose – Problemlösungen, auch als Over-Engineering bekannt. Für die Mitarbeiter ist das Ausleben von Kompetenz die einzige Möglichkeit, aus den o.g. kommunizierenden Röhren „Druck rauszulassen“. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation154 Autonomie Kompetenz SozialeEingebundenheit Sinn Abbildung 40: Die Konsequenz aus der Verletzung von Grundbedürfnissen Was Sie tun können, um die formelle, informelle und Wertschöpfungsstruktur Ihrer Organisation zu bedienen Wir vertrauen bei der Weiterentwicklung unseres Unternehmens nicht auf Software oder Roboter, sondern immer nur auf unsere Mitarbeiter – auf ihre Fähigkeiten und auf ihre guten Ideen. – Mitsuru Kawai Fertigungschef und Executive Vice President von Toyota Für die drei Strukturen Ihrer Organisation (siehe → Organisationsphysik) können Sie Folgendes tun: • Für die formelle Struktur können Sie alle Mitarbeiter formal direkt der Geschäftsleitung unterstellen, wie dies bereits in einigen agilen Organisation praktiziert wird. Arbeitsrechtlich relevante Angelegenheiten, wie Gehaltsfragen oder Kündigungen, werden von dieser direkt geklärt. Da diese Angelegenheiten üblicherweise einen sehr geringen Anteil am Personalbetreuungsaufwand darstellen, sind auch größere Führungsspannen kein Problem. • Für die informelle Struktur können Sie über die Gestaltung gemeinsam genutzter Bereiche, wie Kaffeeküchen, Sitzecken oder Veranstaltungen – die allerdings keinem Teilnahmezwang unterliegen –, einiges tun. Letztendlich wird diese Struktur von selbst entstehen, Sie können hierbei nur unterstützen und Anregungen geben, dass sich diese in eine positiv-produktive Richtung entwickelt. • Für die Wertschöpfungsstruktur bauen Sie Ihre „Ablaufstruktur“ entsprechend der in diesem Buch beschriebenen Wertstrom-Organisation (siehe Seite 130 ff.) auf. Diese wird eng mit der informellen Struktur verwoben sein, was vorteilhaft für die Selbstorganisation ist. 155Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Wie Sie Teams zusammenstellen und mit Themen verknüpfen Die Teams sollen bestimmte Themen bearbeiten. Daher ist es nicht sinnvoll, „Teams auf Vorrat“ zu bilden und diesen dann Themen zuzuordnen – das wäre unterkomplex und muss daher scheitern. Eine im Agilen sehr gut erprobte Vorgehensweise ist das Sich-selbst-zusammenstellen-Lassen von Teams, sogenannte Self Selecting Teams. In einem mehrtägigen selbstorganisierten Prozess finden sich die Mitarbeiter zu den Themen, die jeweils am besten zu ihren Fähigkeiten und Interessen passen, mit den Kollegen in Teams zusammen, mit denen sie am liebsten zusammenarbeiten wollen und auch können. Diese Teams sind von der Idee her dauerhaft stabil, es sei denn, es handelt sich wirklich um zeitbegrenzte Projekte. Sie können beispielsweise ähnlich einem → Open Space vorgehen: • Bringen Sie dazu alle Mitarbeiter, die sich zu Teams organisieren sollen, in einem ausreichend großen Raum zusammen! • Machen Sie den Sinn des zu erarbeitenden Produktes klar! • Stellen Sie die von den Teams zu übernehmenden Themen vor! Dies können z.B. zu entwickelnde Produktmerkmale, herzustellende Produktteile oder Prozessthemen sein. • Überlassen Sie das Feld den Mitarbeitern! • Führen Sie regelmäßig – z.B. alle drei bis vier Stunden – Treffen mit allen Beteiligten zur Synchronisation durch. Dabei wird der aktuelle Stand für alle sichtbar: Wer arbeitet woran und braucht welche Unterstützung etc. Mit der Zeit verdichtet sich die selbstorganisiert entstehende Struktur und nach einigen Tagen – vermutlich nicht mehr als drei – haben Sie eine Lösung, die „gut genug“ ist, um damit zu beginnen. Es hat keinen Zweck, eine perfekte Lösung finden zu wollen, ohne etwas auszuprobieren. Scheitern Sie lieber schnell im Kleinen als spät im Großen! Pull statt Push! Alle Teams „ziehen“ sich – wie in Lean und im Agilen üblich – ihre Aufgaben selbst. Dadurch übernehmen sie die volle Verantwortung für ihre Arbeit. Zudem erfüllt dies das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Autonomie entsprechend der → Selbstbestimmungstheorie. Sollten Themen nie gezogen werden, dann machen Sie dies zum Thema. Erforschen Sie die Gründe dafür. Es kann sein, dass das Thema irrelevant ist oder seine Bedeutung noch nicht ausreichend von allen verstanden wurde. Einen Dialog darüber zu führen ist immer besser, als Anweisungen zu geben! Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation156 Prinzipien für Entscheidungen Es ist egal, wo du beginnst, wenn du schnell genug lernst. Daher ist auch jede Entscheidung egal, solange du schnell genug aus ihr lernst. Bzgl. Entscheidungen gibt es folgende, aus der Soziokratie stammende Prinzipien zu bedenken [Zeu15, 16]: • Dynamische Regelung und Umkehrbarkeit: Jede Entscheidung ist revidierbar. Die Revidierbarkeit jeder Entscheidung nimmt diesen den Status der Unumkehrbarkeit – und damit auch der Unfehlbarkeit. Stattdessen wird schrittweise und aufeinander aufbauend vorgegangen und basierend auf den Auswirkungen eines Schrittes der nächste geplant und umgesetzt. Dies führt zu einer dynamischen Regelung, die sich an dem tatsächlichen Geschehen orientiert und nicht an Theorien darüber, was passieren wird/könnte/sollte/müsste. Dieses Vorgehen entspricht → Lean Change. • Gangbarkeit: Vorschläge und Lösungen müssen nicht perfekt, sondern gangbar sein. Gangbar ist eine Lösung, solange sie in der Praxis funktioniert und sich als nützlich erweist. Statt endlos an perfekten Lösungen zu arbeiten, soll mit einer jetzt funktionierenden Lösung gestartet werden. Das Streben nach Perfektion vor dem Handeln verhindert nur, überhaupt ins Handeln zu kommen. Perfektion ist ein falsches Konzept – es gibt nur ein passend und ein besser passend. • Primat des Arguments: Einwände gegen Vorschläge müssen begründet werden. Über die Begründung von Einwänden werden „Machtworte“ und emotionale Konflikte – z.B. Beziehungskonflikte – aufgedeckt und diesen die Kraft genommen. Damit bekommt das Sachargument wieder die Bedeutung, die ihm zusteht. • Einwände sind wertvoll: Sie werden als noch nicht wahrgenommene Argumente verstanden und begrüßt. Die Haltung, dass „Einwände wertvoll sind“, sorgt dafür, dass kritischem (Mit)Denken der negative Touch genommen wird. Einzelne Menschen kommen – statt Abstempelung als Querulanten – als Seismographen für etwaige gefährliche Entwicklungen zum Nutzen der Organisation zur Wirkung. Damit wird klar, dass es eben nicht „den einen goldenen Weg“, sondern „viele Wege nach Rom“ gibt. Dies nimmt sehr viel (Erfolgs)Druck von den Beteiligten und setzt deren Potenzial an Schöpferkraft und Kreativität frei, erlaubt ihnen, etwas auszuprobieren. Ein weiteres Prinzip schützt vor dem Befolgen einer Regel um ihrer selbst Willen [Zeu16]: • Eine Regel ersetzt nicht ihren Sinn. Eine Regel, die ihren Sinn nicht mehr erfüllt, ist zu brechen. Dies bewahrt vor dem sturen Erfüllen zwischenzeitlich sinnlos gewordener Regeln. Denn es geht nie um die Regel, sondern den Zweck, den sie erfüllen soll. Erfüllt sie diesen nicht mehr oder ist der Zweck nicht mehr notwendig, ist die Regel nicht mehr passend und ggf. durch etwas Passenderes zu ersetzen. Regeln sind für Menschen da, nicht umgekehrt. Wie Teams sich zu ihrem Wertstrom organisieren Das Organisieren eines Wertstromes ist eine komplexe Angelegenheit, daher brauchen wir nach dem → Gesetz von Ashby dafür eine komplexe Vorgehensweise. → Open Space, → OpenSpace Change und → Lean Change bieten dafür ausreichend Komplexität. 157Frage 6: Wie organisiert und verbessert Ihre Organisation kontinuierlich dieses? Im Folgenden soll eine Möglichkeit beschrieben werden, wie sich Teams zu ihrem Wertstrom organisieren. Es gibt mit Sicherheit weitere Möglichkeiten. Finden Sie die für Ihre Organisation passende! Probieren Sie dazu verschiedene Großgruppenmethoden aus! Verbessern Sie Bewährtes! Der grundlegende Ablauf der hier vorgestellten Möglichkeit entspricht dem eines Open Space. Ausgangspunkt ist ein Wertstrom Ihrer Organisation – entweder ein bereits bestehender oder ein neuer, der mittels Wertstrom-Design definiert wird. Eine Abbildung dieses Wertstroms wird vollständig und groß genug in einem Raum, der alle Teams gleichzeitig aufnehmen kann, an eine Wand gehängt. Sind die Teams noch nicht gefunden, ist der erste Schritt ein selbstorganisierter Teamfindungsprozess (→ Self Selecting Teams). In diesem Fall sind alle Teilnehmer dazu aufgerufen, sich den Bereich des Wertstromes herauszusuchen, der am besten ihren Fähigkeiten, Kenntnissen und Neigungen entspricht. Wie in einem Open Space finden sich diejenigen zusammen, die an gleichen Bereichen des Wertstroms interessiert sind, und organisieren sich und ihre Zusammenarbeit, wobei die Rahmenbedingungen zu den Teams (Größe, Funktionen etc.) einzuhalten sind. Arbeiten mehrere Teams in einem Bereich, so definieren sie ihre → Nahtstellen und ggf. Redundanzen. Sollten bereits Teams vorhanden sein, so belegen diese ihren Bereich im Wertstrom. Dazu überprüfen sie vorhandenes Know-how, Fähigkeiten und Kenntnisse mit den für diesen Bereich des Wertstromes erforderlichen. Differenzen sind über Weiterbildungsmaßnahmen oder Austausch von Teammitgliedern auszugleichen. Zum Abschluss stellen sich die Teams mit ihrem Anteil am Wertstrom untereinander vor. Alle überprüfen gemeinsam, ob der Wertstrom nun „gut genug“ organisiert ist, um damit zu starten. Nach dem Start der Arbeit des Wertstromes überprüft jedes Team für sich, jeder Bereich des Wertstromes für sich sowie alle am Wertstrom Beteiligten in regelmäßigen Abständen mittels → agiler Interaktionen das Arbeitsergebnis und die Vorgehensweise im Wertstrom und passen beides bei Bedarf an. Wie Teams ihre Zusammenarbeit entlang dem Wertstrom verbessern Auch diese Aufgabenstellung ist komplex, daher bieten sich → Open Space und → OpenSpace Change an. Machen Sie die Aufgabenstellung zum Thema, machen Sie Herausforderungen und Probleme transparent – und geben Sie den Raum für selbstorganisierte Lösungsfindung. Zur Lösung ist das Konzept der → Nahtstellenorganisation hilfreich. Wenn die beteiligten Teams ihre → Nahtstellen klar vereinbaren, ihre wechselseitigen Erwartungen transparent machen und darüber – z.B. basierend auf OpenSpace Change – in permanentem Austausch bleiben, wird sich die Zusammenarbeit weit über bisher Bekanntes hinaus entwickeln. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation158 Frage 7: Wie koordiniert und führt Ihre Organisation ihre Projekte, Produkte und Initiativen? – Die Wertstrom-Organisation regelt sich und ihre Projekte, Produkte und Initiativen selbst Interaktionen gestalten, nicht Elemente verändern. – Dave Snowden walisischer Unternehmensberater und Forscher auf dem Gebiet des Wissensmanagements Kernaussagen • Selbstorganisation kann nicht gesteuert werden – sie geschieht im Rahmen der vorgefundenen Bedingungen. Diese Bedingungen können Sie gestalten und vorgeben! • Steuern wird durch Feedback zum Regeln. Regeln ist notwendig, um Anpassung zu erreichen. Organisationen, die auf Selbstorganisation setzen, müssen daher Regelkreise organisieren. • Das Was zu tun ist, muss geregelt werden. Wie dies zu tun ist, ist der Organisation zu überlassen. Dies muss auf den unterschiedlichen Ebenen der Organisation – der strategischen, der taktischen und der operativen – getrennt erfolgen. Was Sie ab morgen anders machen können • Geben Sie zu erreichende Ziele – denken Sie dabei an den primären Zweck Ihrer Organisation! – statt konkreter Tätigkeiten vor! Die Mitarbeiter sollen „sich selbst einen Kopf machen“, wie sie diese Ziel erreichen. Passen Sie das Ziel auf Basis des Ergebnisses an, statt zu erreichende Größen vorzugeben! • Wenn der Zweck Ihrer Organisation, Ihr Kunde, Ihr Produkt und wie dieses Produkt beim Kunden funktioniert, klar ist, dann brauchen Sie hier „nur noch“ zu priorisieren und zu entscheiden – insbesondere darüber, was nicht gemacht wird! Ihre Organisation muss die verschiedenen laufenden Projekte, Produkte und Initiativen – also was Ihre Organisation tut, den Inhalt der zu bearbeitenden Aufgaben – geregelt bekommen. Zunächst ist zu klären, weshalb dies zu regeln und nicht zu steuern ist (zum Unterschied zwischen Regeln und Steuern siehe den folgenden Kasten „Regeln statt Steuern“). Und es muss betrachtet werden, weshalb das Was zu regeln ist und nicht das Wie. Dies führt zur Frage, ob Management steuert oder regelt: Reagiert Management auf das Ergebnis und passt die Vorgaben entsprechend an, liegt Regelung vor, andernfalls Steuerung. Diese Unterscheidung ist wichtig für das Verstehen von Selbstorganisation. 159Frage 7: Wie koordiniert und führt Ihre Organisation ihre Projekte, Produkte und Initiativen? Selbstorganisation bedeutet, dass ein System sein Verhalten innerhalb gesetzter Rahmenbedingungen selbstständig anpasst. Die Rahmenbedingungen ergeben sich aus der dieses System umgebenden Umwelt – bei Unternehmen sind dies Markt, Wettbewerber oder der Gesetzgeber. Das System regelt sich damit – im Rahmen der gegebenen Möglichkeiten – selbst. Selbstorganisation ist Selbstregelung Das Was regeln … Regeln statt steuern Den meisten Menschen ist wahrscheinlich der Unterschied zwischen steuern und regeln nicht klar. Dabei ist er entscheidend – zumindest in unserem Zusammenhang –, denn es kommt darauf an, Regelung in Organisationen zu erreichen, statt Steuerung zu versuchen. Steuern Unter Steuern wird allgemein die zielgerichtete Beeinflussung eines Systems von außen verstanden: Ein System wird von außen über die Steuergröße beeinflusst (Abbildung 41). Das System selbst wirkt an dieser Steuergröße nicht mit. Eine Überprüfung des Ergebnisses der Steuerung erfolgt dabei nicht. Steuerung erfolgt allein auf Basis einer Vorgabe, z.B. eines Planes. SystemSteuer-größe Ergebnis Abbildung 41: Steuern eines Systems mittels Steuergröße Steuern wird durch Feedback zum Regeln Wird beim Steuern das Ergebnis der Steuerung mit einbezogen, entsteht Regeln (Abbildung 42): Das Ergebnis wirkt auf die Steuergröße zurück und das System wird nun dynamisch durch die Differenz beider – der Regelabweichung – gesteuert. Durch den so entstandenen Regelkreis wird bei einer Regelung immer auf das Ergebnis des zu regelnden Systems reagiert. SystemZiel-größe ErgebnisRegelabweichung Feedback Abbildung 42: Regelung eines Systems: Durch Feedback entsteht der Regelkreis Regelung ist ein Vorgang in Systemen, bei dem durch eine permanente Wechselwirkung zwischen Ergebnis und Ziel das Verhalten des Systems angepasst wird. Dadurch entsteht Anpassungsfähigkeit des Systems an sich verändernde Ziele und Umweltgrößen. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation160 In dynamischen Kontexten – und solche sind meist auch komplex – ist Steuerung hoffnungslos überfordert. Sie kann gar nicht alle Einflussgrößen erfassen, geschweige denn verarbeiten! Daher muss Steuerung in diesen Kontexten scheitern! Die einzige Lösung ist, Regelung in dem System zu installieren. Organisationen bekommen  – als Systeme betrachtet  – ihre Rahmenbedingungen aus ihrer Umwelt. Daraus ergeben sich die verschiedenen Projekte, Produkte und Initiativen – das Was zu tun ist. Um zu überleben, muss die Organisation aus diesen die richtigen Dinge herausfiltern und umsetzen. Die Organisation muss daher dieses Was in der Umsetzung regeln, d.h. so lange bearbeiten, bis das Ergebnis von der Umwelt der Organisation akzeptiert wird. Dazu muss das Ergebnis mit der Zielgröße verglichen und ggf. müssen die Vorgaben angepasst werden. In der Praxis steuern Organisationen die Umsetzung des Was – die richtigen Dinge – zu schlecht: Alles ist gleich wichtig, das Ergebnis muss nicht Wert für den Kunden erzeugen, sondern internen „Stakeholdern“ gefallen (z.B. → Reviews mit internen Managern statt organisationsexternen Kunden). Organisationen steuern dafür dann das Wie – die Dinge richtig tun, also die Umsetzung– in der Erwartung, dass sich daraus dann die richtigen Dinge ergeben. Doch: Die falschen Dinge werden nicht richtig, nur weil diese perfekt getan werden. Zudem wird über eine Steuerung des Wie auch das Verhalten kontrolliert. Dahinter steht oft die Angst vor Eigenmächtigkeiten der Untergebenen; Prozessvorschriften bis ins kleinste Detail geben vor, wie etwas zu tun ist. Doch leider funktioniert dies nicht bei komplexen Themen. … und das Wie der operativen Ebene überlassen Die Wertstrom-Organisation fokussiert auf Wert für den Kunden. Darauf sind alle Aktivitäten auszurichten. Diese Ausrichtung erfordert Klarheit in Bezug auf das, Was zu tun ist. Dazu brauchen wir ein Regelungssystem, das alle Ebenen einer Organisation – die strategische, die taktische und die operative – miteinander verbindet. Dies leistet das → Flight-Levels-Modell: • Auf Flight-Level 3 erfolgt die klare strategische Ausrichtung der Organisation über Entscheidungen bzgl. Projekten, Produkten und Initiativen der Organisation. • Auf Flight-Level 2 erfolgt die taktische Umsetzung der auf Flight-Level 3 entschiedenen Projekte, Produkte und Initiativen der Organisation. Es erfolgt ein Zerlegen in Aufgabenpakete und die Koordination der Bearbeitung dieser Arbeitspakete auf Flight-Level 1. • Auf Flight-Level 1 erfolgt die operative Umsetzung der Arbeitspakete in selbstorganisierten Teams. Die Wahl der konkreten Arbeitsweise – z.B. nach Kanban, Scrum oder anderen – bleibt dabei jedem Team überlassen. 161Frage 7: Wie koordiniert und führt Ihre Organisation ihre Projekte, Produkte und Initiativen? Das Flight-Levels-Modell regelt die Organisation über Kommunikation und Interaktion innerhalb und zwischen den verschiedenen Ebenen – verbunden mit permanentem Feedback. Dadurch kann die Organisation schnell lernen, was die richtigen Dinge sind und diese dann schnell richtig tun. Das Flight-Levels-Modell ist kein hierarchisches System, keine Ebene ist besser oder schlechter als eine andere. Jede Ebene hat eine andere Sichtweise auf die zu bearbeitenden Themen und damit eine andere Funktion. Keine Ebene kann für sich allein funktionieren. Nur in der Vernetzung – was intensives Feedback einbezieht – funktioniert das System. Dabei ist nicht wichtig, mit welchen Methoden auf den einzelnen Levels gearbeitet wird. Wichtig ist die Kommunikation und Kooperation in und zwischen den Flight Levels. Verbessert man die Interaktionen innerhalb einer Organisation, wird die gesamte Organisation verbessert und damit auch deren Wertschöpfung. Die Wertstrom-Organisation regelt das Was zu tun ist und überlässt das Wie es zu tun ist der operativen Ebene. D.h. nicht, dass Wildwuchs in der operativen Ebene herrscht! Wir haben es auch dort mit Erwachsenen zu tun. Warum sollte dann dort Wildwuchs und Chaos entstehen? Zur Regelung des Was braucht die Organisation ein System, das die verschiedenen Ebenen der Organisation – die strategische, die taktische und die operative – nicht nur miteinander verbindet, sondern auch Kommunikation effektiv und effizient – das schließt Feedback unbedingt mit ein – ermöglicht. Das → Flight-Levels-Modell ist eine Struktur zur Regelung der Zusammenarbeit in einer Organisation. Es kann daher sowohl zur Regelung inhaltlicher Themen – z.B. der verschiedenen Projekte, Produkte und Initiativen – als auch zur Regelung der Vorgehensweise – z.B. des Zusammenarbeitsmodells oder des Veränderungsvorgehens – eingesetzt werden. Feedback muss aus echten Daten bestehen Damit Regelung funktioniert, muss das Feedback in Form objektiver, relevanter und belastbarer Daten – am besten echte Messdaten (siehe Abschnitt „Was soll im Wertstrom gemessen werden?“ auf Seite 86 ff.) – zur Verfügung stehen. Die Daten beschreiben dann reale Ergebnisse und keine Interpretationen von Beobachtern. Das Erfassen dieser Daten ist insbesondere in komplexen Wertströmen – wie in der Softwareentwicklung – eine Herausforderung, da die zu messenden Daten (oft) nicht direkt sichtbar und zugänglich sind. Gleichzeitig müssen diese Daten innerhalb der Organisation auch transparent sein. Jeder muss wissen, „wie die aktuelle Lage ist“, um seinen Beitrag dazu aktivieren zu können. Heimlichtuerei und ein Erfahren der aktuellen Unternehmenssituation aus Nachrichten und Medien dient sicherlich nicht dazu, das notwendige Vertrauen aller Mitarbeiter zu pflegen. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation162 Zusatzfrage: Wie verteilt Ihre Organisation die Produktivitätsverbesserungen? – Wer wie von der Wertstrom-Organisation profitiert und wie dies organisiert wird Warum sollen wir uns hier noch mehr anstrengen? Damit die Eigentümer noch mehr Geld rausziehen? – Mitarbeiter eines deutschen Automobilherstellers Mit deinem scheiß Agil willst du doch nur die Ausbeutung erhöhen. – Mitglied eines Scrum-Teams zum Autor Kernaussagen • Die Erträge aus den Verbesserungen müssen allen Stakeholdern zugutekommen. Andernfalls wird früher oder später der Punkt kommen, an dem die Verbesserungen kippen und zurückrollen. Dies kann dann nicht mehr repariert werden. Was Sie ab morgen anders machen können • Schaffen Sie individuelle Ziele und Boni ab! • Wenn Sie Ziele und Boni brauchen, dann führen Sie diese auf Gesamtorganisationsebene ein! Sie sitzen alle in einem Boot und wollen alle in dieselbe Richtung! • Machen Sie bereits zu Beginn einer Veränderung klar, wer von dieser wie profitieren wird! • Gestalten Sie Veränderungen so, dass alle Stakeholder von dieser profitieren! Nur so werden Sie stabile und faire Veränderungen erreichen. Eine nicht zu unterschätzende Frage ist die nach der Verteilung des Produktivitätsfortschrittes. Dies mag wie eine betriebswirtschaftliche Frage klingen – und geht doch weit darüber hinaus! Über den Produktivitätsfortschritt werden die sekundären Zwecke der Organisation erfüllt. Damit schließt die Zusatzfrage den Kreis zur ersten Kernfrage. Denn genau daran scheitern neue Ansätze wie Agilität: Die Mitarbeiter partizipieren nicht vom Produktivitätsfortschritt, Gehalt und Arbeitszeit verbleiben bei den Werten vor der Einführung von Agilität [Sch17]. Gehen wir von folgender Situation aus (Abbildung 43): Zu einem Zeitpunkt A führen Sie Agilität in Ihrer Organisation ein. Zur Verständlichkeit normieren wir die zu diesem Zeitpunkt vorliegenden Werte von Gehalt, Arbeitszeit und Produktivität auf 100 %. 163Zusatzfrage: Wie verteilt Ihre Organisation die Produktivitätsverbesserungen? % G eh al t/ A rb ei ts ze it/ Pr od uk tiv itä t ( no rm ie rt) Abbildung 43: Zeitliche Entwicklung der Faktoren Gehalt, Arbeitszeit und Produktivität nach der Einführung von Agilität zum Zeitpunkt A und „Wahrnehmen der Situation“ zum Zeitpunkt B (Darstellung normiert auf 100 % bzgl. der Werte zum Zeitpunkt A) [Sch17] Da Sie bzgl. Agilität alles richtig machen, erreichen Sie eine Verbesserung der Produktivität um mindestens 400 %. Maßstab ist hier der Anspruch des Scrum-Miterfinders Jeff Sutherland [Sut14, 15] „Doing Twice the Work in Half the Time“26, dass Agilität eine Verbesserung der Produktivität um mindestens den Faktor 4 darstellt (Achtung: Faktor 4 heißt NICHT 4 %, sondern das Vierfache, also „mal vier“). Zu einem Zeitpunkt B haben Sie diese Produktivitätsverbesserung erreicht. Allerdings verbleiben die Werte für Gehalt und Arbeitszeit bei den Ausgangswerten von 100 %!27 D.h., die Produktivitätsverbesserung kommt bei den Mitarbeitenden nicht an! Und dann passiert das, was passieren muss: Die Leistung – gemessen in Produktivität – geht zurück, da es sich für die Mitarbeitenden „ja nicht lohnt, agil zu sein“. Endwert ist dann ein Wert, der eine Steigerung der Produktivität um 10 bis 20 % darstellt. Um es klarzustellen: Dies ist ein komplexes Thema, dem Sie sich stellen müssen! Dafür gibt es keine vorgefertigten Rezepte. Und da Sie mit der Wertstrom-Organisation in ganz andere Sphären der Produktivitätsverbesserung kommen – erinnern Sie sich an die Feststellung, dass nur in 0,5 bis 5 % der Zeit, die ein Produkt heute 26 Daher nannte er sein Buch auch Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time [Sut14], Deutsch Die Scrum-Revolution: Management mit der bahnbrechenden Methode der erfolgreichsten Unternehmen [Sut15]. 27 Übliche (tarifliche) Gehaltssteigerungen und den eventuellen Wegfall von Überstunden lassen wir hier der Einfachheit halber weg. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation164 im Wertschöpfungsprozess verbringt, diesem Wert hinzugefügt wird – müssen Sie eine Lösung für dieses Problem finden! Über die Verteilung der Produktivitätsverbesserungen müssen Sie in einen Dialog mit allen Beteiligen – Mitarbeitenden und Stakeholderinnen – kommen. Sie dürfen hierbei keine Gruppe vernachlässigen oder bevorzugen. Das gefährdet den Konsens in Ihrer Organisation und damit deren Stabilität. Organisieren können Sie diesen Dialog z.B. über → Open Space. Diese Zusatzfrage gibt der Kernfrage 1 „Wozu ist Ihre Organisation da?“ direkt Feedback. Damit schließt sich der Kreis der 7 Kernfragen plus Zusatzfrage. Fazit aus den 7 + 1 Kernfragen Wir fragen uns ernsthaft, ob ein Spitzenunternehmen denkbar ist, dem seine Werte nicht klar sind oder das auf die falschen Werte setzt. – Thomas J. Peters und Robert H. Waterman US-amerikanischen Unternehmensberater 1. Definieren Sie einen klaren primären und klare sekundäre Zwecke Ihrer Organisation! Formulieren Sie daraus eine klare Identität für Ihre Organisation! 2. Kennen Sie Ihren Kunden genau  – am besten persönlich! Wissen Sie, welche Probleme diesen umtreiben! 3. Ihr Produkt muss die Lösung auf die Probleme Ihres Kunden sein! Je genauer Sie Ihren Kunden und seine Probleme kennen, desto einfacher wird es, Ihr Produkt zu finden! Je innovativer Ihr Produkt ist, desto besser sind Sie vor Nachahmung geschützt! 4. Sie müssen genau wissen, wie Ihr Produkt für Ihren Kunden funktioniert – aus seiner Sicht! Sie müssen genau wissen, was an Ihrem Produkt wie Nutzen – und damit Wert – für Ihren Kunden erzeugt! 5. Sie müssen genau wissen, wo bei Ihnen das entsteht, was das Problem Ihres Kunden löst! Nur dort findet Wertschöpfung statt! Alles andere ist Verschwendung! 6. Organisieren Sie nur genau dieses {wo bei Ihnen das entsteht, was das Problem Ihres Kunden löst}! 7. Regeln Sie Ihre Organisation, deren Produkte und Selbstverbesserung auf Basis von Selbstorganisation und Selbststeuerung! 8. Lassen Sie alle Stakeholder am Produktionsgewinn teilhaben! Ein zyklisches Durchlaufen der acht Fragen führt zu einem Überarbeiten bereits gefundener Antworten und verbessert dadurch die Organisation mit jedem Durchlauf. Eine wirklich Lernende Organisation entsteht. Abbildung 44 zeigt eine mögliche Struktur der Wertstrom-Organisation. Diese basiert auf dem Fluss von Elementen durch die Organisation, die als strategische Elemente (z.B. Ziele, Produkte, Projekte, Initiativen) beginnen und in Produkten/Produktfunktionen beim Kunden Wert erzeugen. 165Fazit aus den 7 + 1 Kernfragen Abbildung 44: Die Struktur der Wertstrom-Organisation mit Wertstrom-Netzwerken und Regelung durch das Flight-Level-Modell Ziele . . . Produkte . . . Projekte . . . Initiativen . . . Wertstrom-Netzwerk Produkt 1 Fl ig ht L ev el 3 Fl ig ht L ev el 2 Wertstrom-Netzwerk Produkt 2 Backlogs . . . . . . . . . . . . Wertstrom-Netzwerk Produkt n Fl ig ht L ev el 1 Kunden Wichtig ist dabei, festzuhalten, dass sich das Flight Level 3 – die Top-Ebene – nicht im Zentrum, sondern in der Peripherie befindet. Dieses muss auch in der Peripherie sein, denn eine Bewertung der Elemente und deren Business-Wert muss nah am Markt, nah am Kunden getroffen werden. Da das Zentrum dafür viel zu weit weg ist vom Marktgeschehen, kann dies nur in der Peripherie geschehen. D.h., die in Abbildung 44 dargestellte Struktur der Wertschöpfung befindet sich komplett in der Peripherie. Die Wertstrom-Netzwerke sind die Segmente der Organisation. Teil II Die Lösung: Die Wertstrom-Organisation166 Die Tatsache, dass in größeren sozialen Systemen kaum irgendein Mitglied ein adäquates Modell über das tatsächliche Funktionieren des Systems besitzt, führt dazu, dass viele, in bester Absicht und mit großem Können durchgeführte Aktivitäten dyfunktionale Effekte erzeugen. – Fredmund Malik

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Organisation radikal neu denken

Dieses Buch schlägt ein neues Kapitel in der Organisationslehre auf, indem es ein Modell einer Organisation entwirft, die einzig auf Wertschöpfung ausgerichtet ist. Aus dem Ablauf der Prozesse ergibt sich die Ablauforganisation, aus der sich dann eine minimale – und damit extrem flexible – Aufbauorganisation ergibt. Ausgehend vom Zweck einer Organisation und deren Kunden wird über das Produkt dieser Organisation die Wertschöpfung in minimaler Weise organisiert. Permanente Verbesserungen von Produkt und Prozess verbunden mit einer Selbstregelung der Organisation führen zu einer echten Lernenden Organisation.

Stattdessen ersticken Unternehmen an organisatorischen Schulden. Verantwortlich dafür ist das Nichtüberwinden der beiden Grundprobleme heutiger Organisationen: funktionale Trennung und zentrale Steuerung. Wie diese beiden Probleme überwunden werden können, beschreibt dieses zeitnotwendige Buch. Es zeigt,

  • wie funktional integrierte Organisationen aufzubauen,

  • Wertschöpfungsprozesse auf die organisationsexternen Kunden auszurichten,

  • diese Wertschöpfungsprozesse permanent zu verbessern sind und

  • die Mitarbeitenden in die Lage versetzt werden, eigenverantwortlich zu handeln.

Dieses Buch denkt damit einige Konzepte – wie die agile Organisation – radikal zu Ende! Statt Oberflächenkosmetik und Cargo-Kult muss Arbeit so organisiert werden, dass diese fließt und gleichzeitig eine Ende-zu-Ende-Verantwortung möglich wird.

Torsten Scheller war viele Jahre Produkt- und Projektmanager an verschiedenen Stellen des Wertstroms in Unternehmen – vom Start-up über KMU bis zu Konzernen. Er ist Experte für die Wertstrom-Organisation, OpenSpace Change und Lean Change. Zu seinem letzten Buch „Auf dem Weg zur agilen Organisation“ schrieb die FAZ: „Es ist eines der wichtigsten Bücher dieses Herbstes, aber keine Bettlektüre.“