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2. Produkte und Services gestalten in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 240 - 274

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_240

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2252. Produkte und Services gestalten Diesen Nachteil können Assoziationstests oder Protokolle lauten Denkens besser ausschalten, da sie alle Dimensionen des gespeicherten Markenwissens erfassen können. Es werden so auch die komplexen mehrwertigen Beziehungen des Markenwissens berücksichtigt (Abbildung E.18). Die Probanden werden aufgefordert, sich zu bestimmten ausgewählten Themen zu äußern, und geben dann alles wieder, was ihnen einfällt. Die Unterschiede zwischen den Assoziationstests und den Protokollen lauten Denkens liegen darin, dass sich Assoziationstests in der Regel nur auf ein Reizwort beziehen und ex post durchgeführt werden. Das Verhalten von Konsumenten kann durch die Messung innerer Bilder besser vorausgesagt werden als durch herkömmliche Imagemessungen. Sie können sowohl über bildliche als auch über verbale Skalen erfolgen. Die Vividness des inneren Bildes wird als Superdimension bezeichnet. Sie beschreibt die Klarheit und Lebendigkeit, mit der man eine Marke vor seinem inneren Auge sieht (Ruge, 1988, S. 105). Starke Marken, wie z. B. Marlboro, verfügen in der Regel über klare und lebendige innere Markenbilder, schwache Marken wie Ernte 23 hingegen nicht. Die Markenbekanntheit und das Markenimage bilden die Grundlage für den Aufbau von Markenvertrauen, -bindung, -loyalität und -zufriedenheit. 2. Produkte und Services gestalten 2.1 Ziele und Aufgaben im Produkt- und Servicemanagement festlegen Die Gesamtheit aller Leistungen eines Unternehmens bildet die Angebotspalette, die in der Industrie als Produktionsprogramm und im Handel als Sortiment bezeichnet werden. Dabei ist das einzelne Erzeugnis (Produkt und Service) in vielfältiger Weise Gegenstand von Entscheidungen. Es wird entwickelt, auf dem Markt eingeführt, dort gepflegt, bei Bedarf modifiziert und gegebenenfalls eliminiert (Albers/Herrmann, 2007b, S. 3 ff.). Wie aus Abbildung E.19 hervorgeht, spielen im Rahmen des Produkt- und Servicemanagements darüber hinaus auch Entscheidungen über die Verpackungsgestaltung und die Segmentierung der Kunden eine Rolle. Obgleich ein Angebotsprogramm aus einzelnen Erzeugnissen besteht, bezieht sich die Programmpolitik nicht nur auf das einzelne Erzeugnis, sondern auf die Zusammenstellung verschiedener Güter und Services zu einer Gesamtheit (Brockhoff, 1999, S. 57 ff.). Dies hat zur Folge, dass der Marketer auch Fragen hinsichtlich Umfang und Struktur der Angebotspalette zu beantworten hat. Außerdem interessieren ihn Möglichkeiten zur Ver- „Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt.“ Thomas Watson (1943) Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 225 änderung des Produktprogramms im Hinblick auf die Breite (Anzahl der geführten Produktlinien) und die Tiefe (Anzahl der Varianten innerhalb einer Produktlinie). Daneben bedarf es einer Entscheidung darüber, ob und inwieweit neue Produkte und Dienstleistungen ins Angebot aufgenommen werden sollen (Diversifikation). Diese produktpolitische Maßnahme führt zu einer Erweiterung der Angebotspalette, vermag neue Ertragsquellen zu erschließen und das unternehmerische Risiko zu reduzieren, setzt aber voraus, dass sich das Unternehmen eine bislang unbekannte Technologie möglichst rasch zu eigen macht. Bündelung in der Automobilindustrie Eine vor allem in der Automobilindustrie populäre Aktivität besteht darin, einzelne Komponenten (z. B. Aluminiumfelgen, Sportlenkrad, Sportsitze und Metalliclackierung) zu einem Bündel zusammenzufassen, dieses mit einem bestimmten Nutzenversprechen zu versehen (z. B. Sportpaket) und am Markt zu offerieren. Hierzu gehören auch die Verknüpfung von Erzeugnissen, die funktional nicht zwingend zusammengehören (z. B. ein aus einer Armbanduhr und einem Parfüm bestehendes Paket), und die Verquickung eines Hauptprodukts mit einem oder mehreren Nebenprodukten (z. B. ein aus einem CD-Player und einer Disk zusammengefügtes Bündel). 2.2 Produkte und Services als Problemlösungen auffassen Die Beschäftigung mit dem Produkt bzw. Service setzt eine Definition voraus, was man unter diesen Begriffen überhaupt versteht. Obgleich diese Termini einheitlich verwendet werden, liegen ihnen zumeist völlig unterschiedliche Vorstellungen zugrunde (Herrmann/Huber, 2009, 9 ff.). Dem substantiellen Produktbegriff zufolge lässt sich ein Erzeugnis als ein Bündel aus verschiedenen nutzenstiftenden Eigenschaften beschreiben. Häufig sind die physikalisch-chemisch-technischen Merkmale eines Objekts ohne große Mühe zu erkennen. Beispielsweise besteht das Angebot eines Herstellers von Schokolade aus Vollmilch, Kakao und Zucker, während ein Produzent von Fruchtsäften zum Beispiel Wasser, Zucker und Fruchtmark zu einem Gesamt verbindet (Abbildung E.20). 226 E. Maßnahmen gestalten Handlungsoptionen im Produkt- und Servicemanagement Produktpolitischer Programmpolitische Gestaltungsspielraum Entscheidungsfelder Kunden segmentieren Leistungsprogramm festlegen Produkte und Services positionieren Neue Produkte entwickeln Leistungskern definieren Produkte variieren Produkte verpacken Produkte differenzieren Abbildung E.19: Aufgaben im Produkt- und Servicemanagement Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 226 2272. Produkte und Services gestalten Nicht ganz so einfach ist die Frage nach der Leistung eines Anbieters von schlüsselfertigen Wohnhäusern zu beantworten. Ein konkretes Produkt besteht in diesem Fall aus zum Beispiel den Elementen Beton, Eisen, Glas, Holz und Kunststoff, die ein fertig gestelltes Wohnhaus verkörpern. Kauft ein Bauherr tatsächlich eine bestimmte Menge der einzelnen Materialien? Oder interessiert er sich nicht eher für die Fähigkeit des Unternehmens, aus diesen Materialien ein Wohnhaus zu bauen? Sofern neben dem substantiellen Produkt (Beton, Eisen, Glas, Holz und Kunststoff) auch eine Dienstleistung (Erstellung des Wohnhauses) eine Rolle spielt, sprechen Marketer von einem erweiterten Produkt. Hierbei stehen weniger die physikalisch-chemisch-technischen (objektiven) Merkmale eines Objekts im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern vielmehr die Serviceleistung im Sinne einer Problemlösung. Sehr viel problematischer erscheint die Spezifikation der bspw. von Armani offerierten Erzeugnisse, wie Anzüge oder Brillen. Das Kernprodukt lässt sich als ein Paket kennzeichnen, das aus verschiedenen Stoffarten bzw. aus Glas und Metall besteht. Darüber hinaus bieten Geschäfte, die solche Güter führen, dem Verbraucher eine umfassende Beratungsleistung an. Geht es bei der Entscheidung für ein Erzeugnis von Armani in der Tat um ein aus einer Kernleistung und einem Service zusammengesetztes erweitertes Produkt? Oder verkauft dieser Designer seinen Kunden gar Status, Prestige und Seriosität? Zur Erfassung von Leistungen dieser Art taucht in der Marketingliteratur der Begriff des generischen Produkts auf. Es umfasst nicht nur das durch physikalisch-chemisch-technische Eigenschaften definierte Erzeugnis und die begleitenden Dienste, sondern auch alle darüber hinausgehenden Produktfacetten, wie Prestige, Geltung und Status. Abbildung E.20: Produktbegriffe im Überblick Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 227 Ein Kaufwilliger bewertet das vorliegende Gut durch einen Vergleich des damit verbundenen Nutzens mit den Kosten, die mit dessen Erwerb auftreten. Damit lässt sich die Gesamtheit aller positiven Facetten des Angebots als Leistung kennzeichnen, wohingegen alle Kos ten zum Erwerb der Alternative den Preis verkörpern. Die Leistung erteilt Auskunft über die Fähigkeit eines Produzenten, die Bedürfnisse der Nachfrager zu befriedigen, d. h., ihnen Problemlösungen zu vermitteln. Insofern ist es für den Erfolg eines Unternehmens uner läss lich, die Fähigkeit seiner Erzeugnisse zur Problemlösung in den Blickpunkt zu stellen (Lusch/Vargo, 2006, S. 3 ff.). Abbildung E.21 zeigt fiktive Beispiele für eigenschaftsbezogene Produktdefinitionen und nutzenorientierte Interpretationen der Unternehmensleistung. Will ein Unternehmen erfolgreich sein, muss es die Leistungsgestaltung an den Ansprü chen der Individuen orientieren. Das Postulat der umfassenden Marktadäquanz bildet somit den Ausgangspunkt aller leistungsbezogenen Gestaltungsmaßnahmen. In diesem Konzept enthalten ist die Forderung, nicht zwingend eine nutzenmaximale Leistung zu generieren, sondern die Bedürfnisse lediglich besser zu befriedigen als die Wettbewerber. Beispielsweise sollte ein Pkw-Hersteller ein im Kraftstoffverbrauch sehr günstiges Fahrzeug nur dann entwickeln, produzieren und vermarkten, wenn er eine entsprechende Nachfrage für dieses Produkt erwartet. Eine Erhöhung der Nutzenstiftung, etwa durch eine Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs, muss nicht zwingend den Vorstellungen und Wünschen der potenziellen Käufer entsprechen. Auch ist darauf zu achten, dass dieses Gut im Hinblick auf die relevanten Nutzendimensionen in den Augen der Nachfrager besser abschneidet als die Konkurrenzprodukte. Insofern lautet das erste Problem der Produktkonzeption wie folgt: Ein Anbieter hat darauf zu achten, dass die Nutzenstiftung seines Produkts möglichst exakt den Nutzenerwartungen der Nachfrager entspricht. Die Kongruenz von Nachfragerbedürfnissen und offerierter Leistung entscheidet über den Erfolg des Unternehmens am Markt. Allerdings ist nicht unbedingt ein nutzenmaximales Gut zu entwickeln, da es lediglich die Wettbewerbsprodukte bei allen relevanten Nutzendimensionen schlagen sollte. 228 E. Maßnahmen gestalten Abbildung E.21: Eigenschaftsbezogene versus nutzenorientierte Leistungsdefinition Beispiel für die klassische, Beispiel für die moderne, eigenschaftsbezogene Definition nutzenorientierte Definition der der Unternehmensleistung Unternehmensleistung Wir stellen Computer her Wir leisten Textverarbeitung Wir produzieren Medikamente Wir tragen zur Gesundheit bei Wir bauen Wein an Wir liefern Lebensgenuss Wir fliegen um die Welt Wir schaffen Mobilität Wir fördern Erdöl Wir stellen Energie bereit Wir machen Fernsehen Wir bieten Unterhaltung Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 228 2292. Produkte und Services gestalten Ob bzw. inwieweit ein Angebot den Erwartungen des Konsumenten entspricht, geht aus dessen Wahrnehmungs- und Bewertungsverhalten hervor. Eine Leistung lässt sich nicht durch ihre objektive Beschaffenheit mittels technisch-konstruktiver und physikalischchemischer Merkmale (Sachgut) oder die Art der Verrichtung (Dienstleistung) charakterisieren. Vielmehr bildet das Urteil über die Zwecktauglichkeit einer Offerte das Ergebnis eines komplexen Informationsaufnahme- und -verarbeitungsprozesses, der im Innern der Käuferpsyche abläuft (Kapitel C.). Erst der Wirkungsverbund bspw. aus Wahrnehmung, Erfahrung, Einstellung, Präferenzbildung und Lernen lässt im Bewusstsein des Individuums eine Vorstellung über die erwartete Problemlösungskraft des Angebots entstehen. Offenbar bestimmen nicht die physikalisch-chemisch-technischen Merkmale eines Erzeugnisses die Kaufentscheidung, sondern die mitunter von objektiven Gegebenheiten abweichende subjektive Einschätzung seines Potenzials zur Problemlösung. So gelten Fahrzeuge der Daimler AG in den Augen vieler Pkw-Fahrer als zuverlässig, sicher und solide, obgleich diese Automobile in der Pannenstatistik des ADAC im Mittelfeld rangieren. Hieraus ergibt sich die zweite Herausforderung für die Produktgestaltung: Nicht das reale Produkt, sondern seine subjektive Wahrnehmung und Beurteilung determiniert das Kauf- und Konsumverhalten der Individuen. Insofern bildet die Analyse des Informationsaufnahme- und -verarbeitungsprozesses eine zentrale Aufgabe im Rahmen des Produkt- und Servicemanagements. Dies gilt auch dort, wo mehrere Personen an der Kaufentscheidung beteiligt sind (Buying Center), wie z. B. bei der Beschaffung von Investitionsgütern. Zwar liegen Erkenntnisse darüber vor, dass insgesamt gesehen die Bedeutung der Wahrnehmung gegenüber objektiven Produktmerkmalen in den Hintergrund tritt. Allerdings tendieren die Mitglieder eines Buying Centers mitunter dazu, einen bestimmten Sachverhalt isoliert zu betrachten und subjektiv zu erfassen. In Analogie zu den bisherigen Überlegungen lässt sich schlussfolgern, dass Nachfrager nicht Eigenschaftsbündel, sondern einen Komplex an Nutzenkomponenten kaufen. Diese Vorstellung ist nahe liegend, da die Abnehmer selten alle nutzenstiftenden Eigenschaften eines Erzeugnisses kennen. Außerdem gilt in zahlreichen Fällen, dass verschiedene Merkmale einen konkreten Nutzen erfüllen und ein Attribut auf verschiedene Nutzenbereiche wirkt. Beispielsweise wirkt das Merkmal Bereifung eines Pkw auf die Nutzenkomponenten Fahrgeräusch, Aquaplaning und Kurvenstabilität, wohingegen die Nutzenkomponente Fahrgeräusch nicht nur aus der Pkw-Eigenschaft Bereifung, sondern auch aus dem Luftwiderstandsbeiwert und der Fahrwerkskonstruktion resultiert (Abbildung E.22). Dieser Gedanke verdeutlicht eine dritte Schwierigkeit der Produktkonzeption: Ein Anbieter vermag bei der Entwicklung eines Erzeugnisses lediglich Entscheidungen über die Ausprägungen der physikalisch-chemisch-technischen Merkmale zu treffen. Dagegen legt ein Abnehmer der Entscheidung die aus der Wahrnehmung der Produkteigenschaften stammenden Nutzenvorstellungen zugrunde. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 229 Die konsequente Orientierung der Unternehmensleistung an den Nutzenvorstellungen der Nachfrager führt häufig zu einer Aufhebung der traditionellen Branchengrenzen. Aus Banken entstehen All-Finanz-Unternehmen, die den Kunden nicht nur günstige Kredite und attraktive Kapitalanlagen vermitteln, sondern auch Versicherungen und Immobilien anbieten. Darüber hinaus wandeln sich Tenniscenter zu Freizeitparks, deren Angebots palette bspw. Squash und Badminton, einen Sauna-, Fitness- und Badebetrieb sowie ein Restaurant umfasst. Aus dieser strategischen Ausrichtung resultieren ganz neue Konkurrenzrelationen zwischen Unternehmen, die bislang nicht im Wettbewerb miteinander standen und sogar als sich ergänzende Anbieter (z. B. Banken und Versicherungen, Getränkeanbieter und Tenniscenter) am Markt agierten. Damit ergibt sich das vierte Problem der Produktgestaltung: Ein Unternehmen überschreitet bei der nutzenorientierten Gestaltung seiner Leistung häufig die traditionellen Branchengrenzen. Hieraus entstehen bislang nicht näher analysierte Wettbewerbsbeziehungen, die im Vorfeld einer Produktkonzeption einer genauen Analyse bedürfen. 2.3 Kunden verstehen und Nutzen stiften Bei der Beantwortung der Frage, welche Erwartungen einen Verbraucher dazu motivieren, sich für ein bestimmtes Gut zu interessieren, taucht der überaus bedeutsame, obgleich wenig konkrete Begriff des Nutzens auf. Dieser Terminus drückt ein nach subjektiven Maßstäben bewertbares und deshalb intersubjektiv nur schwer überprüfbares Maß an Bedürfnisbefriedigung aus. Was einen Nachfrager bewegt, sich für ein ganz bestimmtes Produkt zu entscheiden bzw. gerade mit diesem oder jenem Hersteller in eine Geschäftsbeziehung einzutreten, hat im Einzelfall vielfältige Ursachen. Die diesem Vorgang zugrunde 230 E. Maßnahmen gestalten Abbildung E.22: Zusammenhang zwischen der Gestaltungsund Wahrnehmungs- bzw. Beurteilungsebene Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 230 2312. Produkte und Services gestalten liegenden Nutzenerwartungen haben die Ökonomen Böhler und Brentano sowie der Verhaltenswissenschaftler Vershofen (1940, S. 71) zweigeteilt (Vahrenkamp, 2008, S. 23 ff.): Jedes Gut stiftet zunächst einen Grundnutzen, der aus den physikalisch-chemischtechnischen Eigenschaften resultiert und gewissermaßen die funktionale Qualität verkörpert. Davon unterscheidet sich der Zusatznutzen, der alle für die Funktionsfähigkeit des Produkts nicht zwingend erforderlichen Extras und begleitenden Dienste umfasst. Inspiriert durch die Anthropologie entwickelte Vershofen Ende der 50er Jahre (1959, S. 81 ff.) eine eigenständige Nutzentheorie. Sie basiert auf der Vorstellung, dass Personen Erlebnisse suchen, die anregen, Freude schaffen, die Phantasie beflügeln, die Gefühle vertiefen, das Denken stimulieren und zum Handeln treiben. Hierzu zählt auch der Güterkauf, dessen Bestimmungsfaktoren im Zentrum des wissenschaftlichen Interesses von Vershofen standen. Zur Erforschung dieser Determinanten entlieh der Autor aus der Mikroökonomie den Begriff Nutzen, der als allgemeine Kategorie für alle möglichen Kaufund Konsumgründe (Motive) dient. Es bedarf nach Vershofen lediglich einer Umdeutung dieser vielfältigen Motive in Nutzenarten, um ihnen ökonomische Relevanz zu verleihen (Herrmann/Huber, 2009, S. 321 ff.). Anknüpfend an diese Idee entwickelte Vershofen eine Nutzenleiter, die ihren Ausgangspunkt in der zuvor erläuterten Unterscheidung zwischen Grund- und Zusatznutzen nimmt (Abbildung E.23). Dabei betrachtet er die Aufgliederung des Nutzens in eine stofflich-technische (Grundnutzen) und eine geistig-seelische (Zusatznutzen) Komponente als eine Differenzierung, die in der ganzheitlichen Erlebniswelt des Konsumenten nur eine tendenzielle Entsprechung findet. Nur aus analytischen Gründen erscheint es ratsam, das wechselseitige Miteinander in ein Neben- oder Nacheinander aufzugliedern. Ein Blick auf die Nutzenleiter verdeutlicht, dass der Grundnutzen keine weitere Unterteilung erfährt. Obwohl Vershofen ohne Zweifel die Vielfalt der naturwissenschaftlichtechnischen Eigenschaften von Produkten kannte, gelang es ihm offenbar nicht, in den Schriften der Warenkundler eine geeignete Systematik zu finden. Dagegen existiert für den Zusatznutzen eine tief gestaffelte Hierarchie. Gemäß diesem Schema lässt sich der geistig-seelische Nutzen auf der obersten Sprosse der Vershofenschen Leiter in den Geltungs- (Nutzen aus der sozialen Sphäre) und Erbauungsnutzen (Nutzen aus der persönlichen Sphäre) zerlegen, wobei die zuletzt genannte Nutzenart in die Komponenten Schaffensfreude (Nutzen aus Leistung) und Zuversicht (Nutzen aus Wertung) zerfällt. Die Zuversicht besteht ihrerseits aus den beiden Nutzenarten Ästhetik (Harmonie) und Transzendenz (Zurechtfindung), wohingegen die unterste Sprosse der Leiter den Nutzen der transzendenten Art in die Elemente Ethik (Ordnung) und Phantasie (Magie) unterteilt. Aus dieser Hierarchie von Nutzenarten leitet Vershofen (1959, S. 91) eine Heuristik zur Beschreibung des Verhaltens der Nachfrager beim Kaufakt ab. Den Kern dieser Nürnberger Regel erläutert er auf folgende Weise: Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 231 Je spezieller eine Nutzenart im Sinne des Schemas der Leiter ist, desto stärker beeinflusst sie die Entscheidung. Weil sie die Entscheidung erbringt, ist sie als der ausschlaggebende Hauptnutzen zu bezeichnen. Außerdem fügt er hinzu, dass ein mehrere Nutzenarten (z. B. Magie, Zurechtfindung, Zuversicht) stiftendes Gut immer auf Grund der in der Leiter am tiefsten angesiedelten Nutzenkomponente (Magie) beim Nachfrager auf Interesse stößt. So besitzt z. B. eine Kaffeetasse für ein Individuum weniger aufgrund ihrer physikalischchemisch-technischen Beschaffenheit einen sehr hohen Wert. Vielmehr ist es die Überzeugung, mit dieser Tasse lässt sich jede schriftliche Prüfung bestehen, die ihr diesen großen Nutzen verleiht. Die zentrale Herausforderung für ein Unternehmen besteht darin, die Ebene der Leis tungsgestaltung (also die Produkt- und Servicemerkmale) mit der Ebene der Wahrnehmung und Beurteilung der Erzeugnisse (also die Nutzenkomponenten) zu verknüpfen. Hierzu bietet sich die Means-end-Theorie an: 232 E. Maßnahmen gestalten Abbildung E.23: Die Nutzenleiter von Vershofen Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 232 2332. Produkte und Services gestalten Reynolds und Gutman (1988, S. 11 ff.) entwickelten das Means-end-Modell, das darauf abzielt (Abbildung E.24), eine gewählte Antriebskraft (eine Nutzenstiftung) mit den für die Produktgestaltung bedeutsamen physikalisch-chemisch-technischen Eigenschaften zu verzahnen. Zunächst erscheint eine Unterteilung der Attribute im Hinblick auf ihren Abstraktionsgrad nahe liegend. Eine Eigenschaft gilt als konkret, sofern ihre Ausprägung die physikalisch-chemisch-technische Beschaffenheit eines Erzeugnisses (Nike Sportschuhe) beschreibt (etwa mit Fersenstütze). Während ein solches Merkmal häufig nur eine Facette einer Erscheinung zu spezifizieren vermag, ermöglicht eine abstrakte Eigenschaft eine umfassende Beschreibung eines Guts (liegt gut am Fuß). Dabei hängt ihre Ausprägung bei einem Produkt weniger von objektiven Gegebenheiten, sondern vielmehr vom Empfinden des Individuums ab. In Anlehnung an die Nutzentheorie stiftet ein Erzeugnis einen funktionalen Grundnutzen, der die Qualität (Zwecktauglichkeit) eines Guts zum Ausdruck bringt (ich laufe schneller). Dagegen umschließt der soziale bzw. psychische Nutzen alle für die Funktionsfähigkeit des Erzeugnisses nicht zwingend erforderlichen Extras. Hierzu gehören Produktmerkmale, die etwa die ästhetische Erscheinung des Guts oder die soziale Akzeptanz des Nachfragers verbessern (ich bin entspannt nach dem Laufen). Graumann und Willig (1983, S. 326 ff.) schlagen zudem vor, instrumentale (modes of Konkrete Eigenschaft (z. B.: mit Fersenstütze) Abstrakte Eigenschaft (z. B. liegen gut am Fuß) Funktionale Nutzenkomponente (z. B.: ich laufe schneller) Soziale bzw.psychische Nutzenkomponente (z. B.: bin entspannt nach dem Laufen) Instrumentale Werthaltung (z. B.: bin körperlich fit) Terminale Werthaltung (z. B.: Selbstachtung) Eigenschaft Nutzenkomponente Werthaltung Abbildung E.24: Grundstruktur einer Means-end-Kette für Laufschuhe Means-end-Kette für Sportschuhe Mittels der spezifizierten Means-end-Elemente lässt sich die in Abbildung E.24 wiedergegebene Means-end-Kette konstruieren. Hiernach führt die Absicht einer Person, ein Produkt zu kaufen (Nike Sportschuhe), in einem ersten Schritt zu einer Aktivierung der mit ihm verknüpften konkreten (mit Fersenstütze) und abstrakten (liegt gut am Fuß) Merkmale. In einem zweiten Schritt breitet sich dieser Impuls auf die funktionalen (ich laufe schneller) und sozialen (ich bin entspannt nach dem Laufen) Nutzenkomponenten aus, bevor er in einem dritten Schritt die instrumentalen (ich bin körperlich fit) und terminalen (Selbstachtung) Werthaltungen erreicht. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 233 conduct) und terminale (end state of existence) Werthaltungen voneinander zu unterscheiden. Eine Werthaltung bildet eine explizite oder implizite, für ein Individuum charakteristische Konzeption des Wünschenswerten, die die Auswahl unter verfügbaren Handlungsarten, -mitteln und -zielen beeinflusst. Während instrumentale Werthaltungen wünschenswerte Verhaltensweisen zum Ausdruck bringen, umfassen die terminalen Werthaltungen wünschenswerte Seinszustände. Zur Veranschaulichung dieser Idee zeigt Abbildung E.25 drei fiktive Means-end-Ketten, die aus unterschiedlichen Lebensbereichen stammen und verschiedene Erzeugnisse bzw. Produktgattungen betreffen. Es ist zu erkennen, dass eine Person bei der Wahl eines Haarsprays auf den Zerstäuber achtet (konkrete Eigenschaft). Sein Vorzug besteht darin, dass er beim Sprühen einen Nebel generiert (abstrakte Eigenschaft). Da die Haare nicht verkleben (funktionale Nutzenkomponente), fühlt sich der Betroffene attraktiv (soziale und psychische Nutzenkomponente). Hinter dem Wunsch nach einem attraktiven Erscheinen verbirgt sich das Bedürfnis, Selbstachtung zu besitzen (terminale Werthaltung). Ferner zeigt sich, dass ein Konsument beim Kauf von Kartoffelchips großen Wert auf die Würze (konkrete Eigenschaft) legt. Ein würziger Geschmack signalisiert aus Sicht des Probanden eine hohe Qualität (abstrakte Eigenschaft). Solche Kartoffelchips schmecken den Gästen besonders gut (funktionale Nutzenkomponente), was zur Steigerung der Stimmung bei einer Party beiträgt (soziale und psychische Nutzenkomponente). Sofern sich die Gäste amüsieren, gilt der Befragte als ein guter Gastgeber (instrumentale Werthaltung). Dieses 234 E. Maßnahmen gestalten Abbildung E.25: Ausgewählte Means-end-Ketten im Überblick Produkt means- Haarspray Kartoffelchips Französischer Wein end-Element Konkrete besitzt einen sind sehr gut Wein kommt Eigenschaft Zerstäuber gewürzt aus Frankreich Abstrakte generiert weisen hohe besitzt Qualität Eigenschaft einen Nebel Qualität auf und Image Funktionale Haare verkleben es schmeckt – Nutzen- nicht den Gästen komponente Psychische ich fühle mich Stimmung auf der damit kann ich Nutzen- attraktiv Party steigt mich motivieren komponente Instrumentale – ich bin ein verfolge Ziele Werthaltung guter Gastgeber mit Ehrgeiz Terminale erlebe genieße erfahre Werthaltung Selbstachtung Freundschaft Anerkennung Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 234 2352. Produkte und Services gestalten Urteil vermittelt ihm das Gefühl, in Freundschaft mit anderen zu leben (terminale Werthaltung). Schließlich bringt diese Darstellung zum Ausdruck, dass die Versuchsperson französischen Wein bevorzugt (konkrete Eigenschaft). Weine aus Frankreich besitzen aus ihrer Sicht eine gehobene Qualität und ein gutes Image (abstrakte Eigenschaft). Der Genuss eines besonderen Produkts bildet eine Belohnung z. B. für eine zuvor erbrachte Leis tung und dient der Motivation für eine bevorstehende Aufgabe (soziale und psychische Nutzenkomponente). Der große Ehrgeiz, mit dem der Betroffene seine Ziele verfolgt (instrumentale Werthaltung), äußert sich in dem Streben, die Anerkennung anderer zu gewinnen (terminale Werthaltung). 2.4 Aufgaben im Produkt- und Servicemanagement bestimmen Hält man sich das Aufgabenspektrum im Produkt- und Servicemanagement vor Augen, geht es zunächst darum, den produktpolitischen Gestaltungsspielraum auszuschöpfen. Hierbei interessieren die Kunden, die man hinsichtlich bestimmter Kriterien in Segmente unterteilt. Sind die Kundensegmente bekannt, lassen sich Produkte und Services positionieren (siehe dazu die Ausführungen zur Markenpositionierung in E.1). Gegebenenfalls ist der Leistungskern in Anbetracht der Wünsche und Vorstellungen der Kunden neu zu gestalten oder zu modifizieren. Daraufhin sind die Produkte zu verpacken und der Distribution zu übergeben. Darüber hinaus besteht die Herausforderung darin, programmpolitische Entscheidungen zu treffen. In diesem Zusammenhang ist das Leistungsprogramm festzulegen und der Produktmanager muss immer wieder neue Produkte auf den Weg bringen. Zudem sind die existierenden Erzeugnisse zu variieren und zu differenzieren, bevor sie vom Markt genommen werden müssen. Produktpolitischer Gestaltungsspielraum (1) Kunden segmentieren Im Allgemeinen stellt die Nachfragerschaft keine homogene Einheit dar, sondern verkörpert ein Gebilde, das aus einzelnen Gruppierungen von Individuen besteht. Die Personen unterscheiden sich hinsichtlich bestimmter Merkmale, wie Bedürfnisse, Einstellungen, finanzielle Mittel und verfügbare Zeit. Die Kriterien für die Vorauswahl einer geeigneten Probandenschar resultieren zumeist unmittelbar aus dem Anliegen der ins Auge gefass ten Untersuchung. Interessiert zum Beispiel das Verhalten der Käufer bzw. Leser von Jugendzeitschriften, drängt sich die Gruppe der Teenager als relevante Startmenge auf. Um jedoch nicht schon an dieser Stelle das Analyseziel unangebracht einzuschränken, erscheint eine weite Eingrenzung ratsam. Aus Studien geht hervor, dass auch Eltern die von Jugendlichen gelesenen Zeitschriften erwerben. Für die Identifikation eines Segments kommen ganz unterschiedliche Trennvariablen in Betracht, die allesamt für die Produktpolitik relevante Tatbestände abgreifen. Ein Blick auf Abbildung E.26 zeigt, dass sich die Kriterien zur Strukturierung einer Käufermenge in drei Gruppen unterteilen lassen: in soziodemografische (z. B. Einkommen, Alter, Wohn- Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 235 ort) und psychografische (z. B. Einstellungen, Meinungen, Motive) Merkmale sowie in Kriterien des beobachteten Kauf- beziehungsweise Konsumverhaltens (z. B. Art und Zahl der genutzten Medien, Markentreue, bevorzugte Preisklasse). Häufig trägt die Verknüpfung bspw. der Merkmale Alter, Geschlecht und Haushaltsgröße dazu bei, tiefer gehende Erkenntnisse über das Verhalten der Individuen beim Kauf- und Konsumakt zu gewinnen. Ein bedeutsames Konstrukt bildet die soziale Schicht, die aus einer Verknüpfung der Kriterien Einkommen, Beruf und Ausbildung entsteht. Ein häufig beschrittener Weg besteht auch in der Beobachtung des tatsächlichen Verhaltens der Individuen beim Kauf und Konsum von Gütern. Zu den hierzu erforderlichen Kriterien gehören bspw. die Loyalität gegenüber einer Marke, die Nachfrage nach Sonderangeboten und die Art und Anzahl der genutzten Medien. Zudem liegt der Gedanke einer auf psychografischen Kriterien gestützten Segmentierung des Markts nahe. Dahinter steht die Erkenntnis, dass Produktpräferenzen nicht auf der Grundlage objektiver Gütereigenschaften entstehen, sondern aus den subjektiv wahrgenommenen und erlebten Eigenschaften der Objekte sowie den damit verbundenen Nutzenvorstellungen stammen. Bei einer Analyse des Charakters psychischer Dimensionen tauchen eine ganze Reihe von Kriterien, wie Einstellungen, Motive und Werthaltungen, auf. Eine besondere Beachtung findet eine Spielart des life-style-Ansatzes, die sich durch die Vorstellung auszeichnet, dass der Lebensstil ein Konglomerat individueller und sozialer Aktivitäten, Neigungen und Meinungen bildet. Die Vertreter dieser in Abbildung E.27 präsentierten Variante liefern einen konzeptionellen Rahmen, der die Gewähr leistet, dass alle Lebensbereiche bei der Spezifikation von Marktsegmenten ihre Berücksichtigung finden. Auf seiner Grundlage lassen sich Aussagen formulieren, die den Lebensstil einer Per- 236 E. Maßnahmen gestalten Segmentierungskriterien Soziodemografische Psychografische Kriterien des beobachteten Kriterien Kriterien Kauf- bzw. Konsumverhaltens Abbildung E.26: Merkmale zur Segmentierung von Nachfragern Quelle: in Anlehnung an Freter, 1995, S. 1807. Soziale Schicht: z. B. Einkommen, Alter, Beruf Familienlebenszyklus: z. B. Familienstand, Zahl und Alter der Kinder Geographische Kriterien: z. B. Wohnort, Region, Land Persönlichkeitsmerkmale: z. B. Interessen, Meinungen, soziale Orientierung Produktbezogene Kriterien: z. B. Wahrnehmung, Einstellung, Präferenz Preisverhalten: z. B. Preisklasse, Kauf von Sonderangeboten Mediennutzung: z. B. Art und Zahl der Medien, Nutzungsintensität Einkaufsstättenwahl: z. B. Betriebsformen und Geschäftstreue Produktwahl: z. B. Markentreue und -wechsel, Kauf intensität Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 236 2372. Produkte und Services gestalten son charakterisieren. Hierzu erarbeitet man im ersten Schritt Statements über individuelle und soziale Einstellungen, Interessen und Aktivitäten. Im zweiten Schritt werden die Auskunftspersonen aufgefordert, die vorliegenden Formulierungen auf einer Rating- Skala (z. B. von zutreffend bis unzutreffend) zu bewerten. (2) Leistungskern definieren Wie bereits dargestellt, zielt ein Unternehmen darauf ab, seine Leistung so zu gestalten, dass sie den Wünschen und Vorstellungen der tatsächlichen und potentiellen Nachfrager entspricht. Dieses Anliegen konkretisiert sich in dem produktpolitischen Hauptziel, ein bedürfnisgerechtes bzw. zwecktaugliches Produkt am Markt zu offerieren. Einige Beispiele hierzu (Koppelmann, 2008, S. 309 ff.): In nahezu allen Branchen zeigt sich das Bedürfnis der Käufer nach sicheren Produkten. Hierzu gehört nicht nur die Stör- und Bedienungssicherheit, sondern auch der Schutz vor Diebstahl und Zerstörung. Die Forderung nach Wirtschaftlichkeit bezieht sich nicht nur auf die Nutzung des Guts. Vielmehr interessiert auch dessen wirtschaftliche Herstellung, damit der Nachfrager nicht mehr bezahlen muss als unbedingt nötig. Die Umweltfreundlichkeit ist ein in vielen Fällen der Wirtschaftlichkeit entgegenstehender Anspruch. Oft beklagen die Konsumenten die bei der Produktion auftretende Verschwendung nicht regenerierbarer Ressourcen. Die Variation des Produktes bietet ein wirksames und leistungsfähiges produktpolitisches Instrument. Insbesondere die ästhetische Qualität der Form, des Materials und der Farbe erscheint in diesem Zusammenhang von hoher Relevanz. Was bewirkt eigentlich Ästhetik? Dem physiologischen Ansatz zufolge sind es klare, geordnete, einander nicht widersprechende, möglichst symmetrische Elemente eines Objekts. Dagegen deuten psychologische Untersuchungen darauf hin, dass der Geschmack, die Tradition und die Umgebung bedeutsame Einflussfaktoren sind. Damit befassen sich in Unternehmen vor allem die Designer. Dies ist unbefriedigend, da alle Aspekte der funktionalen und ästhetischen Produktgestaltung auch aus Marketing sicht relevant sind. Hierfür sprechen die folgenden Gründe (Leitherer, 1993, S. 753 ff.): Zur Sicherstellung eines einheitlichen Marktauftritts der Produkte eines Anbieters erscheint ein grundlegendes Designkonzept, das für alle Erzeugnisse gilt, unerlässlich. Freizeit Arbeit Konsum Person allein Person zusammen mit anderen allgemeines Verhalten spezifische Produkte Aktivitäten Interessen Einstellungen gegen- über einer in Bezug auf Abbildung E.27: Bezugsrahmen zur Erfassung des Lebensstils Quelle: Wind, 1972, S. 303. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 237 Es reicht nicht aus, dass ein Produkt durch seine funktionale Zwecktauglichkeit und Leistungsfähigkeit überzeugt. Der ästhetischen Faszination kommt eine zentrale Bedeutung bei der Kaufentscheidung zu. In vielen Unternehmen begleitet der Produktmanager die Generierung eines Erzeugnisses eher planerisch und nicht inhaltlich. Dies genügt nicht, um die Wünsche und Vorstellungen der Nachfrager in die Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionsabteilungen zu übertragen. Im Rahmen der Produktmodifikation lassen sich bspw. Massenprodukte durch modisches Design erheblich aufwerten (z. B. Swatch, Apple). Damit erscheint eine grund sätzliche Repositionierung eines Erzeugnisses durch veränderte Designprägnanzen möglich. Auf der Basis des in Abbildung E.28 präsentierten Sinus-Milieu-Konzepts lässt sich zeigen, dass die einzelnen Designrichtungen und -wellen in den verschiedenen Marktsegmenten auf unterschiedlichen Anklang stoßen. Vor diesem Hintergrund sind bei der Gestaltung des Leistungskerns zwei strategische Grundfragen zu beantworten: (1) Ist bei der Produktgenerierung lediglich einer Designart zu folgen oder erscheint ein Pluralismus an Designvarianten, wie bei Rosenthal und Alessi, ratsam? (2) Ist auf kurzfristig andauernde Designwellen zu setzen, wie z. B. bei Swatch, oder bietet sich eher ein langfristig angelegtes Designkonzept, wie bei Jaguar und Porsche, an? 238 E. Maßnahmen gestalten Abbildung E.28: Sinus-Milieus Quelle: http://www.sinus-institut.de/loesungen/sinus-milieus.html Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 238 2392. Produkte und Services gestalten (3) Produkte verpacken Auch die Verpackung ist geeignet, ein Produkt in den Augen der Nachfrager als begehrenswert erscheinen zu lassen. Obwohl ihr Zweck vornehmlich darin besteht, die Ware vor Beschädigung und Verderb zu schützen, bietet es sich geradezu an, die Umhüllung auch für werbepolitische Anliegen zu verwenden. Die Gestaltung der Verpackung ist somit eng mit der Distributions- und Kommunikationspolitik verzahnt, da die Umhüllung eines Erzeugnisses in der Regel einen geeigneten Träger für die Werbebotschaft darstellt. Im Grunde sind es drei Referenzgruppen, die Ansprüche an die Verpackung erheben. Abbildung E.29 zeigt am Beispiel von Getränken diese ganz unterschiedlichen Forderungen. Da sich nicht alle Anforderungen gleichzeitig erfüllen lassen, sind im Einzelfall die Art der Unternehmensleistung und die Wettbewerbssituation zu berücksichtigen. Gleichwohl seien beispielhaft einige wichtige Gesichtspunkte bei der Verpackungsgestaltung genannt: Die Verpackung besitzt die Aufgabe, das Gut verkäuflich zu machen und es bei Transport, Handling im Lager oder Laden sowie bei der Bevorratung zu schützen (Schutz aspekt). Dabei bestimmen die Abmessungen des Erzeugnisses, seine physiologische Empfindlichkeit sowie die Statik, das Gewicht und die Stabilität die von der Verpackung zu erbringende Leistung. Hersteller Handel Verbraucher Abbildung E.29: Anforderungen an die Verpackung aus Sicht von drei Bezugsgruppen Quelle: Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 672. hohe Abfüllgeschwindigkeit Eignung zur Profilierung Eignung als Informationsträger kostengünstig Vermittlung intendierter Preis- und Qualitätsvorstellungen stapelfähig palettierungsfähig raumsparend Sicherheit vor missbräuchlicher Öffnung verbrauchergerechte Größe gewichtsgünstig bruchsicher Schutz des Inhalts Haltbarkeit des Inhalts optimale Nutzung von Regalplatz scanningfähig selbstbedienungsgerecht optimales Handling Eignung für Verkaufsförderung ansprechendes Design hohe Anmutungsqualität Sichtbarkeit des Inhalts leicht zu öffnen und zu schließen Verbrauchswirtschaftlichkeit Möglichkeit der Zweitverwendung ökologische Qualität Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 239 In vielen Fällen ermöglicht die Verpackung erst den Ge- beziehungsweise Verbrauch eines Produkts durch beispielsweise Dosierhilfen, Vorportionierung und Aufreiß laschen (Verwendungsaspekt). Darüber hinaus befinden sich Informationen über die Zusammensetzung des Guts, die Herkunft der Bestandteile sowie das Herstellungsund Verfallsdatum auf der Umhüllung. Überlegungen bei der Gestaltung der Verpackung zielen mitunter auf die optimale Ausnutzung der Lager-, Transport- und Regalflächen ab (Logistikaspekt). Die Bedeutung logistischer Facetten der Verpackungskonzipierung ist dort besonders groß, wo eine vertikale Handelspartnerschaft existiert oder eine Integration bevorsteht. Die augenscheinlichste kommunikative Funktion der Verpackung besteht darin, Verbraucher zu aktivieren (Kommunikationsaspekt). Dabei ist unter Voraussetzung einer möglichst großen Signalwirkung und Wiedererkennung eine Balance zu finden zwischen Produktidentifikation, Eigenständigkeit und damit Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten sowie der notwendigen Arttypik. Unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten spielen auch die Maschinengängigkeit, Handlingeignung und Entsorgung der Verpackung eine Rolle. Alle diese Facetten schlagen sich in den Verpackungskosten nieder (Kostenaspekt). Nicht zuletzt aufgrund einer sensibilisierten Öffentlichkeit und gesetzgeberischen Aktivitäten sind bei der Verpackungsgestaltung die Mehrfachverwertung und die Abfallverarbeitung zu berücksichtigen (Ökoaspekt). Diese Aspekte gewinnen dann an Bedeutung, wenn Unternehmen freiwillig oder gezwungenermaßen Energie- und Materialbilanzen veröffentlichen. Darüber hinaus schränken Gesetze und Verordnungen die Ausarbeitung von Verpackungskonzepten erheblich ein. Beispielsweise sind Deklarationen vorgeschrieben, die dem Schutz des Verbrauchers vor gesundheitlichen Schäden (z. B. Lebensmittelgesetz, Arzneimittelgesetz) dienen. Außerdem versucht der Gesetzgeber, die Abnehmer vor Irreführung (z. B. Eichgesetz, Fertigpackverordnung) zu bewahren und die Anbieter selbst vor den Aktionen der Wettbewerber (z. B. Ausstattungs- und Geschmacksmusterschutz) zu behüten. Als vorbildliches Beispiel sei an dieser Stelle das Verpackungskonzept des Schweizer Migros-Konzerns erwähnt. Dieses Leitbild steht für eine tragfähige und praxisgerechte Verpackungspolitik, die auf die Erfüllung sowohl gesellschaftlicher als auch wirtschaftlicher Erfordernisse abzielt. Der Leitsatz lautet folgendermaßen: Die Verpackung soll ein Maximum an Effizienz auf den Stufen Produktion, Logistik, Verkauf, Konsum und Entsorgung erbringen, bei einem Minimum an ökologischer Belastung und ökonomischem Aufwand. Die einzelnen Dimensionen dieser Verpackungspolitik finden sich in Abbildung E.30. 240 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 240 2412. Produkte und Services gestalten Programmpolitische Entscheidungsfelder (1) Leistungsprogramm festlegen Im Rahmen der Programmgestaltung sind Entscheidungen über die Breite und die Tiefe sowie die Entwicklung des Sortiments zu treffen. Breites versus schmales Sortiment Die Breite eines Sortiments gibt die Anzahl der Produktlinien im Programm wieder, d. h. die Anzahl alternativer Produktkategorien (z. B. BMW3er-, BMW5er- und BMW7er- Reihe). Im Handel gehört die Breite des Sortiments zu den zentralen Imagedimensionen einer Einkaufsstätte oder Handelskette (Store Brand). Ein breites Angebot weisen zum Beispiel Warenhäuser, Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser auf. Ihr Sortiment erscheint umfassend, allerdings ist die Auswahl innerhalb einzelner Warenbereiche bzw. Produktarten beschränkt. Ein schmales Sortiment ist kennzeichnend für Fachgeschäfte Abbildung E.30: Verpackungsbeispiel des Migros-Konzerns Quelle: In Anlehnung an Müller, 1995, S. 2595. Schutz- Dimensionen . . . den vom Gesetzgeber und der eigenen Unternehmung vorgegebenen Normen und Anforderungen gerecht werden . . . das Produkt gegen äußere und innere Einflüsse so schützen, dass es bis zum Ablauf der Konsumationsfrist in der definierten Qualität erhalten bleibt . . . convenience- Dimension . . . dem Inhalt gerecht werden . . . dem Konsumenten dienen und ihn hinreichend über das Produkt informieren . . . Logistik- Dimension . . . die logistischen Anforderungen bei Produktion und Verpackung erfüllen . . . Kosten- Dimension . . . so beschaffen sein, dass der Anteil der gesamten Verpackungskosten an den Gesamtkosten des Produkts so niedrig wie möglich ist . . . Kommunikations- Dimension . . . die bestmögliche Verkaufswirkung erzielen . . . Ökologie- Dimension . . . so beschaffen sein, dass die durch ihre Herstellung, ihren Gebrauch und ihre Entsorgung verursachte Belastung der Umwelt möglichst gering ist . . . Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 241 (z. B. Bergsportgeschäft, Schraubenmarkt), die eine beachtliche Auswahl von Produkten einer bestimmten Gattung offerieren. Tiefes versus flaches Sortiment Die Tiefe reflektiert die Anzahl der Produkte innerhalb einer Produktlinie (z. B. BMW318, BMW320 und BMW325) (Gaubinger/Werani/Rabl, 2009, S. 193). Ein Sortiment lässt sich als tief kennzeichnen, sofern das Unternehmen eine größere Zahl von Artikeln und Sorten innerhalb einer Produktlinie führt. Auch im Handel zeichnen sich bestimmte Be triebs typen durch ein tiefes Sortiment aus, wie Spezialgeschäfte, die Abstufungen z. B. nach Größe, Farbe, Muster, Qualität und Preislage vornehmen. Im Kern lassen sich diese Kriterien auf drei wesentliche Prinzipien der Gestaltung eines Produktprogramms reduzieren: Ein Anbieter orientiert sich bei der Zusammenstellung einer Angebotspalette an den Bedürfnissen der tatsächlichen und potenziellen Kunden. Dies hat zur Folge, dass der Hersteller oder der Händler die Vorstellungen und Wünsche seiner Kunden studiert und Problemlösungen ersinnt. Eine Produktpolitik dieser Art lässt sich als problemoder bedarfstreu charakterisieren. Möglicherweise lassen die Fertigungsanlagen eine andere als die gewohnte Produktion nicht zu, oder der Hersteller ist an die Ausbeutung und Veredelung bestimmter Rohund Betriebsstoffe sowie Materialien gebunden. In diesem Fall liegt ein absatzwirtschaftliches Verhalten nahe, das sich als produkt- oder materialtreu kennzeichnen lässt. Die Wissenstreue trägt dem Sachverhalt Rechnung, dass eine Angebotspalette auf einem bestimmten Wissens- und Erfahrungsschatz basiert. Als typische Beispiele hierfür gelten Unternehmen der Datenverarbeitungsindustrie, die oftmals ihr ganz spezifisches Know-how nicht selbst nutzen, sondern anderen Betrieben überlassen. Entwicklung des Sortiments Im Anschluss an die Abgrenzung der Produktlinien sowie der Festlegung ihrer Breite und Tiefe sind im Rahmen der Gestaltung einer Angebotspalette weitere Entscheidungsfelder zu berücksichtigen: Ausweitung einer Produktlinie Für die Ausweitung einer Angebotspalette bieten sich zwei grundsätzliche Stoßrichtungen an: nach oben und nach unten. Angesichts starker Konkurrenz und langsamen Wachstums im oberen Qualitätsbereich nehmen viele Anbieter eine Ausweitung nach unten vor (trading down). Dabei verfolgt das Unternehmen eine Übertragung des im oberen Qualitätssegment erworbenen Images auf das untere Preiscluster. Beispiel hierfür ist die Einführung eines Kompaktwagens durch Audi (A1). Als Probleme dieser Vorgehensweise sind die negativen Auswirkungen auf das Image der im oberen Qualitätsbereich angebotenen Produkte, die fehlende Akzeptanz beim Handel und die aus der Massenfertigung resultierenden Kostenvorteile der Konkurrenten zu nennen. 242 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 242 2432. Produkte und Services gestalten Auffüllung einer Produktlinie In eine bereits existierende Produktlinie lassen sich neue Erzeugnisse einfügen, um bislang unbefriedigte Kundenwünsche zu erfüllen. Hierbei tauchen jedoch die Schwierigkeiten auf, dass die Elemente der Angebotspalette kaum mehr zu differenzieren sind und sich die Güter gegenseitig kannibalisieren. Modernisierung der Produktlinie Die Modernisierung der Produktlinie lässt sich für die einzelnen Produkte zeitlich nacheinander oder für alle Güter gleichzeitig durchführen. Die Entscheidung hängt von den erwarteten Kundenreaktionen und den im Unternehmen verfügbaren personellen und finanziellen Ressourcen ab. Bestimmung von „Flaggschiffen“ Innerhalb einer Produktlinie wählt der Produktmanager häufig ein „Flaggschiff“ aus, das alle anderen Erzeugnisse repräsentiert. Hierbei handelt es sich um ein Gut, von dem besonders starke Ausstrahlungseffekte ausgehen. Die kommunikativen und sonstigen Maßnahmen lassen sich für dieses Gut stellvertretend für die gesamte Angebotspalette einsetzen. Bereinigung der Produktlinie Es liegt auf der Hand, nicht erfolgreiche Produkte aus der Angebotspalette zu entfernen. Entscheidungen dieser Art orientieren sich an Deckungsbeitragsanalysen und Ressourcenüberlegungen. Damit lässt sich z. B. Regalplatz im Handel, Transportkapazität im Vertrieb oder Verkaufskapazität im Außendienst freisetzen. Allerdings sind vor einer Elimination eines Guts die zwischen den Elementen einer Produktlinie bestehenden Verbundbeziehungen zu untersuchen. (2) Neue Produkte entwickeln Das Ersinnen neuer Erzeugnisse sowie deren Entwicklung, Produktion und Vermarktung bilden den Kern der Produkt- und Programmpolitik (Berekoven/Eckert/Ellenrieder 2009, S. 375 ff.). In Zeiten gravierender Sättigung und erheblichen Wettbewerbs besteht die zentrale Herausforderung für den Produktmanager darin, neue und zugleich erfolgreiche Güter zu schaffen (Abbildung E.31). Wie Abbildung E.32 zeigt, kann es sich hierbei sowohl um eine Marktneuheit als auch eine Unternehmensneuheit handeln. Erstere stellt prinzipiell eine neue Problemlösung dar, die geeignet ist, eine Aufgabe auf völlig andere Weise zu bewältigen (z. B. E-Books gegenüber dem gedruckten Buch) oder ein Bedürfnis zu befriedigen, für das es bislang noch kein Konzept gab (z. B. Navigationssystem für einen Pkw). Die Unternehmensneuheit gehört zu jenen Innovationen, die sich entweder nur in ihrer Äußerlichkeit oder in einer modifizierten, meist in einer verbesserten oder erweiterten Funktionserfüllung von bereits am Markt etablierten Erzeugnissen unterscheiden. Eine Produktinnovation geht sehr häufig mit einer Prozessinnovation einher, die eine neuartige Faktorkombination darstellt, mit der die Herstellung eines Guts günstiger, hochwertiger, sicherer oder schneller ist. Dagegen berührt eine Produktinnovation nicht nur den Kombinationsprozess im Unternehmen, sondern auch den Verwertungsprozess Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 243 244 E. Maßnahmen gestalten Abbildung E.31: Innovationen in Deutschland im Vergleich Quelle: Arthur D. Little, 2004. A = Kostenreduktion B = Repositionierung C = Produktmodifikation D = Produktdifferenzierung E = Diversifikation F = Marktschaffung durch Weltneuheit Abbildung E.32: Systematisierung von Innovationen Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 244 2452. Produkte und Services gestalten am Markt. Während das Anliegen dieser Innovationsart darin besteht, die Effektivität zu steigern, zielt die Prozessinnovation auf eine Erhöhung der Effizienz ab. Darüber hinaus lässt sich auch zwischen technischen undsozialtechnischen Innovationen unterscheiden (Abbildung E.33). Erstere sind Produkt- oder Prozessinnovationen, die durch eine Veränderung der technologischen Grundlage zustande kommen. Dagegen verändern Letztere z. B. die Art und Weise der Anwendung eines Produkts (z. B. Swatch) oder Verrichtung einer Tätigkeit (z. B. Qualitätszirkel). Dabei ist technologische Basis unverändert, lediglich die Anwendung der Technologie hat sich verändert. Trotz erheblicher Anstrengungen, die Unternehmen für das Hervorbringen von Innovationen tätigen, können die Erwartungen, die sie in Innovationsprojekte setzen, nicht immer erfüllt werden. Einige Beispiele zeigen, dass die Gründe hierfür unterschiedlich sind (Gassmann/Sutter, 2008, S. 49 ff.): Quarzuhr Swatch Fließband Qualitätszirkel Abbildung E.33: Arten von Innovationen im Überblick Quelle: Esch, 2012, S. 194. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 245 Beim Airbus A380 wurden selbst in sehr späten Projektphasen noch Änderungen insbesondere beim Infotainment zugelassen. Dies führte dazu, dass die Komplexität des Kabelbaums kaum mehr zu beherrschen war und die ersten Flugzeuge nur mit erheblicher Verzögerung ausgeliefert werden konnten. Beim Mautprojekt Toll Collect wurde die regelmäßige Begutachtung der technischen Entwicklung aufgrund des politischen Drucks nicht sorgfältig durchgeführt. Folglich traten Schwierigkeiten bei der Implementierung des Systems auf mit erheblichen finanziellen Einbußen für den Staat. Gassmann und Sutter (2008, S. 51 ff.) haben zahlreiche Innovationsprojekte analysiert und konnten hieraus einige immer wieder begangene Fehler bei der Gestaltung des Innovationsprozesses identifizieren: Die Innovationsprozesse sind zwar in Handbüchern dokumentiert, die Mitarbeiter leben diesen Prozess jedoch nicht. Die spezifizierten Prozesse sind so detailliert vorgegeben, dass sie keine Freiräume zulassen. Die Entscheidungskompetenz der Projektmanager ist häufig unzureichend. Die Schnittstelle zur Strategie des Unternehmens ist nicht definiert; das Innovations management entwickelt sich unabhängig von der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Der Druck, Entwicklungszeiten und -kosten zu reduzieren, führt dazu, dass Checkpoints übergangen werden. Die Kriterien zur Beurteilung der Projekte sind für die Mitarbeiter nicht transparent. Zur Bewältigung dieser Herausforderungen bietet sich das Konzept der Stage-Gate-Prozesse an (Cooper, 1990, 2008). Hierbei muss das Innovationsprojekt am Anfang bzw. Ende bestimmter Projektphasen (stages) diverse Tore (gates) passieren. Jedes Tor zeichnet sich durch ein Set von Erfolgskriterien aus, die zu einer ganzheitlichen Bewertung des Vor habens führen. Abbildung E.34 zeigt die Struktur eines Innovationsprozesses, wobei die Bedeutung der einzelnen Elemente über Unternehmen variieren kann. Charakteristisch für viele Unternehmen ist jedoch, dass es eine Wolken- und eine Bausteinphase gibt (Gass mann/Zedtwitz, 2003): Wolkenphase Die Wolkenphase dauert lange, kostet jedoch wenig. Sie erfordert von den Beteiligten die notwendige Kreativität und von den Führungskräften erhebliche Geduld. Hier geht es darum, einer Vision zu folgen, entlang von Leitideen zu arbeiten und sich vielfältiger Ideenquellen zu bedienen. Die Forscher und Entwickler erhalten Freiräume, um ihren Ideen nachgehen zu können. Gleichwohl lässt sich auch die Wolkenphase in verschieden Teilphasen unterteilen. Die Suchfeldanalyse zielt darauf ab, erfolgversprechende Innovationsthemen zu identifizieren, Technologie- und Markttrends aufzugreifen und den Wettbewerb zu untersuchen. Zudem sollten in dieser Phase auch die Möglichkeiten für branchen- bzw. unternehmensübergreifende Innovationsprojekte abgeklärt werden. Den Ausgangspunkt für eine 246 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 246 2472. Produkte und Services gestalten Suche nach Innovationen kann auch eine im Unternehmen erkannte strategische Lücke bilden. Die Geschäftsidee bildet das Resultat der Suchfeldanalyse im Sinne einer Konkretisierung der Innovationsidee. Hierzu ist der Nutzen der Idee mit Blick auf die verschiedenen Adressaten (Händler, Kunden etc.) zu beurteilen. Häufig fließen bereits erste, vage Informationen über die Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungskosten in die Betrachtung ein. Um die technische Machbarkeit zu bewerten, werden Prototypen erstellt, die in verschiedenen Anwendungsszenarien getestet werden. Darüber hinaus ist bereits zu diesem Zeitpunkt abzuschätzen, ob und inwieweit Folgeprodukte entwickelt werden können. Das Suchfeldanalyse Geschäftsidee Business Case Produktpflege, -variation, -differenzierung Markteinführung W ol ke np ha se B au st ei np ha se Markttrends Technologietrends strategische Lücke technische Machbarkeit unternehmerische Handlungsmöglichkeiten marktliche Machbarkeit Prozessmanagement Projektcontrolling Marketingplan Partnering Zentrale „features and functions“ Abbildung E.34: Grundstruktur des Innovationsprozesses Quelle: In Anlehnung an Gassmann/Sutter, 2008, S. 54. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 247 Ziel aller dieser Abklärungen ist es, die technischen Chancen und Risiken der Innovation zu kennen und einen Entwicklungspfad für die Umsetzung der Idee in ein marktfähiges Produkt festzulegen. Um eine Aussage über die marktliche Machbarkeit treffen zu können, ist das Absatz- und Umsatzpotenzial für die Innovation einzuschätzen. Handelt es sich um eine radikale Innovation, spielen Lead User eine zentrale Rolle. Gegebenenfalls sind solche Kunden in den Entwicklungsprozess einzubinden. Bei inkrementalen Innovationen ist zu untersuchen, inwiefern die Kunden des Altprodukts bereit sind, zum Neuprodukt zu wechseln. Schließlich sind die unternehmerischen Handlungsmöglichkeiten zu überprüfen. Besitzt das Unternehmen überhaupt die notwendigen produktions-, vertriebs- und verkaufstechnischen Ressourcen, um die Innovation erfolgreich absetzen zu können. Darüber hinaus sind etwa die Verfügbarkeit von Produktionskapazitäten, die Handlungsfreiheit durch Patente und die Profitabilität von Produktionsstandorten abzuklären. Aus allen diesen Einschätzungen und Abklärungen in der Wolkenphase resultiert der Business Case, der die Grundlage für die Investitionsentscheidungen bildet. Der Case umfasst die Rahmenbedingungen zur Umsetzung der Idee, wie etwa Aussagen über die Technologien, die Produktion, die Kunden und die Renditeaussichten. Zudem informiert der Business Case über die Chancen und Risiken des Markts sowie die Stärken und Schwachen des Unternehmens bezogen auf die Innovationsidee. Bausteinphase In der Bausteinphase geht es darum, die zuvor entwickelten Ideen in marktfähige Produkte umzusetzen. Sie dauert häufig nicht sehr lange, ist jedoch durch hohe Kosten gekennzeichnet. Diese Phase bietet nur noch geringe Freiräume für die Mitarbeiter; vielmehr zählt die disziplinierte und konsequente Umsetzung einer Idee. Im Mittelpunkt dieser Phase steht das Prozessmanagement, da man die Leitplanken sukzessive durch strukturierte und organisierte Projektphasen ersetzt. Das Projekt-Controlling, die entwicklungsbegleitende Kalkulation und Kostenkontrolle kommen zudem zum Einsatz. Auch entstehen interdisziplinäre Teams mit dem Anliegen, den Einkauf, den Vertrieb und das Marketing in das Innovationsprojekt einzubinden. Oft sind in dieser Phase grundsätzliche Entscheidungen über Funktionalitäten zu treffen; hierzu braucht es Erkenntnisse aus der Marktforschung. Aus technischer Perspektive sind in der Bausteinphase die zentralen „features and functions“ des zu entwickelnden Produkts zu bestimmen. Alle Probleme, die aus den Anforderungen an das Produkt resultieren (z. B. eine Autotür soll schnell und leicht zu schließen sein, jedoch geöffnet am Berg nicht zufallen), müssen mitunter durch Rückgriff auf neue Technologien und/oder Materialien gelöst werden. Hieraus ergibt sich ein Pflichtenheft, das detailliert die Beschaffenheit des neuen Produkts sowie seine wesent lichen Funktionalitäten festlegt. Parallel hierzu ist der Marketingplan zu erstellen. Er erteilt Auskunft über die mit dem Produkt verbundenen Nutzenversprechen, den Preis bzw. die Preisstruktur, mögliche 248 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 248 2492. Produkte und Services gestalten Schritte für den Markteintritt und die Diffusion des Produkts im Markt. Hierzu gehören auch Pläne bezüglich der Ausgestaltung der Kommunikations- und der Distributions politik. Zudem sollte bereits in dieser Phase über die Vertriebspartner entschieden werden, um diese rechtzeitig in die Vorbereitungen zur Vermarktung des Produkts einbinden zu können. Neben allen diesen Phasen und Elementen des generischen Innovationsprozesses haben viele Unternehmen Besonderheiten entwickelt, die ihren spezifischen Prozess ausmachen. Diese Besonderheiten resultieren einerseits aus der Branche und dem Sektor, in dem das Unternehmen tätig ist. Andererseits spielt die Bedeutung, die das Management dem Innovationsprozess beimisst eine zentrale Rolle für die Bereitschaft, ihn immer wieder zu verändern und neue Elemente einzubauen. Einige Beispiele zeigen die Vielfalt der Prozesse. Prozesse der Produktinnovation Procter&Gamble pflegt einen offenen Innovationsprozess, d. h. eine beachtliche Zahl von externen Partnern ist in die Projekte eingebunden. Diese Partner entwickeln im Kernbereich der Produkte und müssen sich daher einer umfassenden Evaluation unterziehen. Bei General Motors kommt es darauf an, dass alle Unternehmensfunktionen in den Entwicklungsprozess eingebunden sind. Hierzu agiert ein interdisziplinäres Team mit Vertretern unter anderem aus der Beschaffung, der Produktion und dem Marketing. Geberit lässt die technische Machbarkeit von Innovationsideen nicht nur intern abklären, sondern beauftragt auch Externe für ein Gutachten. Hieraus ergeben sich häufig ergänzende Ideen, die in dieser Phase noch in das Innovationsprojekt integriert werden können). Zahlreiche Unternehmen erlauben U-Boot-Projekte, die nicht mit der Strategie im Einklang stehen müssen und für die kein spezifisches Budget besteht. Man kann lesen, dass der Allradantrieb bei Audi (Quattro-Technologie) von einem Ingenieur neben den eigentlichen Entwicklungsprojekten forciert wurde. Als schließlich ein mit Allrad aus gestattetes Fahrzeug ohne Schwierigkeiten einen nassen Grashang hinauffuhr, während Fahrzeuge mit Zweiradantrieb auf halber Strecke stehen blieben, war das Management begeistert. In der Folge wurde die Innovation aufgriffen, entwickelt, verfeinert und umgesetzt und ist inzwischen auch in den Augen der Kunden untrennbar mit diesem Unternehmen verbunden. Trotz der Vielfältigkeit von Innovationsprozessen lassen sich einige generelle Faktoren identifizieren, die den Erfolg dieser Vorhaben ausmachen: Jede Innovation birgt das Risiko des Scheiterns. Erweist sich der eingeschlagene Wege als nicht gangbar, ist er mutig zu verlassen, je früher und je schneller, desto besser. Ein Unternehmen braucht ein Prozedere für den Stopp von Projekten. Hierzu ist es ratsam an den Gates „stop or go“-Kriterien zu etablieren. Nach jeder Phase muss eine ganzheitliche und umfassende Bewertung des Innovationsprojekts vorgenommen werden, bevor man eine neue Phase öffnet. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 249 Jede Veränderung des Ziels der Innovation ist kritisch zu diskutieren. Häufig nimmt man Zieländerungen vor, um das Projekt zu retten. Eine parallele Beschreitung der Wolken- und Bausteinphase ist zu vermeiden. Erst sind die Grundlagen für den Innovationserfolg abzuklären, bevor es an die Umsetzung geht. Jede Idee braucht Unterstützer im Management. Die Bedeutung eines Promotors kann aus seiner hierarchischen Stellung, seiner Kenntnisse oder seiner Kommunikationsfähigkeit resultieren. Wichtig ist, einen Promotor für das Vorhanden zu finden und dieses interdisziplinär im Unternehmen abzusichern. Neben der Gestaltung des Innovationsprozesses kommt es auf das Timing der Produkt innovation an. Hierbei geht es um die Beantwortung der Frage nach den Vor- und Nachteilen von Führer- und Folgerstrategien geht. Es lassen sich vier Grundtypen identifizieren: first-to-market-Strategie second-to-market-Strategie later-to-market-Strategie latest-to-market-Strategie Diesen unterschiedlichen Stufen einer anbietergesteuerten Innovationsdiffusion stehen verschiedene Phasen im abnehmerorientierten Adaptionsprozess gegenüber. Aus empirischen Studien sind Personen bekannt, die sehr schnell neue Erzeugnisse erwerben und ge- bzw. verbrauchen, während andere Individuen erst dann kaufen, wenn sich das Neuprodukt bewährt. Was das Innovationspotenzial respektive die Innovationsrichtung betrifft, lassen sich zwei Extremfälle betrachten: Grundsätzlich gilt, dass eine Innovation, die sich durch eine neue Technologie und eine neue Anwendung auszeichnet (Durchbruchsinnovation), beachtliche Erfolgsaussichten aufweist, allerdings bei einem in vielen Fällen nicht unbedeutenden Risiko. Dagegen eröffnet eine Innovation, die durch eine bestehende Technologie und eine bestehende Anwendung charakterisiert ist (Verbesserungsinnovation), bei einem überschaubaren Risiko allenfalls geringfügige Erfolgschancen. Das zentrale Problem des Timings besteht darin, eine zeitliche Synchronisation zwischen dem Reifegrad des Erzeugnisses beziehungsweise des Unternehmens und der Bereitschaft der Nachfrager zur Aufnahme des neuen Guts zu erreichen. Bei der Spezifikation eines günstigen Zeitpunkts für die Neuprodukteinführung spielen produktpolitische Voraussetzungen eine wichtige Rolle. Auf vier Konstellationen soll an dieser Stelle eingegangen werden (Becker, 2012): first-to-market-Strategie und umfassende Tests Aufgrund der vor einer endgültigen Neuprodukteinführung durchgeführten Produktund Markttests erhalten die Wettbewerber eine Vorstellung über die produktpolitischen Aktivitäten des Unternehmens. Insofern gefährden Anbieter, die mit Tests dieser Art operieren, ihre first-to-market-Strategie und geben somit auch das Timing der produktpolitischen Aktionen aus der Hand. 250 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 250 2512. Produkte und Services gestalten first-to-market-Strategie und lange Entwicklungszeit Im Investitions- und Gebrauchsgütermarkt sind sehr lange Forschungs- und Entwicklungszeiten üblich. Häufig ist es nicht möglich, den Prozess der Produktgestaltung zu beschleunigen und einmal gemachte Fehler zu korrigieren. Zur Absicherung der first-tomarket-Strategie bietet sich daher eine Ankündigung des neuen Erzeugnisses an. second-to-market-Strategie und kurze Entwicklungszeit In vielen Branchen sind nahezu alle Akteure auf dem gleichen technologischen Stand, so dass es einem Unternehmen sehr leicht fällt, den Vorsprung der unmittelbaren Konkurrenten schnell und nachhaltig wettzumachen. Daher erscheint ein Timing möglich, das dem Wettbewerber den Vortritt überlässt, zugleich aber sicherstellt, zeitlich unmittelbar zu folgen. Teilung einer Innovation zur Markteroberung Gelegentlich übersteigt es die Möglichkeiten eines Unternehmens, eine Produktinnovation in ausreichender Menge am Markt zu platzieren. Für eine schnelle und angemessene Amortisation der Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen entschließen sich Anbieter freiwillig oder gegebenenfalls auch unter Zwang dazu, ein neues Konzept oder lediglich eine neue Idee mit anderen Akteuren zu teilen. Das Verhalten eines Unternehmens gegenüber seinen Wettbewerbern lässt sich im Prinzip auf allgemeine Muster der Konfliktbewältigung zurückführen, so dass ein Bezug zur sozialpsychologischen Theorie entsteht. Aufgrund der Ähnlichkeit zwischen unternehmerischen und militärischen Konfliktsituationen beschreiben viele Autoren das Agieren von Anbietern in der Sprache der Lehre von der Kriegsführung. Obgleich Manager keine Militaristen sind, tauchen in den von Porter (1984) erläuterten Verhaltensstilen etwa Begriffe wie Waffen oder Fronten auf. Im Kern unterscheiden diese Autoren vier Verhaltensweisen: Der friedliche Stil ist dadurch charakterisiert, dass der Anbieter keine Konflikte mit anderen Akteuren initiiert. Wählt man den kooperativen Stil, so steht die Zusammenarbeit mit den Wettbewerbern im Mittelpunkt. Aggressiver Stil bedeutet, dass Angriffe gegenüber den Konkurrenten ins Auge gefasst werden. Beim konfliktären Stil nimmt das Unternehmen ganz bewusst Konflikte bei der Durchsetzung eigener Ziele in Kauf. Insbesondere aggressive und konfliktäre Verhaltensweisen lassen sich mit Termini fassen, die aus dem militärischen Bereich stammen. Dabei lassen sich vier Angriffsstrategien voneinander unterscheiden: Bei der Strategie des Direktangriffs tragen neue beziehungsweise verbesserte Produkte sowie Preisreduzierungen dazu bei, die Stellung der Mitbewerber zu schwächen. Im Rahmen der Umzingelungsstrategie versucht ein Anbieter durch mehrere Erzeugnisse, die günstig und teuer, hochwertig und minderwertig sein können, den Konkurrenten zu schaden. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 251 Eine Strategie des Flankenangriffs, die sich zum Beispiel in neuen Packungsformaten oder neuen Sorten konkretisiert, ist geeignet, die Position der Wettbewerber zu erschüttern. Mittels einer Guerillastrategie, die sich beispielsweise in rechtlichen Streitigkeiten äußert, vermag ein Anbieter die anderen Akteure einzuschüchtern. Im Sinne einer Überschaubarkeit zentraler Herausforderungen an das Innovationsmanagement ist es hilfreich, die Produktgestaltung in vier Phasen zu unterteilen: Generierung von Produktideen und -konzepten Zur Generierung von Produktideen und -konzepten kommt eine Analyse von Nachfragerbedürfnissen und Wettbewerberaktivitäten in Betracht. Außerdem bietet sich an dieser Stelle der Einsatz von Kreativitätstechniken an. Grundsätzlich entspringen Ideen für neue Erzeugnisse aus zwei Quellen (Abbildung E.35): Externe Quellen, wie Nachfrager, Wettbewerber oder Berater, sowie interne Quellen, wie Mitarbeiter. Ein beachtliches, jedoch selten ausgeschöpftes Potential neuer Produktideen steckt in den Köpfen der Beschäftigten. Gerade die Mitarbeiter im Kundendienst sind in der Lage, Auskunft über die Anwendungsprobleme eines Produktes und das Verwendungsverhalten der Abnehmer zu erteilen. Darüber hinaus trägt das betriebliche Vorschlagswesen dazu bei, das Innovationspotenzial des Unternehmens zu aktivieren und zu kanalisieren. In der Literatur findet sich eine kaum überschaubare Anzahl von Kreativitätstechniken, die alle den Anspruch erheben, Ideen bezüglich neuer Produkte oder Produktmodifikationen zu generieren. Entsprechend der Art ihrer Vorgehensweise lassen sich intuitivkreative Methoden und systematisch-logische Verfahren voneinander unterscheiden. Ers tere zielen darauf ab, die spontanen und intuitiven Eingebungen offen zu legen, wie etwa das Brainstorming. Die Produktion von Ideen erfolgt in der Regel als gruppendyna mischer Prozess, um auf diese Weise das Kreativitätspotential jedes Teilnehmers auszu- 252 E. Maßnahmen gestalten Unternehmensinterne Quellen Betriebliches Vorschlagswesen Mitarbeiter v. a. im Außendienst in der Forschung + Entwicklung im Kundendienst im Vertrieb Unternehmensexterne Quellen Kunden und deren Beschwerden Anregungen Wünsche Wettbewerber (Beobachtung auf Messen und Ausstellungen sowie im Internet) technologische Entwicklungen Experten Trend und Märkte Berater Abbildung E.35: Interne und externe Quellen zur Generierung von Produktideen Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 252 2532. Produkte und Services gestalten schöpfen. Neue Produktideen lassen sich auch auf dem Wege einer systematischen Analyse bereits existierender Erzeugnisse generieren. Bei diesem morphologischen Ansatz geht es um die Konfiguration von bekannten Produktbausteinen zu neuen Gebilden. Einen weit verbreiteten Ansatz dieser Art bildet der morphologische Kasten. Hierbei ist das interessierende Produkt (z. B. eine Uhr) zunächst in seine Merkmale (z. B. Motor, Anzeige, Energiequelle und Energiespeicher) zu unterteilen. Für jedes Merkmal (z. B. Motor) lassen sich daraufhin zahlreiche Ausprägungen (z. B. Federmotor, Elektromotor und hydraulischer Motor) ersinnen. Diese können schließlich zu ganz neuen und kreativen Erzeugnissen kombiniert werden. Beispielsweise ist eine Uhr vorstellbar, die aus den Komponenten Aufzug von Hand, Feder, Federmotor, Fliehkraftregler, Kettengetriebe und Wendeblätter besteht. Prüfung und Auswahl von Produktideen und -konzepten Mittels Bewertungsmatrizen sowie Profil-, Werteskala- oder Punktwertmethoden und den Verfahren der Investitions- und Kostenrechnung lassen sich die Produktideen und -konzepte prüfen und besonders Erfolg versprechende auswählen. Das Anliegen der Ideenanalyse besteht darin, die Spreu vom Weizen zu trennen, also die Erfolg versprechenden Ideen von jenen zu separieren, die nur geringe Erfolgsaussichten aufweisen. Nach einer Vorauswahl, die der Elimination aller nicht realisierbaren Produktkonzepte dient, kommen Scoring-Modelle zur Ideenselektion zum Einsatz. Diese Ansätze zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine mehrdimensionale, auf mehreren Kriterien basierende Beschreibung und Auswahl der vorliegenden Alternativen erlauben. Hierbei formulieren alle an der Produktgestaltung beteiligten Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen relevante Kriterien, zum Beispiel benötigtes Investitionsvolumen, technische Realisierbarkeit und rechtliche Beschränkungen. Diese Dimensionen lassen sich mit einem Gewicht versehen, das deren relative Bedeutung bei der Auswahl einer Produkt idee widerspiegelt. Diesen Gewichten stellt der Marktforscher Koeffizienten gegenüber, aus denen die Ausprägungen der zu bewertenden Alternativen beim jeweiligen Kriterium hervorgehen. Die Multiplikation der Koeffizienten mit den entsprechenden Gewichten und deren Addition ergeben einen Index, der die Tauglichkeit der Produktidee ausdrückt. Test der Produktideen und -konzepte Jene Produktideen und -konzepte, die in den Augen des Produktmanagers als sehr erfolgversprechend einzustufen sind, müssen sich im Rahmen umfassender Produkt- und Markttests in ausgewählten Testregionen bewähren. Produktideen, die die Testphase erreichen, sind bereits mehrfach modifiziert worden. Gleichwohl steht ihnen die eigent liche Bewährungsprobe noch bevor. Sie müssen in ihrer endgültigen Beschaffenheit auf Akzeptanz bei den Nachfragern stoßen und auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten erfolgreich sein. So schätzt man, dass von 1000 ursprünglich generierten Produktideen letztlich nur noch eine einzige zu einem erfolgreichen Erzeugnis wird. Der Produkttest (Abbildung E.36) beinhaltet eine Überprüfung der Anmutungs- und Verwendungseigenschaften eines in der Regel am Markt noch nicht erhältlichen Erzeugnis- Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 253 ses. Vor allem interessiert die Wirkung des Guts bzw. einzelner Komponenten, wie Farbe, Form und Material, auf die Probanden. Der Marktforscher zielt darauf ab, von kaufentscheidungsrelevanten Größen, wie Einstellungen und Präferenzen, auf den Markterfolg zu schließen. Beim Konzepttest gilt das Augenmerk den Reaktionen der Auskunftspersonen auf eine verbal oder schriftlich präsentierte Idee, eine Modelldarstellung oder ein Funktionsmuster. Die Bauzeichnung sowie das Holz-, Gips- oder Korkmodell eines Pkw bilden Beispiele für die beim Konzepttest vorgelegten Objekte. Als Store-Test lässt sich der probeweise Verkauf von Produkten unter kontrollierten Bedingungen in ausgewählten Handelsgeschäften beschreiben. Im Mittelpunkt steht die Analyse des Verhaltens der Nachfrager am Point of Sale unter realen Bedingungen. Zahlreiche Marktforschungs gesellschaften unterhalten Store-Test-Panels, die sich vor dem Hintergrund des Unter suchungszwecks auswählen lassen. Neben den Reaktionen der Nachfrager beim Kaufakt liefert ein Test dieser Art auch Aufschluss über Verbundeffekte zwischen Produkten und Reaktionen der Individuen im Laden. Produkteinführung Alle Produktideen und -konzepte, die bei den durchgeführten Tests besonders gut abschneiden, sind, sofern Überlegungen im Hinblick auf ihre Diffusion und die Ausrichtung des Unternehmens nicht dagegen sprechen, Kandidaten für ein Neuprodukt. Bei der Festlegung des Zeitpunktes und der Vorgehensweise bei der Einführung eines neuen Erzeugnisses ist eine möglichst genaue Kenntnis über den Prozess der Verbreitung neuer Produkte im Markt hilfreich. Dazu bietet sich ein Rückgriff auf die Diffusionsforschung an, die sich mit der Übernahme von Neuerungen in sozialen Systemen und deren Bestimmungsfaktoren beschäftigt. Die Dauer und Intensität des Diffusionsprozesses hängen von einer Reihe personen-, umwelt- und produktbezogener Determinanten ab. Als Beispiele seien das Alter und Einkommen der Nachfrager, das Image des Anbieters und die als allgemein verbindlich geltenden Normen in der Gesellschaft genannt. Aus einer Aggregation der individuellen Adoptionsprozesse lassen sich Diffusionskurven ableiten. Sie bringen den Anteil jener Personen zum Ausdruck, die das neue Produkt 254 E. Maßnahmen gestalten Abbildung E.36: Produkttests im Überblick Quelle: Esch, 2012, S. 592. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 254 2552. Produkte und Services gestalten bereits angenommen haben. Aus einem Diffusionsmodell ergeben sich wertvolle Hinweise für die Produktgestaltung: Gelingt es, bei der Präsentation des neuen Gutes die als Meinungsführer agierenden Innovatoren und Frühadopter zu erreichen, ist mit einer Beschleunigung bei der Durchsetzung der Neuerung zu rechnen. Auch für das Timing der Markteinführung und die Bestimmung der Werbe- und Verkaufsstrategie liegen bedeutsame Anhaltspunkte vor: Die Massenmedien spielen vor allem in den ersten Phasen des Diffusionsprozesses eine dominierende Rolle. Hier kommt es darauf an, das neue Produkt bekannt zu machen und den Außendienst und die Händler zu überzeugen. (3) Produkte variieren Das Anliegen einer Produktvariation besteht darin, ein Bündel an Eigenschaften bzw. Nutzenkomponenten, die ein bisher angebotenes Produkt auszeichnen, ganz bewusst zu verändern (Büschken/von Thaden, 2007, S. 598 ff.). Grundsätzlich bleiben bei der Produktvariation die Basisfunktion des Guts sowie sein Verwendungszweck und seine Anwendungsmöglichkeiten erhalten. Vornehmlich geht es darum, ästhetische Facetten, wie Design, Farbe und Form, sowie symbolische Aspekte, zu denen etwa die zusatznutzenstiftenden Attribute gehören, zu modifizieren. Die Gründe für diese produktpolitische Aktion sind vielfältig: Da sich die Wünsche und Bedürfnisse der Nachfrager im Zeitverlauf ändern, ist eine Anpassung der nutzenstiftenden Attribute eines Gutes für den Erfolg unerlässlich. Gesetzliche Auflagen, wie im Automobilsektor oder in der Waschmittelbranche, zwingen ein Unternehmen dazu, ein Erzeugnis bei einem oder mehreren Merkmalen zu variieren. Ein Blick auf die produktpolitischen Aktivitäten von Unternehmen zeigt, dass zwei Spielarten der Produktvariation zu finden sind, die Produktpflege und der Produktrelaunch. Beiden Varianten gemeinsam ist die Tatsache, dass die Gesamtzahl der vom Anbieter offerierten Erzeugnisse konstant bleibt. Den Gegenstand der Produktpflege bildet die kontinuierliche Verbesserung des am Markt eingeführten Erzeugnisses. Maßnahmen dieser Art sind geeignet, die nach der Produkteinführung auftretenden Mängel zu beheben. Darüber hinaus trägt die Produktpflege dazu bei, den Herstellungsprozess zu vereinfachen und die Abläufe in anderen betrieblichen Einheiten zu verbessern. Ebenso kommt es darauf an, die Aktualität eines Gutes durch regelmäßige Anpassung an Modetrends zu sichern. Beispielsweise führt das steigende Gesundheitsbewusstsein der Individuen dazu, dass die Produzenten den Zucker- und Fettgehalt von Lebensmitteln senken. Der Produktrelaunch kennzeichnet eine umfassende Modifikation eines Erzeugnisses bei einem oder mehreren Produktmerkmal/-en. Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 255 Zur Unterstützung der Absatzwirkung einer solchen Produktveränderung kommen häufig auch andere Marketinginstrumente zum Einsatz. Denkbar sind bspw. eine Reduktion des Preises, eine Intensivierung der Werbung und die Auswahl neuer Vertriebswege. Mit einem Produktrelaunch reagiert ein Anbieter zumeist auf eine unbefriedigende Absatz-, Umsatz- und Gewinnentwicklung. Viele Beispiele verdeutlichen, dass sich die Lebensdauer eines Gutes durch die Modifikation mitunter erheblich verlängern lässt. Henkel modifizierte Persil seit seiner Einführung im Jahre 1907 mehrmals, um veränderten Nachfragerwünschen, rechtlichen Auflagen und produktionstechnischen Gegebenheiten zu entsprechen. Einige Meilensteine sind beispielhaft in Abbildung E.37 dargestellt. (4) Produkte differenzieren Eine Produktdifferenzierung zielt auf die Modifikation eines Produktes ab. Neben das bestehende tritt noch ein abgewandeltes Produkt hinzu (Büschken/von Thaden, 2007, S. 602 ff.). Der Grund für die Popularität dieser Vorgehensweise liegt im Bestreben von Unternehmen, den Besonderheiten einzelner Märkte Rechnung zu tragen. Die Notwendigkeit, den segmentspezifischen Anforderungen zu genügen, kann sowohl von gesetzlichen Regelungen als auch von unterschiedlichen Nachfragerpräferenzen herrühren. Abbildung E.38 vermittelt einen Überblick über die verschiedenen Limousinen der E-Klasse von Mercedes-Benz. Obgleich die Produktdifferenzierung als geeignetes Instrument zur segmentspezifischen Bearbeitung der Nachfrager und zur teilmarktbezogenen Herausforderung der Wettbewerber gilt, tauchen bei ihrer konsequenten Umsetzung einige Schwierigkeiten auf. So sind bspw. der Handlungszeitpunkt, die Anzahl der Varianten und das Ausmaß der Veränderung entscheidend: Zur Ermittlung des Handlungszeitpunktes bietet sich ein Rückgriff auf den Produktlebenszyklus an. Grundsätzlich ist es ratsam, eine Differenzierung vorzunehmen, bevor das Produkt in die Stagnations- oder Degenerationsphase gelangt. Eine steigende Anzahl von Varianten geht in der Regel mit einer deutlich überproportionalen Erhöhung der Komplexitätskosten einher. Vor diesem Hintergrund erweist sich die Differenzierungsentscheidung als äußerst schwierig. Außerdem ist die Frage nach dem Ausmaß der Veränderung aller ins Auge gefassten Varianten gegenüber dem Basisprodukt zu beantworten. Hierbei spielen die Bedürfnisse der Nachfrager, die Komplexitätskosten und wettbewerbspolitische Überlegungen eine Rolle. Darüber hinaus stehen die Varianten häufig in einem vielschichtigen Wirkungsverbund, der sich im Partizipations- und Substitutionseffekt niederschlägt. Der Partizipationseffekt bezeichnet die durch die Produktvariante hinzugewonnenen Nachfrager, die bislang Produkte der Konkurrenten erwarben. Ein Substitutionseffekt liegt vor, sofern die Kunden von einer Produktvariante zu einer anderen wechseln, d. h., es besteht Wettbewerb zwischen den Erzeugnissen eines Anbieters (Kannibalisierung). Ohne Zweifel gelten die hier diskutierten Erkenntnisse sowohl für die Gestaltung von Gütern als auch von Dienstleistungen. Gleichwohl sind bei der Erstellung von Dienst leis tungen einige Besonderheiten zu beachten, die bei der Spezifikation der marketingpoliti- 256 E. Maßnahmen gestalten Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 256 2572. Produkte und Services gestalten schen Aktivitäten von Bedeutung sind. Üblicherweise sind Dienstleistungen immateriell, woraus die Nicht-Lagerfähigkeit und die Nicht-Transportfähigkeit resultiert. Die Nicht- Lagerfähigkeit impliziert, dass Individuen eine Dienstleistung nur im Moment ihrer Er- Abbildung E.37: Ausgewählte Variationen des Waschmittels Persil Zeit Trend Variation von Persil Bezeichnung/Slogan Die vollkommene Waschpflege Persil mit Weiß macher Persil Da weiß man, was man hat Persil phosphatfrei Persil Megaperls. Perlen statt Pulver Persil tabs Persil Color: kraftverstärkt bei 40 °C Persil Sensitive Gel Persil ActicPower: klein, kraftvoll, super ergiebig Persil Mega-Caps Beimischung von Schauminhibitoren Zusetzung von Enzymen Beimengung von Korrosionsinhibi toren Waschmittel ohne Phosphat Waschmittel mit hoch konzentrierten Perlen Waschmittel in Tablettenform Color-Waschmittel, das Fasern und Farben schont Hautverträgliches Waschmittel mit dezentem Frische-Duft superkonzentriertes Flüssigwaschmittel Persil Sensitive Gel Verbreitung der Trommelwasch maschinen Einführung von synthe tischen Geweben Waschpulver muss maschinen schonend sein Weniger Schadstoffe sollen ins Abwasser gelangen Kleinere Verpackung gewünscht Waschen soll so einfach wie möglich sein („Convenience“) Langzeitfarbschutz Zunehmende Haut sensibilität Reinheit auch bei geringer Waschtemperatur Persil mit Megaperls 1965 1970 1973 1986 1994 1998 2003 2004 2009 Persil Gold Universal Mega-Caps Fertig dosiertes Waschmittel in Kapseln Zeit sparen durch schnelles Dosieren 2012 Persil phosphatfrei Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 257 zeugung in Anspruch nehmen können. Ein Friseur hat beispielsweise die Fähigkeit, Haarschnitte zu erstellen, ein Flugunternehmen ist im Besitz von Transportpotenzialen. Diese Potenziale stehen zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung und verfallen, sofern sie nicht genutzt werden. Leere Hotelzimmer oder unbesetzte Plätze einer Theateraufführung können nicht gelagert werden, um sie in Momenten der Spitzenbelastung abzugeben. Hinzu kommt, dass sie nicht transportfähig sind. So können freie Zimmer in einem Hotel in München nicht beliebig nach Hamburg transportiert werden, um dort Engpässe zu beheben. Hieraus resultiert das uno-actu-Prinzip, was bedeutet, dass Produktion und Konsumption der Dienstleistung simultan erfolgen. Haarschnitte, Beratungsleistungen oder medizinische Untersuchungen können nicht „auf Halde“ erstellt und dann an einen anderen Ort transferiert werden. Insofern ist bei der Erstellung von Dienstleistungen sehr viel stärker als bei der Gestaltung von Realgütern darauf zu achten, dass das Angebot einer mitunter schwankenden Nachfrage entspricht. Es besteht im Dienstleistungsbereich typischerweise kaum eine Möglichkeit, Leistungen auf Vorrat zu produzieren und sie dann bei entsprechender Nachfrage auf den Markt zu bringen. Hinzu kommt, dass die Immaterialität der Dienstleistung zwingend eine Materialisierung erfordert. Dies bedeutet, dass Dienste zu materialisieren sind, um dem potenziellen Kunden die Leistungsfähigkeit zu signalisieren. So dienen beispielsweise Sterne im Hotelmarkt dazu, das Leistungsspektrum des Hotelbetriebs zu signalisieren. Ein anderes Beispiel sind Sicherheitsplaketten, mit denen die Tauglichkeit elektronischer Geräte zum Ausdruck kommt. 258 E. Maßnahmen gestalten Typ Motor Leistung Antrieb Felgen E 200 CGI Blue Efficiency 4-Zylinder 135 kW 6-Gang Mechanic LMR 5-17 E 350 CGI Blue Efficiency V6-Zylinder 215 kW 7- Gang Automatic LMR 5-17 E 350 4-Matic V6-Zylinder 200 kW 7- Gang Automatic LMR 5-18 E 500 V8-Zylinder 285 kW 7- Gang Automatic LMR 5-18 E 500 4-Matic V8-Zylinder 285 kW 7- Gang Automatic LMR 7-16 E 63 AMG V8-Zylinder 386 kW 7- Gang Automatic LMR 10-16 Abbildung E.38: Limousinen der E-Klasse von Mercedes Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 258 2593. Kommunikation managen Im Dienstleistungsgeschäft muss der externe Faktor in den Leistungserstellungsprozess integriert sein. Man denke etwa an einen Friseurbetrieb, wo es unerlässlich ist, dass der Kunde (externer Faktor) bei der Leistungserbringung gegenwärtig ist. Häufig ist sogar eine Beteiligung des Nachfragers erforderlich, um das Dienstleistungserlebnis zu ermöglichen. Beispielsweise muss der Kunde dem Friseur Hinweise geben, um den Haarschnitt in der gewünschten Form zu erhalten. Auch hängt der Erfolg eines Sprachkurses entscheidend von der Partizipation des Kunden ab. 3. Kommunikation managen 3.1 Markt- und Kommunikationsbedingungen analysieren Die Kommunikation für Marken, Produkte, Dienstleistungen und Unternehmen wird zunehmend durch die sich drastisch verschärfenden Rahmenbedingungen erschwert (Kroe ber-Riel/Esch, 2011, S. 17 ff.; Esch, 2012, S. 25). Folgende Rahmenbedingungen sind besonders relevant: Qualitätspatt und Markengleichheit: Auf den vielfach gesättigten Märkten ist von hohen objektiven und funktionalen Qualitätsstandards der Angebote auszugehen. Qualitätsunterschiede zwischen den Produkten sind hier zumeist marginal (Kroeber-Riel, 1984). Dies spiegeln beispielsweise Testurteile wider, bei denen die überwiegende Zahl der Produkte als „gut“ bewertet wird (Abbildung E.39). Konsumenten verlassen sich zunehmend auf die Qualität austauschbarer Angebote. Daraus resultiert ein abnehmendes Interesse der Konsumenten an Produktinformationen. Gerade auf gesättigten Märkten mit vergleichbaren Produkten wird schon lange ein Trend vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb postuliert. Dahinter steckt die Annahme, dass eine Angebotsdifferenzierung primär nur noch durch Kommunikation erfolgen kann. Inflation von Produkten und Marken: Die Anzahl der angebotenen Produkte und Marken explodierte in den letzten Jahren. So hat sich von 1975 bis 2008 die Zahl der beworbenen Marken von 25 000 auf 75 329 verdreifacht (A.C. Nielsen 2009). Zwar erwächst daraus für den Kunden eine Wahlfreiheit, andererseits wird dadurch aber auch der Überblick über das Angebot erschwert. Gründe dafür liegen u. a. in der zunehmenden Marktsegmentierung mit differenzierten Angeboten für unterschiedliche Kundenbedürfnisse, der wachsenden Wettbewerberzahl (auch aus dem Ausland und durch neue Medien, wie dem Internet), der Verkürzung der Produktlebenszyklen sowie der Zahl neuer Produkte. „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Paul Watzlawick Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 259

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References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.