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4. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 424 - 441

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_424

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4094. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren 4. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren Auch außerökonomische Kontrollgrößen spielen eine wichtige Rolle, um den Erfolg der Marketingaktivitäten zu überprüfen. Zentrale Variablen in diesem Zusammenhang sind – neben dem Markenwert (Kapitel F. 5.) – die Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung und der Kundenwert. Aus den Urteilen der Kunden über die Zwecktauglichkeit von Erzeugnissen und deren Absicht, sich an das Unternehmen zu binden oder abzuwandern, ergeben sich Hinweise für die Leistungsgestaltung. Zudem spielt der Kundenwert eine Rolle, da viele Unternehmen ihre Leistungen in Abhängigkeit des Werts eines Kunden spezifizieren. 4.1 Kundenzufriedenheit Das Anliegen der Kundenzufriedenheitsforschung besteht im Kern darin, die Bedürfnis adäquanz der Unternehmensleistung im Sinne eines Controlling-Prozesses zu analysieren (Homburg/Bucerius, 2006, S. 65). Aus einer Zufriedenheitsstudie ergeben sich Anhaltspunkte für die Modifikation eines bereits existierenden Erzeugnisses oder die Entwicklung und Gestaltung eines Neuprodukts. Die Relevanz des Zufriedenheitsurteils für die Bewertung der Marketingleistung resultiert aus seiner vermuteten Indikatorfunktion für den Unternehmenserfolg (Anderson/Fornell/Lehmann, 1994). Zufriedenheit gehört zu den psychischen Phänomenen, von denen Individuen eine mehr oder weniger genaue, allerdings nur sehr selten explizierte Vorstellung besitzen. Dieser Terminus ist in der Alltagssprache positiv belegt und beschreibt Seinszustände, wie etwa sich wohl fühlen, in Freude leben, glücklich sein und Genugtuung empfinden. (Un-)Zufriedenheit ergibt sich aus einem komplexen Informationsverarbeitungsprozess, der aus einem Soll-Ist-Vergleich zwischen der Erfahrung eines Kunden mit der erlebten Leistung (Ist) und seiner Erwartung hinsichtlich der Qualität (Zwecktauglichkeit, Bedürfnisgerechtigkeit) des Produkts (Soll) besteht. Die aus dem Vergleich resultierende Kongruenz beziehungsweise Divergenz zwischen der erlebten und erwarteten Produktqualität kommt in der (Nicht-)Bestätigung zum Ausdruck (Homburg/Stock, 2006, S. 27 ff.).Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass diese kognitiv orientierte Sicht des Zufriedenheitskonstrukts nicht zeitinvariant ist, sondern sich im Zeitverlauf tendenziell verstärkt, während die emotionale Komponente mit zunehmender Verschiebung vom Kaufakt sinkt (Homburg/Koschate/Hoyer, 2005). „Der Kunde ist König.“ (Anonymus) Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 409 Die Soll-Komponente Die Soll-Komponente stellt ein dynamisches Konstrukt dar. Dabei erhöhen positive Erfahrungen (Leistungserfüllung) die Erwartungen, während negative Erfahrungen (Leis tungsdefizit) die Erwartungen senken. Das Erwartete beruht auf den bisherigen Kauf- und Konsumerlebnissen und verkörpert daher einen Mittelwert aller Erfahrungen. Im Hinblick auf ein konkretes Erzeugnis repräsentiert diese Größe alle bislang erworbenen Kenntnisse und erlebten Empfindungen in Bezug auf das Produkt, den Hersteller sowie das Kauf- und Konsumumfeld (z. B. alle Erlebnisse in einem bestimmten italienischen Restaurant). Das Ideale spiegelt ebenso wie das Erwartete das Wissen eines Kunden über Hersteller und Produkt wider. Allerdings ergänzt der Betroffene seine Kenntnisse um seine Vorstellungen über eine Unternehmensleistung, die maximal möglich erscheint, also Merkmalsausprägungen aufweist, die seinen Wünschen entsprechen (z. B. Vorstellungen über das ideale italienische Restaurant). Das Normale bringt die Vorstellungen des Individuums über ein Angebot zum Ausdruck, das ein Produzent üblicherweise erbringt. Dieses Maß stellt ebenfalls einen Mittelwert dar, der jedoch weniger aus den Erfahrungen mit einem Gut stammt, sondern sich vielmehr aus der Leistungsfähigkeit der gesamten Branche ergibt (z. B. Vorstellungen über das typische italienische Restaurant). Die Ist-Komponente Die Ist-Komponente bündelt die Erfahrungen mit dem Erzeugnis. Dabei taucht die Schwierigkeit auf, dass der Kunde nicht die objektive Wirklichkeit, sondern die subjektive Realität preisgibt. Die Eignung der Kundenzufriedenheit für die Gestaltung marketing politischer Maßnahmen hängt entscheidend von dessen Operationalisierung, respektive Messung ab (Peterson/Wilson, 1992; Stauss, 1999, S. 11 ff.). Die Festlegung geeigneter Indikatoren ist untrennbar mit der Beantwortung der Frage nach dem Erhebungsverfahren verbunden (Abbildung F.13): In der Unternehmenspraxis finden objektive Verfahren die größte Beachtung. Diese Methoden erfassen Größen, die nicht auf der Einschätzung von Betroffenen beruhen. Hierzu zählen insbesondere Umsatz- und Marktanteilszahlen sowie die Loyalitätsrate. Häufig erhebt ein Anbieter auch das Auftreten von Beschwerden, Gewährleistungs ansprüche und die Reparaturhäufigkeit. Diese Informationen vermitteln Hinweise auf Leistungsdefizite und damit auf mögliche Ursachen von Unzufriedenheit (Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 1178 ff.). Auf Grund der individuell unterschiedlichen Perzeption einer gleichartigen Kauf- beziehungsweise Konsumsituation beklagen viele Forscher die mangelnde Validität objektiver Kriterien. Daher liegt es auf der Hand, die Zufriedenheit der Abnehmer auf subjektiver Basis festzustellen. Dieser Ansatz, der zwischen merkmalsgestützten und ereignisorientierten Verfahren differenziert, gründet auf der Vorstellung, dass sich die Bedürfnisgerechtigkeit einer Offerte nur auf der Grundlage von Kundenbefragungen ermitteln lässt. Zu den ereignisorientierten Verfahren gehört insbesondere die Critical 410 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 410 4114. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren Incident Technique. Hierbei geht es darum, etwa auf dem Weg eines offenen, unstrukturierten Interviews den Kunden zu bitten, die letzten Erlebnisse mit dem Unternehmen zu reflektieren. Im Zuge dieses Gespräches ergeben sich mitunter konkrete Anhaltspunkte für Leistungsdefizite, die im Folgenden verbessert werden können. Die merkmalsgestützten Verfahren lassen sich in implizite und explizite Methoden unterteilen. Die impliziten Methoden zeichnen sich dadurch aus, dass die Zufriedenheit quasi indirekt über die Befragung von Dritten oder aus dem Verhalten der Kunden abgeleitet wird. Beispielsweise lässt das Beschwerdeverhalten Rückschlüsse auf die Bedürfnisgerechtigkeit der Unternehmensleistung zu. Auch können Verkäufer und Absatzmittler befragt werden, da sie zumeist eine genaue Vorstellung über die Zufriedenheit der Kunden besitzen. Bei den expliziten Methoden geht es darum, anhand bestimmter Items die Zufriedenheit der Kunden zu erfassen. Zumeist liegt eine multi attributive Messung vor, d. h. einzelne Dimensionen der Unternehmensleistung werden dem Kunden zur Beurteilung vorgelegt. Aus den Nennungen ergeben sich Hinweise auf Fehlleistungen in einzelnen Leistungsbereichen, die sodann Ausgangspunkt für eine Produktverbesserung sein können. Abbildung F.13: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit Quelle: Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 1177. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 411 4.2 Kundenbindung Viele Autoren erwähnen, dass Kundenzufriedenheit zu Kundenbindung führt (Homburg/ Bruhn, 2010; Huber/Herrmann/Braunstein, 2006). Kundenbindung bezieht sich auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung (Diller, 1996, S. 581 ff.). Kundenbindung gilt als „. . . Realisierung oder Planung wiederholter Transaktionen zwischen einem Anbieter und einem Abnehmer innerhalb eines in Abhängigkeit von der Art der Transaktion bestimmten Zeitraums . . .“ (Peter, 1997, S. 8 ff.). Dieser Definitionsvorschlag enthält sowohl eine verhaltens- als auch eine einstellungs orientierte Komponente, da die Autorin das tatsächliche Handeln (Realisierung der wiederholten Transaktionen) mit einer Verhaltensabsicht (Planung der wiederholten Trans aktionen) verzahnt. Die Festlegung des Zeitraums, innerhalb dessen sich die Transaktion wiederholen muss, um den Tatbestand der Kundenbindung zu erfüllen, hängt ganz entscheidend vom interessierenden Erzeugnis ab. Die Zeitspanne zwischen zwei Käufen erstreckt sich bei Automobilen auf mehrere Jahre, während sie bei Kleidung einige Monate umfasst. Geht es dagegen um Lebensmittel, so beträgt dieser Zeitraum oft nur wenige Tage. Bruggemann (1974, S. 281 ff.; Stauss/Neuhaus, 1995, S. 3 ff.) postuliert einen Zusammenhang zwischen der (Un-)Zufriedenheit eines Individuums und seinem emotionalen, kognitiven und intentionalen Seinszustand. Beispielsweise kommt Zufriedenheit auf der emotionalen Ebene durch freudige Zuversicht zum Ausdruck, während der wütende Protest eines Individuums seine Unzufriedenheit signalisiert. Die kognitive Ebene besteht aus erfahrungsgeprägten Erwartungen an die Leistung des Unternehmens, etwa dahin gehend, dass der Kunde mit einer Steigerung oder Senkung der Zwecktauglichkeit des Erzeugnisses rechnet. Auf der emotional-kognitiven Basis entsteht eine Verhaltensintention im Sinne der Bereitschaft, an der Geschäftsbeziehung festzuhalten oder zukünftig einen Wechsel vorzunehmen (Fournier/Nick, 1999, S. 14 ff.). Dabei gehen bestimmte emotionale, kognitive und intentionale Seinszustände mit verschiedenen Erscheinungsformen der Zufriedenheit beziehungsweise Unzufriedenheit einher (Abbildung F.14; sowie Stauss, 1999, S. 11 ff.): Der fordernd Zufriedene erwartet aufgrund seiner bisherigen Erfahrungen, dass der Anbieter die steigenden Ansprüche erfüllt. Grundsätzlich hält er an der Geschäftsbeziehung fest, allerdings ist seine Bereitschaft an eine Verbesserung der Unternehmensleistung gebunden. Der stabil Zufriedene zeichnet sich durch seine sehr geringen Anforderungen an einen Anbieter beziehungsweise dessen Produkt aus. Ein solcher Nachfrager will ohne Einschränkung die Geschäftsbeziehung in der derzeitigen Form aufrechterhalten und setzt darauf, dass diese so bleibt, wie sie ist. Das Urteil des resignativ Zufriedenen beruht weniger auf dem Bewusstsein einer angemessenen Erfüllung der Erwartungen, sondern viel eher auf der Einschätzung, nicht 412 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 412 4134. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren mehr das Erhaltene erhoffen zu können. Da sich Gleichgültigkeit einstellt, unternimmt er keine Anstrengungen, seine Ansprüche zu überdenken und gegenüber dem Anbieter zu formulieren. Die Nachfrager weisen in Abhängigkeit ihrer Zugehörigkeit zu einem dieser Zufriedenheitstypen eine unterschiedliche Neigung zum Produktwechselauf. Der stabil Zufriedene mit seinem Wunsch nach einer Fortsetzung der bisherigen Geschäftsbeziehung besitzt nur eine geringe Absicht zum Wechsel. Beim fordernd Zufriedenen existiert zwar eine emotionale Beziehung zum Anbieter, allerdings ist die Loyalität an die Bedingung geknüpft, dass das Gut auch in Zukunft den wachsenden Anforderungen entspricht. Eine besonders große Neigung zur Abwanderung existiert beim resigniert Zufriedenen, dessen Verhältnis zum Produzenten durch Gleichgültigkeit charakterisiert ist. Dieser Nachfrager hat aufgrund seiner Kauf- beziehungsweise Konsumerlebnisse das Anspruchs niveau reduziert und begründet seine Bindungsabsicht lediglich damit, dass keine Alternativen vorliegen. Darüber hinaus existieren noch der stabil Unzufriedene und Abbildung F.14: Zufriedenheits- und Unzufriedenheitstypen im Überblick Formen der Emotionaler, kognitiver und intentionaler (Un)zufriedenheit Seinszustand eines Individuums nach dem Kauf beziehungsweise Konsum Emotion Kognition Intention Der fordernd Optimismus und . . . die Leistung muss . . . kaufe wieder, da Zufriedene Zuversicht Schritt halten . . . die Leistung bislang mit meinen Anforderungen Schritt hielt . . . Der stabil Beständigkeit und . . . die Leistung soll . . . kaufe wieder, da Zufriedene Vertrauen so bleiben . . . die Leistung bislang meinen Anforderungen entsprach . . . Der resignativ Gleichgültigkeit . . . mehr kann ich . . . kaufe wieder, da Zufriedene und Anpassung nicht erwarten . . . die Leistung anderer Anbieter auch nicht besser ist . . . Der stabil Enttäuschung . . . ich erwarte mehr, . . . kaufe nicht wieder, Unzufriedene und Ratlosigkeit aber was soll ich kann aber einen machen . . . konkreten Grund nicht sagen . . . Der fordernd Protest und . . . die Leistung muss . . . kaufe nicht wieder, Unzufriedene Einflussnahme sich verbessern . . . da nicht auf meine Wünsche eingegangen wurde . . . Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 413 der fordernd Unzufriedene. Ersterer zeichnet sich durch Enttäuschung und Ratlosigkeit aus sowie einer gewissen Hoffnungslosigkeit, die sich in der Überlegung konkretisiert, mehr zu erwarten aber keine Möglichkeit zu besitzen, dies einzufordern. Dagegen pro tes tiert Letzterer und versucht Einfluss zu nehmen auf eine Leistungsverbesserung. Er signalisiert dem Unternehmen, erst dann wieder zu kaufen, wenn die Leistung seinen Vorstellungen entspricht. Im Hinblick auf das Controlling der marketingpolitischen Aktivitäten ist es unerlässlich zu wissen, mit welchen Kunden dieser Art das Unternehmen zu tun hat. Beispielsweise ist bei einem fordernd Zufriedenen sehr stark auf die permanente Innovation der Unternehmensleistung zu achten. Bei stabil Unzufriedenen geht es dagegen vielmehr darum, sie im Rahmen der Kommunikation auf das Leistungsspektrum hinzuweisen und die nutzenstiftende Kraft der Erzeugnisse zu vermitteln. Hat man mit resignativ Zufriedenen zu tun, besteht die Herausforderung darin, ihn für die Unternehmensleistung zu faszinieren. Möglicherweise kann hier die Kommunikation zuträglich sein, indem die besonderen Vorzüge der Leistung vermittelt werden. Mit Hilfe geeigneter Kundenbindungsstrategien sollen Investitionen in Kunden abgesichert und zum wirtschaftlichen Erfolg geführt werden. Dabei lassen sich zwei grundsätzliche Kundenbindungsstrategien voneinander unterscheiden (Eggert, 2006, S. 43 ff.; erweiterte Bindungsstrategien finden sich überdies bei Reinartz/Kumar, 2003): Bei der Verbundenheitsstrategie geht es darum, dass sich die Nachfrager einem Anbieter und seinen Produkten gegenüber verbunden fühlen. Die Kunden sollen die Produkte des betrachteten Anbieters im Vergleich zu denen der Konkurrenz bevorzugen und die Geschäftsbeziehung dauerhaft pflegen. Bei der Gebundenheitsstrategie zielt man darauf ab, Wechselbarrieren aufzubauen, um den Kunden zu binden. Zu solchen Wechselbarrieren zählen beispielsweise juristische, finanzielle und soziale Hürden, die die Nachfrager abhalten, zu einem Wettbewerber zu gehen. Zu den juristischen Wechselbarrieren gehören beispielsweise langfristige Verträge, während Pay-Back- und Miles-und-More-Systeme finanzielle Wechselbarrieren bilden. 4.3 Kundenwert Kundenwert erkennen und steuern Allein Kunden schaffen durch ihre Kaufakte Wert für das Unternehmen. Kunden sind originäre Werttreiber des Unternehmens und müssen genauso wie andere Vermögensgegenstände professionell gemanagt werden. In Anbetracht begrenzter Marketingbudgets sind die Marketinginstrumente im Hinblick auf eine effiziente Gestaltung der Kundenbeziehung auszurichten. In diesem Sinne gilt das Augenmerk vieler Unternehmen der Zufriedenstellung ökonomisch wertvoller Kunden mit dem Anliegen, diese dauerhaft an das Unternehmen zu binden (Cornelsen, 2000, 414 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 414 4154. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren S. 3 ff.). Insofern erscheint ein am ökonomischen Kundenerfolg ausgerichtetes Kunden management um einer damit verbundenen selektiven Kundenzufriedenheits- und Kunden bindungspolitik ratsam. Dabei besteht die zentrale unternehmerische Herausforderung darin, die „richtigen Kunden“ zu finden und zu binden, also die Neukunden akquisition und die nachfolgende Pflege von Geschäftsbeziehungen unter erfolgs- bzw. wertorientierten Gesichtspunkten vorzunehmen (Gupta/Lehmann/Stuart, 2004). Dieses Beziehungsmarketing zielt darauf ab, profitable Geschäftsbeziehungen mit ausgewählten Kunden aufzubauen und zu erhalten. Aufbau und Pflege von Geschäftsbeziehungen erfordern in der Regel von allen Beteiligten ein beachtliches Maß an persönlichem und finanziellem Einsatz. Da sich dieser Ressourceneinsatz oftmals erst über einen längeren Zeitraum auszahlt, liegt es nahe, Geschäftsbeziehungen als Investitionen zu betrachten. Häufig wird beim Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung vernachlässigt, wie sich die zumeist kostspieligen Maßnahmen auf den Unternehmenserfolg auswirken. „Kundenorientierung um jeden Preis“ führt zu dem falschen Bemühen um „zero defections“, d. h. dem Bemühen, sämtliche Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten (Reichheld/Sasser, 1990; Reinartz/Krafft/Hoyer, 2004). In der Regel trägt aber nur ein kleiner Teil der Kunden überproportional zum Gewinn bei. Eine Faustregel aus der Praxis besagt, dass auf ca.20% aller Kunden eines Unternehmens etwa 80% des gesamten Unternehmensumsatzes zurückzuführen sind (Schmittlein/Cooper/Morrison, 1993). Ein an ökonomischen Zielen orientiertes Kundenmanagement muss die profitablen und damit Wert generierenden Kundenbeziehungen identifizieren und fördern. Diese Aufgabe ist jedoch alles andere als trivial. Ein wertorientiertes Management von Kundenbeziehungen ist eine komplexe Managementaufgabe, in deren Mittelpunkt insbesondere die folgenden Fragen stehen: Wie kann man zwischen den interessanten (d. h. Wert generierenden) und den uninteressanten (im Sinne von Wert vernichtenden) Kunden unterscheiden? In welchem Umfang sollen potenzielle Kunden angesprochen werden? Welche Neukunden sollen akquiriert werden? Von welchen Kunden im bestehenden Kundenstamm sollte man sich trennen? Wie sind begrenzte Ressourcen auf die Neukundenakquisition versus Stammkundenpflege aufzuteilen? Wie ist der Marketing-Mix im Rahmen individueller Kundenbeziehungen zu gestalten? Zur Beantwortung dieser Fragen ist es für ein Unternehmen unumgänglich, den ökonomischen Wert eines Kunden zu bestimmen. Nur so können knappe Mittel wie Marketingund Vertriebsbudgets ihrer produktivsten Verwendung zugeführt werden. Als Steuerungsgröße sollte hierbei ein monetärer Wert bestimmt werden, der auf allen zukünftig erwarteten und dem Kunden direkt zurechenbaren Ein- und Auszahlungen basiert. Aus anbieterorientierter Perspektive ist der Kundenwert als ökonomischer Gesamtwert des Kunden für das Unternehmen zu verstehen. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 415 Der Kundenwert wird durch verschiedene Determinanten beeinflusst. Die offensichtlichste Determinante des Kundenwerts ist der Transaktionswert des Kunden. Er stellt die Summe der diskontierten monetären Einzahlungsüberschüsse dar, die direkt aus den mit dem Kunden während seiner gesamten Bindungsdauer getätigten Transaktionen resultieren. Der Transaktionswert wird folglich entscheidend von der Entwicklung der getätigten Transaktionen über die Zeit, der Kundenbindungsdauer und den zur Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung erforderlichen Kosten beeinflusst (von Wangenheim, 2003, S. 37 f.). Eine Erhöhung des Transaktionsvolumens über die Zeit lässt sich insbesondere durch Cross-Selling- und Up-Selling-Aktivitäten erreichen. Dabei kennzeichnet Cross-Selling den Verkauf zusätzlicher Leistungen und Up-Selling den Verkauf höherwertiger Leis tungen im Verlauf der Kundenbeziehung (Reichheld/Sasser, 1990, S. 108). Im Hinblick auf die Dauer der Kundenbeziehung ist zu beachten, dass nicht zwangsläufig ein direkter positiver Zusammenhang zwischen der Kundenbindungsdauer und der Profitabilität einer Kundenbeziehung bestehen muss. Krafft zeigt empirisch am Beispiel des Versandhandels, dass durchaus Kundenbeziehungen existieren, die hohe Ertragswerte und niedrige Mailing-Kosten pro Umsatz bei kurzen Bindungsdauern aufweisen. Auch existieren durchaus langfristige Kundenbeziehungen, die im Verlauf der Zeit steigende Kosten verursachen, ohne dass entsprechende Erlöszuwächse zu verzeichnen sind (Krafft, 2007, S. 149; siehe in erweiterter Hinsicht ebenfalls Blömeke/Clement, 2009, zum „Demarketing“ unprofitabler Kunden). Der Weiterempfehlungswert eines Kunden resultiert aus dessen Abgabe von positiver oder negativer Information über den Anbieter oder eine Anbieterleistung an einen oder mehrere potenzielle Kunden des Anbieters. Er lässt sich damit als Gegenwartswert sämtlicher monetärer bzw. monetarisierbarer Effekte definieren, die durch das zukünftige Weiterempfehlungsverhalten des jeweiligen Kunden entstehen (Villanueva/Yoo/ Hanssens, 2008; Kumar/Peterson/Leone, 2010). Wichtige Einflussfaktoren der Abgabe positiver Weiterempfehlung sind die Kundenzufriedenheit, der vorherige eigene Empfang von Weiterempfehlung, das situative Involvement sowie das Produktinvolvement. Im Industriegüterbereich spielen außerdem das Produktinteresse und die Produktbedeutung eine zentrale Rolle (Corsaro/Snehota, 2010). Der Informationswert eines Kunden umfasst sämtliche Informationen, die der Kunde dem Unternehmen zur Verfügung stellt und die in der Folge zu Kosteneinsparungen oder Erlössteigerungen im Unternehmen genutzt werden. Erlöszuwächse können sich z. B. daraus ergeben, dass aufgrund von Kundenanregungen marktgängige Produktvariationen oder Produktinnovationen eingeführt werden. Kosteneinsparungen resultieren bspw. aus der Optimierung interner Prozesse, Zeitreduzierung oder Produktivitätssteigerung (Cornelsen, 2000, S. 230). Wertvolle Kundeninformationen lassen sich z. B. durch ein funktionierendes Beschwerdemanagement gewinnen. Der Kooperationswert eines Kunden resultiert schließlich aus den Synergien und Wertsteigerungen, die im Zuge einer verstärkten Zusammenarbeit und Integration der Wertschöpfungsketten von Anbieter und Kunde in einem bestimmten Zeitraum ent- 416 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 416 4174. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren stehen, z. B. Zusammenarbeit in Forschung und Entwicklung, Logistik oder Produktentwicklung. Insbesondere im Business-to-Business- und Dienstleistungsbereich lassen sich zum Teil erhebliche Kooperationswertpotenziale realisieren, da hier die Leistungs erstellung oftmals von vornherein die Zusammenarbeit von Anbieter und Kunde erfordert (Kleinaltenkamp/Saab, 2009, S. 10 ff.). Kundenwert messen Im Folgenden soll auf gängige Methoden der Kundenbewertung eingegangen werden (siehe für einen vertieften Einblick überdies Gupta/Lehmann, 2008). Nach der Anzahl der zur Bewertung eingesetzten Kriterien wird dabei zwischen eindimensionalen und mehrdimensionalen Ansätzen unterschieden. Anhand des Zeitbezugs der Bewertung erfolgt eine Einteilung in gegenwartsbezogene bzw. retrospektive (d. h. Daten der Vergangenheit einbeziehende) und prospektive Ansätze (Abbildung F.15). Eindimensionale Kundenbewertungsverfahren bieten insbesondere den Vorteil, dass sie in der Regel auf direkt verfügbaren Daten des Rechnungswesens aufbauen (z. B. Umsatz oder Deckungsbeitrag pro Kunde) und einfach handhabbar sind. Die Orientierung an nur einem Indikator des Kundenwerts ist allerdings kaum geeignet, die Komplexität und Profitabilität von Kundenbeziehungen und der darauf wirkenden Einflussgrößen abzubilden (Krafft, 2007, S. 56 ff. und S. 60). Mehrdimensionale Ansätze sind naturgemäß besser geeignet, die Vielschichtigkeit des Kundenwerts zu erfassen. Im Hinblick auf den Zeitbezug der verschiedenen Ansätze ist zu sagen, dass eine rein gegenwartsbezogene bzw. retrospektive Analyse des Kundenwerts zukünftige Nutzenpotenziale unberücksichtigt lässt und insofern für ein wertorientiertes Kundenmanagement nicht ausreicht. Ein in der Praxis weit verbreitetes eindimensionales Verfahren ist die Kundendeckungsbeitragsrechnung (KDBR). Voraussetzung für eine aussagekräftige KDBR ist eine zweck- Abbildung F.15: Ausgewählte Ansätze der Kundenbewertung Quelle: in Anlehnung an Krafft/Bromberger, 2002, S. 163. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 417 neutrale Grundrechnung, d. h. eine Organisation von Erlösen und Kosten nach beliebigen Absatzsegmenten (Produkte, Aufträge, Kunden, Regionen etc.). Darauf aufbauend können dann Auswertungen für Kunden als Kalkulationsobjekte vorgenommen werden. Das Grundprinzip der Kundendeckungsbeitragsrechnung ist die Zurechnung aller durch den Kunden verursachten Kosten und Erlöse. Zur Erhöhung der Transparenz sollte eine stufenweise KDBR vorgenommen werden, bei der mehrere Deckungsbeiträge auf verschiedenen Zurechnungsstufen definiert werden. Bei der Umsetzung einer KDBR gestaltet sich die verursachergerechte Zurechnung der Kosten in vielen Fällen problematisch. Zum einen stellt sich hier die Frage, bis zu welchem Grad eine Erfassung von Kosten auf Einzelkundenebene möglich bzw. ökonomisch sinnvoll ist. Zum anderen ist es schwierig, eine differenzierte Kostenzuschlüsselung von kundensegmentbezogenen Aufwendungen, z. B. im Service, vorzunehmen (Rudolf-Sipötz, 2001, S. 34). Abbildung F.16 zeigt das Grundschema einer stufenweisen KDBR. Eine Weiterentwicklung der traditionellen Kundendeckungsbeitragsrechnung stellt die Prozesskostenrechnung dar, wenn dabei statt der sonst üblichen produktbezogenen Prozesse (Aufträge oder Serien) einzelne Kundenbeziehungen als Bezugsgröße gewählt werden (Reckenfelderbäumer/Welling, 2006, S. 346). Ein weiteres eindimensionales Verfahren ist die ABC-Analyse, bei der eine Klassifikation der Kunden nach ihrer Wichtigkeit anhand des Umsatzes bzw. Deckungsbeitrages des jeweiligen Kunden in Relation zum Gesamtumsatz des Unternehmens erfolgt. Abbildung F.17 zeigt eine umsatzbezogene ABC-Analyse. Gerade umsatzbezogene ABC-Analysen sind in der Praxis außerordentlich beliebt (Tomczak/Rudolf-Sipötz, 2006, S. 149 ff.). Kundenumsätze können direkt dem Rechnungswesen entnommen werden, und die 418 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Bruttoerlöse – Erlösschmälerungen = Nettoerlöse – variable Herstellkosten der bezogenen Leistung = Kundendeckungsbeitrag I (produktbezogen) – direkt auftragsbezogene variable Marketingkosten (inkl. Vertrieb) (z. B. Angebotserstellungskosten, kundenspezifische Verpackungskosten = Kundendeckungsbeitrag II (auftragsbezogen) – direkt kundenbezogene variable Marketingkosten (z. B. kundenbezogene Rabatte, Kosten der kundenspezifischen Auftragsanpassung) = Kundendeckungsbeitrag III – indirekte kundenbezogene variable Marketingkosten (z. B. Betreuungskosten, Verkaufsförderungsmaßnahmen) = Kundendeckungsbeitrag IV – fixe Einzelkosten der Kunden = Kundendeckungsbeitrag V Abbildung F.16: Grundschema einer stufenweisen Kundendeckungsbeitragsrechnung Quelle: Palloks, 1998, S. 256. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 418 4194. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren anschließende geordnete Aggregation der Kunden nach dem Umsatz ist schnell durchgeführt. Kritisch anzumerken ist allerdings, dass zwischen dem Gesamtumsatz und der Profitabilität einzelner Kundenbeziehungen nicht zwingend eine lineare Beziehung bestehen muss. Vor diesem Hintergrund erscheint eine deckungsbeitragsbezogene ABC- Analyse geeigneter. Allerdings erfolgt diese Analyse eindimensional: Man bewertet die Objekte lediglich im Hinblick auf ein einzelnes Kriterium. Es ist sehr leicht vorstellbar, dass zur Fundierung von Entscheidungen über die Allokation von Marketingressourcen eine Vielzahl von Kriterien berücksichtigt werden müssen. Darüber hinaus bestehen beispielsweise zwischen Produkten Verbundeffekte. So ist denkbar, dass ein A-Produkt nur deshalb gekauft wird, weil das Unternehmen das entsprechende C-Produkt anbietet. Eine Elimination des C- Produkts hätte zur Folge, dass der Markterfolg des A-Produkts gefährdet wäre. Der Customer-Lifetime-Value-(CLV-)Ansatz überträgt die Prinzipien der Investitionsrechnung auf die Bewertung von Kunden. Der CLV eines Kunden ist definiert als die Summe der diskontierten, kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen während der Akquisitions phase und der gesamten Dauer der anschließenden Kundenbeziehung, wobei streng genommen nicht nur die mit dem Unternehmen getätigten Transaktionen, sondern alle wertrelevanten Aspekte der Kundenbeziehung zu berücksichtigen sind (Malthouse/ Blatt berg, 2005). Der CLV-Ansatz stellt also eine Dynamisierung der kundenbezogenen Erfolgsrechnung über die gesamte Kundenlebenszeit dar. In Abhängigkeit vom Typ der Abbildung F.17: Umsatzbezogene ABC-Analyse Quelle: Homburg/Daum, 1997, S. 59. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 419 zugrunde gelegten Kundenbeziehung lassen sich Retention-Modelle und Migrations modelle unterscheiden. In Retention-Modellen gilt ein Kunde beim Abbruch der Geschäftsbeziehung, z. B. durch Vertragskündigung, Anbieterwechsel, Inaktivität, als für immer verloren. Insbesondere bei Kontraktgütern (z. B. Zeitschriftenabonnement, Mobilfunk) und bei Investitions gütern (z. B. im hochtechnologisierten Anlagenbau) erscheint eine solche Annahme plausibel. Zur Berechnung des CLV in Retention-Modellen sind neben den aus der Kun denbeziehung erwarteten Einzahlungen und Auszahlungen insbesondere die aus der Vergangenheit abgeleiteten Loyalitätsraten (retention rate) erforderlich (Venkatesan/Ku mar, 2004). Migrationsmodelle unterstellen hingegen, dass Kunden ihren Bedarf nicht bei einem einzigen Anbieter decken. Ein Kunde, der in der nächstfolgenden Periode nicht kauft und somit „inaktiv“ ist, gilt folglich noch nicht als endgültig abgewanderter Kunde. Mit zunehmender Anzahl der inaktiven Perioden eines Kunden sinkt allerdings die Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs. Insbesondere im (Versand-)Handel, bei kurzlebigen Gütern (z. B. Drogerieartikel, Schreibbedarf) und bei Dienstleistungen ohne vertragliche Bindung (z. B. Restaurants, Reisebüros) ist dieser Kundentyp anzutreffen. Die Kundenentwicklung im Zeitablauf wird in Migrationsmodelle anhand von Übergangswahrscheinlichkeiten zur Abbildung des Markenwechsel- und -bindungsverhaltens modelliert (Rust/Zeithaml/Lemon, 2004). Wie die Ausführungen zum CLV-Ansatz nahe legen, ist die Kenntnis der Dauer der Geschäftsbeziehung für die Ermittlung des CLV eines Kunden von grundlegender Bedeutung. Ist die Geschäftsbeziehung vertraglich geregelt, dann kennt das Unternehmen Beginn und Ende der Beziehung. Wie aber kann die Dauer der Kundenbindung bei nicht vertraglich geregelten Geschäftsbeziehungen vorhergesagt werden? Wenn eine längere Zeit seit dem letzten Kaufakt vergangen ist, dann kann ein Unternehmen hier nicht mit Sicherheit sagen, ob der Kunde die Beziehung beendet hat, oder ob die Beziehung nur zeitweise ruht. Aus Sicht des Unternehmens ist jedoch davon auszugehen, dass mit zunehmender Dauer der Inaktivität eines Kunden die Wahrscheinlichkeit steigt, dass der Kunde die Geschäftsbeziehung beendet hat. Ein wichtiger Ansatz zur Abschätzung des Aktivitätsstatus eines Kunden stellt das NBD/Pareto-Modell von Schmittlein, Morrison und Colombo (1987) dar. Dem Modell liegt die Annahme zugrunde, dass sich der Aktivitätsstatus eines Kunden anhand von zwei Variablen seines vergangenen Kaufverhaltens ermitteln lässt: Recency: Vergangene Zeit seit dem letzten Kaufakt des jeweiligen Kunden Frequency: Anzahl der Käufe innerhalb eines definierten Zeitraums Das Ergebnis des NBD/Pareto-Modells ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde aktiv ist, d. h. in späteren Perioden kauft und somit die Geschäftsbeziehung aufrechterhält. Diese Größe kann schließlich in eine dichotome „aktiv/inaktiv“-Variable der Kundenbeziehung überführt werden, so dass sich für jeden Kunden eine endliche Lebenszeit ergibt (eine abgewandelte Variante, die ebenfalls auf Basis der negativen Binomialverteilung geschätzt werden kann, findet sich bei Fader/Hardie/Lee, 2005). 420 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 420 4214. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren Bei den mehrdimensionalen Verfahren spielen Scoring-Modelle eine herausragende Rolle (Reinecke/Keller, 2006, S. 267 ff.). Zur Beurteilung einzelner Kunden wird hier ein Kriterienkatalog herangezogen mit einer einheitlichen Bewertungsskala, die z. B. von 1 = sehr gut bis 5 = sehr schlecht reicht. Die Beurteilungen zu den einzelnen Kriterien können gewichtet und in einen Gesamtscore pro Kunde überführt werden. Hier zeigen sich aber auch die Schwachstellen von Scoring-Ansätzen wegen einer oftmals willkürlichen Auswahl der Beurteilungskriterien und einer Subjektivität in der Zuordnung der Punktewerte zu den Kriterien sowie in deren Gewichtung. Abbildung F.18 zeigt die Vorgehensweise eines Kundenscoring, das auf qualitativen Größen beruht. Ein auf bisherigen Absatzdaten aufbauendes Scoring-Modell ist das sogenannte RFM- Verfahren, wobei R für „Recency of last purchase“, F für „Frequency of purchase“ und M für „Monetary Value“ stehen. Dem RFM-Modell liegt die aus dem Versandhandel stammende Erkenntnis zugrunde, dass ein Kunde häufiger und in höheren Bestellwerten ordert, je näher der letzte Bestellvorgang liegt (recency), je häufiger der Kunde in einem festgelegten Zeitraum bestellt hat (frequency) und je mehr Umsatz in der bisherigen Geschäftsbeziehung zu verzeichnen war (monetary value). Entsprechend ihrem individuellen Kaufverhalten erhalten die Kunden nun Punkte für diese drei Größen, wobei für jede Größe mehrere Kriterien eingesetzt werden können (Krafft, 2007, S. 61; Krafft/Al bers, 2000). Auf der Basis individueller Kundenscorings können schließlich auch alle Kunden in einem Kundenportfolio abgebildet werden. Potentielle und bestehende Kunden werden Punkte 1 2 3 4 5 Gewicht Wert Kriterien Bedarfsvolumen X 30 120 Wachstum X 10 20 Preisdurchsetzbarkeit X 20 60 Kundentreue X 5 15 Bonität X 5 10 Lieferanteil X 10 50 Auftragskontinuität X 5 15 Lead-User-Funktion X 5 5 Strategische Partner X 5 5 Fit mit Ressourcen X 5 20 Summe 100 320 Abbildung F.18: Beispiel für ein Kundenscoring Quelle: Köhler, 2005, S. 417. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 421 hier mit Hilfe der klassischen Portfoliotechnik (Kapitel D.) z. B. anhand der Dimensionen Kundenattraktivität und Wettbewerbsposition dargestellt. Die Kundenattraktivität kann anhand von Kriterien wie z. B. derzeitige Bedarfsvolumina, Preisdurchsetzbarkeit, Bonität, Betreuungsaufwand usw. beurteilt werden. Kriterien zur Beurteilung der Wettbewerbsposition sind z. B. die bisherige Länge der Geschäftsbeziehung, der derzeitige Lieferanteil beim Kunden, die Entwicklung des Lieferanteils und die Zufriedenheit des Kunden. Ein Vorteil von Kundenportfolio-Analysen liegt in der Visualisierung der Kundenstruktur und in dem damit verbundenen hohen Kommunikationswert. Abbil dung F.19 zeigt ein Beispiel für ein Kundenportfolio. Die Kreisfläche ist ein Indikator für das Umsatzpotential des Kunden. Die schwarze Fläche gibt den derzeitigen Marktanteil beim Kunden wieder (Lieferanteil). Für jedes Portfoliofeld lassen sich nun Normstrategien analog zur klassischen Portfoliotechnik ableiten, z. B. „Halten/Intensivieren“ bei Starkunden oder „Desinvestieren“ bei Verzichtskunden. Modelle zur Berechnung des Customer Equity wurden in den vergangenen Jahren von einer Vielzahl von Autoren entwickelt (Wiesel/Skiera/Villanueava, 2008). Exemplarisch soll im Folgenden das Modell von Cornelsen (2000) näher betrachtet werden, welches den Kundenwert unter Einbeziehung psychografischer Größen berechnet. Eine zusammenfassende Übersicht weiterer Modelle findet der Leser z. B. bei Burmann (2003). 422 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Abbildung F.19: Kundenattraktivität/Wettbewerbsposition-Portfolio Quelle: Krafft, 2007, S. 63. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 422 4234. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren Im Customer Equity Modell von Cornelsen wird in einem ersten Schritt aus dem durchschnittlichen Jahresumsatz des Kunden zuzüglich seines Referenzwerts der Wert des Kunden für ein Jahr berechnet. Der Referenzwert soll abbilden, in welchem Ausmaß der betrachtete Kunde die Kaufentscheidung anderer Personen zugunsten des Unternehmens beeinflusst (Villanueva/Yoo/Hanssens, 2008; Kumar/Peterson/Leone 2010). Er errechnet sich multiplikativ aus der Größe des sozialen Netzes (d. h. in welchem Umfang und wie intensiv Gespräche über die Produkte des Anbieters geführt werden), dem Grad der Meinungsführerschaft (d. h. in welchem Umfang der Kunde andere Personen bei ihren Kaufentscheidungen beeinflusst), dem Grad der Zufriedenheit des Kunden und dem monetären Referenzvolumen (d. h. dem Anteil an zukünftigen Einzahlungen neuer Kunden, der auf die Beeinflussung durch den betrachteten Kunden zurückzuführen ist). Cornelsen unterstellt des Weiteren, dass Konsumenten in Abhängigkeit von der betrachteten Güterklasse nur bis zu einem bestimmten Maximalalter als Käufer aktiv sind, z. B. bis 75 Jahren bei Automobilen. Unter dieser Annahme ergibt sich die noch verbleibende Kundenlebenszeit als Differenz zwischen diesem „Maximalalter“ eines Kunden und seinem Lebensalter. Zur Ermittlung des Customer Lifetime Value wird nun der berechnete Jahreswert des Kunden mit seiner verbleibenden Lebenszeit und einem Index aus der Einstellung gegenüber dem Unternehmen und der Wiederkaufabsicht multipliziert. Das Customer Equity eines Unternehmens ergibt sich schließlich als Summe der auf diese Weise berechneten Customer Lifetime Value über alle Kunden (Cornelsen, 2000, S. 251 ff.). 4.4 Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert erkennen In welcher Beziehung stehen die interessierenden Größen Zufriedenheit, Bindung und Unternehmenserfolg bzw. Kundenwert? Führt eine hohe (niedrige) Zufriedenheit zwangsläufig zu einer großen (geringen) Bindung? Ein Blick in die Literatur zeigt einige Studien zur Aufhellung der zwischen diesen Variablen existierenden Relation. Auh und Johnson (1997, S. 143) fassen die Ergebnisse dieser vielfältigen Analysen zusammen, indem sie postulieren, dass „. . . customers who say they are 80 to 90 percent satisfied have retention rates of only 30 to 40 percent . . .“. Dieser Erkenntnis zufolge besteht kein linearer Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Bindung. Die Loyalität steigt über mittlere und große Zufriedenheitswerte an, bevor der Verlauf wieder abflacht (Homburg/ Becker/Hentschel, 2005, S. 125 ff.). Diese Relation zwischen den beiden interessierenden Größen ist in Abbildung F.20 illustriert. Der nicht-lineare Verlauf dieser Kurve resultiert beispielsweise aus dem Variety-Seeking- Verhalten der Kunden. Trotz sehr hoher Zufriedenheit mit einem Produkt wechseln Individuen zu einer anderen Marke, da sie ihr Bedürfnis nach einem Produktwechsel un abhängig von der tatsächlichen Leistungsfähigkeit des neuen Produkts befriedigen möchten. Dieses Phänomen ist überall dort ausgeprägt, wo der Produktwechsel kein Risiko darstellt, also insbesondere in Märkten mit standardisierten und homogenisierten Produkten. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 423 Bei der Analyse der Wirkung der Kundenbindung auf den Umsatz des Anbieters erscheinen drei Arten von Zielen relevant, nämlich Sicherheit, Wachstum und Gewinn, respektive Rentabilität (Diller, 1996, S. 85 ff.).Die unmittelbare Wirkung, die für ein Unternehmen aus einer stärkeren Kundenbindung resultiert, besteht in einem höheren Maß an Sicherheit, die sich in langfristigen vertraglichen Vereinbarungen oder einer Habitualisierung des Kauf- beziehungsweise Konsumverhaltens zeigt. Zur Begründung lassen sich die folgenden Argumente anführen (Peter, 1997, S. 42 ff.): Unabhängig von der Art der Bindung verstärkt sich mit zunehmender Dauer einer Geschäftsbeziehung die gegenseitige Toleranz. Dies impliziert beispielsweise, dass sich das Verhältnis zu einem Stammkunden, der mit der Begleichung einer Rechnung im Verzug ist, nicht unmittelbar verschlechtert. Umgekehrt bleibt ein solcher Kunde seinem Stammlieferanten in der Regel auch dann treu, wenn dieser einmal eine nicht zufrieden stellende Leistung erbringt. Die größere Toleranz hängt insbesondere mit einem höheren Maß an Interaktion zusammen, die bei einer länger andauernden Relation zwischen den Partnern entsteht. Dieses intensive Miteinander schlägt sich unter anderem in einer verstärkten gegenseitigen Auskunfts- und Beschwerdebereitschaft nieder. Unternehmen, wie die Lufthansa AG und die Deutsche Bahn AG, nutzen dieses kooperative Verhalten ihrer Klien tel, indem sie Kundenforen einrichten. Ein weiterer die Sicherheit des Herstellers verstärkender Effekt der Kundenbindung besteht in der Verringerung verschiedener Risiken, wie Bonitäts-, Transport- und Währungsrisiken. Darüber hinaus vermindert sich das Produktinnovationsrisiko, da 424 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Abbildung F.20: Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Bindung Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 424 4254. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert analysieren der Anbieter die Kundenbedürfnisse besser kennt. Eng damit verbunden ist die Reduktion des Investitionsrisikos durch eine stärker an den Erfordernissen des Absatzmarkts ausgerichtete Innovationspolitik. Neben der Gewährleistung von Sicherheit birgt eine langfristige Kundenbindung auch erhebliche Wachstumschancen für ein Unternehmen (Huber/Herrmann/Braunstein, 2006, S. 69 ff.): Eine Intensivierung der Kontakte führt oftmals zu einer verstärkten Kundenpene tration, das heißt, die Kauffrequenz sowie das Kaufvolumen steigen mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung. Hinzu treten cross-buying-Effekte, da die Kunden auch zu anderen Angeboten aus der Leistungspalette des angestammten Lieferanten greifen. Unternehmenswachstum resultiert auch aus einer Ausweitung der Menge der treuen Nachfrager. Dazu tragen ganz besonders die erhöhte Referenzbereitschaft und Empfehlungsneigung der Stammkunden bei. Bekannterweise gilt die Mundwerbung als besonders glaubwürdig, weil sie vom Anbieter nicht beeinflusst ist. Enge Beziehungen zur Klientel erleichtern auch die Gewinnung von Neukunden, wie dies seit langer Zeit beispielsweise in der Zeitungsbranche verbreitet ist. Es gilt als erwiesen, dass Personen, die aufgrund einer Empfehlung von Bekannten kaufen, eher zu loyalem Verhalten tendieren als jene, die zum Beispiel über eine Anzeige vom Angebot des Produzenten erfuhren. Eine Studie von Reichheld und Sasser (1991, S. 108 ff.) belegt den positiven Effekt der Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg. Hiernach steigt der Gewinn pro Kunde mit zunehmender Dauer der Beziehung zum jeweiligen Anbieter, wenn auch in unterschiedlich starkem Maße je nach Branche. Wie Abbildung F.21 veranschaulicht, beläuft sich bei- Abbildung F.21: Gewinnentwicklung in Abhängigkeit der Dauer einer Geschäftsbeziehung Quelle: Reichheld, 1996, S. 38. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 425 spielsweise der Gewinn pro Pkw-Fahrer bei einer Autowerkstatt im vierten Jahr der Beziehung auf mehr als das Dreifache des Ertrags im Vergleich zum ersten Jahr. Eine Kreditkartenorganisation verzeichnet erst im zweiten Jahr der Geschäftsbeziehung überhaupt einen Gewinn, der aber stetig steigt (Homburg/Becker/Hentschel, 2005, S. 101 ff.). 5. Markenwert analysieren 5.1 Markenwertrelevanz erkennen Marken stellen für die meisten Unternehmen einen herausragenden Vermögensgegenstand dar. Laut Interbrand, einer international agierenden Markenberatungsagentur, verfügen Marken wie Coca-Cola, McDonald’s, Microsoft oder IBM über Markenwerte im zweistelligen Dollar-Milliardenbereich (siehe hierzu auch Kapitel E. 1.). Gemäß einer Führungskräftebefragung unter den 100 größten deutschen Unternehmen sowie den Mitgliedern des Deutschen Markenverbandes entfallen durchschnittlich ca. 67% des Gesamtwertes der jeweils angesprochenen Unternehmen auf die korrespondierenden Marken (PricewaterhouseCoopers et al., 2006). Nach Ansicht der Mehrheit der Befragten wird dieser Wert zukünftig noch weiter steigen. Aus Konsumentensicht ergibt sich dieser Wert aufgrund spezifischer, im Gedächtnis gespeicherter Kenntnisse und Vorstellungen, welche mit dem Namen oder Symbol der Marke verbunden sind (Esch/Wicke/Rempel, 2005, S. 11). Durch den Aufbau von Marken kann die Profilierung und Differenzierung der Unternehmensleistung gegenüber Konkurrenzmarken unterstützt werden. Damit wird über den eigentlichen Produktnutzen (technisch-physikalische Eigenschaften) hinaus Wert geschaffen (Sattler, 1995, S. 664). Der Wert von Marken ist im Wesentlichen darauf zurückzuführen, dass Marken in der Lage sind, zukünftige Cash-Flows eines Unternehmens zu beschleunigen, auszuweiten und deren Risiko zu reduzieren (Srivastava/Shervani/Fahey, 1998, S. 9 ff.). Eine Beschleunigung von Cash-Flows kann z. B. dadurch erreicht werden, dass Konsumenten infolge eines starken Markenimages schneller auf Neuprodukteinführungen reagieren. Beispielsweise zeigt sich bei Personalcomputern, dass imagestarke Marken wie IBM, Compaq und Hewlett-Packard typischerweise eine drei bis fünf Monate „What’s in a name? That which we call a rose, by any other name would smell as sweet“ Shakespeare Romeo and Juliet, Act II, Scene II 426 F. Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 426

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References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

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- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

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- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.