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3. Strategien bestimmen in:

Franz-Rudolf Esch, Andreas Herrmann, Henrik Sattler

Marketing, page 187 - 205

Eine managementorientierte Einführung

4. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4691-3, ISBN online: 978-3-8006-4692-0, https://doi.org/10.15358/9783800646920_187

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1713. Strategien bestimmen 3. Strategien bestimmen Das unternehmerische Handeln ist zweck- bzw. zielorientiert in dem Sinne, dass es auf eine Erreichung von Zielen ausgerichtet ist. Dabei besteht die Herausforderung darin, die Vielzahl der Aktivitäten auf das gemeinsame Ziel zu lenken. Dies erfordert die Definition zieladäquater Strategien, die als Steuerungsmechanismen für die Instrumente agieren. Eine zielführende Steuerung des Instrumenteneinsatzes bedarf zukunftgerichteter und potenzialorientierter Strategien, die allen Akteuren die Handlungsrichtung vorgeben. Im Kern dient eine Strategie als Wegbeschreibung mit dem Anliegen, jegliches unternehmerische Handeln auf das intendierte Ziel auszurichten. Fehlen Strategien im Unternehmen oder werden sie nicht kommuniziert, besteht die Gefahr, dass die vielfältigen Aktivitäten sich in verschiedene Richtungen entwickeln. Dies äußert sich in Doppelarbeit, unwirtschaftlicher Nutzung der verfügbaren Ressourcen, Schwierigkeiten in der Abgrenzung von Kompetenzen und einer widersprüchlichen Ausgestaltung der Instrumente. Zudem bewirkt Strategielosigkeit, dass die vielfältigen Synergien zwischen den Instrumenten nicht genutzt werden können. Marketingstrategien bilden somit verbindliche Leitlinien für den Instrumenteneinsatz. Idealerweise zeichnen sie sich durch Kontinuität und Prägnanz aus. Sie sind darauf aus- „Visionen brauchen Fahrpläne.“ Hilmar Kopper Abbildung D.10: Grundstruktur der Balanced Scorecard Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 171 gerichtet, die Möglichkeiten und Fähigkeiten der Organisation in marktfähige Produkte zu transformieren und dem Unternehmen eine eigenständige Position im Absatzmarkt zu verleihen. Trotz diesem Plädoyer für Kontinuität bei der Marketingstrategie ist innerhalb des vorgegebenen Korridors Flexibilität möglich. Strategien stecken Suchfelder ab, innerhalb derer schnelles und unkompliziertes Handeln möglich sein muss, um den sich verändernden Marktgegebenheiten ständig Rechnung zu tragen. Trotz der Grundstruktur, die sich aus der Strategie für die Gestaltung der Instrumente ergibt, ist auch Kreativität jederzeit möglich. Jedoch muss diese Kreativität insofern gelenkt sein, als es darum geht, die Instrumente auf das gemeinsame Ziel zu lenken. Insofern gilt auch hier, dass Strategien Leitplanken für inhaltliche Anpassungen ermöglichen. Die Entwicklung generischer Marketingstrategien geht auf die Arbeit von Ansoff (1966) zu den Produkt- und Markstrategien und den Wettbewerbstrategien von Porter (1999) zurück. Darüber hinaus liefert auch der PIMS-Ansatz (profit impact of market strategies) Hinweise zur Definition generischer Strategien (Buzzell/Gale, 1989). Beim PIMS-Projekt geht es darum, zentrale Faktoren für den Markterfolg zu identifizieren. Hierzu liegt eine umfassende Datenbank vor, die Informationen über die Geschäftsentwicklung von Unternehmen bei einer Vielzahl von Kriterien (Umsatz, Absatz etc.) enthält. Auf der Basis dieser Daten können eine Reihe von Wirkungszusammenhängen identifiziert werden, die in die Strategiediskussion der letzten Jahre eingingen (Buzzell, 2004). Hierzu zählen beispielsweise die Beziehung zwischen Marktanteil und Gewinn, der Effekt der Unternehmensgröße auf den Erfolg oder die Relation zwischen einer bestimmten strategischen Ausrichtung (Preis- oder Qualitätsführer) und dem Gewinn. Eine kritische Diskussion im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Forschung findet sich hierzu bei Nicolai/Kieser (2002). Eine Zusammenfassung aller dieser Entwicklungslinien führt zu vier materiellinhaltlichen Strategiedimensionen, die im Folgenden betrachtet werden sollen (Becker, 2013, S. 147 ff.): Marktfeldstrategien legen die strategische Stoßrichtung des Unternehmens in Bezug auf mögliche Produkt-Markt-Kombinationen fest. Aus Marktstimulierungsstrategien ergibt sich die Art und Weise der Bearbeitung des Marktes durch das Unternehmen. Dagegen definieren Marktparzellierungsstrategien die Intensität der Differenzierung der Marktbearbeitung. Mit Marktarealstrategien lässt sich der Markt- und Absatzraum des Unternehmens festmachen. Jede dieser Strategiedimensionen weist bestimmte Ausprägungen auf (Abbildung D.11). Aus einer Kombination ausgewählter Ausprägungen ergibt sich das strategische Gesamtkonzept, das eine Führung des Unternehmens vom Markt her ermöglicht. Diesem Ansatz liegt die Vorstellung zugrunde, dass der Erfolg eines Unternehmens am Markt nicht das Ergebnis einzelner, isolierter Aktivitäten ist, sondern vielmehr das Resultat des kombinierten Einsatzes mehrerer marketingpolitischer Aktivitäten bildet. Hierzu formuliert der Marketingmanager eine Strategie, die im Kern die Art, Richtung, Intensität und Gewichtung des Instrumenteneinsatzes determiniert. 172 D. Ziele und Strategien planen Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 172 1733. Strategien bestimmen (1) Marktfeldstrategien Die Strategie der Marktdurchdringung kennzeichnet eine Intensivierung insbesondere der produktpolitischen Aktivitäten mit dem Anliegen, den derzeitigen Erzeugnissen auf den gegenwärtigen Märkten zu mehr Erfolg zu verhelfen (z. B. alkoholfreie Erfrischungs getränke). Damit bezweckt man einerseits eine Stabilisierung beziehungsweise Vergrößerung des Marktanteils, andererseits eine Ausweitung des Marktvolumens (Abbildung D.12). Bei der Marktentwicklung wird der Markt nicht als undifferenzierte Einheit betrachtet, sondern als ein Gebilde, das aus einzelnen Abnehmergruppen besteht, die sich im Hinblick auf kaufverhaltensrelevante Merkmale voneinander unterscheiden. Eine solche Vorgehensweise erlaubt die Auswahl vielversprechender Segmente und deren spezifische Bearbeitung mit produktpolitischen Maßnahmen (z. B. Alkopops). Die Strategie der Produktinnovation zielt auf die Überwindung von Sättigungserscheinungen beziehungsweise auf die Sicherung des Unternehmenswachstums durch neue beziehungsweise verbesserte Erzeugnisse ab. Der Begriff der Innovation umspannt dabei echte Innovationen, die es ursprünglich überhaupt nicht gab (CD-Player), quasi neue Erzeugnisse, die an vorhandene Güter anknüpfen (Mountain Bike) und Me-too-Güter, die lediglich für das jeweilige Unternehmen eine Innovation darstellen, sich aber kaum von anderen, bereits am Markt befindlichen Varianten unterscheiden. Die Diversifikation besteht in der Aufnahme neuer Produkte, die häufig in einem weiten, aber dennoch sinnvollen Zusammenhang mit dem bisherigen Betätigungsfeld des Anbieters stehen. Diese Strategie erlaubt einem Unternehmen, auf neuen Märkten zu agie- Abbildung D.11: Strategische Optionen im Überblick Quelle: in Anlehnung an Becker, 2013, S. 352. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 173 ren, und zwar so, dass es Kenntnisse, Erfahrungen, Beziehungen und andere spezifische Vorteile aus seiner bisherigen Tätigkeit für den neuen Bereich einsetzt, was seine Krisenanfälligkeit mindert und ihm gegenüber Konkurrenten möglicherweise Wettbewerbs vorteile verschafft. (2) Marktstimulierungsstrategien Diese Strategiedimension betrifft die Art und Weise der Marktbeeinflussung bzw. Steuerung im Sinne der zuvor festgelegten Marktziele. Grundsätzlich lassen sich zwei Wege zur Stimulierung eines Marktes ausmachen: Der klassische Preiswettbewerb zielt darauf ab, durch einen möglichst niedrigen Preis Wettbewerbsvorteile im Markt zu erzielen. Er ist dort nahe liegend, wo homogene Produkte, die Kernfunktionalitäten bieten, im Wettbewerb stehen (Aldi im Handel oder Ryanair im Fluggeschäft). Dagegen versucht der Qualitätswettbewerb mit nicht-preislichen Mitteln, die Kunden zum Kauf des betrachteten Produktes zu bewegen. Hier spielen neben den Basisleistungen insbesondere Zusatzleistungen eine zentrale Rolle, um eine Differenzierung des Produktes im Wettbewerb zu erreichen. Die zentralen Strategieausprägungen sind hierbei die Präferenz- und die Preismengenstrategie (vgl. genauer die Erläuterungen der Marktstimulierungsstrategien im Rahmen der Strategiefestlegung (siehe unten)). (3) Marktparzellierungsstrategien Diese Strategiedimension betrifft die Art und Weise der Differenzierung des Marktes, in dem das Unternehmen agieren will. Im Kern legt die Marktparzellierungsstrategie die Zielgruppe fest, auf die sich das Unternehmen ausrichtet. Die Entscheidung, nur einzelne Segmente im Markt zu bedienen, ist dort nahe liegend, wo die Marktstruktur sehr heterogen ist. Dies bedeutet, dass die Wünsche und Vorstellungen der Kunden nicht mit einem einzigen Produkt bzw. einer einzigen Dienstleistung erfüllt werden können, son- 174 D. Ziele und Strategien planen bestehende Produkte neue Produkte bestehende Märkte neue Märkte Marktdurchdringung (z. B. Porsche 911) Produktinnovation (z. B. Porsche Cayenne) Diversifikation (z. B. Porsche- Transporter) Marktentwicklung (z. B. Porsche für den Kleinwagenmarkt) Märkte Produkte Abbildung D.12: Grundstruktur der Ansoff-Matrix Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 174 1753. Strategien bestimmen dern vielfältige Leistungen notwendig erscheinen. Darüber hinaus ist denkbar, dass nicht jedes Unternehmen über die Fähigkeit und Ressourcen verfügt, um alle Teilmärkte mit separaten Produkten zu bedienen. In diesem Fall wählt das Unternehmen einen bestimmten Marktausschnitt bzw. ein Marktsegment aus und gestaltet sein Erzeugnis entsprechend den Kundenwünschen in diesem Segment. Drei Basisoptionen sind hier relevant: Das Prinzip der Massenmarktstrategie mit totaler Abdeckung besteht darin, den Gesamtmarkt nicht in seinen Teilen zu würdigen, sondern als Aggregat zu behandeln. Dabei konzentriert sich der Anbieter auf solche Wünsche und Bedürfnisse, die alle Individuen aufweisen, und vernachlässigt jene, in denen sie sich unterscheiden. Bei einer Massenmarktstrategie mit partialer Abdeckung bedient ein Anbieter zwar den Massenmarkt, dieser ist jedoch eng gefasst. Hierzu kommen Abgrenzungsmerkmale ins Spiel, die zur Offenlegung unterschiedlicher Anforderungen der Nachfrager an die Unternehmensleistung beitragen. Einer Marktsegmentierung liegt die Idee zugrunde, die Abnehmer nicht als undifferenzierte Einheit zu betrachten, sondern sie unter anderem im Hinblick auf ihre Bedürfnisse, soziodemografischen und psychografischen Merkmale sowie ihre finanziellen Mittel zu unterteilen. Folglich besteht der Gesamtmarkt aus einzelnen Gruppierungen von Nachfragern (Segmenten, Clustern), die sich bezüglich relevanter Eigenschaften unterscheiden lassen. Im Anschluss an eine Segmentierung ist der Anbieter in der Lage, seine produktpolitischen Aktivitäten clusterspezifisch auszurichten. In Abhängigkeit davon, ob der Gesamtmarkt oder ein Ausschnitt davon die Basis einer nachfrager bezogenen Abgrenzung bildet, ist von totaler oder partialer Segmentierung die Rede. Ein Beispiel bildet die Deutsche Bank AG, die den Markt für Finanzdienstleistungen in acht Segmente unterteilt, die mit unterschiedlichen Offerten bearbeitet werden. Eines dieser Segmente umfasst die jungen Familien, während die beruflichen Aufsteiger zu einem anderen gehören. (4) Marktarealstrategien Eine weitere Strategiedimension richtet sich auf den Markt- bzw. Absatzraum des Unternehmens. In der Literatur findet die Untersuchung geopolitischer Fragestellungen, unterstützt durch die zunehmende Implementierung leistungsfähiger Geo-Informations systeme, nunmehr eine verstärkte Beachtung sowohl in Wissenschaft als auch betrieb licher Praxis (Ozimec/Natter/Reutterer, 2009). Man denke etwa an die Nahrungsmit telindustrie, Unternehmen im Chemiesektor oder Hersteller in der Automobilbranche, die allesamt sehr gezielt geostrategische Planungen bei der Produktgestaltung vornehmen. Marketingpolitische Maßnahmen richten sich bei vielen Unternehmen in der Entwicklungsphase zunächst auf ein lokales oder regionales und erst im Laufe der Zeit auf ein überregionales oder nationales Absatzgebiet. Ein solcher Prozess vollzieht sich häufig über mehrere Jahre und bleibt in vielen Fällen auch auf einer der genannten Stufen stehen. Diese Situation tritt zum Beispiel dann ein, wenn Konkurrenten aufeinander stoßen Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 175 und sich in ihrer weiteren Entwicklung hemmen. Ebenso ist eine Stagnation denkbar, sofern umfassende produktpolitische Anstrengungen für einen Sprung auf die nachfolgende Stufe erforderlich sind. Eine multinationale, internationale oder Weltmarktstrategie liegt nahe, falls der Inlandsmarkt gesättigt ist. Außerdem lassen sich oft die Produktionskosten reduzieren, Fertigungskapazitäten auslasten, Wechselkurs- und Kaufkraftunterschiede ausnutzen, die Krisenfestigkeit des Unternehmens sichern, Kostenvorteile erzielen, eine bessere Marktnähe gegenüber dem klassischen Export erreichen und zusätzliches Know-how erwerben. Ein Beispiel hierfür bilden die deutschen Automobilunternehmen, die allesamt weltweit produzieren und distribuieren. Durch die Verknüpfung der einzelnen strategischen Optionen entsteht ein Strategie-Chip (Becker, 2013, S. 366 ff.), das es dem Unternehmen erlaubt, seine marketingpolitischen Aktionen zu steuern. Was die Spezifikation eines Strategie-Chips anbelangt, so sind grund sätzlich zwei Ansätze denkbar: die Bestimmung der strategischen Höhe und die Fest legung der strategischen Breite (Abbildung D.13). Aus der Festlegung der strategischen Höhe resultiert die Grundausrichtung des Unternehmens, die sich zum Beispiel in der Kombination Produktinnovation, Präferenzstra- 176 D. Ziele und Strategien planen Abbildung D.13: Kombination der strategischen Optionen Quelle: in Anlehnung an Becker, 2013, S. 356. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 176 1773. Strategien bestimmen tegie, totale Segmentierung und nationale Strategie äußert. Die Strategieebenen eins und zwei repräsentieren die klassischen strategischen Optionen, während die Ebenen drei und vier die strategischen Entwicklungsmöglichkeiten des Anbieters verkörpern. Die Bestimmung der strategischen Breite zielt auf die Strategieentwicklung ab, die beispielsweise in einer Ergänzung der nationalen Strategie um eine Weltmarktstrategie oder in einer Erweiterung der Produktinnovationsstrategie durch eine Diversifikationsstrategie zum Ausdruck kommt. Eine Strategiekombination dieser Art ist die Konsequenz spezifischer Umwelt- und Unternehmensentwicklungen, auf die eine Firma nicht nur taktisch, sondern vor allem strategisch antworten muss. Vor allem Unternehmen mit ehrgeizigen Gewinnzielen zeichnen sich durch prägnante Strategiemuster aus. Ein modellhafter Strategie-Chip von Audi zeigt die strategische Dominanz einzelner Strategieebenen und das Potenzial, auf anderen Strategieebenen zusätzliches Potenzial zu nutzen. Besonders ausgeprägt ist der Ausschöpfungsgrad der ersten Strategieebene (Marktfeldstrategien). Hier liegen für alle vier Ausprägungsstufen unterschiedliche Produkte vor. Während die Marktdurchdringung mit den klassischen Volumenmodellen bewältigt wird, versucht man mit neuen Technologien eine Marktund Produktentwicklung zu betreiben. Dagegen dominiert auf der zweiten Ebene die Präferenzstrategie, und bezüglich der Parzellierung des Marktes ist eine partiale Massenmarktstrategie zu konstatieren. Das Marktareal ist der Weltmarkt, jedoch mit einem klaren Fokus auf Europa, USA und Japan. Im Anschluss an die Spezifikationen der Strategiedimensionen interessiert im Folgenden die Strategiefestlegung auf allen diesen vier Ebenen. (1) Bestimmung des Marktfeldes Marktfeldstrategien sind auf die Definitionen des Leistungsprogramms gerichtet. Mit der Festlegung der Produkt-Markt-Kombination ergibt sich die Orientierung für die Entwicklung des Unternehmens. Im Sinne einer zielorientierten Formulierung solcher Strategien ist es unerlässlich, die Strategiewahl an den bisherigen und zukünftigen Unternehmenszielen festzumachen. Hierfür dienen Gap-Analysen, die bei komplexen Markt- und Umfeld bedingungen die Strategieformulierung erleichtern (Homburg/Krohmer, 2012, S. 472 ff.). Die GAP-Analyse basiert im Kern auf der Szenario-Technik und zielt darauf ab, die zu künftige Wirklichkeit zu beschreiben und strategische Differenzen aufzudecken (Schoemaker, 1995, S. 25 ff.; McDonald/Dunbar, 2004, S. 402 ff.). Hierbei vergleicht man einen angestrebten, zukünftigen Zustand mit dem auf der Basis aktueller Aktivitäten prognos tizierten Unternehmenserfolg innerhalb eines bestimmten Planungshorizonts. Die Gap- Analyse kommt vor allem bei komplexen Markt- und Umweltbedingungen zum Einsatz, da dort die Gefahr besteht, relevante Ziele aus den Augen zu verlieren und vom eingeschlagenen Strategiepfad abzukommen. Zur Konkretisierung des gegenwärtigen und des geplanten Zustandes kommen üblicherweise ökonomische Kenngrößen wie Umsatz oder Gewinn in Betracht. Dabei geben Entwicklungslinien an, inwieweit sich die Ziele mit den bisher verfolgten Strategien noch Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 177 erreichen lassen. Sofern diese Ziele nicht aufgegeben und nach unten korrigiert werden sollen, sind im Falle einer strategischen Lücke neue strategische Alternativen zu suchen. Der strategische Handlungsrahmen wird durch das produkt- und marktbezogene Gestaltungspotenzial begrenzt. In Abbildung D.14 zeigt die untere Kurve die Entwicklung des Basisgeschäfts, d. h. die Umsatz- bzw. Gewinnentwicklung bei einem unveränderten Marketing-Konzept. Diese untere Kurve entsteht zumeist durch eine Fortschreibung des bestehenden Zustands und einer Berücksichtigung der Aktivitäten des eigenen Unternehmens und der der Wettbewerber. Betrachtet man zusätzlich das zur Zielerreichung erforderliche Geschäft, so ergibt sich eine Lücke, die mit zusätzlichen Aktivitäten zu schließen ist. Eine solche Analyse soll rechtzeitig Aufschluss über Veränderungen im Aktivitätenset erteilen. Trotz der Relevanz dieses Verfahrens hängt die Güte der Analyse letztlich von der Prognose umfangreicher Informationen und Rahmenbedingungen ab. Wenn es nicht gelingt, den notwendigen Dateninput sorgfältig zu prognostizieren, dann kann eine solche Analyse sehr schnell zu Fehlentscheidungen führen. Zudem besteht eine Messproblematik insofern, als viele Größen nur abgeschätzt werden können, ohne dass genaue Werte vorliegen. Jedoch vermag die Gap-Analyse im Unternehmen eine Kultur zu entwickeln, die 178 D. Ziele und Strategien planen Abbildung D.14: Beispiel für eine Gap-Analyse Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 178 1793. Strategien bestimmen Entscheidungsträger dazu zwingt, Zielgrößen möglichst genau zu spezifizieren und in quantitative Größen zu überführen (Macharzina/Wolf, 2012, S. 321). Die Ergebnisse der Gap-Analyse vor Augen, erfasst und interpretiert die Portfolio-Analyse Schlüsselgrößen für den Unternehmenserfolg. Sie findet ihren Einsatz dort, wo sich eine Fülle von Informationen über das Unternehmen, den Markt und die Wettbewerber auf zentrale Dimensionen reduzieren lassen. Die Portfolio-Analyse und ihre spezielle Methodik knüpft an drei grundlegende strategische Konzepte an. Neben dem bereits erläuterten PIMS-Projekt spielen das Erfahrungskurven- und das Produktlebenszyklus-Konzept (Kapitel D. 4.) als Basis für die Portfolio-Analyse eine zentrale Rolle. Es geht auf eine empirische Untersuchung der Boston Consulting Group über Preis- und Kostenwirkungen bei Unternehmen zurück. Diesem Konzept nach reduzieren sich die preisbereinigten Kosten eines Produkts um 20–30%, sofern sich die kumulierte Produktionsmenge verdoppelt, und zwar bezogen auf einzelne Unternehmen, aber auch ganze Industrien. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Erfahrungskurvenkonzept kein Gesetz im eigentlichen Sinne beschreibt, sondern lediglich das Kostensenkungspotenzial aufzeigt, das ausgeschöpft werden kann, sofern das jeweilige Management die Fähigkeit besitzt, die Ansätze zur Kostensenkung zu erkennen und umzusetzen. Die Portfolio-Analyse geht auf die Arbeit von Markowitz (1952) zurück, der sich mit der optimalen Zusammenstellung von Portfolios für Investoren beschäftigt. In Analogie dazu lässt sich ein Unternehmen als ein Portfolio von strategischen Geschäftseinheiten auffassen. Dabei ist eine strategische Geschäftseinheit eine möglichst homogene und isolierbare Planungseinheit, die auf einem definierten Markt selbständig und mit abgrenzbaren Produkten agiert. Im Mittelpunkt der Portfolioanalyse steht das Anliegen, eine vom Unternehmen beeinflussbare Größe (z. B. Deckungsbeitrag einzelner Pkw-Modelle) einem vom Markt vorgegebenen Faktor (z. B. Wachstumsrate des Pkw-Markts) gegenüberzustellen. Eine Matrix dieser Art lässt Aussagen über die Ausgewogenheit der Produktpalette zu und liefert Hinweise für zukünftige marketingpolitische Aktivitäten. Auf diesem Wege lassen sich die strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens positionieren und auf Basis dieser Positionierung Empfehlungen ableiten. Neben einer Positionierung der strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens eignet sich die Portfolio-Analyse auch für die Untersuchung aller strategischen Geschäftseinheiten der Konkurrenten in einem bestimmten Markt. Damit erlaubt die Portfolio-Analyse eine Beurteilung sowohl des eigenen Unternehmens als auch der Konkurrenten (Hedley, 1977). Ein in Wissenschaft und Praxis verbreiteter Portfolio-Ansatz besteht aus der Vier-Felder- Matrix der Boston Consulting Group, die durch die Dimensionen Marktwachstum und Marktanteil aufgespannt ist (Abbildung D.15). Die im rechten oberen Quadranten zusammengefassten strategischen Geschäftseinheiten, die „Stars“, befinden sich in einem Wachstumsmarkt und besitzen einen beachtlichen Marktanteil. Im Allgemeinen generieren sie Gewinne, die zur Sicherung der Marktposition des Unternehmens in der Zukunft investiert werden müssen. Die darunter angesiedelten strategischen Geschäftseinheiten, die „Cash-Cows“, lassen sich auch als Melkkühe bezeichnen. Hierbei handelt es sich um strategische Geschäfts - Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 179 einheiten, die einen sehr hohen Marktanteil besitzen, jedoch kein besonderes Marktwachstum aufweisen. Sie befinden sich in einer Phase, in der sie einen erheblichen Mittelüberschuss generieren, der für zukunftssichernde Investitionen anderer strategischer Geschäftseinheiten genutzt werden kann. Die unten links angesiedelten strategischen Geschäftseinheiten, die „Dogs“, weisen ein niedriges Marktwachstum auf bei einem niedrigen Marktanteil. Sofern diese Einheiten überhaupt Gewinne abwerfen, empfiehlt es sich, diese in die „Question Marks“ oder „Stars“ zu investieren. Sollten sie in die Verlustzone abgleiten, erscheint es nahe liegend, über Desinvestitionsstrategien zu entscheiden, sofern dies keinen negativen Einfluss auf andere Geschäftsbereiche hat. Die oben links positionierten strategischen Geschäftseinheiten, die „Question Marks“, bestehen aus Nachwuchsprodukten, die noch einen niedrigen Marktanteil aufweisen, sich jedoch durch hohes Marktwachstum auszeichnen. Hierbei handelt es sich um Erzeugnisse, die am Beginn ihres Lebenszyklus stehen und als hoffnungsvolle Umsatzträger eingestuft werden. Ihre Förderung erscheint notwendig, um auch in Zukunft ertragreiche Erzeugnisse im Leistungsprogramm zu haben. Allerdings ist zu bedenken, dass diese strategischen Geschäftseinheiten derzeit mehr finanzielle Mittel benötigen als sie generieren. Zudem ist ihr Markterfolg in der Zukunft unsicher. Daher bedarf es umfassender Analysen, um die Erfolgsträchtigkeit solcher strategischer Geschäftseinheiten abzuschätzen. 180 D. Ziele und Strategien planen Abbildung D.15: Beispiel eines Marktanteil-Marktwachstum-Portfolios Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 180 1813. Strategien bestimmen Aus der Anordnung der strategischen Geschäftseinheiten im Marktwachstums-Markt anteils-Portfolio ergeben sich Normstrategien. Grundsätzlich bietet es sich an, in die „Stars“ zu investieren, bei den „Dogs“ gegebenenfalls Desinvestitionen vorzunehmen, die „Cash Cows“ zur Generierung finanzieller Mittel heranzuziehen und die „Question Marks“ selektiv auszubauen. Diese Methodik lässt sich nicht nur zur Bestimmung der Marktposition und strategischen Geschäftseinheiten heranziehen, sondern fungiert auch als Instrument zur Beurteilung gegenwärtiger und neuer Technologien (Technologie-Portfolio) (siehe Capon/Glazer, 1987). Hierbei vergleicht der Manager beispielsweise die Attraktivität einer Technologie, etwa Hybridantrieb, mit den Ressourcen des Fahrzeug anbieters, wie Finanzkraft und technisches Know-how (Abbildung D.16). Trotz einer beachtlichen Verbreitung von Portfolio-Ansätzen und ihrer von vielen Managern geschätzten Handhabbarkeit bergen sie einige Risiken. Zwar erscheinen die Dimensionen Marktwachstum und Marktanteil als relevant, jedoch sind sie nicht unumstritten im Hinblick auf die Beurteilung strategischer Geschäftseinheiten. Gerade die Reduktion des Markt- und Unternehmensgeschehens auf zwei Dimensionen erscheint gefährlich, da vielfältige Facetten damit ausgespart bleiben. Zahlreiche andere Einflussfaktoren werden keine Einführung keine Einführung Einführung prüfen schwach mittel stark Technologieposition der Unternehmung Te ch no lo gi ea ttr ak tiv itä t ge rin g m itt el ho ch Position mit externer Unterstützung (z. B. durch eine zentrale Ingenieurabteilung) Position ohne externe Unterstützung keine Einführung einführen Einführung prüfen einführen einführen Einführung prüfen Abbildung D.16: Beispiel eines Technologie-Portfolios Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 181 von vornherein nicht berücksichtigt. Zudem erscheint die Reduktion auf eine Vier-Felder- Matrix problematisch. Damit einher gilt die Kritik den Ausprägungen der beiden Achsen, die sich auf hoch und niedrig beschränken. Hier besteht die Gefahr, dass vereinfachte Normstrategien abgeleitet werden, ohne die differenzierten Markt- und Umweltgegebenheit zu berücksichtigen. Zudem ist die Abgrenzung der Achsen problematisch, da sie nicht völlig unabhängig voneinander sind. Ferner ist anzumerken, dass die Zukunfts perspektiven durch neue Produkte keine Berücksichtigung finden. (2) Festlegung der Marktstimulierung Bei der marktstimulierungsstrategischen Ausrichtung geht es um die Beantwortung der Frage nach der Relevanz einer Präferenz- bzw. Preis-Mengen-Strategie (Aaker, 2011). Verfolgt das Unternehmen die Präferenzstrategie, geht es um die Generierung von Zusatznutzenkomponenten. In diesem Fall spielt nicht nur die Funktionalität des Produkts für den Markterfolg eine Rolle, sondern auch emotionale Zusatznutzenkomponenten jenseits des eigentlichen Produktkerns. Dabei liegt der Fokus der Generierung solcher Zusatznutzenerlebnisse auf der Produktentwicklung (Design des Apple iPad), der Gestaltung begleitender Dienstleistungen (24-Stunden-Service von Caterpillar) oder auf der Kommunikation (Erlebniswelt von Marlboro: Abenteuer und Freiheit). Gilt das Augenmerk hingegen der Preis-Mengen-Strategie, soll über einem niedrigen Produktpreis eine große Absatzmenge generiert werden. Hintergrund ist die Idee, von der Erfahrungskurve zu profitieren und die Produktkosten und damit auch den Produktpreis mit jeder zusätzlich abgesetzten Einheit reduzieren zu können. Bei dieser Strategie steht das Preisargument bei jeder Form der Unternehmenskommunikation im Mittelpunkt mit allen organisato rischen und kulturellen Konsequenzen für das Unternehmen. Üblicherweise sind bei dieser Strategie auch bestimmte Distributionskanäle auszuwählen. Hier kommen Discounter-Märkte für den Absatz in Betracht, da diese die Preis-Mengen-Strategie des Unternehmens durch ein entsprechendes Preisimage unterstreichen (Abbildung D.17). Die Präferenzstrategie zielt darauf ab, permanent Vorteile gegenüber Wettbewerbern bei einzelnen Produktmerkmalen zu entwickeln oder durch die Kommunikation aufzubauen (Herrmann/Huber, 2009, S. 16 ff.). Die in Frage kommenden Differenzierungsmöglichkeiten variieren je nach Branche, Unternehmen und Markt. Diese können sich im technischen Bereich beispielsweise auf Lebensdauer, Zuverlässigkeit und Handlichkeit von Geräten beziehen. Man denke etwa an Miele, deren Waschmaschinen deutlich teurer als die der Wettbewerber sind, jedoch stets besondere technische Funktionen aufweisen. Die Differenzierung kann jedoch auch aus dem Design der Produkte resultieren. Hier seien beispielhaft die Geräte im Bereich der Unterhaltungselektronik von Bang&Olufsen genannt. Diese beeindrucken durch eine besondere Gestaltung, die bislang von keinem Wettbewerber kopiert werden konnte. Auch der Kundendienst kann ein Differenzierungsmerkmal sein. Gerade im Business-to-Business-Marketing spielt die Verfügbarkeit von Servicepersonal eine zentrale Rolle (Kleinaltenkamp/Saab, 2009, S. 8 ff.). Beispielsweise bietet Daimler seinen Lastwagenkunden einen weltweiten Rundumservice an, sollte ein Lastwagen irgend wo zu irgendeinem Zeitpunkt einen Defekt aufweisen. Ein ähnliches Kunden- 182 D. Ziele und Strategien planen Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 182 1833. Strategien bestimmen dienstpaket bietet auch der Baumaschinenhersteller Caterpillar an, der in der Lage ist, innerhalb weniger Stunden weltweit die entsprechenden Ersatzteile bereitzustellen. Bei der Preis-Mengen-Strategie will das Unternehmen besonders kostengünstig produzieren und damit die Preis- bzw. Kostenführerschaft übernehmen. Durch besonders niedrige Preise soll eine führende Wettbewerbsposition eingenommen werden, bei noch akzeptabler Qualität des Erzeugnisses. Kostenvorteile lassen sich beispielsweise durch Skalen effekte erzielen, die etwa mit dem Einkauf von Rohstoffen und Betriebsstoffen verbunden sind. Hierzu bedarf es eines beachtlichen Absatzgebietes, um die entsprechende Absatzmenge realisieren zu können. Darüber hinaus ist auch der technische Fortschritt ein Treiber der Kostenführerschaft. Man denke etwa an Just-in-Time-Systeme und andere fortschrittliche Produktionstechnologien, die die Kosten der Lagerhaltung und Produktion deutlich reduzieren. Zudem spielt der Zugang zu kostengünstigen Produktionsfaktoren eine zentrale Rolle. Dies kann beispielsweise durch die Auslagerung der Produktion in Billiglohnländer realisiert werden (Abbildung D.18). Unter dem Stichwort Outpacing-Strategien finden sich Ansätze, denen die Idee zugrunde liegt, einen Wechsel zwischen der Präferenz- und der Preis-Mengen-Strategie zu gegebener Zeit vorzunehmen (Tomczak/Kuß/Reinecke, 2009, S. 89 ff.). Sofern ein Unternehmen Differenzierungsvorteile realisiert hat, ist damit zu rechnen, dass Konkurrenten im Verlauf der Zeit einen entsprechenden Leistungsstandard erreichen. In diesem Fall liegt eine Abbildung D.17: Beispiele für Preis-/Mengen- und Präferenzstrategien Quelle: in Anlehnung an Tomczak/Kuß/Reinecke, 2009, S. 202. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 183 Outpacing-Strategie nahe, d. h. die Ausrichtung der Strategie rechtzeitig zu wechseln, also Kostensenkung zu betreiben, um den Differenzierungsvorteil mit dem Preisvorteil zu verbinden. Dadurch besteht die Option, langfristig eine führende Position am Markt einzunehmen und trotz erheblicher Anstrengungen der Konkurrenten auch in der langen Frist führend zu sein. Auch umgekehrt kann argumentiert werden, indem man Kostenführern eine Präferenzstrategie nahe legt, sofern die Gefahr besteht, dass andere Unternehmen die Kostenvorteile ausgleichen (Abbildung D.19). Die Outpacing-Strategie am Beispiel der Automobilindustrie Über viele Jahre versuchten europäische Hersteller durch Produktdifferenzierungen und Modellwechsel einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Bei dieser Präferenzstrategie wurde übersehen, dass die japanischen Konkurrenten, die zunächst eine Preis- Mengen-Strategie verfolgten, im Zuge einer Qualitätsoffensive die Beschaffenheit ihrer Produkte beachtlich verbessern konnten. Diesen strategischen Wechsel der Wettbewerber vor Augen, leiteten die europäischen Automobilhersteller Anfang der 90er Jahre massive Kostensenkungsprogramme ein, um die Preise für ihre Produkte zumindest konstant halten zu können. Als damit der Preisvorteil japanischer Konkurrenten ausgeglichen wurde, wendeten sich die europäischen Anbieter seit etwa Mitte der 90er Jahre neuerlich der Präferenzstrategie zu. Es ist zu erwarten, dass dieses Wechselspiel zwischen Präferenz- und Preis-Mengen-Strategie anhält. 184 D. Ziele und Strategien planen Markterfolg (ROI, Cash-flow) Preisvorteil Leistungsvorteil Preis-/Mengen- Strategie „Kauf, weil etwas billiger ist!“ „Strategie zwischen den Stühlen“ „Nichtkauf, weil etwas weder billiger noch besser ist!“ Präferenz- Strategie „Kauf, weil etwas besser ist!“ Abbildung D.18: Zusammenhang zwischen Preis- bzw. Leistungsvorteil und Markterfolg Quelle: in Anlehnung an Tomczak/Kuß/Reincke, 2009, S. 203. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 184 1853. Strategien bestimmen (3) Definition der Marktparzellierung Im Hinblick auf die marktparzellierungsstrategische Ausrichtung ist über die Art bzw. Intensität differenzierter Marktbearbeitung zu entscheiden. Insbesondere entwickelte Märkte sind durch spezifische Ausdifferenzierungen der Kundenwünsche geprägt. Eine solche Ausdifferenzierung der Bedürfnisse führt zur Aufspaltung von Massenmärkten in unterschiedliche Teilmärkte, die differenziert zu bearbeiten sind. In Anlehnung an Abell (1980) und Becker (2013, S. 449ff.) lassen sich fünf typische Muster der Marktbearbeitung voneinander unterscheiden. Zunächst ist die Produktspezialisierung zu nennen. Hier liegt der Fokus auf dem Produkt mit dem Anliegen, aus dem Erzeugnis heraus spezifische Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Ein Beispiel hierfür ist eine überlegene Technologie, wie sie sich etwa in Miele- Waschmaschinen findet. Bei der Marktspezialisierung gilt das Augenmerk einem kompletten Sortiment von Produkten und Dienstleistungen, die auf einen bestimmten Komplex von Bedürfnissen ausgerichtet sind. Hier ist beispielsweise das Hilti-Bohrsortiment zu nennen, das Produkte für jegliche Form des Bohrens bereitstellt. Die Nischenspezialisierung zieht auf einen kleinen Teilmarkt aufgrund einer besonderen Kompetenz des Unternehmens ab. Hier geht es darum, die besondere Attraktivität der Nische zu nutzen. Beispiel hierfür ist der exklusive Sportwagenmarkt, den Ferrari bedient. Abbildung D.19: Outpacing-Strategien im Überblick Quelle: in Anlehnung an Gilbert/Strebel, 1987, S. 32. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 185 Bei der differenzierten Spezialisierung geht es um die Bearbeitung eines ausgewählten Teilmarktes mit ausgewählten Produkten. Hier spielen spezifische, produktpolitische Kompetenzen eine Rolle, die auf besondere Kundenbedürfnisse treffen. Ein Beispiel dafür ist das Leistungsspektrum der Privatbank Sal. Oppenheim. Bei der Gesamtmarktabdeckung steht ein Vollsortiment im Mittelpunkt, wie es etwa von Kaufhäusern angeboten wird. Dieses Sortiment ist differenziert, so dass die Kunden aus verschiedenen Segmenten angesprochen werden. (4) Formulierung des Marktareals Eng damit verbunden ist die marktarealstrategische Ausrichtung des Unternehmens. Hier geht es darum, eine gebietepolitische Rasterung vorzunehmen und sich etwa für eine nationale bzw. internationale Strategie zu entscheiden. Typischerweise vollzieht sich die internationale Strategie in verschiedenen Stufen ausgehend von einer nationalen Strategie. Erst die nationale Markterschließung ermöglicht eine internationale Ausrichtung, da Kompetenzen über Produkte, Märkte etc. im nationalen Umfeld am besten zu erwerben sind. Bei der Entscheidung für eine Internationalisierung spielen die Marktattraktivität und die Eintrittsbarrieren eine zentrale Rolle. Die Attraktivität neuer Märkte resultiert beispielsweise aus dem Kaufkraft- und Umsatzpotenzial sowie aus den spezifischen recht lichen und ökonomischen Bedingungen im entsprechenden Land. Zudem bedarf es im Vorfeld einer Abschätzung des Marktvolumens und des möglichen Marktanteils. Zur Abschätzung von Marktpotenzialen spielen Prognosen über Marktvolumen und Marktanteile eine wichtige Rolle. Zudem sind entsprechende Konkurrenzanalysen durchzuführen, um die Triebkräfte des Wettbewerbs zu identifizieren. Darüber hinaus bedarf es einer sorgfältigen Untersuchung von Markteintrittsbarrieren, die sowohl wirtschaftlicher als auch rechtlicher Natur sein können. Sie entscheiden da rüber, ob es dem Unternehmen möglich ist, innerhalb kurzer Zeit im entsprechenden Markt Fuß zu fassen. In diesem Zusammenhang sind auch die Marktaustrittsbarrieren zu untersuchen, um gegebenenfalls sehr schnell und mit wenig finanziellem Aufwand den Markt wieder verlassen zu können. Solche Barrieren sind z. B. steuerrechtliche Aspekte, Genehmigungsverfahren, Sprache und Kultur. Häufig kommen zur Beurteilung dieses Sachverhaltes eindimensionale und mehrdimensionale Punktbewertungsverfahren zum Einsatz. Die bekannteste Methode dieser Art ist der BERI-Index, der anhand von zahlreichen Kriterien die Attraktivität eines Landes zum Ausdruck bringt (zur Diskussion des BERI und weiterer Indizes siehe Berndt/Fantapié Altobelli/Sander, 2010). Ein solcher Index dient dazu, im Sinne einer Vorselektion mögliche Auslandsmärkte zu identifizieren, die daraufhin einer differenzierten Analyse zugeführt werden (Abbildung D.20). Der BERI-Index wird seit den 70er Jahren vom Business Environment Risk Information Institute mit Sitz in Genf erstellt. Dieser jährlich erscheinende Index umfasst 140 Länder und liefert Prognosen für ein Jahr und für fünf Jahre. Als Teilindizes des BERI-Index exis tieren der Operations Risk Index (ORI), mit dem sich das Geschäftsklima beurteilen lässt, und der Political Risk Index (PRI), der dazu dient, die politische Stabilität zu überprüfen, während der Rückzahlungsfaktor das Transferrisiko zum Ausdruck bringt. Diese Teil - 186 D. Ziele und Strategien planen Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 186 1873. Strategien bestimmen indices lassen sich zusammenfassen, um zu einer Einschätzung über die Attraktivität des Landes zu gelangen. (5) Gestaltung des Aktivitätensets Ist das Marktfeld bestimmt, eine Entscheidung über die Marktstimulierung getroffen, das Ausmaß der Marktparzellierung festgelegt und das Marktareal spezifiziert, richtet sich der Blick auf das Aktivitätenset des Unternehmens. Wie Abbildung D.21 am Beispiel der Fluggesellschaft Southwest Airlines zeigt, handelt es sich hierbei um eine Auflistung und Verknüpfung unternehmens- und marketingpolitischer Maßnahmen (Porter, 1996). Im Kriterien des Operations Risk Index (ORI) 1 Politische Stabilität 2 Verhalten gegenüber ausländischen Investoren und deren Gewinnen 3 Verstaatlichungstendenzen 4 Geldentwertungsrate 5 Zahlungsbilanz 6 Bürokratische Hemmnisse 7 Wirtschaftswachstum 8 Währungskonvertibilität 9 Durchsetzbarkeit von Verträgen mit Einheimischen 10 Lohnkosten und Produktivität 11 Verfügbarkeit örtlicher Fachleute und Lieferanten 12 Nachrichten- und Transportwesen 13 Verfügbarkeit örtlicher Manager und Partner 14 Verfügbarkeit von kurzfristigen Krediten 15 Verfügbarkeit von langfristigen Krediten und Eigenkapital Kriterien des Political Risk Index (PRI) Interne Ursachen 1 Fraktionalisierung des politischen Spektrums und die Macht der einzelnen Gruppen 2 Fraktionalisierung durch Sprache, Volksstämme, Religionen und die Macht der einzelnen Gruppen 3 Unterdrückungsmaßnahmen zur Aufrechterhaltung der Macht 4 Mentalität: Fremdenfeindlichkeit, Nationalismus, Korruption, Nepotismus, Bereitschaft zum Kompromiss 5 Soziale Lage, Bevölkerungsdichte, Wohlstandsverteilung 6 Organisation und Stärke der radikalen Linken Externe Ursachen 7 Abhängigkeit von der Bedeutung für eine feindliche Großmacht 8 Negative Einflüsse von regionalen politischen Kräften Symptome 9 Soziale Konflikte: Streiks, Demonstrationen, Aufruhr, Putschversuche 10 Politische Morde, Terrorismus Abbildung D.20: Kriterien innerhalb des BERI Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 187 Mittelpunkt stehen die zentralen Aktivitäten, zu denen im Beispiel unter anderem der begrenzte Service und die niedrigen Ticketpreise gehören. Um diese Kernaktivitäten sind zahlreiche weitere Maßnahmen angesiedelt, die in ihrer Gesamtheit das Leistungsset des Unternehmens ausmachen. Entscheidend bei dieser Analyse ist die Identifikation von Widersprüchen zwischen den einzelnen Aktivitäten. Im Beispiel ist zu erkennen, dass die Maßnahmen zueinander stimmig sind und nicht im Widerspruch zueinander stehen. Niedrige Ticketpreise passen zum begrenzten Service, und auch die Verwendung eines Flugzeugtyps trägt dazu bei, die Kos ten zu beherrschen. Da man keine Mahlzeiten serviert und Sitze nicht reserviert werden können, kann das Flugzeug nach 15 Minuten das Gate wieder verlassen. Dies sichert pünktliche Abflugzeiten und vermindert die Flughafengebühren für die Fluggesellschaft. Man stelle sich nun vor, Southwest Airlines beschließt, Mahlzeiten anzubieten und Sitzreservierungen zuzulassen. Diese Schritte würden die Standzeiten der Flugzeuge erhöhen, eine erhebliche zusätzliche Logistik erfordern und am Ende zu einer Steigerung der Ticketpreise führen. Diese beiden in bester Absicht eingeführten Maßnahmen stehen jedoch im Widerspruch zu anderen Aktivitäten, wie etwa niedrige Ticketpreise. Damit würde das Unternehmen seine einzigartige strategische Position im Markt gefährden. Folglich sind im Rahmen einer Bestimmung der Strategie folgende Analysen durchzuführen: 188 D. Ziele und Strategien planen Keine Mahlzeiten an Board Keine reservierten Plätze 15 Minuten Aufenthalt am Gate Gute Bezahlung der Mitarbeiter/ innen Flexible Arbeitszeitregelungen Mitarbeiter/innen sind auch Anteilseigner Automatisiertes Check-in Begrenzte Zusammenarbeit mit Reisebüros Standardisierte Flotte (Boeing 737) Kein Gepäcktransfer Kein Code-sharing mit anderen Fluglinien Southwest – die Billigfluglinie Begrenzter Service Pünktliche, zuverlässige Starts Schlanke, produktive Organisation für das Bodenpersonal Intensive Nutzung der Flugzeuge Niedrige Ticketpreise Punkt-zu-Punkt Verbindungen zwischen mittelgroßen Städten Abbildung D.21: Das Aktivitätenset von Southwest Airlines Quelle: Porter, 1996, S. 73. Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 188 1894. Maßnahmen definieren Das Aktivitätenset des Unternehmens ist zu entwickeln. Widersprüche im Set sollten identifiziert und diskutiert werden. Jede Veränderung des Sets ist im Hinblick auf mögliche neue Wiedersprüche zu beurteilen. Das Set ist in sich stimmig zu entwickeln und an die sich verändernde Umwelt anzupassen. 4. Maßnahmen definieren Die Gestaltung des Marketing-Mix bildet den letzten Schritt bei der Marketingplanung (Kapitel E.). Hierbei geht es um die Kombination der absatzpolitischen Instrumente in dem Sinne, dass sie auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet sind. Die am Markt erlebte Leistung eines Unternehmens entsteht erst dann, wenn die Marketinginstrumente gezielt ausgerichtet und miteinander kombiniert sind. Hinter dieser Kombination steht eine umfassende und stetige Koordinationsaufgabe, die sich auf ein komplexes Verteilungs- und Allokationssystem reduzieren lässt. Durch die Zuweisung von Ressourcen zu den einzelnen marketingpolitischen Instrumenten lässt sich deren Ausrichtung bestimmen. Dabei sind die vielfältigen Interdependenzen, die zwischen diesen Instrumenten existieren, zu berücksichtigen. Dieses Spezifikationsproblem lässt sich üblicherweise nur in verschiedenen Stufen lösen. Zunächst ist zu klären, welche Instrumente einem Unternehmen überhaupt zur Verfügung stehen. In der klassischen produktorientierten Welt sind dies die Produkt-, die Preis-, die Distributions- und die Kommunikationspolitik (Kapitel E.). Im Dienstleistungsgeschäft kommen weitere hinzu, wie etwa das Personal. Darüber hinaus sind die Intensität des Einsatzes und die zeitliche Koordinierung zu bestimmen. Abschließend geht es um die Kombination der verschiedenen Marketinginstrumente zu einem in sich stimmigen Marketing-Mix. Ohne Zweifel variiert die Bedeutung der einzelnen marketingpolitischen Instrumente über die verschiedenen Märkte. Beispielsweise ist in einem Markt die Werbepolitik zentral für den Unternehmenserfolg (z. B. im Zigarettenmarkt), während in anderen Märkten (z. B. in nahezu allen Industriegütermärkten) mit der klassischen Massenwerbung kein Erfolg zu erzielen ist (Kleinaltenkamp/Saab, 2009, S. 125 ff.). Die Kenntnis dieser markt spezifischen Wirkung der einzelnen absatzwirtschaftlichen Aktivitäten ist entscheidend, um die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen effizient einzusetzen. In diesem Sinne legen Kühn und Vifian (2003, S. 45 ff.) das Dominanz-Standard-Modell vor, „Es ist die größte Aufgabe und zugleich das Kennzeichen der Weisheit, dass Worte und Werke miteinander in Einklang stehen“ Annaeus Lucius Seneca Kapitel_A-D 10.09.13 11:40 Seite 189

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References

Zusammenfassung

Marketing – der handlungsorientierte Ansatz.

Marketing: verständlich und aktuell

Diese managementorientierte Einführung in das Marketing stellt die wesentlichen Instrumente kompakt und gleichzeitig wissenschaftlich fundiert dar. Durch die systematische Vorgehensweise und die handlungsorientierte Darstellung finden Praktiker und Studierende schnell einen Überblick über die Methoden und aktuellen Maßnahmen des Marketings. Das Buch gehört mittlerweile zu den erfolgreichsten Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum.

Systematische Inhaltsstruktur

- Manager für Marketing sensibilisieren

- Verständnis für Kunden entwickeln

- Märkte analysieren

- Ziele und Strategien planen

- Maßnahmen gestalten

- Ziele, Strategien und Maßnahmen kontrollieren

- Marketing im Unternehmen verankern

Die Marketing-Experten

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Oestrich-Winkel, Prof. Dr. Andreas Herrmann, St. Gallen und Prof. Dr. Henrik Sattler, Hamburg.