Content

4. Maßnahmen definieren in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 205 - 214

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_205

Bibliographic information
1894. Maßnahmen definieren Das Aktivitätenset des Unternehmens ist zu entwickeln. Widersprüche im Set sollten identifiziert und diskutiert werden. Jede Veränderung des Sets ist im Hinblick auf mögliche neue Wiedersprüche zu beurteilen. Das Set ist in sich stimmig zu entwickeln und an die sich verändernde Umwelt anzupassen. 4. Maßnahmen definieren Die Gestaltung des Marketing-Mix bildet den letzten Schritt bei der Marketingplanung (Kapitel E.). Hierbei geht es um die Kombination der absatzpolitischen Instrumente in dem Sinne, dass sie auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet sind. Die am Markt erlebte Leistung eines Unternehmens entsteht erst dann, wenn die Marketinginstrumente gezielt ausgerichtet und miteinander kombiniert sind. Hinter dieser Kombination steht eine umfassende und stetige Koordinationsaufgabe, die sich auf ein komplexes Verteilungs- und Allokationssystem reduzieren lässt. Durch die Zuweisung von Ressourcen zu den einzelnen marketingpolitischen Instrumenten lässt sich deren Ausrichtung bestimmen. Dabei sind die vielfältigen Interdependenzen, die zwischen diesen Instrumenten existieren, zu berücksichtigen. Dieses Spezifikationsproblem lässt sich üblicherweise nur in verschiedenen Stufen lösen. Zunächst ist zu klären, welche Instrumente einem Unternehmen überhaupt zur Verfügung stehen. In der klassischen produktorientierten Welt sind dies die Produkt-, die Preis-, die Distributions- und die Kommunikationspolitik (Kapitel E.). Im Dienstleistungsgeschäft kommen weitere hinzu, wie etwa das Personal. Darüber hinaus sind die Intensität des Einsatzes und die zeitliche Koordinierung zu bestimmen. Abschließend geht es um die Kombination der verschiedenen Marketinginstrumente zu einem in sich stimmigen Marketing-Mix. Ohne Zweifel variiert die Bedeutung der einzelnen marketingpolitischen Instrumente über die verschiedenen Märkte. Beispielsweise ist in einem Markt die Werbepolitik zentral für den Unternehmenserfolg (z. B. im Zigarettenmarkt), während in anderen Märkten (z. B. in nahezu allen Industriegütermärkten) mit der klassischen Massenwerbung kein Erfolg zu erzielen ist (Kleinaltenkamp/Saab, 2009, S. 125 ff.). Die Kenntnis dieser markt spezifischen Wirkung der einzelnen absatzwirtschaftlichen Aktivitäten ist entscheidend, um die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen effizient einzusetzen. In diesem Sinne legen Kühn und Vifian (2003, S. 45 ff.) das Dominanz-Standard-Modell vor, „Es ist die größte Aufgabe und zugleich das Kennzeichen der Weisheit, dass Worte und Werke miteinander in Einklang stehen“ Annaeus Lucius Seneca Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 189 um entsprechende Aktivitäten in Anbetracht bestimmter Marktgegebenheiten auszuwählen (Abbildung D.22). Dieses Modell besteht im Kern aus vier Faktoren: Die dominierenden Faktoren besitzen eine besondere Relevanz für den Markterfolg. Sie bieten die Möglichkeit zur Differenzierung von den Angeboten der Konkurrenz und bilden damit die Basis zum Aufbau und zur Pflege von Wettbewerbsvorteilen. Den Einsatz dieser Faktoren kann man daran erkennen, dass sie in ihrer Ausprägung über die verschiedenen Unternehmen variieren. Jeder Anbieter versucht mit einer besonderen Variation bezüglich dieser dominierenden Faktoren eine besondere Position im Markt zu erreichen. Beispielsweise gehört im Pkw-Markt das Design der Produkte zu den dominierenden Faktoren. Auch Standardfaktoren besitzen eine zentrale Bedeutung für den Markterfolg. Im Unterschied zu den dominierenden Faktoren kommt ihnen jedoch keine Relevanz für die Differenzierung zu. Sie sind Standard im Markt und können nur mit sehr viel Mühe 190 D. Ziele und Strategien planen Abbildung D.22: Grundstruktur des Dominanz-Standard-Modells Quelle: Kühn/Vifian, 2003, S. 47. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 190 1914. Maßnahmen definieren variiert werden. Insofern geht es darum, bei diesen Faktoren die Marktstandards zu erfüllen. Im Automobilbereich gehören hierzu Kernfunktionalitäten, wie die Sicherheit, der Spritverbrauch oder der Sitzkomfort. Als Komplementäre Faktoren bezeichnet man Instrumente mit geringerer bis mittlerer Bedeutung, die typischerweise zur Unterstützung der Wirkung der dominierenden Faktoren zum Einsatz kommen. Wird zum Beispiel in einem Markt die Werbung als dominierender Faktor eingestuft, dient die Verkaufsförderung als Unterstützung am Point of Sale. Sie gilt in diesem Modell als der komplementäre Faktor. Zu den markennahen Faktoren zählen jene Aktivitäten, die in einem bestimmten Markt aufgrund unzureichender Wirkung oder mangelnder Umsetzbarkeit nicht zum Einsatz kommen. Kaum ein Marketer kommt auf die Idee, bei der Förderung des Absatzes von Gütern des täglichen Bedarfs das Instrument der Kundenfinanzierung einzusetzen. Abbildung D.23 zeigt beim Beispiel der Vermarktung von Zigaretten, welche Instrumente zur Differenzierung und zur Sicherung der Marktstandards zum Einsatz kommen. Dar- Abbildung D.23: Beispiel einer Anwendung des Dominanz-Standard-Modells Quelle: Kühn/Vifian, 2003, S. 47. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 191 über hinaus gehen aus der Darstellung verschiedene komplementäre und marginale Instrumente hervor, wobei Erstere insbesondere die dominierenden Instrumente in ihrer Wirksamkeit unterstützen. (1) Phasenbezogener Einsatz der Marketinginstrumente Eine Diskussion zum Marketing-Mix bleibt dann unvollständig, wenn nicht die Phasen des Instrumenteneinsatzes Berücksichtigung finden. Bei dieser Perspektive geht es darum, den Einsatz von marketingpolitischen Aktivitäten entlang des Lebenszyklus eines Produktes zu diskutieren. In Anbetracht der entsprechenden Lebenszyklusphase besitzen die einzelnen absatzwirtschaftlichen Instrumente eine unterschiedliche Bedeutung und sind inhaltlich verschieden ausgestaltet. Insofern ist die Diskussion rund um die Spezifikation des Marketing-Mix zwingend mit dem Produktlebenszyklus-Konzept zu verzahnen. Dem Konzept des Produktlebenszyklus liegt die Vorstellung zugrunde, dass das Gesetz „des Werdens und Vergehens“ nicht nur für natürliche Organismen gilt, sondern auch auf Produkte übertragen werden kann. In diesem Zusammenhang ist von einem Lebensweg von Produkten die Rede, der sich in verschiedenen Phasen zwischen der Einführung im Markt und dem Ausscheiden aus dem Markt vollzieht. In diesem Konzept des Produktlebenszyklus manifestieren sich Mode-, Geschmacks- und Stilveränderungen sowie psychisch erlebte Veralterungen und technischer Fortschritt. Lebenszyklen lassen sich nicht nur bei einzelnen Produkten, sondern auch bei Produktgattungen, Produktlinien und ganzen Unternehmen feststellen. Zudem liegen auch Materialien, wie beispielsweise Kunststoffe, Farben, Formen, und Verarbeitungsweisen Lebenszyklen zugrunde. Im Kern handelt es sich hierbei um ein Marktreaktionsmodell, bei dem als abhängige Variable unternehmerische Erfolgsgrößen wie Absatz, Umsatz, Deckungsbeitrag und Gewinn in Betracht kommen und als unabhängige Variable die Zeit fungiert (zu Marktreaktionsfunktionen auch Kapitel E. 6.). Üblicherweise geht man davon aus, dass dem Produkt lebenszyklus ein S- bzw. glockenförmiger Verlauf zugrunde liegt. Aus dieser Analyse ergeben sich Hinweise für die Charakterisierung des Unternehmens und der Umwelt situation sowie Anhaltspunkte für die Leistungsgestaltung. Dieses Konzept ist dabei durch eine Abfolge von in der Regel fünf Phasen gekennzeichnet, die sich durch unterschiedliche Ausprägungen bei den bedeutsamen Zielgrößen auszeichnen. Bei einem Pkw-Unternehmen findet dieses Instrument vor allem im Rahmen der Preisbildung, der Modellpflege und der Festlegung von Neuproduktpräsentationen seine Berücksichtigung (Stark, 2012; Abbildung D.24). Im Anschluss an die Produktentwicklung beginnt die Einführungsphase des Produktlebenszyklusses. Der Markterfolg stellt sich typischerweise nur allmählich ein; die Umsätze wachsen, jedoch sind zum Teil erhebliche Investitionen in den Aufbau der Verkaufs- und Vertriebsorganisation vorzunehmen. Im Laufe der Zeit werden immer mehr Individuen auf das Produkt aufmerksam, so dass die Gewinnzone erreicht werden kann. Hier kommt es darauf an, durch ein entsprechendes Qualitätsmanagement die Funktionalität des Produktes zu gewährleisten. 192 D. Ziele und Strategien planen Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 192 1934. Maßnahmen definieren Sofern das Produkt auf Anerkennung im Markt stößt und als Problemlösung akzeptiert ist, kommen Wiederholungskäufe hinzu. Zudem weitet sich in dieser Wachstumsphase die Nachfragermenge aus. Absatz und Umsatz steigen, so dass auch bezüglich des Gewinns Zuwächse zu erwarten sind. Hier spielt die differenzierte Bearbeitung der Kunden über verschiedene Distributionskanäle eine Rolle. Der Wendepunkt der Umsatzkurve markiert den Übergang zur Reifephase. Das Umsatzvolumen nimmt zwar noch zu, jedoch verringern sich die Zuwachsraten. Wiederholungskäufe dominieren die Erstkäufe, der Markt wächst nicht mehr. In dieser Phase lassen sich die höchsten Deckungsbeiträge erwirtschaften, und auch der Gewinn ist beachtlich, da sich in der Entwicklung, in der Produktion und auch bei Verkauf und Vertrieb Investitionen zurückführen lassen. Hier ist entscheidend, den Markt zu segmentieren und segmentspezifische Produktvarianten anzubieten. In der Sättigungsphase stagniert der Umsatz und entwickelt sich sogar rückläufig. Die Stagnation bzw. Schrumpfung des Absatzes wirkt sich negativ auf Deckungsbeitrag, Gewinn und andere Größen aus, die allesamt sinken. Gegebenenfalls lässt sich in dieser Phase durch Sondermodelle und Preisreduktionen der Absatz noch eine gewisse Weile stabilisieren. Häufig bietet es sich hier an, etwa durch Produktpakete attraktive Angebote zu machen. Die Sättigungsphase leitet über zur Degenerationsphase. Hier sind ein massiver Umsatzrückgang und ein erheblicher Deckungsbeitragsverfall zu verzeichnen. In dieser Phase liegen Desinvestitionen nahe, sofern die betrachteten Produkte keine Verbund - Abbildung D.24: Typischer Verlauf eines Produktlebenszyklus Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 193 effekte zu anderen Erzeugnissen des Unternehmens aufweisen oder sofern noch keine Folgeprodukte zur Marktreife gelangt sind. Trotz diverser Anwendungsmöglichkeiten des Produktlebenszyklus-Konzepts weist es einige kritische Details auf: Dieses Konzept entstammt einer intuitiven Verallgemeinerung empirischer Befunde (Homburg, 2000, S. 90 ff.). So sind völlig unterschiedliche Verläufe von Produktlebenszyklen vorstellbar, insbesondere dann, wenn durch bestimmte Produktpflegemaßnahmen die Sättigungs- und Degenerationsphasen verlängert werden. Insofern sind Zweifel angebracht bezüglich der Allgemeingültigkeit des Verlaufs des Lebenszyklus. Hinzu kommt Kritik im Hinblick auf die Abfolge der einzelnen Lebenszyklusphasen. Vielfältige Beispiele zeigen, dass Produkte selbst in Degenerationsphasen durchaus wieder einen Aufschwung nehmen können, mitunter unterstützt durch entsprechende produktpolitische Aktivitäten. Dieser Punkt knüpft unmittelbar an die Beobachtung an, dass Lebenszyklen durchaus aktiv verlängert werden können. Man denke etwa an Produkte wie Persil, Nivea oder Maggi, bei denen es im Laufe der Jahre und Jahrzehnte immer wieder gelungen ist, fortgeschrittene Lebenszyklen zu verlängern und so ein Ausscheiden der Produkte aus dem Markt zu vermeiden. Besonders zu beachten ist der Umstand, dass die Zeit als einzige unabhängige Variable in diesem Modell in Betracht kommt. Jedoch ist bekannt, dass durch entsprechende Marketing-Strategien und -Aktivitäten Einfluss genommen werden kann auf den Verlauf des Produktlebenszyklus. Ebenso spielen die Aktivitäten der Wettbewerber sowie rechtliche Auflagen des Staates eine entscheidende Rolle. Insofern bedarf es bei der Verwendung des Produkt lebenszyklus-Konzeptes einer expliziten Berücksichtigung weiterer Variablen. (2) Kombination der Marketinginstrumente Um die Wirksamkeit der Marketinginstrumente sicherzustellen, ist ihre optimale Kombination notwendig (siehe hierzu auch Kapitel E. 6.). Dabei ist festzulegen, welche Instrumente zu welchem Zeitpunkt in welcher Intensität am Markt einzusetzen sind, um das vorgegebene Ziel zu erreichen. Die Abstimmung der einzelnen Marketinginstrumente ist ein in Theorie und Praxis bislang nur unzureichend gelöstes Problem (Tomczak/Kuß/ Reinecke, 2009, S. 258 ff.). Hierfür lassen sie die folgenden Gründe anführen: Bereits vier Marketinginstrumente mit ihren möglichen Ausprägungen führen zu einer nicht mehr handhabbaren Zahl von Kombinationsmöglichkeiten. Der Marketingmanager sieht sich einer nicht mehr überschaubaren Menge von Kombinationen gegen - über, die in ihrer Komplexität nicht mehr einzeln beurteilbar und umsetzbar sind. In jedem Instrumentalbereich entstehen ständig neue Spielarten und Varianten mit der Folge, dass die Kombinationsmöglichkeiten stetig wachsen. Man denke etwa an die Kommunikationspolitik, bei der inzwischen das Mail, Multimediaauftritte, Event-Marketing oder Szene-Marketing zu den gängigen Maßnahmen zählen. Diese Vielzahl von einzelnen kommunikationspolitischen Aktivitäten lassen sich ihrerseits mit einer Fülle von produkt- und preispolitischen Maßnahmen kombinieren. 194 D. Ziele und Strategien planen Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 194 1954. Maßnahmen definieren Die Interdependenzen zwischen den Marketinginstrumenten sind vielfältig und kaum prognostizierbar. Hierzu sei ein marketingpolitisches Profil betrachtet, das etwa aus der Lancierung eines Produktbündels zu einem bestimmten Preis in einem bestimmten Distributionskanal mittels einer bestimmten Werbebotschaft besteht. Allein die Wirkung dieses Aktivitätengefüges auf die Kunden lässt sich nicht ohne weiteres im Vorfeld abschätzen. Hält man sich vor Augen, dass eine Vielzahl weiterer Kombinationen denkbar ist, ist das Problem der Marketingplanung deutlich. Zwischen den für die einzelnen Marketinginstrumente verantwortlichen Managern existieren zumeist Koordinationsschwierigkeiten, die nicht leicht lösbar sind. Hierbei handelt es sich um Kompetenz- und Abstimmungsschwierigkeiten, die den koordinierten Einsatz der Marketingaktivitäten erschweren. Die aus inhaltlicher Sicht notwendige Arbeitsteilung erweist sich hier dem koordinierten Einsatz der Marketing instrumente nicht zuträglich. Beispiele zur Kombination der Marketinginstrumente Von Finanzdienstleistern ist bekannt, dass die Kundenbindung ein zentrales unternehmerisches Ziel darstellt. Kunden lassen sich jedoch über eine Vielzahl von marketingpolitischen Instrumenten binden. Hierzu gehört einerseits ein niedriger Preis für die verschiedenen Finanzdienstleistungen. Andererseits sind auch vertragliche Vereinbarungen denkbar, die einen Kunden möglichst lange an das Unternehmen binden. Darüber hinaus führt eine überzeugende unternehmerische Leistung dazu, dass Kunden dem Unternehmen die Treue halten. Viele Telekommunikationsunternehmen sind bestrebt, die besondere Leistungsfähigkeit ihrer Angebote in den Mittelpunkt der Kommunikation zu stellen. Dabei verweisen sie auf die technischen Innovationen, die ihre Hard- und Software auszeichnen. Gleichzeitig versuchen sie immer wieder durch aggressive preispolitische Maßnahmen Kunden zu binden bzw. neue Kunden zu gewinnen. Verspricht ein Unternehmen gleichzeitig die Preis- und Qualitätsführerschaft, führt dies zumeist zu einer unkoordinierten und widersprüchlichen Gestaltung der marketingpolitischen Aktivitäten mit der Folge, dass das ins Auge gefasste Gewinnziel zumeist nicht erreicht werden kann (Porter, 2008, S. 21 ff.). Will man trotzdem den Einsatz des Marketing-Mix optimieren, bedarf es bei der Planung einer Berücksichtigung der folgenden Informationen: Zunächst müssen die Marketingziele über die verschiedenen Ebenen (Bereichsfeld, Aktionsfeld) bekannt sein. Darüber hinaus sollten zumindest die wichtigsten Kombinationen und Interdependenzen möglicher Marketinginstrumente beachtet werden. Zudem ist der Planungshorizont ins Kalkül zu ziehen, da es Effekte von Maßnahmen in einer Periode auf nachgelagerte Perioden geben kann. Dies setzt voraus, dass Informationen über die zukünftigen Marktgegebenheiten bekannt sind. Dazu gehören auch Szenarien über die Aktivitäten von Wettbewerbern im Absatzmarkt. Von Wichtigkeit sind zudem die Kosten über die einzelnen Marketing aktivitäten und die Wirksamkeit, die mit den einzelnen Aktivitäten erzielt werden kann. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 195 Dabei gelten Umsatz und Absatz als relevante Zielgrößen. Diese Informationen lassen sich in mehr oder weniger umfassende Modelle zur Planung des Marketing-Mix einbauen. Hierzu existieren einerseits modellgestützte Optimierungsverfahren (siehe ausführlich Homburg, 2000), wie etwa das Dorfman-Steiner-Theorem (Dorfman/Steiner, 1954). Es weist jedoch eine Reihe von Restriktionen auf (vgl. zu Einzelheiten Kap. E 6.3). Neben solchen modellgestützten Optimierungsverfahren findet sich in der Literatur eine Reihe von heuristischen Verfahren, die auf der Basis einfacher Regeln die Wechselwirkung zwischen den verschiedenen Modellvariablen determinieren. Dabei lässt sich das Problem der Festlegung des Marketing-Mix als Folge von einzelnen Teilschritten lösen, die vom Marketingmanager schrittweise zu bearbeiten sind. Im Kern lassen sich alle diese Verfahren auf ein dreistufiges Prozedere reduzieren: In einem ersten Schritt geht es um die Planung des Kernanliegens und der Positionierung sowie der Budgetierung. Hierbei ist das Anliegen zu definieren, das den Einsatz der Marketinginstrumente rechtfertigt. Zudem ist die Position des Produktes bzw. der Dienstleistung relativ zu den Leistungen der Wettbewerber zu definieren. Eine Budgetierung soll dabei den Rahmen festlegen, in dem die einzelnen Aktivitäten auszugestalten sind. Im zweiten Schritt geht es darum, die instrumentale Planung für den Marketing-Mix aus Sicht der Marke vorzunehmen. Hierbei erfolgt eine Spezifikation der Ausgestal- 196 D. Ziele und Strategien planen Instrumentalziele Abbildung D.25: Beispiele für Instrumentalziele Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 196 1974. Maßnahmen definieren tung einzelner Marketinginstrumente vor dem Hintergrund der in Schritt eins vorgenommenen Zielsetzung. In Anbetracht der angestrebten Position im Markt, der Wettbewerberaktivitäten, des Anliegens von Marketingaktivitäten und dem Budget lassen sich Anhaltspunkte für die Ausgestaltung des Produkts, des Preises, der Kommunikation und der Distribution ableiten. Sind die Marketinginstrumente in ihrem Wesen definiert, lassen sie sich drittens detailliert ausarbeiten. Beispielsweise geht es darum, das zuvor festgelegte Kommunikationsinstrument Event-Marketing mit einzelnen Eventschritten auszugestalten. Hierbei sind beispielsweise die Art des Events, der Zeitpunkt der Durchführung, die angesprochene Zielgruppe, die detaillierten Kosten etc. festzulegen. Hieraus resultiert der in Abbildung D.25 dargestellte Instrumentenplan, der einen detaillierten Überblick über die konkrete Ausgestaltung einzelner marketingpolitischer Instrumente erteilt. Im Hinblick auf die konkrete Umsetzung der nun detailliert vorliegenden Instrumentenbeschreibungen ist ein Rückgriff auf den Zweck des Einsatzes der Marketinginstrumente notwendig. Hierbei hilft die in Abbildung D.26 dargestellte Matrix, aus der der Zusammenhang zwischen dem Anliegen und dem Instrument hervorgeht. Nur dort, wo ein klarer Bezug zwischen Instrument und Anliegen existiert, ist die unternehmerische Anstrengung zu rechtfertigen. Insofern erlaubt diese Matrix eine Überprüfung, ob und inwieweit die einzelnen im Rahmen der detaillierten Planung definierten Aktivitäten tatsächlich notwendig sind. Sind diese Schritte vollzogen, kann im Anschluss die Detailplanung vorgenommen werden. Abbildung D.26: Zusammenhang zwischen Anliegen und Instrument Quelle: in Anlehnung an Tomczak/Kuß/Reinecke, 2009, S. 274. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 197 199Kolumnentitel E. Maßnahmen gestalten 1. Markenoptionen auswählen 1.1 Marken charakterisieren Das klassische Markenverständnis basiert auf einer merkmalsbezogenen Definition der Marke, für die zunächst die physische Kennzeichnung der Herkunft des Markenartikels wichtig ist (Mellerowicz, 1963, S. 39). Der Konsument erfährt, wer der Hersteller bzw. Anbieter des Produktes oder der Dienstleistung ist. Weiterhin fordert Mellerowicz (1963, S. 40) für eine markierte Fertigware eine starke Verbraucherwerbung und eine hohe Anerkennung im Markt. Schließlich werden Merkmale wie konstante oder verbesserte Qualität bei gleichbleibender Menge und Aufmachung der überall erhältlichen Ware genannt (Domizlaff, 1992, S. 37 ff.). Dieses Markenverständnis hat sich aber im Laufe der Zeit als zu eng erwiesen, da heute z. B. auch Personen, wie Michael Schumacher, eine Marke sein können. Auch ist die Überallerhältlichkeit z. B. bei Luxusmarken, wie Armani-Anzügen, gar nicht gewollt, da diese sonst ihre Attraktivität verlieren würden. Zudem ist die Qualität zwar eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung für den Markenerfolg. Dies belegen z. B. Stiftung-Warentest-Urteile, die den meisten Marken das Qualitätsurteil „gut“ bzw. „sehr gut“ attestieren. Nach der rechtlichen Definition können als Produktmarken „alle Zeichen … geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von den jenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden“ (§ 3 Abs. 1 MarkenG). Somit sind nach diesem Gesetz u. a. auch die Flaschenform von Coca-Cola, die gelb und rote Farbkombination von Maggi und das Hörzeichen der Telekom schützbar. Neben den Produktmarken können nach § 5 Abs. 2 MarkenG auch Unternehmenszeichen (z. B. Siemens) geschützt werden. Stellt man nun aber das Verhalten der Kunden und sonstigen Anspruchsgruppen in den Vordergrund, so sind die bisherigen Definitionen nicht ausreichend, um den Einfluss von Marken zu verstehen. Aus diesem Grund ist eine wirkungsbezogene Definition notwendig (Berekoven, 1978, S. 43), wonach ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Unterneh- „Menschen und Marken statt Maschinen.“ Ergebnis einer Podiumsdiskussion auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos Kapitel_E-G 10.09.13 11:42 Seite 199

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.