159 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen Marcus Reinke Kapitelintro: Scannen Sie das Bild mit der smARt-Haufe-App. »It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.« Charles Darwin Die wirkungsvolle und vor allem nachhaltige Umsetzung einer digitalen Veränderung hat so viele individuelle Facetten und Auswirkungen wie die Digitalisierung selbst. Hier kommt die volle Bandbreite an positiven und negativen Reaktionen auf die Veränderung zum Vorschein, mit der entsprechend umgegangen werden muss. Dies bedeutet Umsicht und Klarheit in der Umsetzung und ein entsprechendes Mindset von allen im Unternehmen, besonders bei den Führungskräften. Hierfür ist der richtige Rahmen zu setzen: Empirische Prozesssteuerung: Eine wirkungsvolle und langfristig-nachhaltige Realisierung von digitalen Veränderungen in der dynamischen Welt (VUKA) funktioniert mit Empirismus und dem entsprechenden Mindset sehr gut. Diese Theorie für die Lösung komplexer Probleme (u. a. die Basis für das Scrum-Framework (Sutherland/ 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 160 Schwaber, 2017)) ist eine der wichtigsten Grundlagen im agilen Denken und Handeln und besteht aus den drei Säulen y Transparenz, y Überprüfung und y Adaption. Das Unternehmen muss also für eine erfolgreiche Veränderung die Schwankungen in der dynamischen Umsetzung transparent erkennen und überprüfen, um sich dann entsprechend anzupassen. Dies führt zu tragfähigen und akzeptierten Ergebnissen und ist gleichzeitig der grobe Rahmen für dieses Kapitel. Im Kapitel  4.1 werden die Basisaspekte beschrieben, die bei der Realisierung und dynamischen Umsetzung beachtet werden müssen. Wir geben Tipps für die Planung einer »dynamischen« Umsetzung in (traditionellen) Unternehmen und erklären, warum ein mindestens hybrider Ansatz, also die Mischung aus klassischer Planung und agiler Umsetzung, ein passender Rahmen für eine erfolgreiche Realisierung ist. Neue Technologien in der Produktion und digitale Möglichkeiten in der Unterstützung der Administration und Verwaltung von Unternehmen führen unweigerlich zu neuen Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Führungskräfte. Wie hier die richtigen Schwerpunkte gesetzt werden und wie das Unternehmen beim Thema »Neues lernen, Altes verlernen« sinnvoll begleitet wird, lesen Sie in Kapitel 4.2. Die Führung eines Unternehmens in »ruhigen Gewässern« ist wie beim Segeln deutlich einfacher, als überlebenswichtige Manöver bei »rauer See und hohen Wellen« zu steuern. Die Anforderungen an die Führung (vom Topmanagement bis zum Teamleiter) werden durch die »hohen Wellen« in der Digitalisierung stark beeinflusst. Wie die Führungskräfte hier ein dynamisches Mindset entwickeln, gekonnt mit Scheitern im Change umgehen und welche Führungstools effizient eingesetzt werden können, um bei rauer See fest auf Kurs zu bleiben, wird in Kapitel 4.3 skizziert. Wenn im Unternehmen altes Verhalten verlernt und neues Verhalten gelernt werden muss, ist mit vielen Hindernissen und möglichen Blockaden bei allen Mitarbeitern auf allen Ebenen zu rechnen. Dies ist keine Eventualität – es wird passieren: mal schneller, mal verzögert. Wie Sie als Führungskraft schwierige Situationen meistern und Widerstände von Mitarbeitern oder Abteilungen auflockern und lösungsorientiert damit arbeiten, erfahren Sie in Kapitel 4.4. 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 161 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen Marcus Reinke Jetzt geht es los: Aus einer Idee für eine Veränderung wurde eine Vorplanung, Analysephase und Vision mit Strategie erstellt und die eigentliche Umsetzung der Veränderung – der »Change« – kann endlich beginnen. Um die verschiedenen Ebenen von digitalen Veränderungen angemessen abzubilden und eine sinnvolle Trennschärfe zum Verstehen der Theorie zu erzeugen, werden Change-Bereiche geschaffen. Diese Change-Bereiche bilden ein Unternehmen in vier abstrakten Ebenen ab, die teilweise große Interdependenzen haben. Change-Bereiche: Digitale Veränderungen betreffen verschiedene Ebenen in einem Unternehmen: y Prozesse: die Ablauforganisation im Unternehmen / in Projekten, Kernprozesse, die Verfügbarkeit von Daten, definierte Schnittstellen, Verantwortungsbereiche, Flussdiagramme von Dokumenten etc. y Technologie: der Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (z. B. Softwarelösungen wie Collaboration-Tools, Chatbots, User Interfaces für Produkte oder neue Hardware (Tablets) für den Außendienst oder die Produktion), Unterstützung durch Roboter in der Produktion oder Robotic Process Automation (RPA) in der Administration, Automatisierungsgrad im Unternehmen, Analysen aus Daten für das Controlling (Business-Intelligence-Lösungen), neue Produktionstechnologien etc. y Struktur/Aufbauorganisation: die Anzahl der Hierarchieebenen und Abteilungen, Einführung neuer Rollen (Scrum Master  / Product Owner  / OKR Master), damit verbundene Anforderungen an die Rollen (Kompetenzdreieck), neue Verantwortungsbereiche (Machtverteilung), andere Vernetzung und Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen (z. B. ohne feste Struktur oder Silos) etc. y Kultur und Werte: der spürbare Führungsstil, Leistungsbereitschaft, Kommunikationskultur, Artefakte (wie Büroausstattung, Meetingräume), Einstellung zu virtuellem Arbeiten und verteilten Teams, New Work, Normen und Regeln im Unternehmen, Motivation und Beteiligungsformen, Risikobereitschaft, Lernbereitschaft, Umgang mit Scheitern (Transparenz findet nicht jeder gut!), Vertrauen etc. Beispiel: Einführung eines neuen CRM-Systems für den Vertrieb bei der Kaiser SE Die aus der Sicht der IT »einfache Einführung« einer neuen cloudbasierten Software für den Vertrieb (z. B. HubSpot) hat Auswirkungen auf … y die Prozesse: Änderungen bei der Eingabe und Pflege der Kundendaten in einer neuen Software. Komplett neu ist die Art der Erfassung der Ergebnisse von Kundenbesuchen oder Telefonaten. Zudem gibt es neue interne Schnittstellen und neu zu definierende Verantwortungsbereiche zur Pflege und Verarbeitung der Daten. 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 162 y die Technologie: das Programm / die Software an sich, die mobile Nutzung über eine App in der Cloud, dadurch neue Anforderungen an die technische Ausstattung im Innen- und Außendienst. Eine große technische Änderung könnte die Einführung von GPS-Ortung der Vertriebsmitarbeiter sein, um die Vorteile im Controlling zu nutzen. Ähnliches wird bei Speditionen seit Jahren genutzt und gibt Auskunft darüber, wie die gefahrenen Strecken tatsächlich sind und welches Einsparpotenzial durch Synergien möglich ist. Im Vertrieb könnte es heißen, dass die Sales-Mitarbeiter so eine sinnvollere Verteilung der Vertriebsgebiete bekommen oder für Kunden »auf dem Weg« die notwendigen Ersatzteile einfach mitnehmen – alles wird vom System gesteuert. Auf der anderen Seite steht die komplette Überwachung: Wo war ich mit meinem Firmenfahrzeug wann und wie lange? So wird die kulturelle Auswirkung dieser Technologie deutlicher. y die Struktur/Aufbauorganisation: Die Verteilung von neuen Rollen und neuen Aufgaben (Verantwortung) führt evtl. zu einer neuen Teamstruktur und anderen Hierarchien. Somit müssen wiederum Schnittstellen und Abstimmungen neu definiert werden. Beispielsweise könnte eine selbstbestimmte Verteilung offener Leads in den Regionen, einfache Abstimmungen mit Kollegen anderer Vertriebsbereiche bei Kunden und die transparente Zuordnung der kumulierten Vertriebsergebnisse dafür sorgen, dass die Ebene des Regionalleiters deutlich entlastet wird und in Zukunft wegfällt – oder deutlich andere Aufgaben bekommt. y die Kultur und Werte: Neue Transparenz in der Abteilung durch einen Kanban-Prozess mit immer sichtbaren Ergebnissen führt unweigerlich zu neuem Kommunikationsverhalten, einer Anpassung des Führungsstils, anderer Motivation und Bereitschaft, Arbeitszufriedenheit und großen Änderungen bei der Lernbereitschaft (neue Prozesse und Technik, Umgang mit Scheitern, Commitment und Risikobereitschaft …). Wenn wir uns das Veränderungsprojekt »Wechsel auf ein neues CRM-System« als einen Eisberg vorstellen, sind die sichtbaren 10 bis 20 % die Technologie-, die Struktur- und ein großer Teil der Prozessebene im Change. Unter der Wasseroberfläche (also die verbleibenden 80 bis 90 %) liegt die kulturelle und normative Ebene bei den Betroffenen. Dies führt in der Umsetzung oft dazu, dass »oberflächlich« alles läuft und das Change- Vorhaben auf Grün steht – es aber unter der Wasseroberfläche deutlich anders aussieht, eben weil es nicht sofort sichtbar ist. Beispielsweise kann ein Meilenstein sein: »Neues CRM bei allen Mitarbeitern verfügbar«. Dieser Meilenstein ist erfüllt, wenn jeder Mitarbeiter Zugang zum CRM-System hat. Dies sagt aber noch nichts darüber aus, wie akzeptiert das neue System ist, wie sicher der Mitarbeiter in der Anwendung ist und ob er möglicherweise »hintenrum« noch seine alten Systeme nutzt, um zu arbeiten. Dieser versteckte Widerstand wird durch den Meilenstein nicht erfasst. Besser ist es in diesem Beispiel, mit dem Meilenstein »Mitarbeiterzufriedenheit mit dem neuen CRM ist bei > 80 %« zu arbeiten und die Mitarbeiter anonym zu befragen. 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 163 4.1.1 Veränderungen durch Zyklen dynamisieren In einer schnellen und dynamischen (Um-)Welt bedarf es einer adaptiven Veränderung in Zyklen zur Anpassung, um nicht von dieser Umwelt überrollt zu werden. Folgende Punkte sollten Sie in der konkreten Umsetzung berücksichtigen, wenn Sie digitale Ver- änderungen einführen und den Erfolg messbar machen möchten: Erfolgreiche »Empirische Prozesssteuerung« (siehe Kapiteleinleitung) mit der Lernkurve durch Anpassung funktioniert nur, wenn ich in homogenen Zyklen zur Überprüfung arbeite. Am Ende jedes Zyklus steht eine transparente Auswertung der Zielerreichung mit den beschlossenen Anpassungen für den nächsten Zyklus, um besser zu werden. Dieser Ansatz ist mittlerweile in vielen Unternehmen durch das Scrum- Framework / den Scrum-Guide (Sutherland/Schwaber, 2017) bekannt und hierdurch werden viele Vorteile für produktives Arbeiten realisiert. Auch in klassischen Unternehmen kann und sollte bei Veränderungen in festen Zyklen gearbeitet werden, um durch regelmäßiges Controlling die Veränderung flexibel zu steuern. Wird die Einflechtung dieser rollierenden Zyklen aus Planung, Arbeit, Überprüfung und Anpassung (PDCA-Zyklus) in klassisch nach dem Wasserfallmodell agierenden Unternehmen integriert, spricht man von der »Water-Scrum-Fall«-Technik. Hierzu finden Sie einige Beispiele im Kapitel 3.3.6. Erfolgreicher durch feste Zyklen Das Scrum-Framework ist die Basis: Alles passiert in Zyklen, in sogenannten Sprints (siehe Abbildung 43). Jeder Sprint ist gleich lang – egal ob Urlaub oder viele Feiertage in den Zeitraum fallen. Diese feste Struktur gibt den Rahmen für unser Handeln vor, denn alles passiert in diesem Sprint. Wir nehmen beispielhaft einen festen Dreiwochenzyklus (also einen Drei-Wochen- Sprint) als Basis, um eine ausgewogene Mischung aus Planung, Durchführung und Controlling zu haben. Je länger der Sprint dauert, desto länger dauern logischerweise auch die Besprechungen für die Planung, das Ergebnis und die Retrospektive. Die grundlegenden Elemente in jedem Sprint sind: y (lebendige) Veränderungsvorhabenliste y Planung (nur für den nächsten Sprint) y Arbeitsphase (ohne Unterbrechungen) y Ergebnisbesprechung/Review (des durchgeführten Sprints) y Retrospektive (zur Verbesserung der Zusammenarbeit im nächsten Sprint) Diese Struktur und dieser feste Rhythmus klingen wie ein enges Korsett, tatsächlich entspannen sie aber die Situation und geben einen sicheren Rahmen, da mit Stan- 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 164 dards in der Veränderung gearbeitet wird. Und Entspannung und Sicherheit sind bei digitalen Veränderungen wichtige Leitplanken für die Mitarbeiter in der Umsetzung. 1 Zyklus »Sprint« Aufgaben und Arbeitspakete für den Zyklus Veränderungsvorhabenliste Veränderungsvision Planung Re tr o Fertige Aufgaben Nicht fertige Aufgaben Team- Coaching Daily Stand-up Anpassungen der Vorhabenliste Ergebnisbesprechung/Review: Rollierender Prozess Neue externe Faktoren Abb. 43: Arbeit in festen Zyklen/Sprints (eigene Darstellung) Praxistipp: Die richtige Sprintlänge in Veränderungen Die Länge des Arbeitszyklus hat direkten Einfluss auf die Schnelligkeit und Dynamik in der Umsetzung der Veränderungen. Lange Zyklen sorgen für umfangreichere Arbeitsphasen und Aufgabenpakete und haben entsprechend längere Besprechungen für die Steuerung (Controlling) am Anfang und am Ende. Da gerade zu Beginn einer Veränderung die Dynamik sehr hoch ist, sollte überlegt werden, die Sprints am Anfang eher kurz zu wählen, also mit nur einer oder zwei Wochen Dauer. So können Sie sicherstellen, dass die »wilde Fahrt« in der emotionalen Achterbahn auch die Begleitung durch das Controlling bekommt, die angemessen ist. Später im Verlauf spricht nichts dagegen, die Sprintlänge zu vergrößern, da die Dynamik etwas abnimmt und die Begleitung leicht zurückgefahren werden kann. Die wichtigen Steuerungs- und Controlling-Elemente im Kontext unseres CRM-Beispiels werden im Folgenden erläutert. 4.1.1.1 Veränderungsvorhabenliste Die Veränderungsvorhabenliste ist unsere große To-do-Liste (auch Backlog, Task- Liste, Action-Point-/Open-Point-Liste oder Arbeitspaketübersicht aus dem klassischen Projektmanagement) für die Veränderung. Was wollen wir erreichen? Was sind 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 165 wichtige inhaltliche Meilensteine? Woran stellen wir fest, dass wir das Teilziel erreicht haben? Welche Bereiche sind wie eingebunden? Diese Liste ist ein lebendes Dokument, ist also veränderlich und kann flexibel an mögliche neue Umweltbedingungen angepasst werden. Dies muss so sein, denn sonst würden alle Anpassungen nach der Ergebnisbesprechung ins Leere laufen. Nur die wichtigsten Punkte sind gut ausdefiniert und mit klaren Erwartungen/Inhalten oder Maßnahmen bestückt. Dies hält die Planung flach und es wird keine Energie bei der Detailplanung von Themen verschwendet, die erst in 18 Monaten starten sollen (dies ist einer der größten Vorteile bei der agilen Arbeitsweise: nur die nächsten Schritte konkret planen, aber das Gesamtziel immer im Auge behalten). CRM-Beispiel 1: Diese Aufgabe ist jetzt wichtig und im nächsten Sprint unbedingt fällig. Deshalb ist sie bereits detaillierter formuliert (z. B. durch das Leitungsteam): y Titel: Nummer 2.5 »Ausbildung der Key User« y Ziel: Die Key User haben die Bedienung des CRM für die Kernprozesse X, Y und Z verstanden und können das Wissen an Kollegen weitergeben und bei den typischen Problemen unterstützen. y Details: Unser Vertrieb plant in Absprache mit der IT, dem Anbieter und unserer HR-Abteilung die Durchführung der Key-User-Ausbildung für das CRM. Die Ausbildung soll in KW 22 und 23 am Parallelsystem mit den Prozessen X, Y und Z durchgeführt werden. Die Trainer des Anbieters sind nur in KW 22 verfügbar! CRM-Beispiel 2: Diese Aufgabe wird erst sehr viel später wichtig werden und erst in einem nicht näher bestimmten Sprint bearbeitet. Sie ist offen, einfach und unkonkret formuliert: y Ausrüstung der Fahrzeuge und Anbindung der GPS-Tracker an das CRM-System Die Inhalte des lebenden Dokuments »Veränderungsvorhabenliste« werden von allen Seiten zusammengetragen. Wenn also das Management bestimmte Ziele schneller erreichen muss oder eine Abteilung eine wichtige Rückmeldung gibt, die Auswirkungen auf das Vorhaben hat, dann kommt dies in Absprache mit dem Leitungsteam auf die Liste. Die Detailplanung des »To-do-Punktes« und die Hinterlegung mit SMARTen Aufgaben erfolgt gemeinsam mit dem Umsetzungsteam in der Planung (siehe »Planung« im nächster Absatz). 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 166 4.1.1.2 Planung Jeder Sprint startet mit der Planung des aktuellen Sprints. Der Zeitansatz für die Planung sollte zwei Stunden pro Sprintwoche nicht übersteigen (das ist mit sechs Stunden fast ein ganzer Arbeitstag für unser Drei-Wochen-Beispiel). Um im Zeitplan zu bleiben, ist gute Vorbereitung durch das Leitungsteam oder den Verantwortlichen notwendig. Ziel: Die Festlegung des Sprintziels und die Detailplanung und konkrete Aufgabenverteilung für das, was in diesem Sprint erreicht werden soll. Hierbei kommen die für die Zielerreichung notwendigen Führungskräfte, Mitarbeiter und Stakeholder zusammen und besprechen, y was im kommenden Sprint unbedingt erreicht werden muss, um das Ziel zu erreichen, y wie die Maßnahmen und Aufgaben im Detail aussehen (Teilziele, Nutzen, Ressourcen, Arbeitspakete, Beteiligte, Unterstützung etc.), y wie mögliche Abhängigkeiten von anderen Aufgaben auf der Vorhabenliste oder von anderen Abteilungen aussehen und gelöst werden können y … Alles, was für eine erfolgreiche Erfüllung dieser Aufgabe notwendig ist, wird in der Planung mit den betroffenen Beteiligten besprochen. Diese Transparenz sorgt für ein gemeinsames Verständnis der zu erfüllenden Aufgaben. Durch die unterschiedlichen Hintergründe der Anwesenden (z. B. Leitungsteam, IT-Experten, Sales-Leiter, HR-Business-Partner und die Sachbearbeiter aus der Pilotgruppe als Ausführende) werden auch ganz unterschiedliche Fragen zur Aufgabe gestellt. Die frühzeitige und direkte Beantwortung der Fragen sorgt für mehr Verständnis und weniger ungeplante Herausforderungen in der Arbeitsphase. Durch die auf jeden Fall stattfindende Diskussion zwischen Leitungsteam und den Umsetzenden über die Machbarkeit der Aufgaben im Sprint kommt es abschließend zu einem echten Commitment und Klarheit über den Arbeitsumfang im Sprint. Nach der Planung wissen alle Beteiligten im Detail, was in den kommenden Wochen durch wen zu leisten ist (transparente Verantwortlichkeiten) und wie diese Maßnahmen auf das Gesamtziel des Vorhabens einzahlen (Vision/Strategie). Dieses Systemverständnis hilft bei der Umsetzung der Maßnahmen. Es dauert zwar am Anfang etwas länger, dafür läuft die Durchführung flüssiger. 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 167 4.1.1.3 Arbeitsphase Die Arbeitsphase für die Umsetzung der Veränderung wurde in der Planung im Detail besprochen und es wird wortwörtlich abgearbeitet, was besprochen wurde. Um in dieser Phase mit allen Beteiligten eine hohe Transparenz in der Veränderung zu haben und auf plötzlich auftauchende Hindernisse (egal ob interne oder externe Faktoren dazu führen) reagieren zu können, empfiehlt sich eine Struktur für die dynamische Umsetzung der Veränderung. Die folgenden Methoden und Tools aus dem Scrum-Framework sind eine große Unterstützung und sollten nach Möglichkeit etabliert werden. In traditionellen Unternehmen können bereits die englischen Bezeichnungen irritieren – nehmen Sie also einfach andere (z. B. die deutschen). Es ist egal, wie die Methoden und Besprechungen heißen – der Inhalt und der Nutzen zählen. Tägliche Kurzbesprechungen / Daily Stand-ups: Bei diesen »Dailys« kommt das mit der Umsetzung der Veränderung direkt betraute Team kurz zusammen und bespricht die aktuellen Themen. Folgende Rahmenbedingungen sind hilfreich und halten die Besprechung kurz: y Teamgröße: 7 ± 2 Personen y tägliche Durchführung y gleicher Ort, gleiche Zeit, alle dabei y im Stehen y maximale Dauer: 15 Minuten y nur drei Fragen beantworten: – Was habe ich seit dem letzten Daily geschafft, um unser Zyklusziel zu erreichen? – Was möchte ich heute erreichen, um das Zyklusziel zu erreichen? – Welche Hindernisse sehe ich aktuell, die uns von der Erreichung des Zyklusziels abhalten? Wenn diese einfachen Regeln im Daily eingehalten werden, wird Transparenz hergestellt und das Team der Beteiligten lernt, sich gegenseitig bei Herausforderungen zu unterstützen. Wenn unser Mitarbeiter Peter beispielsweise eine harte Nacht hatte (zwei Kleinkinder, die zahnen, und der Hund ist läufig) und dies beim Stand-up offen anspricht, weiß jeder im Team, dass Peter heute vielleicht müde und mürrisch ist, und nimmt es nicht persönlich. Sollten inhaltliche Themen oder fachlich spezielle Themen ausarten, dann werden diese gekapselt und in eine gesonderte Besprechung verlegt. Diese tägliche Besprechung dient der direkten Abstimmung, Übersicht über den Status der Arbeitspakete im Zyklus und der Ad-hoc-Lösung kleinerer Herausforderungen. Lösungen für größere Probleme werden nicht in 15  Minuten gefunden und werden gesondert besprochen. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 168 Exkurs: Was ist die ideale Teamgröße und -zusammensetzung? Die optimale Teamgröße ist eine angemessene Anzahl von Mitarbeitern unterschiedlicher Fachrichtungen, Persönlichkeiten und Erfahrungen, die noch effizient steuerbar sind. Zerlegen wir diesen gut klingenden, aber nicht wirklich etwas aussagenden Satz kurz: Angemessene Anzahl: 3 sind oft zu wenig, da wenig unterschiedliches Fachwissen, Meinungen und Erfahrungen im Team vorhanden sind. 15 sind oft zu viel, da durch zu viele Beteiligte Entscheidungen in die Länge gezogen werden und zu viel Zeit für den Austausch benötigt wird. Der Scrum-Guide legt in der älteren Version von 2016 eine ideale Teamgröße von 7 ± 2, in der Version von 2017 von maximal 9 Mitgliedern fest (Sutherland/Schwaber, 2017). Bei Amazon gibt es die »2 Pizza Rule« für Teams – die Anzahl darf also nur so groß sein, dass das Team von zwei großen Pizzen satt wird. Der englische Managementforscher Meredith Belbin hat 9 verschiedene Rollen in einem gut funktionierenden Team definiert (Belbin, 2010). Es spricht also vieles für eine generelle Anzahl zwischen 5 und 10 Teammitgliedern: So ist es klein genug für schnelle Entscheidungen und so groß, dass es auch bei Ausfall eines Teammitglieds (Krankheit, Weiterbildung) noch gut handlungsfähig ist. Unterschiedliche Fachrichtungen, Persönlichkeiten und Erfahrungen: Eine gewisse Heterogenität im Team ist wichtig, damit zumindest etwas Reibung entsteht – Reibung durch verschiedene Perspektiven aufgrund der Expertise, der Persönlichkeit, der Kultur, des Alters etc. Das klingt unnötig kompliziert: Ist nicht Harmonie im Team das Beste für das Team? Kein Streit, keine langen Diskussionen, alle einer Meinung und keine Reibung untereinander? Kann sein. Gleichwohl führt dies dazu, dass Entscheidungen nur einseitig betrachtet werden und es kaum andere Meinungen gibt. Andere Meinungen, Ansichten oder kreative und ungewöhnliche Ideen sind jedoch gerade in komplexen und dynamischen Zeiten, in denen es auf neue Lösungen ankommt, Gold wert! Gleichgeschaltete und harmonische Teams eignen sich sehr gut zum Abarbeiten der immer gleichen Prozesse. Diese Situation liegt in der dynamischen Veränderung aber nicht vor – es gibt sie in der VUKA-Welt kaum noch. Nur durch angemessene Diskussion und unterschiedliche fachliche Bewertung eines Themas kommt wirklich eine neue und gute Lösung heraus und nicht nur »eine« Lösung. Effizient steuerbar: Die Steuerung des Teams, entweder selbstorganisiert oder durch einen Teamleiter, muss effizient sein. Diskussionen und andere Meinungen sind steuerbar, wenn es nicht zu viele sind und jeder seine Meinung gerne einbringen möchte. Allein der Zeitaufwand macht es deutlich, dass ein Team mit 7 Mitgliedern schneller eine Entscheidung treffen wird als eines mit 18. Amazon, Google und Spotify splitten übrigens die Teams, wenn sie zu groß werden, um flink und beweglich zu bleiben. Umgang mit Fehlern in der Veränderung Ein Sprichwort von US-Spezialkräften lautet: »Entweder wir gewinnen oder wir lernen.« So ist es auch in der Veränderung: Entweder wir sind in der Umsetzung erfolgreich oder wir lernen gerade ganz viel. Und das ist auch ein Erfolg (siehe unten »Gute und schlechte Fehler?«). Um dies transparent zu machen und so das Wissen / die Lerneffekte zu teilen, bietet sich z. B. ein wöchentliches Abschluss-Meeting mit dem Team an. 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 169 Wöchentliche Highlights / Lessons Learned Dieses einfache und oft amüsante Meeting bildet ein Ritual zum Wochenabschluss: Jeder Beteiligte (auf jeden Fall auch die Führungskräfte) schildert sein Highlight der Woche: Worauf ist er besonders stolz, was ist richtig gut gelungen? Dieser Erfolg wird durch die anderen im Team selbstverständlich gewürdigt. Wo Licht ist, ist auch Schatten – also Fehler oder Scheitern. Fehler sind wichtig, wenn daraus gelernt wird: Was war die größte Lernkurve des Mitarbeiters / der Führungskraft? Wie ist der Fehler passiert und was wurde gelernt, damit dieser Fehler nicht mehr vorkommt? Dies darf gerne amüsant erzählt werden, um dem Ganzen einen lockeren Touch zu verpassen – weil gute Fehler eben passieren müssen. Gute und schlechte Fehler? Schlechte Fehler sind die, die von vornherein vermeidbar und überflüssig sind, weil sie schon mal gemacht wurden oder entstehen, weil bewusst gegen Absprachen und Regeln gehandelt wird. Diese Fehler sind schlecht, weil es bereits eine Lernkurve gibt und diese Erfahrungen genutzt werden sollen. Aus schlechten Fehlern lernt niemand mehr – deshalb sollen sie vermieden werden. Gute Fehler sind die, die dort gemacht werden, wo es noch keine Erfahrungswerte gibt – durch mutige Mitarbeiter, die neue Wege gehen wollen und dabei etwas gelernt haben, was keiner in der Organisation vorher wusste. Diese Fehler sind gut, weil sie uns zeigen, wie es hätte klappen können  – aber dann doch nicht geklappt hat. Sie eröffnen neue Möglichkeiten und erweitern unsere Erfahrungen, wie etwas nicht geht. Gute Fehler sind wichtige Meilensteine auf dem Weg zu unserem Ziel und jeder in der Organisation soll daraus lernen. Damit Fehler nicht noch mal passieren und noch mal Ressourcen kosten, müssen die Erfahrungen transparent und nachhaltig mit allen Betroffenen geteilt werden. Fuck-up-Nights Der Titel ist der Inhalt des Formats: Wobei haben Einzelne oder auch Teams so richtig »verkackt« und wie ist es dazu gekommen? Was wurde daraus gelernt und welche Tipps gibt es für die Zuhörer? Das wird durch den Speaker in lockerer Runde – gerne abends mit einem Kaltgetränk – vor Publikum (Team, Abteilung, Change-Beteiligte) vorgetragen. Ja, bei diesem Format ist Mut gefragt. Aber es lohnt sich für alle: Der offene und lockere Umgang mit Scheitern in diesem vertrauensvollen Rahmen (Bier im Kollegenkreis) nimmt dem Thema den Schrecken. Die authentischen Erzählungen des Erlebten, die Gefühle während und nach dem Scheitern und was daraus gelernt wurde, sind wichtige Signale für das ganze Team: Scheitern ist wichtig und gehört zur Entwicklung! Gerade Führungskräfte können und sollen hier als couragierte Vorbilder auftreten und ihre ganz persönlichen Geschichten 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 170 (gerne aus anderen Unternehmen, »von früher«) kundtun. Eine nicht zu spezielle Lernkurve sollte erkennbar sein und für die Zuhörer eine Botschaft bieten, dann wird es ein unvergesslicher gemeinsamer Abend. Um eine Vorstellung von diesem ungewöhnlichen Format zu bekommen: Schauen Sie sich doch mal in Business-Netzwerken vor Ort um (Xing, LinkedIn, Meetup). In größeren Städten werden Fuck-up-Nights regelmäßig und öffentlich in geselliger Runde durchgeführt. Auch Führungskräfte scheitern! Führungskräfte sind auch bloß Menschen und machen Fehler. Wichtig ist, dass sie auch daraus lernen und diese Lernkurve mit ihren Mitarbeitern teilen. Der Nimbus der perfekten und fehlerfreien Führungskraft schüchtert in unsicheren Phasen von Veränderungen die Mitarbeiter eher ein, als sie anzuspornen. Wenn Führungskräfte offen über Scheitern und Lernen (am besten lernen sie von einem Teammitglied) sprechen, sorgt das mehr als alles andere für das Gefühl, wirklich in einem Team zu sein. Dieses Team-Gefühl ist wichtig für die psychologische/ emotionale Sicherheit, die Menschen brauchen, um kreativ zu sein. Und diese Kreativität, neue Wege oder neue Herangehensweisen an Probleme auszuprobieren, machen in der Veränderung den Erfolg aus. Also: Gemeinsam scheitern  – gemeinsam lernen  – gemeinsam besser werden  – gemeinsam Erfolg haben und diesen gemeinsam feiern! Die Wand unserer Erfolge / Success Wall Die Highlights und die Lernkurven sollten in den Meetings auf Karten notiert und an einer »Success Wall« festgehalten werden. Der positive Umgang mit Scheitern und Fehlern wird durch das Lernen aus den Rückschlägen ebenfalls zum Erfolg und gehört unbedingt auch an diese Wand. So sind die Erfolge für das Team und alle, die an dieser Wand vorbeigehen, eine immer sichtbare Motivation. Dies ist dann besonders wichtig, wenn die Stimmung im Team fällt – ein gemeinsamer Blick auf die Success Wall zeigt jedem, dass es in die richtige Richtung geht und wie viele Erfolge es bis heute schon gibt. Das ist ein wichtiges psychologisches Signal in der Umsetzung von Veränderungen. Weitere Möglichkeiten, Erfolge im Veränderungsvorhaben sichtbarer zu machen und so auch wertzuschätzen, sind: y Quick-Win-Liste: Die schnell zu realisierenden Erfolge (z. B. geringe Durchlaufzeiten bei Rechnungen, mehr Leadansprachen pro Tag …) hängen gut sichtbar im Flur oder als virtuelle Liste im digital Workplace. Ist ein Erfolg erreicht, wird er abgehakt oder kommt an die Success Wall. Gerne mit allen daran beteiligten Mitarbeitern und Führungskräften als Ritual. 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 171 y Erfolgsrituale: Durch das Team bestimmte Rituale, die bei jedem Erfolg durchgeführt werden. Dies kann eine durch den Abteilungsleiter ausgegebene Eisrunde sein oder das Läuten einer großen Schiffsglocke im Flur, wenn ein Ziel/Meilenstein erreicht wurde. y Emotionale Success-Story (Podcast oder Video im Intranet): Erfolgsgeschichten von Mitarbeitern oder Teams, die ihren ganz persönlichen Erfolg / ihre mutige Geschichte in der Veränderung erzählen und so anderen als Beispiel dienen. Besonders wirksam, wenn die üblichen »Kritiker« nach ihren selbst gemachten Erfahrungen anschließend als Sponsor der Lösung auftreten, da sie tatsächlich vom Nutzen überzeugt sind. 4.1.1.4 Ergebnisbesprechung/Review Die Besprechung der Sprintergebnisse wird als vorletzte Besprechung zum Controlling immer am letzten Tag des Sprints durchgeführt. Das Review ist ein transparenter und authentischer Statusbericht des (Teil-)Veränderungsvorhabens durch die umsetzenden Mitarbeiter an die Leitung des gesamten Veränderungsvorhabens und die betroffenen Bereiche. Es beantwortet unter anderem die folgenden Fragen: y Was wurde in diesem Sprint tatsächlich umgesetzt und wie zufrieden sind wir im Umsetzungsteam (oder die Betroffenen) mit den Ergebnissen? y Wurde das Sprintziel erreicht? Wenn nicht, was bedeutet dies für die Veränderungsvorhabenliste? y Welche Erkenntnisse aus der Umsetzung und Zielerreichung sind wichtig für die Aufgaben im kommenden Sprint, was haben wir für kommende Arbeitspakete gelernt (bessere Qualität oder fachliche Umsetzung der Inhalte)? y Welche Hindernisse gab es / gibt es und sind für das Veränderungsvorhaben wichtig? y Abgleich zwischen dem Status, dem Ziel des aktuellen Veränderungsvorhabens und möglichen externen Faktoren, die sich hierauf auswirken können. y Anpassung der Veränderungsvorhabenliste: Was ist neu aufzunehmen? Welche Aufgabe wird inhaltlich/zeitlich geändert, was kann gestrichen werden? An diesem Review sollten alle, die am Ergebnis im Sprint mitgewirkt haben oder davon direkt betroffen sind, auch teilnehmen, wenn das möglich ist und die aktive Gruppe nicht zu groß wird. Als Leitung/Moderation bietet sich eine Führungskraft aus dem umsetzenden Team an, die tatsächlichen Ergebnisse und die Erfahrungen hier- 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 172 aus sollten durch das Team vorgestellt werden. Das ist wichtig, denn eigene Erfolge authentisch vor dem Leitungsteam zu präsentieren sorgt für Wahrnehmung und echte Wertschätzung der erbrachten Leistungen. Und das ist notwendig für die Aufrechterhaltung der Motivation in dieser anstrengenden Zeit der Veränderung. Diese Besprechung würde im rein klassischen Ansatz z. B. die monatliche Statusbesprechung der Teilprojektverantwortlichen sein, in der nur das Leitungsteam und die jeweiligen Projektleiter/Change-Manager sitzen. Hier fehlt die Durchgängigkeit der Informationen der ausführenden Ebene direkt an das Leitungsteam und es wird »Stille Post« über den Projektleiter gespielt, der bei vertiefenden Fragen zu den einzelnen Arbeitspaketen entweder fundiertes Fachwissen aus der Umsetzung benötigt oder die entsprechenden Informationen beschaffen und umständlich nachliefern muss. Beides bedeutet deutliche Mehrarbeit und eine nicht durchgängige Informationslandschaft und ist somit hinderlich für Transparenz und Dynamik in der digitalen Veränderung. Tipp: Review mit Gästen und dem Topmanagement Es hat sich in vielen Unternehmen bewährt, zu den wichtigsten Agendapunkten im Review auch Teilnehmer aus dem Management oder Topmanagement einzuladen. Auch wenn die Teilnahme aus Zeitgründen oft nur kurz sein kann (15 Minuten reichen schon), signalisiert das Erscheinen der »Bosse« echtes Interesse an den Ergebnissen in der Veränderung. Gibt es positives Feedback und ein aufrichtiges »Danke« durch das höhere Management, ist das extrem wertvoll für die Wertschätzung und das Wohlbefinden des Teams. Sie und alle ihrer Strapazen in der Veränderung werden wahrgenommen. Machen Sie das Review öffentlich durch eine Standardeinladung im Intranet des Unternehmens: So können Interessierte aus anderen Bereichen und Abteilungen schauen, wie die Veränderung in anderen Teilen des Unternehmens voranschreitet und wie es durch die Mitarbeiter wahrgenommen wird. Aus erster Hand erfahren die Zuschauer, was beispielsweise das neue CRM tatsächlich kann und ob das GPS-Tracking wirklich die totale Überwachung von oben darstellt. Entsprechende Erfahrungen und Tipps für die eigenen Veränderungsvorhaben werden direkt von den Umsetzenden abgegriffen und können frühzeitig beachtet werden. Transparenz ist auch hier der Schlüssel zum Erfolg: Gerüchte und spätere Hindernisse werden frühzeitig abgebaut und andere Teilnehmer sehen live, dass die Veränderung passiert. Und ein aufrichtiges Lob von Kollegen tut immer gut. Der zeitliche Rahmen sollte bei ca. einer Stunde pro Sprintwoche liegen  – also für unser Beispiel bei max. drei Stunden, in denen der aktuelle Bearbeitungsstand präsentiert wird. Nach dem Review kennen alle wichtigen Stakeholder den tatsächlichen Status im Veränderungsprojekt und die Vorhabenliste für die kommenden Sprints ist auf dem aktuellen Stand. Mehr Hintergrundwissen zum Review und zur Wichtigkeit für erfolgreiche Veränderungen finden Sie im Kapitel 3.5.4.5. 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 173 4.1.1.5 Retrospektive Um die umsetzenden Mitarbeiter und Teams in der Veränderung wirklich zu unterstützen und die Zusammenarbeit zu verbessern, wird zum Abschluss jedes Sprints immer eine Retrospektive im Anschluss an das Review durchgeführt. Da das Review ausschließlich der Ergebnisreflexion dient, folgt in der Retrospektive (kurz »Retro« genannt) die Arbeit am Team selbst, an der Zusammenarbeit und der internen Organisation. Man kann es sich wie ein regelmäßiges Teamcoaching vorstellen, in dem Themen angesprochen und geklärt werden, die nicht direkt mit den vereinbarten Zielen zusammenhängen. Diese »weichen« Themen innerhalb des Teams sind oft die nicht sichtbaren Bereiche des Eisbergs, liegen also unter der Wasseroberfläche, da über diese Themen im operativen Arbeiten kaum gesprochen wird. Es geht um die interne Kommunikation, die Einstellung, viele persönliche Themen mit Kollegen oder Führungskräften und die Stimmung im Team. Dies mag auf den ersten Blick nebensächlich klingen, aber das Gegenteil ist der Fall: Durch das bewusste »Reinen-Tisch- Machen« lernen sich die Teammitglieder besser kennen, können besser miteinander arbeiten, fühlen sich sicherer und werden auf Dauer glücklicher und produktiver. Das zahlt schnell auf den Umsetzungserfolg der Veränderung ein und ist somit ein schneller ROI. Der zeitliche Rahmen für eine Retro liegt bei ca. 45 Minuten pro Sprintwoche – also in unserem Drei-Wochen-Beispiel bei etwas mehr als zwei Stunden. Planen Sie für die ersten Retros nicht zu viele Inhalte ein: Bei der Einführung von Retros brauchen die Teammitglieder erfahrungsgemäß Zeit, um sich mit der Methodik und der oft ungewohnten Offenheit anzufreunden. Gäste oder unbeteiligte Führungskräfte von Nachbarteams sind bei einer Retro absolut nicht gewünscht. Es soll ein vertrauensvoller Rahmen innerhalb des Teams hergestellt werden, den es zu respektieren gilt: In der Retro ist keiner aus dem Team (inkl. der Führungskraft) für andere Aufgaben verfügbar  – auch nicht »nur mal kurz mit dem Abteilungsleiter sprechen« oder »wichtiger Kunde – muss mal eben raus«. Hier kommt es auf die Selbstdisziplin der Teilnehmer und der Vorgesetzten an. Wenn z. B. in Ihrer Abteilung ein Team eine Retro durchführt, dann geben Sie bitte als Abteilungsleiter dem Team auch den vertrauensvollen Raum, fokussiert zu arbeiten. Es wird sich auszahlen. Um gleich die üblichen Ausreden wie »Brauchen wir nicht«, »Keine Zeit für sowas«, »Wir sind als Team doch schon super« abzufangen: Doch, brauchen Sie. In jeder durch uns durchgeführten Retro kamen von Teilnehmern Punkte aufs Tableau, die kein anderer im Team (schon gar nicht die Führungskraft) vorher geahnt hatte und deren Lösung für alle im Team ein spürbarer Gewinn war. Und denken Sie bitte daran, die Maßnahmen und Ergebnisse der letzten Retro kurz zu reflektieren: Wurden die Maßnahmen durchgeführt und was hat sich spürbar geändert? Sollen die Änderungen beibehalten werden? Dies stärkt die Nachhaltigkeit der Optimierung durch die Retro. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 174 Tipp: Effektive Retrospektiven durch einen Agile Coach oder externe Moderation Retrospektiven sind ein sehr mächtiges Werkzeug in der Veränderung und in der Optimierung der Zusammenarbeit im Team. Einfach einen Mitarbeiter oder einen Manager einzuteilen, eine Retro durchzuführen, führt bei den intra- und interpersonellen Themenbereichen schnell zu einem Verlust der Kontrolle und somit zu kritischen Situationen. Besonders die Trennung zwischen »Teil des Teams, also Teil des Problems« und »unbefangener Moderator einer Retrospektive« ist eine große intrapersonelle Herausforderung. Dies kann dazu führen, dass eine Retrospektive nur eine regelmäßige Gruppendiskussion ist und aufgrund fehlender Maßnahmen kaum messbaren Output generiert. Da ist es nur verständlich, dass in solchen Fällen die Wirksamkeit angezweifelt wird und die Retros schnell wieder eingestellt werden. Im Scrum-Framework gibt es für die Durchführung der Retrospektiven einen ausgebildeten Scrum Master für jedes Team (innerhalb des Teams), oft auch Agile Coaches für mehrere Teams (außerhalb der Teams). Durch Weiterbildungen und einen gut gefüllten Methodenkoffer (eine »Agile Coaching Toolbox«) sind diese Mitarbeiter fachlich in der Lage, eine effektive Retro durchzuführen und auch mit kritischen Situationen in diesen Team-Coachings souverän umzugehen. Lassen Sie also entweder freiwillige Mitarbeiter zu Agile Coaches weiterbilden, greifen Sie auf einen firmeninternen Pool an ausgebildeten Business Coaches zu oder kaufen Sie einen zertifizierten Agile Coach für die Retros ein. Falsche Durchführung kann in harten Fällen mehr im Team kaputtmachen, als es bringt. 4.1.2 Controlling in der Umsetzung Die Funktion des Controllings im Allgemeinen, also das Bereitstellen betriebswirtschaftliche Informationen für Zwecke der Steuerung und Führung, gilt selbstverständlich auch in der Umsetzung von Veränderungsprozessen. Aus der Aussage »Was man nicht messen kann, kann man nicht steuern« (Peter F. Drucker, der Management- Vordenker) folgt im Umkehrschluss, dass messbare Kennzahlen für ganzheitliches und wirksames Controlling im Change definiert werden müssen. Aus der inspirierenden Veränderungsvision wurden nachvollziehbare Ziele für eine machbare Strategie abgeleitet (siehe Kapitel  3.2). Für die Umsetzung sind jetzt messbare Teilziele für bestimmte Bereiche/Abteilungen oder Kernprozesse im Unternehmen wichtig, da sonst keine Verknüpfung mit der großen (nicht unbedingt messbaren) Vision hergestellt werden kann. Im dynamischen Controlling verknüpfen wir die Dimensionen »Maßnahmen-Controlling« und »Zielerreichungs-Controlling« eng miteinander. Flexible (Teil-)Ziele erfordern ebenso eine flexible Justierung der Maßnahmen ohne zu große Abstimmung auf verschiedenen Hierarchieebenen. Dies widerspricht der Idee des dynamischen Controllings und der agilen Umsetzung im Change, da es schlichtweg zu viel Zeit kostet. 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 175 Dynamische Realisierung steht auch für dynamisches Controlling der Veränderung: Wenn in Sprints gearbeitet wird, sind langfristige und starre Ziele nicht wirklich hilfreich. Die Ziele müssen zur agilen Arbeitsweise passen und entsprechend zeitnah messbar sein, um für die Untersuchung und Anpassung auch wichtige (transparente) Daten zu liefern. Wenn sich Ergebnisse für Teilziele erst in einigen Monaten auswirken (z. B. Fluktuation im Geschäftsjahr ist um Y  % gesunken, Mitarbeiterhalbjahresumfrage ist um X % besser ausgefallen etc.), können diese nicht als Korrektiv in der dynamischen Umsetzung genutzt werden. Sehr wohl können diese Zahlen aber als übergeordnete Ziele verwendet werden, um auf dem Weg zur Vision wichtige Meilensteine zu definieren und das Erfüllen messen zu können. 4.1.2.1 Controlling fest in den Arbeitsrhythmus integrieren In agilen Frameworks sind die ständige Überprüfung der Ergebnisse, viel Feedback von Nutzern und Kunden und mutige Versuche durch (digitale) Prototypen wichtige Erfolgskriterien. Logisch  – denn die Kunden oder Nutzer bezahlen später nur für Lösungen, die ihnen auch einen Nutzen bieten. So wird effizient sichergestellt, dass nur das entwickelt oder produziert wird, was den gewünschten Erfolg bei den Stakeholdern hat. Gleichzeitig werden weniger Ressourcen (Zeit, Rohstoffe oder Geld) für falsche Lösungen verschwendet. Also mehr Erfolg bei weniger Mitteleinsatz. Wenn die Idee der nutzerzentrierten Entwicklung auch bei Veränderungen und im Change-Management als »nutzerzentrierte Veränderung« eingesetzt wird, erreichen wir im Prinzip das Gleiche: Die Veränderung orientiert sich am Grad der Erfüllung der Nutzerbedürfnisse. Wobei »Nutzer« in diesem Fall die Stakeholder sind, also Management, Mitarbeiter und Führungskräfte, Unternehmenskultur, die Kunden … alle, die von der Veränderung betroffen sind. Sind die Kunden von unserem Change betroffen und sollten als Feedbackgeber eingebunden werden? Selbstverständlich: Unser CRM-Beispiel von oben (zu Beginn von Kapitel 4.1) kann gut laufen und die Kunden stellen schnell Verbesserungen fest: y Die Sales-Mitarbeiter sind besser über die aktuellen Bedürfnisse informiert. y Telefonische Kundenanfragen werden schneller von gut gelaunten Mitarbeitern bearbeitet. y Ersatzteile sind schneller beim Kunden, da die Sales-Mitarbeiter im Außendienst diese »on the fly« vorbeibringen können. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 176 In diesem Fall bekommen wir positives Feedback durch unsere Kunden, was sich dann wieder auf die Mitarbeiter in der Umsetzung auswirkt. Wenn das Veränderungsvorhaben weniger gut umgesetzt wird, bekommt das der Kunde auch mit: y Mitarbeiter sind gestresst, weil sie die Veränderung als unnötige Doppelbelastung ohne Sinn verstehen. y IT-Systeme funktionieren nicht richtig und Anfragen oder Vorgänge verschwinden einfach, weil die Mitarbeiter das neue CRM nicht richtig bedienen können und im alten System weiterarbeiten. y Durch den Stress im Büro sinkt die Stimmung und die Krankheitsquote steigt  – was sich wiederum auf die verbleibenden Mitarbeiter mit noch mehr Arbeit und noch mehr Stress auswirkt (ein Teufelskreis). Sie haben bestimmt schon mal mit Mitarbeitern bei Kunden oder Lieferanten telefoniert, die bereits gestresst waren, als sie Ihren Anruf entgegennahmen. Mit der Icebreaker-Frage »Und, wie läuft es gerade so?« öffnen Sie ein Ventil und die Gesprächspartner erzählen, was gerade alles parallel läuft und welcher Stress das für die Abteilung ist. Controlling im CRM-Beispiel: In der Umsetzung von Änderungen an Prozessen erfolgt die direkte Erfolgskontrolle durch eine Messung (Soll-Ist-Abgleich) der vorher definierten Kennzahlen/ KPI für den Prozess. In unserem CRM-Beispiel können zur Messung der Prozessqualität z. B. y Verkaufszykluslänge, y Akquisitionskosten, y involvierte Mitarbeiter, Schnittstellenfehler bei der Bearbeitung oder Ähnliches dienen. Es geht hier in erster Linie darum zu prüfen, ob der veränderte Prozess nach der Einführung eine bessere Qualität hat (also schneller läuft, weniger Fehler produziert, die Mitarbeiter tatsächlich entlastet, sich positiv auf die interne Kommunikation auswirkt …). Die Folgen dieser internen Verbesserung wirken sich auf die von außen wahrnehmbaren Faktoren aus und werden in einem zweiten Schritt gemessen. Hier bieten sich Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Opportunity-to-Win-Verhältnis, Fluktuation der Angestellten, Angebotsqualität und -geschwindigkeit an. Diese harten Fakten (hart, weil sichtbar und leicht messbar) müssen in Besprechungen, Planungen und Reviews auf die Einhaltung von Zielen und Leitplanken überprüft werden: Liegen die erhofften Verbesserungen innerhalb oder außerhalb unserer Leitplanken? Ergebnisse werden offen mit den betroffenen 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 177 Mitarbeitern/Teams oder Abteilungen besprochen. Erfolge und Irrtümer werden hierdurch transparenter und akzeptierter, weil sie nicht nur ein Bauchgefühl sind, sondern auf sichtbaren Fakten basieren. Gerade die Erfolge müssen angemessen gefeiert werden und in der Change-Hierarchie nach »oben« an das Leitungsteam adressiert und später im gesamten Unternehmen verteilt werden. Gemeinsam nach Lösungen für Hindernisse oder Ausreißer aus den Leitplanken zu suchen stärkt die Einbindung und das Gefühl für die Veränderung auf breiter Basis. 4.1.2.2 Methoden und Instrumente im dynamischen Controlling Das Aufteilen der »großen« Veränderung in agile und besser kontrollierbare Sprints mit den inkludierten Reflexionsmethoden ist eine gute Ausgangsbasis für dynamisches Controlling. Es steht und fällt mit der Struktur der Veränderungsumsetzung und der effektiven Durchführung folgender bereits vorgestellter Meetings und Artefakte (siehe Kapitel 4.1.1). Veränderungsvorhabenliste, Planung und Review In diesem Dreiklang des dynamischen Controllings wird vor und nach jeder Arbeitsphase (also in unserem CRM-Beispiel alle drei Wochen) das transparente Veränderungsergebnis reflektiert, die Zielerreichung mit Erfolgsvariablen überprüft und die jetzt wichtigen Maßnahmen justiert und vereinbart. Die Veränderungsvorhabenübersicht (»To-do-Liste«) als lebendes Dokument der Teil aufgaben auf dem Weg zum Ziel wird in jedem Review durch die wichtigsten Beteiligten angepasst. In diese Anpassung fließen neben den direkten Sprintergebnissen auch neue Erkenntnisse des Leitungsteams und Ideen oder Wünsche von Stakeholdern ein (z. B. frisch vorliegende Auswertungen, interne Umfrageergebnisse, mittelfristige KPI-Daten, Kundenfeedback …). Diese gemessenen Daten und Erkenntnisse aus der aktuellen Wirkung der Veränderung sind die für das Controlling notwendigen »betriebswirtschaftlichen Informationen für die Führung«, also für die Anpassung der nächsten Maßnahmen. Diese Daten haben großen Einfluss auf die Priorisierung der Aufgaben und Teilziele im Veränderungsvorhaben und fließen als aktualisierte Vorhabenübersicht direkt in die Detailplanung des nächsten Sprints ein. Da in der Planung die Beteiligten selbst ihre Arbeitspakete für den nächsten Sprint schnüren und sich durch die Ergebnistransparenz aus dem letzten Review ihrer aktuellen Situation bewusst sind, werden die Aufgaben mit einem viel höheren Commitment bearbeitet. Dies ist der Kern des dynamischen Controllings: direkt an und mit der Basis in den Sprints, in denen die Veränderung umgesetzt (»der Wert erzeugt«) wird, die Ergebnisse zu prüfen und Maßnahmen anzupassen. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 178 Zusammen sorgen diese drei Methoden für ein ergebnis- und nutzerzentriertes Controlling der Veränderung in diesem (Teil-)Bereich des Gesamtvorhabens. Dailys in der Arbeitsphase Wenn diese interne Teambesprechung in einem Bereich durchgeführt wird, der maßgeblich mit der Umsetzung der Veränderung beauftragt ist, sollte sie nach Möglichkeit täglich erfolgen. Das minimiert die zu besprechenden Ergebnisse seit dem letzten Daily und sorgt für eine gute Struktur in der Tagesplanung. Sollten die Teilnehmer im Daily aus verschiedenen Bereichen stammen (z. B. alle Key Usern, alle Change Agents oder alle Abteilungsleiter), können die Kurzbesprechungen auch in anderen Zyklen zum Controlling der Maßnahmen durchgeführt werden. Wichtig für die Effektivität von Dailys ist, dass die Gruppe auch am selben Ziel arbeitet oder andere Synergien bestehen und diese auch genutzt werden können. Sonst ergibt ein Abstimmungsmeeting für die nächsten Schritte (»Controlling«) keinen Sinn und verkommt zum wirkungslosen Statusmeeting. Und davon gibt es erfahrungsgemäß schon zu viele in den meisten Unternehmen. 4.1.2.3 Der »Change-Room« als Nukleus der Veränderung Die Umsetzung der Veränderung erfolgt nicht zwischen Tür und Angel, sondern ist fest in den Arbeitsalltag integriert. Um die Wichtigkeit der Veränderung zu betonen, wurden in der Kommunikation und in der Veränderungsarchitektur bereits der Rahmen gebildet und die Grundlagen gelegt. Damit die Umsetzung und das Controlling den angemessenen Raum bekommen, sollte es dafür wortwörtlich einen Raum geben: den Change-Room. Was ist ein Change-Room (oder »War-Room« / »Change-Zentrale«)? Der Change-Room ist Ihr zentraler Informations- und Entscheidungsort im Change- Management. Er ist Gehirn und Muskel in der Veränderung zugleich: Gehirn, weil die Arbeitsergebnisse »im Raum« an den Wänden bleiben, und Muskel, da hier oft an der Umsetzung der Veränderung gearbeitet wird (Dailys, Brainstormings, Meetings, Jour fixes von Gremien, Mini-Workshops). Es ist eben das meiste, was an Input und Wissen in der Umsetzung des Change gebraucht wird, im Raum vorhanden und muss nicht umständlich durch die Teilnehmer mitgebracht werden. Je einfacher und effizienter das Arbeiten in der Veränderung gestaltet wird, desto geringer sind die Widerstände bei den Teilnehmern. 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 179 Ausstattung: y glatte, beschreibbare, magnetische Wände (Magnetische und abwischbare Spezialfarbe auf der kompletten Höhe und Breite der Wand ist zwar teuer, aber so wird jeder Platz effizient genutzt.) y volle Anbindung an die Unternehmens-IT (schnelle Verfügbarkeit von Basisdaten, Telefonkonferenzen, Remote-Meeting-Möglichkeiten …) y mehrere Flipcharts und bewegliche Metaplanwände y flexible und lockere Möbel, Stehtische etc. (Nichts stört Kreativität mehr als zu viele oder fest verbaute Konferenztische mitten im Raum.) y viel Arbeitsmaterial und eine hochwertige Moderationsausstattung, diverse Postits und Sticky Notes (jeden Platz nutzbar machen, Fenster und Türen), Time Timer, Malerkrepp, Brownpaper … Einsatz und Nutzen: y Der Raum fungiert als zentraler Treffpunkt für Besprechungen und Workshops in einer Abteilung / einem Unternehmen zu allen Themen, die die Umsetzung in der Veränderung betreffen. y Die Zusammenführung der Informationen und aller Beteiligten sorgt für effiziente Kommunikation, kurze Wege, eine gemeinsame Wissensbasis und Fokus auf die Veränderung. y Der offene Umgang mit dem Raum ist wichtig für die gelingende Einbeziehung der Beteiligten. Machen Sie hieraus also kein Geheimnis, sondern bitten Sie um aktive Mitarbeit und verschließen Sie den Raum nicht. (Ja, jeder kann rein. Ein deutliches Zeichen für Offenheit, Transparenz und Vertrauen im Veränderungsprozess.) y Ergebnisse aus Meetings oder Besprechungen in der Veränderung (Pläne, Diagramme, Prozess-Maps, Kanban-Boards, Ziele, Übersichten etc.) werden direkt an den Wänden notiert und bleiben auch erst mal dort. Übersichten werden haptisch geführt, Diagramme dynamisch aktualisiert, Prozesse gemappt und gemeinsam aktiv umgebaut, Entscheidungen vorbereitet … y Die Arbeit mit Fotoprotokollen zu verschiedenen Versionen von »Wand-Ergebnissen« ist sehr sinnvoll. y Die offene Atmosphäre und die flexiblen Möbel wirken sich positiv auf die Kreativität und somit auf die Ergebnisse aus. Wichtig: Keine »Digitalisierung« analoger Prozesse Wenn die Umsetzung einer digitalen Lösung einen sehr großen Schritt für das Unternehmen darstellt und die Mitarbeiter sehr eingefahren im Verhalten und in den Prozessen sind, fällt das Verlassen der Komfortzone vielen Mitarbeitern sehr schwer. Einstellungen wie »Das war schon immer so, machen wir also weiter so – nur jetzt digital!« verschenken viel Potenzial. Lassen Sie sich also bei der Analyse und besonders bei der Planung der Prozessveränderung unbedingt von externen Prozessberatern begleiten, um nicht in diese Falle zu tappen. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 180 Um auf der einen Seite eine Idee vom »grundsätzlich digital Machbaren« und auf der anderen Seite sinnvolle Unterstützung durch Digitalisierung in Ihrem Unternehmen zu bekommen, haben Sie zwei Möglichkeiten: y Entweder Ihre Mitarbeiter leisten sehr viel Recherchearbeit oder y Sie lassen sich durch einen »Digitalisierungsberater« (einen auf Digitalisierung in Ihrer Branche spezialisierten und herstellerunabhängigen Berater) unterstützen. Beides hat Vor- und Nachteile hinsichtlich Geschwindigkeit und Kosten und sollte frühzeitig berücksichtigt werden, um nicht in eine Anbieter- oder Kostenfalle zu laufen. »Wer nur einen Hammer als Werkzeug hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.« Paul Watzlawick Seien Sie mutig, brechen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Silos und Kernprozesse auf, um tatsächlich von der vollen Kraft der Digitalisierung zu profitieren. Bei allen Möglichkeiten bitte nicht vergessen: Der einfachste, schnellste und günstigste Prozess ist der, der gar nicht existiert. Bieten sich durch die Digitalisierung Möglichkeiten zur Verschlankung durch Synergien oder Automatisierung – ergreifen Sie unbedingt diese Chance und probieren Sie Neues aus. Die durch den Wegfall lästiger Standardarbeiten und Prozesse gewonnene Zeit kann durch die Mitarbeiter sinnvoller und kreativer genutzt werden. Kleine Teams aus Freiwilligen eignen sich hervorragend für radikal neue Ideen und Ansätze, die nach einer Skalierung enormen Einfluss auf Ihren Unternehmenserfolg haben. 4.1.3 Technologieveränderungen umsetzen Die Technologie ist der Dreh- und Angelpunkt von digitalen Veränderungen: Ohne eine neue Technologie keine digitale Veränderung. Jede noch so gute, sinnvolle und wirksame Technologie ist allerdings zum Scheitern verurteilt, wenn die Mitarbeiter diese ablehnen (das grundsätzliche Thema »Widerstand in Veränderungen« wird in Kapitel 4.5 ausführlich behandelt). Hier geht es um die Umsetzung der Veränderung auf technologischer Ebene und das Controlling der Maßnahmen. Um auf der technologischen Ebene erfolgreich zu sein, ist eine umfassende Analyse und Planung notwendig. Wir gehen davon aus, dass in der Analysephase (siehe Kapitel 3.1) vieles richtig gemacht wurde und y die einzuführende Technologie mit den Beteiligten gemeinsam besprochen wurde, y der Bedarf und der Nutzen klar erkannt ist und auf die Vision einzahlt, y die Entscheidung auf einer anforderungsgerechten Marktanalyse basiert und y die technischen Voraussetzungen für die Einführung gegeben sind. Aus eigener Erfahrung wissen wir, dass an diesen vier Kriterien bereits viele Unternehmen scheitern, oft aus Unwissenheit oder Zeitmangel: Mitarbeitern wird eine neue Lösung ohne wirkliche Begründung und ohne spürbaren Nutzen vorgesetzt. Zweiter großer Fehler: Durch mangelnde Analyse und Planung lassen »unbekannte Abhängig- 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 181 keiten« die benötigten Ressourcen (Zeit, Geld, Mitarbeiter) im Projektverlauf in die Höhe schießen. Vermeidbare Fehler, die Ressourcen und Vertrauen verbrennen und den Weg für einen Versuch der Verbesserung immer schwerer machen. Dabei ist es doch eigentlich ganz einfach: Die technologische Ebene muss funktionieren, einen Nutzen für das Unternehmen bieten, einen Mehrwert zur aktuellen Lösung darstellen und durch die Mitarbeiter akzeptiert und zu bedienen sein. Die Corona-Pandemie als Treiber der Digitalisierung Die unglaubliche Beschleunigung der Digitalisierung durch die Corona-Pandemie ab März 2020 stellte viele Unternehmen vor die Entscheidung: Entweder den Betrieb in großen Teilen einstellen oder den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, von zu Hause aus zu arbeiten. Vor der Krise wurde das Thema Homeoffice von vielen Unternehmen eher stiefmütterlich behandelt, weil die Voraussetzungen technisch, rechtlich und kulturell nicht gegeben waren oder das Ganze mit zu viel Aufwand verbunden war. Durch den Druck von außen (Kontaktbeschränkungen und Lockdown) wurde im technologischen Bereich »mit der Brechstange« vieles ermöglicht und überhastet eingeführt, um überhaupt arbeiten zu können. Neue Software wurde beschafft und genutzt (MS Teams oder Zoom hatten im April bis zu 30-mal mehr Nutzer als im Januar 2020, vgl. Demling, 2020) und die IT-Ausstattung der Mitarbeiter wurde entsprechend aufgewertet. Dies stellt eine klare Ausnahme dar, da bei den Betroffenen die Akzeptanz für die Maßnahmen vorausgesetzt und das Chaos bei der Einführung in Kauf genommen wurde. Die Digitalisierung war in dieser Situation schlichtweg alternativlos und es ging tatsächlich allen im Umfeld so. Jedes Unternehmen hatte mit der plötzlichen Umstellung zu kämpfen, keine Zeit für eine Analyse und Planung der Maßnahmen und alle »saßen in einem Boot« – psychologisch sehr wichtige Rahmenbedingungen bei der Verarbeitung der Veränderung! Für die erfolgreiche technologische Umsetzung sollten Sie in Ihrem Leitungsteam Folgendes unbedingt beachten: 4.1.3.1 Betroffene frühzeitig beteiligen Denken Sie schon in der frühen Analysephase an die Umsetzung und beteiligen Sie die Mitarbeiter vollumfänglich. Starten Sie gezielte Befragungen oder eröffnen Sie eine digitale (anonyme) Umfrage mit Tools wie SurveyMonkey, Polly oder LamaPoll: y Was stört die Mitarbeiter/Führungskräfte am aktuellen System? y Welche Wünsche und Anforderungen werden an eine Verbesserung gestellt? y Wie kann diese Verbesserung »über den Tellerrand hinaus« Nutzen für die Abteilung bringen? y Was ist dafür zu tun – wer sollte, wer kann und wer muss unterstützen? 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 182 Die Ergebnisse der Umfrage sind unbedingt zu nutzen und die Verbindung zwischen der Veränderung und den Ideen/Bedürfnissen aus der Umfrage ist herzustellen. Transparenz sorgt für Akzeptanz und ein klares Bild bei den Nutzern. 4.1.3.2 Pilotprojekt starten Pilotprojekte mit klaren Vorgaben und Zielen sind hilfreich, um mit einem Team die mögliche Lösung oder einen Vergleich zwischen verschiedenen Lösungen für Ihren Bedarf herzustellen und eine Entscheidung vorzubereiten. Pilotprojekte sind sehr ressourcenaufwendig: Teilweise erheblicher Mehraufwand für alle Beteiligten und Schlüsselabteilungen und die Möglichkeit, nach dem Piloten zu scheitern (also eine andere Lösung zu wählen), sind Risiken, die sich aus folgenden Gründen trotzdem lohnen: 1. Das Pilotprojekt sorgt für Klarheit, was die digitale Lösung im Unternehmen tatsächlich leistet, wo die Grenzen liegen und wie akzeptiert sie bei den Benutzern ist. 2. Die Erkenntnisse und Erfahrungen der Beteiligten werden sich als Skaleneffekte schnell amortisieren, wenn die getestete Lösung ausgerollt wird: Zum Beispiel sind erfahrende Power User oder Key User (siehe Kapitel 3.5.5.1) vorhanden, die andere Mitarbeiter schulen können; die IT-Abteilung kennt die Vorgehensweise und typischen Hindernisse beim Einrichten etc. 3. »Das größte Risiko ist es, kein Risiko einzugehen«, sagt Mark Zuckerberg. Ja, Piloten kosten Ressourcen und es gibt bewusst das Risiko des Scheiterns. Aber sich in unsicheren und komplexen Zeiten (VUKA) aus dem Bauch heraus für eine Lösung zu entscheiden, die später aufwendig geändert oder komplett ersetzt werden muss – das kostet ein Vielfaches von einem Pilotprojekt und ist somit ein größeres Risiko. Wichtig: Akzeptierte Pilotgruppe für verwertbare Ergebnisse Achten Sie drauf, dass die Teilnehmer an dem Pilotprojekt auch aus den Bereichen kommen, die mit der Lösung tatsächlich arbeiten oder sonst betroffen sind. Sollte die Pilotgruppe nur aus Mitarbeitern einer Abteilung bestehen, ist abzusehen, in welchen Abteilungen es mehr Widerstand bei der Einführung geben wird (»Wir wurden ja nicht gefragt …«). Allein die Tatsache, dass die Nachbarabteilung mit ähnlichen Prozessen und Anforderungen nicht Teil des wichtigen Tests sein konnte/durfte, aber genauso betroffen sein wird, produziert Widerstände in der Umsetzung. Hier geht es nicht mehr nur um die technische Ebene, sondern oft um die kulturelle – also Wertschätzung und Akzeptanz als Mitarbeiter in der Vorbereitung der Umsetzung. Die Pilotgruppe soll eine heterogene Mischung aufweisen und nicht ausschließlich aus »Digital Natives« bestehen, die technologische Veränderung leben und aktiv einfordern. Eine Mischung von Mitarbeitern, die die spätere Realität widerspiegelt, ist der Schlüssel für verwertbare und akzeptierte Ergebnisse. Wenn Sie die »Lieblinge« der Führungskräfte oder des Leitungsteams in die Pilotgruppe setzen, um »von der Leitung gewünschte Ergebnisse« zu erzielen, hat dies eine große Auswirkung auf die Umsetzung. Sie wird nicht oder nur sehr widerwillig stattfinden, da jeder weiß, 4.1 Digitale Veränderungen umsetzen und überwachen 183 dass das Ergebnis des Piloten manipuliert wurde. Eine vorgespielte Beteiligung ist schlimmer als keine Beteiligung (siehe auch Kapitel 3.5)! Kritische Mitarbeiter und Mitglieder aus dem Betriebsrat/Personalrat sollten ebenfalls in der Pilotgruppe sein. Bei diesen oft harten Nüssen sorgt eine frühzeitige Beteiligung für mehr Akzeptanz und weniger Widerstand in der späteren Umsetzung. Wenn kein BR/PR-Mitglied von der Technologieveränderung betroffen ist (also auch in der Pilotgruppe keine sinnvolle Aufgabe als »Nutzer« hat), sollten die Vertreter zu regelmäßig stattfindenden Zwischenbesprechungen unbedingt offiziell eingeladen werden. Transparenz und Wertschätzung sind der Schlüssel zum Erfolg. Alle Themen, die für einen späteren Einsatz wichtig sind, müssen im Piloten berücksichtigt werden. Beispielhaft zu nennen sind: y Wie leicht fällt uns die Bedienung? y Wie gut bildet die Lösung unsere Prozesse und den gewünschten Nutzen ab? y Wie aufwendig ist eine Anpassung, wenn sie das noch nicht tut? y Wie gut können die Schnittstellen mit dem Output arbeiten? Wenn Ideen für Lösungen aus dem Kreis der Mitarbeiter aufgegriffen werden, erhöht dies die Bereitschaft zur Mitwirkung, was sich messbar auf die Anzahl weiterer freiwilliger Testnutzer auswirkt. Mitarbeiter, die wirklich etwas bewegen wollen, lassen sich durch die Mehrarbeit eines Pilotprojektes nicht abschrecken. Im Gegenteil: Sie sehen die Chancen, die ihnen und dem Unternehmen durch diese digitale Veränderung geboten werden, und sind highly committed, ein Teil davon zu sein! 4.1.3.3 Ergebnisse für alle transparent machen Wenn Sie ein Pilotprojekt durchgeführt haben, bietet sich eine öffentliche Vorstellung der Ergebnisse an. Die Einladung zu dieser Vorstellung sollte tatsächlich an alle gehen und mit der Erreichung der Vision verknüpft werden – also warum dieser Pilot so wichtig für die Zukunft ist. Es werden mit Sicherheit nicht alle Eingeladenen erscheinen, aber so wurde jeder beteiligt und ist über die Vorgänge informiert. Wichtige Stakeholder (Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Betriebs-/Personalräte) sind persönlich einzuladen: Durch ihr Erscheinen signalisieren sie den Teilnehmern des Piloten, dass die bisher geleistete Mehrarbeit wahrgenommen wurde und einen hohen Stellenwert hat. In der Präsentation der Pilotgruppe wird vorgestellt, was genau versucht wurde, was die Hypothesen und Erwartungen waren und welche Erkenntnisse die Teilnehmer durch den Test gewonnen haben. Die Teilnehmer sollten die Präsentation persönlich übernehmen: So wirkt es deutlich authentischer und ehrlicher, als wenn nur der Gruppenleiter oder eine Führungskraft die Ergebnisse mit reichlich Fachausdrücken präsentiert. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 184 Ein großer Teil der Präsentation sollte für Rückfragen durch das Plenum vorgesehen werden. Diese Fragen sind ausdrücklich erwünscht und können in der Präsentation durch entsprechende Fragestellungen forciert werden. Wenn noch die Möglichkeit des Ausprobierens vorgesehen ist, können die Interessierten selbst erleben, wie sich die neue Technologie anfühlt. Hierdurch wird die persönliche Ebene im Change adressiert und die aufkommenden Ängste vor Unbekanntem werden frühzeitig minimiert. In verschiedenen Abteilungen parallel Pilotprojekte zu einem Thema (z. B. Testen von verschiedenen CRM- oder ERP-Systemen) durchzuführen kann viel Zeit sparen. Hier bietet sich für die Präsentation ein Marktplatz der Möglichkeiten an: Die verschiedenen Präsentationen werden ähnlich wie auf einem Wochenmarkt in einem großen Konferenzraum an »Ständen« präsentiert (oder in Büros vorgestellt, wenn kein großer Raum zur Verfügung steht). Freiwillige Mitglieder aus den Pilotprojekten stellen ihren Piloten und die Erkenntnisse allen interessierten Mitarbeitern vor, es wird gemeinsam an und mit der Lösung gearbeitet und experimentiert und Fragen werden individuell beantwortet. Die interessierten Mitarbeiter können zwischen den »Ständen« eigenständig wechseln und sich ihr eigenes Bild machen. Diese längere Präsentationsphase wird eingerahmt von einer offiziellen Eröffnung und einer anschließenden Zusammenfassung, in der auch die weiteren Schritte vorgestellt werden. 4.1.3.4 Lösung transparent auswählen Zeitnah im Anschluss an die Präsentation muss eine transparente und nachvollziehbare Auswahl der neuen Lösung stattfinden und eine Entscheidung getroffen werden. Diese Entscheidung muss auf Ergebnissen und Kriterien basieren, die konsistent und nachvollziehbar sind und in erster Linie der Vision dienen. Tipp: Nachhaltiger Erfolg durch umsichtige Entscheidungen Sie sollten in der Lage sein, Kritikern des Vorhabens durch offene Kommunikation des »Warum wurde diese Lösung gewählt?« eine verständliche Begründung für diese Entscheidung zu geben. Wenn diese fehlt oder nicht einfach nachvollziehbar ist, wird Ihnen das später mit Sicherheit als Argument für ein Scheitern präsentiert. In gewisser Weise ist es das auch, denn durch die fehlende Begründung wird der Grundstein für Gerüchte und halbherzige Umsetzung gelegt, da das Verständnis für das »Warum« und den Nutzen fehlt. Mangelnde Entscheidungsfähigkeit (es wird sich »totgetestet«) oder die intransparente Auswahl einer Lösung (»Wollte der Chef halt so«) sind später große Hindernisse in Veränderungsvorhaben. Seien Sie mutig und halten Sie den Fluss in der Veränderung durch nachvollziehbare Entscheidungen hoch – auch wenn dies ein gewisses Risiko bedeutet. Das Sprichwort »Keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung …« stimmt, aber »Aussitzen« ist nicht die beste Option, wenn eine aktive und dynamische Veränderung zur Erreichung der Vision stattfinden soll. 4.2 Neues lernen, Altes verlernen 185 Bei dieser Auswahl sind die entscheidenden Stakeholder und Interessengruppen angemessen zu beteiligen. Wer das ist und in welcher Weise eine Einbeziehung erfolgt, wurde in vorangegangenen Phasen erarbeitet. 4.2 Neues lernen, Altes verlernen Marcus Reinke Denken Sie mal zurück an Ihre Kindheit und an Ihr Traumauto, als Sie sieben Jahre alt waren. An dieses eine Auto, das sie aus total logischen Gründen fantastisch fanden und einfach haben wollten. Bei mir war es ein Lamborghini Countach, der mit den Flügeltüren. In Schwarz. Die Wunschfee kommt vorbei und zack, steht es vollgetankt (oder aufgeladen) in Ihrer Einfahrt. Ein Traum wird wahr. Und trotzdem können Sie es nur anschauen, sich reinsetzen oder Ihren Freunden zeigen und gemeinsam drinsitzen und vielleicht am Radio spielen oder die coolen Türen nach oben öffnen. Aber das Traumauto bewegen, damit richtig schnell fahren und Spaß haben, all die coolen Dinge aus der Werbung und Ihrer Fantasie damit machen – das können Sie nicht. Klar, Sie sind sieben Jahre alt und wissen nicht, wie man so ein knapp 1,5 Tonnen schweres Ding benutzt. Sie fahren also weiter Fahrrad, weil Sie es gelernt haben. Und der hochgezüchtete Superbolide steht nur rum. Wir beamen uns zurück in die Gegenwart. Stellen Sie sich vor, Sie führen Ihre »Traum- Software« ein, die alle Anforderungen des Managements hinsichtlich Nutzen, Funktionen, Kosten, Compliance und Geschwindigkeit erfüllt. Auch die Key User aus den Pilotprojekten sind begeistert und alle Gremien haben nach einem gemeinsamen Review grünes Licht für die Einführung gegeben. Nach dem Roll-out kommt es jedoch zu vielen Beschwerden über die Bedienung der Software, die Prozesse dauern irgendwie deutlich länger als in den Pilotgruppen und die Stimmung bei den betroffenen Mitarbeitern sinkt. Die ersten Rufe nach der »alten und verlässlichen Lösung« werden besonders bei den erfahrenen Mitarbeitern immer lauter und die Abwärtsspirale beginnt. Dabei waren die Rückmeldungen aus den Pilotgruppen doch positiv. Auf der emotionalen Achterbahn sind die meisten Mitarbeiter mitten im »Tal der Tränen« oder in der Depression, weil die Veränderung angekommen ist und sie aktuell damit nicht umgehen können (vgl. Kapitel 2). Der Grund für diese Depression und schlechte Stimmung ist einfach: Auch wenn in diesem Beispiel vieles richtig gemacht wurde, der entscheidende Punkt wurde vergessen: die Befähigung der Betroffenen. Nur was bedient werden kann, wird auch genutzt. Denken Sie an Ihr Fahrrad und das Traumauto: Ohne das Wissen und Können »Autofahren« steht das Auto einfach nur herum und sieht gut aus, erfüllt aber keinen 4.2 Neues lernen, Altes verlernen 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 186 Zweck und nützt Ihnen nichts. So ist es mit der Lösung, die keiner bedienen kann, auch. Wir haben in unseren Beratungsmandaten oft Unternehmen, die bereits einen »Traumwagen« haben, aber nicht wissen, was damit alles möglich ist. Es gab Unternehmen, in denen Dateien umständlich per E-Mail zwischen den Bearbeitern ausgetauscht wurden (inkl. verschiedener »…_letzte_Version_FINAL_2«-Dateinamen). Dabei wäre echte Zusammenarbeit an Projekten und Dokumenten durch die konzernweit vorhandene Microsoft365-/SharePoint-Lösung sehr viel einfacher möglich gewesen. Es wusste aber keiner in der Abteilung, was die Lösung alles kann und wie sie bedient wird, lediglich Word und Excel auf dem Desktop und Outlook für E-Mails wurden genutzt. Das kannte jeder. Wichtig: Befähigung und Weiterbildung der Mitarbeiter Philipp Depiereux (Chef der Digitalberatung Etventure) bringt den Erfolg im Wandel im Handelsblatt auf den Punkt: »Wandel kann man nur schaffen, indem man den Leuten zeigt, welche Vorteile es auch für sie bringt, sie vorbereitet und durch Weiterbildung befähigt. Dann ziehen 95 Prozent der Mitarbeiter mit – durch alle Generationen.« (Terpitz, 2019) Die Weiterbildung der Mitarbeiter (der Betroffenen) ist ein wesentlicher Stützpfeiler des Erfolges jeder technologischen oder kulturellen Veränderung! Fähigkeiten für die digitale Welt Die DBS-Bank (Lundberg, 2020) konzentriert sich bei der Befähigung ihrer Mitarbeiter für die »digitale Welt« auf sieben Bereiche. Dies kann als gute Blaupause angesehen werden, da diese Bereiche branchenübergreifend immer wichtiger werden und die Mitarbeiter hier Kompetenzen haben müssen: 1. Digitale Kommunikation: neue Formen in der Kommunikation, wie Social Media im Unternehmenskontext, nutzen, um mit der jüngeren Zielgruppe enger in Kontakt zu bleiben 2. Agile Praktiken: neue Formen in der Zusammenarbeit praktizieren und den Geschäftswert / den Nutzer in den Fokus stellen. 3. Digitale Geschäftsmodelle: auch der Bankensektor wird durch innovative Ideen (FinTechs) revolutioniert – neue Modelle für den langfristigen Erfolg kennenlernen 4. Compliance und Risiken: Ideen gemäß den Vorgaben und Richtlinien umsetzen, um dem Unternehmen nicht zu schaden 5. In Abläufen denken: Prozesse und Abläufe leicht nutzen und erklären können und dadurch Transparenz und Verständnis im Team und bei Kunden schaffen 6. Digitale Technologien: Komplexität durch gezielte Nutzung digitaler Technologien und Tools reduzieren und produktiver werden 7. Datenbasiertes Denken: Durch eigene Unternehmensdaten steht oft eine große Menge an Wissen (Zahlen, Daten, Fakten: KPI) zur Verfügung, um Entscheidungen besser vorzubereiten oder Strategien auszuwerten. 4.2 Neues lernen, Altes verlernen 187 4.2.1 Neues Verhalten lernen Mitarbeiterbefähigung wird in Unternehmen oft zentral an HR oder Personalentwicklung delegiert und in jährlichen Mitarbeitergesprächen durch die Führungskraft als Gesprächspunkt abgearbeitet. Das ist in der Dynamik der Digitalisierung weder angemessen noch hilfreich und führt zu den oben skizzierten Situationen. Ausreden wie »keine Zeit«, »kein Budget« oder »Learning by Doing« sind Bremser des Wandels. Gleichzeitig zeigt das, dass die Mitarbeiter im Unternehmen nur als Kostenfaktor und nicht als wertvollstes Gut angesehen werden, in das investiert werden muss – besonders in Krisen und im Wandel. Die Betroffenen verlieren schnell den Glauben an das Gute der Veränderung, wenn sie mit ihrem Scheitern in der Phase »Learning by Doing« allein gelassen werden. In Kapitel 3.3.3 wird auf das Thema »Empowerment auf breiter Basis« eingegangen: Betroffene einbinden, aktivieren und mobilisieren. Dies bezieht sich neben der wichtigen emotionalen Ebene selbstverständlich auch auf die fachliche Befähigung der Betroffenen. Aktuelle Möglichkeiten in der Mitarbeiterbefähigung und Weiterbildung Seit einigen Jahren ist das Feld an Möglichkeiten in der professionellen Weiterbildung deutlich gewachsen. Klassische Weiterbildungsformate wie Seminare, Trainings, Fachbücher/ Begleitliteratur haben immer noch ihre klare Berechtigung, wurden jedoch konsequent erweitert und digital optimiert. Es wird deutlich mehr auf Interaktion, Ausprobieren und Üben gesetzt, was den Spaß beim Lernen und somit auch die Lernkurve an sich stark ansteigen lässt. Dazu kommen die immer leichter zugänglichen und individualisierbaren digitalen Angebote wie Blended Learning, reines E-Learning, Live-Online-Trainings, Videokurse auf Abruf oder Remote Tutoring/Mentoring im vertraulichen 1-zu-1-Videocall. E-Learning als Motor der persönlichen Weiterbildung Der MOOC-Markt – »Massive Open Online Courses« (frei verfügbare Online-Kurse von Hochschulen und großen Weiterbildungsanbietern) – wächst täglich und bietet enorme Möglichkeiten der individuellen Fortbildung zu allen Themen. Bekannte und erstklassige Universitäten und Unternehmen wie Harvard, das MIT, Microsoft oder das Hasso-Plattner-Institut stellen Videos von Vorlesungen oder komplette E-Learning-Kurse kostenfrei zur Verfügung. Durch die Corona-Krise hat dieser Markt noch mal einen Schub bekommen, da die Nutzeranzahl in die Höhe ging und Präsenzseminare und Trainings nicht stattfinden konnten. Bekannte Weiterbildungsanbieter (z. B. die Haufe Akademie) haben den vielen Mitarbeitern im Homeoffice oder in Kurzarbeit einen großen Teil der sonst kostenpflichtigen E-Learning- Seminare kostenfrei (befristet) zur Verfügung gestellt. Übersichten mit aktuellen MOOC-Angeboten finden Sie unter www.edX.org (Englisch) oder www.edukatico.org/de (Deutsch). 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 188 Die individuelle Befähigung zu bestimmten Soft-Skill-Themen wird durch die Digitalisierung immer nutzerfreundlicher. Hier geht der Trend aktuell zum »Microlearning« durch Apps auf dem Smartphone. Dies ist komprimierter Input in Form von »Nuggets« (kurze Videos, Fachtexte, Checklisten etc.), die durch den zeitlich geringen Umfang zwischendurch immer wieder konsumiert werden können. Der direkt mögliche Praxistransfer des Gelernten in den Alltag und die anschließende Reflexion der Erfahrungen in der App stellen einen hohen Lerntransfer mit Verhaltensänderung sicher. Dies wird z. B. bei Weiterbildungen in der Kommunikation eingesetzt. Hier wird dem Nutzer ein kurzes Video über Körpersprache und ihre Wirkung in Gesprächen gezeigt. Der Nutzer achtet im nächsten Mitarbeitergespräch stärker auf die eigene und fremde Körpersprache und reflektiert sich durch die vorbereiteten Fragen in der App auf dem Handy selbst. Für diese individuelle und sehr selbstbestimmte Form der Weiterbildung (»Selbstlernen«) ist bei den Teilnehmern eine hohe Motivation zum Lernen notwendig, da hier kein Trainer aktiv zum Handeln auffordert. Wenn das Handy durch Erinnerungen zum Lernen animiert, können diese unkompliziert weggedrückt werden und man verliert den Anschluss. Bekannte Angebote auf dem deutschen Markt sind Everskill oder Blink.it. Dieses leicht in den eigenen Alltag zu integrierende Format hält auch immer mehr Einzug in den Bereich Digital Business Coaching: Aktuelle Plattformen wie CoachHub oder Sharpist verknüpfen individuelle Ziele und persönliches Lerntempo mit einem persönlichen Coach. Der Zugriff auf die Inhalte und die Videocalls mit dem Coach erfolgt ebenfalls über eine App auf dem Handy des Nutzers. Diese Tools sind gekoppelt mit der Unternehmens-HR, um persönliche Erfolge auch für die Personalentwicklung sichtbar zu machen. Es geht hier ausschließlich um die erreichten Meilensteine im Entwicklungsplan und nicht um Inhalte oder Mitschnitte aus dem Coaching. Einen eindrucksvollen Beleg, was Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR) im Trainingsbereich bereits leisten, hat die Deutsche Bahn 2018 in Kooperation mit ihrem Partner DB Systel geliefert. Sie verknüpfen die Realität durch holografische Brillen / Tablets mit digitalen Lerninhalten für z. B. Weichenvermessung. Auch in der virtuellen Realität ist die Bahn weit vorne und setzt dies bei der Ausbildung der Mitarbeiter am ICE oder in Stellwerken ein. Beide Lösungen sind zwar sehr kostenintensiv in der Anschaffung und höchst individuell auf die Unternehmensinhalte zugeschnitten, rechnen sich jedoch bei entsprechender Nutzung durch die vielen Mitarbeiter. Die Mischung macht den Unterschied und den Erfolg Wirklich erfolgreich gestalten Sie den Transfer von Wissen und den Ausbau der Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte, wenn – je nach Ziel und Inhalt – die vorgestellten Angebote gemischt werden. Jeder Mensch lernt unterschiedlich, manche brauchen aktive Seminare mit Mitarbeitern von anderen Firmen für den Austausch, andere haben dafür keine Zeit und lernen lieber autodidaktisch am Wochenende zu 4.2 Neues lernen, Altes verlernen 189 Hause. Durch eine grundsätzliche Mischung im Weiterbildungsangebot können sich die Betroffenen »ihr« Lernangebot selbst zusammenstellen. Im Kapitel 5.5 finden Sie weitere Faktoren für eine erfolgreiche Befähigung von Mitarbeitern und Führungskräften. Praxisbeispiel »DB Lernwelt« Die Deutsche Bahn hat im April 2018 eine Lernplattform (die »DB Lernwelt«) dem Vorstand und 3000 Führungskräften vorgestellt. Diese Lernwelt bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, mit über 200 Kursen ihre Interessen zu verfolgen und ihre digitalen Kompetenzen zu erweitern. Dieses Angebot flankiert die bestehenden Personalentwicklungsmaßnahmen durch Seminare und Qualifizierungsprogramme im Konzern. So können die Mitarbeiter die individuelle Vertiefung von Fachthemen oder die Vorbereitung auf eine neue Rolle im Unternehmen selbstständig durchführen, sowohl »on the Job« als auch im privaten Bereich. Ein Jahr nach dem Start (also im April 2019) hatte die Plattform über 100.000 aktive Nutzer, was den Erfolg im Unternehmen und die Akzeptanz bei den Mitarbeitern deutlich macht. 4.2.2 Weiterbildungen planen, durchführen und steuern 4.2.2.1 Weiterbildungen planen Setzen Sie bereits in der Planung der Veränderungsarchitektur das Thema »Mitarbeiterweiterbildung« immer auf Ihre To-do-Liste. Als einer der sieben Basisprozesse des Change-Managements (siehe Kapitel 3.3.4) ist der Lernprozess im kritischen Teil der emotionalen Achterbahn zwingend zu berücksichtigen. Ohne Befähigung keine Ver- änderung. Hierfür müssen Ressourcen (Geld und Zeit) bereitgestellt werden, da sonst auch die wichtigsten Veränderungen am Ende aufgrund der »vergessenen« Weiterbildung scheitern werden. Dies ist von Beginn an zu hinterlegen und mit Experten aus der Personalentwicklung zu planen. Als effektive Beteiligung der Betroffenen kommen interaktive Planungsworkshops infrage, die mit zusätzlicher Expertenbeteiligung den fachlich-inhaltlichen Teil der Weiterbildungsplanung abdecken. Hier wird gemeinsam auf zwei Ebenen an einem Ergebnis gearbeitet: 1. Die inhaltlichen Anforderungen an einen Maßnahmenplan für die gezielte fachliche Befähigung der Nutzer der neuen Lösung: – Was muss bis wann durch die Betroffenen beherrscht werden, um das Ziel effizient zu erreichen? – Wie sieht eine typische »Learning Journey«, also die mögliche methodischdidaktische »Reise« in diesem Thema aus? 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 190 2. Eine mit den Mitarbeitervertretern (betroffene Mitarbeiter aus den betroffenen Abteilungen plus Betriebs-/Personalrat) abgestimmte Version des Maßnahmenplans: – Wie wollen und können wir die Themen in unserem Unternehmen in der aktuellen Veränderungsarchitektur umsetzen? – Was ist aus Sicht der Mitarbeiter realistisch umsetzbar? – Wie können sich die Mitarbeiter aktiv einbringen (Key User, Power User oder Change Agents für die Befähigung)? Diese Ebene ist für die motivierte Umsetzung der Maßnahmen sehr wichtig, da auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter in der Planung bewusst eingegangen wird. Oft fallen Hindernisse auf der Mitarbeiterebene in der Planung durch das Management unter den Tisch und die Aussage der Mitarbeiter »Hätte man uns mal gefragt, dann wäre das hier so nicht passiert« ist leider richtig. Deshalb ist Beteiligung und Transparenz auch hier wieder der Schlüssel zum nachhaltigen und nutzerorientierten Erfolg. 3. Ergebnis ist ein konkreter (SMARTer) Maßnahmenplan, der einen fairen Kompromiss zwischen fachlicher Notwendigkeit und der Umsetzungsfähigkeit der Mitarbeiter darstellt und von beiden Seiten als tragfähig und sinnvoll angesehen wird. Bei der Planung ist neben der operativen Ebene auch die Führung zu berücksichtigen, denn oft werden durch technische Neuerungen auch Änderungen im Verhalten der Führungskräfte notwendig (neue Rollen erfordern eine neue Führung, siehe CRM- Beispiel in Kapitel 4.1). Auch hier sollten Experten bei der Planung der Führungskräfteweiterbildung involviert werden, um gezielt an der Entwicklung auf den verschiedenen Ebenen zu arbeiten. Digitale Intelligenz nicht voraussetzen, sondern schaffen Nicht jeder Mitarbeiter und nicht jede Führungskraft »mag« die Digitalisierung, das ist bekannt. Oft erleben wir bei unseren Kunden jedoch, dass die Ebene der Mitarbeiter durch die notwendige Nutzung von moderner IT längst in der digitalen Welt angekommen ist – im Gegensatz zu den Führungskräften. Diese sind in einigen Bereichen einfach deutlich lebenserfahrender, z. B. lebt die Meisterebene in vielen technischen Betrieben von viel Berufserfahrung in ihrem Fach. Da in der operativen Führung lange ohne digitale Hilfsmittel ausgekommen wurde, herrscht hier oft nur rudimentäre »digitale Intelligenz« oder Handlungssicherheit mit modernen IT-Geräten. Dies muss bei großen Veränderungsvorhaben ebenfalls in der Planung berücksichtigt und zum Beispiel durch interne Lerngruppen für Grundlagenwissen abgefangen werden, um hier nicht schon einige Mitarbeiter zu verlieren. 4.2 Neues lernen, Altes verlernen 191 4.2.2.2 Weiterbildungen durchführen Der wichtigste Punkt bei der Durchführung ist – so lächerlich es klingt – die Durchführung. Wenn Trainings und Seminare geplant werden, dann müssen sie auch durchgeführt werden. Berücksichtigen Sie als Führungskraft, dass die Zeit in Seminaren eine wichtige Investition in die Zukunft Ihrer Mitarbeiter ist, und stellen Sie das keinesfalls als »Halligalli-Veranstaltung« ohne Nutzen dar. Geben Sie den Teilnehmern also ausreichend Zeit für die Vor- und besonders die Nachbereitung von Seminaren, auch wenn die Zeit immer knapp ist. Dies mag bei wirklich notwendigen Grundlagentrainings noch selbstverständlich sein, weil ohne die Basics niemand wirklich arbeiten kann. Aber weiterführende Trainings für tiefere Kenntnisse (= Effizienz und höhere Produktivität) werden aus Zeit-/Budgetgründen oft vernachlässigt. Auch die Weiterbildung der Führungskräfte in den immer wichtiger werdenden Soft-Skill-Trainings fällt in der Dynamik unter den Tisch oder wird zum Selbststudium in der Freizeit weitergegeben. Das sind Probleme, die sich erst langfristig auswirken und mit der Zeit den Ruf nach alten und vollständig beherrschten Lösungen immer lauten werden lassen. Führen Sie also immer wieder Nutzer- und Führungskräfteweiterbildungen in unterschiedlichen Formaten durch, um auch hier über die Zeit die Motivation zum ständigen Lernen hoch und den Impuls aufrecht zu halten. Viele Trainer und Referenten arbeiten mit Transferaufgaben, um den Lernerfolg der Teilnehmer in der Berufspraxis weiter auszubauen. Unterstützen Sie diesen Lernerfolg durch Mitarbeit im Team: Führen Sie nach der Rückkehr von Teilnehmern in Ihrem Team oder der Abteilung ein kurzes Review durch. Die Teilnehmer berichten authentisch an ihre Kollegen, was die drei größten Learnings nach dem Training sind und was sie jetzt konkret anders machen werden. Dies zeigt dem Team, dass es vorwärts geht. Erfolgreich abgeschlossene Weiterbildungen oder fachliche Qualifizierungen sind Quick Wins auf dem Weg zur gelungenen Transformation und gehören auch auf die »Success Wall« (vgl. Kapitel 4.1.1.3). 4.2.2.3 Weiterbildungen steuern Die Steuerung der Weiterbildungen und besonders der erfolgreiche Transfer in das Verhalten müssen zeitnah stattfinden. Es besteht sonst die Gefahr, dass die Inhalte in die falsche Richtung driften oder der Erfolg aufgrund von Schwächen in der Durch- 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 192 führung oder fehlender Transfersteuerung in der täglichen Anwendung verpufft. Feedbackgespräche mit den Teilnehmern zeitnah nach den Seminaren und Trainings helfen der Personalentwicklung und dem Leitungsteam des Veränderungsvorhabens, die tatsächliche Wirkung mit dem gewünschten Ergebnis abzugleichen. Schnell verfügbare Erkenntnisse über groß angelegte Trainingsprogramme mit sehr vielen Mitarbeitern sind in Einzelgesprächen nicht möglich. Hier helfen anonyme digitale Feedbacksysteme, die entweder in der HR-Lösung bereits enthalten sind (als Mitarbeiterbefragung) oder mit frei verfügbaren Online-Tools wie SurveyMonkey, Tweedback oder sonstigen Umfragetools schnell erstellt und ausgewertet sind. In angemessenen Abständen sollten auch interne Abteilungs- oder Team-Reviews der Weiterbildungen und der genutzten Formate durchgeführt werden, um ein Gefühl für die Qualität und den Nutzen der Durchführung zu bekommen. Wenn bereits in Zyklen/ Sprints gearbeitet wird, sollten diese Inhalte in Retrospektiven besprochen werden, da sie in den meisten Fällen Auswirkungen auf die Zusammenarbeit im Team haben. Die Ergebnisse sind wichtig für die Steuerung der Weiterbildungsinitiativen. Einige Unternehmen und Anbieter setzen hier auf »Gamification«: Sie nutzen aus Computerspielen bekannte und motivierende Elemente wie Erfahrungspunkte, Level, Ranglisten oder öffentlichen Auszeichnungen für die Erfolge aus Tests und Wissensnachweisen in den Weiterbildungen. So werden der Spieltrieb und der Wettbewerb getriggert. Achten Sie hier frühzeitig auf die Einbindung von Betriebs- oder Personalrat (Stichworte: Transparenz und Ranglisten über Leistungen). Die rollierende Steuerung von Weiterbildungen ist bei langfristig angelegten Veränderungsvorhaben auf der kulturellen Ebene Pflicht. Denn gerade die Themen, die unter der Wasseroberfläche beim Eisbergmodell liegen (also Werte, Kultur, das Normative …) benötigen mehr Input von vielen Seiten, bevor sich hier etwas ändert. Hier sprechen wir nicht mehr von »Wir lernen neues Verhalten« wie die Bedienung der CRM- Lösung oder der neuen Steuerungssoftware für die Maschinen, sondern von »Wir verlernen altes Verhalten«. Dieses bewusste »Andersmachen« zielt oft auf die Ausübung von Rollen im Führungskontext. Hat man z. B. als Projektleiter noch fest die Zügel in der Hand gehalten und wusste über alles im Projekt immer Bescheid, so ist es ein gro- ßer Sprung, diese Macht jetzt abzugeben und dem Team zu vertrauen, dass die Aufgaben im Sprint erledigt werden. 4.2.3 Altes Verhalten bewusst verlernen Durch digitale Veränderungen wird im einfachsten Fall nur eine etwas andere Software eingeführt, die in der Bedienung ähnlich wie die vorherige Lösung ist. Hier reicht 4.2 Neues lernen, Altes verlernen 193 es, die neuen Abläufe zu lernen, da sich nichts an den Prozessen oder der Kultur ändert. Komplett anders verhält es sich, wenn im Betrieb die Produktion durch IoT oder Robotik digitalisiert wird. Hier werden grundlegend neue Prozesse eingeführt, die die alten Verhaltensweisen überflüssig und oft hinderlich machen. Wenn in der Verwaltung grundlegend neue und umfangreiche IT-Lösungen zur Zusammenarbeit eingeführt werden, liegen ähnliche Rahmenbedingungen vor. Da Menschen zwar neugierig sind, aber sich auch gerne in ihrer Komfortzone aufhalten und bei Hindernissen schnell dahin zurück möchten, ist es wichtig, diesen Prozess der Anpassung zu begleiten. Mitarbeiter oder Führungskräfte, die jetzt anders handeln sollen, aber keine Rückmeldung bekommen, sobald sie in die alten Verhaltensweisen zurückfallen, bauen unbewusst eine Mischkultur im Verhalten auf. Diese pragmatische Lösung ist oft eine Mischung zwischen altem Verhalten mit neuen Technologien, und die wirkliche Kraft der Digitalisierung versandet. Dies mag sich für die Betroffenen sicherer und besser anfühlen, da gewohnte Abläufe einfach fortgeführt werden. Das Verständnis für das Neue und Effiziente an der digitalen Lösung kommt durch die abgeschwächte Änderung aber leider nicht auf. Langfristig wird die Veränderung abgelehnt, da kein echter Nutzen der Vision erkannt wurde. Für einen langfristigen und nachhaltigen Erfolg in der Veränderung müssen Methoden und Formate installiert werden, die der Organisation und den Mitgliedern dabei helfen, das »gewohnte Verhalten« zu verlernen. Dies kann wehtun, da die Mitarbeiter durch die neuen Strukturen und Prozesse auf die Talfahrt in der emotionalen Achterbahn geschickt werden. Hier stellen wir erfolgreiche Methoden für die verschiedenen Ebenen vor, durch gezielte Begleitung dieses Tal schneller zu durchfahren. 4.2.3.1 Begleitung einzelner Mitarbeiter/Führungskräfte Die aktive Begleitung Einzelner durch den Team-/Gruppenleiter ist wichtig, um ein Gefühl für die Stimmung zu bekommen. Achten Sie darauf, wer sich in Besprechungen, Retrospektiven oder Reviews auffallend still verhält oder sich anhaltend negativ und zynisch über die neue Lösung äußert. Dies sind deutliche Hinweise auf persönliche Schwierigkeiten mit der Veränderung. Führen Sie als Führungskraft im Anschluss ein informelles Gespräch, um Ideen für die individuelle Unterstützung in der Veränderung zu bekommen. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 194 10-Punkte-Frage/Skalierungstechnik Die Skalierungstechnik eignet sich im Einzelgespräch wunderbar für einen ersten Impuls, wie es dem Mitarbeiter laut Bauchgefühl geht. Das »10-Punkte-Gespräch« kann gerne locker-informell gehalten werden, z. B. am Kaffeeautomaten oder auf dem Weg zum oder beim gemeinsamen Mittagessen. Stellen Sie eine Skalierungsfrage, die zum wahrgenommenen Thema passt. Fragen Sie zum Beispiel: »Auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 1 ›nicht zufrieden/schlecht‹ und 10 ›voll zufrieden/ super‹ bedeutet, y … wie zufrieden sind Sie mit der neuen CRM-Software?« y … wie geht es Ihnen beim Thema neue Teamstruktur?« y … wie zufrieden sind Sie aktuell mit den angebotenen Trainings?« y … wie zufrieden sind Sie mit der Bedienung der neuen Maschine XYZ?« Wichtig für den Fragenden: Die Antwort ist nur ein Bauchgefühl, also bitte nicht impulsiv »Warum?« fragen (löst Rechtfertigung und Problemdenken aus). Schauen Sie proaktiv und lösungsorientiert in die Zukunft und bauen auf der Antwort auf: y »Was brauchen Sie hier für eine Steigerung auf X?« y »Was würde aus Ihrer Sicht dem Team helfen, auf eine Y zu kommen?« y »Mal angenommen, bis in 10 Wochen soll aus der 4 eine 7 werden – wie kann ich als Führungskraft dabei sinnvoll unterstützen?« Mit diesen kurzen Fragen signalisieren Sie echtes Interesse an der Stimmung und Meinung des Mitarbeiters und der Austausch geht so schnell, dass er zwischendurch passieren kann. Wenn Sie schnelle Maßnahmen für die Entwicklung mit dem Mitarbeiter ausmachen, sollten diese auch umsetzbar sein und zeitnah durchgeführt werden. Sollten Sie die Vorschläge erst prüfen müssen (Maßnahmen liegen z. B. außerhalb Ihrer Kompetenzen oder andere Teams sind auch betroffen), dann geben Sie eine entsprechende Rückmeldung. Sonst kommt das Gefühl der »vorgespielten Beteiligung« auf und das ist in dieser Phase sehr hinderlich. Wird die Skalierungstechnik durch andere Aspekte erweitert, kann sie als Basis für 1:1-Gespräche zwischen Mitarbeiter und Führungskraft gut genutzt werden und in der persönlichen Veränderung unterstützen. Scannen Sie die Abbildung auf der folgenden Seite mit der smARt-Haufe-App, um sich ein Arbeitsblatt zur direkten Nutzung herunterzuladen. 4.2 Neues lernen, Altes verlernen 195 Abb. 44: 10-Punkte-Frage (eigene Darstellung) In dieser Form als Mitarbeitergespräch mit ca. 15 Minuten Dauer, das einen passenden Rahmen braucht. Es werden Fragen zur Zusammenarbeit im Team, mit dem Vorgesetzten oder zu den Arbeitsbedingungen gestellt und sollen durch den Mitarbeiter skaliert werden. Bezogen auf ein Datum in der Zukunft (klassisch sind 4 bis 8 Wochen) soll der Mitarbeiter dann eine realistische Zielskalierung nennen und was er für die Erreichung der Steigerung braucht / sich wünscht. Wird die Skalierung für die Zukunft nicht verändert, sollen die Rahmenbedingungen genannt werden, die für die Beibehaltung der Zahl notwendig sind. Achtung: Dieses Gespräch soll keinesfalls zu einem Wunschkonzert ausarten. Falls ein Sachbearbeiter aus der Buchhaltung von »Aktuell kein Firmenwagen, deshalb eine 2 bei Arbeitsbedingungen« zu »Für eine 8 brauche ich den neuen Mercedes zur freien Nutzung« springt, müssen Sie als Führungskraft klare Grenzen setzen und Sonderbehandlungen in dieser Form ausschließen. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 196 Unterschiede im Umgang mit digitalen Veränderungen und deren Umsetzung kommen besonders zu Beginn schnell zum Vorschein. Wie gehen einzelne Mitarbeiter mit diesen Neuerungen um und auf welche digitale Intelligenz kann aufgebaut werden? Hier können die Verhaltensänderung und der wiederholte Impuls zum »Verlernen« nicht konstant durch den Teamleiter oder punktuelle Trainings sichergestellt werden. Konsequentes Wiederholen und Training on the Job helfen dem Mitarbeiter, sich bewusst von seinen alten Gewohnheiten zu trennen. Barrieren bei der Bedienung und im Verständnis der Technik sind auf dieser Ebene in kleinen Lerngruppen innerhalb der Abteilung gut abzufangen. Lerngruppen für die individuelle Befähigung Eine gut zu implementierende Lösung sind kleine »Lerngruppen« mit verschiedenen Erfahrungshorizonten, z. B. digitaler Experte vs. fachlicher Experte: Der im Umgang mit digitalen Hilfsmitteln (z. B. dem neuen Steuerungstablet mit der Holo- Brille) erfahrene Mitarbeiter arbeitet mit einem digital noch unerfahrenen Mitarbeiter zusammen und gibt sein Wissen und die vielen kleinen Kniffe direkt im Job weiter. Andersrum gibt der fachliche Experte sein Fachwissen und die vielen Kniffe im Unternehmen an den digitalen Experten weiter. So profitieren beide von dieser Zweckgemeinschaft. Ob diese Lerngruppe täglich eng zusammenarbeitet oder dreimal pro Woche für ein paar Stunden, hängt vom Bedarf und den Möglichkeiten des Austausches ab. Freiwilligkeit für dieses Format sollte auf beiden Seiten gegeben sein. Die Leistungsformel Die individuelle Leistung Ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte bestimmt sich aus einer einfachen Formel (auch »Leistungsformel« oder »KWD-Formel« genannt): Können × Wollen × Dürfen = Leistung Diese besagt, dass die Mitarbeiterleistung unmittelbar mit den drei Faktoren Können, Wollen und Dürfen zusammenhängt. y Können: Kann der Mitarbeiter das, was er soll? Ist er für die Rolle entsprechend ausgebildet und befähigt? »Können« fängt bei der Grundlagenschulung für Office- Produkte / das ERP-System an, geht über Schnittstellenkenntnisse für interne Prozesse bis zu Weiterbildungen für das Topmanagement in den Soft Skills »Führung und emotionale Intelligenz«. Alles, was man lernen und entwickeln muss oder kann, fällt unter den Faktor »Können«. y Wollen: Will der Mitarbeiter das, was er soll? Sind die Anreize und Ziele richtig gesetzt? Ist der Nutzen so ausformuliert, dass jeder Mitarbeiter ein lohnendes Ziel für sich setzen kann, was er erreichen will? Dieser Faktor wird maßgeblich durch die Vision, die Ziele, die Leistung und Stimmung im Team beeinflusst. y Dürfen: Darf der Mitarbeiter das, was er für seine Rolle soll oder muss? Sind die Handlungsspielräume und die Hoheit über verfügbare Ressourcen klar verstan- 4.2 Neues lernen, Altes verlernen 197 den? Sind die Leitplanken der Befugnis transparent auch im Team definiert? Dieser Faktor wird durch die Organisation im Unternehmen, im Projekt oder im Team beeinflusst. Leistungsformel als Tool Um als Führungskraft eine Übersicht über die gefühlten Leistungsfaktoren Ihrer Mitarbeiter zu bekommen, kann die KWD-Formel mit der Skalierungstechnik in Mitarbeitergesprächen eingesetzt werden (Ihde/Lengler, 2015). Dazu werden dem Mitarbeiter die Formel und die Skalierungstechnik kurz erklärt. Anschlie- ßend wird der Mitarbeiter gefragt: »Wie sind die drei Faktoren in Ihrer Situation heute, am xx.xx.xxxx, erfüllt?« (0 = gar nicht erfüllt / 10 = voll erfüllt). Er soll nun diese Faktoren einzeln und nach Bauchgefühl (also spontan) ehrlich skalieren. Eine Visualisierung, wie hier im Bild gezeigt, ist schnell erstellt und verdeutlicht das Ergebnis. Abb. 45: Leistungsformel visualisiert (eigene Darstellung) Die einzelnen Werte werden multipliziert und ergeben eine Zahl, die zwischen 1 und 1000 liegt (10 × 10 × 10 = 1000). Das Ergebnis der einzelnen Faktoren ist für die Standortfeststellung viel spannender als das Produkt der Leistungsformel: Hier zeigt sich, wo der Mitarbeiter aktuell Lücken wahrnimmt und wo eine gezielte Unterstützung sinnvoll ist. Wird der Mitarbeiter bei der Schließung der Lücken aktiv einbezogen, gibt er die aus seiner Situation besten Ideen, um die Leistung zu steigern. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 198 Beispiel: y Können = 4 y Wollen = 8 y Dürfen = 7 Frage der Führungskraft: »Was brauchen Sie, um bei ›Können‹ in den nächsten sechs Wochen (also bis xx/2020) von der Vier auf eine Sechs zu kommen?« Der Mitarbeiter wird Ideen und Themen nennen, die sein persönliches Können in der Situation steigern, also z. B. eine weitere Schulung im neuen ERP-System, fachliche Weiterbildungen für die neue Rolle oder ein Business Coaching, um höchstpersönliche Themen aktiv lösen zu können. Hier wird also individuell mit dem Mitarbeiter eine Lösung für seine persönliche Leistungsformel erarbeitet. Durch die ressourcenorientierten Fragen werden wirklich helfende Ideen gesammelt, anstatt »mit der Gießkanne« allgemeine Weiterbildungen zu verteilen. Wird die einleitende Frage für ein bestimmtes Thema gestellt, kommen spezielle Ergebnisse heraus. Denkbar ist, die Frage zu beziehen auf y … die neue Rolle im Team seit Anfang Juni. y … die neue Struktur in der Abteilung. y … den aktuellen Change-Prozess im Unternehmen. y … das Team im aktuellen Projekt. Sie werden oft überraschende Ergebnisse bekommen und gemeinsam mit dem Mitarbeiter (oder der Führungskraft) an der Steigerung der Leistung arbeiten. Begleitung von Führungskräften in der Veränderung Die meisten Führungskräfte sind im Change in der klassischen Sandwichposition, also zwischen operativen Mitarbeitern und dem Topmanagement verortet. Hier ist direkter Austausch mit Kollegen schwierig, da die meisten Kontakte logischerweise mit Mitarbeitern im Team stattfinden und sich viele Führungskräfte schwertun, Schwierigkeiten mit unteren Ebenen zu besprechen. Wenn im Unternehmen ein reger informeller Austausch zwischen den Führungskräften besteht, durch z. B. regelmäßige Mittagessen, Events nur für Leitungspersonal oder gezielte interne Führungskräfteweiterbildungen, hilft das jeder Führungskraft auch persönlich, mit den Änderungen umzugehen. Eine effektive und moderierte Methode, die Ideen und Lösungsimpulse mehrerer Führungskräfte aus verschiedenen Fachbereichen zu einem konkreten Thema (fachlich oder persönlich) zu vereinen, ist die Supervision / kollegiale Fallberatung. Supervision / Kollegiale Fallberatung Ursprünglich ist die Supervision eine interne Fachberatung und ein zielgerichteter Austausch für Mitarbeiter aus psychosozialen und pädagogischen Berufen, die mit ihren speziellen Herausforderungen nur unter Ihresgleichen konkrete Lösungsideen entwickeln können. Die besten Lösungsimpulse für ein konkretes Thema werden erreicht, wenn interdisziplinäre Teilnehmer zusammen in der Supervision/Fallberatung sind: Durch die fachliche Mischung der Teilnehmer wird der Blickwinkel auf das Problem geändert und neue Lösungen werden erarbeitet. 4.2 Neues lernen, Altes verlernen 199 Abb. 46: Supervisionsprozess (eigene Darstellung) Da die Supervision durch einen ausgebildeten Supervisor oder Business Coach durchgeführt werden sollte, wird die Methode hier nur als Option aufgeführt und nicht im Detail erklärt. Interessierte können sich gerne ein Arbeitsblatt zum Supervisionsprozess mit Erklärungen zur Durchführung über die App herunterladen. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 200 4.2.3.2 Unterstützung auf Team-/Gruppen-/Abteilungsebene Auf der Team-, Gruppen- oder Abteilungsebene bietet sich für eine gezielte Unterstützung und das gemeinsame Verlernen von alten Verhaltensweisen das bereits vorgestellte Format der Retrospektive an (Vorstellung Kapitel 4.1). Hier geht es in regelmäßigen Abständen zum Abschluss jedes Sprints um die Optimierung der Zusammenarbeit im Team, die Gestaltung von Beziehungen zu Vorgesetzten und darum, wie gemeinsam als Team noch leichter, effizienter und produktiver im neuen Umfeld gearbeitet werden kann. Wenn Sie nicht in agilen Zyklen oder Sprints mit integrierten Retrospektiven arbeiten, gibt es die Möglichkeit, einen aktiven Teamworkshop anzusetzen. Hier bietet sich zum Beispiel unser Tool »Herzradar« an, um gemeinsam mit den Mitarbeitern nach dem Start einer Veränderung gezielt Möglichkeiten zur Optimierung (also zur Anpassung an die Veränderung) zu suchen: Das Herzradar Beim Herzradar geht es darum, den aktuellen »Herzschlag« im Team festzustellen und den »Puls« gezielt zu stärken. Zeichnen Sie auf eine Metaplanwand das große Herzradar (siehe Abbildung 47). Innen steht »0 – nicht erfüllt« und außen »10 – voll erfüllt« als Analogie zum Herzschlag auf einem EKG. Je stärker das Herz schlägt, desto gesünder fühlt man sich. Durch jedes Teammitglied werden im ersten Schritt die folgenden sechs Herzschlagfaktoren einzeln für den Status quo im Radar skaliert (eigenes Bauchgefühl skalieren, nicht auf das Team beziehen). Der Istzustand wird mit roten Klebepunkten markiert und dem Team kurz erläutert, woran man die Skalierung festmacht: 1. Ressourcen (Wie bin ich aktuell mit Ressourcen ausgestattet?) 2. Commitment (Wie hoch ist mein Commitment im Team?) 3. Eigenverantwortlich (Wie sehr bin ich in der Lage, eigenverantwortlich im Sinne des Ziels zu handeln?) 4. Sicherheit (Die psychologische Sicherheit, also »wie sicher fühle ich mich im Team?«) 5. Klare Vision (Wie klar und verständlich ist mir die Vision?) 6. Stärkenfokus (Wie sehr ist meine aktuelle Arbeit im Fokus meiner Stärke?) 4.2 Neues lernen, Altes verlernen 201 Danach legt der Moderator gemeinsam mit dem Team ein Zeitpunkt für die Verbesserung, also die »Zielskalierung« fest – dann trifft sich das Team das nächste Mal zum Herzradar und reflektiert die im letzten Schritt abzustimmenden Maßnahmen. Sechs bis acht Wochen bieten sich an, je nach Taktung und Dringlichkeit. Länger als acht Wochen Abstand birgt die Gefahr, dass zu spät oder gar nicht mit der Umsetzung gestartet wird. Die Zielskalierung wird im selben Radar mit grünen Klebepunkten durch jeden einzeln gesetzt – jetzt jedoch ohne Erläuterungen. In den meisten Fällen wird eine klare Tendenz sichtbar, oft ist es die fehlende Vision im Team, die sich stark auf mangelndes Commitment auswirkt (das Warum / der Nutzen fehlt, also fehlt das Commitment). Jedes Teammitglied bekommt jetzt für die Ideensammlung mit der Methode »Brainwriting« zwei Post-its. Auf diese werden in zwei Minuten die aus Sicht des Teammitglieds wichtigsten Verbesserungsvorschläge für max. zwei Sektoren im Herzradar geschrieben. Anschließend werden die Verbesserungsvorschläge in die Sektoren geklebt und knapp erläutert. Clustern Sie gerne, wenn es mehrere ähnliche Vorschläge zu einem Thema gibt. Im vorletzten Schritt wird durch Dot-Voting im Team entschieden, welche Ideen bis zum nächsten Herzradar durchgeführt werden müssen/sollten/könnten, um zusammen mit der Veränderung besser umzugehen. Jeder im Team bekommt zwei bis drei Klebepunkte und darf sich frei entscheiden, wo der Fokus gesetzt werden soll. Letzter Schritt: Gemeinsames formulieren eines SMARTen Maßnahmenplans für die Umsetzung der Verhaltensänderungen im Team. Konzentrieren Sie sich auf maximal drei größere Maßnahmen, da sonst die Umsetzung gefährdet ist und sich das Team zu viel vornimmt. Qualität und Wirksamkeit vor Quantität und Masse. Scannen Sie Abbildung 47 auf der Folgeseite mit der smARt-Haufe-App, um sich ein Arbeitsblatt zum Thema herunterzuladen und den Herzschlag Ihres Teams zu stärken. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 202 Abb. 47: Das Herzradar (eigene Darstellung) Durch die Regelmäßigkeit in der Durchführung der Technik werden mit der Zeit sichtbare Quick Wins in der Veränderung produziert. Dies sind wichtige Belege für die Kraft und Verbesserungen, die das Team gemeinsam in der dynamischen Zeit der digitalen Veränderung bereits aufgebracht hat. Gehört als »Motivator« gerne an die Success Wall des Teams oder der Abteilung. Wiederholung der Erfolge hilft beim Verlernen Was ebenfalls beim Verlernen hilft, ist die Betonung der Verbesserung in der Kommunikation. Durch wiederholtes Aufgreifen alter Arbeitsergebnisse/KPI, den bewussten Vergleich zwischen »alter und neuer Welt« und das deutliche Herausstellen der Verbesserung und des damit verbundenen Nutzens fällt es den Mitarbeitern leichter, »Altes« loszulassen. Regelmäßige Townhall-Meetings oder Abteilungstreffen mit allen Mitarbeitern und Führungskräften setzen wichtige Impulse im ständigen Lernen: »Die neue Welt ist da, es war ein harter Kampf bis hier – aber schaut auf die Zahlen und unsere Ergebnisse: Es lohnt sich und wir sind spürbar auf dem richtigen Weg zum Erreichen unserer Vision!« 4.3 Digitale Veränderungen durch adaptive Führung aktiv steuern 203 4.3 Digitale Veränderungen durch adaptive Führung aktiv steuern Sandra Lengler Über Führung sind schon unzählige Bücher geschrieben und sicher Millionen von Seminaren gehalten worden. Und nach wie vor ist es ein wahnsinnig spannendes und schillerndes Thema, das immer wieder neu erfunden wird. Manchmal stehen wissenschaftliche, manchmal geschäftliche Interessen dahinter, manchmal auch unternehmerische Notwendigkeiten. Schwierig wird das Thema dadurch, dass es dabei nicht nur um Techniken und Fähigkeiten, sondern vor allem auch um Einstellungen und Mindsets geht. Zudem ist Führung von Unternehmen und Menschen auch vor dem Hintergrund der Gesellschaft und der jeweiligen Kulturen unterschiedlich zu betrachten. Führung in Deutschland war 1980 sicher etwas anderes, als es das heute ist. Führung in China ist mit Sicherheit etwas anderes, als es das in den USA oder in Deutschland ist. Führung ist ein komplexes Thema und ein soziales Ereignis. So haben sich auch die Perspektiven und Empfehlungen zum Thema Führung im Lauf der Jahre immer wieder verändert. War man in den 1920er-Jahren noch der Ansicht, dass Führung vor allem von den Eigenschaften einer Führungsperson (des Leaders) abhängt, haben sich diese Ansichten gerade in den 60er- und 70er-Jahren deutlich verändert. Eine Zeit lang wurde ein kooperativer Führungsstil postuliert – dann hieß es, das Team führt sich selbst. Schon in den 70er-Jahren experimentierte Volvo mit sogenannten teilautonomen, selbstgesteuerten Arbeitsgruppen. Heutige Vertreter der agilen Führung hätten damit und dabei ihre wahre Freude gehabt. Gleichzeitig kamen auch schon in den 70er-Jahren die ersten Modelle der situativen Führung auf (Vroom/Yetton, 1973; Hersey/Blanchard, 1977). Im Verlauf der weiteren Jahre konnten sich Führungskräfte dann an Modellen wie der transaktionalen Führung (siehe Burns, 1978) orientieren, die zusammen mit der Führungstechnik »Management by Objectives« (MBO) daherkam. Oder sie führten transformational, was seit den Achtzigern und Neunzigern immer mal wieder modern war. Unter anderem angestoßen durch systemische Ansätze (z. B. Luhmann, 2001) und das agile Manifest (http://agilemanifesto.org/) setzen Führungskräfte seit der letzten Jahrhundertwende wieder verstärkt auf die Selbststeuerung von Mitarbeitern. Die Arbeitssituationen in der heutigen Geschäftswelt sind so komplex geworden, dass oft die Zeit fehlt, Führungskräfte zu konsultieren, und Mitarbeiter selbst entscheiden müssen. Zudem sind Mitarbeiter oft viel dichter am eigentlichen Geschehen und kennen sich damit häufig besser mit der Sache aus als ihre Führungskräfte. Bei entsprechender Qualifikation, Motivation und dem richtigen Mindset sollten sich Mitarbeiter also selbst steuern und führen. Führung wird somit eher als eine Art »Servant Leadership« ausgeübt: also als »dienende Führung« an den Mitarbeitern, um dort den richti- 4.3 Digitale Veränderungen durch adaptive Führung aktiv steuern 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 204 gen Rahmen für die größte Produktivität und Zufriedenheit zu schaffen. Als Aufgaben für adaptive Führungskräfte verbleiben dann u. a. noch, y Hindernisse beiseitezuräumen und optimale Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Mitarbeiter produktiv sein können, y Feedback- und Sparringspartner für Mitarbeiter zu sein, y Mitarbeiter zu fordern, zu inspirieren und zu entwickeln, y nach wie vor eine Entscheidungshoheit auszuüben, aber nur noch für ausgewählte Themen, y strategische Impulse zu geben und y sich letztendlich auf Dauer selbst überflüssig zu machen. Führungskräfte müssen Mitarbeiter heutzutage sicher durch die mitunter raue See von Veränderungsprozessen führen und steuern. Es gilt, Visionen und Strategien zu gestalten, diese motivierend und begeisternd zu vermitteln, eine hohe Selbstständigkeit und Eigenmotivation bei den Mitarbeitern zu aktivieren sowie für die Umsetzung der Veränderungen zu sorgen. Gleichzeitig müssen Führungskräfte unangenehme Probleme besprechen und die Arbeitsbereitschaft und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern auch in belastenden, sich ständig und schnell ändernden Situationen fördern und fordern. Und das alles auch noch in einer komplexen VUKA-Welt, die von manchen als chaotisch empfunden wird. Die Komplexität der heutigen Arbeitswelt darf aber kein Grund für Passivität sein. Die Selbststeuerung von Mitarbeitern darf kein Grund für den Rückzug von Führung sein. Dosiertes Steuerungs- und Führungshandeln ist gefragt. Es gilt, in einer erfolgreichen Mischung von Ordnung und Chaos zu führen. Dee Hock (2001) nennt dies »chaordic management«. Wir finden hierfür den Begriff der adaptiven Führung sehr passend. Adaptive Führung beinhaltet zunächst eine grundlegende Ausrichtung auf die Selbststeuerung von Mitarbeitern. Darüber hinausgehend bedeutet sie, dass je nach Situation und Mitarbeiter die jeweils am besten passenden Führungsverhalten eingesetzt werden. Welche das in einer zunehmend digitalisierten VUKA-Arbeitswelt sein können, wird in diesem Kapitel aufgezeigt. Im Interview mit Philipp Depiereux (ChangeRider, 2020) spricht CEO Gisbert Rühl unter anderem über die Bedeutung von Führung in Krisenzeiten wie der Corona-Pandemie und gleichzeitig über die »neue« Art zu führen für hybride und agile Organisationsformen: »Einerseits bin ich nach wie vor der traditionell respektierte CEO. So wie früher auch … aber ich merke natürlich, dass ich die Mitarbeiter anders mitnehmen muss als früher. Das heißt eben auch für mich: Übergang.« Auch Trendforscher am Frankfurter Zukunftsinstitut sprechen »neue« Begriffe wie »Cohesive Leadership« zum Wandel von Leadership 2019+ aus. Einer der Trendforscher Franz Kühmayer (Kühmayer, 2019) 4.3 Digitale Veränderungen durch adaptive Führung aktiv steuern 205 spricht in seinem Leadership Report 2019 von einem Führungsstil, der den Zusammenhalt in der Organisation fokussiert und fördert. Im folgenden Abschnitt wird näher beleuchtet, welche konkreten Instrumente und Lösungsimpulse den Führungsverantwortlichen in hybriden und agilen Welten helfen, die oben aufgeführten Führungsaufgaben zum Leben zu erwecken. 4.3.1 Das VOPA-Modell Führungskräfte sind Vorbilder sowohl in guten als auch in stürmischen Zeiten der digitalen Veränderungen. Buhse (2014) hat ein Führungsmodell entwickelt, das den Führungskräften eine Orientierung bietet, um die VUKA-Welt mit dem Team gemeinsam erfolgreich zu meistern. VERNETZUNG OFFENHEIT PARTIZIPATIONAGILITÄT VERTRAUEN Abb. 48: Das VOPA-Modell (in Anlehnung an Heß, 2019) Im Kern aller vier Spielfelder geht es um die Kompetenz, Vertrauen aufzubauen, gemeinsam Vertrauen zu leben und einen Raum für Vertrauen zu schaffen. Vertrauen – darin steckt »sich trauen«. Mitarbeiter können und dürfen der Führungskraft Feedback geben, Ideen mitteilen, risikobereit sein, Fehler machen  – alles im besprochenen Rahmen. Feedback ist wertvoll, um daraus zu lernen, was man als Lea- 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 206 der selbst und auch im Team verbessern kann. Auch positive Rückmeldungen in festen Zyklen wie Reviews, Retrospektiven und Dailys sind wichtig, damit das Team zusammen wachsen und zusammenwachsen kann. »Zusammen wachsen« bedeutet hier, partizipativ Ziele zu erreichen, während »zusammenwachsen« in der VUKA-Welt eine wichtige Führungsaufgabe für die lernende Organisation darstellt (siehe Kühmayer, 2019). Denn insbesondere in Zeiten der Corona-Pandemie ab 2020 ist nichts mehr, wie es vorher war. Menschen reagieren unterschiedlich auf Veränderungen. Sie haben unterschiedliche Zeithorizonte, in denen Veränderungen emotional akzeptiert werden (siehe Kapitel  2). Somit haben Führungsverantwortliche auch die Aufgabe, die versetzten emotionalen Achterbahnen aller Teammitglieder durch die digitale Veränderung zu führen. Hierbei ist das »Zusammenwachsen« von besonderer Bedeutung. Im VOPA-Modell gibt es vier konkrete Felder, mit deren Hilfe sich die Schlüsselkompetenz »Vertrauen« für eine adaptive Führung in der digitalen Transformation fördern und festigen lässt: Vernetzung (V): y Vernetzung untereinander durch Team-Events, Austausch, Lerngruppen oder digital über Yammer und kollaborative Plattformen (MS Teams, Slack, Confluence) fördern y Kreativität und Produktivität durch kollektives Wissen im Team steigern y Wissen konsequent untereinander teilen, voneinander lernen und wachsen Offenheit (O): y transparente Informationen für alle im Team schaffen y selbstverantwortlichen Informationsaustausch ermöglichen y Lösungen innerhalb des Teams für Aufgaben und Projekte finden y positive Einstellung zu neuen Ideen und Methoden fördern y kritische Meinungen im Team fördern und Reibung nutzen Partizipation (P): y Mitarbeiter von Beginn bei der Lösung von anstehenden Aufgaben und Projekten miteinbinden y Verantwortung und Entscheidungsbefugnis bei den Mitarbeitern entsprechend ihren eingebrachten Kompetenzen im Projekt belassen y Ziele und Zwischenziele gemeinsam, klar und für alle transparent definieren y gegenseitige Motivation und Unterstützung im Team fördern Agilität (A): y stetiger Wandel und schnelle Anpassungsfähigkeit der Führungs- und Unternehmenskultur y Führungskraft kann sich mit ihrem Team flexibel und schnell an wechselnde Umweltbedingungen anpassen 4.3 Digitale Veränderungen durch adaptive Führung aktiv steuern 207 y Mitarbeiter werden zum selbstständigen Arbeiten befähigt und darin gestärkt y Entscheidungsfreiheit bleibt so weit wie möglich beim Mitarbeiter y Fehler werden reflektiert, Lernfähigkeit im Team gestärkt y Fehlerkultur als Spiegel der lernenden Organisation, wird auf Organisationsebene und Führungsebene durch Reviews, Retros, Fuck-up-Nights, Open-Space-Formate, BarCamps und FedExDays konsequent umgesetzt Di m en si on O pe n Sp ac e Ba rC am p Fe dE xD ay Zi el al le M ita rb ei te r a kt iv ie re n un d m ot iv ie re n Au st au sc h fö rd er n, Fe ed ba ck ku ltu r s tä rk en W ei te re nt w ic kl un g vo n Th em en |I ni tia tiv pr oj ek te n ko nk re te M aß na hm en fü r In iti al pr oj ek te , d ie ku rz fr is tig u m ge se tz t w er de n kö nn en W ie Id ee n sa m m el n un d Th em en ge m ei ns am w ei te ren tw ic ke ln u nd g em ei ns am ve ra bs ch ie de n O ffe ne D ia lo ge a uf a lle n Eb en en , E rg eb ni ss e vo n de n ei nz el ne n Se ss io ns w er de n vo rg es te llt . Im pu ls e kö nn en im o ffe ne n Fo rm at g eg eb en w er de n De si gn -T hi nk in g- M et ho de n zu r I de en fin du ng Er ge bn is H öh er es C om m itm en t f ür m itt el - u nd la ng fr is tig e Di gi ta lis ie ru ng sp ro je kt e Ve rn et zu ng a bt ei lu ng s- üb er gr ei fe nd v er st är kt Pr ot ot yp en Fo rm at gr öß e 20 – 25 0 50 – 50 0 5 – 30 Ze it 0, 5 – 2, 5 Ta ge 0, 5 – 2 Ta ge 24 S tu nd en Ad ap tiv e Fü hr un gs au fg ab e -F ee db ac k un d Sp ar rin gs pa rt ne r i n de n Ü bu ng en se in -s tr at eg is ch e Im pu ls e se tz en -Z us am m en w ac hs en a uf Te am - u nd O rg an is at io ns eb en e. -s tr at eg is ch e Im pu ls e ge be n -d en e in ze ln en M ita rb ei te r fö rd er n un d fo rd er n, si ch ei nz ub rin ge n -M ita rb ei te r f or de rn u nd fö rd er n, -a kt iv es F ee db ac k ei nh ol en , -H in de rn is se b ei se ite rä um en u nd R ah m en fü r pr od uk tiv es u nd k re at iv es Ar be ite n sc ha ffe n O rg an is at io ns au fg ab e N ut ze n, Z ie l u nd E rg eb ni s im V or fe ld a n di e Zi el gr up pe n im T ow nh al l | P od ca st | M ee tin gs m itz ut ei le n N ut ze n, Z ie l u nd E rg eb ni s im V or fe ld a n di e Zi el gr up pe n im T ow nh al l | P od ca st | M ee tin gs m itz ut ei le n Ki ck -o ff m it Zi el u nd N ut ze n un d Si nn im V or fe ld a n di e Zi el gr up pe k om m un iz ie re n vi a Po dc as t e tc . Abb. 49: Übersicht VOPA-Wirkungsformate für die adaptive Führung (in Anlehnung an Buhse, 2014) 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 208 Abbildung 49 zeigt, wie adaptive Führung mithilfe der Formate Open Space, BarCamps und FedExDays gelebt werden kann. In allen drei Formaten werden verschiedene Führungsaufgaben aktiviert. Auf der Organisationsebene sind die Führungskräfte mitverantwortlich dafür, diese Formate einzufordern und aktiv mitzugestalten. Wenn die Organisation und die Führungsmannschaft diese Kommunikationsformate konsequent für alle beteiligten Mitarbeiter anbietet und deren Ergebnisse für die nächste Etappe in der eigenen digitalen Transformation nutzt, wächst das Vertrauen innerhalb der Organisation und der Teams und stärkt am Ende auch das Selbstvertrauen jedes einzelnen Mitarbeiters. Damit kann die adaptive Führungskraft und letztendlich auch die lernende Organisation der Dynamik der digitalen Transformation gerecht werden. Aktuelle Beispiele für die Anwendung des VOPA-Modells einer erfolgreichen adaptiven Führung in der digitalen Transformation sind der Bonprix- Pilot-Store, Telekom und Bosch (Wagner, 2017). 4.3.2 Die Segelboottechnik Ein weiteres Instrument, das in der adaptiven Führung gern genutzt wird, ist die Segelboottechnik. Diese Methode ist wirksam für folgende Führungsaufgaben: y Transparenz im Team schaffen über das, was Einzelne / das Team antreibt, worauf sie stolz sind y Transparenz im Team schaffen über das, was Einzelne / das Team ausbremst y Hindernisse in der nahen Zukunft sichtbar machen und im Team an der Lösung arbeiten y Zusammenhalt im Team fördern und fordern y Feedback- und Sparringspartner für Mitarbeiter sein – den einzelnen Mitarbeiter fordern, inspirieren und entwickeln 4.3 Digitale Veränderungen durch adaptive Führung aktiv steuern 209 Abb. 50: Die Segelboottechnik (eigene Darstellung) Bei der Segelboottechnik (vgl. Abb. 50) geht es im Kern um drei wesentliche Bereiche: den Wind in den Segeln, den Anker im Wasser und den Eisberg vor uns. Diese Bereiche werden von der Führungskraft gemeinsam mit dem Team beleuchtet. Folgende Fragen helfen der Führungskraft, Feedback einzuholen und daraus gemeinsam mit dem Team konkrete Maßnahmen für die Reise der digitalen Transformation abzuleiten. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 210 Der Wind in den Segeln / unser Antrieb: y Was treibt uns an? y Was bringt Geschwindigkeit in unser Team? y Was bringt uns vorwärts? y Was hilft uns, unsere Aufgaben im Team effizient und effektiv zu erledigen? Der Anker im Wasser / unsere Bremser: y Was hält uns zurück? y Was hindert uns aktuell? y Gibt es interne oder externe Abhängigkeiten, die uns in unserer Teamarbeit zurückhalten? Der Eisberg vor uns: y Welche Hindernisse sehen wir auf unser Team zukommen? Nach der Sammlung der Aspekte und Themen müssen zur Optimierung unbedingt Maßnahmen definiert werden, die die positiven Aspekte stärken und die negativen Aspekte beseitigen (»die Ketten durchschneiden / den Anker lösen«). Mögliche Hindernisse in der Zukunft werden im Team reflektiert und mit Ideen oder Maßnahmen für einen Umgang mit dem Hindernis hinterlegt. 4.3.3 Delegationspoker Delegationspoker ist eine Methode, die der adaptiven Führungskraft hilft, indem sie y den einzelnen Mitarbeiter fordert, inspiriert und entwickelt, y nach wie vor eine Entscheidungshoheit ausübt, aber nur noch für ausgewählte Themen, und y sich letztendlich auf Dauer selbst überflüssig macht. Bei der Technik geht es darum, die Selbstverantwortung im Team und die jedes Einzelnen zu stärken, im Gespräch Hürden, Hindernisse oder Sorgen zu erkennen und gemeinsam aus dem Weg zu räumen. Es ist ein spielerischer Ansatz mit insgesamt sieben Karten, die die verschiedenen Level zwischen Delegation (Team arbeitet selbstbestimmt) und Management (Führungskraft bestimmt allein) abbilden (vgl. Abb. 51). Wenn Teams mehr Verantwortung und Entscheidungsmacht bekommen sollen, bedeutet das für die Führungskraft den Verlust dieser beiden oft hart erarbeiteten Befugnisse einer klassischen Führungskraft. Im gleichen Zug bekommt das Team mehr Verantwortung. Das sind auf beiden Seiten tiefe Einschnitte in die Komfortzone, die unterstützt und begleitet werden müssen. Dafür ist die Delegationspoker-Methode 4.3 Digitale Veränderungen durch adaptive Führung aktiv steuern 211 gut geeignet. Bei der Anwendung dieser Methode wird jedem klar, dass es zwischen »Chef entscheidet« und »Team entscheidet« noch diverse Abstufungen gibt. Delegationspoker ist eine Methode aus dem Toolset von »Management 3.0« (Appelo, 2011). Mit »Pokerkarten«, die die unterschiedlichen Ebenen von Delegation abbilden, wird im Team (inkl. Leader) »ausgehandelt«, wer wofür wie verantwortlich ist. Die Methode kann remote oder vor Ort mit dem Team angewendet werden. Abb. 51: Delegationspokerkarten Im Kern geht es darum, im Gespräch zwischen Führungskraft und Team den Rahmen von Delegation für ein bestimmtes Thema zu bestimmen, der für alle gut passt. Es kann vier oder fünf Runden dauern, bis sich das Team mit der Führungskraft geeinigt hat, welches Level an Entscheidungskompetenz in einem Bereich richtig ist. Je öfter die Führungskraft dieses Instrument einsetzt, desto einfacher wird es, die Verantwortung abzugeben. Und desto sicherer und mutiger wird das Team. Es lernt, Verantwortung für Themen zu übernehmen. Offenheit und Vertrauen werden gestärkt. Delegationspoker läuft folgendermaßen ab: Themensammlung und Aufgabe/Szenario kurz vorstellen: Das Team und die Führungskraft sammeln Themen oder immer wiederkehrende Aufgaben und stellen sie kurz vor. Solche Themen können »Quartalsparty in der Abteilung« oder »Budgetverhandlung für das VR-Projekt 2022« sein. Die Vorstellung dient dazu, den Status quo für alle noch mal darzustellen und auch (bis jetzt) weniger beteiligte Teammitglieder thematisch ins Boot zu holen. Ziel ist es, sich im Team gemeinsam mit der Führungskraft auf ein Level der Delegation für ein bestimmtes Thema zu einigen und den Rahmen dafür festzulegen. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 212 Wichtig: Nur Themen oder Aufgaben auspokern, die immer wiederkehrend sind. Dieses Tool eignet sich nicht für Grundsatzentscheidungen. 1. Runde pokern: Themen wurden gesammelt und vorgestellt – jetzt geht es mit dem ersten Thema los. Jedes Teammitglied inkl. Führungskraft erhält das Set mit den sieben Karten. Jeder sucht nun die Pokerkarte heraus, die der eigenen Vorstellung nach das passende Level an Delegation zu diesem Thema zeigt, und legt sie verdeckt (um Beeinflussung zu vermeiden) vor sich ab: Denke ich persönlich, dass das Thema von der Führungskraft entschieden werden sollte, nachdem sie das Team um seine Meinung gebeten hat, wähle ich die Drei aus. Denke ich jedoch, dass dieses Thema komplett durch das Team entschieden werden kann und soll, dann wähle ich natürlich die Sieben. Wenn die Karten aller Teilnehmer vor ihnen liegen, werden sie gleichzeitig umgedreht. In der ersten Runde ist das Ergebnis fast immer, dass es keine einheitliche Meinung zum Level der Delegation gibt. Also wird gemeinsam über die Hintergründe gesprochen, um schließlich zu einer einheitlichen Lösung zu kommen: Die niedrigste und die höchste Zahl auf dem Tisch werden durch die jeweiligen Spieler erläutert. Sie machen transparent, was »ihre Zahl« für sie in diesem Themenkontext bedeutet. Das ist die wichtigste Phase im Spiel. Es kann manchmal vier bis fünf Runden dauern, bis sich das Team mit der Führungskraft geeinigt hat. Je öfter die Führungskraft dieses Instrument einsetzt, desto mehr lernt das Team Selbstverantwortung zu übernehmen. Offenheit und Vertrauen wird gestärkt. Die Führungskraft lernt, loszulassen, Kontrolle step by step abzugeben. Transparenz in der Delegation Mithilfe des Delegationspokers sprechen Team und Führungskraft gemeinsam über die verschiedenen Delegationslevel zu einem spezifischen Thema. Die notwendigen Rahmenbedingungen werden gemeinsam aufgestellt und die psychologische Sicherheit wird auf beiden Seiten erhöht. Die Führungskraft kann guten Gewissens das Thema an das Team abgeben und das Team kennt die Leitplanken für die mehr oder weniger eigenständige Bearbeitung. Ziel der Erläuterung soll es nicht sein, die anderen von der eigenen Meinung zu überzeugen. Es gibt hier kein Richtig oder Falsch – es ist die eigene Wahrnehmung zu diesem Thema und jeder bewertet die Dinge anders. Ziel der Besprechung (höchste/niedrigste Zahl) ist es, die beiden äußeren Leitplanken an Delegation festzulegen. In der ersten Runde wird für viele klar, wie das Thema grundsätzlich gesehen wird, und die Einstellung wird reflektiert. Anschließend geht es in die zweite Runde. 2. Runde pokern: Gleicher Ablauf wie in Runde eins: Karte aussuchen, verdeckt ablegen und, wenn alle fertig sind, gemeinsam umdrehen. Wieder gibt es die beiden Optionen: Einigung/Kon- 4.3 Digitale Veränderungen durch adaptive Führung aktiv steuern 213 sens auf ein Delegationslevel – oder nicht. Wenn sich alle einig sind, wird die Zahl auf dem Delegation Board (siehe Abb. 53) zum entsprechenden Thema eingetragen. Bei Unstimmigkeiten folgt wieder die Erörterung, was die Zahlen für die Mitarbeiter bedeuten, es wird über die Rahmenbedingungen gesprochen und auch darüber, was für eine Änderung der eigenen Einstellung zum Thema benötigt wird. Beispiel: Ein Mitarbeiter findet, dass beim Thema »Urlaubsplan« auf jeden Fall die Führungskraft die Entscheidung treffen sollte, und will nicht von seiner Drei (FK entscheidet und berät sich vorher mit Team) abweichen. Alle anderen in der Runde sind bei einer Fünf (Team entscheidet und berichtet an FK). Die Führungskraft kann eine Frage in dieser Art stellen: »Was brauchst du von mir als Führungskraft, um im Team ein gutes Gefühl bei der Entscheidung in der Urlaubssache zu haben?« oder »Was brauchst du, um von der Drei auf eine Fünf zu kommen?« Der Mitarbeiter wird seine Einwände genauer erklären und auch, was ihm als Mitarbeiter bei der Übernahme der Entscheidung hilft. Abb. 52: Delegationspoker auf einen Blick (eigene Darstellung) Unterschätzen Sie als adaptive Führungskraft nicht das Thema »Angst vor Verantwortung«. Gehen Sie transparent damit um. In vielen traditionellen Bereichen ist selbstbestimmtes Arbeiten totales Neuland – für beide Seiten der Delegation. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 214 Delegation Board 1 Tell 2 Sell 3 Consult 4 Agree 5 Advise 6 Inquire 7 Delegate Gleitzeitnutzung Prozesse Mittag Ziele Flex Office … Delegation Board Team: ………………………….. Datum: ………………………. Abb. 53: Delegation Board (eigene Darstellung) Die Ergebnisse des Delegationspokers werden transparent auf einem »Delegation Board« festgehalten. Diese einfache Tabelle wird beim Pokern erstellt und im Büro aufgehängt und stellt das Level der Delegation in den ausgepokerten Themen transparent dar. Weil sich das Team und die Führungskraft weiterentwickeln, sollte die Tabelle von Zeit zu Zeit aktualisiert, sprich: die Themen neu ausgepokert werden. Neben diesen Teammethoden gibt es auch noch ein Instrument, das sich für die 1-zu- 1-Gespräche für die adaptive Führungskraft eignet: das Spiegelgespräch. 4.3.4 Das Spiegelgespräch Das Spiegelgespräch ist ein Führungsinstrument, das folgende Aufgaben einer adaptiven Führungskraft abdeckt: y Hindernisse beiseiteräumen und optimale Rahmenbedingungen schaffen, damit Mitarbeiter produktiv sein können y Feedback- und Sparringspartner für Mitarbeiter sein y den einzelnen Mitarbeiter fordern, inspirieren und entwickeln Im Folgenden zeigen wir Ihnen anhand eines Praxisbeispiels den Ablauf eines Spiegelgesprächs. 4.3 Digitale Veränderungen durch adaptive Führung aktiv steuern 215 Praxisbeispiel: Ablauf eines Spiegelgesprächs Die Ausgangssituation Sie als adaptiver Leader haben vor zwei Wochen ein Führungskräfteentwicklungstraining absolviert und in der Teambesprechung angekündigt, dass Sie Einzelgespräche führen werden, um alle Perspektiven der Mitarbeiter zu den aktuellen Umbrüchen im Unternehmen kennen- und besser verstehen zu lernen. Die Zielsetzung Sie möchten Ihr Verhalten reflektieren, schauen, ob der einzelne Mitarbeiter mit den neu eingeführten Kommunikationsformaten der digitalen Transformation (Daily Stand-ups, Open-Space-Formate, Retrospektiven) und anderen wöchentlichen Teammeetings klarkommt und ob es sonst noch offene Punkte für den Mitarbeiter gibt, um die nächsten geplanten Schritte im Team gemeinsam zu lösen. Ressourcen Sie planen 10–15 Minuten pro Einzelgespräch in ruhiger Atmosphäre ein: entweder bei einem gemeinsamen Spaziergang in der Mittagspause oder in einem gebuchten Gesprächsraum. Ablauf FK: »Schön, Peter, dass es heute für uns beide zeitlich gepasst hat. Wir haben in den letzten zwei Wochen einige neue Kommunikationsformate eingeführt, wie unsere täglichen 10- bis 15-minütigen Stand-up-Meetings im Team etc. Wie zufrieden bist du mit der Offenheit und dem Austausch untereinander in diesen neuen Kommunikationsformaten?« (10 = sehr zufrieden, 0 = gar nicht zufrieden) MA: »Aus dem Bauch heraus, würde ich eine 7 geben.« FK: »Danke, Peter, für deine ehrliche Rückmeldung. Was hätte ich aus deiner Sicht besser machen können, um eine 8 zu erreichen?« MA: »Das Timeboxing sollten wir im Team besser steuern. Wenn 15 Minuten eingeplant sind, sollten wir versuchen, uns auch daran zu halten. Und wenn durch Homeoffice nicht alle aus dem Team vor Ort sein können, dann wäre es super, wenn wir uns hier parallel online schalten.« FK: »Sehr guter Vorschlag! Was hältst du davon, wenn du morgen im Daily Standup deinen anderen Kollegen im Team diese Idee unterbreitest?« 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 216 MA: »Kein Problem, das kann ich machen.« FK: »Hast du noch weitere Punkte, die uns im Team helfen könnten, die Offenheit und den Austausch untereinander zu stärken?« MA: »Ja, möglicherweise sollten wir im Team unseren Erfahrungsaustausch noch verbessern. Denn ich kenne ja aktuell von unserem Team nur sechs von acht Kollegen. Zwei Kollegen sind ja komplett neu durch die Reorga bei uns im Team gelandet. Da hätte ich mir von dir mehr Zeit gewünscht, uns alle besser kennenzulernen.« FK: »Guter Punkt. Nehme ich auf meine Kappe. Ich hätte hier mehr Zeit zum Kennenlernen schaffen sollen für uns alle im Team. Das nehme ich morgen in unser Weekly Meeting mit und werde alle bitten, sich kurz vorzustellen. Gibt es hierzu aus deiner Sicht besondere Fragestellungen, die den Erfahrungsaustausch in unserem Team fördern könnten?« MA: »Ja, ich war neulich auf so einer »Fuck-up«-Veranstaltung – das fand ich mega. Alle haben über ihre größten Fehler gesprochen und was sie daraus gelernt haben. Vielleicht wäre das auch etwas für unser Team?« FK: »Gute Idee. Kannst du dir vorstellen, zwei bis drei Fragen dazu für unser Team vorzubereiten?« MA: »Ja, das kann ich machen. Ich stelle diese Fragen einfach bei uns in MS Teams in unseren allgemeinen Channel rein.« FK: »Gibt es sonst noch Wünsche oder konkrete Erwartungen an mich? Was kann ich noch besser machen?« MA: »Ehrlich gesagt, wenn ich es offen ansprechen darf … fände ich es gut, wenn wir in den kommenden Reviews mit den Sponsoren unseres Projektes die Fragen direkt stellen dürften und nicht alles über dich laufen lassen müssten. Denn wir stecken viel tiefer im Detail. Beim letzten Review, das ja unser erstes Review war, haben wir am Ende mehr Zeit gebraucht als eingeplant. Und ich persönlich war auch ein wenig gefrustet. Denn ich konnte eine wichtige Frage aus Zeitmangel nicht mehr stellen.« FK: »Gut, dass du dich traust, mir das auch zu sagen. Das habe ich nicht gewusst. Ich werde das in der Vorbereitung für das kommende Review in vier Wochen 4.3 Digitale Veränderungen durch adaptive Führung aktiv steuern 217 gerne berücksichtigen. Ich lerne aktuell auch täglich dazu. Deshalb: Danke für deine Offenheit! Das hilft mir, mein Verhalten zu hinterfragen und mit euch gemeinsam fitter zu werden für unsere neue Vision 2021: Digital Champion in Hamburg.« MA: »Ja, super. Ansonsten fällt mir aktuell erst mal nichts weiter ein.« FK: »Dann danke ich dir für dein offenes und ehrliches Feedback. Brauchst du sonst noch weitere Unterstützung für aktuelle Themen in den kommenden zwei Wochen?« MA: »Nein, das passt so.« FK: »Gut, dann sehen wir uns zu diesem Gespräch in vier Wochen wieder. Dann kann ich kontinuierlich mit dir und den anderen Kollegen schauen, was uns im Team vorwärtsgebracht hat und was wir auch aus unserer digitalen Teamtransformation gelernt haben.« FK und MA verabschieden sich auf Augenhöhe. Fazit: Es ist hilfreich, die Eigenverantwortung des Mitarbeiters zu fördern. Durch die fragende Haltung des adaptiven Leaders wird der Mitarbeiter zu eigenen Lösungen angeregt. In diesem Praxisbeispiel wird auch der Wunsch, als Mitarbeiter selbst zu entscheiden, geäußert. Einigen adaptiven Leadern fällt es am Anfang nicht so leicht, Entscheidungskompetenz abzugeben. Gleichwohl ist es eine adaptive Führungsaufgabe, y sich letztendlich auf Dauer selbst überflüssig zu machen. Damit nähern wir uns nun dem schwierigsten Teil, nämlich der persönlichen Transformation von der Führungskraft zur adaptiven Führungskraft / zum adaptiven Leader. 4.3.5 Persönliche Transformation von der Führungskraft zum adaptiven Leader Immer mehr adaptive Leader lernen, bestimmte Entscheidungen nicht selbst zu treffen, sondern sie an das Team abzugeben. Das Team muss vor allem in der Lage sein, diejenigen Entscheidungen selbstverantwortlich zu treffen, die es selbst betreffen und die es selbst treffen kann. Und das sind oft viel mehr, als die Teammitglieder glauben. Denn wenn ein Team jeden Tag auf die Entscheidung der Führungskraft warten muss, vergeht wertvolle Zeit und das Team kann überhaupt nicht mehr Schritt halten mit den sich ständig verändernden Anforderungen seiner Kunden (Ayberk, 2017). 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 218 Dafür gilt es, die eigene Haltung, das eigene Mindset zu hinterfragen. Für diese stetige persönliche Transformation sind folgende drei Fragen hilfreich: 1. Wie ist meine Reflexionsfähigkeit in Bezug auf mein eigenes Handeln? (10 = stark ausgeprägt, 0 = wenig ausgeprägt) 2. Wie zufrieden bin ich mit »Mutig sein für Neues«? (10 = sehr zufrieden, 0 = wenig zufrieden) 3. Wie leicht fällt es mir, bei Entscheidungen loszulassen? (10 = sehr leicht, 0 = sehr schwer) Mindset adaptive Führungskra Mutig sein für Neues Reflexionsfähigkeit Lernen loszulassen Abb. 54: Persönliche Transformation von der Führungskraft zum adaptiven Leader – das AL-Modell (© Sandra Lengler 2020) Wenn Sie diese drei Fragen stetig reflektieren und für sich beantworten, unterstützen sie Sie bei Ihrer Reise der persönlichen Transformation zum adaptiven Leader. Denn hier gilt es, auch in einen persönlichen Entwicklungsprozess einzusteigen, der uns Menschen zum Umdenken bringt. Fazit: Somit ist es zum einen die Weiterentwicklung des Mindsets und der inneren Haltung als adaptive Führungskraft und zum anderen auch die Umsetzung und Ver- 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 219 innerlichung adaptiver Führungsaufgaben, die zusammen das Fundament bilden, um mit den Menschen in der Organisation gemeinsam die anstehenden digitalen Veränderungen zu meistern (Ayberk, 2017; Cevey, 2017; Kühmayer, 2019). 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern Thomas Fischer Die Einführung digitaler Neuerungen geht nicht immer reibungslos vonstatten. Es kann zu technischen, organisatorischen oder menschlich bedingten Schwierigkeiten kommen. Wir werden uns in diesem Kapitel auf schwierige Situationen aus der letzteren Kategorie konzentrieren. Solche Situationen sind oft mit dem Begriff »Widerstand« verbunden worden. Wenn wir dann in der Praxis mit Führungskräften über den Umgang mit Widerständen sprechen, macht es manchmal den Eindruck, als müsste der Widerstand und nicht die Ursache für den Widerstand bearbeitet werden. Widerstand hat immer Gründe und ist in bestimmten Situationen auch durchaus berechtigt. Beim Auftreten von Widerstand sind also die Gesamtsituation und die zugehörigen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Ein Seminaranbieter möchte zum Beispiel den Einsatz von Papierunterlagen in Seminaren stark reduzieren. Es gibt jedoch auch heutzutage noch Seminarteilnehmer, die sich gerne handschriftliche Notizen in den Unterlagen machen. Sie glauben, dass sie das Vermittelte dann besser behalten. Kann man ein solches Verhalten in diesem Zusammenhang schon als Widerstand bezeichnen? Oder stellen Sie sich vor, dass bei der Einführung einer neuen papierlosen Personalakte ein Review mit Key Usern durchführt wird. Ziel des Reviews ist es, das neue System zu durchleuchten, Fehler zu finden, auf potenzielle Schwierigkeiten hinzuweisen und Probleme frühzeitig aufzudecken. Selbstbewusste, gute Key User werden den neuen Workflow und das digitale Dokumentenmanagementsystem akribisch und kritisch durchleuchten und viele Fragen stellen. Natürlich kann es hier auch zu deutlicher Kritik, starker Besorgnis, laut geäußerten Änderungsvorschlägen oder vielleicht sogar massiven Vorbehalten kommen. Wir haben schon erlebt, dass solche Verhaltensweisen als Widerstände bezeichnet wurden. Gleichzeitig ist nachvollziehbar, wenn Mitarbeiter sich in solchen Situationen aus der Rolle als Key User Fragen stellen, Befürchtungen äußern und Sorgen haben. 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 220 Gute Gründe für Widerstände Bei der Einführung digitaler Neuerungen gibt es einige bisweilen auch gute Gründe dafür, warum Nutzer Fragen stellen, Diskussionen beginnen, Vorbehalte äußern, Kritik üben und vielleicht sogar Ablehnung zeigen. Diese können zum Beispiel sein: y Schlechte User Experience bzw. Nutzerfreundlichkeit: Das Handling der digitalen Neuerung ist unbequem, zeitraubend oder arbeitsaufwendig. y Man hat schlechte Erfahrungen mit der Einführung digitaler Technik gemacht. Manche Features funktionieren nicht wie früher, nicht wie spezifiziert oder sind gar nicht erst vorhanden. y Die Neuerung bringt nicht die versprochenen Vorteile. y Manche Menschen sehen vor allem die Nachteile und glauben an schädliche Einflüsse digitaler Neuerungen. Man braucht sich dafür nur die Diskussionen rund um die Einführung von 5G in Deutschland anzuschauen. y Natürlich gibt es nach wie vor auch irrationale Gründe, aus denen heraus Menschen die Einführung digitaler Neuerungen ablehnen. Manche Menschen können ihre Ablehnung nicht begründen, sondern finden eine neue digitale Technik einfach schlecht. Bestimmte Widerstände lassen sich einfach dadurch bearbeiten, dass die Gründe für diese Widerstände beseitigt werden. Somit wird das Ergebnis der Veränderung durch Widerstände optimiert. Das trifft zum Beispiel für die ersten drei genannten Fälle zu. Wichtig: Widerstände konstruktiv bearbeiten Insgesamt ist es bei digitalen Veränderungen wichtig, Widerstände als solche zu erkennen und mit ihnen ebenso wie mit schwierigen Situationen professionell und konstruktiv umgehen zu können. 4.4.1 Widerstände erkennen In Anlehnung an Doppler und Lauterburg (2019) lassen sich Widerstände folgendermaßen definieren: Als Widerstände gegen eine geplante Veränderung sind alle passiven oder aktiven Verhaltensweisen von betroffenen Mitarbeitern zu verstehen, die darauf abzielen, die Veränderungsziele und/oder -maßnahmen abzulehnen, infrage zu stellen, zu unterlaufen oder zumindest nicht durch eigenes Engagement zu unterstützen. Oft werden die Motive des Widerstandsverhaltens nicht artikuliert, bleiben damit für Dritte diffus. Eine offene Auseinandersetzung bzw. Verhandlung um die eigentlichen Interessen finden meist nicht statt. 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 221 Verbal (Reden) Nonverbal (Verhalten) Aktiv (Angriff) Widerspruch y Gegenargumentation y Vorwürfe y Polemiken y Drohungen y sturer Formalismus Aufregung y Unruhe y Streit y Intrigen y Gerüchte y Cliquenbildung Passiv (Flucht) Ausweichen y Schweigen y Bagatellisieren y Blödeln y ins Lächerliche ziehen y Unwichtiges debattieren Lustlosigkeit y Unaufmerksamkeit y Müdigkeit y Fernbleiben y innere Emigration y Krankheit Indikatoren für Widerstände (in Anlehnung an Doppler/Lauterburg, 2019) Der eine oder andere mag sich darüber wundern, dass sogar Schweigen ein Indikator für Widerstände sein kann. Wer aber schon mal als Führungskraft vor einer schweigenden Gruppe von Mitarbeitern gesessen hat, denen gerade eine digitale Neuerung bekannt gegeben wurde, weiß damit etwas anzufangen. Es ist ein beklemmendes Gefühl, nach der Bekanntgabe einer digitalen Veränderung von vielen Leuten einfach nur angeschaut zu werden. Manchmal ist die Ablehnung sogar körperlich zu spüren. Interessanterweise kann auch »Unwichtiges debattieren« ein Indikator für Widerstände sein  – wenn also Mitarbeiter bei der Diskussion bestimmter Aspekte einer digitalen Veränderung vom Hundertsten ins Tausendste kommen. In der Regel finden sich diese Verhaltensweisen, wenn es gilt, Anforderungen an die digitalen Neuerungen festzulegen. Mit der Taktik, Unwichtiges lange zu debattieren, versuchen Mitarbeiter, die Einführung digitaler Veränderungen hinauszuzögern. Wir haben schon Situationen erlebt, in denen diese Taktik sogar aufgegangen ist, da die gesamte Situation dem Auftraggeber dann so komplex erschien, dass er lieber noch etwas warten wollte. Üblicherweise verstehen viele Menschen allerdings vor allem aktive Verhaltensweisen als Widerstände. Letztendlich lässt sich sagen, dass die Form, in der sich Widerstand äußerst, von Mensch zu Mensch sehr stark variiert. 4.4.2 Grundsätze und Spielregeln im Umgang mit Widerständen In Anlehnung an Doppler und Lauterburg (2019) kann man sagen, dass es keine echte Veränderung ohne Widerstand gibt. Nicht das Auftreten von Widerstand, sondern das Ausbleiben sollte Anlass zur Beunruhigung geben. Widerstand gegen Veränderungen ist etwas ganz Normales und Alltägliches. Wenn bei einer Veränderung keine Wider- 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 222 stände auftreten, kann dies bedeuten, dass von vornherein niemand an die Realisierung glaubt. Je stärker die digitale Veränderung den Berufsalltag von Mitarbeitern und Führungskräften verändert, desto stärker wird oftmals auch der Widerstand sein. Je mehr sich die Mitarbeiter an die bisherigen Vorgehensweisen, Abläufe und Tools gewöhnt haben, je mehr sie durch die Neuerung aus dem üblichen Vorgehen gerissen werden, desto stärker werden die Widerstände sein. 1. Grundsatz Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand 2. Grundsatz Widerstand erhält immer eine »verschlüsselte Botscha «! 3. Grundsatz Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden! 4. Grundsatz Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen! Abb. 55: Vier Grundsätze beim Widerstand in Veränderungsprozessen (eigene Darstellung) Widerstände enthalten dabei immer eine Botschaft. Sie weisen darauf hin, dass die anstehenden digitalen Neuerungen vielleicht auch technische, organisatorische, ablaufbezogene oder soziale Probleme mit sich bringen können. Sie können auch darauf hinweisen, dass es emotionale Hindernisse geben kann. Letztendlich enthalten Widerstände immer verschlüsselte Botschaften. Dabei gibt es sehr viele mögliche Quellen und damit auch verschlüsselte Botschaften solcher Widerstände. Im Folgenden wollen wir einige Möglichkeiten aufzählen: y Es gibt unterschiedliche Interessen in Bezug auf die digitalen Veränderungen. Manche Beteiligte wollen ihre Arbeit mit hoher Qualität erledigen. Andere Beteiligte möchten vielleicht einfach nur Kosten sparen. y Beziehungsdynamiken spielen mit in den digitalen Wandel hinein. Es kann z. B. sein, dass der Leiter der IT sich nicht mit dem Leiter des Controllings verträgt. In einem Fall haben wir erlebt, dass die Antipathie so groß war, dass der Leiter der IT die Einführung eines Datenmanagementsystems für den Bereich Controlling »runterpriorisiert« und erheblich verzögert hat. In der Tat gab es sogar die Aussage: »Der bekommt sein System erst mal nicht.« y Manche Widerstände gehen auch auf versteckte Systemdynamiken zurück. Wenn in Unternehmen zum Beispiel neue Vorstände beginnen, ist es häufig der Fall, dass sie der Firma ihren eigenen Stempel aufdrücken möchten. In diesem Zug werden manchmal auch digitale Neuerungen eingeführt, die nur begrenzt Sinn ergeben, aber dem Bedürfnis des neuen Vorstandes entspringen, Zeichen und Signale zu 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 223 setzen. Wenn in solchen Situationen Widerstände auftreten, sind die versteckten Botschaften anfänglich sehr schwer zu erkennen. y Manchen Widerständen liegen Ängste, Sorgen und Befürchtungen zugrunde. Diese können mit nachvollziehbaren Gründen zusammenhängen, wie z. B. der Angst, seinen Arbeitsplatz zu verlieren, oder der Sorge, nicht ausreichend für den neuen digitalen Workflow qualifiziert zu sein. Mitarbeiter und Führungskräfte können Überforderung oder vielleicht auch Verlust von Macht und Einfluss befürchten. Solche Ängste können aber auch irrational und einfach nur emotionaler Natur sein. In einem Fall haben wir es erlebt, dass die Einführung von Headsets blockiert wurde, weil der Bügel der Headsets so lang war, dass (Zitat) »die Frisur mancher Angestellter dadurch hätte Schaden nehmen können«. Scannen Sie Abbildung 56 mit der smARt-Haufe-App, um sich ein kurzes Video zu den emotionalen Gründen für Widerstände anzusehen. Abb. 56: Emotionale Gründe für Widerstände y Manche Widerstände resultieren aus mangelnder Einbindung. Wir erleben es in Projekten zur Einführung digitaler Veränderungen immer wieder, dass vergessen wird, bestimmte Bereiche, Abteilungen, Personen oder Gremien zu beteiligen. Menschen mögen es überhaupt nicht, erst spät zu erfahren, dass da etwas läuft, bei dem sie aus der Natur der Sache heraus hätten eingebunden werden müssen. Man kann sich jetzt vielleicht denken, im Berufsleben würde die Motivation zum Handeln nicht daraus resultieren, dass jemand beleidigt ist. Wir können aber versichern, dass es zu Schwierigkeiten und Widerständen führt, wenn man den Betriebsrat bei der Einführung eines digitalen Mitarbeitergesprächs nicht beteiligt. Grundsätzlich mögen es Menschen nicht, wenn sie nicht oder erst spät zu 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 224 Dingen gefragt werden, die sie als eine ihrer Kernaufgaben, Kompetenzen, Rechte oder Verantwortlichkeiten ansehen. y Widerstände können auch aus ideologischen Überzeugungen resultieren. Die Einführung eines Automaten, bei dem man am Flughafen seinen Koffer aufgeben kann, führt evtl. zum Abbau von Arbeitsplätzen. Ebenso könnte dies beim autonomen Fahren der Fall sein. Vielleicht werden wir in nicht allzu ferner Zukunft Taxis haben, die keinen menschlichen Fahrer mehr haben. Oder wir werden für die Option »menschlicher Fahrer« zusätzlich zahlen müssen. Es wird Menschen geben, die sich aus ideologischen Gründen gegen solche Entwicklungen sträuben. y Manche Widerstände resultieren aus einem Mangel an Informationen. Es gibt Führungskräfte und Mitarbeiter, die Veränderungen nur mitgehen, wenn sie sie auch verstanden haben. Dazu sind Informationen über Inhalte digitaler Veränderungen genauso wichtig wie über Gründe und Hintergründe eines digitalen Wandels. y Eine zu hohe Veränderungsdynamik kann auch ein Grund für Widerstände sein. Zu viele digitale Neuerungen in zu kurzer Zeit führen relativ sicher dazu, dass irgendwann einfach »zugemacht« wird und eine Blockade entsteht. y Gewohnheit und Bequemlichkeit sind ebenfalls mögliche Hintergründe für Widerstände. Menschen werden ungern in gewohnten Abläufen und Vorgehensweisen gestört. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und was sich einmal eingespielt hat, wird ungern geändert. Nicht umsonst sagt man auch »Never change a running system«. y Auch Orientierungslosigkeit kann eine mögliche Botschaft hinter Widerständen sein. Wenn digitale Veränderungen eingeführt werden, ohne dass man mit ihnen Ziele erreichen oder zu einer Vision und Mission beitragen möchte, führt das bei manchen Menschen auch zu Widerständen. y Last but not least können natürlich auch eine geringe Nutzerfreundlichkeit, unbequemes, aufwendiges oder zeitraubendes Handling, fehlende Features der digitalen Neuerung oder mangelnde technische Voraussetzungen Gründe für Widerstände sein. Im Februar 2020 ergab zum Beispiel eine Umfrage der Apothekerkammer Berlin zum digitalen Fälschungsschutzsystem Securpharm bei deutschen Apothekern, dass ca. 31 % finden, dass »Securpharm ihren Alltag massiv negativ beeinflusst« hat. Es wurde beklagt, dass Code-Angaben irreführend oder unleserlich sind. Zudem bemängeln Apotheker die Doppelerfassung von Packungscodes und »Alarmmeldungen, ohne zu wissen, wie man sich verhalten soll«. Solche Umfrageergebnisse bei der Einführung digitaler Neuerungen sind kein Einzelfall, werden aber ungern an die große Glocke gehängt. Während des Lockdowns im Rahmen der COVID-19-Pandemie sollten Schüler mittels Homeschooling unterrichtet werden. Dabei stellte sich heraus, dass manche Lehrer und 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 225 Schüler kein Internet, keine Mailadresse oder keine geeigneten Computer hatten. Eine schlechte User Experience oder mangelnde Infrastruktur darf als möglicher Grund für Widerstände keinesfalls unterschätzt werden. Die Nichtbeachtung von Widerständen führt immer zu Blockaden. Widerstände zeigen, dass die Voraussetzungen für eine reibungslose Einführung im geplanten Sinne nicht bzw. noch nicht bei jedem gegeben sind. Wenn diese Widerstände ignoriert werden, müssen die »Widerständler« folgerichtig lauter werden, damit man sie hört. Stuttgart 21 ist ein Beispiel dafür. Wenn dann verstärkt Druck auf widerständige Personen ausgeübt wird, führt das lediglich zu verstärktem Gegendruck. Unbewusst reagieren wir auf Druck häufig impulsiv mit Gegendruck. Am besten ist es allerdings, in Situationen, in denen Widerstand aufkommt, Druck wegzunehmen und dem aufkommenden Widerstand Raum zu geben. Wichtig: Mit dem Widerstand gehen, nicht gegen ihn Gehen Sie mit dem Widerstand – und nicht gegen ihn. Widerstände beinhalten immer auch eine mehr oder weniger unterschwellige emotionale Energie. Diese Energie muss aufgenommen und kanalisiert werden. Die Kunst im Umgang mit Widerstand heißt also »Judo«! Das heißt, man nutzt die Kraft der anderen für den eigenen Schwung. In Workshops oder Projektsitzungen bedeutet das zum Beispiel, dem Widerstand so lange zuzuhören und ihn (auch emotional) zu verstehen, bis der Punkt gekommen ist, an dem sich die Situation drehen lässt (vgl. Kapitel 4.4.5.3 zur Sternanalyse). Für diesen Punkt gibt es keine Regel und keine Messgrößen. Man merkt einfach irgendwann, dass die Leute bereit sind, sich auf den Blick nach vorne einzulassen. 4.4.3 Widerständen vorbeugen Auch wenn das Auftreten von Widerständen in digitalen Veränderungssituationen normal ist, müssen Sie nicht unbedarft in jeden Widerstand »hineinlaufen«. Manche Widerstände sind vorhersehbar. Sie resultieren daraus, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Einführung digitaler Neuerungen natürlicherweise viele Fragen zu ihrer Zukunft stellen. Wenn Sie die Antworten auf diese Fragen vorbereiten oder einige dieser Fragen sogar frühzeitig beantworten, können Sie auf diese Weise manchen Widerständen vorbeugen. Um »vorherzusehen«, welche Fragen sich Betroffene bei der Einführung digitaler Neuerungen stellen, bemühen wir hier ein sehr altes, aber für diesen Fall ergiebiges Modell. Aus der Bedürfnispyramide (Maslow, 1981) lassen sich solche Fragen ableiten. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 226 Physiologische Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Individualbedürfnisse Bedürfnis nach Sicherheit Bedürfnis nach Selbstverwirklichung • Welche beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten habe ich? • Wie weit kann ich selbstverantwortlich entscheiden und handeln? • Kann ich meine Talente in meinem neuen Arbeitsumfeld einsetzen? • Werde ich bei meiner neuen Arbeit Erfolgserlebnisse haben? • Fühle ich mich der neuen Aufgabe (nicht) gewachsen? • Hat die neue Stelle das gewünschte Prestige? • Kann ich meine persönlichen Beziehungen aufrechterhalten oder neue vergleichbare entwickeln? • Bin ich gezwungen, mit schwierigen Menschen zusammenzuarbeiten? • Muss ich meinen Arbeitsplatz wechseln? • Besteht die Gefahr, ihn zu verlieren? • Gibt es andere Risiken? • Verbessert/verschlechtert sich meine Einkommenssituation? • Finanzielle Nach-/Vorteile? • Wie wird das physische Arbeitsumfeld aussehen? Abb. 57: Bedürfnisse im digitalen Wandel (eigene Darstellung) Stellen Sie sich zum Beispiel vor, dass bei einem Reiseveranstalter eine Software eingeführt wird, mit der die Stammdaten für Hotelverträge von Einkäufern gleich vor Ort in den jeweiligen Ländern in das System eingepflegt werden können. Dadurch werden ca. 20 Mitarbeiter in Deutschland überflüssig, die diese Stammdaten bisher in das System eingepflegt haben. Diese Mitarbeiter werden sich mit Sicherheit unter anderem folgende Fragen stellen: y Besteht die Gefahr, meinen Arbeitsplatz zu verlieren? y Muss ich meinen Arbeitsplatz wechseln? y Was wird meine neue Aufgabe sein und werde ich ihr gewachsen sein? Wenn in der Produktion eines Multitechnologieunternehmens mehrere kollaborative Roboter angeschafft werden, die in direkter Interaktion mit Kollegen Pappschachteln herstellen sollen, werden sich diese Mitarbeiter mit Sicherheit unter anderem folgende Fragen stellen: y Kann ich in der Zusammenarbeit mit dem Roboter und neben ihm bestehen? Fühle ich mich dieser Aufgabe gewachsen? y Kann ich meine persönlichen Beziehungen aufrechterhalten oder habe ich zukünftig nur noch einen solchen Roboter als Kollegen? Viele der Fragen, die im digitalen Wandel bei Betroffenen auftreten, sind vorhersagbar. Dementsprechend lassen sich auch gute Antworten auf solche Fragen vorbereiten. Solche Antworten müssen dabei sehr spezifisch auf die jeweilige Situation zugeschnitten sein. 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 227 Viele Führungskräfte glauben, in solchen Situationen ginge es vor allem darum, die Mitarbeiter und Betroffenen zu beruhigen. Doch weit gefehlt. Mit solchen beruhigenden Antworten erreichen Sie oft sogar das Gegenteil: Die Mitarbeiter und Betroffenen sind erst recht beunruhigt. Zusätzlich entstehen die wildesten Gerüchte. Wir haben einen anderen Fall miterlebt, bei dem im Raum stand, dass durch einen digitalen Wandel eventuell auch Freisetzungen von Mitarbeitern anstehen könnten. Entsprechende Fragen der Belegschaft wurden vom Vorstand auf der Betriebsversammlung abwehrend beantwortet. Er versicherte, dass »man aktuell noch nicht dar- über nachdenkt, Mitarbeiter zu entlassen«. Die Formulierung solcher Antworten ist oft verräterisch. Nach der Betriebsversammlung waren sich jedenfalls einige Mitarbeiter sicher, dass es Entlassungen geben würde. Gerüchte machten die Runde. Aus den Gerüchten wurde schnell vermeintliches Wissen und dann entstanden »Wahrheiten«. Es wurde für »wahr genommen«, dass Mitarbeiter entlassen würden. Infolgedessen bewarben sich vor allem Leistungsträger aus dem IT-Bereich bei anderen Firmen. An dieser Stelle beschloss der Vorstand, einen Workshop mit den Betroffenen zu veranstalten, um alles wieder einzurenken. In den meisten Fällen ist es dann aber schon zu spät und der entstandene Schaden lässt sich nicht wiedergutmachen. Darum geht es bei der Vorbeugung von Widerständen Es geht nicht darum, die Antworten zu geben, die am meisten beruhigen. Sondern es geht darum, y Sorgen und Befürchtungen aufzunehmen und auch mal zuzuhören. Es ist also nicht nur Sendemodus, sondern auch mal Empfang angesagt. y in echten Dialog mit den Betroffenen zu treten. Wenn also noch nicht sicher ist, was genau passieren wird, können Sie das auch genau so formulieren. y die Dinge, die Sie wissen und sagen können, auf Augenhöhe mit den Betroffenen zu teilen. Häufig haben Führungskräfte in solchen Situationen einen Informationsvorsprung. Diesen gilt es auszugleichen. y klare und nachvollziehbare Antworten auf Fragen der Mitarbeiter und Betroffenen zu geben. Gehen Sie davon aus, dass alle Fragen aus der Perspektive der Mitarbeiter und Betroffenen berechtigt sind. y bei Änderungen, die Sie nicht bekannt geben dürfen, klar zu sagen, dass Sie dazu aus bestimmten Gründen noch nichts sagen können. Diese Gründe können z. B. sein, dass das Konzept noch nicht fertiggestellt ist, dass davon nichts an die Öffentlichkeit dringen darf, dass die Gespräche mit dem Betriebsrat noch nicht abgeschlossen sind, dass Sie eine Schweigeverpflichtung unterzeichnet haben und vieles mehr. Ehrlichkeit ist in solchen Situationen heutzutage der bessere Berater als wohlklingende, aber schwurbelige Formulierungen. Auf diese Weise können Sie schon einer ganzen Menge an Widerständen und schwierigen Situationen erfolgreich vorbeugen. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 228 4.4.4 Empfehlungen zum Umgang mit Widerständen Im ersten Schritt gilt es, Widerstände vorherzusehen und überhaupt als solche zu erkennen und zu identifizieren. Manche Führungskräfte gehen dabei auch heutzutage noch ziemlich unbedarft an die Sache heran. Beispiel: Keine Lust auf kollaborative Roboter Folgende Situation haben wir wirklich erlebt: Ein Topmanager eines Multitechnologieunternehmens hatte auf einer Messe einen kollaborativen Roboter gesehen, der ihm so gut gefiel, dass er spontan drei Stück davon kaufte. Er wollte sie in einem der Produktionswerke des Unternehmens einsetzen, wusste zwar noch nicht so genau, wofür, hatte aber schon einige Ideen. Die Roboter wurden geliefert und standen zunächst im Werk herum, ohne installiert und produktiv eingesetzt zu werden. In dieser Zeit hatten die Mitarbeiter ausreichend Gelegenheit, sich in ihren wildesten Fantasien auszumalen, was durch den Einsatz der Roboter alles passieren könnte. Als die Mitarbeiter nun darüber informiert wurden, wie die Roboter zukünftig eingesetzt werden sollten und wer wann auf welche Weise mit ihnen zusammenarbeiten sollte, äußerten sie erhebliche Vorbehalte und Befürchtungen, auf die die Führungsebenen zunächst überhaupt nicht eingingen. Offenbar dachten sie, irgendwie würde schon alles glatt gehen. Diese Haltung änderte sich erst, als der Betriebsrat mit einer ganzen Reihe von rechtlichen Fragen (z. B. zur körperlichen Unversehrtheit bei der Zusammenarbeit, zum potenziellen Verlust von Arbeitsplätzen etc.) auf den Plan trat. Erst jetzt wurde dem Management klar, dass es in der Belegschaft unterschwellig viele Widerstände gegen das Vorhaben gab. Die spontane Reaktion des Managements war leider wenig hilfreich: Man werde sich nicht unter Druck setzen lassen, es handele sich um eine unternehmerische Entscheidung, die den Betriebsrat nichts angehe, und man werde solche Fragen schon berücksichtigen. Im Grunde bedeutete das: »Wir lassen uns nicht reinquatschen.« Das wurde wiederum vom Betriebsrat als Nichtbeachtung relevanter Einwände wahrgenommen. Sie können sich sicher vorstellen, wie die Geschichte weiterging. Widerstand wird oft als Druck wahrgenommen. Die erste, spontane Reaktion auf Druck ist bei vielen Menschen häufig Gegendruck. Hier empfehlen wir, nicht sofort mit Gegendruck zu reagieren. Es ist unbedingt sinnvoll, die eigene, spontane Reaktion zu überprüfen und Widerstände eher als Chance zum Lernen und nicht als Angriff zu verstehen. Das ist allerdings viel leichter gesagt als getan. Deshalb ist hier Erfahrung und durchaus auch Training erforderlich. 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 229 Grundsätzlich gelten dann im nächsten Schritt die Regeln professioneller Kommunikation. Es gilt, Feedback anzunehmen, Einwände sachlich zu prüfen, Hintergründe geduldig zu erklären, aber auch ehrliche Offenheit und Änderungsbereitschaft zu zeigen. Sie müssen nicht allen Wünschen sofort zustimmen. Wichtig ist aber, dass Rückmeldungen zu geplanten digitalen Veränderungen sichtbar aufgenommen und zeitnah bearbeitet werden. Wenn aus validen Rückmeldungen Anpassungen für die Einführung einer digitalen Veränderung abgeleitet wurden, kann es Betroffene geben, die immer noch nicht zufrieden und nach wie vor widerständig sind. In solchen Fällen ist es wichtig, in Kontakt zu bleiben und weiter mit den entsprechenden Personen zu sprechen. Erläutern Sie wiederholt die Hintergründe, Ziele und Vorgehensweisen bei der digitalen Veränderung. Versuchen Sie, in den Gesprächen Verständnis zu wecken. Redundanz ist in dieser Phase didaktisch wertvoll. Es geht darum, zu erklären, zu erklären und zu erklären. Steter Tropfen höhlt den Stein. Wenn alle Geduld, alles Verständnis und alle Maßnahmen nichts helfen, muss die Gangart manchmal intensiver und konsequenter werden. Gegebenenfalls müssen Sie in klaren Anweisungen festhalten, dass das neue CRM-System jetzt von jedem Mitarbeiter genutzt werden muss. Oder dass jeder Gutachter nun verpflichtend die Diktiersoftware einsetzen muss. Oder dass die Schichtplanung nun zwingend per Direktive mit der neuen App und nicht mehr per Excel durchgeführt werden muss. Wichtig: Konsequentes Handeln ist erforderlich In einigen seltenen Fällen hilft nicht einmal eine strikte Arbeitsanweisung. Dann ist konsequentes Handeln erforderlich. Sie müssen also bereit sein, arbeitsrechtliche Konsequenzen anzukündigen und auch durchzusetzen, wenn bestimmte Betroffene sich der Umsetzung einer digitalen Veränderung weiterhin verweigern. Dabei gelten folgende Spielregeln: y Bevor Sie Konsequenzen ankündigen, schöpfen Sie immer alle Mittel des Dialogs und der Verhandlung aus. Die Ankündigung einer Konsequenz sollte immer die Ultima Ratio sein. y Bitte kündigen Sie Konsequenzen immer an, bevor Sie sie eintreten lassen. y Bitte kündigen Sie Konsequenzen nicht an, wenn Sie nicht bereit, in der Lage, fähig oder willens sind, sie auch eintreten zu lassen. Letztendlich ist es bei allen Gesprächen, Meetings und Workshops wichtig, immer auf konstruktive Absprachen und Vereinbarungen hinzuarbeiten. Scannen Sie Abbildung 58 mit der smARt-Haufe-App, um sich ein kurzes Video zum konsequenten Handeln bei Widerständen anzusehen. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 230 Abb. 58: Konsequentes Handeln bei Widerständen 4.4.5 Methoden, Tools und Vorgehensweisen zum Umgang mit Widerständen Die Formen und Ausprägungen von Widerständen können genauso unterschiedlich sein wie deren Hinter- und Beweggründe. Deshalb ist es sehr schwierig, klare Empfehlungen auszusprechen, welche Methode oder Vorgehensweise bei welcher Art von Widerstand zu wählen ist. Im Folgenden wollen wir einige Methoden zum Umgang mit Widerständen aufzeigen, wobei immer im Einzelfall überlegt werden muss, welche Methode infrage kommt. Dazu empfiehlt es sich, die Widerstände zunächst einmal näher anzuschauen, zu analysieren und deren Motivation zu hinterfragen und zu ergründen. Auf dieser Basis kann dann entschieden werden, welche Methode wann Sinn ergibt. 4.4.5.1 Lösungsorientierte Team- und Einzelgespräche Wenn bei der Einführung von digitalen Neuerungen Widerstände auftreten, werden zunächst einmal Gespräche geführt. Es ist dabei wie in einer guten Ehe: Erst mal redet man miteinander, bevor man irgendwelche dummen Sachen macht. Deshalb sollten Sie mit »widerständigen« Personen mit Geduld und echtem Interesse Gespräche führen, um y deren Anliegen, Bedürfnisse und Wünsche zu verstehen, y gegebenenfalls Ursachenforschung zu betreiben, 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 231 y herauszufinden, unter welchen Umständen sie bereit wären, mit dem digitalen Wandel mitzugehen und, wenn nötig und möglich, y bestimmte Aspekte der digitalen Veränderung kritisch zu überdenken und nach neuen Lösungen zu suchen, die für alle Beteiligten vorteilhaft sind. Scannen Sie Abbildung 59 mit der smARt-Haufe-App, um sich ein kurzes Video mit Beispielen zur Gesprächsführung bei Widerständen anzusehen. Abb. 59: Gesprächsführung bei Widerständen Zukunftsorientierte Gespräche In bestimmten Fällen ist es nicht hilfreich, nach den Ursachen für Widerstände zu fragen. Ursachenforschung ist immer eine vergangenheitsbezogene Vorgehensweise. In manchen Fällen führt sie sogar dazu, dass Widerstände größer werden. Alternativ zur Fragen nach den Ursachen können Sie hier eine zukunftsbezogene Vorgehensweise wählen. In solchen Fällen ist es viel schlauer danach zu fragen, was die Betroffenen benötigen, um mit dem digitalen Wandel mitzugehen. Ebenso können Sie auch fragen, unter welchen Umständen die Betroffenen bereit wären, die digitale Veränderung mitzutragen. Das macht im Gespräch einen kleinen, in der Wirkung aber manchmal erheblichen Unterschied aus. Vor allem in Teammeetings und Workshops, in denen Widerstände auftreten, ist diese Vorgehensweise sehr wirksam. Zunächst ist es in solchen Workshops wichtig, dem Widerstand Raum zu geben und erst einmal einfach zuzuhören. Bei heftigem Widerstand kann es eine ganze Weile dauern, bis es überhaupt möglich ist, auch in die Zukunft zu schauen. Es ist sehr schwierig und benötigt in der Regel sehr viel Erfahrung, einen guten Zeitpunkt für diesen Wechsel zu finden. In Workshops und Teammeetings 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 232 können Sie ebenfalls vergangenheitsorientiert nach den Ursachen oder zukunftsorientiert nach den Wünschen der Beteiligten fragen. Letztendlich laufen beide Vorgehensweisen darauf hinaus, gemeinsam zu schauen, welche Anpassungen an der digitalen Veränderung erforderlich sind, damit sie funktionieren kann. Es gilt also, die negativen Emotionen aufzunehmen, um die Situation dann irgendwann zu drehen. Wir können gar nicht genug betonen, wie wichtig es ist, dem Widerstand ausreichend Raum zu geben: Widerständige Personen müssen sich »auskotzen«, jammern und meckern können – natürlich nur bis zu einem gewissen Grad. Ab einem gewissen Zeitpunkt müssen alle Beteiligten in die Handlungsorientierung gehen und schauen, was mit der berechtigten und auch der unberechtigten Kritik gemacht wird. Gespräche sollten immer lösungsorientiert geführt werden. Wenn Sie also nach Wünschen, Vorschlägen, Umständen oder Voraussetzungen gefragt haben, unter denen sich die Betroffenen die digitale Veränderung vorstellen können, geht es im Anschluss darum, Vereinbarungen zu treffen. Wenn bestimmte Wünsche oder Erwartungen erfüllt werden können, können Sie sie auch als Maßnahmen oder Vereinbarungen festhalten. Manche Betroffene möchten z. B. eine Schulung im neuen System. Oder es würde ihnen helfen, wenn ein Kollege sie einarbeitet. Warum nicht? Wenn sich Wünsche, Anforderungen oder Rahmenbedingungen von und für Mitarbeiter problemlos realisieren lassen, bricht Ihnen kein Zacken aus der Krone, wenn Sie den Betroffenen entgegenkommen. Schwieriger wird es, wenn solche Wünsche oder Ideen aus verschiedenen Gründen nicht realisierbar sind. Dann müssen Sie evtl. andere Rahmenbedingungen finden, unter denen sich Mitarbeiter vorstellen können, mit der digitalen Veränderung mitzugehen. Tipp: Wir werden da nicht drum herumkommen Manchmal gibt es keinen Spielraum und Sie können den widerständigen Personen nicht entgegenkommen. Interessanterweise bietet die Einführung digitaler Veränderungen hier eine Option, die wir in anderen Situationen im Change-Management nicht für so einfach umsetzbar halten. Wenn es hart auf hart kommt und die Diskussionen sich zuspitzen, hilft es im digitalen Wandel nach unserer Erfahrung manchmal auch, einfach darauf hinzuweisen, dass die Digitalisierung sowieso kommt und dass sich niemand diesen Veränderungen entziehen kann. Wir haben in solchen Situationen schon oft folgende Sätze verwendet: y »Wir werden da nicht drum herumkommen.« y »Man wird sich dem einfach stellen müssen.« y »Ob es uns jetzt gefällt oder nicht, wir werden da mitgehen müssen.« y »Da wird noch viel mehr kommen und diese Veränderung ist im Vergleich dazu noch gar kein großes Ding.« Es ist hochinteressant, wie solche Sätze die Diskussion und die geäußerten Widerstände verändern. Auf einmal werden widerständige Personen stiller und beginnen, konstruktiv zu diskutieren. Probieren Sie es einmal aus! 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 233 4.4.5.2 Konfliktmoderation und Mediation Wenn sich aus der Analyse ergibt, dass konkurrierende Interessen oder Ziele der Hintergrund für die Widerstände sind, kann es sinnvoll sein, in eine Konfliktmoderation oder Mediation einzusteigen. Möchte der Finanzvorstand mit der Einführung fahrerloser Transportsysteme Kosten sparen und möchte die Logistik Arbeitsplätze erhalten, wird es hier vermutlich einen Konflikt geben. In solchen Situationen ist es erforderlich, alle wichtigen Beteiligten an einen Tisch zu bringen und die Interessen und Ziele auszubalancieren, soweit das möglich ist. Bei einer Konfliktmoderation unterstützt ein allparteilicher Moderator die beteiligten Parteien dabei, im Rahmen eines strukturierten Prozesses Lösungen zu finden. Grundlage für den Prozess ist dabei meistens ein sogenannter allgemeiner Moderationszyklus. Dabei wird zunächst die Wahrnehmung der Ausgangslage durch die beteiligten Parteien besprochen. Im weiteren Verlauf führt der Moderator einen Perspektivenwechsel herbei. Die Beteiligten versetzen sich dabei in die Lage der jeweils anderen Parteien und versuchen, deren Perspektive nachzuvollziehen. Dieser Schritt ist wichtig, um die Lösungsfindung vorzubereiten. Im nächsten Schritt werden die Erwartungen, Wünsche und ggf. auch Forderungen aller Beteiligten aufgenommen. Dann wird besprochen, wer welche Erwartungen unter welchen Rahmenbedingungen umsetzen kann. Bei diesem Prozess unterstützt der Moderator alle Parteien gleichermaßen und macht in der Regel keine eigenen Vorschläge. Die Grundlage einer Mediation ist häufig das Harvard-Konzept (Fisher et al., 2018). Hierbei wird möglichst eine Win-win-Lösung angestrebt, die von allen Beteiligten als gleichermaßen fair empfunden wird. Die Schritte sind im Einzelnen: y Auftragsklärung: Die Parteien werden über das Mediationsverfahren sowie die Rolle und Haltung des Mediators informiert. Es wird eine Art Vertrag bzw. eine Mediationsvereinbarung abgeschlossen. Zudem wird das weitere Vorgehen abgestimmt. y Themensammlung: Die Beteiligten erläutern ihre Anliegen und Themen, die bisher zu Auseinandersetzungen geführt haben. y Trennen von Positionen und Interessen: Die Beteiligten schildern ihre Sicht und Wahrnehmung der Themen und Streitpunkte. Hierbei werden zunächst Positionen geschildert, z. B. dass die neue App »einfach nur blöd« ist. Dahinter stecken meist tiefer gehende Interessen. In diesem Fall z. B. die Befürchtung, mit der neuen App nicht zurechtzukommen. y Lösungskriterien festlegen: Es werden Kriterien entwickelt, anhand derer später die Güte der Lösung beurteilt werden kann. y Sammeln von Lösungsoptionen: Das Harvard-Modell verlangt, dass mehrere Lösungsoptionen betrachtet werden, weil mit der Anzahl der Optionen auch die Wahrscheinlichkeit steigt, dass gute Ansätze darunter sind. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 234 y Bewertung und Verhandlung der Lösungsoptionen: Hier werden die in der vorherigen Phase gesammelten Lösungsoptionen von den Parteien bewertet und verhandelt. Dabei wird auch besprochen, inwieweit die gefundenen Lösungen mit den in der vorherigen Phase ermittelten Interessen der Parteien oder den vorher erarbeiteten Kriterien für eine gerechte Lösung im Einklang stehen. y Vereinbarung und Abschluss: Die Ergebnisse werden zusammengefasst und festgehalten. Es ist zudem sinnvoll, ein Review und Controlling zu vereinbaren, also einen Zeitpunkt, zu dem man sich noch mal anschaut, inwiefern die Umsetzung der Vereinbarungen auch funktioniert hat. 4.4.5.3 Sternanalyse Bei der Sternanalyse wird grundsätzlich der gleiche Prozess zugrunde gelegt, der auch bei lösungsorientierten Gesprächen verfolgt wird. Zusätzlich wird dieser Prozess in einer speziellen Form visualisiert. Man kann die Sternanalyse mit einer Gruppe oder auch einzelnen Personen durchführen. Sie kann geplant in einem Workshop oder auch anlassbezogen durchgeführt werden – wenn z. B. in einem Teammeeting Widerstand oder auch einfach nur Argumente gegen eine digitale Neuerung aufkommen. Durchführung der Sternanalyse: y Zunächst schreiben Sie als Führungskraft, Moderator oder Leiter des Meetings das Thema der digitalen Neuerung in die Mitte des Flipcharts. y Danach visualisieren Sie die Gegenargumente, indem Sie von außen auf das Thema zeigende Pfeile zeichnen und die Argumente an diese Pfeile schreiben. (Sie können das auch umgekehrt machen und die Pfeile von innen nach außen zeichnen.) Beim Sammeln der Argumente ist es wichtig, neutral oder zumindest beherrscht zu bleiben und nicht gleich dagegen zu argumentieren. Schreiben Sie einfach alles auf, ohne es zu bewerten. So können die Teilnehmer Druck ablassen. Oft hilft es den Mitarbeitern schon, wenn ihre Argumente oder Befürchtungen gehört und für alle sichtbar aufgeschrieben werden, egal wie »richtig« sie sind. Dann ist es erst mal raus. y Im nächsten Schritt fragen Sie die beteiligten Personen dann, was ihnen dabei helfen würde, das entsprechende Gegenargument aufzulösen. Ab diesem Zeitpunkt beginnen die Beteiligten, sich gedanklich damit auseinanderzusetzen, unter welchen Umständen sie bereit wären, mit der digitalen Neuerung mitzugehen. Oftmals kommen dann auch sehr gute und vor allem konstruktive Vorschläge, und zwar aus dem Team. Das erhöht die Beteiligung und die Chance auf echte Umsetzung der Ideen. Diese Vorschläge und Ideen visualisieren Sie wiederum, indem Sie Pfeile nach außen (bzw. nach innen) zeichnen und die Vorschläge dranschreiben. Im besten Fall finden Sie für jeden Gegenargumentpfeil auch einen Lösungsvorschlagspfeil. 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 235 y Im letzten Schritt werden dann aus den Lösungsvorschlägen Maßnahmen abgeleitet. Manchmal sind Ideen unter den Vorschlägen, die sich beim besten Willen nicht umsetzen lassen, weil sie z. B. außerhalb Ihrer Befugnisse als Führungskraft liegen. Solche Vorschläge verwerfen Sie aber nicht gleich, sondern lassen sie nach dem Meeting noch mal gesondert und ernsthaft prüfen. Erst wenn klar ist, dass sie sich wirklich nicht umsetzen lassen, werden sie verworfen. Dabei ist es wichtig, dass die Beteiligten zeitnah eine offene und transparente Rückmeldung dazu erhalten, warum ihre Ideen und Vorschläge nicht realisierbar sind. Dieses Vorgehen zeigt ihnen, dass Sie insgesamt an einer ehrlichen Prüfung und Abwägung aller Interessen arbeiten. Selbst wenn eine Idee dann nicht umgesetzt wird, wird klar, dass Sie es wenigstens probiert haben. Abb. 60: Beispiel für die Sternanalyse (eigene Darstellung) 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 236 4.4.5.4 Trauerrituale Manchen Menschen fällt es schwer, emotional von althergebrachten Vorgehensweisen und Prozessen Abschied zu nehmen. Man hat halt Ersatzteile immer gefräst und die Abschlussarbeiten noch mit der Hand durchgeführt. Jetzt soll das ein 3D-Drucker übernehmen. Früher konnte man noch mit dem Stapler fahren, heute werden die Stapler nach und nach durch fahrerlose Transportsysteme abgelöst. Es gilt also, Abschied zu nehmen. Rituale helfen bei Verabschiedungen. Das ist in der ganzen Welt so und es wird über Generationen eingeübt. In Deutschland tragen Menschen z. B. schwarze Kleidung, wenn jemand stirbt. In Indien tragen die Menschen weiße Kleidung, da der Tod als Übergang in eine andere Daseinsform gesehen wird. In Deutschland gibt es bei Beerdigungen den sogenannten Leichenschmaus. Dieses gemeinsame Essen hat eine große Kraft. Die Anwesenden unterhalten sich über gemeinsame Erlebnisse mit dem Verstorbenen und lachen auch darüber. Zudem schauen sie nach vorne. Es ist wie eine heilsame Verabschiedung, die bei der endgültigen Trennung hilft. So sind auch Trauerrituale bei der Verabschiedung von alten Vorgehensweisen und Prozessen gedacht. Sie sollen helfen, emotional Abschied zu nehmen und sich zu trennen. Zudem sollen sie dabei unterstützen, nach vorne zu schauen. Rituale, bei denen das Alte symbolisch verabschiedet wird, können z. B. sein: y eine gemeinsame Feier, ein Frühstück oder eine Kaffeerunde veranstalten, bei der die Anwesenden von alten Workflows, Prozessen, Vorgehensweisen oder Tools Abschied nehmen y alte Erlebnisse mit Prozessen, Systemen oder die alten Workflows, Vorgehensweisen oder Tools selbst auf Karten schreiben und diese Karten vorlesen, durchkreuzen, zerreißen, schreddern oder sogar verbrennen y Kondolenzschreiben verfassen und sich damit von althergebrachten Prozessen, Workflows, Systemen oder Vorgehensweisen verabschieden Rituale, mit denen das Neue symbolisch begrüßt wird, können z. B. sein: y Karten schreiben, auf denen steht, was das Positive an der digitalen Neuerung ist y eine Rede darüber schreiben, welche Verbesserungen sich für die Zukunft aus der digitalen Veränderung ergeben, und sie halten y ein Kochevent organisieren, bei dem gemeinsam ein Essen zur Feier der Einführung einer digitalen Neuerung vor- und zubereitet wird 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 237 Achtung: Trauerrituale sind nicht jedermanns Sache Trauer- und Begrüßungsrituale im betrieblichen Umfeld sind nicht jedermanns Sache. Deshalb ist es äußerst wichtig, im Vorfeld gut einzuschätzen und zu planen, ob, und wenn ja, welche Form eines Rituals bei der Einführung welcher digitalen Neuerung für welche Zielgruppe gut passen könnte. 4.4.5.5 »What if …«-Technik Eine entfernte Grundlage der »What if …«-Technik ist die Szenariotechnik. Bei der Szenariotechnik werden mögliche Entwicklungen der Zukunft analysiert. Diese Analysen münden in die Darstellung hypothetischer zukünftiger Situationen mit ihren Varianten und Alternativen. Zudem werden die Wege beschrieben, die zu diesen Situationen führen können. Die Darstellung der Wege eröffnet Steuerungsmöglichkeiten, da ihr Verlauf an verschiedenen Stellen beeinflusst werden kann. Bei der »What if …«-Technik können Sie z. B. zusammen mit den Beteiligten untersuchen, was passieren würde, wenn die digitale Neuerung nicht eingeführt wird. Die Schritte sind dabei ähnlich wie bei einer Szenarioanalyse: 1. Problemanalyse, bei der zunächst das zu untersuchende Thema und die Einflussfaktoren festgelegt werden 2. Einflussanalyse, bei der analysiert wird, wie und wie stark sich die Einflussfaktoren gegenseitig beeinflussen 3. Erarbeitung von Alternativen und Projektion der Szenarien 4. Bewertung und Interpretation der Szenarien. Hierbei werden auch die Chancen und Risiken der Szenarien eingeschätzt und Handlungsoptionen abgeleitet. Beispiel: Einsatz von »What if …« bei Widerständen Im Folgenden wollen wir die »What if …«-Technik in einem vereinfachten Anwendungsbeispiel darstellen. Ein Unternehmen bildet Azubis u. a. auch in der Verschaltung von elektrischen Schaltschränken aus. Dies geschieht bisher sehr traditionell. Das heißt, dass die Azubis papierbasierte Schaltpläne erhalten und zunächst unter klassischer Anleitung erlernen, wie sie diese Schaltpläne in die Verknüpfung von elektrischen Verschaltungen im Schaltschrank umsetzen. Das ist eine nicht immer ganz so spannende Angelegenheit. Das besagte Unternehmen überlegt nun, diese klassische Ausbildung durch den Einsatz einer VR-Brille zu ergänzen. Zusätzlich zur klassischen Methode können die Azubis die Umsetzung des Schaltplans in die Verknüpfung der Schaltungen nun auch in einem virtuellen Raum erlernen. Den Azubis gefällt diese Möglichkeit sehr. Sie freuen sich 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 238 auf die VR-Brille. Unter den Ausbildern wird gemurrt, gemeckert und kritisiert. Der Originalton geht in die Richtung: y Wozu benötigen wir das? y Das wird sicher nicht richtig funktionieren. y So ein neumodischer Blödsinn. y Das ist ja nur Spielkram. In einem Teammeeting wird nun mithilfe der »What if …«-Technik gemeinsam mit den Ausbildern erarbeitet, welche zukünftigen Entwicklungen bzw. Szenarien es mit der Ausbildung geben kann. Bei der Betrachtung der Alternativen wird schnell klar, dass die Anzahl der Azubis in den letzten Jahren sowieso zurückgegangen ist, dass neue Azubis sich heutzutage den Einsatz solcher Methoden wünschen, dass andere Unternehmen solche Methoden (zukünftig) auch einsetzen (werden) und dass das Unternehmen eventuell bald keine Azubis mehr bekommen wird, wenn es hier nicht mit der Zeit geht. Nach der Analyse der möglichen Szenarien ist schnell klar, dass VR-Brillen der richtige Weg sind. Das Murren, Meckern und die Kritik lassen nach dem Meeting schlagartig nach und kommen auch nicht wieder auf. 4.4.5.6 Der Einsatz systemischer Fragen Der systemische Ansatz kommt ursprünglich aus der Psychoanalyse und der Verhaltenstherapie. Aus diesem Einsatzfeld wurde er dann in den wirtschaftlichen Bereich übertragen und wird dort vor allem von Coaches, Mediatoren und Beratern eingesetzt. Systemische Fragen sind ein Instrument dieses Ansatzes. Sie dienen nicht dem Informationsgewinn des Fragenden, sondern dazu, dem Gefragten zu helfen, vorhandene Denkmuster aufzubrechen und neue Perspektiven zu gewinnen. Sie sind nicht dazu da, Informationen über Zahlen, Daten und Fakten zu erhalten, sondern dazu, dem Gefragten seine subjektiven Vorstellungen und Konstruktionen der Wirklichkeit deutlich zu machen und ihm die Möglichkeit zu deren Modifikation zu geben. Der Gefragte soll also angeregt werden, eingefahrene Denkmuster zu ändern. In manchen Situationen ist der Dialog festgefahren. Ein Mitarbeiter äußert vielleicht, dass die neue elektronische Personalakte keinesfalls auch über eine App zugänglich sein darf. Eine Führungskraft meint, dass das bei der Berücksichtigung der entsprechenden Rechtevergabe kein Problem sei. Ein Wort gibt das andere, irgendwann drehen sie sich im Kreis. Sie kommen nicht weiter und stecken in einer Sackgasse. In solchen Situationen können systemische Fragen eingesetzt werden, um gedankliche Blockaden oder allzu eingefahrene Denkmuster zu verändern. 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 239 Solche Fragen können zum Beispiel sein: y Hypothetische Fragen: Angenommen, Sie könnten hier im Unternehmen völlig frei handeln und bestimmen – was würden Sie tun? Angenommen, es wäre überlebensnotwendig, dass Sie mit Ihren Kollegen optimal zusammenarbeiten – was wäre Ihr persönlicher Beitrag? Auf das obige Beispiel zugeschnitten: Angenommen, es wäre überlebensnotwendig, dass die elektronische Personalakte auch über eine App zugänglich sein müsste  – was wären Ihre Forderungen für diese Situation? y Fragen nach Ausnahmen: Wann ging es Ihnen bei der Einführung einer digitalen Neuerung gut? Wann hatten Sie das letzte Mal Spaß mit einem digitalen System? Auf das obige Beispiel zugeschnitten: Unter welchen Umständen würde es Ihnen gefallen, wenn die elektronische Personalakte auch über eine App zugänglich wäre? Wann hätten Sie Spaß daran, dass die elektronische Personalakte auch über eine App zugänglich ist? y Zukunftsfragen: Stellen Sie sich vor, wir würden die digitale Neuerung in zwei Jahren erfolgreich nutzen – was werden Sie dazu beigetragen haben? Auf das obige Beispiel zugeschnitten: Stellen Sie sich vor, ein, zwei Jahre sind vorbei und man kann auf die neue elektronische Personalakte auch per App zugreifen – was hätten Sie dafür getan, damit es gut und sicher funktioniert? y Zirkuläre Fragen: Wie, glauben Sie, sehen die Kollegen die aktuelle Situation? Was würde ein unsichtbarer Beobachter zu dieser Situation sagen? Was würde uns Ihr bester Freund in dieser Situation raten? Auf das obige Beispiel zugeschnitten: Wie sehen Ihre Kollegen den Sachverhalt, dass wir über eine App auf die elektronische Personalakte zugreifen möchten? Was würden die Kollegen aus der IT dazu sagen, dass wir über eine App auf die elektronische Personalakte zugreifen möchten? y Verschlimmerungsfragen: Was müssten wir tun, damit die Situation noch schlimmer wird? Auf das obige Beispiel zugeschnitten: Was müssten wir tun, damit die Einführung der App, über die man auf die elektronische Personalakte zugreifen kann, so richtig in die Hose geht /eine Katastrophe wird? Systemische Fragen sollen Denkanstöße geben Beim Einsatz von systemischen Fragen geschieht die eigentliche Veränderungsarbeit im Bewusstsein des Gefragten. Systemische Fragen sollen Denkanstöße geben. Sie können Widerstände auflösen, indem sie zum Perspektivenwechsel anregen. So wird der Widerstand nicht durch Argumente von außen, sondern durch eigene Überlegungen aufgelöst. Eine solche Änderung von Widerständen ist in der Regel sehr kraftvoll und nachhaltig. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 240 4.4.5.7 Eskalationen Wenn im Einsatz der verschiedenen Methoden keine Lösung im Ausgleich von Interessen möglich ist, muss ggf. durch eine hierarchische Ebene entschieden werden. Aus unserer Erfahrung heraus gilt dabei der Grundsatz, dass schnell und sachgerecht eskaliert werden sollte. Viel zu häufig werden Probleme mit Widerständen bei der Einführung digitaler Veränderungen verschleppt, verschwiegen, verklausuliert oder auch einfach ignoriert. In vielen Unternehmen ist heutzutage eine bedauerliche Konfliktscheu zu beobachten, die dazu beiträgt, dass die Bearbeitung von Widerständen vermieden wird – in der Hoffnung, dass es schon irgendwie funktionieren wird. Viele Leiter von Digitalisierungsprojekten führen beim Auftreten von Widerständen zunächst schier unzählige, sehr verständige und freundliche Gespräche mit den Betroffenen. Nicht selten wird versucht, eine Eskalation um jeden Preis zu vermeiden – selbst dann, wenn allen anderen schon klar ist, dass es hier keine andere Möglichkeit gibt. Eine Eskalation ist nichts Schlimmes, sie gehört zur Einführung von digitalen Neuerungen genauso dazu wie Notfalltreppen in einem Hotel. Eskalation gehört zum Geschäft Viele – vor allem auch wenig erfahrene – Projektleiter vermeiden eine Eskalation mit der Begründung, dass sie ja niemanden »hinhängen« oder gar »verpetzen« möchten. Diese Wortwahl hört sich so an, als wären die Beteiligten Mitglieder in einer Gang. Die dahinter stehenden Prinzipien würden auch gut in ein quasi-kriminelles Umfeld passen. Getreu dem Motto »Wir verraten niemanden«. Dazu gibt es an dieser Stelle nur eines zu sagen: Das geht im betrieblichen Umfeld gar nicht. Zur Arbeit in Unternehmen gehört auch die konstruktive Bearbeitung von Widerständen. Und wenn es nicht anders geht, gehört dazu auch die Eskalation. Im Französischen bedeutet das Wort »escalier« übrigens »Treppe«. Man gibt also ein Thema eine Treppenstufe höher an eine andere Hierarchieebene. 4.4.5.8 Konfrontation als Mittel Bei manchen Einführungen digitaler Neuerungen treten so vielschichtige Widerstände auf und ist die Situationen so verfahren, dass ungewöhnliche Mittel eingesetzt werden müssen. Insbesondere wenn die Widerstände vor allem passiv sind und die Betroffenen mit ihren Interessen, Einschätzungen und Wünschen hinter dem Berg halten, kommen Sie mit den üblichen Mitteln manchmal nicht weiter. Hier gilt dann das Motto »Was man nicht verhindern kann, muss man beschleunigen«: Eine Konfrontation oder gar Provokation ist erforderlich. Diese dienen dabei unterschiedlichen Zwecken: 1. Zum einen gibt es die Konfrontation, die Erkenntnis, Einsicht und Bewusstsein auslösen soll. Sie soll zugleich irritieren und aufrütteln. Wenn die Betroffenen 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 241 dann sagen, dass sie nun einiges zu verarbeiten hätten und erst mal nachdenken müssten, ist die Konfrontation erfolgreich gewesen. 2. Zum anderen gibt es Konfrontationen, die eine Aktivierung von Energien und Bewegung in die gewünschte Richtung bewirken sollen. Als Grundlage für diese Art von Konfrontation kann die provokative Therapie (Farrelly/Brandsma, 2005) dienen. Eine Konfrontation ist zunächst einmal nichts anderes als eine Gegenüberstellung von unvereinbaren Aussagen, Behauptungen, Meinungen oder Sachverhalten. Den widerständigen Personen werden also Meinungen oder Aussagen präsentiert, die mit ihren Vorstellungen nicht übereinstimmen. Mitarbeitern, die glauben, sie würden auch in den nächsten zehn Jahren noch papierbasiert arbeiten, wird z. B. gesagt, dass das niemals passieren wird. Taxifahrern, die glauben, dass Uber und Moia durch einen Streik aufgehalten werden können, wird z. B. gesagt, dass dieser Trend unumkehrbar ist. Soweit handelt es sich hierbei noch um eine mehr oder weniger normale Argumentation. Eine Konfrontation wird es dann, wenn besondere Mittel oder Techniken eingesetzt werden. Das kann eine Konfrontation mit der Realität in einem fortgeschrittenen Unternehmen sein. Mitarbeiter, die nicht an den Erfolg eines ERP-Systems glauben, werden z. B. durch einen Besuch bei einem anderen Unternehmen mit der Realität eines funktionierenden ERP-Systems konfrontiert. Das kann auch eine Konfrontation mit einem Augenzeugen sein. Ein Mitarbeiter von Google oder Microsoft berichtet z. B. über die erfolgreiche Nutzung von MS Teams vor einem Zuhörerkreis von widerständigen Mitarbeitern eines Unternehmens, in dem gerade MS Teams eingeführt werden soll. Das kann auch eine Live-Konfrontation mit den Ansichten des Topmanagements oder den Meinungen von Kunden sein. Dazu lässt sich die Fishbowl-Methode als Konfrontationsmethode einsetzen. Beim Fishbowl gibt es immer einen Innen- und einen Außenkreis. Im Innenkreis sitzen z. B. Vertreter des Topmanagements oder Kundenvertreter  – im Außenkreis betroffene und unter anderem auch widerständige Mitarbeiter. Die Personen im Innenkreis diskutieren – ggf. auch unter der Leitung eines Moderators – ein ausgewähltes Thema. Dieses Thema kann z. B. die Einführung einer digitalen Neuerung sein. Dabei können sich die Vertreter des Topmanagements darüber austauschen, was sie von bestehenden analogen Prozessen halten, wie viel Papier im Unternehmen für Akten verschwendet wird, warum sie fahrerlose Transportsysteme benötigen oder warum Arbeitszeiten mit einer App erfasst werden sollen. Noch wirksamer ist oftmals die Live-Konfrontation mit Kundenmeinungen. In einem solchen Fall sitzen Kunden im Innenkreis und betroffene Mitarbeiter im Außenkreis. Die Kunden können dann z. B. darüber sprechen, welche Wünsche sie an ein digita- 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 242 les Bürgerterminal haben. Oder wie sie den analogen Prozess zur Bestellung einer A1-Bescheinigung, die Informationen über einen analogen Recruitingprozess oder die Möglichkeiten zur digitalen Buchung von Reisen beurteilen. Die Rückmeldungen und Aussagen in diesen Diskussionen sind manchmal so klar, deutlich und ehrlich, dass sie zugleich heilsam sind. Heilsam in dem Sinn, dass betroffene und wiederständige Mitarbeiter stark ins Nachdenken kommen. Diese Personen sitzen im Außenkreis und dürfen dort nur zuhören. Man kann die Durchführung des Fishbowls so gestalten, dass die Personen im Außenkreis sitzen bleiben müssen. Man kann die Methode aber auch so durchführen, dass Vertreter des Außenkreises zeitweilig mitdiskutieren können. Dabei lässt man einen oder mehrere Plätze im Innenkreis frei, die dann zeitweilig von einer Person aus dem Außenkreis eingenommen werden können. Nur wer im Innenkreis sitzt, darf mitreden. Die Wirkung einer Fishbowl-Diskussion ist oft sehr stark, da die Personen aus dem Außenkreis live und direkt mit abweichenden Meinungen konfrontiert werden. Wichtig ist, dass danach eine Fortführung der Diskussion mit den Betroffenen und auch den widerständigen Personen stattfindet. Diese sollte miteingeplant und entsprechend vorbereitet werden. In dieser weitergehenden Diskussion kann dann eine Reflexion der Erkenntnisse erfolgen. Auf diese Weise findet eine systematische Bearbeitung der Widerstände statt. Darüber hinausgehend kann auch die provokative Therapie (Farrelly/Brandsma, 2005) als Mittel der Konfrontation eingesetzt werden. Das Prinzip ist dabei, den Widerstand des Gegenübers in die Richtung zu aktivieren, die eigentlich gewünscht ist. Wichtig: Die Provokation muss liebevoll sein Wenn Menschen den Begriff »provokativen Therapie« hören, denken sie oft an harte Provokationen. Dabei ist hier das Gegenteil der Fall. Die Provokationen müssen wertschätzend erfolgen, sonst wirken und helfen sie überhaupt nicht. In der provokativen Therapie wird viel gelacht und häufig herrscht eine Atmosphäre, die äußerst fokussiert und gleichzeitig gelöst ist. Die Klienten sind oft erstaunt, irritiert, energiegeladen und können über die bestehenden Probleme lachen und gleichzeitig weinen. Es wird ein Klima erzeugt, in dem viel Bewegung möglich ist und auch entsteht. Die provokative Therapie nutzt dazu das sogenannte LKW- Prinzip (Höfner, 2019). »LKW« steht dabei für die Liebevolle Karikatur des Weltbilds des Gegenübers. Wenn Sie bei Widerständen Provokationen als Methode einsetzen möchten, ist es wichtig, dass Sie eine positive Grundhaltung zu den Betroffenen haben. Gleichzeitig müssen Sie das Absurde in den Widerständen erkennen, um einen Hebel zu finden, an dem Sie ansetzen können. Mit diesem Hebel soll der Widerstand der Betroffenen gegen die Provokationen so gereizt werden, dass sie ihr Verhalten überdenken und auch ändern. Es ist eine hohe Kunst, die erforderlichen Provokationen so einzusetzen, dass sie wertschätzend, aufrüttelnd und gleichzeitig in eine bestimmte Richtung aktivierend sind. 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 243 Methoden und Techniken aus der provokativen Therapie, die auch bei Widerständen eingesetzt werden können, sind unter anderem: y Begeisterung für den Widerstand zeigen: Wichtig ist, dass es eine übertriebene Begeisterung ist, die dabei gleichzeitig immer noch wertschätzend sein muss. Sie können hierbei die Notwendigkeit für eine Veränderung verneinen oder das widerständige Verhalten ausdrücklich empfehlen. Sätze können z. B. sein: »In unserem Alter sollten wir auf keinen Fall …«, »Als Mitarbeiter unserer Abteilung müssen wir alle unbedingt gegen …«, »Mit unserer Erfahrung dürfen wir keinesfalls …«. Wenn diese Sätze schon mit ihrer Formulierung bei Ihnen Widerspruch auslösen, sind sie gut für den provokativen Ansatz geeignet. y Übertreibungen: Hier werden die Vorteile des widerständigen Verhaltens bis ins Skurrile betont und die Nachteile des Verhaltens gleichzeitig bis ins Bodenlose heruntergespielt. y Lösungen verneinen: Solche Provokationen funktionieren gut, wenn sie mit überzeugender Inkompetenz oder sehr deprimiert gegeben werden. Sätze können z. B. sein: »Für unsere Situation gibt es überhaupt keine Lösung …«, »Hier werden wir uns ergeben müssen, ohne dass wir überhaupt irgendetwas tun können …«, »Es wird unter keinerlei Umständen möglich sein, dass das funktioniert …«. Auch wenn Interventionen, Methoden und Techniken aus der provokativen Therapie nicht ganz einfach einzusetzen sind, sind sie doch ein sehr gutes Mittel der Konfrontation. Und Konfrontation und Irritation sind bei der Einführung digitaler Neuerungen manchmal auch erforderlich. 4.4.5.9 Last but not least: Informationen, Informationen, Informationen Bei der Einführung mancher digitalen Neuerungen fehlt es einfach an Informationen. Den Betroffenen wurde nicht oder nicht ausreichend erklärt, was, wieso, weshalb und warum geplant und gemacht wird. Mangelnde Informationen werden schnell durch Gerüchte ersetzt (siehe auch Kapitel 3.6). Es ist überraschend, welcher Wildwuchs an Vermutungen, Spekulationen, Fantasien und Unterstellungen sich dabei entwickeln kann. Bei der Einführung eines digitalen CRM-Systems für den Vertrieb kann das z. B. so weit gehen, dass Vertriebsmitarbeiter vermuten, der Arbeitgeber würde sie ausspionieren wollen. Bei der Einführung von digitalen Schulungsmodulen mit VR-Brillen bei Azubis besagten Gerüchte, man wolle sogar die Augenbewegung der Azubis messen, um deren Fehlerquote zu dokumentieren. Bei der Einführung einer papierlosen Personalakte wurde spekuliert, dass das Unternehmen dann Auswertungen über diese digitalen Personalakten fahren möchte. Man kann es manchmal nicht glauben, aber der menschlichen Fantasie entspringen die skurrilsten Ideen! Es ist sicher nachvollziehbar, dass aus solchen Vorstellungen und Fantasien Widerstände resultieren können. 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 244 Manchmal werden digitalen Neuerungen eingeführt, ohne dass das große Ganze erklärt wird. Es gibt kein Big Picture oder den Betroffenen wird einfach nichts klar. Daraus resultiert ein Orientierungsmangel und die Menschen verstehen einfach nicht, was warum eingeführt wird. Es gibt Menschen, die sagen: »Solange ich etwas nicht verstanden habe, kann ich dabei auch nicht mitmachen.« Wer also Engagement möchte, muss dafür Sinn bieten. Und Sinn entsteht, wenn den Betroffenen erklärt wird, welche digitalen Neuerungen wieso und zu welchem Zweck eingeführt werden. Wichtig: Dialogsituationen schaffen Eine einfache One-Way-Information reicht oft nicht mehr aus, wenn schon Widerstände aufgetreten sind. Es gilt, Dialogsituationen zu schaffen. In diesen Situationen müssen die Betroffenen Fragen stellen und sich mit Ihnen und anderen austauschen können. Das Ziel von Informationsformaten bei Widerständen sollte also immer sein, die Betroffenen mitzunehmen, und zwar in ihrer Geschwindigkeit. 4.4.6 Sonstige schwierige Situationen Nicht jede schwierige Situation bei der Einführung digitaler Neuerungen oder Veränderungen hat mit Widerstand von Betroffenen zu tun. Darüber hinausgehend kann auch Folgendes passieren: y Die digitale Neuerung oder Veränderung läuft technisch oder funktional nicht so wie gewünscht. Solche Flops gibt es zur Genüge. Bei fast allen Einführungen digitaler Veränderung kommt es zumindest zu Beginn zu solchen Problemen. Bei der Einführung der Lkw-Maut in Deutschland wurden anfänglich teilweise defekte Erfassungsgeräte in Lkw eingebaut. Die Wirtschaftswoche berichtet von einer langen Liste schwieriger und gefloppter SAP-Einführungen bei Haribo, Lidl, Deutsche Post usw. (Kroker, 2018). Wir haben erlebt, dass die Einführung fahrerloser Transportsysteme oder Web- oder Videokonferenzsystemen anfänglich mit teils erheblichen technischen Schwierigkeiten verbunden war. Diese Probleme waren bei manchen Digitalisierungsprojekten auch noch nach Jahren nicht oder nur rudimentär gelöst. y Manche digitalen Neuerungen funktionieren zwar, aber keiner oder nur wenige nutzen sie. In CRM-Systemen sollen Vertriebsmitarbeiter z. B. ihre Kundenbesuche dokumentieren. Da Vertriebsmitarbeiter in der Regel aber sehr selbstständig und vor allem selbstgesteuert arbeiten, empfinden sie solche Systeme als Kontrolle und teilweise auch als eine Gängelung. Deshalb kann es vorkommen, dass das CRM-System zwar erfolgreich eingeführt wurde, es aber keiner nutzt. y Manchmal entstehen Machtkämpfe zwischen Bereichen, da es unterschiedliche oder unvereinbare Anforderungen an eine digitale Neuerung gibt. HR, Finance und Legal möchten eine detaillierte digitale Erfassung aller Monteurstunden, der Baubereich möchte zu viel bürokratischen Aufwand vermeiden. 4.4 Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern 245 y Bei manchen digitalen Neuerungen gibt es auch eine sogenannte Hidden Agenda. Es wird z. B. eine Spracherkennungssoftware für Diktate eingeführt, um die Arbeit für Gutachter vermeintlich zu erleichtern – aber eigentlich soll Personal entlassen werden. Oder Workflows werden teilautomatisiert, damit die Mitarbeiter sich auf strategische Aufgaben konzentrieren können  – nach der Einführung sind dann aber deutlich weniger Mitarbeiter nötig. Oder es werden Robo-Advisor oder Algorithmen zur Vermögensberatung eingesetzt, damit die Berater sich mehr auf die Kundenbetreuung und Akquisition fokussieren können – und im gleichen Zug wird die Anzahl der Berater um 30 % reduziert. Die Anzahl der Einführung digitaler Neuerungen mit einer Hidden Agenda ist sehr hoch. y Die Mitglieder des Projektteams, das die digitale Neuerung einführen soll, haben keine ausreichenden Qualifikationen oder bringen nicht ausreichend Kapazität für die Projektarbeit mit. Wir haben schon oft erlebt, dass Führungskräfte in Unternehmen mehr daran interessiert waren, ihre operativen Aufgaben zu erledigen, als Digitalisierungsprojekte zu unterstützen. In solchen Fällen werden dann die Mitarbeiter in die entsprechenden Projekte geschickt, die aufgrund mäßiger Qualifikation sowieso nicht so viel zum Tagesgeschäft beitragen. Oder Führungskräfte senden Mitarbeiter mit möglichst wenig Kapazitäten in die Digitalisierungsprojekte und -prozesse, damit sie nach wie vor das Tagesgeschäft unterstützen können. So ist es möglich, dass Führungskräfte das Digitalisierungsprojekt zwar offiziell unterstützen, die täglichen Prioritäten aber ganz anders setzen. Immer wenn dann eine Entscheidung zwischen Aufgaben zu fällen ist, ist es natürlich wichtiger, dass die Produktion läuft, dass der Kunde besucht wird oder dass die Waren versandt werden. Das hört sich im Einzelfall auch immer nachvollziehbar an, behindert aber den Fortschritt von Digitalisierungsprojekten erheblich. y Manchmal ist auch der eigentliche Auftraggeber Teil des Problems. Es gibt Projektsponsoren, die beim Treiben übertreiben. Sie möchten dann zu schnell zu viel. Neben einer neuen Produktionsstätte werden neue Prozesse, neue Strukturen und neue digitale Systeme eingeführt. Und das alles mit der alten Belegschaft. Diese hängt aber so sehr dem Alten hinterher, dass die Produktion anfänglich überhaupt nicht funktioniert. Manchmal funktioniert sie dann sogar so schlecht, dass Insolvenz angemeldet werden muss. Oft wird damit argumentiert, dass solche Änderungen aufgrund der Marktsituation erforderlich seien. Mit einem solchen Vorgehen wird allerdings nicht selten die Belegschaft bzw. das Unternehmen überfordert. Wenn Leistungsträger dann das Unternehmen verlassen, Prozesse einfach nicht funktionieren, digitale Systeme nicht genutzt werden, dann hilft es auch nichts zu betonen, dass der Markt die digitalen Änderungen gebraucht hätte. Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht. Nicht jeder Mitarbeiter ist wie Bambus, der sich einem Sprichwort zufolge biegt, aber nicht bricht. Die im Kapitel 4.4.5 aufgeführten Mittel lassen sich natürlich auch für diese schwierigen Situationen einsetzen. Wenn digitale Neuerungen technisch oder funktional nicht 4 Es geht los: Digitale Veränderungen dynamisch umsetzen 246 den Erwartungen entsprechen, muss getestet werden, müssen Betroffene eingebunden werden, müssen lösungsorientierte Gespräche geführt werden. Wenn digitale Neuerungen nicht genutzt werden, sollten Sie mit den Betroffenen sprechen oder es sind Konfrontationen erforderlich. Bei Machtkämpfen sind ggf. Konfliktmoderationen oder Mediationen erforderlich. Bei einer Hidden Agenda entstehen oft Widerstände bei den Betroffenen, bei der die »What if …«-Technik zum Einsatz kommen kann. Wenn Führungskräfte Mitarbeiter in Digitalisierungsprojekte entsenden, die nicht ausreichend Qualifikation oder Kapazität mitbringen, müssen Sie ggf. auch mal eskalieren. Wenn der Auftraggeber Teil des Problems ist, können zum Beispiel lösungsorientierte Gespräche, systemische Fragen oder provokative Elemente helfen. Es ist wichtig, solche schwierigen Situationen nicht auszusitzen, sondern sie aktiv anzugehen und konstruktiv Lösungen zu finden. Culture eats strategy for breakfast Eine Zeit lang hieß es »Strategy eats structure for breakfast«. Inzwischen sagt man »Culture eats strategy for breakfast«. »Culture« tut das Gleiche mit digitalen Neuerungen, wenn sie nicht ausreichend berücksichtigt wird. Wir können digitalisieren, wie wir wollen: Wenn es uns nicht gelingt, die Menschen dabei mitzunehmen, werden wir erhebliche Probleme beim digitalen Wandel haben.