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5 Best Practices und Spielregeln im Change in:

Marcus Reinke, Thomas Fischer, Sandra Lengler

Digitale Veränderungen meistern - inkl. smARt-App, page 247 - 262

Vorsprung durch Changekompetenz

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-648-13759-8, ISBN online: 978-3-648-13762-8, https://doi.org/10.34157/9783648137628-247

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247 5 Best Practices und Spielregeln im Change Marcus Reinke Kapitelintro: Scannen Sie das Bild mit der smARt-Haufe-App. Dieses Kapitel soll als zusammenfassender Abschluss unseres Buches dienen. Es gibt Ihnen für die einzelnen Phasen Ihrer Reise durch die digitale Veränderung wertvolle Tipps und Tricks aus unserer Beraterpraxis, damit Sie vermeidbare Fehler auch vermeiden. Aufgebaut ist dieses Kapitel nach den acht von John P. Kotter definierten Schritten im Change-Management (siehe Kapitel 3.3.3), inhaltlichen Praxisbezug bekommt es durch die Orientierung an der Fallstudie Kaiser SE (vgl. Kapitel 3.1). Für jede Phase wird förderliches und hinderliches Verhalten mit einem Praxisbeispiel verdeutlicht. Scannen Sie die Abbildung oben mit der smARt-Haufe-App, um sich den Inhalt des Kapitels mit zusätzlichen Übersichten der größten Treiber und Hindernisse in jeder Phase anzusehen. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen einleiten Führungskoalition aufbauen Vision und Strategie entwickeln Vision des Wandels kommunizieren Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen Schnelle, erste Erfolge erzielen Neue Ansätze in der Kultur verankern Abb. 61: Die acht Phasen nach John Kotter (in Anlehnung an Kotter, 1996) 5 Best Practices und Spielregeln im Change 5 Best Practices und Spielregeln im Change 5 Best Practices und Spielregeln im Change 248 5.1 Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Marcus Reinke Um im Unternehmen auf breiter Basis ein greifbares Gefühl von Dringlichkeit (Wichtigkeit und Notwendigkeit sind hier inbegriffen) für eine Veränderung zu erzeugen und aufrecht zu halten, sind Transparenz und der Dringlichkeit entsprechendes Verhalten im Management zwingend notwendig. Wenn Sie schnell reagieren müssen, jedoch die ersten Change-Initiativen erst acht Wochen später als kleines Pilotprojekt beginnen, wird niemand die Dringlichkeit und den Ernst der Lage spüren. Dringlichkeit bei der Kaiser SE Warum sollte die langjährig und stabil im Markt bestehende Kaiser SE ein innovatives Geschäftsmodell mit dem Risiko des Scheiterns launchen, wenn kein Wettbewerber dies kann und Start-ups nicht die Marktmacht haben? Weil in dieser Darstellung des Status quo das Wort »aktuell« fehlt: Aktuell kann dies keiner im Markt und aktuell haben Start-ups nicht die Macht. Wenn sich Kaiser jetzt zurücklehnt und in der bequemen Position ausruht, kann es später sehr gefährlich werden. Fragen Sie bei der Bahn mal nach der Aufhebung des Schienenmonopols nach den neuen Treibern für den Wandel. Oder bei Kodak, wie es mit der Digitalisierung läuft. Herr Kaiser weiß, dass er den Konzern jetzt fit für die Zukunft machen und sich digital besser aufstellen muss. Folgende Themen sieht er aktuell bei der Kaiser SE: y Interne Prozesse müssen seit Jahren überarbeitet werden, kosten durch Mehrarbeit messbar viele Ressourcen. Ein neues ERP-System ist zwar aufwendig durch die umfangreiche Einführung, aber nach der Digitalisierung der Prozesse ist das Unternehmen für Arbeit 4.0 und IoT gut gerüstet und kann hier als eines der ersten großen im Markt Fahrt aufnehmen und stabil bleiben. y Die Produktion und die Techniker brauchen effizientere Arbeitsbedingungen und digitale Unterstützung, um das altersbedingte Ausscheiden der vielen erfahrenen Mitarbeiter in der Fertigung und im Service zu kompensieren. Das noch vorhandene Wissen muss jetzt gesichert werden, sonst muss er es in fünf Jahren durch teure Experten einkaufen. y Der Fachkräftemangel drückt stark auf die Wachstumsmöglichkeiten. Herr Kaiser weiß aus vielen Gesprächen und Marktrecherchen, dass die Kaiser SE als sehr traditionelles Unternehmen wahrgenommen wird – weil sie es ist. Folgendes hat Herr Kaiser bis jetzt getan, um die Dringlichkeit und die möglichen Chancen durch die Veränderung im Unternehmen zu kommunizieren: 1. Er hat Gespräche mit den wichtigsten Führungskräften im Managementzirkel geführt und seinen persönlichen Blog in der Rubrik »Der Vorstand informiert« im Intranet von Zeit zu Zeit upgedatet. 5.1 Gefühl der Dringlichkeit erzeugen 5.1 Gefühl der Dringlichkeit erzeugen 249 2. Er hat den Flyer für seine Ideeninitiative »KAISER 2020+« verteilt, um von den Mitarbeitern Vorschläge für Verbesserungen zu bekommen, die über die Hierarchie nach oben eskaliert wurden. Es gab kaum Überraschungen und nicht viele wirklich kreative Vorschläge für Verbesserungen. 3. Der HR-Bereich hat ein Benefit-System für Mitarbeiter, die ihre Ziele oder KPI übererfüllen, eingeführt. Die Unternehmenszahlen haben sich jedoch kaum zum Positiven geändert, dafür sind große Boni geflossen, was die Stimmung bei Einzelnen kurz verbessert hat. Alle bisherigen Maßnahmen haben kaum Erfolge gezeigt, geschweige denn, ein Gefühl für Dringlichkeit oder notwendigen Wandel aufkommen lassen. Herr Kaiser und seine engsten Führungskräfte lassen sich vor der Planung im Topmanagement in einem Intensivseminar zum Change Manager weiterbilden. Nach dem Qualifizierungsprogramm haben sie viele Ideen, wie der Wandel effektiv gestaltet und gesteuert wird. Und ihnen ist viel bewusster geworden, warum die bisherigen Veränderungsversuche fast alle gescheitert sind. Mit den Erfahrungen und Ideen aus dem Change-Management-Seminar werden im Topmanagement folgende Maßnahmen bewusst gestartet: y Die Ausgaben für F&E werden gezielt in digitale Produkte und Geschäftsmodelle, Benutzerfreundlichkeit der Steuerung und IoT zum Monitoring gesteckt, da hier große Chancen liegen. y In zweiwöchentlichen kurzen Videobotschaften (max. 5 bis 10 Minuten Länge) erhöht Christian Kaiser (CEO) die Dringlichkeit und berichtet über den Status quo im Unternehmen, über Erfolge und Scheitern bei großen Aufträgen und was die Firma Kaiser von anderen (branchenfremden) Unternehmen lernen muss. y Über die Monitore in den Eingangsbereichen flimmern die aktuellen Zahlen des Unternehmens, in der Fertigung werden aktuelle Qualitäts-KPI gezeigt. Immer in Verbindung mit einem Benchmark und der Zielerreichung. y Das Vorschlagswesen wird so vereinfacht, dass jeder Mitarbeiter sich einbringen kann und muss – dabei gilt die Devise, dass niemand aufgrund einer umgesetzten Idee seinen Arbeitsplatz bei Kaiser verliert. y Das mittlere Management muss pro Woche eine Stunde im Kundendienst am Telefon sitzen, um die Probleme und den Ärger über die Firma direkt und ungefiltert vom Kunden zu hören. y »Kill your Company«-Workshops werden mit Mitarbeitern aus jeder Ebene durchgeführt, um kritische Punkte auf jeder Ebene zu finden. (So ein Workshop hat das Ziel, aus der Sicht eines Informanten für die Konkurrenz genau die Punkte zu finden, die kritische Schwachstellen sind und schnell geschlossen werden müssen.) 5 Best Practices und Spielregeln im Change 250 5.2 Führungskoalition ausbauen Marcus Reinke Kotter nennt es »Führungskoalition«, wir sprechen in diesem Buch vom Leitungsteam. Es geht im Kern also um dasselbe: ein hierarchieübergreifendes Team, das die Kompetenzen und die Macht besitzt, um die digitale Veränderung zu initiieren, schnell zu starten, gekonnt zu begleiten und effektiv zu steuern. Führungskoalition bei der Kaiser SE Christian und Verona Kaiser wissen als Vorstand, dass sie allein mit der Veränderung zusätzlich zum Tagesgeschäft überfordert wären. Mehrere harte Learnings hat die Kaiser SE bereits hinter sich: Die letzten »Change-Teams« waren kolossal gescheitert und hatten aufgegeben. Und auch bei diesen Teams ging es um große Veränderungen, die leider in zu vielen Einzelprojekten erstickt und durch mangelnde Akzeptanz schließlich eingestampft wurden. Also hat Herr Kaiser als Vorstand im nächsten Versuch vor zwei Jahren einfach selbst ein Team ins Leben gerufen und wollte seine Ideen als »Chefsache« ins Unternehmen drücken. Wieder kein Erfolg. Später hat er von Mitarbeitern gehört, dass er nur ihre Führungskräfte auf Bereichsleiterebene im Team hatte, die ihm als CEO wohlgesinnt waren und deshalb alles super fanden. Leider sahen das die Mitarbeiter komplett anders. Nach seiner Change-Ausbildung ist ihm klar, warum diese Ansätze scheitern mussten. Eine zentrale Steuerung der vielen großen und kleinen digitalen Veränderungen ist notwendig, um das »Ruder im Sturm der Digitalisierung« fest in der Hand zu halten. Da die Kaiser SE international ist, müssen die unterschiedlichen Kulturen an den Standorten berücksichtigt werden, um hier keine leicht vermeidbaren Fehler zu machen. Herr und Frau Kaiser beschließen, ein Team von engagierten und befähigten Mitarbeitern in das Kernleitungsteam im Firmensitz in Hannover zu bitten. Um Freiwillige zu finden, starten sie gemeinsam in einer emotionalen Videobotschaft einen Aufruf für kurze Bewerbungen. Der Kern der Botschaft ist (aufbauend auf der Dringlichkeit) die Bitte um Mitwirkung und aktive Gestaltung der noch nicht näher bestimmten Ver- änderungen: »Das Ziel ist uns grob klar – wir brauchen euch für den Durchblick und um gemeinsam zu bestimmen, wie wir unser Ziel für die Kaiser SE erreichen. Das wird harte Arbeit, die sich aber mehr als lohnen wird – fangen wir an!« Sie sprechen die Mitglieder, die sie aus ihrem Umfeld kennen und die eine Bereicherung für das Team wären, persönlich auf die Mitwirkung an. Sie wissen beide, dass nicht jeder »Juhu!« schreit, wenn es um diese Aufgabe geht, und bieten bewusst keine Boni oder Beförderungen an. Sie wollen (und brauchen) jetzt intrinsisch motivierte Mitarbeiter aus allen Ebenen, denen das Wohl der Kaiser SE am Herzen liegt. Mitar- 5.2 Führungskoalition ausbauen 5.3 Vision und Strategie entwickeln 251 beiter oder Führungskräfte, die auf kurzfristigen Erfolg und »Facetime« mit dem CEO aus sind, werden sich so nicht unbedingt melden. Die Beteiligung des Betriebsrates ist beiden sehr wichtig, also wird auch hier das persönliche Gespräch gesucht und um aktive Mitgestaltung gebeten. Nach ein paar Runden steht ein Kernleitungsteam, das fachlich und hierarchisch breit aufgestellt ist und vor Ideen sprudelt. Um sich nicht zu verrennen, werden bekannte und gerne offen sprechende »Persönlichkeiten« mit viel Erfahrung eingeladen. Diese sollen als kritischer Gegenpol zu der »Auf geht’s!«-Bewegung im Team fungieren und bewusst kritische Fragen stellen. Die internationale Beteiligung am Leitungsteam wird im zweiten Schritt mit denselben Botschaften transparent angegangen. Die Maschine kommt in Bewegung und im Unternehmen ist ein Surren für die Digitalisierung zu spüren. 5.3 Vision und Strategie entwickeln Marcus Reinke Ohne Vision keine Veränderung, ohne Chancen keine Verbesserung. Wie wichtig diese beiden Punkte für eine nachhaltige Veränderung des Status quo sind, haben wir sehr oft betont. Und weil die passende Vision so wichtig ist, ist es auch so schwer, sie zu entwickeln: Vision und Strategie bei der Kaiser SE »Was ist unsere Vision?« Wenn Herr Kaiser diese Frage in Interviews für wichtige Positionen stellt, kommt die Antwort von den Bewerbern sehr schnell und stimmt. Meistens jedenfalls. Er hat sich in den letzten Wochen den »Spaß« gemacht und hat Mitarbeiter und Führungskräfte auf dem Gelände, in der Kantine oder nach Präsentationen unter vier Augen gefragt, was die Vision der Kaiser SE sei. Nur ein Bruchteil konnte sie nennen. Viel schlimmer noch: Die Antworten auf die Frage, was heute geschafft wurde, um die Vision zu erreichen, waren schwammig, nichtssagend und aneinander gereihte, aufgeblähte Worthülsen. Wie die Vision selbst, dachte er sich dann immer. Dabei sieht sie als Schriftzug an der Wand im Foyer echt gut aus. Das Kernleitungsteam (20 Mitglieder) macht sich in einem Offsite-Event an die Arbeit, die Vision für die Veränderung zu entwickeln. Dieses Event gilt gleichzeitig als Kick-off für das Leitungsteam, da die Mitglieder vorher noch nicht so eng zusammengearbeitet haben. Die Idee des Vorstands, diesen Drei-Tages-Workshop mit Teambuilding und gemeinsamen Abendveranstaltungen aufzulockern und durch eine Strategieberatung gestalten und moderieren zu lassen, kommt gut an. So ist der Vorstand nicht in der 5.3 Vision und Strategie entwickeln 5 Best Practices und Spielregeln im Change 252 Rolle des »Bestimmers« oder Leitenden für das Event und kann sich voll auf die Arbeit mit dem Team konzentrieren. Die Kleidung ist bewusst leger und durch die wirkungsvolle Moderation der beiden Business Coaches ist schnell ein »Wir-Gefühl« erzeugt. Trotzdem siezen sich alle, da ein für den Workshop aufgezwungenes »Du« nicht zur traditionellen Kultur passt und gerade die erfahrenen Mitarbeiter die professionelle Distanz zum Vorstand respektvoll schätzen. Um das erweiterte und internationale Leitungsteam bei der Entwicklung zu involvieren, werden die Mitglieder in den anderen Ländern mithilfe von Videobotschaften über die Ergebnisse informiert (Live-Schaltung funktioniert aufgrund der Zeitverschiebung nicht immer). In den anderen Ländern wird parallel an den Zwischenergebnissen mitgearbeitet und wertvolles Feedback gespiegelt. Am Ende des dreitägigen Workshops steht eine erste klare Vision, die von allen Mitgliedern des Leitungsteams unterschrieben wurde. In einer der Sessions wurde mit Lego® Serious Play® dargestellt, was die Vision für das Team bedeutet. Diese Skulptur wird mitgenommen und bekommt einen Platz im Foyer des Hauptquartiers in Hannover. Wie es zu der Skulptur kam und was das Leitungsteam im Workshop erreicht hat, wurde in kurzen, selbst gefilmten Videosequenzen festgehalten. Diese werden als Zusammenfassung und zur Transparenz im Unternehmen verteilt, um von Beginn an mit offenen Karten zu spielen. Die erste Vision wird über die Führungskräfte im Unternehmen verteilt und es wird um aktives Feedback gebeten. Hierzu haben die Bereichsleiter als wichtige Multiplikatoren die Möglichkeit geschaffen, dass jeder Mitarbeiter persönliches Feedback geben darf und soll. Gerne kritisch, damit nichts vergessen wird – aber immer konstruktiv und mit Ideen, wie es besser wäre. Gemeinsam eine Vision zu finden ist das klar kommunizierte Ziel des Leitungsteams. 5.4 Vision des Wandels kommunizieren Marcus Reinke Die Vision und anfängliche Strategie wurden erstellt und das Leitungsteam sagt mit gutem Gefühl: Das ist es! Jetzt muss diese Vision effektiv kommuniziert und an alle verteilt werden, damit die ersten Maßnahmen mit einem klaren Ziel starten können. Jeder im Unternehmen muss wissen, was los ist und wo das Ziel, wo der Sinn für die jetzt kommende anstrengende Phase ist. Der »Informationsprozess« als einer der sieben Basisprozesse ist über den gesamten Zeitraum in der Veränderung präsent – mal mehr, mal weniger (vgl. Kapitel 3.3.4). 5.4 Vision des Wandels kommunizieren 5.4 Vision des Wandels kommunizieren 253 Vision des Wandels kommunizieren bei der Kaiser SE Wenn Herr Kaiser und seine Kollegen im Change-Management-Seminar etwas sehr hart lernen mussten, dann das: Kommunikation ist der stetige Treiber der Veränderung. Klar hatte er in den vorherigen Veränderungsversuchen auch kommuniziert – aber total falsch: y Die persönliche Kommunikation erfolgte nur an die höchsten Führungskräfte. y Die Vision war nicht emotional und voll von Worthülsen und Fachwörtern. y Ein Nutzen war nur für das Topmanagement erkennbar. y Seine unregelmäßig gefüllte »Der Vorstand informiert«-Rubik im Intranet liest weniger als 1 % der Mitarbeiter (hat er mal messen lassen). y Die Führungskräfte auf den Ebenen Team und Gruppe wussten nicht mal, dass es eine Vision und eine Veränderung auf anderen Ebenen gibt – es ist zu ihnen nicht durchgedrungen und in der Produktion sind andere Dinge wichtig. Das Leitungsteam weiß aus dem moderierten Workshop, dass es alle Mittel bei der Verteilung/Kommunikation seiner Vision nutzen muss, um das Verständnis und die Akzeptanz im Unternehmen für die Veränderung zu fördern. Die fachlich gut ausgebildeten Mitarbeiter der Abteilung Unternehmenskommunikation werden durch externe Experten im Marketing und Storytelling temporär unterstützt. So kommt speziell für dieses Thema ein Expertenteam zustande, das in kurzer Zeit einen umfangreichen Kommunikationsplan mit knackigen Kernbotschaften passend zur Vision erstellt. Genutzt werden bei der Kaiser SE die bei der Belegschaft akzeptierten Kanäle, damit sich das Leitungsteam sicher sein kann, dass die Botschaften gesehen werden. Schon vor dem großen Kick-off im Hauptquartier werden Flyer und Poster mit den Kernbotschaften verteilt, die die Mitarbeiter neugierig machen. Erste Fragen können durch die direkten Führungskräfte beantwortet werden, da diese frühzeitig informiert wurden. Im Kick-off wird sich der Vorstand immer wieder auf diese abteilungsindividuellen Botschaften beziehen, um wirklich alle im Unternehmen zu erreichen. Die Vision wird in einer emotionalen Change-Story verpackt und mit entsprechender Bildsprache für visuelles Storytelling passend zur Kaiser-Kultur hinterlegt. Diese Story wird aufgezeichnet, um allen Mitarbeitern die Möglichkeit des Erlebens einzuräumen und um in den sozialen Medien öffentlich sichtbar den Wandeln einzuleiten. Die Energie aus diesem lauten Startschuss wird in den ersten Maßnahmen genutzt, die in der Change- Story für die kommenden Monate bereits genannt wurden. Jeder Besprechungsraum wird sichtbar mit der Vision und den wesentlichen Kernaussagen ausgestattet. Dies soll die Durchführenden dazu animieren, die Inhalte von Meetings immer auf die Vision zu reflektieren und so die stetige Wiederholung sicherzustellen. Es soll wirklich bei jedem in der Kaiser SE ankommen, dass die Zeit der Veränderung jetzt gekommen ist. Hierzu werden ab jetzt auch die E-Mails mit 5 Best Practices und Spielregeln im Change 254 einem entsprechenden Footer in der Signatur versehen, das Intranet erhält einen immer sichtbaren Bereich für die Updates, die Vision und der Status der Veränderung erhält einen festen Platz in der zweiwöchentlichen Vorstandsvideobotschaft und die Bereichs- und Abteilungsleiter werden für ihren Bereich wöchentlich feste »Lean Coffee«-Besprechungen anbieten, um das Ohr nah an den Bedürfnissen der Mitarbeiter zu haben. Alles wird im Kick-off angesprochen und zeitnah umgesetzt. Der Startschuss für das große Veränderungsvorhaben ist gefallen  – das haben alle gehört. Jetzt liegt es an den Führungskräften und Change Agents, diese Energie aufrechtzuhalten und zu nutzen. 5.5 Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen Marcus Reinke Befähigung ist mehr als nur fachliche Lücken zur Bedienung der neuen Lösungen zu schließen. Es kommt auch darauf an, die Struktur im Unternehmen so umzubauen, dass das »neue und richtige Verhalten« belohnt wird. Ein großer Wandel in den meisten Unternehmen, da hier die vorhandene Struktur auf die neue Vision trifft und die Mitarbeiter durch die Veränderungen oft verunsichert sind. Diese müssen auf breiter Basis begleitet werden, um auch die psychosozialen Prozesse in dieser wilden Zeit angemessen zu bearbeiten. Wichtige Trainings sind gut, gehen aber für eine effektive Begleitung nicht weit genug. Ziel des breiten »Empowerments« ist es, die richtigen Maßnahmen zur richtigen Zeit in der richtigen Struktur durchzuführen. Deshalb sind der Lernprozess und der psychosoziale Prozess sehr umfangreiche und wichtige Basisprozesse im Change-Management, da diese langfristig die Kultur bestimmen. Mitarbeiter in der Kaiser SE auf breiter Basis befähigen Die Rückmeldungen aus den Bereichen zu den notwendigen Trainings wurden durch die letzten Change-Initiativen oft überhört. »Kann man sich ja selbst beibringen« oder »So ist das in der Digitalisierung eben – kümmern Sie sich« sind traurige Beispiele, die in der letzten anonymen Mitarbeiterbefragung ans Licht kamen. Aus der Sicht der Führungskräfte waren das Mimosen, die eh schon weniger leisten und sich gerne zieren. Deshalb auch die harten Reaktionen und das Ablehnen von Seminaren. Kostet ja auch Arbeitszeit und die ist sehr knapp. Dies will und muss Christian Kaiser ändern. Damit solche grundlegenden Versäumnisse nicht noch mal passieren und Ideen schnell durchgewinkt werden können, engagiert er sich im Leitungsteam und kann Dinge wirksam bewegen. 5.5 Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen 5.5 Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen 255 Wie im wuchtigen Kick-off der Veränderung angekündigt, werden umfangreiche Weiterbildungsprogramme aufgesetzt, die auf die Erreichung der Vision einzahlen. Bei der Kaiser SE zählt der Grundsatz, dass »von vorne geführt wird«  – also fangen die Führungskräfte an. So ist sichergestellt, dass die Mitarbeiter sich bei Fragen an ihre Führungskraft wenden und so die Befürchtungen/Ängste direkt abgebaut werden können. Um noch mehr Nähe zu den Mitarbeitern sicherzustellen, nehmen vereinzelt Vertreter aus dem Management an Weiterbildungen teil – auch wenn diese nicht wirklich zu ihren Kernkompetenzen zählen. So soll beidseitiges Vertrauen und Verständnis aufgebaut werden. Die Führungskräfte als wichtige Treiber im Wandel haben alle eine verpflichtende mehrtägige Weiterbildung für die Veränderung bei der Kaiser SE bekommen. Sie wurden gezielt vor den Mitarbeitern in den Bereichen Change-Management, Kommunikation im Wandel und agile Prinzipien geschult. So soll das Leadership gestärkt werden und den Veränderungs-/Lernprozess aktiv unterstützen. Zum Ausbau und zur Stärkung des »Mindset«, also der inneren Haltung zum Wandel und den persönlichen Ver- änderungen, wird anfangs ein Pool an Business Coaches für Fach- und Führungskräfte installiert. Dieser Pool soll sukzessive durch intern weitergebildete Business Coaches ergänzt und schließlich ersetzt werden. Um einen modernen und wirkungsvollen Mix an Weiterbildungsmaßnahmen aufzustellen, wurde bereits in der Planung des Lernprozesses mit externen »Learning & Development«-Beratern in der Personalentwicklung gearbeitet. Ein ganzheitliches und flexibles Konzept für die Kaiser SE wurde auf Basis der Veränderungsarchitektur erstellt und deckt alle notwendigen fachlichen und persönlichen Kompetenzen für den erfolgreichen Wandel ab. In der Führung wurden die genutzten Feedbacksysteme an die neuen Herausforderungen angepasst und es wurde ein engmaschiges Reporting-System nach einem Pilotversuch in drei Bereichen (Vertrieb, Produktion und Außendienst) eingeführt. Dem Leitungsteam war klar, dass die vorhandenen formellen Mitarbeitergespräche im Abstand von sechs Monaten hier nicht das aktuelle Stimmungsbild aus den Bereichen widerspiegeln. Ab jetzt gibt es wöchentliche knappe Umfragen (max. 5 Fragen), die in der Verwaltung über eine Software (kununu engage) und in der Produktion / im Service durch die Führungskräfte durchgeführt werden. Die inhaltlich an die aktuellen Maßnahmen angepassten Fragen und die Möglichkeit der anonymen Beantwortung sorgen für schnelles und ehrliches Feedback. Dies wird zeitnah reflektiert und über die Change Agents und das Leitungsteam in die Steuerung eingeflochten. 5 Best Practices und Spielregeln im Change 256 5.6 Schnelle Erfolge erzielen Marcus Reinke Erfolg: Dieser Treiber des Wandels ist für die Motivation und die Stimmung während der Transformation enorm wichtig, wenn er durch das Unternehmen »selbst erreicht« wird. Erfolg sorgt für Glaubwürdigkeit und gibt Energie für die Zukunft. Die Ergebnisse müssen für jeden sichtbar, eindeutig ein Erfolg und klar auf den Veränderungsprozess zurückzuführen sein, um als Quick Win im Wandel zu funktionieren. Erfolg kann auch lähmen oder nachhaltige Veränderungen verhindern: Wenn sich zu früh und zu lange auf dem Erfolg ausgeruht wird, bröckelt der Sinn für die Dringlichkeit schnell. Es ist also eine Gratwanderung: Wann ist der Erfolg passend, wann wird er zu stark gefeiert oder wann werden sonstige falsche Signale gesendet? Die Kaiser SE erzielt schnelle Erfolge Auch in Hannover bei der Kaiser SE galt lange: »Nicht gemeckert = toll gemacht.« Lob ist Luxus. Und warum sollten wir unsere erreichten Ziele im Team feiern? Dafür werden doch alle bezahlt, das wird vorausgesetzt. Viele Mitarbeiter, vor allem jüngere Führungskräfte, sehen hier großen Änderungsbedarf am Verhalten der höheren Ebenen und wollen anders geführt werden. Selbst auf seiner Ebene stellt Christian Kaiser fest, dass zur Mitte des Jahres keiner mehr über Ziele redet. Erst gegen Oktober werden alle dynamischer, weil das Geschäftsjahr im Dezember endet und erst dann die Erfolge sichtbar werden und es vielleicht sogar einen Bonus gibt. Das war die »alte Kultur«, die besonders für eine effektive Veränderung umgebaut werden muss. Die große Veränderungsarchitektur an der Wand im Change-Room des Kernleitungsteams ist voll mit gelben Sternen, die eine Nummer haben. Jeder Stern steht für einen Erfolg und ist im Detail auf der digitalen Success Wall hinterlegt. Genauso wurden von den Mitarbeitern bei vielen Erfolgen kurze Videos für das Intranet der Kaiser SE gedreht: das Team und die Leader bei der Verkündung der Zielerreichung nach der Anstrengung. Oft waren die ein bis zwei Hierarchieebenen höheren Führungskräfte dabei und haben persönlich ihre Wertschätzung ausgedrückt. Audioaufnahmen der Mitarbeiter, die diesen Erfolg hart erkämpft haben, sind auch zu finden – ehrlich und ungeschnitten, um den Schmerz bei der Arbeit genauso zu fühlen wie den Stolz auf die erreichten Ziele. Alles wird immer bezogen auf die Veränderung und die Vision, die im ganzen Unternehmen sichtbar ist und durch jeden Mitarbeiter erklärt werden kann (die ständigen Wiederholungen und Reflexionen zeigen Wirkung). Bei besonderen Meilensteinen ist der Vorstand bei der Feier zugegen und hat oft eine Überraschung für das Team dabei. Mal gibt es neue Möbel für die Sozialräume in der Produktion, mal neue Smartphones zur freien Nutzung im Vertrieb oder andere Goodies für das Team. Aber immer gibt es eine persönliche Botschaft des Vorstandes, 5.6 Schnelle Erfolge erzielen 5.7 Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen einleiten 257 oft aufgrund der Entfernung nach Südamerika oder China nur per Videobotschaft (Livestream aus Hannover). Dies war Christian Kaiser sehr wichtig: Die Mitarbeiter sollen sehen und fühlen, dass ihre Leistung durch ihn als CEO wahrgenommen und wertgeschätzt wird, dass jeder einen wichtigen Beitrag zur gemeinsamen Zielerreichung für die Kaiser SE leistet. Das schnelle Feedback durch die Reviews sorgt im hybriden Projektmanagement dafür, dass die Bereiche und Abteilungen zeitnah erkennen, wo der Schuh drückt und Erfolge möglicherweise in Gefahr sind. Durch die weiterqualifizierten Führungskräfte ist echtes Leadership auf allen Ebenen spürbar. Besonders in der transparenten und wertschätzenden Kommunikation beim Thema Zielerreichung zahlt sich das Investment in die Soft Skills der Führungskräfte aus. Den Mitarbeitern hilft das Netzwerk aus Change Agents, Coaches und Vorgesetzten mit guten Leadership-Fähigkeiten dabei, das »Tal der Tränen« in der emotionalen Achterbahn mit den schnellen Erfolgen auch schnell wieder zu verlassen. Die neuen Kenntnisse und Fähigkeiten sorgen für Erfolge im Team, die Stimmung ist im Vergleich zu den ersten Wochen nach dem Kick-off spürbar besser geworden. Dies ist eindrucksvoll in den wöchentlichen Blitz-Feedbacks gespiegelt und wird offen kommuniziert. 5.7 Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen einleiten Marcus Reinke Quick Wins werden erzielt und zeigen sich in erreichten großen Meilensteinen oder der Übererreichung von KPI durch die Maßnahmen der digitalen Veränderungsstrategie. Diese großen Erfolge müssen gesichert werden, das neue Verhalten muss in die Kultur übergehen und die Änderungen an Prozessen müssen niedergeschrieben werden. Die Gefahr ist groß, dass zu viel Erfolg das Gefühl für die Dringlichkeit schrumpfen lässt. »Nichts ist so beständig wie der Wandel«, bemerkte schon Heraklit. So sind die bisherigen Erfolge eine immer weiter wachsende Basis für die Veränderungsfähigkeit des Unternehmens. Auf diesen Erfolgen muss aufgebaut werden, um den Schwung zu nutzen und weitere Veränderungen auf den Weg zu bringen. Seien Sie sicher – es wird viele neue Veränderungen und plötzliche Hindernisse auf Ihrer Reise geben (Stichwort VUKA oder Corona), mit denen Sie irgendwie werden umgehen müssen. Und das können Sie, wenn Sie es bis hierhin geschafft haben. Wie die Kaiser SE Erfolge konsolidiert und weitere Veränderungen startet Viele der Change-Initiativen, Maßnahmen, Weiterbildungen und Prozessänderungen sind große und wichtige Erfolge für die Kaiser SE. Die Erfolge, die sich langfristig auswirken und nicht nur ein kleines Rädchen im großen Change-Motor sind, müssen als Basis gesichert werden. Herr Kaiser weiß, dass ohne diese Sicherung die Gefahr groß 5.7 Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen einleiten 5 Best Practices und Spielregeln im Change 258 ist, doch wieder in gewohnte Verhaltensweisen zurückzufallen. Die genutzten Maschinen, die Software, die Führungskultur – alles ist in der Veränderung. Um von Zeit zu Zeit einen herausragenden Leuchtturm als Fixpunkt zu setzen, gibt er diesen Erfolgen und abgeschlossenen Initiativen bewusst mehr Raum in seinen Videobotschaften. Er stellt die Wichtigkeit immer in Beziehung zu dem, was noch kommt. Wörter wie »fertig«, »endlich«, »Pause« kommen bewusst nicht vor, um die ständige Dringlichkeit aufrechtzuerhalten. Christian Kaiser weiß auch um die herausragende Bedeutung der Führungskräfte direkt an der Basis – der Meister, Team- und Gruppenleiter. In regelmäßigen Abständen treffen sich alle Führungskräfte aus einer Region zur gemeinsamen Retrospektive und besprechen die vergangenen acht Wochen nur aus Sicht der Führungskräfte: Passt das Tempo, wie geht es den Mitarbeitern wirklich, was hat sie unterstützt, was behindert, und welche Hindernisse werden für die Zukunft gesehen? Gemeinsam die Zusammenarbeit in der Veränderung zu überprüfen und für die Zukunft an Lösungen zu arbeiten, das ist das Ziel der »Leadership-Retrospektive«. Sie schafft auf diesen Ebenen ein wichtiges Gemeinschaftsgefühl, was den Führungskräften untereinander in der dynamischen Zeit hilft. Es wird darauf geachtet, dass Beförderungen intern ausgeschrieben und besetzt werden, gerne nach abgestimmter Weiterbildung des Mitarbeiters. Wer sich in dieser rauen See der Veränderung bei der Kaiser SE bewiesen hat und dies weiter mit noch mehr Verantwortung tun will, hat eine Chance verdient. Dies ist sehr hilfreich bei der Verankerung einer positiven Veränderungskultur im Unternehmen. In den vielen Feedback- und Entwicklungsgesprächen, durch echtes Leadership in der Führung und die Nutzung von OKR für das Zielmanagement kommt schnell ans Licht, wer widerwillig mitschwimmt oder wer das Ruder gerne in der Hand hat. Diese »Macher«, wie Herr Kaiser sie auch in seinen Botschaften bewusst nennt, sind die Zukunft des Unternehmens. Die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften zum Leader wurde als wichtiger Erfolgsfaktor in der Veränderung klar erkannt und stark genutzt. Und bei der aktuellen demografischen Lage (Fachkräftemangel) sind gute Führungskräfte tatsächlich noch schwerer zu finden als gute Mitarbeiter. Durch die deutlich engere Zusammenarbeit mit Kunden im Bereich der F&E und des Kundenfeedbacks kommen viele Ideen und Vorschläge auf den Tisch. Dies bedeutet oft: neue Produkte, neue Technologien, neue Art der Zusammenarbeit, neue Herausforderungen. Allerdings verstehen es die gut ausgebildeten Führungskräfte (jetzt mehr Leader als Manager), die Power der Teams so zu nutzen, dass Feedback vom Kunden als willkommene Herausforderung gerne angenommen wird. Die Teams fordern sich hinter der Hand heraus, wer bessere Produkte liefert oder die Servicequalität mehr steigern kann. 5.8 Neue Ansätze in der Kultur verankern 259 Gleiches gilt für die mittlerweile ins Leben gerufene »Kaiser Lernwelt«. Diese unternehmensweite Lernplattform ist für jeden Mitarbeiter frei zugänglich und bietet vor allem Digital-Basics- oder Soft-Skill-Kurse an, die im täglichen Arbeitsleben einen hohen Wert haben (nicht nur für Führungskräfte). Durch den Einsatz von transparenten Ranglisten und Wissensquizzen im ganzen Unternehmen ist es gelungen, die ständige bewusste Weiterbildung in die Kultur zu überführen und nicht als notwendiges Übel zu sehen. Ja – auch die Leistungen der Führungskräfte oder ganzer Abteilungen sind hier mit Klarnamen sichtbar. Diese Transparenz kann schmerzen, deshalb war sie nicht immer da. Hier war das Topmanagement Vorreiter, um den Betriebsrat von der Wirksamkeit zu überzeugen. Dieser hat nur zugestimmt, als vereinbart wurde, dass die Leistungen auf der »Kaiser Lernwelt« keine Relevanz für die Mitarbeiterbeurteilungen haben und nicht zu einer offiziellen Zielerreichung herangezogen werden dürfen. Die Führungskräfte sind nach und nach gefolgt und schließlich haben auch die meisten Mitarbeiter ihre Klarnamen genutzt. Auch hier kommen von vielen Mitarbeitern Vorschläge für neue Learning Journeys, die durch die ständig zunehmende Technologie im Unternehmen auch notwendig sind. 5.8 Neue Ansätze in der Kultur verankern Marcus Reinke Vor wenigen Jahren (2010 bis 2015) herrschte noch die feste Überzeugung, dass ein Kulturwandel mindestens zehn Jahre dauert. Aber der Zeitraum eines »Kulturwandels« ist geschrumpft, und zwar aus folgenden Gründen: y Die Art der Arbeit, der Zusammenarbeit und der Führung verändert sich schneller. y Mitarbeiter wechseln viel häufiger den Arbeitgeber. y Die Geschwindigkeit der Digitalisierung greift auch auf die Geschwindigkeit des Kulturwandels über, die Menschen sind Änderungen »gewohnt«. y Die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen und Dinge auszuprobieren (und vielleicht zu scheitern), ist enorm gestiegen. y Die Reaktion der Unternehmen auf Corona (Homeoffice und virtuelle Meetings funktionieren ja doch ganz gut …) hat vielen Skeptikern gezeigt, dass neue Technologien eine große Berechtigung haben, viel (Reise-)Zeit einsparen und sich die Betroffenen nach kurzer Zeit auch hieran gewöhnen. y Start-ups schießen wie Pilze aus dem Boden und entwickeln ihre eigene Kultur rasend schnell, was sich durch die Mitarbeiterwechsel auch auf andere Unternehmen überträgt. y Wer sich nicht anpasst, wird untergehen – das verstehen viele zurzeit. Wie stellen Sie die Weichen für einen Kulturwandel, der auf der Zeitachse ganz früh beginnt, jedoch erst weit hinten in der Veränderung tatsächlich zur Kultur wird? 5.8 Neue Ansätze in der Kultur verankern 5 Best Practices und Spielregeln im Change 260 Neue Ansätze in der Kultur der Kaiser SE verankern Die nachhaltige Kulturveränderung zum »lernenden Unternehmen« wurde maßgeblich durch die Einführung des »Growth Mindset @Kaiser« vollzogen. Dies ist auf allen Ebenen wichtig, nicht nur bei der Führung – gleichwohl hat die Führungsebene bei der Kultur und der Haltung eine große Hebelwirkung. Auf dieser Ebene werden die Weichen gestellt, wie mit Herausforderungen und Risiken umgegangen wird, wie schnell sich das Team, die Abteilung oder der Bereich an neue Leitplanken gewöhnt und wie gut es den Mitarbeitern damit geht. Aus diesem Grund wurde ein Jahr nach dem Start der großen Veränderung das Momentum genutzt und das »Growth Mindset @Kaiser« global ausgerollt. Wieder mit Change-Story durch den CEO, vielen Botschaften in der Kommunikation – und alles eingeflochten in die dynamische Veränderungsarchitektur. 5.9 Das Growth Mindset Marcus Reinke Das Growth Mindset (Dweck, 2006), auch »dynamisches Mindset« genannt, ist der bewusstere Umgang mit Herausforderungen und die Entwicklung einer resilienten Haltung, um noch aktiver aus Scheitern zu lernen und so noch adaptiver zu handeln. Die folgende Tabelle stellt die Unterschiede zwischen dem dynamischen und statischen Mindset heraus und macht die Kraft dieser inneren Einstellung deutlich: Growth Mindset (dynamisch) Fixed Mindset (statisch) y Ich kann etwas noch nicht – wie kann ich es lernen? y Wenn ich frustriert bin, halte ich durch! y Ich möchte mich selbst herausfordern! y Ich möchte neue Dinge lernen und gehe Risiken ein! y Wenn ich scheitere, lerne ich! y Ich kenne meine Schwächen und arbeite daran! y Ist das wirklich meine beste Arbeit? Wie kann ich mich verbessern? y Für Erfolge strenge ich mich gerne an! y Wenn andere Erfolg haben, inspiriert mich das! y Mein Einsatz und meine Einstellung bestimmen alles! y Ich kann das nicht! y Ich bleibe bei dem, was ich kenne. Entweder bin ich gut darin oder schlecht. y Wenn ich frustriert bin, gebe ich auf! y Es ist okay so, wie es ist. Kritisiere mich nicht! y Ich mag keine Herausforderungen! y Das Projekt ist zu schwer, damit zu starten ist Zeitverschwendung. y Wenn ich versage, bin ich nicht gut! y Anstrengung bedeutet, ich bin untalentiert. y Diese Arbeit ist langweilig und niemand tut sie gerne. y Wenn du erfolgreich bist, fühle ich mich angegriffen! y Für die anderen ist es einfach – sie haben halt das Talent dafür. y Meine Talente bestimmen alles! 5.9 Das Growth Mindset 5.9 Das Growth Mindset 261 Es wird schnell deutlich, dass beim Growth Mindset alles mit der bewussten persönlichen und erfolgsorientierten Einstellung zu Herausforderungen, Scheitern, Lernen und verdientem Erfolg zusammenhängt. Ausreden für Minderleistung oder Scheitern, wie mangelndes Talent oder eintönige Arbeit, gibt es genauso wenig wie Missgunst über den Erfolg anderer. Man wächst mit anderen, nicht trotz anderer. Nachdem der Vorstand und sukzessive alle Führungskräfte hierzu einen Workshop mit anschließendem mehrwöchigem Transfercoaching besucht haben, hat sich diese Einstellung durch die enge Zusammenarbeit auf die Mitarbeiter übertragen. Die gegenseitige Unterstützung nahm zu, Herausforderungen bei der Kaiser SE sah man gelassener (aber nicht unterschätzend) und die Teams funktionierten. Das Motto »Ich kann es noch nicht, aber bald« steht stellvertretend für den unternehmensweiten Umgang mit Herausforderungen und ständiger Verbesserung. Gesichert wurde der durchgreifende Erfolg mithilfe der entsprechenden Struktur und des verstärkten transformativen Führungsstils. An die Arbeit mit Business Coaches hat sich die Belegschaft gewöhnt und hier die üblichen Ressentiments gegenüber »Coaching« aufgrund der Wirksamkeit schnell abgebaut. Die seit Monaten wöchentlich in den Teams durchgeführten »Fuck-up-Abende« waren ein wichtiger (und oft auch lustiger) Baustein in der Ergänzung der monatlichen Retrospektiven. Die Mitarbeiter wurden mutiger und die Führungskräfte begrüßten dieses Verhalten, anstatt es wegzudrücken wie früher. Ein Grundvertrauen untereinander entstand.

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Widerstand, Methoden, Umsetzung, Cases, Tools, Systematik, Changeprozess, Veränderungskultur, Arbeitskultur, Digitalisierung, Change

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Zusammenfassung

Um erfolgreich Veränderungen im Unternehmen umzusetzen, braucht es eine klare und durchdachte Vorgehensweise. Gerade bei Veränderungen, die durch die Digitalisierung getrieben sind, fehlt oft der Blick auf die Auswirklungen auf die Mitarbeiter und die Kultur. Neue Technologie wird eingesetzt, aber kulturell nicht angenommen. Es wird falsch kommuniziert, Betroffene werden nicht einbezogen, Ängste und Sorgen ignoriert. Eine echte Veränderungskultur ist nicht vorhanden.

Das Buch liefert eine klare Systematik und Struktur mit konkreten Tools, um Unternehmen und Mitarbeiter erfolgreich durch Changeprozesse zu führen. Anhand von Cases werden Vorgehensweisen, Abläufe, Methoden und Instrumente beschrieben, mit denen Change erfolgreich durchgeführt und umgesetzt wird.

Inhalte:

  • Die emotionale Achterbahn bei Betroffenen durch digitale Veränderungen

  • From-To-How: Analyse der Ausgangslage, Nutzen klären, Akzeptanz erzeugen, Mitgestaltung sichern

  • Realisierung und dynamische Umsetzung digitaler Veränderungen

  • Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern

  • Roadmap und Best Practices für digitale Veränderungen

 

Schlagworte

Widerstand, Methoden, Umsetzung, Cases, Tools, Systematik, Changeprozess, Veränderungskultur, Arbeitskultur, Digitalisierung, Change