Content

Teil I Das Problem: Organisatorische Schulden erdrücken Organisationen in:

Torsten Scheller

Die Wertstrom-Organisation, page 39 - 52

Agilität radikal zu Ende gedacht

1. Edition 2021, ISBN print: 978-3-8006-6221-0, ISBN online: 978-3-8006-6222-7, https://doi.org/10.15358/9783800662227-39

Bibliographic information
Inhaltsverzeichnis I Das Nichtlösen der Probleme der Organisationen1 führt zu organisatorischen Schulden Unsere ungelösten Probleme von heute sind sozusagen die Restposten unseres Problemlösens von gestern – nur dass dieser Rest immer größer wird, je mehr wir versuchen, ihn mit einem Denken von gestern zu beseitigen. – Hans Ulrich und Gilbert J. Probst Wirtschaftswissenschaftler Organisationen leiden unter ihrem immer schlechteren Funktionieren. Das Problem dahinter ist ihr grundsätzlicher Aufbau und die damit verbundenen Probleme: die → funktionale Trennung und die → zentrale Steuerung (siehe Abschnitt „Die beiden Grundprobleme heutiger Organisationen“2 auf Seite 44). Solange beide – insbesondere 1 Organisation bezeichnet einerseits ein soziales Gebilde, andererseits den Prozess des Organisierens. Zur Klarheit erfolgt in diesem Buch beim Verwenden von Organisation als Prozess der Zusatz „(Prozess)“. 2 Weitere sich aus diesen ergebende Probleme finden Sie im Ergänzungsmaterial auf der Webseite zum Buch www.wertstrom-organisation.de/buch. Das Problem: Organisatorische Schulden erdrücken Organisationen Das Nichtlösen der Probleme der Organisationen führt zu organisatorischen Schulden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Der Wertstrom als Organisationseinheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Falsches Verständnis von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Wie Organisationen entstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Die beiden Grundprobleme heutiger Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Problem 1: Funktionale Trennung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Problem 2: Zentrale Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Konsequenzen aus den beiden Problemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Wertschöpfung ist der Kern der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Eine Verbesserung der Organisation muss über die Verbesserung des Ablaufes der Wertschöpfung erfolgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Teil I Das Problem: Organisatorische Schulden erdrücken Organisationen40 für die Bearbeitung komplexer3 Aufgabenstellungen – nicht überwunden sind, nehmen die organisatorischen Schulden4 weiter zu. Alle bisherigen Lösungsversuche – wie Business Process Reengineering oder die Umsetzung von Lean Management im Westen – verschlimmerten diesen Zustand noch, da diese das grundlegende Problem der Organisationen – deren funktionale Trennung – nicht lösten. Agilität trat vor einigen Jahren an, diese Probleme zu lösen, indem es ausschließlich auf selbstorganisierte interdisziplinäre – crossfunktionale – Teams setzt. Richtig gemacht funktioniert das auch – mindestens auf Team-Ebene. Für größere agile Organisationseinheiten müssen wir Agilität jedoch radikal weiterdenken. Dies bedeutet, sich ausschließlich auf die Wertschöpfung zu konzentrieren und die Organisation dann um diese herum aufzubauen. Werden Veränderungen wie beschrieben gemacht, verändern sie nichts, erhöhen jedoch die organisatorischen Schulden weiter. Weil die grundlegenden Strukturen bestehen bleiben und aus diesen alles Weitere resultiert. Weiterhin fehlt der Fokus, es fehlt die Konzentration auf das Richtige. Fehlende Wirksamkeit ist die Folge. Wie alle Schulden müssen auch organisatorische Schulden eines Tages bezahlt werden! Um die organisatorischen Schulden zu begleichen, ist • mit falschen Daseinszwecken der Organisationen aufzuräumen, • der durch die Leistung der Organisation einem organisationsexternen Kunden entstehende Nutzen in den Mittelpunkt zu stellen und • die Organisation so aufzustellen, dass dieser Nutzen verschwendungsfrei erzeugt wird. Structure follows Process follows Value follows Purpose follows Benefit* Ziel des Organisierens ist diejenige Organisation, bei welcher der Betrieb seine Oberaufgabe tatsächlich richtig (d.h. auch rechtzeitig) und mit dem kleinsten Kraftaufwand erfüllt. – Fritz Nordsieck Deutscher Wirtschaftswissenschaftler und Kommunalpolitiker Die in der Literatur – z.B. Frederic Laloux [Lal15] oder Gary Hamel [Ham12] – angegebenen Beispiele für Organisationen neuer Art, wie Buurtzorg, FAVI und Morning Star, faszinieren uns. Daher versuchen viele, diese inklusive deren Kulturen „nachzubauen“ und auf ihre Organisation zu übertragen. Dabei liegt der Grund für den Erfolg der genannten Organisationen nicht in ihren Strukturen, sondern in der Nutzenorientierung ihrer Leistungen für einen organisationsexternen Kunden und der entsprechenden Haltung dazu. Dies führt dann zu den jeweils individuell notwendigen Abläufen und dem Organisationsaufbau sowie der sich daraus entwickelnden Kultur. 3 Zur Unterscheidung von kompliziert und komplex siehe → Cynefin-Framework. 4 Organisatorische Schulden meint – wie im eingangs erwähnten Zitat von Hans Ulrich und Gilbert J. Probst – den in der Zukunft zusätzlich benötigten Aufwand durch das Nichtlösen der (Grund)Probleme in der Organisation. 41Das Nichtlösen der Probleme der Organisationen führt zu organisatorischen Schulden Damit stehen wir vor einer fundamental anderen Vorgehensweise beim Aufbau von Organisationen: Galt bisher der Aufbauorganisation – d.h. der Konstruktion von Macht und Ressourcenverteilung in Organisationen – die Aufmerksamkeit, ist es nun einzig und allein der Ablauf der Wertschöpfung. Macht spielt keine Rolle mehr, wenn eine Organisation von „heute auf morgen“ verschwinden kann, weil sie für ihre bisherigen und potenziell neuen Kunden nichts (mehr) erzeugt, was aus deren Sicht Wert darstellt. * Die Struktur der Organisation ergibt sich aus dem notwendigen Prozess – der notwendige Prozess ergibt sich aus dem, was Wert für den Kunden schafft – das, was Wert für den Kunden schafft, ergibt sich aus dem Zweck der Organisation – der Zweck der Organisation ergibt sich aus dem Nutzen für den Kunden, den man stiften will. Der Wertstrom als Organisationseinheit Die im Agilen geforderten → crossfunktionalen Teams – diese umfassen die bekannte Anzahl von 7±2 Personen, wobei eher minus 2 als plus 2 empfehlenswert ist – können (oft) ein Produkt nicht komplett realisieren/umsetzen. Daher braucht es mehr Menschen, oft sogar mehr Teams. Dieses erfordert dann eine Koordination der beteiligten Teams. Skalierungsansätze wie LeSS, SAFe® oder NexusTM versuchen dies zu organisieren und setzen dabei auf die Annahme – man muss sogar formulieren, die Hoffnung –, dass eine bessere Struktur der Organisation automatisch zu einer besseren Wertschöpfung führt.5 Ansätze zur Koordination von Organisationseinheiten wie das → Flight-Levels-Modell führen weiter, da hierbei der zentrale Punkt der (agilen) Interaktion und Kommunikation von Menschen und Teams adressiert wird. Die Stärke dieses Modells führt – unabhängig von den eingesetzten Methoden – in der Praxis zu Fragen nach einer konkreten Struktur der Organisation und der Zusammenarbeit von Teams. Die Idee des vorliegenden Buches ist daher, ein vollständiges Modell für eine zukunftsfähige Organisation anzubieten. Dazu gehört eine die heutigen Grundprobleme von Organisationen überwindende Struktur der Organisation als auch eine adäquate Kommunikation und Interaktion sowie deren Strukturen. In der Konsequenz führt dies zum Wertstrom als Organisationseinheit, bestehend aus crossfunktionalen Teams. Die „Skalierung“ erfolgt dann ausschließlich über die Wertschöpfung, alle anderen Aspekte ordnen sich dieser unter. 5 Auch der Autor dieses Buches bekennt, ebenfalls dieser Auffassung gewesen zu sein. Der Stand seines damaligen Irrtums ist in [Sch17] dokumentiert. Insofern baut das vorliegende Buch auf den dort getroffenen Aussagen auf und überwindet diese, indem Agilität radikal zu Ende gedacht wird: Es geht um Wertschöpfung für einen organisationsexternen Kunden. Dazu muss die Wertschöpfung organisiert werden, was zu Veränderungen in der Struktur der Organisation, der Zusammenarbeit, zu anderen Methoden und Werkzeugen führen kann. Teil I Das Problem: Organisatorische Schulden erdrücken Organisationen42 Falsches Verständnis von Organisationen Nach klassischem Verständnis sind Organisationen statische Gebilde, sind Organisationen Maschinen. Für dieses Verständnis ist die Auffassung einer statischen Aufbau- und Ablauforganisation passend. Die Organisationslehre wie auch Change Management fassen Organisation (Prozess) bisher als kompliziertes6 Problem auf, als Problem, das durch Analyse und Expertenrat gelöst werden kann. Das aufkommende Gebiet des Organisationsdesigns ist das beste Beispiel dafür: Vorab von Experten ausgedachte – komplizierte [sic!] – Aufbaustrukturen werden in den Organisationen ausgerollt, die naturgemäß komplex sind … Wir müssen heute Organisationen als lebende Organismen verstehen, als dynamische Gebilde, die Aufgaben mit einer völlig anderen Beschaffenheit – heute komplex statt früher klar und kompliziert – erledigen müssen. Daher ist ein statisches, ein kompliziertes Verständnis völlig überholt. Und damit wird die statisch-komplizierte Auffassung – und insbesondere das Primat der Aufbauorganisation (siehe Kasten „Das klassische Verständnis von Aufbau- und Ablauforganisation“) über die Abläufe – zum Problem: Es werden erst – komplizierte – Aufbaustrukturen und damit Posten geschaffen – „Macht organisiert“ – und dann versucht, eine komplexe Aufgabe in dieser zu lösen … Und auch Change Management hilft da nicht weiter. Denn auch dieses kommt aus dem angloamerikanischen Sprachraum mit seiner komplizierten, teils sehr mechanischen Sichtweise auf Veränderungen von Organisationen. Das klassische Verständnis von Aufbau- und Ablauforganisation Die Aufbauorganisation gliedert die Organisation in Teileinheiten – Abteilungen, Stellen, Gremien –, ordnet diesen Aufgaben und Kompetenzen zu und koordiniert die einzelnen Teileinheiten [Sch10]. Sie beschreibt die Struktur der formalen Macht und Verteilung der Ressourcen in einer Organisation. Dazu gibt sie den Informations- und Direktiven-Fluss an, d.h. wer welche Entscheidungen und Anweisungen von wem bekommt und an wen weiterzuleiten hat. Damit beschäftigt sie sich mit dem statischen Strukturieren der Organisation in organisatorische Einheiten. Die Aufbauorganisation wird üblicherweise in einem Organigramm dargestellt. Die Ablauforganisation organisiert den Ablauf des betrieblichen Geschehens, d.h. die Ausübung der betrieblichen Funktionen innerhalb der Teileinheiten [Sch10]. Sie beschreibt damit den Ablauf dynamischer Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung der von der Aufbauorganisation gegebenen Ressourcen und umfasst alle innerhalb einer Organisation ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse zum Erbringen der Leistung für den Kunden. Meist fließen diese Prozesse horizontal durch die Aufbauorganisation. Die Ablauforganisation wird in der sogenannten Prozess-Landkarte formal dargestellt. Aufbauorganisation und Ablauforganisation hängen wechselseitig voneinander ab: • Die Aufbauorganisation betrachtet organisatorische Ressourcen. 6 Die Beschaffenheiten klar, kompliziert und komplex werden in der Darstellung zum → Cynefin-Framework geklärt. 43Das Nichtlösen der Probleme der Organisationen führt zu organisatorischen Schulden • Die Ablauforganisation beschäftigt sich mit der (temporalen oder finalen) Kette einzelner Arbeitsschritte unter Nutzung dieser Ressourcen. Die erwähnten Versuche  – (Teil)Autonome Arbeitsgruppen, Prozessorganisation, Business Process Reengineering –, die Ablauforganisation zu stärken, haben nichts gebracht, weil diese das Primat der Aufbauorganisation nicht brachen. Der Aufbau der Organisation muss sich aus dem ergeben, was wirklich getan wird, aus den realen Abläufen. Und nicht aus dem, was laut Experten getan werden soll oder aus politischen Gründen zur Absicherung der eigenen Macht notwendig erscheint. Wertschöpfung muss in den Vordergrund rücken. Arbeit erst zu zerlegen – dies führt zur Aufbauorganisation – und dann zu versuchen, diese wieder zusammenzusetzen – dies führt zur Ablauforganisation –, ist wie „das Pferd von hinten aufzuzäumen.“ Wie Organisationen entstehen Wenn man das ganze Betriebsgeschehen als eine Erledigung von Aufgaben im Sinne einer bestimmten Oberaufgabe ansieht, so wird man die Aufgaben zum Ausgangspunkt der Organisationsuntersuchung machen. – Fritz Nordsieck Deutscher Wirtschaftswissenschaftler und Kommunalpolitiker Der Zweck einer Organisation ist das Schaffen eines Kunden (Peter Drucker). Ein Kunde entsteht dadurch, dass ein Produkt jemandem außerhalb der eigenen Organisation einen Nutzen stiftet und derjenige dafür bereit ist, in irgendeiner Form dafür zu bezahlen. Um dieses Produkt zu erstellen, betreibt die Organisation Wertschöpfung. Diese ist entsprechend zu organisieren. Und da zur Erstellung der meisten Produkte mehr als eine Person notwendig ist, entsteht eine Organisation, die meist arbeitsteilig aufgebaut ist. Zunächst gilt es, zu verstehen, welches Problem oder Bedürfnis der Kunde heute oder in Zukunft hat – das kann diesem durchaus (noch) nicht bewusst sein. Das Produkt muss dem Kunden einen Nutzen – den Outcome – liefern, der ein Problem löst oder Bedürfnis befriedigt. Dieser Nutzen entsteht aus dem Produkt – dem Output. Dieses Produkt muss entwickelt, produziert, geliefert und mit Service versehen werden. Durch diese Kette – rückwärts vom Kunden ausgehend – bleibt der Kunde im Fokus. Strategie und Organisation (sowohl als Gebilde als auch als Prozess) sind auf diesen ausgerichtet. Die Kunst besteht dann „nur noch“ darin, am Kunden dranzubleiben sowie Strategie und Organisation bei Veränderungsbedarf schnell anzupassen. Am Anfang aller organisatorischen Betätigung steht daher die Aufgabe, die gelöst werden soll und auf die sich, um ihre Erfüllung zu gewährleisten, alle organisatorischen Maßnahmen erstrecken. Die analytische Durchdringung der Aufgabe stellt den Ansatzpunkt jeder organisatorischen Bemühung dar. Organisationsanalyse ist daher in erster Linie Aufgabenanalyse als Grundlage aller weiteren Überlegungen. – Erich Kosiol [Kos62] Wirtschaftswissenschaftler Teil I Das Problem: Organisatorische Schulden erdrücken Organisationen44 Eine Organisation entsteht also dadurch, dass eine Aufgabe zu lösen ist. Diese Aufgabe wird in Teilaufgaben zerlegt – so entsteht die Grundstruktur der Organisation: die funktional geteilte Taylor-Ford-Organisation (Abbildung 1). Aufgabe Te ila uf ga be A Te ila uf ga be B Te ila uf ga be C Te ila uf ga be D Zentrale Steuerung En tw ic kl un g Pr od uk tio n V er tri eb Se rv ic e Abbildung 1: Die Zerlegung der Aufgabe in Teilaufgaben führt zur funktionalen Trennung – die funktional geteilte Taylor-Ford-Organisation entsteht Nehmen wir an, die Aufgabe der Organisation sei es, ein klassisches Fahrrad (ohne Elektromotor) in den Markt zu bringen, dann brauchen wir dazu als Teilaufgaben (Abbildung 2) • die Entwicklung, • die Produktion, • den Vertrieb und • den Service des Fahrrades. Entwicklung Produktion Vertrieb Services Fa hr ra d Abbildung 2: Beispiel für die Aufgabe „In-Markt-Bringen eines Fahrrades“: Zerlegung in Teilaufgaben Die Zergliederung der Aufgaben wird so lange fortgesetzt, bis die jeweiligen Teilaufgaben von einzelnen Arbeitskräften übernommen werden können (Abbildung 3). 45Das Nichtlösen der Probleme der Organisationen führt zu organisatorischen Schulden Der Wirtschaftswissenschaftler Erich Kosiol geht hier von analytisch durchdringbaren Aufgaben aus. Dies trifft allerdings nur für klare und komplizierte Aufgaben zu. Komplexe Aufgaben lassen sich nicht analytisch durchdringen. Daher muss der Ansatz – Organisationen durch Bildung von Teilaufgaben zu gliedern – bei komplexen Aufgaben versagen. Abbildung 3: Die Zerlegung der Aufgabe in Teilaufgaben wird so lange fortgesetzt, bis diese von einzelnen Arbeitskräften verrichtet werden können Unterteilaufgabe 1 Unterteilaufgabe m Teilaufgabe a … Die beiden Grundprobleme heutiger Organisationen Der Mitarbeiter wurde zu einem Rädchen der Maschinerie. Der angepaßte Arbeiter, der fragmentierte Arbeit leistet, ist dem Zusammenhang des Arbeitsprozesses entfremdet, orientierungslos und sogar darauf angewiesen, von oben gesteuert zu werden. – Klaus Ziehmann Wirtschaftswissenschaftler Die meisten Organisationen bauen nach wie vor auf der Grundstruktur und den Grundsätzen der Taylor-Ford-Organisation auf. Diese hat zwei Grundprobleme, die zu überwinden sind: • die funktionale Trennung in der Organisation und • die zentrale Steuerung durch die Trennung von Entscheidung über und Ausführung von Arbeit. Problem 1: Funktionale Trennung Den Taylorbetrieb hat man das „Paradies der Ungelernten“ genannt; dahinter spielt sich aber die Tragödie des Facharbeiters ab. – Friedrich von Gottl-Ottlilienfeld Deutscher Staatswissenschaftler und Ökonom Funktionale Trennung bedeutet, die Organisation nach Funktionen getrennt aufzubauen, z.B. aus den Funktionen Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Service. Dies funktioniert bei zerlegbaren – weil komplizierten – Aufgaben. Diese werden so lange heruntergebrochen, bis einzelne Arbeitskräfte Bruchstücke der Aufgabe erledigen können. Gleichzeitig lassen sich die Aufgaben planen und in eigenen Abteilungen, Gruppen und Stellen organisieren (dies führt zur → Aufbauorganisation). Teil I Das Problem: Organisatorische Schulden erdrücken Organisationen46 Das eigentliche Problem ist jedoch nicht die Zergliederung in verschiedene Funktionen, sondern die Wirkung, die dies entfaltet: Ein Produkt entsteht, indem es durch die verschiedenen Funktionen fließt. Dabei muss es zwangsläufig die verschiedenen Funktionen passieren. An jeder Schnittstelle innerhalb einer Funktion und zwischen zwei Funktionen gibt es Übergaben mit entsprechenden Informationsverlusten (Abbildung  4). Zusätzlich können Rückfragen an zentrale Funktionen der Organisation – z.B. Vorstand, Controlling – notwendig werden. Dies versucht die → Ablauforganisation zu organisieren. Es spannt sich eine Matrixstruktur zwischen Aufbau- und Ablauforganisation, bei der die Aufbauorganisation immer gewinnt, denn diese organisiert die Macht. Zentrale Steuerung En tw ic kl un g Pr od uk tio n V er tri eb Se rv ic e Abbildung 4: Der Fluss eines Produktes durch die Taylor-Ford-Organisation Fließen mehrere Produkte durch die Organisation (Abbildung 5 zeigt dies beispielhaft für drei Produkte), wird es noch unübersichtlicher. Dies hat so lange bestens funktioniert, solange die Beschaffenheit der Aufgaben klar bzw. kompliziert war. Mit der technischen Entwicklung wurden die Aufgaben jedoch schwieriger – zunächst komplizierter. Die Lösung dafür waren Experten-Gruppen und ein schrittweises Zusammenfassen der kleinteiligen Aufgaben zu größeren Arbeitspaketen – bekannt als Arbeitsanreicherung. 47Das Nichtlösen der Probleme der Organisationen führt zu organisatorischen Schulden Abbildung 5: Der Fluss von drei Produkten durch die Taylor-Ford-Organisation Zentrale Steuerung En tw ic kl un g Pr od uk tio n V er tri eb Se rv ic e Organisationen stehen heute vor komplexen Aufgabenstellungen, die sich nicht zerlegen und planen lassen. Die gewohnte Aufgabenzergliederung in verschiedene Funktionen funktioniert nicht mehr. Daher versagen die bekannten Bearbeitungsmechanismen wie (Projekt)Planung. Problem 2: Zentrale Steuerung Die Zerlegung der Aufgabe führt zu einem weiteren Problem der Taylor-Ford-Organisation: der Trennung in zentrale Steuerung (Management7 = oben) und Ausführen der Arbeit (Funktionsbereiche = unten). Durch die funktionale Trennung hat keine der ausführenden Stellen die Gesamtsicht auf das Produkt und den kompletten Ablauf. Daher wird eine zentrale Steuerung – das ist das Management – notwendig, die die einzelnen Aufgaben inhaltlich zwar nicht versteht, diese trotzdem plant, koordiniert und steuert. Das funktioniert, solange die Beschaffenheit der Aufgaben klar und kompliziert ist. Bei komplexen Aufgabenstellungen versagt allerdings zentrale Steuerung als Prinzip. Hier müssen Entscheidung und Ausführung wieder zusammenfallen! Entscheidungen werden dann wieder von denjenigen getroffen, die den tiefsten Einblick in eine Aufgabe haben – und dies ist nicht das Management. Somit muss für komplexe Aufgabenstellungen auch die Trennung in „oben“ und „unten“ überwunden werden! 7 Management bezeichnet einerseits „jede zielgerichtete und nach ökonomischen Prinzipien ausgerichtete menschliche Handlungsweise der Leitung, Organisation und Planung in allen Lebensbereichen“ [WikiMA], andererseits die Institution Organisationsleitung und deren Ebenen. Teil I Das Problem: Organisatorische Schulden erdrücken Organisationen48 Das Dilemma der Ablauforganisation Nach klassischem Verständnis soll die Ablauforganisation die von der Aufbauorganisation bereitgestellten Ressourcen optimal nutzen. Dazu muss sie die Auslastung der die Aufgaben bearbeitenden Stellen – Menschen oder Maschinen – maximieren. Gleichzeitig soll die Durchlaufzeit der einzelnen Aufträge minimal sein. Damit steckt die Ablauforganisation in einem Zielkonflikt: Eine maximale Kapazitätsauslastung führt bei ungleichmäßigem Auftragsanfall zu längeren Durchlaufzeiten, da Aufträge warten müssen, wenn die die Aufgaben bearbeitenden Stellen mit anderen Aufträgen beschäftigt ist. Eine minimale Durchlaufzeit würde zu gelegentlichem Leerlauf einzelner Stellen führen. Dieser Konflikt ist als Dilemma der Ablauforganisation bekannt [Sch10]. In der Praxis gewinnt üblicherweise der Effizienzgedanke und es erfolgt ein Maximieren der Auslastung. Lean Management geht den entgegengesetzten Weg: Es optimiert auf schnelle Durchlaufzeit und sorgt gleichzeitig für einen gleichmäßigen Strom an Aufträgen/ Arbeit, damit nur selten Aufträge/Arbeit warten müssen. Konsequenzen aus den beiden Problemen Planung und Ausführung sind zwei Seiten der gleichen Aufgabe, nicht aber zwei getrennte Aufgaben: Wer nur plant und nicht auch handelt, gewinnt keine Erfahrung und gerät in die chronische Gefahr, illusionär zu werden, wer nur ausführt und nicht auch denkt, verliert die Kontrolle über sein Tun, bleibt leer, wird verantwortungslos und verliert sein Selbstbewußtsein. – Arthur Mayer Psychologe Funktionale Trennung und zentrale Steuerung führen dazu, dass Organisationen mehr mit sich selbst beschäftigt sind als mit Leistungen für ihre Kunden und dem daraus erwachsenden Nutzen. Die Organisationen koordinieren sich permanent selbst und halten sich am Laufen, ohne dass dies Mehrwert für die Kunden schafft. Durch die Zergliederung der Aufgaben geht der Gesamtblick auf das Produkt und den daraus entstehenden Nutzen verloren. Die durch die Zerlegung entstandenen Bereiche optimieren sich – angetrieben durch individuelle Ziele – für ihre eigenen Ziele und Belange. In der Folge werden Ressourcen und Prozesse für die eigenen Belange optimiert – statt für den Kundennutzen der Gesamtorganisation. Die Organisation besteht dann aus egoistischen Bereichen – Optimierungsinseln –, die sich auf gegenseitige Kosten und zum gegenseitigen Nachteil optimieren. Zusätzlich steigt die interne Komplexität an den Schnittstellen überproportional. Als Folge führen nur 0,5 bis 5 Prozent der Zeit, die ein Auftrag in einer Organisation verbringt, zu einer Wertsteigerung; die übrige Zeit verbringt dieser mit Warten [Str93]. Das in der entkoppelten und zerteilten Organisation in den Menschen vorhandene Potenzial an Wissen, Fähigkeiten und Können kann nur unzureichend entwickelt und zusammengeführt werden. Das in den vor-, parallel- und nachgelagerten Wertschöp- 49Das Nichtlösen der Probleme der Organisationen führt zu organisatorischen Schulden fungsschritten vorhandene Know-how kann nicht wahrgenommen werden und bleibt daher ungenutzt. Menschliche Arbeitsleistung wird degradiert zur Outputmenge pro Zeiteinheit und Teilleistung [Küs99]. Die Taylor-Ford-Organisation reagiert auf die immer dynamischeren Aufgaben mit tieferer Spezialisierung, mehr Koordination und Steuerung – aus dieser Problemspirale kann die funktional getrennte Organisation nicht ausbrechen. Gesucht ist daher eine Organisationsform, die auf den Nutzen für den Kunden ausgerichtet ist – sowohl in Strategie als auch in Ablauf und Aufbau. Wertschöpfung ist der Kern der Organisation Wir werden gewinnen und der industrielle Westen wird verlieren; da können Sie gar nicht viel dagegen tun, weil der Grund des Versagens in Euch selbst liegt. Nicht bloß Eure Firmen sind nach dem Taylorschen Modell gebaut, sondern – und das ist viel schlimmer – auch Eure Köpfe. Wenn Eure Bosse das Denken besorgen und Eure Mitarbeiter die Werkzeuge schwingen, so seid Ihr im tiefsten Innern überzeugt, dies sei der richtige Weg, ein Unternehmen zu betreiben. Für Euch besteht Management darin, die Ideen aus den Köpfen der Manager in die Köpfe der Mitarbeiter zu bringen. Wir hingegen sind jenseits des Taylorismus. Wir wissen, daß das wirtschaftliche Umfeld heute so komplex und schwierig, zunehmend unvorhersagbar und gefährlich ist, daß das Überleben des Unternehmens letztlich von der alltäglichen Aktivierung des letzten Gramms von Intelligenz abhängen wird. Nur unter Ausnutzung der kombinierten Denkleistung aller Mitarbeiter kann sich ein Unternehmen den Turbulenzen und Zwängen erfolgreich stellen und überleben. Für uns besteht Management exakt in der Kunst, das intellektuelle Potential aller Mitarbeiter des Unternehmens zu mobilisieren und zusammenzubringen. – Konosuke Matsushita (1979) Bisher wird (fast) immer versucht, Organisationen über das Einführen neuer Methoden und Tools zu verändern. Manche gehen tiefer und verändern die Struktur der Organisation – die Aufbauorganisation: Eine neue Struktur der Aufbauorganisation soll implizit eine besser funktionierende Ablauforganisation hervorbringen8. Allerdings hängen Aufbau und die Leistungserstellung – die Ablauforganisation – nicht direkt zusammen: Identische Abläufe können in grundverschiedenen Strukturen ablaufen und identische Strukturen können verschiedene Abläufe haben. Und der eigentliche Ablauf der Wertschöpfung – der → Wertstrom – ist zudem in die Ablauforganisation 8 Dies führt dann sofort zu reflexartiger Panik bei den Betroffenen und der Suche nach Antworten auf Fragen wie: „Wo ist mein Platz morgen?“ und „Wird sich mein bisheriges Buckeln-und-Kratzen auch morgen noch gelohnt haben?“ Die Idee hinter diesem Ansatz, zuerst die Aufbauorganisation zu verändern, ist, ein Zeichen zu setzen, dass es kein Zurück gibt, dass die Veränderung ernsthaft gemeint und unumkehrbar ist. Teil I Das Problem: Organisatorische Schulden erdrücken Organisationen50 eingebettet, sozusagen in dieser versteckt. Wir haben also viel zu viel Schale um einen viel zu kleinen Kern! Eine Änderung des Aufbaus der Organisation verbessert den Prozess der Leistungserstellung – den Wertstrom – der Organisation nicht. Das Einzige, was zählt, ist der Nutzen, der dem Kunden durch das Produkt der Organisation entsteht. Dafür ist er bereit zu zahlen – und nicht für organisationsinterne Belange. Was ist der Unterschied zwischen Wertströmen und Prozessen? Wertstrom: Ein Wertstrom ist die Summe aller Aktivitäten, die notwendig sind, um aus einer Idee Wert bei einem organisationsexternen Kunden entstehen zu lassen. Geschäftsprozess: Ein Geschäftsprozess ist die Menge logisch verknüpfter Einzeltätigkeiten, die ausgeführt werden, um ein bestimmtes geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Er wird durch ein definiertes Ereignis ausgelöst. Durch den Einsatz materieller und immaterieller Güter und unter Beachtung bestimmter Regeln und unternehmensinterner und -externer Faktoren transformiert er Input in einen Output [WikiGP, Sch96]. Wertströme und (Geschäfts)Prozesse werden oft gleichgesetzt. Auf den ersten Blick scheint dies gerechtfertigt zu sein (siehe Definitionen), allerdings unterscheiden sich beide in ihrer grundlegenden Intention: Während der Wertstrom den Wert für den organisationsexternen Kunden durch den Nutzen des Produktes im Fokus hat, verfolgen Geschäftsprozesse organisationseigene Belange. Der Unterschied liegt also in der Zielsetzung: Wert für einen Organisationsexternen vs. Optimierung der Organisation. Die Sichtweise auf Geschäftsprozesse – die sehr stark durch die Business Process Reengineering-Welle in den 1990er-Jahren getrieben wurde – ist damit eine Fortsetzung der tayloristisch-fordistischen Sichtweise. Eine Organisation ist dazu da, Nutzen für einen organisationsexternen Kunden zu erbringen, und nicht, die eigenen Belange zu optimieren. Eine Verbesserung der Organisation muss über die Verbesserung des Ablaufes der Wertschöpfung erfolgen Es ist nicht genug, dein Bestes zu geben. Du musst wissen, was zu tun ist, und dann dein Bestes geben. – W. Edwards Deming Die Verbesserung der Organisationen muss also an der Organisation (Prozess) der Wertschöpfung ansetzen. Dazu gab es immer wieder Ansätze – z.B. in den 1970er- Jahren (Teil)Autonome Arbeitsgruppen, in den 1980er-Jahren die Prozessorganisation, in den 1990er-Jahren Business Process Reengineering – doch eine grundlegende Ver- änderung brachte keiner. 51Das Nichtlösen der Probleme der Organisationen führt zu organisatorischen Schulden Um die Organisation zu verbessern, ist zunächst der aktuelle Ablauf der Wertschöpfung zu erfassen, z.B. mittels → Wertstrom-Analyse (Value Stream Mapping). Das Ergebnis ist eine Darstellung des Wertstromes, in der unmittelbar Verbesserungspotenziale (z.B. → Verschwendungen) erkannt werden können. Anschließend wird dieser ausgerichtete Wertstrom (Value Stream) organisiert, d.h. in einen Aufbau der Organisation „übersetzt“. Dies ist sparsam und behutsam zu betreiben, um flexibel für Anpassungen zu sein. Um die Potenziale der involvierten Mitarbeiter freizusetzen und zu nutzen, empfiehlt es sich, ein beteiligungsorientiertes iteratives inkrementelles Vorgehen zu wählen, das Emergenz, Komplexität und Selbstorganisation nutzt. Hierzu bieten sich → Lean Change und → OpenSpace Change an.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Organisation radikal neu denken

Dieses Buch schlägt ein neues Kapitel in der Organisationslehre auf, indem es ein Modell einer Organisation entwirft, die einzig auf Wertschöpfung ausgerichtet ist. Aus dem Ablauf der Prozesse ergibt sich die Ablauforganisation, aus der sich dann eine minimale – und damit extrem flexible – Aufbauorganisation ergibt. Ausgehend vom Zweck einer Organisation und deren Kunden wird über das Produkt dieser Organisation die Wertschöpfung in minimaler Weise organisiert. Permanente Verbesserungen von Produkt und Prozess verbunden mit einer Selbstregelung der Organisation führen zu einer echten Lernenden Organisation.

Stattdessen ersticken Unternehmen an organisatorischen Schulden. Verantwortlich dafür ist das Nichtüberwinden der beiden Grundprobleme heutiger Organisationen: funktionale Trennung und zentrale Steuerung. Wie diese beiden Probleme überwunden werden können, beschreibt dieses zeitnotwendige Buch. Es zeigt,

  • wie funktional integrierte Organisationen aufzubauen,

  • Wertschöpfungsprozesse auf die organisationsexternen Kunden auszurichten,

  • diese Wertschöpfungsprozesse permanent zu verbessern sind und

  • die Mitarbeitenden in die Lage versetzt werden, eigenverantwortlich zu handeln.

Dieses Buch denkt damit einige Konzepte – wie die agile Organisation – radikal zu Ende! Statt Oberflächenkosmetik und Cargo-Kult muss Arbeit so organisiert werden, dass diese fließt und gleichzeitig eine Ende-zu-Ende-Verantwortung möglich wird.

Torsten Scheller war viele Jahre Produkt- und Projektmanager an verschiedenen Stellen des Wertstroms in Unternehmen – vom Start-up über KMU bis zu Konzernen. Er ist Experte für die Wertstrom-Organisation, OpenSpace Change und Lean Change. Zu seinem letzten Buch „Auf dem Weg zur agilen Organisation“ schrieb die FAZ: „Es ist eines der wichtigsten Bücher dieses Herbstes, aber keine Bettlektüre.“