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2. Ziele festlegen in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 176 - 187

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_176

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Deshalb liegt es auf der Hand, dass eine klare Orientierung von Unternehmen für den Erfolg von zentraler Bedeutung ist. Abbildung D.1 zeigt ein Konzept (Becker, 2013, S. 13 ff.), bei dem die Marketingziele die gewünschte Zielsituation zum Ausdruck bringen. Ist diese Wunschsituation bekannt, lassen sich verschiedene Wege ausmachen, um diese Situation zu erreichen. Diese Wege verkörpern die Marketingstrategien, die ihrerseits durch das Marketing-Mix zu präzisieren sind. Diese drei Ebenen der Marketingplanung bilden drei aufeinander folgende, aber in sich unabhängige Teilstufen eines konzeptionellen Gesamtprozesses. Dabei erfolgt von oben nach unten eine zunehmende Konkretisierung bzw. Detaillierung der inhaltlichen Spezifikation. Aus den Marketingzielen geht die gewünschte Zielposition des Unternehmens hervor, die Marketingstrategien definieren die grundsätzlichen Wege, um diese Zielposition zu erreichen, und das Marketing-Mix bestimmt die einzusetzenden Instrumente. Aus dieser Logik geht hervor, dass die Marketinginstrumente erst dann ihre volle Wirksamkeit erhalten, wenn sie über die Ziel- und Strategiendiskussion in ein Gesamtkonzept eingebunden sind. Beispielsweise ist eine aggressive Preispolitik im Sinne einer Gewährung beachtlicher Rabatte nur dann sinnvoll, wenn das Unternehmen die Preisführerschaft anstrebt und als geeignet erachtet, um bestimmte Rentabilitätsziele zu erreichen. Marketingplanung lässt sich auffassen als einen Handlungsrahmen, der von ins Auge gefassten Zielen (Wunschorten) ausgeht, Strategien im Sinne von Wegen zur Erreichung dieses Wunschortes festlegt und adäquate Instrumente zur Beschreibung dieses Weges (Marketing-Mix) definiert. 2. Ziele festlegen Ein Blick in die Praxis zeigt, dass bei vielen Unternehmen eine Multidimensionalität des Zielsystems vorliegt (Pepels, 2004, S. 383 ff.) (siehe zur Zielformulierung ausführlich Kapitel A. 2.). Unternehmen verfolgen im Allgemeinen mehrere Ziele, die in einem wechselseitigen und vielfältigen Verhältnis zueinander stehen. Aus der Fülle möglicher Unternehmensziele werden die Folgenden immer wieder genannt: Gewinn, Rentabilität, Umsatz, Sicherheit, soziale Verantwortung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, Marktanteil oder Prestige. Im Hinblick auf die Bedeutung dieser Ziele gilt der Fokus in vielen Fällen dem Gewinn bzw. der Rentabilität. Bei der Erfassung solcher Ziele geht es immer wieder darum, Einblicke in das Prioritätengefüge von Zielen zu erhalten, um ein „Wenn ein Kapitän nicht weiß, welches Ufer er ansteuern muss, dann ist kein Wind der richtige.“ Lucius Annaeus Seneca 160 D. Ziele und Strategien planen Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 160 1612. Ziele festlegen Verständnis über das Handeln von Managern zu entwickeln. Dabei spielen neben dem Gewinn und der Rentabilität auch qualitative Größen eine zentrale Rolle, wie z. B. die Zufriedenheit der Kunden, die Qualität der Produkte, die soziale Verantwortung oder das Ansehen des Unternehmens in der Öffentlichkeit (Wagner/Lutz/Weitz, 2009). Neben der Identifikation möglicher Ziele interessiert auch deren Verhältnis zueinander (siehe Kapitel A. 2.). Diese können in drei verschiedenen Relationen zueinander stehen. Komplementäre Beziehungen liegen vor, sofern die Realisierung eines Zieles der Realisierung eines anderen Zieles zuträglich ist. Dies gilt beispielsweise für die Kernziele Gewinn und Rentabilität. Ist das eine Ziel nur auf Kosten des anderen zu erreichen, spricht man von konkurrierenden Zielen. Ein Beispiel hierfür bildet der Konflikt zwischen hoher Produktqualität und niedrigem Preis. Allerdings können Ziele auch in einer indifferenten Beziehung zueinander stehen. In diesem Fall führt die Forcierung eines Ziels nicht zur Vernachlässigung eines anderen. Eine neutrale Relation zwischen zwei Zielen besteht beispielsweise zwischen sozialer Verantwortung und Kundenzufriedenheit. Neben dieser Zielbeziehungstypologie spielen auch Mittel-Zweck-Relationen zwischen Zielen eine Rolle. Beispielsweise existieren Oberziele (z. B. ein bestimmter Marktanteil), die durch bestimmte Unterziele realisiert werden können (Bekanntheitsgrad der Produkte, Präsenz der Produkte in allen Distributionskanälen). Daneben ist zwischen Hauptund Nebenzielen zu differenzieren. Hauptziele stehen im Mittelpunkt des unternehmerischen Tuns, während Nebenziele zwar stets Beachtung erfahren, nicht jedoch die unternehmerische Agenda beherrschen. Ein Beispiel für ein Hauptziel bildet die Zufriedenheit der Kunden, welche für viele Unternehmen die zentrale Orientierung im Markt darstellt. Ein bestimmter Verbreitungsgrad der Produkte in den unterschiedlichen Distributionskanälen könnte ein Beispiel für ein Nebenziel sein. Ziele dienen nur dann als Maßstab für das unternehmerische Handeln, wenn sie klar und eindeutig spezifiziert sind. Im Rahmen der Operationalisierung geht es darum, diese Ziele auf der empirischen Ebene zu verankern, so dass sie gemessen werden können. Bei dieser Konkretisierung sind drei Fragen zu beantworten: Zunächst geht es um den Zielinhalt und die Beantwortung der Frage, was überhaupt erreicht werden soll. Wie bereits erwähnt, spielt das Gewinnziel eine zentrale Rolle, das beispielsweise in der Eigen- oder Gesamtkapitalrentabilität zum Ausdruck kommt. Ein anderes Beispiel betrifft die Kundenzufriedenheit. Hier ist vorstellbar, dass etwa die Anzahl der Reklamationen oder die telefonischen Anfragen rund um die Produktverwendung Indikatoren für diese Zielgröße bilden. Ein zweiter Aspekt betrifft das Zielausmaß, das sich in der Frage, wie viel von dieser Zielgröße erreicht werden soll, konkretisiert. Beispielsweise könnte ein Umsatzziel von 20Millionen Euro vorgegeben werden. Auch bei nicht-monetären Größen lässt sich das Zielausmaß spezifizieren. Man könnte die Zufriedenheit der Kunden auf einer siebenstufigen Skala erfassen (1 = sehr unzufrieden, 7 = sehr zufrieden) und eine Vorgabe in sofern treffen, als ein Wert von 5 erreicht werden sollte. In diesem Zusammenhang sind Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 161 auch Zielkorridore denkbar, die beispielsweise für den Bekanntheitsgrad einen Wert von 30–40% innerhalb eines bestimmten Marktes fordern. Die dritte Frage betrifft die Zielperiode, also bis wann dieses Ziel erreicht werden sollte. Neben der kurzfristigen Planung, die etwa ein Jahr umfasst, liegt zumeist eine mittel fristige ca. vier Jahre umfassende Planung vor. Für diese beiden Zeitpunkte lassen sich konkrete Vorgaben für die einzelnen Ziele formulieren. Beispielsweise fordert die Unternehmensleitung, dass der Marktanteil für ein bestimmtes Produkt in vier Jahren von heute 28% auf zukünftig 36% zu steigern ist. Neben solchen quantitativen Zielen sind auch qualitative denkbar, wie etwa ein gutes Image bei der Bevölkerung oder besondere Beziehungen zu Lieferanten verbunden mit dem Anliegen der gemeinsamen Produktentwicklung. Im Sinne einer Erreichung der zuvor spezifizierten Ziele ist es unerlässlich, diese in ein klares und eindeutiges Zielsystem zu integrieren. In Anlehnung an Becker (2013, S. 27 ff.) bietet es sich an, eine Pyramide zu erstellen, an deren Spitze die Wertevorstellungen des Unternehmens angeordnet sind (Abbildung D.2). Aus diesen resultiert der Unternehmenszweck, der sich seinerseits in den Unternehmenszielen niederschlägt. Diese lassen sich dann in Bereichs-, Aktionsfeld- und Instrumentalziele übertragen. Bei der Ausgestaltung dieser Hierarchie von oben nach unten findet eine zunehmende Konkretisierung der Ziele statt. Zudem nehmen die Zahl der Ziele und ihre Detaillierung von oben nach unten zu. Dabei stehen die Ziele in einem Mittel-Zweck-Zusammenhang, wobei insbe- 162 D. Ziele und Strategien planen Abbildung D.2: Elemente einer Zielpyramide Quelle: Becker, 2013, S. 28. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 162 1632. Ziele festlegen sondere Instrumental-, Aktionsfeld- und Bereichsziele den Unternehmenszielen zuträglich sein sollen. Die allgemeinen Wertvorstellungen bilden im Kern eine Verfassung bzw. ein Grundgesetz für das Unternehmen. Dieses bringt zum Ausdruck, dass das Unternehmen eingebettet ist in ein gesellschaftliches Gefüge. Inzwischen dokumentieren viele Unternehmen ihre Verantwortung für die Gesellschaft in Unternehmensgrundsätzen. In diesen Grundsätzen sind die Interessen aller Bezugsgruppen des Unternehmens berücksichtigt. Zudem sind Wege zum Ausgleich konkurrierender Interessen durch die Unternehmensführung aufgezeigt. Ebenso gehen viele Unternehmen auf den Konflikt zwischen dem Anliegen, Gewinn zu erzielen, und der Notwendigkeit, sich in ein soziales Gefüge einzubringen, ein. Solchen Unternehmensgrundsätzen liegt zumeist das Stakeholder-Konzept zugrunde, bei dem es darum geht, die Aufmerksamkeit des Unternehmens nicht nur auf die Aktionäre (Shareholder-Konzept) zu lenken, sondern auf alle Individuen und Gruppen, die vom unternehmerischen Agieren betroffen sind (Donaldson/Preston 1995). Beispielsweise hat Henkel die ökologischen Anforderungen an seine Produkte in den Unternehmensgrundsätzen verankert. Zur Überprüfung der ökologischen Ausrichtung existieren operationale und überprüfbare Handlungsanweisungen, um diese Ausrichtung des Unternehmens zu erfassen und gegenüber allen Stakeholdern zu dokumentieren. Von zentraler Bedeutung ist, dass sich diese ökologische Ausrichtung auch in der Unternehmenskultur widerspiegelt. Beispielsweise ist die Forschung und Entwicklung dazu verpflichtet, Produkte zu generieren, die ökologischen Ansprüchen genügen. Mit diesen allgemeinen Wertvorstellungen vor Augen lässt sich die Mission spezifizieren. Sie konkretisiert den eigentlichen Unternehmenszweck und gibt in Verbindung mit einer Vision dem Unternehmen einen bestimmten Handlungsrahmen und eine bestimmte Handlungsrichtung vor (Abbildungen D.3 und D.4). Die Mission lässt sich als Startpunkt jeglicher unternehmerischer Aktivitäten interpretieren (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 70 ff.). Abbildung D.3: Beispiele für Visionen Quelle: Collins/Porras, 1996, S. 72; Esch, 2012, S. 86. Beispiele für Visionen: Democratize the automobile (Ford Motor Company, Anfang 1900). Become the most powerful, the most serviceable, the most far-reaching world financial institution that has ever been (City Bank, Vorgänger der Citibank, 1915). Crush Adidas (Nike, 1960er). Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Phillip Morris, 1950er). Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940er). Become as respected in 20 years as Hewlett-Packard is today (Watkins-Johnson, 1996). Become number one or two in every market we serve and revolutionize this company to have the strengths of a big company combined with the leanness and agility of a small company (GE, 1980er). Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 163 Beispielsweise definiert die Hilti AG (http://www.hilti.com) alle ihre Tätigkeiten, durch die sie Absatz, Umsatz und Gewinn erzielt, in einer aus fünf Statements bestehenden Mission. Diese Mission basiert auf den Ressourcen, Fähigkeiten und Werten des Unternehmens und soll von allen Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens geteilt werden. Hieraus lässt sich in leitsatzhafter Form das Grundanliegen sowie die Grundsatzpositionen des Unternehmens, also der Sinn seiner Existenz und seiner Tätigkeit, ableiten. Eine Mission muss durch entsprechende Leistungen verwirklicht werden, sofern sie nicht zur bloßen Deklaration verkümmern soll. Bei der konsequenten Verwirklichung ermöglicht sie einen pointierten und kompetenten Marktauftritt des Unternehmens. Die Eckpunkte der Mission bestehen aber auch in einem Verzicht bzw. in einem Ausschluss bestimmter Produkte, Verfahren oder Anwendungen. Insofern spiegelt die Mission einer Firma das Spannungsfeld zwischen Kunden, Produkten und Mitarbeitern wider, wie dies das Beispiel der Mövenpick AG in Abbildung D.5 verdeutlicht. Zudem zeigt die Mission auf, in welche Richtung sich das Unternehmen in den kommenden Jahren entwickeln will. Sie legt die Ziele des Handelns offen, und alle strategischen Entscheidungen können an ihr ausgerichtet werden. Das Beispiel der BASF AG verdeutlicht, dass sich das Unternehmen als weltweit führendes Chemieunternehmen versteht. Es will intelligente Lösungen mit innovativen Produkten und maßgeschneider- 164 D. Ziele und Strategien planen Abbildung D.4: Vivid description für Ford Quelle: Collins/Porras, 1996, S. 73; Esch, 2012, S. 86. Vivid description für Ford (1903) (Collins/Porras, 1996, S. 73): „I will build a motor car for the great multitude (. . .). It will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own one and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God's great open space. When I'm through, everybody will be able to afford one, and everybody will have one. The horses will have disappeared from our highways, the automobile will be taken for granted . . . [and we will] give a large number of men employment at good wages." (Henry Ford, 1903) Abbildung D.5: Die Mission der Mövenpick AG Quelle: www.moevenpick.com/moevenpick-guppe/mission/ Die Mission der Mövenpick AG: Alle Bereiche werden stets durch die Hauptcharakterzüge der Marke Mövenpick geprägt: „Genuss bereiten“, „Verwöhnen dürfen“, und „Echtes pflegen“. Wir wollen mit gewöhnlichen Dingen aussergewöhnlich gut sein. Denn es sind die kleinen Besonderheiten, die das Leben bereichern. Wir laden Menschen ein, genau diese kleinen wertvollen Momente mit uns zu geniessen. Zu Hause, unterwegs oder im Urlaub. Wir wollen mit einzigartigen Genusserlebnissen überraschen, mit liebenswürdigen Gesten Aufmerksamkeit schenken und mit Köstlichkeiten Lust auf Neues wecken. Es ist unsere Leidenschaft, Menschen verwöhnen zu dürfen. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 164 1652. Ziele festlegen ten Dienstleistungen bieten. Hierbei zielt es auf eine vertrauensvolle und verlässliche Partnerschaft mit den Kunden ab (Abbildung D.6). Ohne Zweifel steht das Gewinnziel im Mittelpunkt des unternehmerischen Tuns. In den letzten Jahren betonen viele Unternehmen die Notwendigkeit, Gewinne unter Berücksichtigung aller relevanten Interessen der Stakeholder zu erzielen. Immer wieder wurde versucht, ausgehend von diesem Gewinnziel, konsistente Ziel- und Kennzahlensysteme zu entwerfen. Das in der Literatur immer wieder zitierte Du-Pont-System ist ein bekanntes Beispiel hierfür (Gladen, 2008, S. 82 ff.; Abbildung D.7). Dieses System basiert auf der Rentabilität des eingesetzten Kapitals als zentrale Zielgröße des Unternehmens. Dieses Kernziel lässt sich in Unterzielen konkretisieren bis hin zu Beständen, Forderungen und Zahlungsmitteln, die ihrerseits relevante Zielgrößen für einzelne Abteilungen darstellen. Aus diesem Konzept geht die Mittel-Zweck-Beziehung zwischen verschiedenen Zielebenen hervor. Ein Zielgefüge dieser Art eignet sich in besonderer Weise für jegliche Planungsaktivitäten. Zudem lassen sich Vergleiche im Zeitverlauf durchführen und Prognosen ableiten. Allerdings bewirkt diese Mechanik der Zielpräzisierung, dass möglicherweise weiche, nicht ohne Schwierigkeiten fassbare Ziele an Bedeutung verlieren. Deshalb ist es unerlässlich, stets das Stakeholder-Konzept vor Augen zu haben, um neben diesen rein monetären Zielen auch qualitative Zielgrößen ins Kalkül zu ziehen (siehe hierzu genauer Kapitel A. 1.). Zur Realisierung dieser monetären Ziele im Sinne der dargelegten Zielhierarchie bedarf es einer Spezifikation von Bereichszielen. Dies bedeutet, dass die monetäre Zielsetzung in die einzelnen unternehmerischen Funktionsbereiche zu übertragen ist. In klassischen produzierenden Unternehmen sind am Oberziel orientierte Unterziele für folgende Bereiche denkbar: Beschaffungs-, Produktions- und Marketingbereich sowie Forschung und Entwicklung. Beispielsweise lässt sich das Oberziel, eine Rentabilität des eingesetzten Kapitals von 8% zu erreichen, in folgenden Produktionszielen konkretisieren: Reduktion der Gemeinkosten um 5% Erhöhung der Durchlaufgeschwindigkeit in der Fertigung um 3% Abbildung D.6: Die Mission der BASF AG Quelle: www.basf-admixtures.com/en/aboutus/vision/Pages/default.aspx Die Mission der BASF AG We are „The Chemical Company“ successfully operating in all major markets. Our customers view BASF as their partner of choice. Our innovative products, intelligent solutions and services make us the most competent worldwide supplier in the chemical industry. We generate a high return on assets. We strive for Sustainable Development. We welcome change as an opportunity. We, the employees of BASF, together ensure our success. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 165 Verminderung der Fehlerrate um 0,6% Senkung der Produktkosten um 1,8% Für das Marketing sind in Anbetracht des Oberziels die folgenden Bereichsziele denkbar: Erschließung eines neuen Marktes in Osteuropa (z. B. Ungarn) Steigerung der Produktpreise um durchschnittlich 3% Reduktion der Händlermarge um 1,2% Steigerung des Anteils neuer Produkte von derzeit 20 auf 26%. Im Anschluss an die Bereichsziele geht es um die Aktionsfeldziele, aus denen sich konkrete Hinweise für die Ausgestaltung spezifischer Funktionsbereiche ergeben. Auf dieser Ebene lassen sich Ziele im Hinblick auf die einzelnen marketingpolitischen Instrumente spezifizieren. Damit soll sichergestellt werden, dass die Ausgestaltung der Instrumente im Einklang mit den unternehmerischen Zielen erfolgt. Beispielsweise ergeben sich Zielsetzungen bezüglich der Beschaffenheit der Produkte, des Distributionskanals oder der Kommunikation. Auf der letzten Ebene der Zielhierarchie geht es darum, die Instrumentalvariablen inhaltlich zu spezifizieren. Ausgehend von den einzelnen marketingpolitischen Instrumenten resultiert ein Gefüge verästelter Teilziele, aus denen sich Handlungsanweisungen für die Verantwortlichen in den entsprechenden organisatorischen Einheiten ergeben. Beispielsweise kann es Preisziele in der Form geben, dass in einem bestimmten Markt eine Preisanhebung um 3% geplant ist. Zudem ist vorstellbar, in bestimmten Regionen Aktionspreise einzu- 166 D. Ziele und Strategien planen Gewinn in % des investierten Kapitals Kapitalumschlag Umsatz investiertesKapital Anlagevermögen Umlaufvermögen Bestände Forde-rungen Zahlungsmittel Gewinn in % des Umsatzes Gewinn Umsatz Deckungsbeitrag Fixe Kosten Nettoumsatz variable Kosten Fixe Kosten der Fertigung Fixe Kosten Vertrieb/ Verwaltung x : : + ./. +++ ./. Abbildung D.7: Das Du-Pont-Zielsystem Quelle: Becker, 2013, S. 52. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 166 1672. Ziele festlegen führen. Diese Teilziele, die aus dem Oberziel abgeleitet sind, bilden den Orientierungsrahmen für das Preismanagement. Gelingt es, diese Ziele zu realisieren, entsteht ein Gefüge stimmiger Aktivitäten, die alle zur Realisierung des gemeinsamen Oberziels beitragen. Ein Blick auf das Geschehen in vielen Unternehmen zeigt, dass in Abhängigkeit der Größe des Unternehmens, seiner Markt- und Umweltgegebenheiten sowie der Ausgestaltung des Planungssystems unterschiedlich differenzierte Ziele auf der Instrumentalebene vorliegen. Im Bereich der Produktpolitik ist bekannt, dass viele Unternehmen Teilziele für ausgewählte Zielkonstrukte formulieren. In vielen Märkten existiert die Vorstellung, dass der Kunde z. B. über die Markenbekanntheit zur Markensympathie bis zur Marken verwendung gelangt (Keller, 2012). Folglich zielen viele Unternehmen darauf ab, die Wirkungskette Markenbekanntheit, Markensympathie und Markenverwendung in der Form zu steuern, dass bestimmte Zielvorgaben für diese einzelnen Konstrukte existieren. Beispielsweise können Unternehmen vorgeben, eine Markenbekanntheit von 80 % erreichen zu wollen, um 30 % Sympathie zu realisieren und schließlich eine Markenverwendung, was dem Marktanteil entspricht, von 5 % zu erreichen. Diese Teilziele bilden die Basis für die konkrete Ausgestaltung der marketingpolitischen Aktivitäten. In der Folge sind kommunikations- und preispolitische Maßnahmen zu ergreifen, um eine Markenbekanntheit in der gewünschten Höhe zu erreichen. Geht es um die Markensympathie, so kommen möglicherweise produktpolitische Maßnahmen zum Einsatz, um die Attraktivität des Erzeugnisses zu verbessern. Was die Markenverwendung anbelangt, spielen distributionspolitische Maßnahmen, wie Kaufanreize, Point-of-Sale-Aktivitäten etc., eine wichtige Rolle (siehe zu den Zielbeziehungen auch Kapitel A. 2.). Das, was ein Unternehmer als Ziel ins Auge fasst, hängt entscheidend von den unternehmensexternen und unternehmensinternen Bedingungen sowie der Art und Richtung ihrer Veränderung ab. Insofern bilden umfassende und differenzierte Umwelt- und Unternehmensanalysen den Ausgangspunkt jeglicher unternehmenspolitischer Aktivitäten. Alle relevanten Umwelt- und Unternehmensdaten sollen in einem ersten Schritt erfasst und verdichtet werden. Daraufhin finden eine Bewertung dieser Informationen sowie eine Verzahnung der daraus resultierenden Sachverhalte und Erkenntnisse statt. Die auf dem Wege der Umwelt- und Unternehmensanalyse gewonnenen Erkenntnisse bilden die Informationsbasis zur Präzisierung von Zielen, Strategien und dem Marketing-Mix (Abbildung D.1). Nach dem von Porter (2008, S. 4 ff.) entwickelten Konzept hängt die Zielerfüllung von fünf Wettbewerbskräften im relevanten Markt ab (Abbildung D.8). Die Verhandlungsmacht der Abnehmer hat eine zentrale Wirkung auf die Unternehmensziele insofern, als deren Einfluss auf den Preis und die Beschaffenheit der Produkte direkt gewinn- bzw. rentabilitätswirksam ist. Man denke etwa an die Diskussion in der Automobilindustrie, wo immer wieder postuliert wird, dass die wenigen Automobilhersteller als Abnehmer die Absatzpreise ihrer Zulieferer bestimmen. In Analogie dazu können auch die Lieferanten die Preise und Konditionen bestimmen und damit einen erheblichen Effekt auf den Unternehmenserfolg ausüben. Gerade in der Automobilindustrie gibt es auch Beispiele für Lieferanten, die aufgrund ihrer Monopolstellung die Preise und Mengen diktieren. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 167 Die Bedrohung durch neue Konkurrenten ergibt sich zumeist aus veränderten Spielregeln im Wettbewerb oder aus technologischen Veränderungen. Insbesondere der technologische Fortschritt führt zumeist dazu, dass sich Markteintrittsbarrieren verschieben bzw. neue Kompetenzen durch neue Unternehmen am Markt offeriert werden (Eintritt von Apple in den Musikmarkt). Die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist dann gegeben, wenn neue Produkte aus anderen Branchen und Sektoren die bisherigen substituieren können. Beispielsweise sind die Postunternehmen durch die Verbreitung des Internets, insbesondere der E-Mails, gefährdet. Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Unternehmen innerhalb einer Branche hängt von der Wettbewerbsintensität und vom Wettbewerbsspiel ab. Gerade in preisintensiven Branchen ist die Rivalität zwischen den Akteuren besonders deutlich (Markt für Strom oder Telekommunikation). Branchenstrukturanalysen dieser Art ermöglichen einen Einblick in die Entwicklung einer Branche im Hinblick auf Gewinnmöglichkeiten. Auf der Basis der Strukturierung der Umwelt mit diesem Schema lassen sich nun akteursspezifische Untersuchungen vornehmen, um ein differenziertes Bild über die Marktgegebenheiten zu erhalten. In diesem Zusammenhang besitzt die SWOT-Analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats) eine zentrale Bedeutung (Hollensen/Opresnik, 2010, S. 86 ff.), da sie die Stär- 168 D. Ziele und Strategien planen Abbildung D.8: Wettbewerbskräfte nach Porter Quelle: Porter, 2008, S. 4 Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 168 1692. Ziele festlegen ken und Schwächen des Unternehmens (die interne Sicht) mit den Chancen und Risiken des Marktes (die externe Sicht) verzahnt. Die Beurteilung der Markt- und Unternehmensgegebenheiten verlangt eine umfassende Untersuchung der Kunden- und Konkurrenzsituation (Abbildung D.9). Die Stärken-Schwächen-Analyse umfasst eine Bewertung der wesentlichen Vorteile (Stärken) und Nachteile (Schwächen) eines Unternehmens häufig im Vergleich zu seinem wichtigsten Konkurrenten. Dabei erscheint es ratsam, nicht nur die gegenwärtige Situation zu beurteilen, sondern auch zukünftige Entwicklungen mit einzubeziehen. Bei der Erstellung einer Stärken-Schwächen-Analyse kommt eine dreistufige Vorgehensweise in Betracht: Zunächst sind die strategischen Potenziale festzulegen und das Unternehmen im Hinblick auf diese zu beurteilen. Des Weiteren interessieren Informationen über Wettbewerber bzgl. dieser strategischen Potenziale. Abschließend erfolgt eine Gegenüberstellung anhand eines Stärken-Schwächen-Profils. Bei der Chancen-Risiken-Analyse geht es darum, möglichst frühzeitig jene Entwicklungen im Markt und dessen Umfeld zu identifizieren, die mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens zusammentreffen. Eine Analyse dieser Art ermöglicht es dem Unternehmen, rechtzeitig strategische Entscheidungen zu treffen. Damit besteht die Chance, entsprechende Aktivitäten schneller und besser umsetzen zu können als die Wettbewerber. Aus dieser Analyse ergeben sich Normstrategien, denen die Grundüberlegung „Stärken betonen, Schwächen vermeiden“ zugrunde liegt. Zur Beschreibung der strategischen Si- Chancen (opportunities) Risiken (threats) Stärken (strengths) Auf dem chinesischen Markt lassen sich auch Luxus-Pkw verkaufen. Die Nachfrage nach sportlichen Fahrzeugen ist ungebrochen. Neue Anbieter drängen in das Luxussegment mit derzeit noch qualitativ schlechteren Produkten. In verschiedenen Ländern sind Sättigungserscheinungen im Luxussegment auszumachen. TSOS Schwächen (weaknesses) In Osteuropa öffnet sich das Segment für Kleinwagen. Die off-road-Fahrzeuge erfreuen sich großer Beliebtheit. Eine drastische Erhöhung der Mineralölsteuer fördert den Absatz von Kompaktfahrzeugen. Der steigende Benzinpreis ist dem Absatz verbrauchsarmer Fahrzeuge zuträglich. TWOW intern extern Abbildung D.9: Beispiel für eine SWOT-Analyse Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 169 tuation lässt sich die in Abbildung D.9 dargestellte Matrix aufgreifen, wobei S (Strengths = Stärken) und W (Weaknesses = Schwächen) für die unternehmensinternen Komponenten und O (Opportunities = Chancen) und T (Threats = Risiken) für die unternehmensexternen Komponenten stehen. In einer SO-Situation liegt ein Idealfall insofern vor, als ausgeprägte interne Stärken exis tieren, die auf Umweltchancen treffen. In dieser Situation liegt es nahe, die Wettbewerbsposition auszubauen. In der WO-Situation zielt das Unternehmen darauf ab, seine internen Schwächen zu beseitigen bzw. zu reduzieren, um sich den Chancen des Umfeldes zuwenden zu können. Dabei sollte das Unternehmen sein Augenmerk darauf richten, die Schwächen in Stärken umzuwandeln, um eine SO-Position zu erreichen. Hierzu kommen beispielsweise Kooperationen mit anderen Unternehmen in Betracht. In einer ST-Situation dienen die Stärken des Unternehmens dazu, die Gefahren des Umfeldes zu reduzieren oder zu umgehen. Hier bietet sich die Diversifikation in einen anderen Markt an, um auf diese Weise Marktrisiken zu umgehen. In einer WT-Situation ist zurückhaltendes Verhalten angebracht. Einerseits sollten die internen Schwächen minimiert werden, andererseits geht es darum, den Gefahren des Umfeldes auszuweichen. Kritisch anzumerken ist, dass die SWOT-Analyse vor allem in Betracht kommt, um eines der Geschäftsfelder zu analysieren. Zumeist lässt sich mit diesem Instrument keine Gesamtsicht des Unternehmens im Sinne der Summe verschiedener Tätigkeitsbereiche erreichen. Im Hinblick auf die Verzahnung der einzelnen Unterziele bietet sich ein Rückgriff auf das Shareholder-Value-Konzept als Basis einer wertorientierten Unternehmensführung an (siehe hierzu genauer Kapitel A. 1.). Die Methodik zur Verknüpfung einzelner Teilziele erfolgt über die Balanced Scorecard (Kaplan/Norton, 2004), mit der sich einerseits die verschiedenen Teilziele stets auf das Gesamtziel ausrichten lassen. Andererseits leistet dieser Ansatz einen Beitrag zur Berücksichtigung qualitativer Ziele, die neben den finanziellen Zielgrößen für das Unternehmen bedeutsam sind. Abbildung D.10 zeigt die Grundstruktur dieser Balanced Scorecard, die aus vier Prozessbereichen besteht, die in einem Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zu sehen sind. Kennzeichnend für diesen Ansatz sind die Ausgewogenheit der verschiedenen Bereiche und das Ableiten jeweils teilbereichsspezifischer Kennzahlen. Neben finanzwirtschaftlichen und prozessbezogenen Größen spielen ausdrücklich Kundenaspekte eine zentrale Rolle. Jeder Prozessbereich lässt sich über Ziele, Kennzahlen und Vorgaben steuern, die in bestimmten Maßnahmen münden. Beispielsweise erscheinen im Bereich Kunden Zufriedenheits- und Bindungskenngrößen, die Auskunft über die Kundenorientierung des Unternehmens erteilen. Auf diese Weise erfährt jeder der vier Bereiche eine Operationalisierung und eine damit verbundene Messung der zentralen Aspekte. In vielen Unternehmen wurde in den letzten Jahren diese Balanced Scorecard implementiert, um eine umfassende Steuerung des Unternehmens zu ermöglichen (Weber/Radtke/Schäffer, 2006, S. 9 ff.). Sie trägt entscheidend dazu bei, das Unternehmen nicht nur aus finanzwirtschaftlicher Sicht zu steuern, sondern auch andere Gestaltungsdimensionen zuzulassen. 170 D. Ziele und Strategien planen Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 170 1713. Strategien bestimmen 3. Strategien bestimmen Das unternehmerische Handeln ist zweck- bzw. zielorientiert in dem Sinne, dass es auf eine Erreichung von Zielen ausgerichtet ist. Dabei besteht die Herausforderung darin, die Vielzahl der Aktivitäten auf das gemeinsame Ziel zu lenken. Dies erfordert die Definition zieladäquater Strategien, die als Steuerungsmechanismen für die Instrumente agieren. Eine zielführende Steuerung des Instrumenteneinsatzes bedarf zukunftgerichteter und potenzialorientierter Strategien, die allen Akteuren die Handlungsrichtung vorgeben. Im Kern dient eine Strategie als Wegbeschreibung mit dem Anliegen, jegliches unternehmerische Handeln auf das intendierte Ziel auszurichten. Fehlen Strategien im Unternehmen oder werden sie nicht kommuniziert, besteht die Gefahr, dass die vielfältigen Aktivitäten sich in verschiedene Richtungen entwickeln. Dies äußert sich in Doppelarbeit, unwirtschaftlicher Nutzung der verfügbaren Ressourcen, Schwierigkeiten in der Abgrenzung von Kompetenzen und einer widersprüchlichen Ausgestaltung der Instrumente. Zudem bewirkt Strategielosigkeit, dass die vielfältigen Synergien zwischen den Instrumenten nicht genutzt werden können. Marketingstrategien bilden somit verbindliche Leitlinien für den Instrumenteneinsatz. Idealerweise zeichnen sie sich durch Kontinuität und Prägnanz aus. Sie sind darauf aus- „Visionen brauchen Fahrpläne.“ Hilmar Kopper Abbildung D.10: Grundstruktur der Balanced Scorecard Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 171

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References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.