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3. Operatives Marketing-Controlling umsetzen in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 415 - 424

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_415

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3. Operatives Marketing-Controlling umsetzen Das Anliegen der Marketingplanung besteht in der Konkretisierung und Operationalisierung der zuvor entwickelten Marketingstrategien. Da die strategische Marketingplanung den Orientierungsrahmen bildet, steht die operative Marketingplanung in einer instrumentellen Vollzugsfunktion. Hierbei listet man zunächst alle Mittel und Maßnahmen auf, die zur Zielerreichung beitragen. Daraufhin steht die Auswahl, Gewichtung und Ausgestaltung der marketingpolitischen Aktivitäten und deren Verzahnung zu einem zielführenden Mix im Blickpunkt. Ausgehend von den Erfahrungen des Marktforschers sowie „harter“ Kosten- und Erlösdaten werden beispielsweise die einzelnen Produkte und Märkte hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Erreichung der Unternehmensziele eingestuft. Anschließend lassen sich den entstandenen Produkt-Markt-Kombinationen Vorgaben für z. B. den Absatz und den Preis zuordnen (Abbildung F.4). Den Gegenstand des operativen Marketing-Controllings bildet eine Überprüfung, ob und inwieweit sich die realisierten Maßnahmen als richtig und effizient erweisen. Hierzu dient ein Vergleich zwischen dem tatsächlichen Ergebnis der marketingpolitischen Bemühungen und dem gewünschten Resultat. 400 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Fiktive Planzahlen für ein Pkw-Modell im Markt Italien für das Jahr 2010 am Beispiel Absatz und Preis Absatz Preis 28.000 27.000 26.000 25.000 2007 2008 2009 2010 (Ist) (Ist) (Ist) (Plan) 2007 2008 2009 2010 (Ist) (Ist) (Ist) (Plan) 40.000 39.000 38.000 37.000 Durchschnittlicher Preis pro verkauften Pkw in Euro Stück Abbildung F.4: Schema der operativen Marketingplanung Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 400 4013. Operatives Marketing-Controlling umsetzen Budgetierung Bei der Budgetierung geht es um die Steuerung organisatorischer Einheiten mittels perio discher Input- und Output-Vorgaben (Reinecke, 2008). Neben einer Zuweisung von Ressourcen tragen Budgets dazu bei, Organisationseinheiten auf bestimmte Ziele zu verpflichten (Orientierungsfunktion). Daneben erfolgt eine Koordination und Integration aller organisatorischen Einheiten durch horizontale und vertikale Abstimmung der Budgets (Koordinationsfunktion). Ferner dienen die Budgetvorgaben als Orientierung für die Beurteilung der Leistungen der einzelnen Einheiten und als Basis für die Analyse der Abweichungen zwischen Soll und ist (Kontrollfunktion). Schließlich soll die Budgetierung auch die Motivation der Mitarbeiter verbessern, vor allem durch deren Beteiligung im Prozess der Festlegung von Budgets (Motivationsfunktion). Zur Festlegung eines Marketingbudgets kommen grundsätzlich drei Ansätze in Betracht (Weber/Schäffer, 2006): Beim Top-down-Ansatz gibt das Management den nachgeordneten organisatorischen Einheiten das Budget vor. Dieses Vorgehen erlaubt eine strategiekonforme Budgetierung, die sich ohne aufwändige Abstimmungsprozesse umsetzen lässt. Allerdings ist zu bezweifeln, dass die Budgetvorgaben von den nachgelagerten Stellen immer akzeptiert werden. Kommt der Bottom-up-Ansatz zum Einsatz, erarbeiten die nachgelagerten Einheiten gemäß ihren Zielen und Plänen Budgetvorschläge, die mit dem Management abgestimmt werden. Hier kommt das Markt- und Kundenwissen zum tragen, allerdings ist Absatz Preis 28.000 27.000 26.000 25.000 2010 2010 (Plan) (Ist) 40.000 39.000 38.000 37.000 2010 2010 Stück (Plan) (Ist) Erläuterung: Der Gesamtmarkt schrumpfte; die wichtigsten Wettbewerber verbesserten ihre Verkaufs- und Distributionssysteme. Erläuterung: Die wichtigsten Wettbewerber reduzierten die Preise; es mussten erhebliche Rabatte gewährt werden. Vergleich der Plan- mit den Istzahlen für ein Pkw-Modell im Markt Italien für das Jahr 2010 am Beispiel von Absatz und Preis Abbildung F.5: Schema des operativen Marketing-Controllings Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 401 der Abstimmungsbedarf erheblich. Zudem könnten die Einheiten zu hohen Kosten und zu niedrige Leistungen ansetzen. Im Rahmen des Gegenstromverfahrens kombiniert man den Top-down- mit dem Bottom-up-Ansatz. Um die Allokation von Ressourcen im Rahmen der Budgetierung vornehmen zu können, bieten sich analytische Verfahren an. Hierbei ist zunächst die Reaktionsfunktion einer Out putgröße (z. B. Absatz eines Produkts in einem Markt) in Abhängigkeit von Inputgrößen (z. B. Intensität der Werbung) zu bestimmen. Hierzu bieten sich, sofern ausreichend Daten vorliegen, ökonometrische Schätzungen an, mit denen sich die optimale Allokation bestimmen lässt. Sind keine Felddaten verfügbar, könnten zur Datengenerierung auch Experimente durchgeführt werden (Reinecke, 2008). Vor allem aufgrund fehlender Daten und komplexer Beziehungen zwischen Output- und Inputgrößen kommen in der Praxis heuristische Methoden zu Einsatz, die zumeist keine optimale jedoch häufig eine zufriedenstellende Lösung des Allokationsproblems liefern. Zu den wichtigsten Verfahren zählen die folgenden Ansätze (siehe auch Kapitel E. 6.3): Der Finanzmethode liegt die Idee zugrunde, die Budgets von den verfügbaren Finanzmitteln abhängig zu machen. Positiv ist der Blick auf die Finanzierbarkeit von Vorhaben, allerdings ist die kausale Beziehung zwischen Budget und Zielgröße nicht berücksichtigt. Bei der Wettbewerbsmethode orientiert man sich an den Budgets der Wettbewerber. Damit lässt sich zwar der Marktanteil sichern, jedoch fehlt der Bezug zwischen den Marketingzielen des Unternehmens und dem Marketingbudget. Im Rahmen der ziel- und aufgabenorientierten Methode sind ausgehend von den Marketingzielen die Marketingaufgaben abzuleiten und kostenmäßig zu erfassen. Sind zudem zumindest im Ansatz die Wirkungsbeziehungen zwischen Zielen und Aufgaben bekannt, ist eine sachlogische Budgetierung möglich. Den auf diesen Wegen erstellten Marketingbudgets lässt immer am Ende einer Ab rechnungsperiode der tatsächliche Ressourcenverbrauch und die tatsächlich erzielten marketingpolitischen Erfolge gegenüber stellen. Als Kriterien für diesen Abgleich fungieren insbesondere quantitative Größen, wie Umsatz, Marktanteil und Deckungsbeitrag (Homburg/Krohmer, 2006, S. 1203 ff.). Diese Kontrolle erschöpft sich jedoch nicht darin, Differenzen zwischen geplanter und tatsächlich eingetretener Wirkung festzustellen, sondern umschließt darüber hinaus auch die Analyse der Abweichungsursachen. Die gewonnenen Erkenntnisse geben dem Unternehmen Hinweise für eine Modifikation der Marketingplanung. Die operative Marketingkontrolle übernimmt damit eine Feedback- Funktion, indem sie Anstöße für einen neuen Planungsprozess liefert. Kosten- und Erlösrechnung Die Kosten- und Erlösrechnung dient dazu, ein Nettoergebnis oder einen Deckungsbeitrag zu liefern (Reinecke/Janz, 2007, S. 65 ff.). Der ersten Kenngröße liegt die Vorstellung zugrunde, dass jedes Absatzgebiet, jede Produktgruppe, jeder Absatzweg oder jedes Erzeugnis ein eigenes „Geschäft“ bildet, das einen eigenen Anteil an den Kosten und Erlösen des Unternehmens besitzt. Ist dies nicht der Fall, so bedarf es einer umfassenden Analyse über 402 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 402 4033. Operatives Marketing-Controlling umsetzen die Ursachen und möglicherweise Konsequenzen bis hin zu einem Verzicht auf die entsprechende Produktgruppe bzw. das entsprechende Absatzgebiet. Dabei gilt die Vorstellung, dass produktgruppen- bzw. absatzgebietübergreifende Kosten im Sinne eines Verrechnungsschlüssels auf die einzelnen Kostenträger aufgeteilt werden können. Gerade für Produktgruppen- und Absatzgebietsvergleiche erscheint eine solche Nettoergebnisrechnung durchführbar, da eine Reihe von Kostenarten direkt zurechenbar sind. In diesen Fällen sind nur wenige Kosten über Verteilungsschlüssel auf die entsprechenden Produktgruppen bzw. Absatzgebiete zu verteilen, so dass die Gefahr, durch unpassende Verteilungsschlüssel eine Fehlsteuerung vorzunehmen, gering ist. Allerdings ist stets zu bedenken, dass die Schwierigkeit der verursachungsgerechten Verteilung von Gemein kosten besteht. Jede Schlüsselung von Gemeinkosten birgt die Gefahr, dass Gewinne oder Verluste erzeugt werden, die nicht den realen Gegebenheiten entsprechen. Dies kann zu Fehlentscheidungen insofern führen, als aufgrund einer besonderen Gemeinkostenbelas tung Produkte vom Markt genommen oder Absatzgebiete nicht mehr beliefert werden. Insofern bedarf es einer sehr sorgfältigen Verteilung von Gemeinkosten insbesondere dann, wenn unmittelbar marketingpolitische Entscheidungen aus diesen Berechnungen abgeleitet werden. Bei der Deckungsbeitragsrechnung verzichtet man auf eine Berücksichtigung jener Kos ten, die dem Kalkulationsgegenstand (z. B. Produktgruppe, Absatzgebiet) nicht direkt zugerechnet werden können (Gemeinkosten). Die Methodik besteht darin, nur die direkt zurechenbaren Erlöse eines Objekts den direkt zurechenbaren Kosten gegenüberzustellen (Abbildung F.6; Weber/Schäffer, 2011). Aus diesem Abgleich resultiert ein Wert, der den Beitrag kennzeichnet, den das Objekt zur Deckung der ohnehin anfallenden und nicht von der Entscheidung betroffenen Kosten leistet (Deckungsbeitrag). Bei einem Automobil anbieter kommen solche Berechnungen zur Lösung zahlreicher Probleme in Betracht: Bei der Festlegung von Preisen für neue Modelle geht es darum, Zieldeckungsbeiträge in den einzelnen Ländern und Regionen zu bestimmen. Sonderaktionen, wie die Zusammenfassung einzelner Ausstattungskomponenten zu einem Paket, lassen sich mit Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung analysieren. Die Förderung von Modellen, die Bearbeitung von Märkten und die Entwicklung und Vermarktung neuer Pkw-Varianten hängen von den realisierbaren Deckungsbeiträgen ab. Bei der Deckungsbeitragsrechnung handelt es sich um ein Kalkül für die kurzfristige Betrachtung. Man geht davon aus, dass nicht verrechnete Gemeinkosten in der kurzen Frist nicht abbaufähig und damit nicht entscheidungsrelevant sind (Coenenberg/Fischer/ Günther, 2009, S. 305 ff.). Insofern eignet sich die Deckungsbeitragsrechnung insbesondere als Informationsinstrument für taktische Entscheidungen, vor allem als Grundlage für Entscheidungen über die kurzfristige Belieferung von Absatzsegmenten und die kurzfristige Förderung von Produktgruppen. Ohne Zweifel bildet der Deckungsbeitrag ein zentrales Steuerungsinstrument für die Unternehmensführung. Von besonderem Interesse bei der Abweichungsanalyse ist jedoch die Erfassung von Veränderungen relevanter Größen von einer Periode zur nächsten. Dies lässt sich an folgendem Beispiel verdeutlichen: Abbildung F.7 zeigt die Grundstruktur Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 403 404 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren € € Abbildung F.7: Schema zur Analyse von Soll-Ist-Abweichungen Abbildung F.6: Beispiel einer Deckungsbeitragsrechnung Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 404 4053. Operatives Marketing-Controlling umsetzen Abweichungsanalyse eines Herstellers von Mineralwasser Zur Verdeutlichung sei ein Hersteller von Mineralwasser betrachtet, der fünf verschiedene Flaschengrößen anbietet (0,2-Liter-, 0,3-Liter-, 0,5-Liter-, 1,0-Liter- und 1,5-Liter-Flasche; Lingenfelder/Thomas, 1987, S. 531 ff.). Abbildung F.9 zeigt eine Analyse der Deckungsbeitragsänderung, wobei die zuvor dargestellte Umsatzentwicklungsanalyse um eine Kostenentwicklungsanalyse ergänzt ist. Aus diesem Schaubild geht hervor, dass sich bei einem Hersteller von Mineralwasser der Deckungsbeitrag für die 0,2-Liter-Flasche um 9,7% von der Vorperiode auf die jetzige Periode reduziert hat. Bei der 0,3-Liter-Flasche ist dagegen ein Anstieg des Deckungsbeitrags in diesem Zeitraum von 33,2% zu konstatieren. In den Spalten Umsatz- und Kostenentwicklung zeigt sich, aus welcher Quelle diese Veränderung stammt. Bezüglich der 0,2-Liter- Flasche ist zu konstatieren, dass eine positive Umsatzentwicklung zu verzeichnen ist, jedoch sind die Kosten im betrachteten Zeitraum erheblich gestiegen (negative Kostenentwicklung). Die 0,3-Liter-Flasche ist durch eine positive Umsatzentwicklung charakterisiert (plus 23,6%). Gleichzeitig konnten die Kosten gesenkt werden (Kostenreduktion trägt zu einer Erhöhung des Deckungsbeitrags um plus 9,6% bei). Kritischer ist die Situation bei der 0,5-Liter- und der 1,0- Liter-Flasche. Bei diesen Produkten ist eine erhebliche Reduktion des Deckungsbeitrags zu verzeichnen (minus 26,4% und minus 27,9%). In beiden Fällen ist eine negative Umsatzentwicklung dafür verantwortlich. Hinzu kommt, dass im Fall der 1,0-Liter-Flasche eine Kostensteigerung zu verkraften ist (Kostenentwicklung trägt zu einer Schmälerung des Deckungsbeitrags von minus 11,3% bei). Dagegen hat sich der Deckungsbeitrag für die 1,5-Liter-Flasche positiv entwickelt (plus 40,3%). Dafür ist sowohl eine beachtliche Umsatzsteigerung als auch eine geringfügige Kostensenkung verantwortlich. Die Abbildungen F.10 und F.11 liefern einen Einblick in die Hintergründe der Umsatz- und Kostenentwicklung. Es ist zu erkennen, dass der Umsatz der 0,2-Liter-Flasche um 10,7% gesteigert werden konnte, während gleichzeitig die Kosten um 18,4% stiegen. Dabei ist der Durchschnittspreis um 4,5% gestiegen, und die Stückkosten haben sich um 10,3% erhöht. Die Absatzmenge konnte um 4,9% ausgeweitet werden, wohingegen die mengenbedingten Kosten um 5,8% gewachsen sind. Der unbefriedigende Deckungsbeitrag ist also vor allem auf die Erhöhung der Stückkosten und der mengenbedingten Kosten zurückzuführen. Bei der 0,3-Liter-Flasche ist eine positive Umsatzentwicklung (23,6%) und eine positive Kostenentwicklung (9,6%) zu verzeichnen. Die Umsatzentwicklung geht vor allem auf eine erhebliche Ausdehnung der abgesetzten Menge (plus 27,8%) und eine Reduktion der Stückkosten um 13,4% zurück. Diese beiden Effekte sind maßgeblich für das beeindruckende Resultat für dieses Produkt verantwortlich. Auf diese Art und Weise lassen sich auch die anderen Produkte (0,5-Liter-, 1,0-Liter- und 1,5-Liter-Flasche) analysieren, um im Anschluss Handlungsempfehlungen für die Gestaltung der marketingpolitischen Instrumente abzuleiten. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 405 einer Soll-Ist-Analyse für die Preis- bzw. Mengenkomponente des Umsatzes (Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 1200 ff.). Wie aus der Abbildung ersichtlich, sollte bei einem Preis von 10 eine Menge von 40 abgesetzt werden. Tatsächlich konnten 48 Einheiten bei einem Preis von 12 abgesetzt werden. In Abbildung F.8 zeigt sich, dass der geplante Umsatz von 400 € um 176 € überschritten wurde. Diese Umsatzabweichung von 176 € lässt sich in verschiedene Effekte unterteilen. Der am Markt durchsetzbare höhere Preis von 12€ statt 10€ führt zu einem Umsatzplus von 80 € (Preiseffekt). Zudem konnten acht Einheiten mehr abgesetzt werden als geplant, was ebenfalls 80 € zusätzlichen Umsatz generiert (Mengen effekt). Durch das gleichzeitige Wirksamwerden von Preis- und Mengeneffekt entsteht ein Interaktionseffekt, der zusätzlich 16 € Umsatzsteigerung bringt (Diller, 2007, S. 439 ff.). Die Soll-Ist-Analyse lässt sich nicht nur auf der Umsatz-, sondern auch auf der Kostenseite durchführen (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S.1201 ff.). In diesem Fall stehen nicht der Absatzpreis und die Absatzmenge auf den Achsen. Vielmehr bilden die produzierte Menge und die Stückkosten die Dimensionen des Schaubilds. Entsprechend dieser Abweichungsanalyse lassen sich Hinweise für die Modifikation der marketingpolitischen Instrumente ableiten. 406 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren € € € € € € € € € € € € € Abbildung F.8: Bestimmung des Preis-, Mengen- und Interaktionseffekts Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 406 4073. Operatives Marketing-Controlling umsetzen Analyse der Deckungsbeitragsänderung Produkt Deckungsbeitrags- Quelle der Deckungsbeitragsänderung in % änderung in % Umsatzentwicklung Kostenentwicklung 0,2-Liter-Flasche –9,7 +10,7 –18,4 0,3-Liter-Flasche +33,2 +23,6 +9,6 0,5-Liter-Flasche –26,4 –37,2 +13,8 1,0-Liter-Flasche –27,9 –16,6 –11,3 1,5-Liter-Flasche +40,3 +36,4 +3,9 Abbildung F.9: Analyse der Deckungsbeitragsänderung Analyse der Umsatzänderung Produkt Umsatz- Quelle der Umsatzänderung in % änderung in % Preiseffekt Mengeneffekt Interaktionseffekt 0,2-Liter-Flasche +10,7 +4,5 +4,9 +1,3 0,3-Liter-Flasche +23,6 –1,7 +27,8 –2,5 0,5-Liter-Flasche –37,2 –10,6 –21,8 –4,8 1,0-Liter-Flasche –16,6 –19,3 +3,5 –0,8 1,5-Liter-Flasche +36,4 +13,7 +18,4 +4,3 Abbildung F.10: Bestimmung von Preis-, Mengen- und Interaktionseffekt Analyse der Kostenänderung Produkt Kosten- Quelle der Kostenänderung in % änderung in % Kosteneffekt Mengeneffekt Interaktionseffekt 0,2-Liter-Flasche –18,4 –10,3 –5,8 -2,3 0,3-Liter-Flasche +9,6 +13,4 –5,6 +1,8 0,5-Liter-Flasche +13,8 +4,2 +7,5 +2,1 1,0-Liter-Flasche –11,3 –1,8 –7,7 –1,8 1,5-Liter-Flasche +3,9 –3,7 +6,9 +0,7 Abbildung F.11: Bestimmung von Kosten-, Mengen- und Interaktionseffekt Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 407 Für das „Abweichungsgespräch“ zwischen dem Controller und dem Marketingmanager erweist es sich als hilfreich, nicht nur die einzelnen Effekte (Preis-, Mengen- und Inter aktionseffekt) voneinander zu unterscheiden, sondern auch endogene und exogene Einflüsse zu trennen. Hierbei umfassen die exogenen Effekte alle Einflussfaktoren, die auf den Markt wirken und nicht unmittelbar vom Unternehmen beeinflusst werden können. Dagegen betreffen die endogenen Effekte das Unternehmen; zu ihnen zählen alle Einflüsse, die auf Kunden- und Konkurrenzreaktionen beruhen (Albers, 1989b, S. 641 ff.). In Abbildung F.12 erfolgt zunächst eine Aufspaltung des Umsatzes in den Preis und die Absatzmenge, die ihrerseits in den relativen Preis und den Branchenpreis beziehungsweise den Marktanteil und das Marktvolumen zerfallen. Marktvolumen und Branchenpreis sind durch den Marketingmanager nicht beeinflussbar. Hingegen hängen der relative Preis und der Marktanteil von den marketingpolitischen Aktivitäten des Unternehmens ab. Voraussetzung für die Unterscheidung zwischen exogenen und endogenen Einflüssen sind entsprechende Daten. Insbesondere geht es darum, das Marktvolumen und den Branchenpreis zu erfassen. Auf Basis dieser Informationen ergeben sich der Marktanteil und der relative Preis durch Division des eigenen Umsatzes durch das Marktvolumen beziehungsweise des eigenen Preises durch den Branchenpreis. Den meisten Unternehmen liegen Zahlen über das Marktvolumen z. B. aus Panels vor. Falls das Unternehmen kein eigenes Panel besitzt, bietet sich ein Rückgriff auf die von Marktforschungsgesellschaften angebotenen Panels an (Kapitel C. 3.6). Ebenso gibt es für die Erfassung der Preise innerhalb einer Branche spezialisierte Institute. 408 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Abbildung F.12: Bestimmung der Einflussfaktoren auf Preis und Absatzmenge Quelle: Albers, 1989b, S. 642. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 408 4094. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren 4. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren Auch außerökonomische Kontrollgrößen spielen eine wichtige Rolle, um den Erfolg der Marketingaktivitäten zu überprüfen. Zentrale Variablen in diesem Zusammenhang sind – neben dem Markenwert (Kapitel F. 5.) – die Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung und der Kundenwert. Aus den Urteilen der Kunden über die Zwecktauglichkeit von Erzeugnissen und deren Absicht, sich an das Unternehmen zu binden oder abzuwandern, ergeben sich Hinweise für die Leistungsgestaltung. Zudem spielt der Kundenwert eine Rolle, da viele Unternehmen ihre Leistungen in Abhängigkeit des Werts eines Kunden spezifizieren. 4.1 Kundenzufriedenheit Das Anliegen der Kundenzufriedenheitsforschung besteht im Kern darin, die Bedürfnis adäquanz der Unternehmensleistung im Sinne eines Controlling-Prozesses zu analysieren (Homburg/Bucerius, 2006, S. 65). Aus einer Zufriedenheitsstudie ergeben sich Anhaltspunkte für die Modifikation eines bereits existierenden Erzeugnisses oder die Entwicklung und Gestaltung eines Neuprodukts. Die Relevanz des Zufriedenheitsurteils für die Bewertung der Marketingleistung resultiert aus seiner vermuteten Indikatorfunktion für den Unternehmenserfolg (Anderson/Fornell/Lehmann, 1994). Zufriedenheit gehört zu den psychischen Phänomenen, von denen Individuen eine mehr oder weniger genaue, allerdings nur sehr selten explizierte Vorstellung besitzen. Dieser Terminus ist in der Alltagssprache positiv belegt und beschreibt Seinszustände, wie etwa sich wohl fühlen, in Freude leben, glücklich sein und Genugtuung empfinden. (Un-)Zufriedenheit ergibt sich aus einem komplexen Informationsverarbeitungsprozess, der aus einem Soll-Ist-Vergleich zwischen der Erfahrung eines Kunden mit der erlebten Leistung (Ist) und seiner Erwartung hinsichtlich der Qualität (Zwecktauglichkeit, Bedürfnisgerechtigkeit) des Produkts (Soll) besteht. Die aus dem Vergleich resultierende Kongruenz beziehungsweise Divergenz zwischen der erlebten und erwarteten Produktqualität kommt in der (Nicht-)Bestätigung zum Ausdruck (Homburg/Stock, 2006, S. 27 ff.).Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass diese kognitiv orientierte Sicht des Zufriedenheitskonstrukts nicht zeitinvariant ist, sondern sich im Zeitverlauf tendenziell verstärkt, während die emotionale Komponente mit zunehmender Verschiebung vom Kaufakt sinkt (Homburg/Koschate/Hoyer, 2005). „Der Kunde ist König.“ (Anonymus) Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 409

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References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.