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2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken in:

Marcus Reinke, Thomas Fischer, Sandra Lengler

Digitale Veränderungen meistern - inkl. smARt-App, page 19 - 38

Vorsprung durch Changekompetenz

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-648-13759-8, ISBN online: 978-3-648-13762-8, https://doi.org/10.34157/9783648137628-19

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19 2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken Thomas Fischer Kapitelintro: Scannen Sie das Bild mit der smARt-Haufe-App. Der digitale Wandel ist schon lange da. Er hat sich geschmeidig eingeschlichen und lautlos in alle Lebensbereiche ausgeweitet. Inzwischen ist er alles durchdringend und umfassend. Und mit der COVID-19-Pandemie hat er zudem noch mal einen Turbo-Boost bekommen. Man schreibt keine Briefe mehr, sondern E-Mails, man fährt nicht mehr mit der Mitfahrzentrale, sondern mit BlaBlaCar, man verabredet sich nicht mehr mit Freunden, sondern nimmt über Spontacts an Aktivitäten mit anderen Menschen teil. Je jünger jemand heute ist, desto vertrauter ist ihm naturgemäß die digitale Technik. Heutzutage können aber auch fast alle älteren Menschen gut mit Computern und dem Internet umgehen. Es geht gar nicht mehr anders! Nur wenige wollen oder können nicht. Diese neuen digitalen Technologien tauchen in immer schneller werdenden Zyklen auf. Die damit einhergehenden Veränderungen sind so rasant und grundlegend, dass sich ganze Geschäftsmodelle durch Digitalisierung ändern: Früher hat man Präsenzseminare durchgeführt – mit der COVID-19-Pandemie haben Online-Seminare ihren Siegeszug angetreten. Früher hat man ein Taxi gebucht  – heute könnte es auch ein Uber-Fahrer sein. Früher hat man in einem Hotel übernachtet – heute ist Airbnb auch 2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken 2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken 2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken 20 eine Option. In diesen beiden Fällen wird privates Eigentum über eine digitale Plattform »verallgemeinert«, Privatpersonen stellen ihr Auto oder ihre Wohnung zur Verfügung, um damit Geld zu verdienen. Wer anfangs noch dachte, das sei sicher nur eine wirtschaftliche Nische, der wird heute eines Besseren belehrt. Laut Statista (Statista, o. J.) hatte Uber 2019 einen Umsatz von 14,1 Milliarden Dollar. Airbnb wurde für 2017 auf 2,6 Milliarden Dollar geschätzt und schreibt seit 2018 schwarze Zahlen. Fundamentale Veränderungen sind Freud und Leid zugleich Solche fundamentalen Veränderungen müssen Auswirkungen auf die Gesellschaft und den Einzelnen haben. Gesellschaft, Wirtschaft, Kultur und Bildung sind von der fortschreitenden Digitalisierung gleichermaßen betroffen. Die Digitalisierung hat uns fest im Griff und ist Fluch und Segen zugleich: Als Endverbraucher sind wir oft Nutznießer, während wir als Arbeitnehmer häufig auch die Nachteile der Digitalisierung sehen. Sehr viele Menschen haben zu Hause einen Computer, mit dem sie im Internet recherchieren oder arbeiten. Wir nutzen die Vorzüge des Online-Bankings und -Shoppings, wir tracken Postsendungen und sparen uns Behördengänge. Gleichzeitig sind wir aber auch wegen der Sicherheit unserer persönlichen Daten, wegen Identitätsdiebstahls oder der 5G-Strahlung besorgt. Als Endnutzer freuen wir uns darüber, dass wir uns über das Internet ein Wunschkennzeichen für unser Auto reservieren oder eine Geburtsurkunde online beantragen können. Als Mitarbeiter einer Behörde sehen wir die Risiken solcher Dienste und machen uns Sorgen um unsere zukünftige Arbeit. 2.1 Die Vor- und Nachteile der Digitalisierung Thomas Fischer Die Digitalisierung bringt sowohl im Arbeits- als auch im Privatleben Vor- und Nachteile mit sich. Allein darüber ließe sich ein ganzes Buch schreiben – wir möchten hier nur die wichtigsten Vor- und Nachteile aufzählen. Vorteile der Digitalisierung: y Prozesse werden einfacher und schneller. So können Sie heute Behördengänge genauso wie den Kauf von Kinokarten kurzfristig und spontan von zu Hause aus erledigen. Für Flug- und Reisebuchungen müssen Sie nicht mehr in ein Reisebüro gehen, sondern können sie bequem vom Sofa aus tätigen. Damit geht eine zum Teil erhebliche Erleichterung des (Arbeits-)Alltags einher. Genauso sind heutzutage betriebliche Supply-Chain-Prozesse hochgradig digitalisiert. Bestellungen sowie Auftragsbestätigungen erfolgen digital. Auf diese Weise bringt uns die Digitalisierung Zeitersparnisse. y Gleichzeitig bringt die Digitalisierung sowohl im privaten als auch im beruflichen Bereich Kostenersparnisse. Voice over IP hat die Kosten für Telefonie deutlich reduziert. Elektronische Akten, papierlose Aufbewahrung von Dokumenten und 2.1 Die Vor- und Nachteile der Digitalisierung 2.1 Die Vor- und Nachteile der Digitalisierung 21 die digitale Automatisierung von Produktionsprozessen sparen vielen Unternehmen enorme Kosten. y Die Digitalisierung ermöglicht zusätzliche Gewinne durch neue Geschäftsmodelle. Als Beispiele seien Airbnb, Uber, den Robo Advisor im Banking oder zum Beispiel Parship genannt. y Digitalisierung schafft zusätzliche Arbeitsplätze. Zu diesem Thema gibt es inzwischen unzählige Studien, die größtenteils behaupten, dass bei einer Aufrechnung von Arbeitsplatzverlusten und -gewinnen letztendlich mehr Arbeitsplätze entstehen als verloren gehen, zum Beispiel die IAB-Prognose von Gerd Zika (Zika, 2019) oder der OECD-Beschäftigungsausblick 2019 (OECD, 2019). Die Entstehung neuer Arbeitsplätze führt dazu, dass die Verluste mehr als kompensiert werden. Diese Studien zeigen allerdings auch, dass es in den verschiedenen Arbeitsbereichen und Branchen Gewinner und Verlierer geben wird. Beschäftigungszuwächse werden vermutlich in Branchen wie der Energie- und Wasserversorgung, Elektronik, IT (Software, IT-Dienstleistungen, Infrastruktur), Telekommunikation und Fahrzeugbau entstehen. Als Faustregel gilt: Je höher das aktuelle Gehalt und je mehr Ausbildung ein Beruf benötigt, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit einer schnellen Automatisierung des jeweiligen Jobs. y Es entstehen neue Arbeitsbilder und Berufe, die wir uns vor 20 Jahren vielleicht noch gar nicht vorstellen konnten. So gibt es inzwischen Data Scientists, Drohnenpiloten, Search Engine Optimizer, 3D-Druck-Experten oder E-Sports-Manager. Zukünftig wird es vielleicht Berufsbilder geben, die wir uns heute noch gar nicht vorstellen können. y Die Digitalisierung ermöglicht eine hohe Flexibilität, zum Beispiel durch neue Arbeitsmodelle wie Homeoffice oder Arbeitszeitmodelle, in denen man eine Lebensarbeitszeit ansparen und nach eigenem Gusto verwenden und gestalten kann. y Dank digitaler Technologien ist heute eine einfache Vernetzung über große Distanzen möglich. Mit einem immer schnelleren Internet, der Nutzung von Computern und Smartphones kann der Mensch heute von nahezu überall aus mit anderen Personen in Verbindung treten, Meetings halten, Informationen austauschen und vieles mehr. Man kann heute problemlos aus Tokio ein mehrstündiges Coaching mit jemandem in Düsseldorf durchführen. Die Distanzen schwinden und die Welt wächst zusammen. y Während der COVID-19-Pandemie hat die Digitalisierung zudem auch einen gewissen gesundheitlichen Schutz ermöglicht. Durch den Einsatz von Videomeetings war es möglich, geschäftliche Vorgänge und unternehmerische Aktivitäten fortzuführen, ohne sich der Gefahr eines direkten Treffens und damit einer Ansteckung auszusetzen. y Die Digitalisierung produziert eine Art »Jedermann-/Jedefrau-Effekt«. Jeder kann heutzutage Songs und Videos produzieren, seine Fotos wie ein Profi bearbeiten oder irgendwelche Geschäftsmodelle erfinden und umsetzen. Eine fleißige Künstlerin und/oder Geschäftsfrau kann quasi im Alleingang Musik oder Videos 2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken 22 komponieren, produzieren, vermarkten und verkaufen oder sonstige Erzeugnisse vertreiben, ohne sich fremden Interessen unterzuordnen. y Die Digitalisierung kann zum Aufbau und zur Stärkung von sozialen Kontakten beitragen. Mobiltelefone oder Skype dienen zum Beispiel der Aufrechterhaltung und Bestärkung bestehender Kontakte. Gerade während der COVID-19-Pandemie ist das sehr deutlich geworden. Unzählige Menschen haben in Zeiten des Lockdowns von Videomeetings profitiert und über Zoom, Jitsi, Blizz, MS Teams oder WebEx Kontakte mit Freunden und Kollegen aufrechterhalten. Nachteile der Digitalisierung: y Der Datenschutz wird mit zunehmender Digitalisierung immer schwieriger. Man spricht vom gläsernen Menschen, dessen persönliche Daten wie in einem offenen Buch von allen gesehen werden können. Filme, wie zum Beispiel »Minority Report«, zeichnen eine digitale Zukunft, in der Menschen über einen Retinascan identifiziert werden und man ihnen individualisierte Werbung vorspielt, während sie über eine Straße gehen. Kritiker befürchten hier einen erheblichen Verlust der Privatsphäre. Der Verkauf privater Daten ist inzwischen ein eigenes Geschäftsmodell geworden. y Mit der Digitalisierung geht auch das Risiko von Cyberattacken und Datenmissbrauch einher. Gerade in Deutschland sind die Sorgen in Bezug auf einen Datenmissbrauch sehr ausgeprägt. Vor allem Kontaktdaten, Bankdaten, Usernamen und Passwörter werden inzwischen auch millionenfach gestohlen. Sogar der Enkeltrick hat inzwischen seinen Weg ins Digitale gefunden. Hier geben sich Trickbetrüger auf Partnerund Kontaktbörsen im Internet – meist gegenüber älteren Personen – als Liebhaber aus, um unter Vorspiegelung falscher Tatsachen an deren Bargeld zu gelangen. Nach einer Bitkom-Studie aus dem Jahr 2019 (Bartsch, 2019) waren 50 % der Internetnutzer im Jahr 2018 Opfer von Cyberkriminalität. Durch Sabotage, Datendiebstahl oder Spionage entsteht der deutschen Wirtschaft jährlich ein Gesamtschaden von 102,9 Milliarden Euro. Hierbei sind allerdings analoge und digitale Angriffe zusammengerechnet. Im Bundeslagebericht Cybercrime des BKA werden die Schäden durch Cyberkriminalität in Deutschland auf ca. 2,2 Milliarden Euro geschätzt (BKA, 2018). y Obwohl die Digitalisierung insgesamt mehr Arbeitsplätze schafft als zerstört, wird es voraussichtlich trotzdem Verlierer und Gewinner geben. Durch die Zunahme von Online-Bestellungen reduziert sich die Anzahl an Fachgeschäften. Reisebüros werden obsolet und den Buchläden brechen die Umsätze weg, bis auch diese ihre Türen für immer schließen müssen. Insgesamt werden wahrscheinlich hauptsächlich Arbeitsplätze mit Routinetätigkeiten und immer wieder gleichen Arbeitsabläufen wegfallen. Im Internet kann man sich inzwischen auch schon anschauen, wie hoch dieses Wegfallrisiko für den eigenen Job ist: https://job-futuromat.iab.de. Dagegen weisen neu geschaffene Stellen deutlich höhere und komplexere Anforderungen an die Mitarbeiter auf. Vor allem »analytische und interaktive Berufe« sind auf dem Vormarsch. Diese können jedoch nicht von einfachen Arbeitern erledigt werden, sondern erfordern ein höheres 2.1 Die Vor- und Nachteile der Digitalisierung 23 Bildungsniveau. Die Anzahl der Arbeitsplätze im Niedriglohnbereich wird nicht oder nur wenig wachsen. Die Digitalisierung ist letztendlich kein Jobkiller, wird aber unweigerlich zu einer Umgestaltung der Arbeitswelt führen. y Die Digitalisierung führt zu einer deutlichen Verdichtung der Arbeitsprozesse. Während Prozesse in den Achtzigern noch durch die Laufzeit postalischer Kommunikation bestimmt wurden, erhält man heute im »ungünstigen Fall« schon nach Minuten eine Antwort auf seine Mail. Früher hat man Unterstützung bei der Organisation seiner Reisen erhalten, heute bucht man Flüge, Züge, Mietwagen und Unterkünfte selbst. Bei einer namhaften Beratungsfirma gab es früher eine eigene Abteilung, die Folien für die Berater erstellt hat. Heutzutage ist es selbstverständlich, dass die Berater ihre Folien selbst erstellen. Manche Leiter komplexer Projekte erhalten ca. 200 Mails am Tag. Solche Mengen und solche Geschwindigkeiten können zum Teil gar nicht mehr bewältigt werden. Allein in Deutschland hat sich die Zahl der Krankschreibungen bzw. die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage wegen psychischer Probleme zwischen 2007 und 2017 mehr als verdoppelt (Meyer et. al., 2018). Die Digitalisierung führt dazu, dass Belastung und Stress im Arbeitsleben steigen. Scannen Sie Abbildung 2 mit der smARt-Haufe-App für ein kurzes Video zur Verdeutlichung des Themas »Verdichtung der Arbeitsprozesse«: Abb. 2: Verdichtung der Arbeitsprozesse y Die Digitalisierung produziert Folgekosten. Technologien und Softwareprogramme haben gerade heute die Eigenschaft, sehr schnell zu veralten, weshalb kostenintensive Updates oder sogar Neuanschaffungen notwendig sind. Die Wartungskosten von Systemen steigen an. Zum Beispiel kann man bei LED-Leuchten heute nicht mehr wie früher ein Leuchtmittel austauschen, sondern muss die Lampe zur Reparatur an den Hersteller schicken. 2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken 24 y Riesige Datenmengen müssen gemanagt werden. Das kostet Zeit, Energie und Geld. Interessanterweise hat übrigens auch eine E-Mail einen CO2-Abdruck. Nach einem Bericht des ZDF haben Forscher des Borderstep-Instituts für Innovation und Nachhaltigkeit in Berlin errechnet, dass die Internetnutzung in Deutschland jedes Jahr so viel CO2 wie unser gesamter Flugverkehr produziert (Schmidt, 2019). Nach einer Studie des französischen Think-Tanks The Shift Project (The Shift Project, 2019) sind digitale Technologien mittlerweile für 4 % der globalen Treibhausgasemissionen verantwortlich. Ihr Energieverbrauch wächst zudem pro Jahr um ca. 9 %. Die Datenmengen, die beim Video-Streaming über Plattformen wie Netflix, Amazon Prime, YouTube & Co. anfallen, machen bereits 58 % und damit mehr als die Hälfte des Datenvolumens im Internet aus. Der Energiebedarf des Internet-Streamings ist damit bereits so hoch wie die komplette deutsche Ökostromerzeugung im Jahr 2018. Auf diese Weise trägt die Digitalisierung auch zum Klimawandel bei. y Die Digitalisierung ist auch Chance und Verpflichtung zugleich. Sie bringt Vorteile, kostet aber auch Geld. Eine Sonderbefragung zum KfW-Mittelstandspanel im Jahr 2018 ergab, dass 28 % der befragten Unternehmen mit erhöhten Kosten rechnen, die auf die Digitalisierung zurückzuführen sind (Leifels, 2019). Diese Unternehmen rechnen übrigens gleichzeitig mit erhöhten Umsätzen. y Der »Jedermann-/Jedefrau-Effekt« produziert mehr Masse als Klasse, Neben Profis erzeugen und verbreiten im digitalen Zeitalter zunehmend Laien und Anfänger Inhalte. Dadurch gibt es zwar mehr Auswahl, aber auch eine wesentliche Zunahme von qualitativ schlechten Inhalten. Man braucht sich als Beleg dafür im Internet nur einige YouTube-Videos anzuschauen. y Zudem scheint in manchen Bereichen die Form wichtiger zu werden als der Inhalt. Hauptsache es ist digital. Ob es Substanz hat, scheint dann manchmal zweitrangig. Mitarbeiterbefragungen werden gehypt, weil sie digital sind. Dass dabei manchmal hauptsächlich blödsinnige Fragen gestellt wurden, interessiert niemanden mehr. Computerbased Trainings sind »in«. Dass in diesen Trainings teilweise minderwertige Inhalte vermittelt werden, steht hinter der Nutzung des digitalen Mediums zurück. y Der Mensch verbringt mehr und mehr Zeit im Internet. Die Zeit für sportliche und soziale Aktivitäten wird dadurch reduziert. Wir ersetzen Begegnungen in der realen Welt durch virtuelle Kontakte. Das hat gefährliche Folgen – nicht nur in der Freizeit, sondern auch und gerade im Berufsalltag. Wir verlieren unsere Kompetenz, erfolgreich mit Kollegen, Kunden und Führungskräften zu kommunizieren. Es droht eine Einschränkung und Verarmung von Kommunikation und sozialen Beziehungen. Interessanterweise schicken z. B. viele Manager der Internetkonzerne aus dem Silicon Valley ihre Kinder bevorzugt in Waldorfschulen, an denen die Nutzung digitaler Geräte bis zum zehnten Lebensjahr verboten ist. Das Ablenkungs- und Zerstreuungspotenzial dieser Geräte stört wichtige Lernprozesse, in denen es um die Entwicklung von Fantasie, Kreativität und sozialer Beziehungen geht. 2.2 Wie Menschen auf die Einführung digitaler Veränderungen reagieren 25 Die Digitalisierung wird in allen Bereichen unaufhaltsam fortschreiten Alle Vor- und Nachteile werden nichts daran ändern, dass die Digitalisierung in allen Bereichen fortschreiten wird. Durch die COVID-19-Pandemie hat die Digitalisierung zudem einen erzwungenen Quantensprung erfahren. Viele Menschen mussten sich mit digitaler Kommunikation auseinandersetzen und sie nutzen, um Geschäftsprozesse aufrechtzuerhalten. Insgesamt wird die Frage allerdings sein, wie sich dieser Fortschritt der Digitalisierung weiterhin vollziehen wird. Dorothee Bär, Staatsministerin für Digitalisierung im Bundeskanzleramt, beklagt in der etventure-Studie »Digitale Transformation 2019« zum Beispiel, dass sie Waschkörbe voller Zuschriften gegen 5G bekommt und dass für Deutsche das Hauptaugenmerk bei vielen technischen Neuerungen auf deren Gefährlichkeit zu liegen scheint (Depiereux, 2019). Alle wollen den Fortschritt, aber keiner die Veränderung. Wir sind allerdings davon überzeugt, dass die Lust auf Neues bei den meisten Menschen letztendlich die Angst vor der Digitalisierung besiegen wird. Aber es wird sehr darauf ankommen, wie wir die Einführung neuer Technologien und den Übergang in eine weitere Digitalisierung gestalten werden. 2.2 Wie Menschen auf die Einführung digitaler Veränderungen reagieren Thomas Fischer Je nach Persönlichkeit und Erfahrung mit digitaler Technik reagieren Menschen unterschiedlich auf digitale Veränderungen. Zudem kommt es sehr darauf an, ob wir die Einführung einer Digitalisierung selbst wollen, sie mitbeeinflussen oder sogar kontrollieren können und darin einen Nutzen oder Vorteile für uns sehen. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass Menschen digitalen Veränderungen umso negativer gegen- überstehen, y je weniger positive Erfahrung sie bereits mit Digitalisierung gemacht haben, y je weniger sie diese Veränderung gewollt haben, y je weniger sie die Einführung beeinflussen oder kontrollieren können und y je weniger Vorteile oder Nutzen sie darin sehen. In der Tat kommt hier auch noch ein Persönlichkeitsfaktor hinzu. Grundsätzlich lassen sich nach Riemann (2013) und Thomann (1988) vier gegensätzliche Grundausrichtungen des Menschen beobachten. Alle vier Grundausrichtungen kommen bei jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung vor. Diese Ausrichtungen sind Nähe und Distanz sowie Stabilität und Wechsel. Die beiden letzten Faktoren beeinflussen auch unsere Haltung gegenüber Wandel im Allgemeinen und der Einführung von digitalen Veränderungen im Speziellen. In Abbildung 3 werden die Merkmale der beiden Ausrichtungen bzw. Typen aufgezeigt. 2.2 Wie Menschen auf die Einführung digitaler Ver- änderungen reagieren 2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken 26 M er km al e de s W ec hs el ty ps W er te : B e w e g u n g , S p o n ta n e it ä t, V ie lf a lt , K re a ti vi tä t St är ke : o e n f ü r N e u e s, k re a ti v, id e e n re ic h , h u m o rv o ll , le b e n d ig , a n re g e n d , r is ik o fr e u d ig , s p o n ta n , b e w e g li ch , u n te rn e h m u n g sl u st ig , I n te n si tä t u n d Le id e n sc h a , T e m p o , C h a rm e , G e se ll ig ke it , m it re iß e n d , o p ti m is ti sc h Su ch e: n a ch A b w e ch sl u n g , L e b e n d ig k e it . Vo rs ic ht : re a g ie rt e m p fi n d li ch a u f G re n ze n u n d F e st le g u n g e n , s te h t g e rn e im V o rd e rg ru n d , m it u n te r sp ru n g h a u n d u n zu ve rl ä ss ig , b ea ch te t o K o n se q u e n ze n n ic h t, s ta rk w e ch se ln d e G e fü h le . M er km al e de s S ta bi lit ät st yp s W er te : O rd n u n g , V e rl ä ss li ch k e it , G e n a u ig k e it , K o n tr o ll e , V e ra n tw o rt u n g , k la re S tr u kt u re n St är ke : E rn st , B e si tz u n d M a ch t si n d w ic h ti g , N o rm e n u n d W e rt e , K o n se q u e n z, S ta b il it ä t, V e rl ä ss li ch k e it , ve ra n tw o rt u n g sb e w u ss t, G e n a u ig k e it , g e p la n t, Z ie ls tr e b ig ke it , A u sd a u e r, K o rr e kt h e it Su ch e: n a ch B e st ä n d ig k e it , S ic h e rh e it , R e g e lm ä ß ig k e it Vo rs ic ht : s ta rk e s S ic h e ru n g sb e d ü rf n is , h ä lt u . U . s ta rr a n M e in u n g e n , G ru n d sä tz e n u n d G e w o h n h e it e n f e st , d o g m a ti sc h , w ir d e h e r ve ru n si ch e rt d u rc h v ie l V e rä n d e ru n g , F le xi b il it ä t, K re a ti vi tä t, V ie lf a lt , n e ig t zu K o n tr o ll e a n d e re r u n d K o n k u rr e n z, v o rs ic h ti g in G e fü h le n , m o ra li sc h N äh et yp Di st an zt yp Abb. 3: Riemann-Thomann-Modell (eigene Darstellung) 2.3 Die emotionale Achterbahn 27 Letztendlich ist es somit auch ein Stück weit in unserer Persönlichkeit angelegt, ob wir offen gegenüber Veränderungen und somit digitalem Wandel sind oder eher die Stabilität bevorzugen. Auch aus diesen persönlichen Grundausrichtungen ergibt sich die Tendenz, First Mover oder Nachzügler zu sein. Wir alle durchlaufen einen Prozess der emotionalen Achterbahn Unabhängig davon, ob wir die Einführung einzelner digitaler Veränderungen positiv oder negativ beurteilen, durchlaufen wir in fast allen Fällen einen Prozess der sogenannten emotionalen Achterbahn. 2.3 Die emotionale Achterbahn Thomas Fischer Die emotionale Achterbahn geht auf ein Modell von Elisabeth Kübler-Ross zurück (Kübler-Ross, 2012). Als Psychologin befasste sie sich mit dem Umgang mit Trauer und mit Trauerarbeit. Dabei beschreibt sie folgende fünf Phasen des Sterbens von unheilbar Kranken und der Reaktionen aus deren Umfeld: y Nicht-wahrhaben-Wollen, Verleugnung und Schock y Leugnen und Zorn y Depression und Leid y Entscheidungen treffen y Annahme und Akzeptanz Diese fünf Phasen scheinen Betroffene auch bei der Einführung von digitalen Veränderungen zu durchlaufen. Das Modell wird als die »Kübler-Ross-Change-Kurve« (Abb. 4) bezeichnet und trifft vor allem auf Veränderungen im betrieblichen Umfeld zu. 2.3 Die emotionale Achterbahn 2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken 28 En er gi el ev el Schock Leugnen & Zorn Entscheidungen Akzeptanz Depression Zeit Abb. 4: Die emotionale Achterbahn bei Veränderungen (eigene Darstellung) Vor der Einführung: Die Einführung digitaler Veränderungen geschieht oft nicht von heute auf morgen, sondern bedarf immer einer Konzeptionsphase. In dieser Phase haben die Mitarbeiter eines Unternehmens ausreichend Zeit für Spekulationen. Bevor es zur eigentlichen Einführung einer digitalen Veränderung kommt, haben die meisten Mitarbeiter schon viele Gerüchte darüber gehört, worum es geht – sie haben also eine Vorahnung: Es soll SAP eingeführt werden, Bewerber sollen mittels einer App den Status ihrer Bewerbung abfragen können, Gutachten sollen zukünftig über eine Spracherkennungssoftware diktiert werden oder Kunden von Behörden sollen sehen können, von welchem Mitarbeiter ihre Anträge gerade bearbeitet werden bzw. bei wem sie so lange liegen bleiben. Die Spekulationen sind nicht immer nur positiv. Gerüchte und durchaus auch wildere Annahmen machen die Runde. So recht glaubt jedoch noch niemand daran. Die Einführung und der Schock: Dann kommt irgendwann der Moment, in dem der Start der Veränderungen bekannt gegeben wird: Der Roboter wird gekauft und in das Pflegeheim gebracht, das Customer-Relationship-System oder Online-Buchungsportal für Flugkunden wird freigeschaltet oder die digitale, papierlose Personalakte wird realisiert. Bis hierhin hatten viele Mitarbeiter zwar schon geahnt und zum Teil auch gewusst, dass eine digitale Ver- änderung ansteht, aber erst jetzt begreifen die meisten, was das wirklich bedeutet. Damit geht ein Schock einher. Es entsteht eine emotionale Betroffenheit, die natürlich je nach Person und Situation unterschiedlich stark sein kann und dazu führt, dass das Energielevel zunächst einmal sinkt. 2.3 Die emotionale Achterbahn 29 Es mag manche verwundern, dass Menschen in solchen Situationen mit einem Schock reagieren, obwohl die Veränderung doch schon mehr oder weniger vorhersehbar war. Aus unserer Perspektive gibt es dafür folgende Gründe: y Die Persönlichkeit der Betroffenen: Wer nach Riemann-Thomann eher stabilitätsorientiert ist, reagiert mit stärker ablehnenden Emotionen auf die Einführung digitaler Veränderungen. y Wiederholt man ein gewisses Verhalten häufig, schleicht sich eine gewisse Routine ein. Man könnte auch sagen, es entstehen Gewohnheiten oder eine Art »Verhaltensbequemlichkeit«. Gewohnheiten sind in vielen Fällen sehr praktisch und erleichtern unser Leben. Unsere bisherige Art zu arbeiten ist oft einigerma- ßen erfolgreich und wird nun durch eine mehr oder weniger starke Veränderung unterbrochen. Das mögen viele Menschen nicht und reagieren mit einem mehr oder weniger starken Schock. Ein solcher Schock entsteht nicht nur bei Veränderungen, die wir negativ beurteilen, sondern selbst bei Veränderungen, die an sich positiv sind, wie zum Beispiel einem Lottogewinn. Leugnen und Zorn: In der darauffolgenden Phase wird die anstehende Veränderung zunächst einmal geleugnet. Man möchte es nicht wahrhaben und verschließt die Augen vor dem Change. Es fallen Aussagen wie »Das glaube ich nicht«, »Das kann doch nicht wahr sein« oder »Das gibt’s doch nicht«. Dieses Leugnen kann auch in Ärger, Wut oder Zorn übergehen. Man ärgert sich darüber, dass man nun mit einem Roboter zusammenarbeiten, seine Kundenbesuche in einer Software minutiös dokumentieren, seine Gutachten mit einer Software diktieren muss oder Personalakten nur noch am Bildschirm und nicht mehr in Papierform bearbeiten kann. Dabei handelt es sich manchmal um irrationale Reaktionen, die nicht auf Vernunft basieren. Man befürchtet also Nachteile oder dass man seine Gewohnheiten ändern muss oder einfach auch nur Altbewährtes nicht mehr beibehalten kann. In dieser Phase steigt das Energielevel vorübergehend. Man versucht sich zu wehren, man argumentiert, diskutiert, disputiert und demonstriert. Oft sind digitale Veränderungen aber so enorm und deren Einführung wird von anderen bestimmt und gesteuert, sodass man sich zwar wehren, den Zug aber nicht wirklich aufhalten kann. Über diese Erkenntnis entsteht Trauer und das Energielevel sinkt deutlich. Depression, Trauer und Leid: In dieser Phase betrauern die Betroffenen den Verlust der alten Gewohnheiten, Vorgehensweisen, sozialen Beziehungen, Umgebungen, Techniken etc. Es fällt ihnen schwer, sich von Dingen zu lösen, die sie am Altbewährten geschätzt haben. Es fallen Sätze wie zum Beispiel »Früher war alles schöner/besser«, »Hätten wir doch wieder xyz« oder 2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken 30 »Schade, dass es xyz nicht mehr gibt«. Gleichzeitig entstehen auch auf die Zukunft ausgerichtete Befürchtungen. Man sorgt sich, ob man die zukünftigen Anforderungen gut und kompetent bewältigen kann: Wie wird man mit dem Roboter zurechtkommen, wie wird man den neuen Prozess oder die neue Software beherrschen können, wie soll es werden, wenn man ohne Papier arbeiten soll? Entscheidung, Abschied, Annahme und Akzeptanz: Schließlich sind Entscheidungen zu fällen. Man muss mehr oder weniger bewusst entscheiden, ob man mit dem Trend und der digitalen Veränderung mitgehen möchte oder nicht. Man stellt sich langsam auf die neue Situation ein. Eine schrittweise Annäherung tritt ein, die Veränderungsbereitschaft wächst langsam und das Energielevel steigt. Man arrangiert sich mit dem Gedanken, dass nun ein Roboter mit Pflegepatienten interagiert, dass man seine Kundenbesuche dokumentiert, seine Gutachten diktiert oder ohne Papier arbeitet. Mit dem Arrangieren und Ausprobieren neuer digitaler Arbeitsweisen entsteht langsam eine Akzeptanz der neuen Situation. So schlecht ist die neue Software oder der neue Prozess ja gar nicht, man entdeckt Vorteile und fängt sogar an, das Neue zu mögen. Mit der Arbeit in der neuen digitalen Umgebung entstehen neue Gewohnheiten, die beim nächsten Change dann schon wieder die alten sein werden. Die Zeit, die Menschen benötigen, um durch diesen Prozess zu gehen, ist weder vorhersagbar noch ist sie bei allen Personen gleich. Der eine geht in Minuten durch den Prozess, während der andere dafür Jahre benötigt. In der Phase des COVID-19-Lockdowns haben selbstständige Seminarleiter ihre Geschäftsmodelle von Präsenztrainings auf Online-Seminare umgestellt und dabei alle Phasen von Schock über Leugnen und Leiden bis hin zu Akzeptanz innerhalb von ein bis zwei Wochen durchlaufen. Es sind natürlich auch Rückfälle bzw. sogenannte Rebounds möglich. Man kann von einer späteren Phase in eine frühere zurückfallen. Uns sind Menschen bekannt, die noch 20 Jahre nach der Wiedervereinigung Deutschlands in bestimmten Situationen gesagt haben, früher sei alles schöner gewesen, und sogar meinten: »Es wäre doch gut, wenn die Mauer wieder da wäre.« Im betrieblichen Bereich ist noch eine Besonderheit bei den Auswirkungen der Kübler- Ross-Kurve zu beachten. Da die Initiativen und Finanzierungen für die Einführung von Digitalisierungen oftmals vom Topmanagement ausgehen, ist diese Hierarchieebene häufig auch die erste, die sich näher mit der anstehenden Veränderung beschäftigt. So durchlaufen die Topmanager die Kübler-Ross-Kurve oft deutlich früher als die darunterliegenden Ebenen. Über die Hierarchieebenen kommt es zu zeitlich versetzten Kurven (vgl. Abb. 5). 2.3 Die emotionale Achterbahn 31 En er gi el ev el Zeit Topmanagement Mittleres Management Mitarbeiter Abb. 5: Verschiebung der Achterbahn auf den Ebenen (eigene Darstellung) Das Topmanagement hat die emotionale Achterbahn oft schon längst durchlaufen Diese zeitlich versetzten Kübler-Ross-Kurven führen nach unserer Erfahrung in der Praxis häufig dazu, dass das Topmanagement schon längst in der Akzeptanzphase ist, während die Mitarbeiter gerade in die Schockphase eintreten. Interessanterweise ist das dem Topmanagement oft nicht bewusst und man wundert sich dort, warum über die anstehenden Änderungen noch diskutiert wird. Es ist doch alles schon klar und eigentlich sogar schon realisiert, zumindest in den Köpfen des Topmanagements. Insgesamt glauben wir aber auch, dass nicht jeder Mensch bei jeder Veränderung die gesamte Kurve von Kübler-Ross durchlaufen muss. Es gibt auch Veränderungen, die Menschen spontan positiv beurteilen und die keinen Zorn oder gar Trauer hervorrufen. Manche Menschen fiebern dem neuen Apple-Handy entgegen, buchen gerne Übernachtungen über Airbnb, haben schon lange auf eine Trading-App gewartet, begrüßen die Möglichkeit, Mails und Gutachten zu diktieren, von einem Hologramm bei der Operation unterstützt zu werden, oder sehnen sich danach, einen Cursor per Gedankenübertragung zu steuern. Zudem können Phasen auch übersprungen werden, genauso wie es Rebounds geben kann. Menschen sind sehr unterschiedlich und reagieren nicht alle gleich. Aus dieser Tatsache lassen sich unterschiedliche Verhaltens typen ableiten (vgl. Kapitel 2.4). Die emotionale Achterbahn als Tool Ziel und Zweck ist es zu visualisieren, wo die von einer digitalen Veränderung Betroffenen im Veränderungsprozess stehen. Auf dieser Basis können Sie dann die aktuelle Lage und Situation in einem digitalen Change-Prozess besprechen, analysieren und daraus Maßnahmen ableiten. 2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken 32 Vorgehen: Sie erläutern einer Gruppe vom digitalen Wandel betroffener Personen die emotionale Achterbahn bzw. die Kübler-Ross-Kurve. Es ist wichtig zu vermitteln, dass das Durchlaufen dieser Kurve ganz normal und natürlich ist. Die Kübler-Ross-Kurve sollte für dieses Vorgehen auf einem Flipchart oder eine Pinnwand aufgemalt werden. Jeder Teilnehmer soll dann in dieser Kurve z. B. durch ein Kreuz oder das Kleben eines Moderationspunktes markieren, wo er/sie sich gerade bezüglich der anstehenden Veränderung befindet. Im Anschluss daran wird das Ergebnis im Team besprochen. Dabei tauschen sich die Beteiligten dazu aus, wie sie den digitalen Wandel erleben, in welcher Phase der Kübler-Ross- Kurve sie sich selbst gerade befinden, wie sie im Moment zu den anstehenden Veränderungen stehen und was sie benötigen, um in die nächste Phase der Kübler-Ross-Kurve zu gelangen oder auch ganz durch die Kurve hindurch zu kommen. Wichtig ist, dass aus dieser Diskussion auch Maßnahmen zum weiteren Vorgehen abgeleitet werden. Praxistipp: Es wird empfohlen, sich hierbei von einem professionellen Moderator unterstützen zu lassen. 2.4 Wie Menschen sich in Veränderungssituationen verhalten Thomas Fischer Bei von digitalen Veränderungen Betroffenen lassen sich in der Regel unterschiedliche Verhaltensweisen feststellen (siehe auch Kraus et al., 2010a und b). Menschen können digitale Veränderungen positiv oder negativ einschätzen. Zudem haben sie ein unterschiedlich stark ausgeprägtes Kontrollbedürfnis ihrer Umwelt gegenüber. Daraus resultiert bei manchen ein eher aktives Verhalten, mit dem sie die Umgebung steuern möchten, und bei anderen ein eher passives Verhalten, das aus einem geringeren Kontrollbedürfnis resultiert. Kombiniert man diese beiden Faktoren, entstehen vier Verhaltensmuster in Veränderungssituationen: der Treiber, der bereitwillige Zuschauer, der Verweigerer und der missmutig Abwartende (vgl. Abb. 6). Scannen Sie die Abbildung auf der folgenden Seite, um sich ein kurzes Video zu den Verhaltensmustern anzusehen. 2.4 Wie Menschen sich in Veränderungssituationen verhalten 2.4 Wie Menschen sich in Veränderungssituationen verhalten 33 Hohes Kontrollbedürfnis Niedriges Kontrollbedürfnis Negative Beurteilung der Veränderung Positive Beurteilung der Veränderung Aktives Verhalten Passives Verhalten Aktives Verhalten Treiber • Gestaltung, Steuerung und Werbung für Veränderungen • Hauruckumsetzung • schnell, schnell auf in die nächste Veränderung • optimistisches Schönreden Passives Verhalten Bereitwillige Zuschauer • zuschauen und applaudieren • ordnungsgemäße Umsetzung der Veränderung • Sicherung der eigenen Besitzstände Missmutig Abwartende • abwarten und Tee trinken • Kopf in den Sand stecken, Veränderung nicht wahrhaben wollen • Beibehalten alter, gewohnter Verhaltensweisen • Kritik üben und Nein sagen, aber dabei in Deckung bleiben Verweigerer • aktiver, o mals mikropolitischer Widerstand • Lähmung der Umgebung • Unterdrückung von Informationen • Verteidigung von Besitzständen • aber auch: Funktion des Bewahrers Abb. 6: Verhaltensmuster in Veränderungssituationen (in Anlehnung an Kraus et al., 2010 a und b) Hierbei handelt es sich nicht um Persönlichkeitstypen, sondern um Verhaltensweisen, die von jedem gezeigt werden können. Es kann auch vorkommen, dass ein und derselbe Mensch bei einer digitalen Veränderung als Treiber agiert und bei einer anderen Digitalisierung als Verweigerer. Da wir denkende Wesen sind, können wir uns selbstverständlich auch bewusst für jede dieser Verhaltensweisen entscheiden. Zudem ist keine dieser Verhaltensweisen per se negativ oder positiv. Manche würden automatisch denken, dass eine treibende Verhaltensweise positiv und eine verweigernde negativ sei. Allerdings haben alle diese Verhaltenstypen zwei Seiten. Hier macht immer die Dosis das Gift. Treiber können es auch »über-treiben«. Das geschieht vor allem dann, wenn sie digitale Veränderungen unbedingt auf Teufel komm raus wollen. Dann entstehen Verhaltensweisen wie z. B. »Hauruckumsetzungen« oder optimistisches Schönreden von Veränderungen, die eigentlich gar nicht so toll sind. Ebenso hat auch das verweigernde Verhalten nicht nur negative, sondern auch positive Seiten. Letztendlich kommt hier auch eine bewahrende Funktion zum Tragen, denn nicht alles am Alten ist schlecht. Das Verhalten von Menschen bei der Einführung digitaler Veränderungen ist also immer differenziert zu beurteilen und sollte stets die Hintergründe des Verhaltens der Betroffenen berücksichtigen. 2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken 34 Hier einige Praxisbeispiele für die jeweiligen Verhaltensweisen: y Treiber: Die Einführung eines fahrerlosen Transportsystems in der Logistik wird von Führungskräften mit guten Argumenten beworben und man freut sich auf der Managementebene auf die neue Technik. Selbst wenn es dann aufgrund von Softwareproblemen nicht richtig funktioniert, wird die Technik noch über den grünen Klee gelobt. y Verweigerer: Menschen, die z. B. die Verwendung von Mobiltelefonen strikt ablehnen und zudem versuchen, Bekannte von der Nutzung abzuhalten. Oder Mitarbeiter, die bei der Einführung der papierlosen Personalakte ausschließlich die Risiken des Datenschutzes sehen und die Arbeit mit einer elektronischen Personalakte rundweg verweigern. y Bereitwillige Zuschauer: Mitarbeiter, die bei der Einführung von Microsoft Office 365, MS Teams, Homeoffice oder SAP mitmachen und den von ihnen gewünschten Umsetzungsbeitrag leisten – nicht mehr und nicht weniger, eben genauso viel, wie erforderlich ist. y Missmutig Abwartende: Mitarbeiter, die die Einführung eines sozial interagierenden Roboters in der Pflege kritisch beurteilen, dies aber nicht öffentlich äußern, sondern nur in der Teeküche darüber lästern. Manche nutzen eine neue Software auch einfach nicht. Wir haben schon Fälle gesehen, in denen Mitarbeiter in Customer-Relationship-Systemen ihre Kundenbesuche einfach nicht eingetragen oder mit dem Kürzel »o.  b.  V.« (ohne besondere Vorkommnisse) versehen haben. So etwas nennt man verdeckte Widerstände. Der Einsatz der Verhaltenstypen als Tool Ziel und Zweck ist es, sich in einer Gruppe dazu auszutauschen, wer wie zum anstehenden digitalen Wandel steht. Zudem können sich die Teilnehmer klar dar- über werden, wie sie in Bezug auf die anstehende digitale Veränderung wahrgenommen werden. Insofern erfolgt ein Austausch über Unterschiede in der Selbstund Fremdwahrnehmung. Mit diesem Tool gelingt es, förderliche und hinderliche Verhaltensweisen für den digitalen Wandel zu identifizieren. Vorgehen: Sie erläutern einer Gruppe die verschiedenen Verhaltenstypen. Es ist wichtig zu betonen, dass keiner der vier Verhaltenstypen grundsätzlich schlecht oder gut ist und dass so gut wie jede Person bei unterschiedlichen Veränderungen auch schon mal jedes dieser Verhaltensmuster gezeigt hat. Dann erhält jeder Beteiligte ein Blatt Papier oder eine Moderationskarte. Auf dieses Papier schreibt jeder seinen eigenen Namen. Auf die Rückseite der Karte wird die Tabelle mit den vier Verhaltenstypen aufgemalt. Im Anschluss daran werden die Karten der Teilnehmer im Kreis herumgegeben. Jeder macht nun auf der Karte, die er/sie von einem anderen Teilnehmer erhalten hat, in der Tabelle dort ein Kreuz, wo er das 2.5 Mitarbeiter auffangen: Das integrierte Change-Modell 35 Verhalten der jeweiligen Person in Bezug auf den aktuell anstehenden digitalen Wandel erlebt. Wenn die Karten einmal ganz herumgewandert sind, erhält jeder seine eigene Karte wieder, auf der nun alle anderen Beteiligten mit einem Kreuz markiert haben, wie sie das Verhalten des Betreffenden in Bezug auf die anstehende Veränderung empfinden. Dieses Bild auf den Karten ist der Ausgangspunkt für die anschließende Diskussion. In dieser Besprechung können sich die Beteiligten dazu austauschen, wie die Einschätzungen der anderen zustande kommen, was hinter den Wahrnehmungen der anderen steckt, woran bestimmte Wahrnehmungen festgemacht werden, welche Unterschiede es zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung gibt und wie sie zustanden kommen. Diese Diskussion sollte schließlich in die Fragestellung münden, was nun mit den besprochenen Ergebnissen geschehen soll: Wie soll es weitergehen und welche Maßnahmen lassen sich aus der Diskussion ableiten? Praxistipp: Auch bei dieser Methode wird empfohlen, sich von einem professionellen Moderator unterstützen zu lassen. 2.5 Mitarbeiter auffangen: Das integrierte Change-Modell Thomas Fischer Aus der emotionalen Achterbahn und den vier unterschiedlichen Verhaltenstypen ergeben sich auch Risiken für die Einführung digitaler Veränderungen. Eine Studie von Harvey Nash & KPMG aus dem Jahr 2017 zeigt, dass Widerstand gegen den digitalen Wandel als größtes Hindernis für eine erfolgreiche digitale Transformation gesehen wird. Dorothee Bär, Staatsministerin für Digitalisierung im Bundeskanzleramt, meint, dass Digitalisierung nicht zuerst ein Technikwandel, sondern ein Kulturwandel ist. Für die Einführung digitaler Veränderungen wäre es also enorm hilfreich, die emotionale Achterbahn »abschwächen« oder sogar steuern zu können. Hier kommt das Change-Modell von J. P. Kotter (Kotter, 1996) ins Spiel, das acht Phasen des Change- Managements beschreibt: 1. die Notwendigkeit für die Veränderung darlegen und Problembewusstsein schaffen 2. Verbündete und Mitstreiter suchen und Koalitionen eingehen 3. eine klare Vision und Ziele formulieren 4. Kommunizieren der Veränderungsvision und Akzeptanz erzeugen 5. Empowerment der Mitarbeiter und Mitgestaltung sichern 6. Realisierung kurzfristiger Erfolge bzw. sogenannter Quick Wins 7. Erreichtes konsolidieren und weiter vorantreiben 8. neue digitale Ansätze, Prozesse, Techniken stabilisieren 2.5 Mitarbeiter auffangen: Das integrierte Change- Modell 2 Wie sich digitale Veränderungen auf die Betroffenen auswirken 36 Kombiniert man nun die acht Phasen nach J. P. Kotter und setzt sie systematisch im Verlauf der emotionalen Achterbahn um, ergibt sich folgende Empfehlung für die begleitende Unterstützung bei der Einführung digitaler Veränderungen. 1 2 3 4 5 6 7 8 En er gi el ev el 1. Problembewusstsein Mittel im Change- Management: 2. Koalitionen aktivieren 3. attraktive Vision erzeugen 4. Akzeptanz erzeugen, Vision kommunizieren 5. Mitgestaltung sichern 6. Quick Wins sichern 7. Erreichtes konsolidieren 8. Neuerungen stabilisieren Zeit Abb. 7: Integriertes Change-Modell (eigene Darstellung) Schon in der frühen Phase eines digitalen Wandels gilt es, bei den Betroffenen Problembewusstsein zu schaffen. Dies gelingt Ihnen in der Regel am besten, indem Sie die Zahlen, Daten und Fakten der Ausgangslage klar und deutlich auf den Tisch legen. Es gilt, die Betroffenen auf die digitalen Veränderungen vorzubereiten, indem Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit verdeutlicht werden. Niemand kann heutzutage Veränderungen in Unternehmen im Alleingang bewirken. Deshalb müssen Sie Verbündete und Koalitionspartner mit »Macht« zur schnellen Umsetzung von Änderungen schon aktivieren, bevor es richtig losgeht. Zudem ist die Formulierung einer attraktiven Vision und klarer Ziele erforderlich (vgl. auch Kapitel 3.2). Diese Vision muss dann auch mit der entsprechenden Überzeugung und Motivation kommuniziert werden. Die Grundidee ist dabei, dass der bei den Betroffenen entstehende Schock dann bei Weitem nicht so stark ausfällt. Eine Vision sollte dabei immer zu den betroffenen Menschen passen. Wir empfehlen, hier vorsichtig mit Begrifflichkeiten umzugehen. Nicht jedes traditionelle Unternehmen verträgt sofort zu Beginn einer digitalen Veränderung so viele Anglizismen, wie manche Berater sie von sich zu geben pflegen. Eine Vision muss die Menschen dort abholen, wo sie zum jetzigen Zeitpunkt stehen. Im Weiteren tragen vor allem Möglichkeiten der Mitgestaltung für Betroffene dazu bei, dass die in der emotionalen Achterbahn anstehende Depression und Trauer schwächer ausfällt. Das sogenannte Tal der Tränen wird abgeschwächt, wenn Betroffene die Gestaltung des digitalen Wandels mitbeeinflussen können. Doppler und Lauterburg (2019) sprechen vom sogenannten »Not invented here«-Syndrom: Was wir nicht selbst 2.5 Mitarbeiter auffangen: Das integrierte Change-Modell 37 erfunden haben, kann nicht gut sein. Im Gegenteil dazu kann etwas, an dessen Erfindung wir beteiligt waren, nicht ganz so schlecht sein. Aktive Mitgestaltung der Zukunft hilft uns, schneller durch Trauer hindurch zu kommen. Im gesamten Prozess ist es zudem wichtig, Quick Wins zu sichern. Manche Menschen glauben etwas erst, wenn sie es sehen oder selbst erleben. Gerade Zweiflern hilft es, mit digitalen Veränderungen mitzugehen, wenn sie Belege dafür haben, dass der Wandel wirklich etwas bringt. Das kann zum Beispiel ein Gewinn an Zeit, Geld, Sicherheit oder Effizienz sein. Wird eine solche zusätzlich gewonnene Zeit dann allerdings wieder durch »Nachverdichtung von Arbeit« oder sogar Trennung von Mitarbeitern konterkariert, ist der positive Effekt schnell dahin und wird sogar ins Gegenteil verkehrt. Hier ist es also wichtig, echte und nachhaltige Erfolge sicherzustellen und sie vor allem auch zu kommunizieren und zu vermarkten. Die blaue Linie in der Grafik (Abb.  7) zeigt, wie sich die Kurve von Kübler-Ross entwickelt, wenn die Schritte der acht Phasen nach Kotter als Begleitung des digitalen Wandels einsetzt werden. Dadurch entsteht ein deutlicher Nutzen bei der Einführung digitaler Veränderungen. Mehrwert eines integrierten Change-Modells Der Mehrwert eines in die Kübler-Ross-Kurve integrierten Change-Modells nach J. P. Kotter (1996) zeigt sich in Abb. 8. A: weniger Störungen im Betrieb B: schneller produktiv werden C: höhere Produktivität erreichen D: dieses höhere Level halten W ah rg en om m en e Ko m pe te nz Nutzen von Change- Management Zeit A B C D Abb. 8: Mehrwert eines integrierten Change-Modells (eigene Darstellung) Veränderungskompetenz zahlt sich hier also ganz klar aus. Man profitiert auf mehreren Ebenen. Die Organisation bzw. das Unternehmen hat folgende Vorteile: y Es entstehen weniger Störungen im Betrieb. y Man kann schneller wieder produktiv werden. y Die Kosten des Wandels sind oftmals geringer. y Man kann eine höhere Produktivität erreichen und diese auch halten. y Reibungsverluste werden minimiert. Auch die Führungsebene hat einen Nutzen: y Es gibt weniger Aufregung in der Belegschaft. y Der Umgang mit Widerständen wird einfacher. y Durch das integrierte Change-Modell eröffnen sich Mittel und Methoden zum Umgang mit der emotionalen Achterbahn. Zudem entsteht ein Nutzen für die Mitarbeiter: y Die Phasen des Modells von J. P. Kotter geben Orientierung und Motivation. y Der durch den digitalen Wandel ausgelöste Stress und die emotionale Belastung werden reduziert. y Gerade die Trauerphasen können schneller durchlaufen werden. Die emotionale Achterbahn aktiv managen Bei fast jeder Einführung von digitalen Veränderungen durchleben wir eine mehr oder weniger stark ausgeprägte emotionale Achterbahn. Sie gehört einfach zum Change dazu. Veränderungskompetenz mindert die negativen Auswirkungen der emotionalen Achterbahn. Deshalb halten wir es für wichtig, sie mit einem integrierten Change-Modell aktiv zu managen.

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Schlagworte

Widerstand, Methoden, Umsetzung, Cases, Tools, Systematik, Changeprozess, Veränderungskultur, Arbeitskultur, Digitalisierung, Change

References

Zusammenfassung

Um erfolgreich Veränderungen im Unternehmen umzusetzen, braucht es eine klare und durchdachte Vorgehensweise. Gerade bei Veränderungen, die durch die Digitalisierung getrieben sind, fehlt oft der Blick auf die Auswirklungen auf die Mitarbeiter und die Kultur. Neue Technologie wird eingesetzt, aber kulturell nicht angenommen. Es wird falsch kommuniziert, Betroffene werden nicht einbezogen, Ängste und Sorgen ignoriert. Eine echte Veränderungskultur ist nicht vorhanden.

Das Buch liefert eine klare Systematik und Struktur mit konkreten Tools, um Unternehmen und Mitarbeiter erfolgreich durch Changeprozesse zu führen. Anhand von Cases werden Vorgehensweisen, Abläufe, Methoden und Instrumente beschrieben, mit denen Change erfolgreich durchgeführt und umgesetzt wird.

Inhalte:

  • Die emotionale Achterbahn bei Betroffenen durch digitale Veränderungen

  • From-To-How: Analyse der Ausgangslage, Nutzen klären, Akzeptanz erzeugen, Mitgestaltung sichern

  • Realisierung und dynamische Umsetzung digitaler Veränderungen

  • Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern

  • Roadmap und Best Practices für digitale Veränderungen

 

Schlagworte

Widerstand, Methoden, Umsetzung, Cases, Tools, Systematik, Changeprozess, Veränderungskultur, Arbeitskultur, Digitalisierung, Change