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Teil IV Los geht‘s! in:

Torsten Scheller

Die Wertstrom-Organisation, page 229 - 236

Agilität radikal zu Ende gedacht

1. Edition 2021, ISBN print: 978-3-8006-6221-0, ISBN online: 978-3-8006-6222-7, https://doi.org/10.15358/9783800662227-229

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IV Nun sind Sie am Zug! Transformieren Sie Ihre Organisation in eine Wertstrom- Organisation! Auf dem Weg dahin sollen Ihnen noch einige Anregungen und Hinweise mitgegeben werden. Das Ziel der Wertstrom-Organisation Das Ziel der Wertstrom-Organisation ist eine ausschließlich auf Wertschöpfung für einen organisationsexternen Kunden ausgerichtete Organisation. Diese ist eine lernende Organisation und entwickelt sich permanent mit dem Fokus auf flussgetriebene Wertschöpfung zum ausschließlichen Nutzen des Kunden weiter. Der organisationsexterne Kunde ist dabei in den Wertstrom integriert, ebenso organisationsexterne Lieferanten. Kern ist die Zusammenarbeit aller Beteiligten, unterstützt durch dazu notwendige Strukturen, Prozesse und Tools. Der Erfolg der Wertstrom-Organisation ist messbar Das Erfolgskriterium der Wertstrom-Organisation ist die Zufriedenheit des organisationsexternen Kunden. Dazu ist diesem das passende Produkt zum passenden Zeitpunkt in der passenden Qualität zum passenden Preis zu liefern. Alle weiteren Messgrößen – wie Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen im Markt, Mitarbeiterzufriedenheit, Produktivität etc. – sind dafür notwendige Voraussetzungen. Beim Messen geht es nicht um Fremdkontrolle, sondern um Feedback zur Selbstkontrolle, damit ein Regelkreis zur Selbststeuerung entsteht. Rother und Shook geben folgende Prinzipien für Messgrößen zur Beurteilung an [Rot18]: 1. Die Messgrößen sollen die Mitarbeiter vor Ort ermutigen, das gewünschte Verhalten an den Tag zu legen. 2. Die Messgrößen sollen dem oberen Management Informationen liefern, um Entscheidungen treffen zu können. 3. Prinzip 1 kommt vor Prinzip 2. Dazu müssen Sie berücksichtigen, dass Sie das, was Sie messen, durch das Messen managen: Wenn Sie z.B. Beratertage messen, dann bekommen Sie Beratertage – und Los geht‘s! Teil IV Los geht‘s!230 keine zufriedenen organisationsexternen Kunden. Wenn Sie die Anzahl der Fehler messen, dann sinkt die Anzahl gemessener Fehler – und möglicherweise auch die Qualität. Sie müssen sich davon verabschieden, Verhalten von Menschen über das Messen von Größen beeinflussen zu wollen. Die Wertstrom-Organisation wird über das Produkt geführt Durch die Ausrichtung der Organisation auf die Leistung für einen organisationsexternen Kunden geschieht nun Führung über das Produkt statt über die hierarchische Struktur der Aufbauorganisation. Dies führt zu einer steigenden Verantwortung für jeden Einzelnen – Verantwortung für sein Tun und sich selbst. Dies stellt einen weiteren Bruch mit dem bisher Gewohnten dar. Die Beteiligten benötigen deshalb unter Umständen einige Zeit, diese Verantwortung zu entwickeln und sich an sie zu gewöhnen. Komplexe Lösungen sind individuell Die in Teil II zu den 7 Kernfragen plus Zusatzfrage gegebenen Erläuterungen stellen jeweils eine mögliche Antwort vor. Dabei wurde versucht, eine maximal ideale Antwort aufzuzeigen. Im Komplexen gibt es keine richtigen und falschen Antworten, sondern nur im jeweiligen Orts-Zeit-Kontext passende und weniger passende. Es gibt nur die für Ihre Organisation in der aktuellen Situation passende Antwort – die morgen möglicherweise schon überholt sein kann. Daher müssen Sie permanent Ihre Lösungen überprüfen und ggf. anpassen. Dies schaffen Sie, indem Sie zyklisch vorgehen, die 7 Kernfragen plus Zusatzfrage immer wieder durchlaufen, die bisherigen Antworten überprüfen und ggf. neue – passendere – Antworten finden. OpenSpace Change unterstützt Sie dabei methodisch. Gehen Sie schrittweise und aufeinander aufbauend vor! Rom wurde nicht an einem Tag erbaut. Sie werden nicht in einem einzigen Durchlauf durch die 7 Kernfragen plus Zusatzfrage Ihre Organisation komplett umbauen können. Sie müssen agil vorgehen, also schrittweise und aufeinander aufbauend mit Überprüfung der Ergebnisse und des Vorgehens. Gehen Sie daher die Fragen zyklisch durch! Bauen Sie auf dem auf, was schon vorhanden ist! Stellen Sie schon Bestehendes infrage! Fragen Sie immer, ob 231Was Sie immer beachten müssen das, was vorhanden ist, jetzt gut genug funktioniert! Wenn nicht, finden Sie etwas Besseres. Und: Hüten Sie sich vor Perfektionismus! „Gut genug für jetzt“ reicht, Sie können im nächsten Durchlauf, im nächsten Zyklus – falls dann notwendig – etwas Passenderes finden. Schneiden Sie alte Zöpfe ab! Über den Grand Canyon kann man nur in einem Sprung springen. Es ist ein Missverständnis, dass es in Lean nur Kaizen – Evolution, die schrittweise Verbesserung  – gäbe. Veränderung ist nicht gleichmäßig, sondern diskontinuierlich – mal geht es schneller, mal langsamer voran. Größere Hindernisse können oft nur in einem Schritt überwunden werden – und müssen dies dann auch. Dies meint Kaikaku: Ähnlich einer Revolution wird mit größerer Anstrengung eine grundlegende Veränderung bewirkt. Kaizen und Kaikaku sind keine Gegensätze, sondern ergänzen einander: Wo ein schrittweises Vorgehen – Kaizen – nicht möglich ist oder zu lange dauern würde, ist ein Sprung – Kaikaku – notwendig. Auf diesen folgt eine schrittweise Verbesserung, ein schrittweises Anpassen an die neuen Gegebenheiten [Bay07, ite19]. Sie werden also in Situationen kommen, in denen Sie mit einem schrittweisen Vorgehen nicht (schnell genug) weiterkommen. Dann müssen Sie springen. Und anschließend wieder schrittweise anpassen. Was Sie immer beachten müssen Bei allem, was Sie in Bezug auf eine Transformation Ihrer Organisation in Richtung Wertstrom-Organisation machen, müssen Sie u.a. die folgenden Punkte immer beachten1: 1. Ein von allen in der Organisation geteiltes klares Verständnis von Zweck, Kunde, Produkt und Kundennutzen durch das Produkt schaffen: Damit Wertströme fließen, Verbesserungen an diesen eine Richtung haben, organisationsexternen Kunden wirklich zugehört wird, muss allen das Wozu des Wertstromes klar sein! Dieses Wozu gibt den Beteiligten Sinn, Motivation und Richtung für ihre Anstrengungen. Lücken und Missverständnisse führen zu schwerwiegenden Konsequenzen in Bezug auf die Leistung für den organisationsexternen Kunden. 2. Wertströme stehen über allem: Wenn Wertströme der Kern der Struktur der Organisation sind, dann müssen diese an erster Stelle stehen! Diese sind aktiv zu gestalten und permanent zu verbessern. Jede Entscheidung muss dann auf ihre möglichen Auswirkungen auf die Wertströme untersucht werden. Das Wohl des 1 Anregungen dazu gaben u.a. [Sch17, Ker18, Mat19a, b]. Teil IV Los geht‘s!232 Wertstromes muss an erster Stelle stehen. Im Zweifelsfall ist immer zum Vorteil des Wertstromes zu entscheiden. 3. Führung des Wertstromes durch das Produkt, den Einfluss des Linienmanagements begrenzen: Die meisten Organisationen haben aktuell ein aus der Aufbauorganisation resultierendes Linienmanagement. Dieses steht in der Regel konträr zu durchgehenden Wertströmen, da es durch diese Macht und Einfluss verliert. Daher wird Ihnen das Linienmanagement immer wieder in die Quere kommen (können). Gehen Sie diesen möglichen Konflikt im Vorfeld proaktiv und offen an! Bieten Sie Linienmanagern Herausforderungen an, die sowohl die Wertströme unterstützen und ihnen persönlich Sinn vermitteln! 4. Den Fluss managen, nicht die Menschen: Konzentrieren Sie Ihre Anstrengungen auf die Abläufe und Prozesse, nicht auf (erwünschtes) Verhalten von Menschen! Schaffen Sie die Abläufe und Prozesse, die das von Ihnen erwünschte Verhalten ermöglichen! Und machen Sie dies transparent. Denn Verhalten verdeckt – auch indirekt – zu beeinflussen ist Manipulation! 5. Rahmenbedingungen schaffen, die ein Entfalten des Potenzials der Mitarbeiter im Wertstrom ermutigen: Sie müssen die passenden Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Mitarbeiter ihr Potenzial so entfalten können, dass dieses die Wertströme unterstützt. Dazu müssen Sie die Bedürfnisse, Wünsche und Möglichkeiten der Mitarbeiter kennen, die Sie dann mit geeigneten Ansätzen wie Aus- und Weiterbildungen, Workshops etc. bedienen. Schaffen Sie Netzwerke2, in denen sich die Mitarbeiter gegenseitig unterstützen und voneinander lernen. 6. Wertstrom ist Mannschaftssport: Ein Wertstrom kann nur dann fließen, wenn alle in diesem Wertstrom gemeinsam am gleichen Ziel arbeiten: der Leistung für den organisationsexternen Kunden. Es gibt dann kein „die“, nur ein „wir“. Alle gewinnen und verlieren gemeinsam, weil sie zusammen in einem Boot sitzen3. Der Wettbewerb findet außerhalb des Wertstromes statt. Wettbewerb innerhalb eines Wertstromes ist Verschwendung! 7. Sicheren Kontext schaffen, der Irrtümer zulässt: Zu irren ist menschlich. Insbesondere bei komplexen Themen ist es fast unmöglich, nicht zu irren. Dies ist so lange kein Problem, solange schnell gelernt wird. Daher sind die Schritte – und die damit möglichen Irrtümer – möglichst klein zu halten, dafür müssen diese schnell hintereinander erfolgen4. Dies braucht einen sicheren Kontext, in dem Irrtümer möglich sind5. 2 Z.B. Gilden und Communities of Practice [Sch17]. 3 Daher sind individuelle Boni und Ziele kontraproduktiv. 4 Deshalb sollen → Reviews und → Retrospektiven mindestens alle 14 Tage durchgeführt werden. 5 Dies meint das Konzept von Psychological Safety. 233Gefahren, Hindernisse und Fehlermöglichkeiten Gefahren, Hindernisse und Fehlermöglichkeiten Was wie Faulheit aussieht, kann Erschöpfung sein. Was wie Widerstand aussieht, kann mangelnde Klarheit sein. Was wie ein Problem der Menschen aussieht, kann ein Situationsproblem sein. – Chip und Dan Heath6 Bei der Transformation zur Wertstrom-Organisation können Sie verschiedenen Gefahren, Hindernissen und Fehlermöglichkeiten ausgesetzt sein. Die folgende Liste7 kann nur eine kleine Auswahl sein: 1. Fehlende Führung über ein von allen in der Organisation geteiltes klares Verständnis von Zweck, Kunde, Produkt und Kundennutzen durch das Produkt: Das Wozu des Wertstromes kann durch nichts ersetzt werden, es ist das Fundament der Wertstrom-Organisation. Fehlt dieses, wird alles Weitere früher oder später kollabieren oder mindestens steckenbleiben. 2. Eine technokratische Umsetzung vergisst die beteiligten Menschen: Bei einem Wandel geht es nicht um neue Tools, sondern um die beteiligten Menschen! Wie auch schon bei anderen Veränderungsthemen besteht immer die Gefahr, notwendige Veränderungen in Kommunikation und Interaktion durch technische Tools und Prozesse zu ersetzen. Das kann nicht funktionieren. Menschen wollen mit anderen Menschen interagieren. 3. Nur Teile des eigentlich notwendigerweise durchgängigen Wertstroms werden organisiert (z.B. nur Entwicklung oder Produktion): Statt einen durchgängigen Wertstrom zu organisieren, werden nur Teile organisiert bzw. die Transformation bleibt in einer teilweisen Organisation eines Wertstromes stecken. Dies kann beispielsweise dann passieren, wenn die Linienorganisation stärker als die Produktverantwortlichen ist, wenn die Organisation nicht über das Produkt geführt wird. 4. Widersprüche und mangelnde Klarheit in den Aussagen des Managements: Aussagen von Managern müssen klar und widerspruchsfrei sein. Leider ist dies oft nicht der Fall – aus welchen Gründen auch immer. Wenn Sie als Manager keine Klarheit haben, machen Sie dies transparent. Niemand erwartet von Ihnen, immer alles zu wissen. Erwartet wird von Ihnen Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Vertrauen und Zuversicht. Dazu gehört auch der offene Umgang mit Unsicherheit und Unbekanntem. 5. Widersprüche zwischen Ansagen und Handeln des Managements: Noch schlimmer als (4.) sind Inkonsistenzen und Widersprüche zwischen Ansagen und Handeln von Managern. Diese werden – wenn auch unbewusst – von den Mitarbeitern wahrgenommen und vermitteln „ein irgendwie komisches Gefühl“. Deshalb müssen Sie als Manager jederzeit authentisch, klar und kongruent in Ihren Ansagen und Ihrem Handeln sein! D.h. dann nicht, dass Sie einmal eingeschlagene Wege und 6 Weitere Ausführungen dazu in [Sch17]. 7 Anregungen dazu gaben u.a. [Sch17, Ker18, Mat19a, b]. Teil IV Los geht‘s!234 Entscheidungen nicht revidieren können – ganz im Gegenteil. Sie müssen dies nur klar und deutlich machen und Ihre Beweggründe für Entscheidungen und ggf. Änderungen von Entscheidungen ehrlich kommunizieren. 6. Die bisherigen Strukturen untergraben den Wandel zur Wertstrom-Orientierung: Bei einem Wandel gibt es immer jemanden, der etwas aufgeben muss, dadurch vielleicht etwas verliert – und sei dies nur die Sicherheit des Status quo. Dies kann einen Wandel untergraben oder erschweren. Es gibt keinen „Widerstand, der gebrochen werden muss“, nur unberücksichtigte Bedürfnisse. Daher müssen Sie die Bedürfnisse derjenigen, die am Status quo festhalten, kennen, verstehen, berücksichtigen und bedienen. Teilen Sie Ihre Lösungen, Probleme und Anregungen Lassen Sie die Welt an Ihren Antworten auf die 7 Kernfragen plus Zusatzfrage teilhaben! Teilen Sie Ihre Lösungen, Probleme und Anregungen und profitieren Sie von denen anderer! Nutzen Sie dazu die Webseite www.wertstrom-organisation.de oder Twitter @schellerconsult. Inhalte zu einem „Wertstrom-Organisation-Playbook“ werden zunächst online unter www.wertstrom-organisation.de/playbook gesammelt. Sie sind eingeladen, dort Ihre Lösungen und Erfahrungen anderen zur Verfügung zu stellen. Kontaktieren Sie bei Interesse dazu gerne den Autor. Ausbildungen Zum Konzept der Wertstrom-Organisation (WSO) gibt es Ausbildungen in verschiedenen Stufen, die aufeinander aufbauen: 1. WSO Practitioner: Diese Ausbildung umfasst drei Tage Training. Gedacht ist diese Ausbildung zum Einstieg in das Thema und für alle, die Ihre Organisation zukunftsfähig machen wollen. 2. WSO Master: Diese Ausbildung umfasst die Stufe 1 zzgl. fünf Tage Vertiefung und Praxis. Gedacht ist diese Ausbildung für alle, die erste Erfahrungen gemacht haben oder gerade dabei sind, diese zu machen. 3. WSO Coach: Diese Ausbildung umfasst die Stufe 2 zzgl. acht Blöcke Coach-Ausbildung à 2,5 Tage, verteilt über ein Jahr. Gedacht ist diese Ausbildung für alle, die ihre eigene oder eine andere Organisation dabei unterstützen wollen, zukunftsfähig zu werden. 4. WSO Trainer: Diese Ausbildung umfasst die Stufe 3 zzgl. – Erfahrungen aus verschiedenen Projekten mit WSO, – CoTrainieren in Stufen 1, 2 und 3, – persönliches Coaching. 235Ausbildungen Gedacht ist diese Ausbildung für alle, die das WSO-Konzept weitertragen möchten und Ausbildungen der vorgenannten Stufen geben wollen. Alle Ausbildungen sind in Präsenz- und Online-Varianten verfügbar. Weitere Informationen finden Sie unter www.wertstrom-organisation.de/ausbildungen.

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Zusammenfassung

Organisation radikal neu denken

Dieses Buch schlägt ein neues Kapitel in der Organisationslehre auf, indem es ein Modell einer Organisation entwirft, die einzig auf Wertschöpfung ausgerichtet ist. Aus dem Ablauf der Prozesse ergibt sich die Ablauforganisation, aus der sich dann eine minimale – und damit extrem flexible – Aufbauorganisation ergibt. Ausgehend vom Zweck einer Organisation und deren Kunden wird über das Produkt dieser Organisation die Wertschöpfung in minimaler Weise organisiert. Permanente Verbesserungen von Produkt und Prozess verbunden mit einer Selbstregelung der Organisation führen zu einer echten Lernenden Organisation.

Stattdessen ersticken Unternehmen an organisatorischen Schulden. Verantwortlich dafür ist das Nichtüberwinden der beiden Grundprobleme heutiger Organisationen: funktionale Trennung und zentrale Steuerung. Wie diese beiden Probleme überwunden werden können, beschreibt dieses zeitnotwendige Buch. Es zeigt,

  • wie funktional integrierte Organisationen aufzubauen,

  • Wertschöpfungsprozesse auf die organisationsexternen Kunden auszurichten,

  • diese Wertschöpfungsprozesse permanent zu verbessern sind und

  • die Mitarbeitenden in die Lage versetzt werden, eigenverantwortlich zu handeln.

Dieses Buch denkt damit einige Konzepte – wie die agile Organisation – radikal zu Ende! Statt Oberflächenkosmetik und Cargo-Kult muss Arbeit so organisiert werden, dass diese fließt und gleichzeitig eine Ende-zu-Ende-Verantwortung möglich wird.

Torsten Scheller war viele Jahre Produkt- und Projektmanager an verschiedenen Stellen des Wertstroms in Unternehmen – vom Start-up über KMU bis zu Konzernen. Er ist Experte für die Wertstrom-Organisation, OpenSpace Change und Lean Change. Zu seinem letzten Buch „Auf dem Weg zur agilen Organisation“ schrieb die FAZ: „Es ist eines der wichtigsten Bücher dieses Herbstes, aber keine Bettlektüre.“