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3. Prozessbezogenes Schnittstellen- und Wertkettenmanagement implementieren in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 463 - 469

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_463

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Bei einer innerbetrieblichen virtuellen Aufteilung kann man auch von einer modularen Gestaltung sprechen. Dabei beschreibt die modulare Organisation eine zeitliche und räum liche Entkopplung einzelner Teilprozesse in einem Unternehmen. Die Module werden für unterschiedliche Teilprozesse gebildet und stehen in lockeren Koordinations beziehungen zueinander. Dies soll die Komplexität reduzieren und die Kundennähe erhöhen. Modularisierung ist aber nur bei standardisierbaren und häufig durchzuführenden Aktivitäten zu empfehlen (Meffert, 2000, S. 1089 f.). 3. Prozessbezogenes Schnittstellen- und Wertkettenmanagement implementieren Die bisher getroffenen Überlegungen zu der optimalen Gestaltung der Unternehmungsorganisation haben einen Aspekt weitestgehend unberücksichtigt gelassen. Durch die horizontale und vertikale Arbeitsteilung entstehen Schnittstellen innerhalb der Divisionen und Funktionsbereiche, zwischen diesen und auch nach außen. Da diese Schnittstellen nicht zwangsläufig reibungslos funktionieren, sondern in der Realität sogar einen sehr problematischen Bereich darstellen, erfordern sie besondere Beachtung in der Unternehmung. Ausgangspunkt für das Schnittstellenmanagement sind somit Koordinationsprobleme, die durch die zunehmende Komplexität von Entscheidungs- und Umsetzungsprozessen in der Unternehmung entstehen. Schnittstellen können verstanden werden als „Beziehungen an der Grenze zwischen zwei . . . (Sub-)Systemen“ (Wermeyer, 1994, S. 7). Sie entstehen somit durch die Bildung der organisatorischen Subsysteme im Bereich der Aufbauorganisation. Durch die Trennung von unterschiedlichen Verrichtungen in einzelne Funktionsbereiche, sei es in funktionalen Organisationen oder innerhalb einzelner Divisionen, entstehen jeweils Schnittstellen bei der Bearbeitung eines Prozesses (Brockhoff, 1989, S. 1). Schnittstellen gibt es allerdings auch zwischen Divisionen oder Projekten. Aufgabe des Schnittstellenmanagement ist es, Koordinationsprobleme zwischen den organisatorischen Einheiten zu beseitigen bzw. zu vermeiden (Staehle, 1999, S. 698). Damit soll 448 G. Marketing im Unternehmen verankern Vorteile Flexibel aufgrund kaum vorhandener vertraglicher Regelungen Auch relativ kleine Unternehmen haben so die Möglichkeit, ihre Kernkompetenzen international zu nutzen Durch größeres Know-how bessere Qualität und somit höhere Kundenzufriedenheit möglich Nachteile Recht hoher Koordinationsaufwand Nützliche kulturelle Gemeinsamkeiten lassen sich nur schwer entwickeln Aufgrund geringer vertraglicher Vereinbarung hohes Maß an Unsicherheit Vertrauen erforderlich Abhängigkeit von externen Unternehmen Abbildung G.7: Vor- und Nachteile der virtuellen Unternehmung Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 448 4493. Prozessbezogenes Schnittstellen- und Wertkettenmanagement implementieren verhindert werden, dass die Schnittstellen sich negativ auf die Zielerreichung der Unternehmung auswirken. Das Schnittstellenmanagement soll dafür sorgen, dass die Entscheidungen für die Gesamtunternehmung optimal sind (Becker, 2009, S. 846). Somit gilt es, die Funktionsbereichsstrategien aufeinander abzustimmen (Brockhoff, 1989, S. 1). Durch das Schnittstellenmanagement findet eine Abstimmung der Teilbereiche untereinander und auf die Unternehmensziele statt! Die konkreten Ziele des Schnittstellenmanagements können beispielsweise die Kommunikation betreffen, z. B. Schnelligkeit oder Angemessenheit des Informationsaustauschs, oder auch das Individual- oder Gruppenverhalten, wie z. B. die Konfliktvermeidung. Schnittstellenmanagement ist nicht nur für die Gesamtorganisation ein relevantes Thema, es betrifft natürlich auch die Kontaktpunkte innerhalb der einzelnen Funktionen des Absatzes und ebenso nach außen zu anderen Funktionsbereichen. Innerhalb der Absatzfunktion ist vor allem auf eine Koordination der Bereiche Marketing und Vertrieb zu achten. Bei Schnittstellen zu anderen Funktionsbereichen sei hier insbesondere auf die Schnittstellen zu Forschung und Entwicklung sowie zur Produktion verwiesen (Brockhoff, 1989). Ein wichtiger Ansatz zur Analyse der Schnittstellen ist die Wertschöpfungskette, kurz Wertkette genannt. Mit ihrer Hilfe lässt sich der Prozess der Wertschaffung visualisieren und analysieren. Gleichzeitig dient sie als Grundlage zur Optimierung der einzelnen Kettenglieder nach Ertrags- und Kostengesichtspunkten (Krüger, 1994, S. 123). Den Namen erhält die Wertkette dabei von dem Wert, der durch jedes der Kettenglieder geschaffen werden soll. Schnittstellen können innerhalb einzelner Wertkettenglieder, zwischen den einzelnen Gliedern der Wertkette, zu vor- und nachgelagerten Stufen sowie zur sonstigen Umwelt vorhanden sein. Insbesondere die Schnittstellen zwischen den Gliedern und zu den vor- und nachgelagerten Stufen finden bei der Wertkettenanalyse von Porter (2000) Beachtung. Wertketten dienen dazu, die Schnittstellen zu offenbaren, zu analysieren und zu optimieren! Porter (2000) unterscheidet in seiner Wertkette primäre und unterstützende (sekundäre) Aktivitäten: Primäre Aktivitäten sind solche, die sich direkt mit der Herstellung und dem Vertrieb des Produktes oder der Leistung beschäftigen. Die unterstützenden Aktivitäten dienen dazu, den primären Aktivitäten einen reibungslosen und optimalen Ablauf zu ermöglichen (Porter, 2000, S. 70 ff.). Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 449 450 G. Marketing im Unternehmen verankern Wertkette eines PC-Herstellers Die hypothetische Wertkette eines PC-Herstellers könnte z. B. mit dem Bereich der Bauteilbeschaffung (Prozessoren, Mainboards, Arbeitsspeicher, Grafikkarten usw.) beginnen. Nach der Beschaffung, die in diesem Fall eine primäre Aktivität wäre, werden die Komponenten zu kompletten Rechnern montiert. Durch den Direktvertrieb, z. B. über das Internet und/oder den Vertrieb über unabhängige Händler und der damit jeweils verbundenen Logistik, gelangen die Computer zu den jeweiligen Kunden. Eine weitere primäre Aktivität ist beim PC-Hersteller dann der Kundendienst über Service-Hotlines und Vor-Ort- und Abhol-Reparaturservices. Neben diesen primären Aktivitäten finden weitere sekundäre Aktivitäten statt, welche die Werterzeugung unterstützen. Diese wären dann die Unternehmensinfrastruktur inklusive z. B. der strategischen Planung und dem Finanzbereich sowie das Personalmanagement. Der Bereich der Technologieentwicklung würde zu den unterstützenden Aktivitäten gezählt werden, wenn es dabei lediglich um die neue Zusammenstellung von Rechnersystemen ginge. Forschung und Entwicklung könnte aber, insbesondere bei einem Premiumanbieter, auch den Charakter einer primären Wertaktivität aufweisen, und zwar dann, wenn der Hersteller versucht, sich über PC-Innovationen im Markt zu positionieren. Dies wäre insbesondere möglich, wenn der PC-Hersteller zugleich auch Hersteller verschiedener Bauelemente des PCs ist. Dieses Beispiel zeigt zugleich, dass die von Porter vorgenommene Einteilung der einzelnen Aktivitäten in primäre und unterstützende nicht als Dogma zu verstehen ist, sondern einer Anpassung an die individuellen Gegebenheiten bedarf (Becker, 2009, S. 849 f.). Die einmalig ermittelte Wertkette einer Unternehmung ist nicht unveränderlich. Sie dient vielmehr als Ausgangspunkt für Überlegungen dahin gehend, wie die optimale Wertkette auszusehen hätte. „Der Wettbewerb innerhalb von Industrien wird zum Wettbewerb auf einzelnen Schichten der Wertschöpfungskette“ (Heuskel, 1999, S. 37). Überlegungen in dieser Richtung werden unter dem Begriff „Layer Competition“ behandelt. Bei der Layer Competition wird das einzelne Wertkettenglied zum Betrachtungsgegenstand. Die einzelnen Elemente der Wertkette werden somit individuell marktfähig. Kombinationen vormals unzusammenhängender Glieder sind dabei genauso möglich wie der Verzicht auf einzelne Glieder und die Spezialisierung auf bestimmte Teilbereiche. So ist beispielsweise die Möglichkeit zu prüfen, ob alle Kettenglieder zwangsläufig in der eigenen Unternehmung vorhanden sein müssen, oder ob nicht einzelne Glieder auf externe Unternehmungen ausgelagert werden sollten. In dieser Make-or-Buy-Entscheidung sind die eigenen Kompetenzen eine wichtige Einflussgröße. Ist ein Wertkettenglied von essentieller Bedeutung für ein Produkt oder eine Leistung, so muss sie in der Unternehmung verbleiben. Andererseits lassen sich Wertkettenglieder an externe Unternehmungen abgeben, die für das Produkt oder die Leistung von geringerer Bedeutung sind und bei denen die eigene Unternehmung keine ausgeprägten Kompetenzen besitzt. Letztendlich ist allerdings die Wettbewerbsfähigkeit jeder Stufe entscheidend (Heuskel, 1999, S. 42). Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 450 4513. Prozessbezogenes Schnittstellen- und Wertkettenmanagement implementieren Neben einer solchen Verkürzung der Wertkette ist natürlich auch eine Erweiterung um vor- oder nachgelagerte Wertkettenglieder möglich. Neben diesen sind auch andere Formen der Wertkettenveränderung denkbar. So kann z. B. eine Unternehmung eine Aktivität – auch eine unterstützende –, in der sie eine Kernkompetenz besitzt, diese Funktion zu einem eigenen Geschäftsfeld machen und auch extern am Markt anbieten. Aus diesen verschiedenen Möglichkeiten zur Gestaltung der Wertkette haben sich einige neue Geschäftsmodelle der Layer Competition entwickelt (Abbildung G.9): Der Schichtenspezialist (Layer Player) konzentriert sich auf ein Wertkettenglied, in welchem er besondere Kompetenzen besitzt. Durch Ausweitung dieses Kettenglieds auf andere Unternehmungen der gleichen Branche, aber auch über Branchengrenzen hinweg, versucht der Schichtenspezialist Skaleneffekte zu realisieren.2 Beispielsweise kann versucht werden, eine Einkaufsabteilung zu einem branchenübergreifenden Einkaufsspezialisten zu transformieren. Abbildung G.8: Wertkette nach Porter Quelle: Porter, 2000, S. 66. 2 Zu prüfende Kriterien, ob eine solche Strategie sinnvoll ist: – Wo sind vergleichbare Wertkettenglieder in anderen Unternehmen oder Branchen, die unterdurchschnittlich produktiv oder deren unternehmensinternes Optimierungspotential bereits ausgeschöpft ist? – Kann dieses Wertkettenglied aus der Unternehmung herausgelöst werden? – Besitzt das eigene Unternehmen Kompetenzen, um dieses Wertkettenglied als eigenes Geschäft anzubieten? (Heuskel, 1999, S. 61). Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 451 Der Orchestrator hingegen legt seinen Fokus auf die Kettenglieder, in denen er seine Kompetenzen besitzt und die für die Leistungserbringung von zentraler Bedeutung sind, und lagert alle weiteren Kettenglieder aus. Der Orchestrator behält dabei aber die Steuerung des gesamten Prozesses der Leistungserstellung in seinen Händen. Die Optimierung der Koordination ist die Geschäftsbasis. Als Beispiele lassen sich die Sportartikelanbieter Nike oder Puma nennen, die sich auf Design und Vermarktung der Produkte konzentrieren und Produktion sowie Logistik an Partnerunternehmungen vergeben. Auch die Marke Joop!, bei der lediglich die Markenführung im eigenen Hause stattfindet und sämtliche Produkte über Markenlizenzierungen an Fremdunternehmen vergeben werden, lässt sich somit als Orchestrator bezeichnen (Esch, 2012, S. 439 f.). Der Pionier – auch Market Maker – genannt, kombiniert verschiedene Wertkettenglieder unabhängiger Leistungserstellungsprozesse zu einem neuen Geschäft. Als Beispiel wäre hier der Internetbuchhändler Amazon zu nennen, der Elemente des klassischen Buchhandels mit E-Commerce-Aspekten kombinierte und somit einen neuen Markt schuf. Der Integrator stellt das klassische Modell dar. Hierbei verbleibt (fast) die gesamte Wertkette innerhalb einer Unternehmung (Heuskel, 1999, S. 54 ff.). Abschließend ist noch einmal zu betonen, dass organisatorische Fragestellungen für ein konsequentes Marketing von Bedeutung sind. 452 G. Marketing im Unternehmen verankern Abbildung G.9: Geschäftsmodelle der Layer Competition Quelle: in Anlehnung an Heuskel, 1999, S. 57 ff. Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 452 4533. Prozessbezogenes Schnittstellen- und Wertkettenmanagement implementieren Fazit: Die Wahl einer optimalen organisationalen Struktur hängt von verschiedenen Einflussgrößen ab, insbesondere Kundenbedürfnissen, regionalen Unterschieden, Produkteigenschaften sowie Kostenaspekten. Je nach Bedeutung der einzelnen Einflussgrößen für das Unternehmen sind geeignete Strukturen zu schaffen und zu pflegen, entsprechend dem Motto „structure follows strategy“. Bei der strukturellen Gestaltung sind die Prozesse zu berücksichtigen, womit sich das Motto zu „structure follows process follows strategy“ erweitert. Als geeignetes Instrument zur Analyse und zur Gestaltung von Prozessen hat sich die Wertkette etabliert. Dabei erhalten Schnittstellenprobleme eine immer größere Bedeutung in der Unternehmung, die es zu lösen gilt. Kapitel_E-G 10.09.13 11:43 Seite 453 Literaturverzeichnis Aaker, D. A. (1992): Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name, New York. Aaker, D. A. (2011): Strategic Market Management, 8. Aufl. New Jersey. Aalto-Setälä, V./Raijas, A. (2003): Actual Market Prices and Consumer Price Knowledge, in: Journal of Product&Brand Management, Vol. 12, pp. 180–191. Abell, D. F. (1980): Defining the Business – the Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs. A. C. Nielsen (2007): Daten der A. C. Nielsen Werbeforschung S&P GmbH, Hamburg. A. C. Nielsen (2009): Daten der A. C. Nielsen Werbeforschung S&P GmbH, Hamburg. ACTA (2004): Allensbacher Computer- und Technik-Analyse Codebuch, Allensbach am Bodensee. Addelman, S. 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References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.