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Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools in:

Torsten Scheller

Die Wertstrom-Organisation, page 167 - 228

Agilität radikal zu Ende gedacht

1. Edition 2021, ISBN print: 978-3-8006-6221-0, ISBN online: 978-3-8006-6222-7, https://doi.org/10.15358/9783800662227-167

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Inhaltsverzeichnis III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools Die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 1. Konzentration und Spezialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 2. Minimumprinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 3. Immaterielle vor materiellen Vorgängen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 4. Nutzenmaximierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 OpenSpace Change – Lean Change 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Open Space Technology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Wie Open Space startet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Sammeln der Anliegen der Teilnehmenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Marktphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Gruppenarbeitsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 „Morgenrunde“ und „Abendnachrichten“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Zusammenführen und priorisieren der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Der Abschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Lean Change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Der Lean Change-Zyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 OpenSpace Change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Shu–Phase des Erlernens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Plan: 60-Tage-Vorbereitungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Do: 80-Tage-Umsetzungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Check: Der dreitägige Open Space 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Act: 30-Tage-Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Ha–Phase der Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Ri–Phase der Meisterschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Rollen in OpenSpace Change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Das Flight-Levels-Modell zur Regelung der Projekte, Produkte und Initiativen einer Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Flight Level 1: Die operative Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Flight Level 2: Ende-zu-Ende-Koordination von Flight Level 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Flight Level 3: Strategisches Portfoliomanagement der Organisation . . . . . . . . . . . 202 Das Zusammenspiel der Flight Levels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Agile Interaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Refinement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Review und Retrospektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Daily Standup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Lean Coffee – ein strukturiertes Format für unstrukturierte Meetings [Sch17] . . . . 205 So funktioniert Lean Coffee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools168 Dieser Teil des Buches enthält Tools, Methoden und Vorgehensweisen, die für den Auf- bzw. Umbau zu einer Wertstrom-Organisation nützlich sein können: • Für die Beantwortung der Kernfragen 1 bis 4 ist die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®) hilfreich. • OpenSpace Change aka Lean Change 3.0 ist sowohl die Vorgehensweise zur Transformation zur Wertstrom-Organisation als auch deren Betriebsmodus (Kernfrage 6). • Zur Regelung der Wertstrom-Organisation (Kernfrage 7) eignet sich das Flight- Levels-Modell sehr gut, da es die direkte Kommunikation und Interaktion zwischen Mitarbeitern und Teams anregt, ohne technische Tools in den Vordergrund zu stellen. • Agile Interaktionen sind der Kern der Wertstrom-Organisation. Menschen und Teams arbeiten zusammen und nicht Tools. • Kanban in der IT passt aufgrund seiner Sichtweise von Wertströmen sehr gut zur operativen Arbeit in Wertströmen. Kanban wird hier nicht wie üblich als Produktivitätswerkzeug, sondern als Managementmethode verstanden [Bur14, 15]. Die konkrete Ausgestaltung von Kanban ist immer spezifisch für den zu betrachtenden Bereich.1 Daher können hier lediglich Prinzipien und Anregungen gegeben werden. Zur Vertiefung sei die Fachliteratur [And11, 16; Bur14, 15; Leo12, 17a] empfohlen. • Das Flight-Levels-Modell eignet sich sehr gut zur Organisation von Selbstregelung von Organisationen [Leo17b, 18, Leo20]. • Canvases haben sich bewährt, z.B. als Kommunikationsmittel und zur Übersicht für und zur Regelung von Veränderungen (wie Team Canvases für Lean Change 1 Natürlich sind Sie frei, das nachzubauen, was eine andere Organisation gemacht hat. Allerdings erhalten Sie dann eine schlechte Kopie dieser Organisation statt einer einzigartigen Organisation. Einladung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Modifikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Ein einfaches Kanban-Board . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Work-in-Progress-Limits (WiP-Limits) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Die Grundprinzipien von Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Die Kernpraktiken von Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Die Werte von Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Canvases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Canvas für die Wertstrom-Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Lean Change Canvases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 OpenSpace Change Canvases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Wardley Maps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 169Die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®) [Sch17]). Darüber hinaus können spezifische Canvases für die Fragestellungen der Wertstrom-Organisation nützlich sein. • Wardley Maps sind nützlich, um ein Produkt oder eine Produktstrategie zu entwickeln und daraus den Wertstrom abzuleiten. Weitere Hinweise: • Zur Bearbeitung der Kernfragen 1, 2 und der Zusatzfrage kann das Konzept Sinn nach Viktor Frankl [Sch17] sehr hilfreich sein. • Für das Thema Wertstrom und Wertstrom-Management wurden bei der Bearbeitung der Kernfrage 5 bereits auf hilfreiche Konzepte und Literatur verwiesen. Darüber hinaus kann alles, was objektiv messbaren Fortschritt bzgl. Produkt oder Vorgehensweise ermöglicht, eingesetzt werden. Die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®) Für ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, weht kein Wind günstig. – Seneca Philosoph Erfolg ist einzig und allein eine Frage der richtigen Strategie. – Prof. h.c. Wolfgang Mewes Systemforscher, deutscher Betriebswirt und Autor, Erfinder der Engpasskonzentrierten Strategie Ohne Strategie – die Konzentration aller Kräfte auf das Wesentliche an der entscheidenden Stelle [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98] – bleibt alles beliebig. Anstrengungen oder Veränderungen verpuffen, wenn diese nicht konzentriert genug an den richtigen Stellen ansetzen. So bleiben „Agile Transformationen“ ohne klares Wozu – ein Teil der Strategie – beliebig und damit wirkungslos – man rudert härter, schneller und fährt doch im Kreis. Schnelles Laufen ist keine Gewähr dafür, dass man das Ziel erreicht. – Afrikanisches Sprichwort Eine wirksame Strategie im Kontext von Komplexität ist die bereits Ende der 1960er- Jahre vom Systemforscher Prof. h.c. Wolfgang Mewes entwickelte Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®), die seither in Hunderten Beispielen ihre Wirksamkeit bewiesen hat [BVSF]. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools170 Die Engpasskonzentrierte Strategie ist nicht nur eine Methode, sondern es ist DIE Methode, erfolgreich zu sein als Unternehmer! Es ist DIE Methode, mit der man auf dem Gebiet, auf dem sie angewendet wird, tatsächlich Wunder wirkt! – Prof. Fredmund Malik Wirtschaftswissenschaftler Die Engpasskonzentrierte Strategie ist ein Instrument zur ganzheitlichen Steuerung von Organisationen. Sie ist als kybernetisches System zu verstehen, das auf interagierenden Wechselwirkungen basiert. Die EKS funktioniert immer dort, wo Menschen miteinander und füreinander arbeiten [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]. Sie zeigt, wie man die unterschiedlichen Wachstumsfaktoren im Blick behält und sich frühzeitig auf drohende Engpässe in der eigenen Organisation oder bei der Zielgruppe konzentriert [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]. Erfolgreich ist man dann, wenn man einem übergeordneten System – der Zielgruppe – einen möglichst zwingenden Nutzen bietet [BVSF]. größere Überlebensund Zukunftssicherheit größerer Wert des Unternehmens mehr Entscheidungsfreiheit mehr Macht mehr Liquidität größere Kreditwürdigkeit mehr Gewinn Kostenführerschaft bessere Kapazitätsauslastung größere Stückzahlen mehr Umsatz mehr Nachfrage mehr Ausstrahlung und Anziehungskraft Marktführerschaft Abbildung 1: Ziel der EKS: Marktführung [Fri11] Laut Mewes liegt das Ziel unternehmerischen Strebens nicht in der Gewinnmaximierung, sondern in der Maximierung des Nutzens für eine konkrete Zielgruppe. Die logische Folge sind ein sich daraus ergebender entsprechender finanzieller Erfolg und die mittel- bis langfristige Marktführung im jeweiligen Segment [BVSF] (Abbildung 1). Die EKS optimiert also zuerst immaterielle Prozesse – insbesondere Lernprozesse. In der Folge optimiert dies die materiellen Verhältnisse und letztendlich den Gewinn [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]. 171Die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®) Die Engpasskonzentrierte Strategie besteht aus vier Prinzipien: 1. Konzentration und Spezialisierung 2. Minimumprinzip 3. Immaterielle vor materiellen Vorgängen 4. Nutzenmaximierung 1. Konzentration und Spezialisierung Im Rahmen seiner Analysen hat der Begründer der EKS Wolfgang Mewes herausgefunden, dass bei erfolgreichen Unternehmen am Anfang stets die Konzentration und Spezialisierung auf ganz bestimmte Leistungen oder Produkte stand. Dieses Prinzip macht die EKS bis heute einzigartig: Sie setzt als Strategie auf die bedingungslose Konzentration der Kräfte und auf Spezialisierung [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]. Der EKS liegt eine marktgetriebene Sichtweise zugrunde: „Spezialist für …“ richtet sich auf Lösungen für Kunden, nicht auf vergangenheitsbezogene „Kernkompetenzen“. Da es um zukünftige Erfolge geht, ist es wichtiger, wofür die Organisation in Zukunft stehen will und was sie deshalb dazulernen oder dazukaufen muss, um überlebensfähig zu sein. Daher ist die Strategie immer wichtiger als die organisatorischen Strukturen, die sich Markt- und Kundenbedürfnissen anzupassen haben [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]. 2. Minimumprinzip Ein Durchschnittsmensch, der sich auf den wirkungsvollsten Punkt konzentriert, wird erfolgreicher als ein Genie, das sich verzettelt! – Wolfgang Mewes Bei diesem Prinzip geht es um die Frage: Wo liegt der wirkungsvollste Ansatzpunkt für den Einsatz der Kräfte? Ausschlaggebend ist nicht die Stärke der Kräfte, sondern die Art und Weise, wie man diese einsetzt. Besonders starke positive Wirkungen lassen sich erzielen, wenn zentrale Engpass- oder Kernprobleme gelöst werden [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]. Sowohl Organisationen als auch Märkte sind vernetzte komplexe Systeme. Je dichter die Vernetzungen werden – und genau das geschieht derzeit auf allen Märkten –, desto wichtiger ist es, genau auf den wirkungsvollsten Punkt zu zielen, statt sich immer mehr anzustrengen und immer größere Kräfte einzusetzen [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]. Es ist ratsamer, die vorhandenen Kräfte auf den jeweiligen „kybernetisch wirkungsvollsten Punkt“, von dem aus die Entwicklung des gesamten Systems gesteuert werden kann, zu setzen. Werden in vernetzten Systemen die zentralen Problemknoten gelöst, lösen sich die mit dem Kernproblem zusammenhängenden Probleme automatisch einfacher [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools172 3. Immaterielle vor materiellen Vorgängen Im Mittelpunkt der klassischen Betriebswirtschaftslehre steht das Kapital. Für die Zukunft einer Organisation sind allerdings immaterielle Faktoren, wie Strategie, Innovation, Vertrauen der Kunden oder die Motivation der Mitarbeiter, viel wichtiger [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]. Erst wenn diese „materialisiert“ werden, also über Produkte zu Nutzen für die Kunden führen, entsteht Kapital. Es gehört zu den Verdiensten von Wolfgang Mewes, schon in den 1960er-Jahren die zentrale Bedeutung von Lernprozessen für die Weiterentwicklung von Systemen erkannt zu haben. Im Rahmen der EKS hat er darüber hinaus genau geklärt, wie man überlegenes Know-how und daraus eine machtvolle strategische Schlüsselposition gewinnt. Kernpunkt der EKS ist daher die systematische Anreicherung von Knowhow durch Spezialisierung [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]. 4. Nutzenmaximierung Aus der Erkenntnis, dass der Gewinn umso größer ausfällt, je größer der Nutzen ist, den man bietet, setzt die EKS auf die Maximierung des Nutzen für die Zielgruppe. Denn die Fixierung eines Unternehmens auf Gewinn führt zwangsläufig dazu, dass es sich in erster Linie mit sich selbst und erst dann mit den Wünschen und Bedürfnissen seiner Kunden beschäftigt. Doch Unternehmen sind nicht dazu da, Gewinne zu erzielen, sondern die Probleme anderer zu lösen. Und je besser sie dies tun, desto größer sind die Gewinne [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]. Die EKS setzt daher auf indirekte statt direkte Gewinnmaximierung. Die indirekte Gewinnmaximierung hat als vorgeschaltetes primäres Ziel die Nutzenmaximierung für die Zielgruppe [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]. Die Engpasskonzentrierte Strategie geht in sieben Phasen vor [Fri94, 08, 11, EKS; Ede98]: 1. Analyse der Ist-Situation und der speziellen Stärken: „Standortbestimmung“ mit Analyse der eigenen Stärken und den Umweltbedingungen. 2. Das erfolgversprechendste Spezialgebiet: Die zu den eigenen Stärken passende Bedarfslücke finden, in der man einen überragenden Nutzen bietet. 3. Die erfolgversprechendste Zielgruppe: Welche eine Zielgruppe reagiert am stärksten auf die Bedarfslücke? 4. Engpassanalyse: Welche Erwartungen, Probleme, Engpässe, Bedürfnisse und Wünsche hat die Zielgruppe? 5. Innovationsstrategie: Herausfinden, welche Innovationen die Zielgruppe honoriert, und diese umsetzen. 6. Kooperationsstrategie: Eigene Engpässe in der Innovation durch Kooperation mit Spezialisten in diesem Bereich überwinden. 7. Das konstante Grundbedürfnis: Langfristige Absicherung der eigenen Strategie. 173OpenSpace Change – Lean Change 3.0 OpenSpace Change – Lean Change 3.0 Wer sich permanent verändert, muss sich nicht anpassen. – gesehen auf Twitter Wenn Organisationen komplex sind, dann sind Veränderungen von Organisationen ebenfalls komplex. Nach dem → Gesetz von Ashby benötigen daher Veränderungsinitiativen eine Vorgehensweise, die die Komplexität von Organisation und deren Veränderung aufnehmen kann. Weiterhin müssen wir alle Betroffenen einbeziehen: sowohl um ihre Akzeptanz zu erreichen als auch ihre Ideen, Initiativen, Hinweise aufzunehmen und zu integrieren. Zudem ist bekannt, dass divers zusammengesetzte Gruppen bessere Entscheidungen treffen [Sch17]. Wenn wir die Betroffenen zu Beteiligten machen wollen, muss eine Vorgehensweise gewählt werden, die nicht nur mit vielen Menschen gleichzeitig – das sind dann Großgruppen – umgehen, sondern von diesen auch selbstständig angewandt werden kann. Open Space Technology ist das Großgruppenformat mit der höchsten Komplexität und die Basis für Prime/OSTM, einem wirkungsvollen Rahmen für Veränderungen. Lean Change ist ein Vorgehen für Veränderungen, bei denen die Betroffenen zu Beteiligten werden, indem diese die Veränderung selbst entwickeln und durchführen. Die Kombination aus Prime/OSTM und Lean Change ergibt OpenSpace Change (OSC): Es handelt sich um ein offenes, inhalts- und ideologiefreies Veränderungsvorgehen für Organisationen beliebiger Größe, um Veränderungen aus eigener Kraft zu ermöglichen und dabei die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Langfristig führt OSC zur Lernenden Organisation. OpenSpace Change ist ein extrem wirksames und nachhaltiges Vorgehen für Veränderungen. Es setzt auf dem auf, was die Organisation derzeit macht, und kann somit zu jedem Zeitpunkt eingesetzt werden. OSC ist iterativ und inkrementell. Es startet mit einem Open Space, gefolgt von einem definierten Mittelteil voller Experimente für gemeinsames Lernen und einem klaren Ende für jeden Veränderungsschritt – durchgeführt wiederum mit einem Open Space. Um eine Organisation bei ihren Veränderungen zu unterstützen, vereint OSC die Kraft von Einladungen, Spielemechanik, Übergangsriten, Storytelling und mehr. Die Organisation behält die Veränderung und den Veränderungsprozess selbst in der Hand und wird so unabhängig wie möglich von externen Beratern. Im Folgenden werden Open Space, Prime/OSTM und Lean Change kurz vorgestellt und anschließend zu OpenSpace Change (OSC) zusammengeführt. Ausführlich wird OSC in [Sch21] dargestellt. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools174 Open Space Technology2 Ohne Leidenschaft hat niemand Interesse. Ohne Verantwortung erhält man keine Ergebnisse. – Harrison Owen Priester der Episkopalkirche , Bürgerrechtsaktivist und Erfinder von Open Space Harrison Owen entwickelte die Großgruppenmethode Open Space Technology – oft auch nur Open Space genannt – aus der Erfahrung heraus, dass den Teilnehmern von Konferenzen die Gespräche in den Kaffeepausen oft wichtiger waren als die Konferenz selbst. Diese spontanen Gespräche boten mehr Möglichkeit, sich einzubringen und zu vernetzen als die geplanten und strukturieren Teile der Konferenzen. Open Space Technology ist ein systemisches Vorgehen, bei dem eine große Anzahl Menschen – üblich sind Open Spaces mit 20 bis über 2.000 Personen – innovativ und lösungsorientiert in kurzer Zeit ein Thema bearbeitet. Dabei arbeiten sie an den für sie wesentlichen Teilthemen und erzeugen oder nutzen eine Aufbruchstimmung. Je nach Zielsetzung und Durchführung kann am Ende der Veranstaltung eine durchaus sehr konkrete Handlungsplanung – z.B. Aktionspläne mit dafür verantwortlichen Arbeitsgruppen – stehen. Die Erwartungen und Intentionen der Initiatoren eines Open Space lenken das Ergebnis der Veranstaltung sehr stark. Open Friday Jeden zweiten Freitag können bei sipgate  – einem deutschen Telekommunikationsanbieter mit 120 Mitarbeitern – alle Mitarbeiter das tun, was sie für die Firma für am wertvollsten halten. Zusätzlich veranstaltet sipgate einen unternehmensweiten Open Space – den Open Friday. Dies ist der bevorzugte Weg in der Organisation, Wissen zu verbreiten, Probleme zu lösen und Ideen zu sammeln. Gleichzeitig wurden damit eine Menge Meetings abgeschafft. Alles, was den Mitarbeitern wichtig ist – ob Produktmerkmale, Fragen der Zusammenarbeit oder soziale Belange in und um das Unternehmen –, wird von ihnen in den Open Space eingebracht. Die Eröffnungsrunde startet um 10 Uhr. Die Gruppenarbeitsphasen starten um 10:15, 11:15, 13:00, 14:00 und 15:00. Die Abschlussrunde beginnt um 16:00. Die Organisation und Dokumentation des Open Friday erfolgt über Yammer, ein soziales Unternehmensnetzwerk [sip, Moi16]. Open Space ist angelegt, um an einem realen Problem, einer konkreten Aufgabe zu arbeiten. Meistens als Frage formuliert, muss das Thema das Potenzial haben, genügend Menschen zur Teilnahme am Open Space zu bewegen. Es muss einerseits spezifisch genug sein, um die Richtung vorzugeben, andererseits genügend Offenheit lassen, damit die Teilnehmer ihre Ideen einbringen können. Prinzipiell eignet sich jedes Thema, das – zumindest genügend – Menschen bewegt. 2 Die Darstellung zu Open Space basiert auf [Mal02, Owe08, WikiOS]. 175OpenSpace Change – Lean Change 3.0 Damit das Thema geeignet ist, muss es eine oder mehrere der folgenden Eigenschaften erfüllen [WikiOS]: • Es muss Relevanz für diejenigen haben, die zum Open Space kommen (sollen). Das Thema muss diese betreffen, sie berühren, sie aktivieren. • Die Relevanz wird gestärkt durch Dringlichkeit: Die Lösung hätte bereits vorliegen sollen, würde bereits gebraucht werden. • Das Thema muss wichtig für die Organisation oder den Teil der Organisation sein, in dem der Open Space stattfindet. Es muss für dessen Zukunft eine (zentrale) Bedeutung haben. • Das Thema muss komplex sein und sich deshalb einer Analyse entziehen. Pläne und Expertenrat funktionieren nicht (siehe → Cynefin-Framework). • Das Thema muss breit angelegt und offen sein, muss Raum für neue Ideen und kreative Lösungen geben. Kurz: Das Thema muss Verantwortung und Leidenschaft der Teilnehmenden ermöglichen (siehe folgenden Abschnitt). Führungskräfte der Organisation begleiten das Thema mit Storytelling und indem sie der Organisation ein permanentes Wozu liefern! Vorbereitung Ein Open Space ist sorgfältig vorzubereiten. Dazu ist eine Gruppe zusammenzustellen, die aus mit Open Space Erfahrenen, an Open Space und dem voraussichtlichem Thema Interessierten und Führungskräften, die die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellen können, besteht. Weiterhin benötigt ein Open Space einen Sponsor – meist eine höhere Führungskraft. Nur mit dieser ist sichergestellt, dass sowohl Open Space als auch das zu bearbeitende Thema in der Organisation ernst genommen werden und es sich lohnt, sich damit zu befassen. Zu einem Open Space ist geschickt einzuladen – nicht über klassischen Wege wie E-Mail, sondern viral, über Handzettel, Poster und innovative Ideen. So wird von Beginn an klar, dass Open Space anders ist als klassische Meetings. Allerdings darf nicht zu viel verraten werden, dies würde die Spannung abbauen – und es soll ja gerade Spannung aufgebaut und Neugierde geweckt werden. Die Themenfindung muss sorgsam erfolgen, da das Thema die Attraktivität des Open Space festlegt und dafür sorgt, dass die Einladung von vielen angenommen wird. Vorab müssen die Rahmenbedingungen geklärt werden, wie mit den Ergebnissen aus dem Open Space umgegangen wird. Es muss klar sein, was mit den Ergebnissen passiert, bevor diese erarbeitet werden. Es darf keinesfalls der Eindruck entstehen, dass nur „genehme“ Ergebnisse umgesetzt werden. Ebenfalls dürfen auch keine Ergebnisse vorgegeben werden. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools176 Warum Open Space funktioniert und wirksam ist Open Space wird von zwei grundlegenden Kräften angetrieben: Verantwortung und Leidenschaft. Denn es ist unwahrscheinlich, dass jemand Verantwortung für eine Sache übernimmt, die ihn nicht interessiert. Verantwortung und Leidenschaft kommen nur dann voll zur Geltung, wenn diese freiwillig geschehen. Unter Zwang oder Verordnung geschieht dies nicht! Daher ist die Teilnahme an einem Open Space vollkommen freiwillig! Freiwilligkeit führt zu Verantwortung und Leidenschaft  – so wird Open Space extrem wirksam und nachhaltig. Einsatz, Selbstverpflichtung und Verantwortung der einzelnen Teilnehmer werden gestärkt und gleichzeitig Interaktion und Kommunikation in der Organisation gefördert. So wird z.B. bei Veränderungsprozessen, die mit Open Space eingeleitet und begleitet werden, eine deutlich nachhaltig wirksame Veränderung erreicht [Mal02]. Bei den Mitarbeitenden In der Organisation • Verantwortung für das Thema, die Ergebnisse und den Prozess • Identifikation mit dem Thema, der Situation und dem Unternehmen • Gestärktes Selbstbewusstsein • Gemeinschaftsgefühl • Mut und Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten • Moderations- und Kommunikationsbereitschaft sowie -fähigkeit • Vielfältige Ideen, Maßnahmen, Ziele • Bearbeitung „wirklich“ wichtiger Themen • Schnelle Reaktion auf Veränderungsanlässe • Nachhaltige Wirksamkeit der Veränderung durch Akzeptanz der Ergebnisse • Gleichzeitiger Wandel in verschiedenen Bereichen in der Organisation • Gleicher Wissensstand der Teilnehmenden • Effektive Kommunikation in großen Gruppen Was wird mit dem Einsatz von Open Space erreicht? Abbildung 2: Was wird mit dem Einsatz von Open Space erreicht? [Mal02] Abbildung 2 zeigt die Auswirkungen von Open Space für Einzelne und die Organisation. Ablauf Sei vorbereitet, überrascht zu werden. – Harrison Owen Open Spaces funktionieren selbstorganisierend. Dazu braucht es klare Rahmenbedingungen (Regeln) und eine wirkungsvolle Begleitung durch einen in Open Space erfahrenen Begleiter oder Facilitator. Dieser achtet ausschließlich auf den Prozess, hält den Prozess am Laufen – in Open Space „den Raum offenhalten“ genannt. Allerdings ist der Facilitator weder für den Inhalt noch das Ergebnis verantwortlich – beides liegt in der Verantwortung aller Teilnehmer! 177OpenSpace Change – Lean Change 3.0 Open Spaces können von einem halben Tag bis fünf Tage dauern, üblich sind zwei bis drei Tage. Unabhängig von der Länge eines Open Space gibt es: • keine festgelegten Tagesordnung, • keine vorbestimmten Redner und • keine definierten Aufgaben. Zu dem vorgegebenen Thema des Open Space finden die Teilnehmenden selbstorganisiert die Teilthemen und Aufgaben, die sie bearbeiten wollen. Jeder entscheidet eigenverantwortlich, zu welchem Thema er beiträgt. Bei all dem, was auf einem Open Space passiert, behalten Sie immer im Hinterkopf: Wenn Open Space „die Kaffeepause einer Konferenz“ ist, dann sind die Kaffeepausen eines Open Spaces noch einen Schritt wirkungsvoller. Wie Open Space startet Zu Beginn eines Open Space sitzen alle Teilnehmer in einem Kreis  – bei vielen Teilnehmenden in mehreren Reihen hintereinander. Der Sponsor begrüßt alle Teilnehmer, führt in das Thema ein und erklärt Ziele, Grenzen und Ressourcen bei der Umsetzung. Anschließend stellte der Begleiter oder Facilitator Open Space als Vorgehen vor und unterstützt die Gruppe in der korrekten Anwendung der Methode. Sammeln der Anliegen der Teilnehmenden Der Open Space findet zu einem vom Sponsor vorgegebenen und vorgestellten Thema statt. Die einzelnen Inhalte dazu ergeben sich aus den Anliegen der Teilnehmenden. Jeder kann ein oder mehrere Anliegen einbringen. Ein Anliegen ist ein Thema, das jemandem wichtig ist und für das er Verantwortung übernimmt. Dies bedeutet nicht, dass er dieses Thema allein bearbeiten muss, sondern, dass er es öffentlich macht und mit anderen Interessierten besprechen möchte. Verantwortung übernimmt der Vorschlagende dadurch, dass er in der Planung des Open Space sein Anliegen kurz vorstellt und die Diskussion – die Session – dazu einberuft, indem er Ort und Zeit festlegt. Alle Anliegen werden auf der „Anliegenwand“ – beispielsweise ein Whiteboard – gesammelt und verfügbaren Zeiten sowie Arbeitsräumen durch die Anliegeneinbringer zugeordnet. Damit sind die Sessions mit Zeit, Ort und Thema definiert. Marktphase Anschließend findet eine „Marktphase“ statt, in der Anfangszeiten und Räume der Sessions verhandelt werden und sich jeder Teilnehmer bei den Themen einträgt, die ihn interessieren – dies können auch mehrere gleichzeitig stattfindende Themen sein (Abbildung 3). Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools178 Abbildung 3: Marktphase bei einem Open Space [ini] Gruppenarbeitsphase In der Bearbeitungsphase arbeiten die Gruppen selbstorganisiert parallel in verschiedenen Sessions. Dabei werden die Teilnehmenden von den vier Grundsätzen und einem Gesetz des Open Space geleitet. Vier Prinzipien und ein Gesetz In Open Space gibt es vier Prinzipien und ein Gesetz. Die Grundsätze lauten: • Wer kommt – es sind die Richtigen. • Was geschieht – es ist das Einzige, was gesehen kann. • Es fängt an, wenn die Zeit reif ist. • Vorbei ist vorbei – nicht vorbei ist nicht vorbei. Das eine Gesetz ist das Gesetz der zwei Füße und lautet: Wer im Verlauf einer Session feststellt, dass er sich in einer Gruppe befindet, in der er nichts mehr lernt oder zu der er nichts mehr beitragen kann, soll seine zwei Füße benutzen und sich an einen Ort begeben, wo er produktiver sein kann. Die Initiatoren einer Session sind für deren Dokumentation verantwortlich. Sie ist insbesondere für diejenigen wichtig, die an einer Session nicht teilnahmen, weil sie z.B. in einer anderen Session waren. Die Dokumentation ist an einer Dokumentationswand oder in einem Dokumentationsraum für alle sichtbar zu machen. „Morgenrunde“ und „Abendnachrichten“ Bei mehrtägigen Open Spaces kommen alle Teilnehmenden zu Beginn des Tages zur „Morgenrunde“ und am Ende des Tages zu den „Abendnachrichten“ zusammen. Diese bieten Gelegenheit für Bekanntmachungen. Am Abend gibt es zusätzlich die Möglichkeit, Eindrücke des Tages auszutauschen und über deren Bedeutung nachzudenken. Anschließend kann gemeinsam gefeiert werden. 179OpenSpace Change – Lean Change 3.0 Zusammenführen und priorisieren der Ergebnisse Sinnvolles Handeln wird erst dann möglich, wenn alle Verantwortung dafür übernehmen, dass etwas getan wird – was auch immer etwas bedeutet. Mit Open Space steigt die Wahrscheinlichkeit für konkrete Maßnahmen deutlich an, weil alle Teilnehmenden von Beginn an darauf hingewiesen wurden, dass sie – und nur sie allein – die Macht haben, die Veränderungen zu bewirken, die sie sich erhoffen und wünschen. Damit ist ihnen auch klar, dass es bei ihnen liegt, die entsprechenden Maßnahmen anzustoßen. Wenn sie nicht den ersten Schritt tun, wer sonst? Am Abend des vorletzten Tages werden alle Dokumentationen – das sind die Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen, versehen mit den Namen der jeweiligen Teilnehmer – zu einem Dokumentationsband zusammengestellt und über Nacht für alle am Open Space Teilnehmenden kopiert. Der letzte Tag eines Open Space verläuft anders als die vorangegangenen Tage. Zunächst werden in der Morgenrunde die Dokumentationen verteilt. Anschließend bekommen alle Zeit zum Lesen der Dokumentation. Meist reicht dafür eine Stunde, bei umfangreichen Dokumentationsbänden 1,5 Stunden. Die Teilnehmenden sollen sich beim Lesen auf die Themen konzentrieren, die neu für sie sind. Da alle Teilnehmenden anwesend sind, können Fragen zu Sessions, bei denen jemand nicht war, schnell geklärt werden. Parallel zum Lesen werden die Teilnehmenden gebeten, die für sie wichtigsten Ergebnisse zu bestimmen und ihr Votum dazu abzugeben. Dies kann auf verschiedene Weise geschehen, z.B. über Dot Voting [Sch17]; bei größeren Gruppen ist Computerunterstützung hilfreich. Noch vor der Mittagspause steht eine Liste mit den für alle wichtigsten Ergebnissen zur Verfügung. Damit liegt eine priorisierte Liste mit den nun im Nachgang anzugehenden Themen vor. Am Nachmittag des letzten Tages werden erste Schritte zu den Top-Themen getan, allerdings nur kurz, da die Energie meist „raus“ ist und die Teilnehmenden müde sind. Wichtig ist, dass jemand die Verantwortung für die nächsten Schritte übernimmt. Dazu können beispielsweise die Gruppen, die die wichtigsten Themen bearbeitet haben, mit anderen an dem jeweiligen Thema Interessierten kurz zusammenkommen und klären, welche Sofortmaßnahmen erforderlich sind und wer dafür verantwortlich ist. Wichtig ist, dass die Gruppen ihre Kommunikation festlegen (z.B. Treffen in x Tagen, E-Mail-Verteiler, Channel in einem Kollaborations-Tool), die nächsten Schritte vereinbaren und auch umzusetzen. Bei den im Nachgang umzusetzenden Maßnahmen wurden drei Kategorien bzw. Qualitäten beobachtet [Owe08]: • Es ist klar, was getan werden muss, es muss nur noch getan werden. Klare Vereinbarungen, was bis wann von wem erledigt ist, helfen dabei, dranzubleiben. • Es ist ziemlich klar, was getan werden muss. Allerdings sind noch weitere Informationen oder Beratungen hierfür notwendig. Hier ist eine Frist zu setzen, bis wann dies geschieht. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools180 • Es ist völlig schleierhaft, was bei diesem Thema zu tun ist. Hier empfiehlt es sich, einen Open Space speziell zu diesem Thema durchzuführen. Der Abschluss Das Ende muss zum gesamten Open Space passen. Das schließt erst einmal Reden von Führungskräften aus.3 Diese sind auch gar nicht notwendig, da die Ergebnisse bereits allen in schriftlicher Form vorliegen. Wichtig hingegen ist der aufrichtige persönliche Dank des Sponsors mit dem Versprechen, sich den Ergebnissen und Empfehlungen angemessen zu widmen. Ein Open Space endet, wie er begonnen hat: im Stuhlkreis. Die Stimmung ist nun spürbar anders als zu Beginn. Die Teilnehmenden haben den Open Space als sicheren Ort erlebt, haben Vertrauen und Kooperation er- und gelebt und ggf. mit völlig unbekannten Menschen zusammengearbeitet. Den Abschluss eines Open Space bildet meist die „Redestab“-Zeremonie: Ein symbolischer Stab – häufig ein Stift oder ein Mikrofon – wandert ausgehend vom Facilitator im Kreis herum und jeder ist dazu eingeladen, kurz zu äußern, was die Veranstaltung für ihn bedeutet hat und was er für die Zukunft mitnimmt. Es besteht kein Redezwang, wer nichts sagen will, kann den Stab auch einfach weiterreichen. Je nach Anzahl der Teilnehmer braucht der Abschluss seine Zeit. Bei 50 bis 100 Teilnehmern können dies durchaus drei Stunden sein. Es geht darum, ein würdiges Ende zu setzen, um die Teilnehmenden und ihre Anstrengungen oder Initiativen wertzuschätzen. Rollen Open Space setzt auf vier Rollen: • Der Sponsor – ein hochrangiger Manager der Organisation – bewilligt den Open Space und verdeutlicht so die Wichtigkeit der Veranstaltung und ihrer Ergebnisse für die Organisation. • Der Begleiter – auch Facilitator genannt – wird vom Sponsor autorisiert, den Open Space von Anfang bis Ende anzuleiten und zu unterstützen. • Die Teilnehmer organisieren sich selbst, indem sie selbst entscheiden, zu welchen Sessions sie gehen, welchen Beitrag sie dort leisten und wie sie die Ergebnisse und Erkenntnisse mit ihren Kollegen in der gesamten Organisation teilen. • Sessionanbieter sind Teilnehmer, die Themen für die Gruppenarbeitsphasen anbieten. 3 Sollten jedoch aus politischen, kulturellen oder sozialen Gründen Abschlussreden notwendig sein, sollten diese natürlich gehalten werden. Meist ist es allerdings passender, dies nicht zu tun – auch um den Unterschied zu normalen Meetings und Konferenzen deutlich zu machen. 181OpenSpace Change – Lean Change 3.0 Arten von Teilnehmern Das → Gesetz der zwei Füße führt zu folgenden beobachtbaren Verhaltensweisen: 1. Teilnehmer: Diese verhalten sich wie „normale“ Teilnehmer auf einer Konferenz. Sie gehen zu einer Session und bleiben dort bis zum Ende. 2. Hummeln: Dies sind Teilnehmende, die ausgiebig Gebrauch vom Gesetz der zwei Füße machen und zwischen Sessions wechseln, sobald sie nichts mehr lernen oder beitragen können. Sie sorgen so für eine wechselseitige Befruchtung der Sessions und bereichern diese durch eine Vielzahl neuer Ideen und Impulse. 3. Schmetterlinge: Dies sind Teilnehmende, die häufig an gar keiner Session teilnehmen oder eine Session „mal sausen lassen“, um Kaffeepausen-Gespräche zu führen. Sie schaffen damit nicht nur Oasen der Ruhe, sondern auch spontane Sessions, die sich aus dem ergeben, was gerade wichtig ist. Alle drei Verhaltensweisen sind wichtig für den Erfolg eines Open Space, weil sie verschiedene Funktionen erfüllen. Erfolgsfaktoren Damit die (Veränderungs-)Energie der Teilnehmenden nach dem Open Space nicht verpufft, müssen bereits vor der Veranstaltung einige Rahmenbedingungen gesetzt werden [Mal02]: • Es sind Maßnahmen und Strukturen festzulegen, um die Ergebnisse effektiv, effizient und dauerhaft in der Organisation umzusetzen. • Die Gruppen dürfen ihre Ergebnisse selbst umsetzen. Dazu bekommen sie die Unterstützung der Organisation, die sie brauchen. Keinesfalls nimmt ihnen das Management die Initiative aus der Hand! • Der regelmäßige Kontakt innerhalb einer Umsetzungsgruppe, zwischen Umsetzungsgruppen und zwischen Umsetzungsgruppen und Management muss sichergestellt sein, um Informationen auszutauschen sowie Hindernisse und Probleme frühzeitig zu erkennen. Hierzu eignet sich das Format → Lean Coffee (siehe Seite 205) sehr gut. • Die Umsetzungsfortschritte aller Gruppen müssen in der Organisation transparent gemacht werden. Jedem Interessierten muss die Möglichkeit gegeben sein, sich schnell und einfach über laufende Projekte zu informieren und zu diesen beizutragen. Dabei sind haptische Wände [Sch17] Online Boards überlegen. Zudem bieten sie die Möglichkeit, mit anderen Interessierten direkt ins Gespräch zu kommen. • Eine Follow-up-Veranstaltung ist empfehlenswert, um Aktivitäten sauber abzuschließen und den Kommunikations- und Interaktionsprozess am Laufen zu halten. Dies kann z.B. ein weiterer Open Space sein. Lean Change Lean Change ist ein agiles Vorgehen zur Veränderung von Organisationen. Dabei wird eine Veränderung schrittweise und aufeinander aufbauend entworfen und umgesetzt. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools182 So kann nach jedem Schritt auf das Ergebnis dieses Schrittes reagiert werden. Damit ergibt sich ein adaptives – ein agiles! – Vorgehen für Veränderungen. Weiterhin entwerfen und testen die Betroffenen selbst die Veränderung und setzen diese auch um. So werden Betroffene zu Beteiligten. Lean Change gibt es in der ursprünglichen Form, wie von Jason Little gemeinsam mit dem Autor dieses Buches entworfen, und in der Version 2.0 als systemisches Lean Change 2.0 (wie vom Autor dieses Buches weiterentwickelt [Sch17]). Wenn im Weiteren von Lean Change die Rede ist, ist damit immer die Version 2.0 gemeint, die ausführlich in [Sch17] beschrieben wird. Transition vs. Transformation: Wie vordefiniert ist der Zielzustand? Bei jeder Veränderung soll – ausgehend vom gegenwärtigen Ist-Zustand – ein Zielzustand erreicht werden (Abbildung 4). Dieser Zielzustand zeichnet sich durch „bessere Werte“ in bestimmten Kategorien aus: höhere Leistungsfähigkeit, höhere Anpassungsfähigkeit, besseres Klima in der Organisation etc. Für den angestrebten Zielzustand sind zwei generelle Typen möglich: 1. Der Zielzustand ist vorab definierbar: Dann handelt es sich um eine Transition, also um den Übergang in einen schon definierbaren – weil bekannten – Zielzustand. 2. Der Zielzustand ist vorab nicht definierbar. Dann handelt es sich um eine Transformation, also um einen Übergang in einen vorab nicht definierbaren – weil unbekannten – Zielzustand. Der Unterschied ist also folgender: Bei einer Transition ist „nur“ der Weg unbekannt, bei einer Transformation sind Weg und Ziel unbekannt. Daher funktioniert „Pläne machen“ in beiden Fällen nicht! 183OpenSpace Change – Lean Change 3.0 – unfreeze – – change – Zustand (n) stabil – bekannt – Übergang instabil Zustand (n + 1) stabil • unbekannt => Transformation • bekannt => Transition – freeze – realer Verlauf Abbildung 4: Bei Veränderungen geht es um den Übergang von einem aktuellen Zustand auf einen – mehr oder weniger vordefinierbaren – Zielzustand – die Veränderungskurve nach Virginia Satir im Vergleich zu den Phasen nach Kurt Levin [Sch17] Bei dieser Unterscheidung bleibt die Frage, inwieweit es überhaupt möglich ist, einen Zielzustand vorab definieren zu können, wenn Organisationen – und insbesondere Veränderungen von Organisationen – komplex sind, d.h. sowohl in Verlauf als auch in Ergebnis weder vorhersag- noch steuerbar sind. Daher gehen wir im Weiteren davon aus, dass Verlauf und Zielzustände von Veränderungen weder vorhersagbar, planbar und ansteuerbar sind. Es bleibt dann nur die Suche nach einer Vorgehensweise, die das Risiko eines Scheiterns minimiert, indem sie ein schnelles Gegensteuern ermöglicht. Da Organisationen anpassungsfähig bleiben müssen, um zu überleben, kann der erreichte Zielzustand immer nur der Ausgangszustand für sich in der Zukunft ergebende weitere Veränderungen sein. Organisationen müssen daher die permanente Veränderungsfähigkeit in ihre DNA einbauen. Grundlagen Lean Change nimmt gegenüber Veränderungen folgendes Grundverständnis ein: Wenn Verlauf und Ergebnis einer Veränderung weder planbar noch vorhersagbar noch steuerbar sind, dann können Veränderungen nur Experimente sein. Dabei wird den folgenden drei Grundprinzipien gefolgt: 1. Iterative und inkrementelle Veränderung, basierend auf schnellem Feedback. 2. Testen der Veränderung an den Betroffenen, bevor diese durchgeführt wird. 3. Betroffene werden zu Beteiligten, indem sie die Veränderung selbst gestalten, testen und durchführen. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools184 Grundprinzip 1: Iterative und inkrementelle Veränderung, basierend auf schnellem Feedback Die Veränderung erfolgt nicht in einem großen Schritt, sondern schrittweise über viele, vorher nicht festlegte Schritte. Der Weg entsteht sozusagen beim Gehen, denn die Veränderung entsteht durch emergente Vorgänge aus dem, was passiert. Nach jedem Veränderungsschritt(chen) wird nun überprüft, ob man dem Ziel nähergekommen ist. Falls nicht, besteht die Möglichkeit, schnell gegenzusteuern. Dies senkt das Risiko und macht auch größere Veränderungen beherrschbar. Dieses Grundprinzip sorgt also dafür, Verschwendung bei Veränderungen zu vermeiden. Wie agiles Vorgehen funktioniert Klassische Teams leiden: Es muss zu viel zu schnell erledigt werden und alles ist gleich wichtig. Scheitern ist so vorprogrammiert! Agile Vorgehensweisen sind genau deshalb erfolgreich, weil sie [Sch17] 1. alle Aufgaben priorisieren – d.h. auch, zu entscheiden, was nicht (!) gemacht wird – und diese Priorisierung permanent aktualisieren, 2. nur die Aufgaben mit der jeweils höchsten Priorität bearbeiten, 3. die Menge gleichzeitig zu erledigender Aufgaben – den Work in Progress (WiP) – limitieren – dies sind die WiP-Limits [Sch17], 4. die Bearbeitungszeit begrenzen – Time Boxing –, 5. basierend auf Kundenfeedback zu den Ergebnissen der aktuell bearbeiteten Aufgaben lernen, um neue Aufgaben zu generieren und wieder bei Punkt 1 zu beginnen. Bei Agilität geht es darum, die richtigen Dinge richtig zu tun. Dazu muss man herausfinden, a) was die richtigen Dinge sind – dies geht nur mit dem Kunden – und b) wie die Dinge richtig zu tun sind – dies geht nur mit dem die Aufgaben bearbeitenden Team. Weitere Ausführungen dazu finden Sie in [Sch17]. Grundprinzip 2: Testen der Veränderung an den Betroffenen, bevor diese durchgeführt wird Lean Change wendet Lean Startup4 auf Veränderungen an. Daraus ergibt sich das zweite Grundprinzip: Testen einer Veränderung an den Betroffenen, bevor diese durchgeführt wird. Jede Veränderung wird von und mit den Betroffenen vorab besprochen. Nur was diese unterstützen – also nicht nur akzeptieren! –, wird umgesetzt. Damit liegen die Chancen für erfolgreiche Veränderungen deutlich höher. Denn schon im Vorfeld der Veränderung kann erkannt werden, ob diese überhaupt eine Chance auf Erfolg hätte. Enttäuschungen und Aufwand werden vermieden. 4 Das Grundprinzip von Lean Startup lautet: Baue ein minimales Produkt, teste es an echten Kunden und lerne schnell aus deren Feedback, um ein besseres Produkt zu entwickeln. So wird Verschwendung in der Produktentwicklung vermieden [Sch17]. 185OpenSpace Change – Lean Change 3.0 Grundprinzip 3: Betroffene werden zu Beteiligten, indem sie die Veränderung selbst gestalten, testen und durchführen Im klassischen Change Management entwerfen Experten die Veränderung und rollen diese dann aus – die Betroffenen bekommen die Veränderung geradezu übergestülpt. Wie verschiedene Studien zeigten, führt dies zu einer Erfolgsrate von Veränderungen um 30 % [Sch17] – 70 % der Veränderungsinitiativen scheitern! Lean Change folgt deshalb dem Prinzip: Indem die Betroffenen die Veränderung selbst gestalten, testen und durchführen, werden sie zu Beteiligten. Das führt nicht nur zu einer höheren Akzeptanz von Veränderungen, sondern ist fair den Betroffenen gegenüber. Der Lean Change-Zyklus Die Abbildung  5 zeigt den Ablauf von Lean Change: Ausgehend von Einsichten werden Optionen entworfen, was wie verändert werden könnte. Aus diesen Optionen wird diejenige ausgewählt, die allen Beteiligten am wirkungsvollsten erscheint. Die Option wird zu einem Experiment ausgebaut und – je nach Größe ggf. schrittweise – umgesetzt. Aus dem Ergebnis des Experiments werden neue Einsichten gewonnen, die zu besseren Optionen führen. Der Lean Change-Zyklus wird so lange durchlaufen, bis die gewünschte Veränderung erreicht ist. Einsichten Experiment Optionen Lean Change Abbildung 5: Der Lean Change-Zyklus: Einsichten – Optionen – Experiment [Sch17] Um permanent anpassungsfähig zu bleiben, müssen Organisationen den Lean Change-Zyklus in ihre DNA einbauen. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools186 OpenSpace Change Prime/OSTM Prime/OSTM ist eine Struktur zur systemischen Veränderung von Organisationen. Es bietet Sicherheit in der Durchführung und maximale Freiheit bei den Veränderungsinhalten. Dabei werden wiederholbare Veränderungsphasen jeweils von zwei Open Space Events eingerahmt und ermöglichen so ein Maximum an Selbstregelung der Organisation (siehe Kasten „Regeln statt steuern“ auf Seite 157). Prime/OSTM definiert sich wiederholende Veränderungsphasen, die zu einer schrittweisen und aufeinander aufbauenden Veränderung führen. Dabei verbleibt die Planung und Durchführung der Veränderung in den Händen der Betroffenen, die dadurch zu Beteiligten werden. Durch die klare Definition und Gestaltung der sich wiederholenden Veränderungsphasen entsteht Routine in der Anwendung, die Konzentration auf den Inhalt ermöglicht. Prime/OSTM kombiniert u.a. folgende bewährte Konzepte und ermöglicht so Synergien zwischen diesen: • Open Space als einladungsbasiertes Workshop-Format • Spieltheorie und deren Elemente wie Ziele, Regeln, Rückmeldung über Fortschritt, Freiwilligkeit • Einladungen statt Anordnungen • Storytelling durch die Führungskräfte Prime/OSTM setzt für die Veränderung auf das Shu – Ha – Ri -Lernmodell [Sch17] aus den asiatischen Kampfkünsten mit seinen drei Phasen: 1. Shu – Einführung: Beginn und Lernen des Veränderungsverfahrens. Unterstützung der Organisation durch externe Coaches. 2. Ha – Kompetenz: Phase 1 wurde erfolgreich durchlaufen. Weiterer Kompetenzaufbau erfolgt durch weiteres selbstständiges Lernen am und durch das Veränderungsverfahren. 3. Ri – Meisterschaft. Phase 2 wurde erfolgreich durchlaufen. Das Veränderungsverfahren ist in der Organisation etabliert, quasi in der DNA der Organisation eingebaut. Die Organisation geht ihren eigenen Weg. Prime/OSTM ist ausführlich in [Mez14] beschrieben. OpenSpace Change (OSC) verbindet Prime/OSTM – und damit Open Space – und Lean Change 2.0 zu einem extrem wirksamen und nachhaltigen Vorgehen für Veränderungen5. Die Kraft der Einladung trifft auf agiles Vorgehen – Einsatz, Selbstverpflichtung und Verantwortung der einzelnen Organisationsmitglieder treffen auf agile Interaktion und Kommunikation. So entsteht ein Framework für selbstorganisierte, selbstgesteuerte emergente Veränderungen von Organisationen. • OpenSpace Change ist ergebnisoffen, inhalts- und ideologiefrei: Im Gegensatz zu anderen Vorgehensweisen wie OpenSpace Agility oder OpenSpace Beta (siehe der folgende Kasten „OpenSpace Agility und OpenSpace Beta“) bringt OpenSpace Change keinen Inhalt mit. Da kein Inhalt übernommen werden muss, kann die Organi- 5 OpenSpace Change ist daher auch als OpenSpace Lean Change und Lean Change 3.0 bekannt. 187OpenSpace Change – Lean Change 3.0 sation selbst bestimmen, was für sie am besten passt. Und dies sogar während der Veränderung anpassen – ohne von Beratern abhängig zu sein. • OpenSpace Change ist schnell und nachhaltig: Es kann jederzeit eingesetzt werden und passt mit allem zusammen, was notwendig ist, was gerade in der Organisation passiert und was sie gerade braucht. Sogar steckengebliebene oder gescheiterte agile Transformationen können erfolgreich weitergeführt werden. • OpenSpace Change ist Hilfe zur Selbsthilfe: Es versetzt Organisationen in die Lage, sich selbst aus eigener Kraft heraus zu verändern und weiterzuentwickeln – ohne dauerhafte Berater oder andere Externe, deren Unterstützung über kurz oder lang zu erlernter organisationaler Hilflosigkeit führt. • OpenSpace Change ist radikal ehrlich: Im Gegensatz zu bisherigen Verfahren macht es von Anfang an den Gesamtaufwand transparent – keine zusätzlichen internen und intransparenten Kosten, keine versteckten Folgekosten. Denn bei OSC – wie auch bei OSA und OSB – ist von Anfang an klar, wann die externen Unterstützer (Coaches, Facilitatoren, Berater) die Organisation wieder verlassen werden und wie viele interne Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. • OpenSpace Change ist inspiriert von [Her18, 19; Mez14, 15, 19]. OpenSpace Agility und OpenSpace Beta OpenSpace Agility (OSA) und OpenSpace Beta (OSB) sind Anwendungsbeispiele von Prime/OSTM zur Transformation einer Organisation in eine agile bzw. eine Beta*-Organisation. Beide sind dann passend, wenn 100 % Agilität bzw. 100 % Beta das Ziel sind. Leider passt dies nicht immer, zumal wenn Organisationen gesetzlichen Regularien unterliegen. Außerdem kann Agilität in Organisationsteilen unpassend sein, wenn dort z.B. nicht-komplexe Aufgabenstellungen bearbeitet werden. Organisationen wissen daher selbst am besten, was sie brauchen. Deshalb bringt OSC – im Vergleich zu Open Space Agility und Open Space Beta – keinerlei inhaltliche Vorgaben oder gar eine eigene Kultur mit. So sind die Organisationen frei, den Inhalt ihrer Veränderung selbst wählen und gestalten zu können. Wird für OpenSpace Change als Inhalt ausschließlich Agilität gewählt, so ergibt sich OpenSpace Agility, bei der ausschließlichen Wahl von Beta ergibt sich OpenSpace Beta. Literaturhinweise: • OpenSpace Agility (OSA): – Mez15: Mezick, Daniel; Pontes, Deborah; Shinsato, Harold; Kold-Taylor, Louise, Sheffield, Mark: The Open Space Agility Handbook. The User‘s Guide.New Technology Solutions, 2015. deutsche Version [Mez19]. – Mez19: Mezick, Daniel; Pfeffer, Joachim; Pontes, Deborah; Sasse, Miriam; Sheffield, Mark; Shinsato, Harold; Kold-Taylor, Louise: Das Open Space Agility Handbuch: Organisationen erfolgreich transformieren. peppair, Wangen im Allgäu, 2019. – Pfe18: Pfeffer, Joachim; Sasse, Miriam: Open Space Agility kompakt. Mit Freiraum und Transparenz zur echten agilen Organisation. peppair, Wangen im Allgäu, 2018. • OpenSpace Beta (OSB): – Her18: Hermann, Silke; Pflaeging, Niels: Open Space Beta. A handbook for organizational transformation in just 90 days. Beta Codex Publishing, Wiesbaden, 2018. deutsche Version [Her19]. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools188 – Her19: Hermann, Silke; Pfläging, Niels: Open Space Beta. Das Handbuch für organisationale Transformation in nur 90 Tagen. Vahlen, München 2019. * Beta ist eine für komplexe Märkte und Menschen geeignete organisatorische Denk- und Handlungsweise. Der Übergang vom aktuellen auf einen zukünftigen Zustand ist zu gestalten. OSC setzt dazu auf Lean Change mit dessen Grundverständnis und dessen Grundprinzipen und verbindet diese mit Selbstorganisation und Selbstregelung. OpenSpace Change ist eine bewusst gestaltete Übergangserfahrung. Statt den Inhalt einer Veränderung vorzugeben, strukturiert OSC die Vorgehensweise. Dadurch wird den Beteiligten Sicherheit in der Durchführung von Veränderungen gegeben und sie können sich voll auf die Inhalte der Veränderung konzentrieren – Stress, Sorgen und Ungewissheit der Beteiligten entfallen. Sieben Leitfragen für OpenSpace Change OpenSpace Change bringt die folgenden sieben Leitfragen mit, die die Organisation bei der inhaltlichen Bearbeitung der Veränderung unterstützen sollen: 1. Was soll geändert werden? 2. Warum soll das geändert werden? Was sind die Gründe für die Veränderung? 3. Wozu soll das geändert werden? Was ist der Sinn der Veränderung? 4. Für wen ist die Veränderung wichtig? 5. Wem nutzt die Veränderung? Wer profitiert wie von der Veränderung? 6. Wie organisieren wir die Entwicklung der Veränderung? 7. Wie führen wir die Veränderung? Diese Fragen werden im Verlauf von OSC immer wieder bearbeitet und die Antworten reflektiert. Zu deren Bearbeitung eignen sich Open Space Sessions, Lean Coffees oder andere agile Interaktionen sehr gut. Ablauf OpenSpace Change besteht aus Lernkapiteln (Abbildung 6). Dies sind Lernphasen, die von einem Open Space eingeleitet und abgeschlossen werden. Während die erste Lernphase – die Einführungsphase – in der Regel nur einmal stattfindet, können die weiteren Lernphasen beliebig oft durchgeführt werden. Um dies zu organisieren, setzt OpenSpace Change auf das Shu–Ha–Ri-Modell des Kompetenzaufbaus. Shu Ha Ri bezeichnet den asiatischen Weg des Lernens [Sch17]: • Shu: Der Anfänger erlernt die Techniken durch Imitieren, Nachmachen und Kopieren. • Ha: Der Geselle verbessert sich, baut Kompetenz auf, indem er Hintergründe der Techniken und Formen erfragt und infrage stellt. • Ri: Der Meister löst sich vom Bisherigen und geht einen eigenen Weg. 189OpenSpace Change – Lean Change 3.0 Abbildung 6: OpenSpace Change besteht aus Lernkapiteln, die von OpenSpace Meetings eingerahmt werden. Ein Lernkapitel dauert typischerweise 6 Monate, das beendende Open Space Meeting ist gleichzeitig das startende Open Space Meeting des folgenden Lernkapitels. Open Space Meeting Lean Change Experimente mit (agilen) Praktiken Lernkapitel Open Space Meeting Diese drei Phasen finden sich in der Anwendungskompetenz von OpenSpace Change durch die Organisationen wieder: • Shu: In der Einführungsphase lernt die Organisation mit externer Unterstützung OpenSpace Change kennen und anwenden. Ziel ist, dass die Organisation die Methodik anschließend selbstständig anwendet. • Ha: Die Organisation baut Kompetenz auf, sie wird in der Anwendung von Open- Space Change immer besser. • Ri: Die Organisation erreicht Meisterschaft in der Anwendung von OpenSpace Change, löst sich davon und geht ihren eigenen Weg. Shu–Phase des Erlernens Vorbereitungen Umsetzung Integration 30 Tage80 Tage60 Tage 3 Tage Plan Do ActCheck O pe n Sp ac e 1 O pe n Sp ac e 2 2 Tage Abbildung 7: Zeitlicher Ablauf der Shu-Phase – der Einführungsphase – von OpenSpace Change OpenSpace Change beginnt mit einer 180-tägigen Einführungsphase (Abbildung 7). Diese ist nach dem → PDCA-Zyklus aufgebaut: • Plan: 60-Tage-Vorbereitungsphase: In dieser Zeit wird – der erste Open Space vorbereitet, – das Regelungssystem für die Veränderungen aufgebaut und – der zweitägige Open Space 1 durchgeführt. • Do: 80-Tage-Umsetzungsphase: Diese besteht zunächst aus acht  Iterationen (Sprints) zu je zwei Wochen. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools190 • Check: Dreitägiger Open Space 2 zur Überprüfung der Umsetzung und Planung der nächsten Schritte. • Act: 30-Tage6-Integration: Die Umsetzungsphase und der zweite Open Space wirken nach. Die Ergebnisse des zweiten Open Space werden ausgewertet und die Aktionen umgesetzt. Externe Unterstützer und Begleiter verlassen die Organisation. Ziel der Shu-Phase ist, OpenSpace Change, das Regelungssystem und agile Interaktionen kennen und anwenden zu lernen, um diese anschließend selbstständig ohne externe Unterstützung einzusetzen. Damit ist OpenSpace Change in der Organisation eingeführt. Es liegt nun in den Händen der Organisationsmitglieder, OSC dauerhaft am Leben zu halten. PDCA: Der Plan–Do–Check–Act-Zyklus [Sch17] Der PDCA-Zyklus – auch als Demingkreis, Deming-Rad oder Shewhart Cycle bezeichnet – ist ein iteratives Vorgehen in vier Schritten, das seine Ursprünge in der Qualitätssicherung hat (Abbildung 8). Check 24 3 1 Plan DoAct 0 Define Exit Abbildung 8: Der PDCA-Zyklus Als Erstes wird ein Ziel definiert (Punkt 0: Define – Definiere). Daraus ergeben sich dann die folgenden Schritte, um sich in Richtung Ziel zu bewegen. 1. Plan – Planen: Plane den nächsten Schritt. 2. Do – Tun: Mache den nächsten Schritt. 6 Doch, der Autor kann rechnen: Auch ihm ist bewusst, dass die für die Umsetzung angegebene Zeit in Summe erst 85 Tage umfasst. Dies ist kein Problem, denn die Folgetage auf die Open Spaces werden erfahrungsgemäß wenig produktiv sein – auch wegen der Party am Vorabend. Außerdem ist immer etwas – Ostern, Pfingsten, Himmelfahrt, Weihnachten, schlechtes Wetter –, da freut man sich, ein paar Tage Reserve zu haben. 191OpenSpace Change – Lean Change 3.0 3. Check – Überprüfen: Überprüfe das Ergebnis des Schrittes. 4. Act – Handeln: Handle basierend auf der Differenz zwischen Ziel und Ergebnis. Dieses „Handeln“ entspricht einem Entscheiden zwischen – bleibe im Zyklus und gehe zur Planung des nächsten Schrittes oder – Exit – verlasse den Zyklus und tue etwas anderes. Der PDCA-Zyklus ist ein Standardzyklus für iteratives Vorgehen. Der LAMDA-Zyklus Da der → PDCA-Zyklus „ein bisschen abstrakt für Entwickler, insbesondere Ingenieure“ sei, entwarf Allen C. Ward den LAMDA-Zyklus speziell für Entwicklungsthemen. LAMDA steht für ([War14, LEI, Dom09], Abbildung 9): Look Ask ModelDiscuss Act Der LAMDA-Zyklus Abbildung 9: Der LAMDA-Zyklus [War14] • Look  – Schauen: Beobachten Sie selbst! Gewinnen Sie Informationen selbst am → Gemba! Machen Sie direkte und praktische Erfahrungen mit dem Problem! • Ask – Fragen: Fragen Sie! Fragen Sie nach! Stellen Sie bohrende Fragen, um den Kern des Problems zu verstehen (z.B. mittels „5-mal-Warum“-Fragen [Sch17]). • Model – Modellieren: Erstellen Sie technische Analysen, Simulationen oder Prototypen, um das Denken zu artikulieren! • Discuss  – Diskutieren: Diskutieren Sie das Problem, Ihre Beobachtungen, Modelle und Hypothesen und Ihren Lösungsvorschlag mit einer Vielzahl von Personen, insbesondere den von Problem und Lösung betroffenen Personen! Diese Diskussionen tragen dazu bei, Ideen zu verfeinern und die Zustimmung zur Umsetzung zu gewinnen. • Act – Handeln: Testen Sie das Verständnis experimentell oder ergreifen Sie andere Maßnahmen, um die Lösung zu validieren! • Starten Sie erneut mit Beobachten! Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools192 Der LAMDA-Zyklus dient dazu, kontinuierliches, substanzielles Lernen und tiefes Verständnis zu fördern. In der Praxis läuft der LAMDA-Zyklus nicht immer so linear ab. Die Schritte überschneiden sich und es gibt oft direkte Schleifen zu vorangegangenen Schritten. Abbildung 10: Der PDCA-Zyklus entspricht zwei LAMDA-Zyklen nacheinander [Dom09] Plan Look Ask Model Discuss Do Act Act Act Check Look Ask Model Discuss Der PDCA-Zyklus Der PDCA-Zyklus besteht aus zwei LAMDA-Zyklen, die nacheinander durchgeführt werden [Dom09]: • der erste Durchlauf, um eine Hypothese zu entwickeln und zu testen, • der zweite Durchlauf, um die Ergebnisse des Tests zu überprüfen und die Pläne bei Bedarf anzupassen und dann umzusetzen. Weitere Ausführungen dazu in [War14]. Plan: 60-Tage-Vorbereitungsphase In dieser Phase wird • der erste Open Space vorbereitet (mit Themenfindung, Einladen der Teilnehmer etc.), • ein System zur Regelung der Veränderung – das → Flight-Levels-Modell – in seiner Grundform entwickelt und technisch aufgebaut (z.B. mit Kanban-Boards, idealerweise offline). Dieses ist zunächst inhaltlich leer; der Inhalt ergibt sich aus den Ergebnissen des ersten Open Space. • Der erste Open Space – Dauer zwei Tage – wird durchgeführt. Da für die meisten Organisationen dieses Format neu sein wird, muss ausreichend Zeit gegeben werden, um Open Space zu erlernen und zu erleben. 193OpenSpace Change – Lean Change 3.0 Während des Open Space fließen dessen Ergebnisse laufend in die strategische Ebene des Regelungssystems ein (Flight Level 3). Am Nachmittag des zweiten Tages des Open Space priorisieren alle Teilnehmer diese strategischen Themen. Entsprechend der geplanten Umsetzungskapazität fließt eine Anzahl an Themen in die Koordinationsebene des Regelungssystems (Flight Level 2). Auf dieser Ebene werden die Themen von den diese Themen bisher bearbeiteten Teams in Blöcke und Pakete zerlegt. Ziel der Vorbereitungsphase ist ein optimaler Start der anschließenden Umsetzungsphase mit einem sehr gut laufenden ersten Open Space und einem einsatzbereiten Flight-Levels-System. Do: 80-Tage-Umsetzungsphase In dieser Phase findet die Umsetzung der Aufgaben zur Veränderung statt – iterativ und inkrementell in Lean Change-Iterationen. Dazu ziehen die Umsetzungsteams auf Flight Level  1 ihre Aufgaben aus der taktischen Ebene des Regelungssystems (Flight Level 2). Dazu werden die Aufgaben über 16 Wochen in 8 Iterationen (Sprints) zu je zwei Wochen aufgeteilt. In jedem Sprint gibt es regelmäßige → agile Interaktionen (Plannings, Refinements, Standups, Reviews, Retrospektiven) auf jeder und zwischen den Ebenen des Regelungssystems. Der aktuelle Stand der Veränderung ist an Boards (z.B. Kanban-Boards) für alle sichtbar. Parallel dazu wird der zweite Open Space vorbereitet. Check: Der dreitägige Open Space 2 Der sich an Phase 2 anschließende zweite Open Space – Dauer drei Tage – läuft in folgenden Phasen ab: • Review: Überprüfen des Standes und der Ergebnisse aller Themen auf der strategischen Ebene des Regelungssystems. • Retrospektive: Überprüfen der Zusammenarbeit, der Interaktionen und Kommunikation zwischen den OpenSpace Change-Beteiligten und zum Rest der Organisation: Wie gut funktioniert OSC in der Organisation? Wie gut funktionieren die Interaktion, die Zusammenarbeit, die Kommunikation in der Organisation? Was kann verbessert werden und wie? • Bearbeiten der Themen, die die Teilnehmenden einbringen. • Planung der nächsten umzusetzenden Themen auf der strategischen Ebene des Regelungssystems. Die Phasen Review, Retrospektive und Planung nehmen dabei jeweils einen halben Tag ein. 1,5 Tage sind für die Phase Bearbeiten reserviert. Ziel des Checks ist, den erreichten Stand bezüglich Inhalt und Vorgehensweise zu überprüfen sowie die nächsten Schritte zu planen. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools194 Act: 30-Tage-Integration Mit dem zweiten Open Space endet ein Lernkapitel und es schließt sich eine 30-tägige Integrationsphase an. Ziel dieser Phase ist, • das in den beiden Open Spaces und dazwischen Erlernte zu integrieren und zu spüren, was dies mit der Organisation macht, wie dies die Organisation verändert hat, • wahrzunehmen, was die Organisation aus eigener Kraft verändert hat und was das mit der Organisation macht, • zu reflektieren, wo die Organisation steht und was die nächsten Schritte sein können, • die sich aus dem letzten Open Space ergebenden Aktionen und Aufgaben vorzubereiten. Die externen Unterstützer verlassen mit Beginn dieser Phase die Organisation. Dies verstärkt in der Organisation das Gefühl, „es selbst geschafft zu haben“; Fortschritt, eigene Verantwortung und Wirksamkeit werden erlebbar. Blieben externe Unterstützer dauerhaft in einer Organisation, führt dies zwangsläufig zum Erlernen organisationaler Hilflosigkeit. Die Verantwortung für die Veränderung muss organisationsintern wahrgenommen werden; Führungskräfte vermitteln über Storytelling Sinn und Ziel der Veränderung. Folgende Fragen können in der Integrationsphase helfen [Her18, 19; Mez15, 19]: • Wie wirksam waren die mit OSC initiierten Veränderungen im Vergleich zu bisherigen Veränderungen? Woran wird dies festgemacht? Was war im Ablauf dieser Veränderungen anders? • Sind neue (informelle) Antreiber – → informelle Leader, Beeinflusser und Reputationsträger – für die Transformation sichtbar geworden? Lassen sich diese namentlich benennen? • Wie schnell hat die Organisation auf die Ergebnisse und Empfehlungen („Proceedings“) aus den beiden Open Spaces reagiert? Sind alle mit dieser Geschwindigkeit zufrieden? Wenn nicht, was muss anders werden, damit es besser wird? • Welche Aktionen kamen aus der Organisation ohne einen Anstoß externer Unterstützer? Wie erfolgreich sind diese Aktionen im Vergleich zu den von den externen Unterstützern initiierten? • Welche Veränderungen entstanden spontan in der Umsetzungsphase? Und wie sind deren Ergebnisse im Vergleich zu den durch einen Open Space initiierten? • Wie reagieren die Menschen in der Organisation auf OpenSpace Change? Was macht das mit ihnen? Welche Veränderungen sind im Verlauf von OSC feststellbar? • Sind die bisher mit OSC durchgeführten Aktionen auch die „richtigen“  – die wesentlichen, die bedeutenden – Aktionen? Welche Aktionen waren vielleicht nur Ablenkungsmanöver? Und wie geht die Organisation damit um? • Haben sich neue Muster in der Organisation gezeigt? Wenn ja, welche? Und was ist der Unterschied zu „alten“ Mustern? Welche Muster kommen nicht mehr vor? 195OpenSpace Change – Lean Change 3.0 Haben sich Muster so verändert, dass diese nun positiver/negativer wirken? Wenn ja, was hat sich an den Mustern wie verändert? • Welche Veränderungen sieht die Organisation als Gewinn an? Welche als Verlust? Wo ist der Unterschied (in der Struktur) zwischen den als Gewinn und den als Verlust angesehenen? • Gibt es Dinge, die verändert wurden, denen die Organisation nachtrauert? Wie wird damit umgegangen? • Welche Veränderungen am Organisationsmodell gab es? Und warum? Wie wird der Unterschied wahrgenommen? Welche Veränderungen sind noch notwendig? Aus wessen Sicht? • Gibt es Organisationsmitglieder, die sich mit OpenSpace Change nicht anfreunden können? Was fehlt ihnen, um begeisterte Anhänger von OSC zu werden? Zu welchen Konsequenzen führt es, wenn nicht alle von OpenSpace Change begeistert sind? Kriterien für den erfolgreichen Abschluss der Shu-Phase Um den Schritt in die nächste Stufe – die Ha-Phase – zu gehen, muss die Organisation sicher im Anwenden von OpenSpace Change sein. Sie muss sich zutrauen, ab jetzt alles komplett allein zu machen. Externe Unterstützung kann punktuell erfolgen. Veränderungsnotwendigkeit feststellen, Veränderungen zu initiieren und umzusetzen kann und muss die Organisation in eigener Regie tun! Die Abhängigkeit von (externen) Beratern muss beendet werden. Sollte sich herausstellen, dass die Organisation noch nicht so weit ist, den nächsten Schritt allein zu gehen, dann müssen weitere Lernphasen zur Einführung von OpenSpace Change mit externer Unterstützung erfolgen. Ha–Phase der Kompetenz In der Shu-Phase hat die Organisation OpenSpace Change erfolgreich eingesetzt und ist nun von den Ergebnissen positiv überrascht. Sie hat erlebt, wie sie aus eigener Kraft Dinge in Bewegung setzt, wie viel und welches Potenzial sie birgt – was gemeinsam möglich ist. Nach der Einführungsphase wird OpenSpace Change mit der Ha-Phase fortgesetzt. In dieser Phase gewinnt die Organisation mehr Sicherheit in der Anwendung und im Umgang mit OpenSpace Change. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools196 Abbildung 11: Zeitlicher Ablauf eines sechsmonatigen Lernkapitels der Ha-Phase von OpenSpace Change Umsetzung Integration 80 Tage 3 Tage Do Plan & Act Check & Plan O pe n Sp ac e 20 Tage Die Ha-Phase besteht zunächst aus einer vorab nicht festgelegten Anzahl von sechsmonatigen7 Lernkapiteln (Abbildung  11), die ebenfalls nach dem PDCA-Zyklus aufgebaut sind. Jedes Lernkapitel besteht aus: • Do: 80 Tage Umsetzungsphase. Sie entspricht der 80-tägigen Umsetzungsphase der Einführungsphase. • Check&Plan: dreitägiger Open Space. Er entspricht dem dreitägigem Open Space 2 der Einführungsphase. • Act&Plan: 20 Tage Integration8. Diese Phase entspricht der Integrationsphase in der Einführungsphase, allerdings verkürzt auf 20 Tage. In dieser Phase starten und enden die Lernkapitel mit dem Open Space. In diesem wird das vorangegangene Lernkapitel mit einem → Review und einer → Retrospektive beendet und das nächste Kapitel mit einem → Planning begonnen. Die dreitägigen Open Spaces werden alle 6 Monate stattfinden, am besten jeweils zu festen Terminen im Jahr (z.B. jeweils in der 2. Woche im April und der 2. Woche im Oktober). Kriterien für den erfolgreichen Abschluss der Ha-Phase Die Organisation wird den Abschluss der Ha-Phase spüren: So werden vielleicht die Open Spaces immer weniger nachgefragt, seltener besucht. Vielleicht haben sich zwischenzeitlich andere agile Interaktionen – z.B.→ Open Fridays  – etabliert, die Gleiches oder Besseres leisten. Da die Entwicklung einer Organisation komplex ist, lässt sich weder vorhersagen noch planen, was geschehen wird. Wichtig ist, dass organisationales Lernen – d.h. kontinuierliche Verbesserung bzgl. Produkt und dessen Erstellung, der Struktur der Organisation und deren Zweck – stattfindet. Dazu sind jeweils kurze Feedback-Schleifen notwendig. 7 6 Monate entsprechen 110 Arbeitstagen. 8 Auch hier ist es wieder gut, ein paar Tage Reserve zu haben. 197OpenSpace Change – Lean Change 3.0 Organisationales Lernen strukturieren Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Lernen 1. Ordnung: Retrospektiven Reflexion, Analyse und Herstellung eines Sinnbezugs Korrekturen Lernen 2. Ordnung: Reviews Korrekturen Prozesslernen Abbildung 12: Lernen der verschiedenen Ordnungen Es geht darum, die richtigen Dinge richtig zu tun. Dies besteht aus zwei Teilen: 1. Die Dinge richtig tun. Hierbei geht es um Effizienz: Ist unser Vorgehen effizient genug? Rechtfertigt das Ergebnis unseren Aufwand? Diese Überprüfung ist als Lernen erster Ordnung bekannt [Sch17]. Das entsprechende Format sind Retrospektiven (Abbildung 12). 2. Die richtigen Dinge tun. Hierbei geht es um Effektivität: Bauen wir das richtige Produkt? Bringt uns das Ergebnis dem Ziel näher? Diese Überprüfung ist als Lernen zweiter Ordnung bekannt [Sch17]. Das entsprechende Format sind Reviews, die – um ihre volle Wirksamkeit entfalten zu können – zwingend mit echten organisationsexternen Kunden durchgeführt werden müssen. (Abbildung 12). Dazu kommt eine weitere Überprüfung, die normalerweise übersehen wird: 3. Verfolgen wir den richtigen Zweck? Haben wir die richtigen Ziele? Hierbei geht es um den Sinn des Ganzen: Ist unser Tun sinnvoll? Wenn ja, für wen? Wer hat einen Nutzen aus unserem Tun? Wer hat welchen Nutzen aus unserem Produkt? Diese Überprüfung ist als Prozesslernen bekannt [Sch17]. Das entsprechende Format sind Reflexions-Workshops mit allen Beteiligten (Abbildung 12). Wichtig: Lernen wird erst durch Feedback möglich – schnelles Lernen erfordert schnelles Feedback. Erst durch das Rückmelden des Ergebnisses wird Lernen möglich (Vergleiche dazu die Darstellung „Regeln statt steuern“ auf Seite 157). Ri–Phase der Meisterschaft Die Organisation hat nun dauerhafte Veränderungsfähigkeit in ihrer DNA installiert. Sie ist geübt im kontinuierlichen Verbessern, hat eigene agile Interaktionen entwickelt und geht nun ihren eigenen individuellen Weg. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools198 Rollen in OpenSpace Change OpenSpace Change erfordert – zusätzlich zu den in den bekannten Open Space-Rollen – folgende Rollen [Her18, 19; Mez15, 19]: • Der OpenSpace Change Facilitator bietet Rückhalt und Orientierung in der Übergangsphase zwischen zwei Open Spaces. In dieser Phase – zwischen aktuellem und zukünftigem Zustand – herrscht nur Übergang und Veränderung. Daher brauchen alle Beteiligten jemanden, der sie aktiv begleitet, ihnen Sicherheit und Zuversicht vermittelt, der auf methodischer Ebene „weiß, wo es langgeht“. • OpenSpace Change Coaches unterstützen die Organisation in der Anwendung der Elemente von OpenSpace Change, wie Lean Change, agilen Interaktionen, dem Flight-Levels-Modell, Kanban, sowie bei der korrekten Anwendung von Tools. Meist unterstützen sie ein bis maximal drei Teams. • Teams formieren sich meist in oder nach den Open Spaces, um die dort in den Gruppenarbeitsphasen aufgekommenen Themen zu bearbeiten. Sie können sich dazu die Unterstützung eines Coaches holen, z.B. um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern, die verschiedenen Elemente von Lean Change besser zu verstehen und Methoden korrekt anzuwenden. • Formell autorisierte Führungskräfte – Manager der Organisation – haben kraft der ihnen durch Organigramme, Titel und Jobbeschreibungen verliehenen Macht die Befugnis, über Geld, Menschen und Regeln zu entscheiden. Damit sind sie entscheidend für Veränderungsbemühungen. So müssen sie z.B. nach den Empfehlungen aus den Open Spaces („Proceedings“) handeln, formal notwendige Entscheidungen treffen, Ressourcen bereitstellen und Hindernisse für Veränderung beseitigen. Zudem kommt ihnen eine Vorbildrolle zu, da ihr Verhalten permanent von den Menschen in der Organisation beobachtet wird. Ihr Verhalten ist Richtschnur für alle anderen. Halten sich die Formell autorisierten Führungskräfte nicht an Vereinbarungen oder untergraben sie die Veränderung, werden alle anderen es ihnen gleich tun und die Veränderung wird scheitern. • Der Sponsor  – eine hochrangige Formell autorisierte Führungskraft der Organisation – bewilligt OpenSpace Change als Vorgehensweise. Er unterstützt aktiv, indem er zu den Open Spaces einlädt, an agilen Interaktionen teilnimmt, die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt und Hindernisse, die die Formell autorisierten Führungskräfte nicht beseitigen können, beseitigt. Er verdeutlicht damit die Wichtigkeit von OpenSpace Change und dessen Ergebnisse für die Organisation. Er ist gleichzeitig auch der Sponsor der einzelnen Open Spaces. • Informelle Leader, Beeinflusser & Reputationsträger haben offiziell weder Macht noch Verantwortung. Allerdings beeinflussen sie durch ihre Beziehungen und Interaktionen zu anderen in der Organisation deren Meinung zu Themen – und können so über Erfolg oder Misserfolg von Veränderungen entscheiden bzw. mindestens beitragen. Beeinflusser sind daher aktiv einzubinden. Normalerweise werden sie von anderen benannt oder einbezogen. 199Das Flight-Levels-Modell • Stakeholder ist jeder in der Organisation, der von den durch OpenSpace Change angestoßenen Veränderungen betroffen ist. Da sich – als beabsichtigter Nebeneffekt von OpenSpace Change – auch die Organisationskultur verändert, ist jeder in der Organisation früher oder später ein Stakeholder. Daher sind auch alle Menschen in der Organisation zu allen Open Spaces eingeladen. Die Ausbildung zu den OpenSpace Change-Rollen setzt ebenfalls auf das Shu-Ha- Ri-Modell: • Der OpenSpace Change Practitioner kennt OpenSpace Change, seine Bestandteile und die generelle Vorgehensweise. • Der OpenSpace Change Master ist aktiver Teil einer Transformation seiner Organisation. • Der OpenSpace Change Coach unterstützt Organisationen in ihrer Anwendung von OpenSpace Change. • Der OpenSpace Change Facilitator leitet Organisationen durch ein oder mehrere Lernkapitel von OpenSpace Change. • Der OpenSpace Change Trainer trainiert alle genannten Rollen. Das Flight-Levels-Modell zur Regelung der Projekte, Produkte und Initiativen einer Organisation Flight Levels ist ein Denkmodell, das Ihnen helfen kann, herauszufinden, wo in einer Organisation Sie was tun müssen, um die Ergebnisse zu erzielen, die Sie erreichen wollen. – Klaus Leopold Entwickler des Flight-Levels-Modells Das von Klaus Leopold ursprünglich für die Regelung von Kanban-Projekten entworfene Modell der Flight Levels [Leo17a, 17b, 18, 19; Rum19] ist ein Kommunikationssystem zur Regelung der Wertströme einer Organisation. Dabei wird auf unterschiedlichen Ebenen die Wirkung von Verbesserungsschritten deutlich. Zudem wird klar, wo sinnvolle und/oder mögliche Ausgangspunkte für Verbesserungen liegen. Das Flight-Levels-Modell stellt damit die zentrale Frage: Welche Ebenen der Organisation bieten welche Hebel für die Verbesserung [Leo 17b]? Das Flight-Levels-Modell ist kein Management-Modell. Es können auf allen drei Ebenen dieselben Personen agieren – jeweils in anderen Rollen. Es ist ein Modell zur Selbstregelung einer Organisation, kein Modell für Hierarchie oder Managementebenen. Die Bezeichnung Flight Levels ist eine Analogie zur Flughöhe eines Flugzeuges und soll auch so verstanden werden: Je höher man fliegt, desto mehr Überblick hat man – allerdings sieht man weniger Details. Je niedriger man fliegt, desto mehr Details sind erkennbar – allerdings verringert sich der Überblick [Leo 17b]. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools200 Auch wenn das Flight-Levels-Modell in der Arbeit mit Kanban entstanden ist, ist es ein allgemeines Modell zur Weiterentwicklung von Organisationen [Leo 17b]: • Flight Level 1 – die operative Ebene – bearbeitet die Aufgaben in den jeweiligen Wertströmen. • Flight Level 2 – die taktische Ebene – koordiniert und verbessert über Ende-zu- Ende-Betrachtung die Wertströme auf Flight Level 1. • Flight Level 3 – die strategische Ebene – regelt über die strategische Ausrichtung und Priorisierung der Projekte, Produkte und Initiativen die Organisation. Dabei ist es nicht wichtig, mit welchen Methoden auf den einzelnen Levels gearbeitet wird, sondern wie die Kommunikation und Kooperation zwischen den Flight Levels und zwischen den verschiedenen Einheiten eines Levels gestaltet werden. Schafft man hierbei Verbesserungen, wird die gesamte Wertschöpfung der Organisation verbessert [Leo 17b]. Das Flight-Levels-Modell etabliert Flow und Pull auf Unternehmensebene, indem auf allen drei Flight Levels folgende fünf Aktivitäten etabliert werden, die permanent zyklisch durchlaufen werden: 1. Visualisiere die Situation 2. Schaffe Fokus 3. Etabliere agile Interaktionen 4. Miss Fortschritt 5. Handle und verbessere Das Flight-Levels-Modell ist kein hierarchisches System, keine Ebene ist besser oder schlechter. Jede Ebene hat eine andere Sichtweise auf die zu bearbeitenden Themen und damit eine andere Funktion. Keine Ebene kann für sich allein sinnvoll funktionieren. Nur in der Vernetzung – was intensives Feedback einbezieht – kann das System funktionieren. Dem Flight-Levels-Modell kann vorgeworfen werden, dass eine Automatisierung fehlt, dass es vorrangig auf Kommunikation und Interaktion der beteiligten Menschen und Teams setzt und dass „kein Tooling vorhanden“ sei.9 Und genau dies ist seine Stärke: Es ist unabhängig von Tools – „tool-agnostisch“. Es können bekannte On- und Offline-Boards eingesetzt werden. Die folgende Darstellung basiert auf [Leo17a, 17b, 18, 19; Rum19]. 9 Vorwürfe dieser Art basieren auf einer zu technischen Sichtweise. Es gilt – wie im Agilen Manifest geschrieben steht: „haben wir […] zu schätzen gelernt: Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“ [AM01]. 201Das Flight-Levels-Modell Flight Level 1: Die operative Ebene Mit welchen Methoden ein Team arbeitet, um zum Beispiel Produkte zu entwickeln – ob agil oder sonst wie –, ist völlig egal, denn das Flight-Levels-Modell ist methodenagnostisch. … Man wird in einer Organisation daher verschiedene Flight-Level-1-Systeme antreffen. – Klaus Leopold Flight Level 1 bezieht sich auf Teams, die täglich Aufgaben erledigen. Diese können sowohl crossfunktionale Teams [Sch17] sein – wie aus der Softwareentwicklung bekannt – oder Teams aus Spezialisten. Auf dieser Ebene geht es darum, die Dinge richtig zu tun. Jedes Team zieht sich (→ Pull-Prinzip) meist größere Aufgaben, die es selbstständig in kleinere Teilaufgaben zerlegt und schrittweise umsetzt. Aufgaben werden also nicht den Teams zugeteilt, sondern es zieht sich diese selbst. Ebenso wird eine Spezialisierung von Teams vermieden, da diese zu einem → Engpass werden kann. Methoden wie Kanban in der IT oder Scrum können einem Team dabei helfen, seinen Arbeitsprozess zu visualisieren, zu limitieren und stetig zu verbessern. Die Verbesserungen betreffen dabei allerdings nur dieses eine Team, es optimiert für sich (lokal). Besteht die Organisation aus mehreren Teams, kann es passieren, dass die lokale Optimierung eines Teams zulasten der Gesamtorganisation geht: eine (lokale) Verbesserung in einem Team kann zu Problemen in einem oder mehreren anderen Team(s) führen. Es besteht also der Bedarf nach Koordination zwischen Teams bzgl. des Bearbeitungsablaufes ihrer Aufgaben und der von ihnen angedachten Verbesserungen. Das leistet Flight Level 2. Flight Level 2: Ende-zu-Ende-Koordination von Flight Level 1 Auf Flight Level 2 steht die Koordination der wertgenerierenden Tätigkeiten möglichst von Ende zu Ende bzw. „von der Idee bis zur Wirkung“ im Mittelpunkt. Auf Flight Level 2 werden die Interaktionen von Teams optimiert. – Klaus Leopold In der Regel brauchen Organisationen heute mehrere Teams, um einen Wertstrom bilden und ihr Produkt erstellen zu können. Die Koordination mehrerer Teams zu einem Wertstrom leistet Flight Level 2. Auf dieser Ebene wird die Interaktion der Teams von Flight Level 1 optimiert: Es geht darum, dass das richtige Team zur richtigen Zeit an der richtigen Aufgabe arbeitet. Flight Level 2 koordiniert die Aufgaben mehrerer Teams über deren Grenzen hinweg, um den gesamten Wertstrom zu optimieren  – globale Optimierung statt lokaler Optimierung. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools202 Die Leistungssteigerung durch Flight Level 2 basiert auf: 1. Alle arbeiten zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Aufgabe, denn der Wertstrom wird teamübergreifend koordiniert. 2. Die Anzahl der Aufgaben ist permanent limitiert. Dadurch kann der Fluss der Aufgaben durch das gesamte System – den Wertstrom – optimiert werden. Durch die Optimierung des Aufgabenflusses durch den gesamten Wertstrom verringern sich die Wartezeiten an Nahtstellen innerhalb des Wertstromes. Zudem werden Engpässe im Wertstrom deutlich sichtbar und können behoben werden. Der Wertstrom wird auf einem Koordinationsboard dargestellt. Da alle Teams an einem gemeinsamen Produkt arbeiten, gibt es auf diesem Board keine teamspezifischen Zeilen oder Spalten! In Organisationen mit mehreren Wertströmen gibt es dann mehrere Koordinationsboards auf dieser Ebene, die – je nach Beziehungen der Wertströme untereinander – auch verknüpft oder hierarchisch aufgebaut sein können. Veränderungen sind auf dieser Ebene meist einfacher einzuführen als auf Flight Level 1, da Zusammenhänge und Abhängigkeit besser sichbar sind. Gleichzeitig müssen die Teams nicht zwingend ihre Arbeitsweise ändern: Ob ein Team Kanban oder Scrum anwendet oder „einfach nur arbeitet“, ist unerheblich. Die einzige Veränderung ist, dass sich Vertreter aus den Teams – meist in eigenen Meetings wie regelmäßigen Standups – koordinieren. Flight Level 3: Strategisches Portfoliomanagement der Organisation Auf Flight Level 3 wird eine der wichtigsten Fragen überhaupt geklärt: Wie viel Arbeit verträgt die Organisation, wie ist die Arbeit an der Strategie ausgerichtet? – Klaus Leopold Organisationen arbeiten normalerweise gleichzeitig an einer Vielzahl von Projekten, Produkten und Initiativen. Diese werden auf Flight Level 3 koordiniert – man möchte auf dieser Ebene den Überblick über das Geschehen im Unternehmen haben: Welche Projekte und strategischen Initiativen laufen? Wie beeinflussen sich diese untereinander? Welche Abhängigkeiten bestehen? Wie weit ist die Umsetzung fortgeschritten? Kann schon ein neues Projekt gestartet oder muss noch gewartet werden, bis ein laufendes abgeschlossen ist? Welche Investments müssen/sollen getätigt werden? Welche Veränderungsinitiativen laufen derzeit im Unternehmen? Wie ist deren aktueller Stand? Auf welche Art und Weise beeinflussen sich diese untereinander? Im Kern geht es um die Frage: Was läuft gerade wo in der Organisation und zu welchem Zweck? Zur Visualisierung sind Strategie-Boards sehr gut geeignet. So wird klar, welche Projekte oder Initiativen sich gegenseitig behindern, ob widersprüchliche Signale ausgegeben wurden etc. Verteilte Organisationen mit unterschiedlichen (Teil-)Strategien haben eigene Strategie-Boards, die über ein Koordinations-Board gesteuert werden. 203Das Flight-Levels-Modell Da es meistens mehr potenzielle Projekte und Initiativen gibt als Umsetzungsmöglichkeiten, entsteht eine Konkurrenzsituation zwischen den Optionen. Genau darum geht es auf Flight Level 3: um die kluge Auswahl und Kombination von Projekten, Produkten und Initiativen, das Erkennen von Abhängigkeiten zwischen diesen sowie deren Fluss durch und die Verteilung auf Wertströme zu optimieren. Im Mittelpunkt steht auf dieser Ebene das Gesamtergebnis der Organisation. Daher sind Entscheidungen über Ressourcenzuteilung, den Beginn und Abschluss von Projekten, Produkten und Initiativen überlegt und bewusst zu treffen. Das Zusammenspiel der Flight Levels Abbildung 13 [Leo19, Rum19] zeigt das Zusammenspiel der verschiedenen Flight Levels: Auf Flight Level 3 werden Projekte, Produkte und Initiativen gestartet und von Flight Level 2 zur Umsetzung gezogen. Auf Flight Level 2 werden diese in größere Aufgabenpakete zerlegt und von Flight Level 1 zur Bearbeitung gezogen. Über Feedback zurück an die jeweilig vorgelagerte Ebene entsteht ein sich selbst regelndes System. Abbildung 13: Die Flight Levels zur Regelung der Wertströme einer Organisation [Leo17b, 19; Rum19] Zu beachten ist, dass → Work-in-Progress-Limits (WiP-Limits) immer auf der Ebene gesetzt werden müssen, auf welcher der Effekt erreicht werden soll. Team-WiP-Limits auf Flight Level 1 zu setzen, ohne die Anzahl der Projekte auf Flight Level 3 zu begrenzen, entfaltet keine Wirkung! Wenn die Organisation insgesamt schneller werden soll, muss die Anzahl der insgesamt bearbeiteten Projekte, Produkte und Initiativen limitiert werden. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools204 Agile Interaktionen Ob eine Organisation agil ist, hat nichts damit zu tun, ob sie aus vielen agilen Teams besteht. Die Interaktionen zwischen den Teams müssen agil sein. – Klaus Leopold Planning Im Planning geht es um das Planen der nächsten Schritte/Aufgaben. Empfehlenswert ist dies – wie in Scrum – zweistufig durchzuführen: • Planning  1: Zunächst ist zu planen, was zu machen ist. Dazu werden von der strategisch vorgelagerten Ebene die als Nächstes zu erledigenden Aufgaben vorgestellt und mit der bearbeitenden Ebene besprochen. Es geht dabei darum, welche Aufgaben in welcher Reihenfolge – entsprechend der Priorisierung – als nächste durchgeführt werden. • Planning  2: Wenn klar ist, was zu machen ist, muss geplant werden, wie dies gemacht werden soll. Das erfolgt durch die umsetzenden Teams. Naturgemäß ist dieser Schritt mit einer gewissen Unsicherheit verbunden, da vieles erst beim wirklichen Tun klar werden kann. Das grobe Planen an dieser Stelle führt zu einer höheren Sicherheit bzgl. des Was – also ob das Was überhaupt in dem zu planenden Zeitraum geschafft werden kann. So wird verhindert, dass zu viel versprochen wird und in der Umsetzung dann die Qualität leidet, zu wenig getestet wird und Druck ggf. zu Überstunden führt. Refinement Das Refinement Meeting dient der Vorbereitung zukünftiger Aufgaben. Diese werden von der strategisch vorgelagerten Ebene vorgestellt und mit der bearbeitenden Ebene besprochen. Dabei wird besprochen, was in der Prioritätenliste als Nächstes zur Bearbeitung erwartet wird. Wichtig ist, zu überprüfen, inwieweit diese Aufgaben schon umsetzungsbereit sind. Würde Wichtiges – wie Testkriterien oder -beschreibungen – fehlen und dies erst im Planning oder gar in der Bearbeitung der Aufgaben festgestellt werden, verzögerte dies die Bearbeitung unnötig. Ziel ist, dass nur Aufgaben, die klar und vollständig beschrieben und definiert sind, in das Planning 1-Meeting kommen. Review und Retrospektive Review und Retrospektive sind die wichtigsten Meetings zur Weiterentwicklung einer Organisation. Sie schließen zwei Feedback-Schleifen [Sch17]: 205Agile Interaktionen • Der Review schließt die Feedback-Schleife zum Inhalt: Es wird dabei überprüft, ob die richtigen Dinge getan werden. D.h., es wird regelmäßig überprüft, ob das, was man tut, im Sinne des organisationsexternen Kunden auch das Richtige ist. Deshalb ist der Kunde in diesem Meeting unbedingt notwendig, denn nur er kann wissen, was für ihn die richtigen Dinge sind. • Die Retrospektive schließt die Feedback-Schleife zur Vorgehensweise: Es wird dabei überprüft, ob die Dinge richtig getan werden. D.h., es wird regelmäßig überprüft, ob das, wie man arbeitet und zusammenarbeitet, gut funktioniert und was wie verbessert werden kann. Da dies teaminterne Vorgänge und Beziehungen betrifft, die sowohl intim als auch vertraulich sind, darf hierbei auch nur das Team teilnehmen. Werden beide Meetings regelmäßig und oft – z.B. alle 14 Tage – methodisch sauber durchgeführt, kann einer Organisation nichts mehr passieren: Sie tut die richtigen Dinge richtig und bleibt auch dran, dies weiterhin zu tun. Daily Standup Das Daily Standup Meeting – eine Art täglicher Mini-Review und Mini-Retrospektive in einem – schließt die Feedback-Schleifen zu Inhalt und Vorgehen auf 24-Stunden- Basis. Daher ist es auch täglich durchzuführen und nicht seltener. Im Daily Standup wird sowohl über den Stand der inhaltlichen Bearbeitung der Themen reflektiert als auch über aktuelle und akute Probleme in der Vorgehensweise. Lean Coffee – ein strukturiertes Format für unstrukturierte Meetings [Sch17] Kennen Sie das? • Meetings, in denen Sie Ihre Themen nicht einbringen konnten? • Meetings mit ausufernden Diskussionen, die nur wenige interessieren? • Meetings mit Diskussionen, die durch eine oder zwei Personen dominiert wurden? • Sie haben eine Idee, wollen dazu eine Initiative starten und suchen Unterstützer? • Sie wollen sich mit anderen in der Art austauschen, wie Sie es in der Kaffeeküche tun – und diese ist zu klein für mehrere Personen? • Sie suchen (im Unternehmen) Gleichgesinnte für den Austausch zu einem Thema und wissen nicht, wie Sie diese finden können? Dann könnte Lean Coffee für Sie interessant sein. Lean Coffee (http://leancoffee.org/) ist ein 2009 von den beiden Agile Coaches Jim Benson und Jeremy Lightsmith entworfenes Format für ein Treffen ohne vorab definierte Agenda, zu dem jeder einfach mit einem Aushang einladen kann und bei dem die Teilnehmer zu Beginn die Themen selbst bestimmen. Um möglichst viele Themen besprechen zu können, wird die Zeit pro Thema limitiert. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools206 So funktioniert Lean Coffee Lean Coffee ist ein strukturiertes Format für unstrukturierte Meetings: • Lean, weil es den Prinzipien des Lean Thinking (u.a. Verschwendung vermeiden, Lernen verstärken, Eigenverantwortung, das Ganze sehen [Pop03]) verpflichtet ist, und • Coffee, weil eine lockere, informelle Atmosphäre wie in einem Coffee-Shop erreicht werden soll. Daher werden die Teilnehmer auch eingeladen, ihren Kaffee mitzubringen. Bei einem Lean Coffee wird immer davon ausgegangen, dass die richtigen Leute anwesend sind, da nur diejenigen kommen, denen das angekündigte Gesprächsthema wirklich wichtig ist. Für Lean Coffee gibt es keine Zeitvorgaben oder -empfehlungen, üblich ist eine Dauer von 1 bis 1,5 Stunden. Einladung Wer ein Lean Coffee veranstalten möchte, hängt dazu einfach Einladungen aus. Diese geben Ort und Zeit sowie grob den zu besprechenden Themenkomplex an. Durch die Einladung wird auch deutlich, dass es keine Agenda gibt, anhand deren vorab definierte Themen besprochen werden. Damit die Einladungen von vielen gelesen werden, hängt man diese am besten an stark frequentierten Orten aus, z.B. am Schwarzen Brett, in der Kaffeeküche oder an Durchgangstüren in den Fluren (Abbildung 15). Im Gegensatz zu formellen Meetings erfolgen keine direkten (persönlichen) Einladungen per E-Mail o.Ä. Abbildung 15: Beispiele für Einladungen zu einem Lean-Coffee-Meeting 207Agile Interaktionen Ablauf Zu Beginn des Lean Coffee sammeln die Teilnehmer die zu besprechenden Themen und priorisieren diese. Anschließend wird mit dem für alle Teilnehmer wichtigsten Thema begonnen und eine vorher festgelegte Zeit (z.B. 5 oder 10 Minuten, siehe den Abschnitt „Diskussion und Verlängerung der Diskussionszeit“ weiter unten) – diskutiert. Nach Ablauf der Zeit entscheiden die Teilnehmer per einfaches Handzeichen, ob sie dieses Thema weiter diskutieren oder mit dem nächsten starten wollen. Koordination der Themen mit einem Themenboard Zunächst ist unter den Teilnehmern ein Koordinator zu finden. Dieser behält die Zeit pro Thema im Blick, koordiniert das Sammeln der Themen und führt das für alle einsehbare Themen-Board. Das Themen-Board ist ein Kanban-Board mit den drei Spalten „zu diskutieren“, „in Diskussion“ und „diskutiert“ und kann auf einem Flipchart oder Whiteboard geführt werden. Die einzelnen Spalten bedeuten: • „zu diskutieren“: Hier werden alle Themen gesammelt, die besprochen werden sollen. • „in Diskussion“: Hier wird das aktuell besprochene Thema angezeigt. • „diskutiert“: Hier werden die Themen gesammelt, die bereits besprochen wurden. Auf Haftnotizen werden die einzelnen Themen angezeigt und „wandern“ über das Themen-Board von der Spalte „zu diskutieren“ über die Spalte „in Diskussion“ in die Spalte „diskutiert“. Jeder bringt seine Themen ein Jeder Teilnehmer, der ein Thema oder bestimmte Aspekte besprechen möchte, schreibt dies auf eine Haftnotiz und hängt sie an das Board in die Spalte „zu diskutieren“. Es muss nicht jeder Teilnehmer ein Thema vorschlagen. Das Sammeln von Themen ist abgeschlossen, sobald kein Teilnehmer mehr ein Thema anbietet. Üblicherweise dauert das Sammeln nur einige Minuten. Während der Diskussionen können neue Themen aufkommen, die – wenn nach Abschluss der Diskussion aller Themen noch Zeit ist – zum Schluss eingebracht werden. Im Anschluss an das Sammeln bittet der Moderator jeden Themenanbieter, sein Thema mit ein bis zwei Sätzen kurz vorzustellen. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter möchte Agilität ausprobieren und sucht dafür Unterstützer. Er lädt zu einem Lean Coffee ein. Von den Teilnehmern kamen u.a. als Unterthemen dazu: „Was wird dann anders sein?“, „Wie bekommen wir Management- Unterstützung?“, „Welche agile Methode sollen wir anwenden?“. Priorisieren der Themen Da die Zeit des Lean Coffee begrenzt ist, können nur die wichtigsten Themen besprochen werden. Daher müssen die Teilnehmer die vorgeschlagenen Themen priorisieren, um diese nach absteigender Wichtigkeit zu besprechen. Je nach Dauer der Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools208 Diskussionen zu den Themen kann es passieren, dass Themen mit geringer Priorität aus Zeitgründen nicht mehr diskutiert werden können. Das Priorisieren kann z.B. durch das sogenannte Dot-Voting [Sch17] erfolgen. Dabei erhält jeder Teilnehmer drei kleine runde Aufkleber, die er auf die Themen, die ihn interessieren, kleben kann. Er verteilt die Punkte entsprechend der Wichtigkeit der Themen: Interessieren ihn beispielsweise drei Themen gleich stark, dann erhalten alle drei Themen je einen Punkt; wenn ihn ein Thema besonders stark interessiert, dann vergibt er alle drei Punkte für dieses. Die Themen werden anschließend nach absteigender Punktanzahl sortiert. Es wird mit dem Thema begonnen, das die meisten Punkte und damit das höchste Interesse hat. Damit möglichst viele Themen bearbeitet werden können und die Zeitverteilung gerecht ist, bestimmt die Gruppe eine feste Zeitvorgabe pro Thema (Timebox [Sch17]). Ist die Zeit für ein Thema abgelaufen (z.B. 5 oder 10 Minuten), wird das nächste Thema gestartet. Wessen Thema schneller fertig wird, der kann dieses vorzeitig beenden und so ihm eigentlich noch zustehende Zeit anderen Themen schenken. Diskussion und Verlängerung der Diskussionszeit Wenn die Diskussion beginnt, hängt der Koordinator die Haftnotiz mit einem Thema aus der Spalte „zu diskutieren“ in die Spalte „in Diskussion“. Zuerst stellt der Teilnehmer, der das entsprechende Thema einbrachte, es in wenigen Sätzen noch einmal kurz vor. Er ist auch für den Umgang mit den Ergebnissen verantwortlich. Nach Ablauf der festgelegten Diskussionszeit (z.B. 5 oder 10 Minuten) lässt der Moderator die Gruppe abstimmen, ob sie dieses Thema weiter diskutieren möchte oder das nächste an die Reihe kommen soll. Dazu ruft der Moderator jeden Teilnehmer auf, mit einfachem Handzeichen seine Meinung kundzutun: • „Daumen hoch“: Ich will dieses Thema weiter diskutieren. • „Daumen nach unten“: Für mich ist das Thema beendet, ich will ein neues diskutieren. Die Gruppe sollte sich vorher einigen, wie sie mit dem Abstimmungsergebnis umgeht: • entweder Mehrheitsentscheid: die einfache Mehrheit der Handzeichen entscheidet, oder • Veto-Entscheid: Sobald auch nur ein „Daumen nach unten“ gezeigt wird, wird dies als Veto interpretiert und das nächste Thema begonnen. (Der Koordinator achtet darauf, dass sich die anderen Teilnehmer nicht beim Veto-Geber wegen dessen Entscheidung beschweren.) Wird das Thema weiter diskutiert, sollte dafür eine kürzere Zeitspanne (z.B. nur drei Minuten) zur Verfügung stehen. Nach Ablauf der Verlängerung wird wieder abgestimmt. Besteht dann immer noch Diskussionsbedarf, ist dieses Thema den Teilnehmern offenbar so wichtig, dass sich ein separates Meeting lohnt, in dem dieses ausdiskutiert wird. Der Teilnehmer, der dieses Thema einbrachte, wird das Meeting dazu ansetzen. 209Agile Interaktionen Ist die Diskussion zu einem Thema beendet, wird dessen Haftnotiz in die Spalte „diskutiert“ gehängt und das nächste Thema startet, indem seine Haftnotiz in die Spalte „in Diskussion“ verschoben wird. Sollten nach Ablauf der Zeit noch hochpriorisierte Themen übrig sein, liefert das eine gute Motivation für weitere Lean Coffees. Allerdings ist dann darauf zu achten, dass nicht einfach mit der Themenliste weitergemacht wird, sondern das Format komplett wieder durchlaufen wird, also mit dem Themensammeln begonnen wird. Modifikationen Mit dem Lean-Coffee-Format kann auch experimentiert werden, um die für sich passende Variante zu finden. So kann bei Lean Coffees, die nur dem Austausch von Informationen dienen sollen („Informationsaustausch-Lean Coffee“), die Themenpriorisierung weggelassen werden und die Diskussionszeit auf beispielsweise drei oder fünf Minuten begrenzt werden. Es ist auch möglich, mit einem kurzen Informationsaustausch-Lean Coffee zu beginnen, um erst einmal einen Überblick über die Themenlandschaft zu bekommen, bevor per Dot-Voting entschieden wird, in welches Thema tiefer eingestiegen werden soll. Abgrenzung zu Open Space Lean Coffee unterscheidet sich von Open Space dadurch, dass es • nur eine Diskussion mit allen Teilnehmern gibt, • die Diskussion zu einem Thema von vornherein zeitlich begrenzt ist und • am Ende des Treffens nicht notwendigerweise ein Aktionsplan steht. Daher eignet sich Lean Coffee besser zum Erfahrungsaustausch. Fazit Lean Coffee ist ein strukturiertes Meetingformat ohne Agenda, bei dem die Teilnehmer die Tagesordnung durch die Themen, die sie einbringen, bestimmen. Um möglichst viele Themen zu besprechen, wird die Länge der Diskussion pro Thema durch Zeitbegrenzung limitiert. Lean Coffee unterscheidet sich von anderen Meetings dadurch, dass • jeder formlos einladen kann, • es ein hierarchiefreies Meeting und • keine inhaltliche Vorbereitung notwendig ist, • es durch Zeitbegrenzung und Abstimmungen keine ausufernden Diskussionen gibt, • die Teilnehmer sich einbringen können, indem sie die ihnen wichtigen Themen adressieren, Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools210 • durch Priorisierung die Themen zuerst besprochen werden, die den meisten Teilnehmern am wichtigsten sind. Lean Coffee lebt davon, dass jede Gruppe damit experimentiert und ausprobiert, was für sie am besten passt. Dies bezieht alle Komponenten von Lean Coffee ein: die Diskussionszeit, das Priorisierungsverfahren etc. Insofern ist diese Beschreibung ein Vorschlag für eigene Experimente. Kanban Kanban ist keine weitere agile Methode. Es ist ein anderer philosophischer Ansatz zur Verbesserung der Agilität. – David J. Anderson, Initiator von Kanban in der IT Kanban ist der japanische Ausdruck für „Signalkarte“ und steht für eine Methodik aus dem Toyota-Produktionssystem. Mit dieser soll ein gleichmäßiger Fluss (Flow) der Produkte durch die Fertigung sichergestellt und so Lagerbestände reduziert werden. Der Fokus liegt dabei auf „one piece flow“, d.h. der optimale Fluss eines jedes einzelnen Produktes durch die Fertigung [WikiKB]. David Anderson [And11] adaptierte die Kanban-Idee für die IT und entwickelte „Kanban in der IT“. Grundlegende Prinzipien aus Lean Production, Lean Development, der Theory of Constraints und dem klassischen Risikomanagement flossen dabei zusammen [And11, Leo12, WikiKBSW, WikiKB]. Im Kontext agiler Methoden wird unter Kanban jeweils Kanban in der IT nach David Anderson verstanden. Ein einfaches Kanban-Board Kanban-Boards (auch Kanban-Tafeln) dienen zur Visualisierung des Bearbeitungsflusses (Arbeitsablauf, Arbeitsfolge, „Workflow“) in einem organisatorischen Bereich wie einem Team oder einer Abteilung. Meist besteht ein Kanban-Board aus einem einfachen Whiteboard und Haftnotizen. Jeder Zettel („Ticket“) auf dem Board repräsentiert dabei eine Aufgabe. Das Board zeigt die verschiedenen Zustände, in denen sich eine Aufgabe befinden kann: In der Abbildung 16 [WikiKBT, Sch17] sind dies • „Noch zu erledigen“, • „In Bearbeitung“ und • „Erledigt“. 211Kanban Abbildung 16: Ein einfaches Kanban-Board (nach [WikiKBT]): die Aufgaben „Beschaffe Haftnotizen“ und „Beschaffe Whiteboard“ sind bereits erledigt, die Aufgabe „Lerne Kanban kennen“ wird gerade bearbeitet und die Aufgabe „Benutze Kanban“ ist noch zu erledigen. Die Haftnotiz jeder Aufgabe befindet sich in der Spalte, die dem Zustand entspricht, in der sich die Aufgabe befindet. Entsprechend dem Bearbeitungsstand einer Aufgabe wandert deren Haftnotiz von links nach rechts über das Board: aus dem Vorrat der Aufgaben, die auf ihre Bearbeitung warten („Noch zu erledigen“) über die Bearbeitung („In Bearbeitung“) in die Sammlung bereits erledigter Aufgaben („Erledigt“). Aufgaben, die – aus welchen Gründen auch immer – nicht weiter bearbeitet werden können, werden mit einer andersfarbigen Haftnotiz und dem Text „blockiert“ gekennzeichnet. Gleichzeitig kümmert man sich um die Lösung der Blockade und beginnt nicht mit einer neuen Aufgabe! Work-in-Progress-Limits (WiP-Limits) Kanban entfaltet seine Wirkung erst durch die Begrenzung der Anzahl an Aufgaben, die gleichzeitig bearbeitet werden. Diese sogenannten Work-in-Progress-Limits (WiP- Limits) werden durch Zahlen in den jeweiligen Spalten dargestellt. Sie begrenzen die maximale Anzahl von Aufgaben in der jeweiligen Spalte: In Abbildung 17 dürfen maximal 5 Aufgaben in „Bereit“, 4 in „Entwickeln“, 3 in „Testen“ und 3 in „Release“ sein. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools212 5 4 3 3 Backlog Bereit Entwickeln Testen Release Fertig doing done doing done Abbildung 17: Beispiel für ein Kanban-Board aus der Softwareentwicklung mit einer Blockierung in der Spalte „Testen“ Diese Begrenzungen dienen dazu, → Engpässe zu erkennen. Ein Engpass ist eine Stelle, an der die Aufgaben langsamer bearbeitet werden – langsamer „fließen“ – als davor und danach. Hier stauen sich Aufgaben. Für Engpässe gibt es verschiedene Gründe: fehlende Ressourcen, Überlastung von Ressourcen, längere Bearbeitungsdauer als in den Stationen davor etc. Erst durch Work-in-Progress-Limits fallen Engpässe auf und können behoben werden. Nach der Beseitigung eines Engpasses wird an einer anderen Stelle ein Engpass auftreten, der dann gelöst werden muss. Engpässe treten so lange auf, bis ein Auftrag perfekt durch das System fließt. Die permanente Beseitigung von Engpässen stellt eine kontinuierliche Verbesserung des Systems dar. Blockierte Aufgaben werden bei den WiP-Limits immer mitgezählt, blockierte Aufgaben verringern also den Platz für „fließende Aufgaben“. Daher müssen Blockaden immer gelöst werden, um die vollständige Bearbeitungskapazität zu erhalten. In der Praxis wird gerne einfach das WiP-Limit heraufgesetzt. Das löst jedoch keine Blockaden und ist Selbstbetrug. Erkannte Probleme müssen gelöst werden! Bei mehrstufigen Kanban-Systemen wie dem → Flight-Levels-Modell müssen die WiP-Limits immer auf der Ebene gesetzt werden, auf der der Effekt erreicht werden soll. WiP-Limits nur auf Arbeitsebene zu setzen, ohne die Anzahl der Projekte zu begrenzen, entfaltet keine Wirkung! (siehe „Das Flight-Levels-Modell zur Regelung der Projekte, Produkte und Initiativen einer Organisation“ auf Seite 199). 213Kanban Die Grundprinzipien von Kanban Kanban baut auf vier Grundprinzipien auf [Bur14,15]: 1. Beginne mit dem, was du gerade tust. Dieses Grundprinzip weist auf zwei Aspekte hin: Zum einen soll die Arbeit, die man aktuell tut, zu Ende gebracht werden, bevor etwas Neues begonnen wird. Zum anderen kann Kanban direkt und einfach ohne Veränderungen in der Organisation eingeführt werden. 2. Vereinbare, dass evolutionäre Veränderung verfolgt wird. Durch Kanban soll eine Organisation verbessert werden. Dies wird vor allem durch kleine evolutionäre Schritte erreicht. 3. Respektiere initial bestehende Prozesse/Rollen/Verantwortlichkeiten und Jobtitel. Kanban respektiert den Status quo der Organisation: Alle vorliegenden Rollen, Prozesse etc. bleiben bestehen. Alles wird weiterhin so gemacht wie bisher. Es wird zunächst lediglich transparent gemacht. Daher lässt sich Kanban auch sehr leicht einführen. 4. Ermutige dazu, Führung auf jeder Ebene der Organisation zu zeigen – vom einzelnen Mitarbeiter bis zum höheren Management. Die Organisation kann nur dann besser werden, wenn sich alle in der Organisation daran beteiligen. Besonders wichtig ist es dabei, dass sich auch die Mitarbeiter, die die direkte Arbeit verrichten, dabei einbringen und „Acts of Leadership“ zeigen, indem sie z.B. konkrete Verbesserungsvorschläge einbringen. Die Kernpraktiken von Kanban Kanban besteht aus einer Grundmenge an Praktiken, die im Folgenden vorgestellt werden. Für eine Vertiefung sei die Fachliteratur empfohlen [Bur14,15]. Kernpraktik 1: Visualisiere. Für alle gut sichtbar visualisiert das Kanban-Board den Wertstrom mit seinen Prozessschritten. Dabei sind die Prozessschritte als einzelne Spalten dargestellt. Die den Wertstrom durchlaufenden Aufgaben werden auf Haftnotizen festgehalten und durchlaufen im Rahmen ihrer Bearbeitung im Wertstrom das Kanban-Board von links nach rechts. Das Kanban-Board zeigt damit den aktuellen Stand aller im Wertstrom befindlichen Aufgaben. Kernpraktik 2: Limitiere die Menge paralleler Arbeit (Work in Progress, WiP). Die Anzahl der Aufgaben, die sich gleichzeitig in einem Prozessschritt befinden, muss limitiert werden. Zum einen wird so Fokus auf die in Bearbeitung befindlichen Auf- Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools214 gaben erreicht. Zum anderen müssen bei auftretenden Problemen in der Bearbeitung einer Aufgabe diese Probleme zuerst gelöst werden, statt einfach eine neue Aufgabe zu beginnen. Dadurch wird der Wertstrom – und die Organisation – bei jedem auftretendem Problem evolutionär verbessert. Durch die Begrenzung der in einem Prozessschritt befindlichen Aufgaben entsteht ein → Pull-System. Erst wenn sich Aufgaben in Richtung Fertigstellung – nach rechts auf dem Board – bewegen, wird Kapazität für neue Aufgaben frei. Diese Verfügbarkeitssignale fließen stromaufwärts – nach links auf dem Board. Ohne WiP-Limits gehen diese Pull-Signale verloren. Kernpraktik 3: Manage den Arbeitsfluss. (Langform: Manage den Arbeitsfluss, um Gleichmäßigkeit, Pünktlichkeit und gute wirtschaftliche Ergebnisse zu erreichen  – und nimm Kundenbedürfnisse vorweg [Bur14,15].) Anwender eines Kanban-Prozesses messen typischerweise Größen wie → Längen von Warteschlangen, → Zykluszeit und → Durchsatz. Damit wollen sie feststellen, wie gut ihre Arbeit organisiert ist, wo sie verbessern und welche Zusagen sie ihren Kunden geben können. Sie erleichtern damit sich und anderen die Planung und steigern ihre Verlässlichkeit. In dieser Praktik geht es auch um den Inhalt dessen, was man tut. Es geht nicht um das Empfangen von Befehlen oder das Abarbeiten von Vorgegebenem. Vielmehr ist eine Neuausrichtung des Prozesses in Richtung Entdecken und Erfüllen von Bedürfnissen des Kunden entscheidend [Bur14,15]. Kernpraktik 4: Mache Prozessregeln explizit. Prozessregeln sind keine Anweisungen oder Verordnungen, sie sind ein Weg, um zwischen allen Beteiligten ein gemeinsames Verständnis darüber aufrechtzuerhalten, wie das System betrieben wird. Indem implizite Regeln explizit gemacht werden, wird das darunterliegende Denken überprüft [Bur14,15]. Prozessregeln können von einfachen Themen – die Bedeutung einzelner Spalten im Kanban-Board – bis hin zu komplexen Zusammenhängen – „Wenn eine neue Aufgabe gezogen wird, wird der Auftraggeber informiert, falls es wahrscheinlich ist, dass diese Auswirkungen auf bestehende (fertige) Arbeit hat.“ – reichen [Bur14,15]. Kernpraktik 5: Implementiere Feedbackzyklen. Bei Kanban geht es nicht (nur) darum, Aufgaben abzuarbeiten, sondern (auch) Wissen zu erarbeiten – d.h. zu lernen. Lernen braucht Feedback, schnelles Lernen braucht schnelles Feedback [Sch17]. Feedback ist notwendig sowohl zum Inhalt der Arbeit als auch zum Vorgehen bei der Bearbeitung. Daher ist methodisch sauber zwischen diesen beiden Feedback- Schleifen zu unterscheiden: Das Review schließt die Feedback-Schleife zum Inhalt, die Retrospektive schließt die Feedback-Schleife zum Vorgehen [Sch17]. Das Daily 215Kanban Standup- Meeting schließt beide Feedback-Schleifen auf 24h-Basis und weist auf aktuelle Blockaden hin, die gelöst werden müssen, um weiterarbeiten zu können [Sch17]. Kernpraktik 6: Erziele Verbesserung kooperativ und entwickle experimentell. (Langform: Erziele Verbesserung kooperativ und entwickle experimentell und verwende dazu Modelle und die wissenschaftliche Methode [Bur14,15]). In Organisationen wird die Leistung kooperativ durch mehrere bis viele Beteiligte erbracht. Bei der Verbesserung der Organisation und deren Abläufe ist ebenfalls Kooperation besser, um eine breite Akzeptanz der Veränderung zu erreichen, die Vielfalt der Ansichten und Sichtweisen aufzunehmen und zu integrieren sowie größere Verbesserungen zu erreichen. Veränderungen können immer nur Experimente sein, da ihr Ergebnis nicht garantiert ist (→ Lean Change). Daher ist das Verständnis, dass jede Veränderung ein Experiment ist, grundlegend für erfolgreiche Organisationsentwicklung. Modelle sind Vereinfachungen der Wirklichkeit. Sie können dabei helfen, ein besseres Prozessverständnis zu erreichen und Experimente zu entwickeln, die zu einer Verbesserung des Prozesses führen. So sind Wert, Fluss und Verschwendung Modelle – und damit Vereinfachungen – von dem, was wirklich stattfindet. Andere Modelle basieren auf den Ideen von W. Edwards Deming, der Engpasstheorie, der Systemtheorie, dem systemischen Denken oder auf der Komplexitätstheorie [Bur14, 15, WikiKBSW]. Die Werte von Kanban Aus den Grundprinzipien und den Kernpraktiken lassen sich die Werte von Kanban ableiten [Bur13, 14, 15] und [Roo13]. 1. Wert: Verstehen. Um → Cargo-Kult zu vermeiden, muss man verstehen, was man tut. Dies beginnt bei klaren10 Themen und zieht sich bis zu komplexen Themen fort. Bei klaren Themen ist Verstehen leicht, bei komplizierten Themen muss man sich schon anstrengen, Komplexes verschließt sich einem direkten Verstehen. Doch können über die im → Cynefin-Framework empfohlene Vorgehensweise (probiere  – erkenne  – reagiere) Erkenntnisse über Zusammenhänge und deren Wahrscheinlichkeiten gewonnen werden. 2. Wert: Vereinbarung. Vereinbarung findet sich im zweiten Grundprinzip von Kanban wieder: Vereinbare, dass evolutionäre Veränderung verfolgt wird. Vereinbarung bezieht sich auf ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten über das Was und das Wie einer zu bearbeitenden Aufgabe oder Veränderung. 10 Zur Klassifizierung siehe Cynefin-Framework. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools216 3. Wert: Respekt. „Respekt für die Menschen“ ist eine Säule von Lean Management, einer Quelle von Kanban. Dies findet sich im dritten Grundprinzip von Kanban wieder: Respektiere initial bestehende Prozesse/Rollen/Verantwortlichkeiten und Jobtitel. Bei Respekt geht es um das Akzeptieren des anderen in seinem Anderssein. 4. Wert: Leadership. Leadership findet sich im vierten Grundprinzip von Kanban wieder: Ermutige dazu, Führung auf jeder Ebene der Organisation zu zeigen – vom einzelnen Mitarbeiter bis zum höheren Management. Leadership meint, dass jeder auf seiner Ebene Verantwortung und Führung für seine Themen übernimmt. 5. Wert: Flow. Flow findet sich im dritten Kernprinzip wieder: Manage den Arbeitsfluss. Dieser Wert bezieht sich auf die Effizienz im Wertstrom – darauf, die Dinge richtig zu tun. Gleichzeitig kommen damit Gleichmäßigkeit und Vorhersagbarkeit ins System, um Überlastungen zu verhindern und den Kunden zuverlässige Aussagen geben zu können, wann etwas fertig sein wird. 6. Wert: Fokus auf den Kunden. Zusammen mit dem fünften Wert (Flow) lässt sich dieser Wert erweitern zu: „Sorge dafür, dass es einen gleichmäßigen Flow gibt, der dem Kunden früh und regelmäßig Wert liefert.“ Es geht nicht um das Abarbeiten von Aufgaben, sondern um das Erzeugen von Wert für den Kunden. Wert ist durchaus monetär gemeint, viel stärker allerdings in Bezug auf den Zweck dessen, was der Kunde mit dem Produkt vorhat, den Wert durch den Nutzen, den das Produkt dem Kunden stiftet. Werden nur Aufgaben abgearbeitet, von denen der Kunde nicht profitiert, entstehen nur Kosten (sunk cost) und kein Wert. 7. Wert: Transparenz. Transparenz findet sich in drei Kernpraktiken wieder: • Kernpraktik 1: Visualisiere. • Kernpraktik 4: Mache Prozessregeln explizit. • Kernpraktik 5: Implementiere Feedback-Schleifen. In Kanban wird Transparenz auf unterschiedlichen Ebenen hergestellt: 1. Die Arbeit wird sichtbar gemacht. 2. Der Wertstrom wird sichtbar gemacht: Welche Prozessschritte durchlaufen die Aufgaben? In welchen Prozessschritten befinden sich aktuell welche Aufgaben? 3. Die Einflussgrößen, Regeln und Grenzen, die unsere Entscheidungen beeinflussen und die Leistung unseres Systems bestimmen, werden sichtbar gemacht. 4. Die Auswirkungen von 1. bis 3. werden durch kundenzentrierte Metriken ersichtlich. 217Canvases Die Punkte 1 bis 3 ergeben zusammen wichtige Einflussmöglichkeiten, um mit relativ geringen Kosten bedeutende Veränderungen vorzunehmen. Punkt 4 stellt sicher, dass die Veränderungen in die richtige Richtung gehen. Kanban führt so zu lernenden und adaptiven – und damit wettbewerbsfähigen – Organisationen. 8. Wert: Balance. Die zweite Kernpraktik Limitiere die Menge paralleler Arbeit bringt folgende Vorteile: • Nach → Littles Gesetz aus der → Warteschlangentheorie entstehen tendenziell kürzere Durchlaufzeiten und damit auch kürzere Feedback-Schleifen: Der Kunde bekommt schneller etwas geliefert und wir lernen schneller aus seinem Feedback. • Erst wenn freie Kapazitäten für die Bearbeitung neuer Aufgaben verfügbar sind, werden diese auch begonnen. Dies schafft Flow aus der Sicht der Aufgaben und hält Angebot und Nachfrage aus Team- bzw. Mitarbeitersicht im Balance (vgl. den Wert Respekt). • Weiterhin entsteht Balance zwischen verschiedenen Arten operativer Arbeit und zwischen operativer Arbeit und Verbesserungsarbeit. Kanban führt so zu robusteren Organisationen, die für eine Bandbreite von Aufgaben Vorhersagbarkeit bzgl. Leistung und Lieferzeiten – von Stunden oder Tagen bis Monate oder noch längere Zeiträume – bieten. 9. Wert: Zusammenarbeit. Zusammenarbeit findet sich in der 6. Kernpraktik wieder: Erziele Verbesserung kooperativ und entwickle experimentell. Aufbauend auf den Werten Vereinbarung, Respekt und Fokus auf den Kunden formuliert Zusammenarbeit die Erwartung, über die Grenzen des eigenen Teams hinauszugehen, um Hindernisse im Flow zu beseitigen. Es geht nicht darum, dass das eigene Team optimal arbeitet  – es geht um eine optimale Gesamtorganisation. Dazu ist Zusammenarbeit mit anderen Teams notwendig. In der Langform der 6. Kernpraktik Erziele Verbesserung kooperativ und entwickle experimentell (verwende dazu Modelle und die wissenschaftlichen Methode) wird die Aufforderung formuliert, systematisch das Verstehen zu verbessern, indem beobachtet wird, Modelle gebildet sowie Experimente und Messungen durchgeführt werden (empirisches Vorgehen). Canvases Canvases sind Kommunikationsmittel – es geht bei diesen immer um die Interaktionen zu einem Thema. Daher sind diese als Leitfäden für Dialoge zu verstehen, um alle relevanten Aspekte zu berücksichtigen. Jedoch können die hier und in [Sch17] Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools218 vorgestellten Canvases allenfalls Ideen und Einladungen sein, den für Sie besser passenden Canvas selbst zu entwickeln. Dies ist ein Prozess! Starten Sie daher, indem Sie einen Canvas so, wie hier abgebildet, übernehmen und von dort ausgehend Schritt für Schritt verbessern. Und versehen Sie Ihre Canvases immer mit einer Versionsnummer, um auch hierbei Fortschritt zu zeigen [Sch17]. Die hier vorgestellten Canvases stehen Ihnen – wie alle Canvases aus [Sch17] ebenfalls – unter www.wertstrom-organisation.de/buch zum Download zur Verfügung. Canvas für die Wertstrom-Organisation Die 7  Kernfragen plus Zusatzfrage für die Wertstrom-Organisation können zur Bearbeitung durch Teams und Organisationen auf Canvases gebracht werden (Abbildung 18). Die Fragen 6 und 7 betreffen die direkte Umsetzung, daher sind diese – zunächst – für einen Canvas nicht relevant. Canvas für die Wertstrom-Organisation Frage 1: Wozu ist unsere Organisation da? Was ist der Zweck unserer Organisation? Frage 2: Wer ist unser Kunde? Wem entsteht Nutzen durch den primären Zweck unserer Organisation? Frage 3: Was ist unser Produkt? Wie setzen wir den primären Zweck unserer Organisation um? Frage 4: Wie und wodurch entsteht unseren Kunden durch unser Produkt welcher Wert? Wie führt der primäre Zweck über das Produkt zu Wert für unsere(n) Kunden? Frage 5: Wo entsteht bei uns das, was zu diesem Wert führt? Wo und wie/wodurch entsteht in unserem Wertstrom Wert für unseren Kunden? Frage 8: Wie verteilen wir die Produktivitätsverbesserungen? Wer profitiert wie von der Wertstrom-Organisation und wie organisieren wir das? Abbildung 18: Canvas für die Wertstrom-Organisation (Die Fragen wurden für den direkten Einsatz in Organisationen umformuliert. Da die Fragen 6 und 7 die direkte Umsetzung betreffen, wurden diese nicht mit in den Canvas aufgenommen.) Lean Change Canvases Lean Change Canvases sind ausführlich in [Sch17] vorgestellt, daher werden hier nur einige kurz vorgestellt. Der strategische/taktische Canvas Der strategische/taktische Canvas (Abbildung 19) dient der Steuerung von Veränderungen auf strategischer und auf taktischer Ebene. Zwar ist der zu betrachtende Ausschnitt unterschiedlich – wie beim Flight-Levels-Modell hat die strategische Ebene mehr Übersicht und die taktische Ebene mehr Details –, die grundlegenden Fragestellungen sind jedoch dieselben. 219Canvases Abbildung 19: Beispiel für einen strategischen/taktischen Canvas [Sch17] Strategischer/Taktischer Change Canvas VISION: Was ist die Vision für diese Veränderung? BEDEUTUNG: Warum ist diese Veränderung für die Organisation wichtig? ERFOLGSKRITERIEN: Wie und woran messen wir unseren Erfolg? FORTSCHRITTSKRITERIEN: Wie und woran messen wir unseren Fortschritt in Richtung unserer Vision? WER UND WAS IST VON DIESER VERÄNDERUNG BETROFFEN?: Welche Personen, Abteilungen und Prozesse müssen sich ändern, um unsere Vision zu erreichen? WIE UNTERSTÜTZEN WIR DIE MENSCHEN?: Mit welchen Aktionen unterstützen wir (die Change-Sponsoren) die Menschen durch die Veränderung? WAS NOCH? -1 MONAT NÄCHSTES VORBEREITUNG EINFÜHRUNG ÜBERPRÜFUNG Liste von möglichen Experimenten Experimente, die voraussichtlich in einem Monat eingeführt werden Die nächsten Experimente zur Einführung Experimente in Planung und Validierung Laufende Experimente Experimente in der Überprüfung Team Canvases Zur Unterstützung der die Aufgaben bearbeitenden Teams haben sich Team Canvases bewährt. Teams leiten sich so selbst absichtsvoll durch die Bearbeitung ihrer Aufgaben. Team Canvases sind in Varianten mit verschiedenem Detaillierungsgrad [Sch17] bekannt. Die Abbildung 20 zeigt einen ausführlicheren Team Canvas. Es sind auch minimalere Canvases möglich, wie Abbildung 21 zeigt. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools220 Abbildung 20: Beispiel für einen Team Canvas mit hohem Detaillierungsgrad [Sch17] Team Canvas VISION: Wo will unser Team in 6 Monaten / 1 Jahr sein? ERFOLGSKRITERIEN: Wie und woran messen wir unseren Erfolg? FORTSCHRITTSKRITERIEN: Wie und woran messen wir unseren Fortschritt Richtung unserer Vision? UNTERSTÜTZUNG: Was unterstützt unsere Veränderung? HINDERNISSE: Was behindert unsere Veränderung? UNTERSTÜTZUNG: Welche Unterstützung brauchen wir, um unsere Veränderung umzusetzen? WAS KÖNNEN WIR TUN? -1 MONAT NÄCHSTES VORBEREITUNG EINFÜHRUNG ÜBERPRÜFUNG Liste von möglichen Experimenten Experimente, die voraussichtlich in einem Monat eingeführt werden Die nächsten Experimente zur Einführung Experimente in Planung und Validierung Laufende Experimente Experimente in der Überprüfung Minimaler Change Canvas I WARUM? WOZU? WIE UND WORAN MESSEN WIR ERFOLG/FORTSCHRITT? Warum machen wir die Veränderung? • => Welche Probleme sollen überwunden werden? Wozu ist die Veränderung gut? Wozu machen wir die Veränderung? => Bedeutung der Veränderung für die Organisation Wie soll der Zielzustand aussehen? => Vision für die Veränderung Wie wird die Veränderung kommuniziert? Wie werden die Beteiligten unterstützt? WAS? WER? WANN? Was wollen wir erreichen? Was wollen wir messen? => Kriterien für Erfolg und Fortschritt Was soll gemacht werden? => Aktionen Wer ist von der Veränderung betroffen? => Personen, Prozesse Wann wird was gemacht? => Reihenfolge der Aktionen • • • • • • • • Abbildung 21: Beispiel für einen minimalen Change Canvas [Sch17] 221Wardley Maps OpenSpace Change Canvases Während Lean Change Canvases konkrete Veränderungen unterstützen, liefert der OpenSpace Change Canvas (Abbildung 22) anhand von 5 der 7 Leitfragen (siehe Seite 188) von OpenSpace Change den Rahmen für die Veränderung. Daher ist dieser grundlegender und damit auch stabiler über die Zeit. Eine Überprüfung 1 bis 2 mal pro Jahr ist völlig ausreichend. Abbildung 22: OpenSpace Change Canvas Open Space Change Canvas 1. Was soll geändert werden? 2. Warum soll das geändert werden? Gründe für die Veränderung 3. Wozu soll das geändert werden? Sinn/Zweck der Veränderung 4. Für wen ist die Veränderung wichtig? • Wer initiiert? • Wer treibt an? 5. Wem nutzt die Veränderung? Wer profitiert? Wardley Maps Eine Wardley Map [War17] stellt die Struktur eines Produktes mit der technologischen Reife der dazu notwendigen Komponenten – diese entspricht dem Stand im Lebenszyklus der Komponenten – dar. Damit vereinen Wardley Maps den Wertstrom mit dem Stand der technologischen Entwicklung. Kunde W er ts tro m un sic ht ba r sic ht ba r Im Entstehen Kundenspezifisch Als Produkt verfügbar/ mietbar Als Massenware Standard/Teil der (Grund-)Versorgung Entwicklung Abbildung 23: Aufbau einer Wardley Map Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools222 Eine Wardley Map ist wie folgt aufgebaut (Abbildung 23): • Zentral ist der Kunde. Dieser steht oben in der Mitte. • Von oben nach unten werden die für die Leistung notwendigen Komponenten aufgetragen. Die Sichtbarkeit der Komponenten für den Kunden bestimmt die Höhe: Je sichtbarer, desto höher. • Von links nach rechts wird die Reife der Komponenten bzw. deren Technologie aufgetragen: Je reifer – und damit allgemeiner verfügbar – eine Komponente bzw. deren Technologie ist, desto weiter rechts steht diese. Das folgende Beispiel baut auf einem Beispiel von Simon Wardley [War17] auf, führt dieses allerdings weiter. 1. Sie müssen das Kundenbedürfnis verstehen! Nehmen wir an, Ihre Kunden wollen als Produkt eine Tasse Tee trinken. (Wobei erst einmal zu klären wäre, was das eigentliche Bedürfnis dahinter ist, also welchen „Job“ der Tee erfüllen soll, ob es um das Stillen von Durst, um Entspannung oder was auch immer geht. „Jobs-to-be-Done“-Ansatz von Clayton Christensen Der frühere Professor der Harvard Business School Clayton Christensen geht davon aus, dass Kunden keine Produkte um ihrer selbst willen kaufen, sondern weil dieses Produkt einen „Job“ erledigen soll – wie Theodore Levitt sagte: „Kunden wollen keinen ¼-Zoll- Bohrer, sie wollen ein ¼-Zoll-Loch.“ Christensen untersuchte, warum sich in einem bestimmten Schnellrestaurant an einem Highway nach Los Angeles in den Morgenstunden Milchshakes besonders gut verkauften. Er fand heraus, dass Pendler diese als Frühstück kauften, weil sie es mit einem Strohhalm beim Fahren konsumieren konnten, ohne sich zu vollzukrümmeln, und zudem bis zum Mittagessen satt blieben. Bei der Entwicklung eines Produktes muss genau dieser Job für das Produkt herausgefunden werden. PS: Kunden wollen eigentlich auch kein ¼-Zoll-Loch, sie wollen ein Bild aufhängen. 2. Sie müssen verstehen, was notwendig ist, um das Kundenbedürfnis zu erfüllen! Dies mag im Beispiel „Eine Tasse Tee“ banal aussehen, ist es bei realen Kundenbedürfnissen allerdings nicht. Es geht darum, herauszufinden, was das einfachste, das minimale Produkt ist, das alle Kundenanforderungen vollständig erfüllt. Mehr zu leisten, als der Kunde bereit ist, zu bezahlen, ist Verschwendung. Weniger zu leisten erfüllt das Kundenbedürfnis nicht vollständig und kann daher dazu führen, dass Kunden nicht kaufen. Um eine Tasse Tee herzustellen brauchen Sie Tee, eine saubere Tasse und heißes Wasser. 223Wardley Maps 3. Was brauchen Sie dazu? Und wo bekommen Sie das her? Die Wardley Map baut sich tiefer auf, indem Sie nach jedem Schritt die folgenden zwei Fragen stellen: • Was braucht diese Komponente, um ihren Nutzen voll zu erbringen? • Und wo bekomme ich dies her? Denken Sie dabei so offen wie möglich! Seien Sie wie ein Computer und denken Sie alles durch, ohne voreilig Schlüsse zu ziehen oder Entscheidungen zu treffen! Entscheidungen treffen Sie erst später! Kunde Eine Tasse Tee Selbst anbauen wiederverwendbar Tee Kaufen Wärme Heißes Wasser Kaltes Wasser Saubere Tasse Wegwerftasse Abbildung 24: Wardley Map „Eine Tasse Tee“: Entwickeln der Komponenten (1) In unserem Beispiel betrifft dies (Abbildung 24): • Tee: Wo bekommen Sie Tee her? Die beiden Möglichkeiten sind kaufen oder selbst anbauen. • „Saubere Tasse“: Wo bekommen Sie eine saubere Tasse her? Sie können wiederverwendbares Geschirr oder eine Wegwerftasse einsetzen. • „Heißes Wasser“: Wo bekommen Sie heißes Wasser her? Sie brauchen dazu kaltes Wasser und Wärme, um das kalte Wasser zu erhitzen. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools224 Kunde Eine Tasse Tee Selbst anbauen Wiederverwendbar Tee Kaufen Wärme Heißes Wasser Kaltes Wasser Saubere Tasse Wegwerftasse Internet Stationärer Handel Gastrogeschirr Souvenir frisch abgefüllt solarthermisch elektrisch Feuer Abbildung 25: Wardley Map „Eine Tasse Tee“: Entwickeln der Komponenten (2) In der nächsten Runde wird weiter in die Tiefe gegangen (Abbildung 25): • „Tee kaufen“: im Internet oder im stationären Handel. • „Wiederverwendbare Tasse“: Gastronomiegeschirr oder Tasse als Souvenir verkaufen. • „Kaltes Wasser“: frisch oder abgefüllt. • „Wärme“: solarthermisch, elektrisch oder per Feuer. Die Zweige „Tee“ und „Tasse“ sind vorerst an ihr Ende gekommen, da Sie hierfür auf verfügbare Lösungen zugreifen können. Eine Souvenir-Tasse muss natürlich auf Ihr Angebot zugeschnitten sein! Kunde Eine Tasse Tee Selbst anbauen Wiederverwendbar Tee Kaufen Wärme Heißes Wasser Kaltes Wasser Saubere Tasse Wegwerftasse Internet Stationärer Handel Gastrogeschirr Souvenir frisch abgefüllt solarthermisch Elektrisch Feuer Quelle Leitung solar Batterie Leitung Feuer Holz Kohle Öl Gas Abbildung 26: Wardley Map „Eine Tasse Tee“: Entwickeln der Komponenten (3) 225Wardley Maps In der nächste Runde erhalten Sie (Abbildung 26): • „Frisches Wasser“: aus einer Quelle oder der Wasserleitung. • „Elektrisch erzeugte Wärme“: Solaranlage, Batterie oder Stromleitung. • „Feuer“ können Sie erzeugen aus Gas, Flüssigkeiten wie Öl, Kohle oder Holz. Damit sind wir zunächst zum Ende der Analyse gekommen, da Sie nun verschiedene Möglichkeiten haben. Ggf. müssen Sie nach einer Entscheidung für bestimmte Komponenten weiter in die Tiefe gehen. 4. Treffen Sie Entscheidungen! Mit Abbildung 26 haben Sie die Möglichkeiten für Ihr Angebot. Bevor Sie entscheiden, müssen Sie Ihre Entscheidungsbasis weiter ausbauen! Für Kunden kann die Sichtbarkeit der Komponenten ihres Produktes eine wichtige Rolle spielen: Je näher Komponenten am Kunden sind, desto sichtbarer – und möglicherweise kaufentscheidender – sind diese. Je weiter weg Komponenten sind, desto unsichtbarer – und möglicherweise unwichtiger – sind diese für den Kunden. Dies meint die Achse „Sichtbarkeit“ in Abbildung 27. W er ts tro m un sic ht ba r sic ht ba r Im Entstehen Kundenspezifisch Als Produkt verfügbar/ mietbar Als Massenware Standard/Teil der (Grund-)Versorgung. Entwicklung Kunde Eine Tasse Tee selbst anbauen wiederverwendbar Tee kaufen Wärme heißes Wasser kaltes Wasser saubere Tasse Wegwerftasse Internet stationärer Handel GastrogeschirrSouvenir frisch abgefüllt solarthermisch elektrisch Feuer Quelle Leitung solar Batterie Leitung HolzKohleÖlGas Abbildung 27: Wardley Map „Eine Tasse Tee“: Sichtbarkeit der Komponenten Der technologische Reifegrad – und damit die Verfügbarkeit – der Komponenten Ihres Produktes spielt eine weitere wichtige Rolle für Ihre Entscheidungen. Die Idee ist, den technischen Reifegrad jeder einzelnen Komponente anzugeben und so entscheiden zu können, was man selbst entwickelt und herstellen muss und was günstig gekauft werden kann, weil es verfügbar ist („Make or Buy“-Analyse). Diese Einteilung leistet die Wardlay Map mit der horizontalen Einteilung. Daraus lassen sich strategische Entscheidungen ableiten. Teil III Praktisches: Vorgehensweisen, Methoden und Tools226 Wenn Sie die Reifegrad-Beurteilungen für die Komponenten aus Abbildung 27 berücksichtigen, kommen Sie zur Wardley Map Ihres Angebotes „Eine Tasse Tee“ (Abbildung 28) Abbildung 28: Wardley Map „Eine Tasse Tee“: Bewertung der Komponenten nach deren technologischer Reife/Verfügbarkeit W er ts tro m un sic ht ba r sic ht ba r Im Entstehen Kundenspezifisch Als Produkt verfügbar/ mietbar Als Massenware Standard/Teil der (Grund-)Versorgung. Entwicklung Kunde Eine Tasse Tee selbst anbauen wiederverwendbar Tee kaufen Wärme heißes Wasser kaltes Wasser saubere Tasse Wegwerftasse Internet stationärer Handel Gastrogeschirr Souvenir frisch abgefüllt solarthermisch elektrisch Feuer Quelle Leitung solar Batterie Leitung HolzKohleÖlGas Nun können Sie Entscheidungen treffen! Sie haben alle Komponenten für Ihr Produkt „Eine Tasse Tee“ mit deren technologischer Reife. Abbildung 29: Wardley Map „Eine Tasse Tee“: Vereinfachte Map nach Entscheidung W er ts tro m un sic ht ba r sic ht ba r Im Entstehen Kundenspezifisch Als Produkt verfügbar/ mietbar Als Massenware Standard/Teil der (Grund-)Versorgung. Entwicklung Kunde Eine Tasse Tee wiederverwendbar Tee kaufen Wärme heißes Wasser kaltes Wasser saubere Tasse Internet Souvenir frisch elektrisch Leitung Leitung 227Wardley Maps Der Einfachheit halber nehmen wir für die weitere Betrachtung folgende Entscheidungen an (Abbildung 29): • eine wiederverwendbare Souvenir-Tasse verkaufen, • Tee im Internet kaufen, • frisches Wasser aus der Wasserleitung entnehmen, • heißes Wasser über elektrischen Strom aus der Stromleitung erzeugen. 5. Wie Sie von der Wardley Map zum Wertstrom kommen. Wenn Sie die Abbildung  29 nun um 90° nach rechts drehen und die einzelnen Komponenten und Tätigkeiten zu Prozessschritten zusammenfassen, erhalten Sie die bekannte Darstellung eine Wertstromes (Abbildung 30). In der Darstellung der Wardley Map ist der Wertstrom verbunden mit der Beschaffung bzw. Herstellung der Komponenten. Abbildung 30: Darstellung des Wertstroms zu „Eine Tasse Tee“ Tee Tasse Tee in Tasse füllen Heißes Wasser in Tasse gießen Wasser elektrisch erwärmen Heißes Wasser Leitung Kaltes Wasser Leitung Elektrischer Strom Kunde

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Zusammenfassung

Organisation radikal neu denken

Dieses Buch schlägt ein neues Kapitel in der Organisationslehre auf, indem es ein Modell einer Organisation entwirft, die einzig auf Wertschöpfung ausgerichtet ist. Aus dem Ablauf der Prozesse ergibt sich die Ablauforganisation, aus der sich dann eine minimale – und damit extrem flexible – Aufbauorganisation ergibt. Ausgehend vom Zweck einer Organisation und deren Kunden wird über das Produkt dieser Organisation die Wertschöpfung in minimaler Weise organisiert. Permanente Verbesserungen von Produkt und Prozess verbunden mit einer Selbstregelung der Organisation führen zu einer echten Lernenden Organisation.

Stattdessen ersticken Unternehmen an organisatorischen Schulden. Verantwortlich dafür ist das Nichtüberwinden der beiden Grundprobleme heutiger Organisationen: funktionale Trennung und zentrale Steuerung. Wie diese beiden Probleme überwunden werden können, beschreibt dieses zeitnotwendige Buch. Es zeigt,

  • wie funktional integrierte Organisationen aufzubauen,

  • Wertschöpfungsprozesse auf die organisationsexternen Kunden auszurichten,

  • diese Wertschöpfungsprozesse permanent zu verbessern sind und

  • die Mitarbeitenden in die Lage versetzt werden, eigenverantwortlich zu handeln.

Dieses Buch denkt damit einige Konzepte – wie die agile Organisation – radikal zu Ende! Statt Oberflächenkosmetik und Cargo-Kult muss Arbeit so organisiert werden, dass diese fließt und gleichzeitig eine Ende-zu-Ende-Verantwortung möglich wird.

Torsten Scheller war viele Jahre Produkt- und Projektmanager an verschiedenen Stellen des Wertstroms in Unternehmen – vom Start-up über KMU bis zu Konzernen. Er ist Experte für die Wertstrom-Organisation, OpenSpace Change und Lean Change. Zu seinem letzten Buch „Auf dem Weg zur agilen Organisation“ schrieb die FAZ: „Es ist eines der wichtigsten Bücher dieses Herbstes, aber keine Bettlektüre.“