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3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor in:

Marcus Reinke, Thomas Fischer, Sandra Lengler

Digitale Veränderungen meistern - inkl. smARt-App, page 39 - 158

Vorsprung durch Changekompetenz

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-648-13759-8, ISBN online: 978-3-648-13762-8, https://doi.org/10.34157/9783648137628-39

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39 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor Sandra Lengler Kapitelintro: Scannen Sie das Bild mit der smARt-Haufe-App. In diesem Kapitel wird das Grundgerüst bzw. der systemische Change-Prozess bei der Einführung digitaler Veränderungen näher erläutert. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 40 An al ys e de r I st -S itu at io n: Vi su al is ie ru ng d er b et ro ffe ne n Zi el gr up pe n, e xt er ne r u nd in te rn er Ei nf lu ss fa kt or en d ur ch d ie d ig ita le V er än de ru ng Er ge bn is : a kt ue lle s S ys te m bi ld – D ia gn os e 1 Fr om 2 To En tw ic kl un g de r S ol l-S itu at io n: Vi su al is ie ru ng d es Z ie lb ild es : W ie so ll zu kü n  ig u ns er e O rg an is at io n au ss eh en , w oh in w ol le n w ir un s e nt w ic ke ln ? Er ge bn is : k ur zf ris tig e/ m itt el fr is tig e/ la ng fr is tig e Zi el e de fin ie rt 3 H ow En tw ic kl un g vo n Ak tiv itä te n, u m d as G ap v on Is t z u So ll zu sc hl ie ße n Er ge bn is : C ha ng e- Ar ch ite kt ur , K om m un ik at io ns pl an , D ef in iti on d es Fr am ew or ks , u m V er än de ru ng sf äh ig ke it/ -b er ei ts ch a  /no tw en di gk ei t zu a kt iv ie re n 4 Ch an ge -B eg le itu ng Üb er pr üf un g  un d  Re fle xi on d er b is he rig en A kt iv itä te n: B ew er tu ng ,o b hi lfr ei ch , po si tiv o de r n eg at iv , o b si e ge st op pt , i nt en si vi er t o de r v er rin ge rt w er de n so llt en An pa ss un g vo n w ei te re n (n eu en ) M aß na hm en , Ü be rp rü fu ng d er Z ie ld im en si on en , C he ck v on ne ue n Sy st em ko m po ne nt en a uf d em R ad ar Er ge bn is : k on tin ui er lic he rV er be ss er un gs pr oz es s ( KV P) is t a ng es to ße n, u m d ie k ul tu re lle u nd d ig ita le Tr an sf or m at io n vo ra nz ub rin ge n– Tr an sf er si ch er un g na ch ha lti g st eu er n Sy st em is ch er C ha ng e Pr oz es s S PC © 2 01 7 L en gl er Abb. 9: Der systemische Change-Prozess SCP (© Sandra Lengler 2017) 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 41 Der systemische Change-Prozess bei digitalen Veränderungen wird in vier Stufen dargestellt. From-Phase: Im ersten Schritt geht es immer um die Analyse der aktuellen Ist-Situation. Denn ohne Analyse keine Diagnose und ohne Diagnose keine Maßnahme. Die betroffenen Zielgruppen werden beleuchtet. Externe gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Einflussfaktoren werden analysiert. Interne Anliegen, Interessen und Perspektiven der betroffenen Mitarbeiter werden reflektiert. Im Ergebnis wissen wir, wie die aktuelle Ausgangslage aussieht, wo in der Organisation »Schmerzpunkte« liegen und wo Handlungsbedarf besteht. Zudem ist es in dieser Phase hilfreich, den aktuellen Reifegrad der Veränderungskompetenz mithilfe des Veränderungskompetenzschiffs aus Kapitel  1 zu visualisieren. Für die Analysephase nutzen Unternehmen sehr unterschiedliche Tools. Diese schauen wir uns im Kapitel  3.1 an einem Fallbeispiel genauer an. To-Phase: Im zweiten Schritt werden kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele entwickelt. Diese hängen von der Diagnose ab. Bei der Entwicklung von Zielen ist auch das vorhandene Mindset der Mitarbeiter (Kultur, Werte und Normen) zu berücksichtigen. Denn möchte die Organisation fit für digitale Veränderungen werden, hängen die Ziele und das Vorgehen vom aktuellen Fitnesslevel der Organisation ab. Insbesondere kurzfristige Ziele messbar umzusetzen wirkt positiv auf die Mitarbeiter. Sie werden darin bestärkt, auf dem »richtigen« Weg zu sein. Vor allem in Corona-Zeiten brauchen Menschen kurzfristig eine Perspektive, auch wenn im Moment niemand so recht weiß, wie die Zukunft im kommenden Jahr in den einzelnen Branchen aussehen wird. Ein positives Mindset (»Gemeinsam schaffen wir das«) mit kurzzyklischen Zielsetzungen ist jetzt essenziell. How-Phase: Im dritten Schritt geht es darum, Aktivitäten und Maßnahmen zu erarbeiten und diese in einer Change-Architektur zusammenzufassen. Abhängig von den vorhandenen Kommunikationsformaten in der Organisation wird unter anderem ein maßgeschneiderter, zieldienlicher Kommunikationsplan entwickelt. Alle Zielgruppen sollen sich entsprechend ihren Bedürfnissen, Anliegen und Interessen abgeholt fühlen. Die Festlegung des Frameworks, der Aufbau- und Ablauforganisation und alle entwickelten Aktivitäten sollen ganzheitlich die Veränderungsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft und Veränderungsnotwendigkeit der Organisation aktivieren und weiterentwickeln. Change-Begleitungsphase: Im vierten Schritt werden alle bisherigen Aktivitäten daraufhin überprüft, ob sie hilfreich und förderlich sind oder waren. Es wird geschaut, welche Maßnahmen zieldienlich sind, welche Maßnahmen gestrichen werden können und welche hinzukommen sollten. Das Ganze geschieht in iterativen Zyklen und erstreckt sich somit über den gesamten Verlauf der Einführung und Etablierung 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 42 digitaler Neuerungen. Wie viele Reflexionsschleifen erforderlich sind, hängt von der Art der digitalen Veränderung ab. Auch neue Systemkomponenten werden auf dem Radar des Unternehmenskurses bewertet. Neue Systemkomponenten können z. B. externe Einflussfaktoren aus Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie sein, wie z. B. KI-Unterstützung bei der Digitalisierung der buchhalterischen Prozesse. Hier können unterschiedliche Instrumente für die Steuerung von weichen und harten Faktoren eingesetzt werden. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) wird angestoßen. Abhängig von der gelebten Kultur helfen kurzzyklische Feedbackschleifen innerhalb der Teams, zwischen den Teams, Abteilungen und Organisationseinheiten, schneller aus Fehlern zu lernen. Unternehmen etablieren hier viele unterschiedliche Formate. Sounding Boards, Bar Camps, Townhall-Veranstaltungen, Retrospektiven, Reviews mit den Kunden, »Fuck-up-Nights«, WoL-Zirkel (Working out Loud) in der Organisation und vieles mehr unterstützen den Lernprozess der Organisation und der betroffenen Mitarbeiter. Hier sind die Unternehmen sehr kreativ. Seit dem Beginn der Corona-Pandemie bieten viele Unternehmen z. B. ihre Kommunikationsformate auch rein digital an, um die physischen Kontakte zu minimieren. Eine veränderungsfreudige Kultur, die aus Fehlern gemeinsam lernt, ist der Garant für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation. Unsere heutige VUKA-Welt (V = Volatilität, U = Unsicherheit, K = Komplexität, A = Ambiguität) und die voranschreitende Digitalisierung erfordern die Fähigkeit, sich schnell zu verändern. Einige Unternehmen haben das längst erkannt und auch den Mut, die VUKA-Welt mitzugestalten. Andere Organisationen kämpfen. 3.1 From: Die Ausgangslage analysieren Sandra Lengler Zu Beginn der Einführung digitaler Neuerungen ist es wichtig, sich einen Überblick über die Ausgangslage zu verschaffen. Diese Ausgangslage besteht zum einen aus der Veränderungskompetenz und -bereitschaft des Unternehmens und zum anderen natürlich auch aus der Ausgangslage des spezifischen Digitalisierungsprojekts. Ersteres wird manchmal auch als die sogenannte Change-Readiness bezeichnet, Letzteres als die Startsituation des Digitalisierungsprojekts. Dieses Kapitel gibt einen groben Überblick über Analysetools zur Bestandsaufnahme, Messung und Analyse der beiden Themenfelder. An zwei Fallbeispielen wird aufgezeigt, wie unterschiedlich das Vorgehen bei der Einführung digitaler Veränderungen sein kann. Die Vorgehensweise bei der Einführung hängt immer vom aktuellen Reifegrad der digitalen Veränderungs- 3.1 From: Die Ausgangslage analysieren 3.1 From: Die Ausgangslage analysieren 43 kompetenz und von der spezifischen Ausgangslage des jeweiligen Digitalisierungsprojekts ab. Nach der Analyse hat man einen Überblick über die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft sowie noch mehr Erkenntnisse über die Veränderungsnotwendigkeit. In diesem Sinn bildet die Analyse das Fundament für die späteren Maßnahmen. Ohne Analyse keine Diagnose. Ohne Diagnose keine Maßnahme. Unternehmen nutzen sehr unterschiedliche Analyseinstrumente auf verschiedenen Ebenen. Auf der Organisationsebene wird z. B. die digitale Mitarbeiterbefragung verwendet. Mitarbeiterbefragungen können heutzutage mithilfe von digitalen Plattformen wie SurveyMonkey oder Tweedback kostengünstig umgesetzt werden. Andere Unternehmen, in denen die Mitarbeiter auch mit einer App untereinander kommunizieren, nutzen App-basierte Mitarbeiterbefragungen. Wenn bestimmte Unternehmensbereiche genauer analysiert werden sollen, kommen Experteninterviews mit einzelnen Personen, Workshops und Teambefragungen zum Einsatz. Abhängig von der Quantität, Qualität und vor allem auch Größe und Komplexität des Vorhabens kann die Dauer der Analysephase sehr stark variieren – in einem Fall nur zwei Wochen und in einem anderen mehrere Monate in Anspruch nehmen. Sehr wichtig ist es, sich nicht in der Analysephase zu verlieren und zu lange dafür zu benötigen, denn das reduziert den Anfangsimpuls für die Veränderung oftmals zu stark. Um verwertbare Ergebnisse aus den hier genannten Analyseverfahren zu gewinnen, sind unternehmensspezifisch entwickelte Fragestellungen ein entscheidender Erfolgsfaktor. Abhängig von der Art der digitalen Veränderung und von der gelebten Unternehmenskultur können die Analysefragen höchst unterschiedlich sein. Folgende Instrumente können zur Durchführung einer Analyse eingesetzt werden: y die Stakeholderanalyse y die WIIFM-Benefit-Analyse (»What’s in it for me?«), die man auch mit der Stakeholderanalyse koppeln kann y die 7-Felder-Radaranalyse y das St. Galler Management-Modell y das Golden Triangle y weitere Werte- und Führungskulturanalysen wie z. B. SWOT-Analysen, Mitarbeiterbefragungen, Organisationsdiagnosen etc. Ziel aller Analyseverfahren ist es, ein klares Bild von der Veränderungsbereitschaft, Veränderungsfähigkeit und Veränderungsnotwendigkeit der Organisation sowie Informationen über die Ausgangslage des Digitalisierungsvorhabens zu erhalten. Anhand 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 44 der Ergebnisse kann man dann erkennen, in welchen Bereichen es gut / nicht so gut läuft, welche Ursachen es dafür gibt und wo Handlungsbedarf besteht, um digitale Veränderungen voranzubringen. Durch die durch Corona (ab März 2020) verursachten Kontaktbeschränkungen nutzen Unternehmen die Chance, kurzfristig digitale Kollaborationsplattformen einzuführen. Damit erhält die digitale Zusammenarbeit innerhalb einzelner Abteilungen und schnittstellenübergreifend positive Schubkraft. 3.1.1 Stakeholderanalyse und WIIFM-Benefit-Analyse Im folgenden Abschnitt wird die Stakeholderanalyse in Kombination mit der WIIFM- Benefit-Analyse (What’s in it for me?) skizziert. Nutzen: y Die vom Change betroffenen Stakeholder sind mit ihrem Betroffenheitsgrad aufgezeigt. Organisatorische Schnittstellen sind bekannt. y Die Sichtweisen der Beteiligten auf Nutzen und Schaden (Wer ist Förderer/Nutznießer oder aber Bremser/Geschädigter?) sind deutlich. y Ein Teil der politischen Risikofaktoren wird sichtbar. y Die Erfolgschancen für den digitalen Change sind ableitbar. Wann: Bereits vor dem Start des Digitalisierungsprojekts schafft eine Stakeholderanalyse Klarheit über die aktuelle Ist-Situation. Auch im Rahmen der Vorstudie bzw. bei der Auftragsübernahme kann eine Stakeholderanalyse durchgeführt werden, damit die Erkenntnisse noch in die Gestaltung der Change-Architektur einfließen können. Eine Stakeholderanalyse sollte im Verlauf des Digitalisierungsprojekts in der Change- Begleitung regelmäßig überprüft und ggf. angepasst werden. Vorgehensweise: y Identifizieren der vom Change betroffenen Stakeholder y Einschätzung des Einflusses der betroffenen Stakeholder auf den Change auf einer Skala von 1 bis 5 (1 = wenig Einfluss, 5 = starker Einfluss, der das Vorhaben sofort stoppen könnte) y Einschätzung der Einstellung der betroffenen Stakeholder gegenüber dem Change y Auflistung sonstiger Erwartungen/Befürchtungen in Bezug auf die betroffenen Stakeholder und ggf. auch von den Stakeholdern in Bezug auf das Digitalisierungsprojekt y Liste von geplanten Maßnahmen Wenn Sie die Abbildung 12 auf der übernächsten Seite scannen, können Sie sich die Stakeholder- und die WIIFM-Benefit-Analyse als Excel-Datei herunterladen und bearbeiten. 3.1 From: Die Ausgangslage analysieren 45 Stakeholder Einfluss auf das Change-Projekt Einstellung zum Change-Projekt Erwartungen, Befürchtungen Maßnahmen 1–5 ++ / + / 0 / - / -- Text Abb. 10: Die Stakeholderanalyse (eigene Darstellung) Project #/Name: Enter project name and number here … WIIFM Benefit Analysis (What’s In It For Me) Veränderung Stakeholder Potential Benefit (to me, my team, my organization?) Abb. 11: Die WIIFM-Benefit-Analyse (eigene Darstellung) Warum ist es sinnvoll, den Nutzen für die betroffenen Stakeholder herauszuarbeiten? Qualitativer Nutzen: y höhere Akzeptanz für die Veränderung bei den Betroffenen y höhere Zufriedenheit mit der digitalen Veränderung y geringere Widerstände gegen notwendige Veränderungen Quantitativer Nutzen: y geringere Kosten für die Einführung der Veränderung y schnellere Realisierung des gewünschten Nutzens, z. B. Produktivitätssteigerungen, Kostensenkungen, Umsatzerhöhungspotenziale etc. Beispiel: Einführung der E-Akte in einem Bauamt Aktuelle Situation: Bisher arbeiten alle 100 Mitarbeiter im Bauamt mit einer Papierakte zu jedem angelegten Fall. Die erfahrene Generation in der Bereichsleiterebene mag die Papierakte. Die jungen und neu eingestellten Mitarbeiter sind genervt, 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 46 denn oft ist die Papierakte gerade bei jemandem in Bearbeitung. Der Kunde/Antragsteller ruft an und erhält nicht sofort eine Rückmeldung zum Status, sondern hört nur: »Ihr Antrag ist in Bearbeitung, bitte melden Sie sich doch am besten in der kommenden Woche nochmals bei uns.« Es ist Zeit für die digitale E-Akte. Das beschriebene Szenario ist in einigen öffentlichen Institutionen in Deutschland, ob nun im Bauamt oder im Amtsgericht, immer noch Realität im Jahr 2020. Lassen Sie uns nun in die Anwendung der Stakeholderanalyse in Kombination mit der WIIFM-Benefit-Analyse gehen. Die folgende Liste gibt einen Überblick über die beteiligten Stakeholder: y Kunde/Antragsteller y BL – Bereichsleiter y SGL – Sachgebietsleiter y SB – Sachbearbeiter y PR –Personalrat y DSB – Datenschutzbeauftragter Die folgende Abbildung zeigt einen Teil der Stakeholder- und WIIFM-Benefit-Analyse, um die Arbeitsweise mit diesem Instrument sichtbar zu machen. Die vollständige Übersicht können Sie über die smARt-Haufe-App herunterladen. Darüber hinaus kann es hilfreich sein, noch detaillierter in die Analyse der betroffenen Zielgruppen zu gehen. Das hängt von der Vielfältigkeit der gelebten Kulturen in einer Organisation und bei externen Stakeholdern ab. Abb. 12: Praxisbeispiel für Stakeholder- und WIIFM-Analyse (eigene Darstellung) 3.1 From: Die Ausgangslage analysieren 47 An diesem Beispiel  – der Einführung der E-Akte in einem Bauamt  – sind die unterschiedlichen Interessen, Anliegen und Perspektiven sowie der Nutzen der betroffenen Stakeholder gut strukturiert sichtbar. Hieraus lassen sich folgende Hypothesen ableiten: 1. Die Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit auf BL- und SGL-Ebene ist wenig zufriedenstellend. Die aktive Einbindung ist hier wichtig. Ein Workshop sollte zeitnah umgesetzt werden, in dem der Nutzen der E-Akte gemeinsam erarbeitet und Ängste und Sorgen aufgenommen und entkräftet werden können. Das Topmanagement (Leiter Bauamt, Bürgermeister etc.) hat klar kommuniziert, dass die Veränderung notwendig ist und auch kommen wird. 2. Die Veränderungsfähigkeit der betroffenen BL und SGL ist weniger zufriedenstellend als die der SB-/MA-Ebene. Das sollte bei der Trainings- und Maßnahmenplanung entsprechend berücksichtigt werden. Mitarbeiter, die mit digitalen Tools wie Dokumentenmanagement- oder z. B. Collaboration-Software noch nicht so viel Erfahrung gesammelt haben, fühlen sich im Umgang mit digitalen Technologien meist unsicherer als Mitarbeiter, die darin schon routinierter sind. Deshalb ist hier ein Mehraufwand für den Lernprozess einzuplanen. Auch ist ein hoher Widerstand in der Umsetzungsphase zu erwarten. Hier sollten interne »Enabler« (auch »Change Agents« oder »Key User« genannt) zeitnah dazu befähigt werden, mit widerstandsorientieren Mitarbeitern in der Trainingsphase adäquat umzugehen (siehe auch Kapitel 3.3). 3. Die Einführung der E-Akte ist eventuell auch nur eines von mehreren Digitalisierungsprojekten. Deshalb ist es wichtig, dass das E-Akte-Projekt auf die aktuelle Unternehmensstrategie bzw. Unternehmensvision abgestimmt wird. Dieser Punkt wird gerne vergessen. Ohne Vision / ohne Perspektive ist keine Veränderung möglich. Dieser Fokus wird im Kapitel zur To-Phase genauer beleuchtet (vgl. Kapitel 3.2). Hier kann auch auf Organisationsebene sichtbar werden, dass aktuell zu viele digitale Veränderungen zu Unmut in der Organisation führen und möglicherweise die betroffenen Mitarbeiter mehr Zeit benötigen, um die Veränderung zu verdauen und diese auch umzusetzen. Zu viele Changes/Veränderungen zur gleichen Zeit können betroffene Mitarbeiter überfordern (Koch, 2018). 4. In diesem Fallbeispiel hängt es auch vom Topmanagement ab, ob der Personalrat Teil des Projektteams wird oder nicht. In der Praxis wird hierbei sehr unterschiedlich vorgegangen. Wenn ein Personalrat vorhanden ist, ist es oft hilfreich, ihn von Anfang an miteinzubeziehen. Alle PR-Bedenken, Befürchtungen und Mitarbeiterperspektiven sind damit von Anfang an transparent. Zeitnahes Reagieren auf die Interessen der betroffenen Mitarbeiter ist in Zeiten der VUKA-Welt eine Notwendigkeit für den Projekterfolg. Wird das versäumt, so verursacht das Nicht-Zuhören und Nicht-Verstehen nur frustrierte Mitarbeiter, die dann sagen: »Früher war alles 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 48 besser. Jetzt geht nix mehr so richtig. Ich hab’s ja schon immer gesagt, diesen neumodischen Kram versteht ja keiner und überhaupt …« Es gilt, gemeinsam die Zukunftsfähigkeit zu sichern und zu stärken. 5. Möglicherweise kostet am Anfang die Einbindung der Mitarbeiter auf allen Ebenen mehr Zeit, Energie, Ressourcen und Nerven. Da zurzeit viele Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten, wird die gleichzeitige Einbindung vieler Mitarbeiter durch digitales Arbeiten erleichtert. Ein starkes Commitment von Anfang an auf dem Radar zu haben ist entscheidend, um digitale Veränderungen zu meistern. Geben Sie den betroffenen Mitarbeitern das Gefühl, gehört zu werden und mitgestalten zu können. Machen Sie Betroffene zu beteiligten Akteuren. Meistern Sie gemeinsam die digitalen Veränderungen. In unserem Fall könnte es helfen, neben den genannten (digitalen) Workshops mit BL und SGL zusätzlich auch ein (digitales) Open Space anzukündigen und umzusetzen. Hier werden alle Mitarbeiterebenen gleichzeitig angesprochen und eingebunden. Sie können freiwillig den digitalen Veränderungskurs der Organisation mitgestalten. Zusätzlich kristallisiert sich bei diesen Formaten der (digitalen) Großveranstaltung heraus, wer aktiv den digitalen Veränderungsprozess mit Ideen und Engagement fördert und wer aus den unterschiedlichen Abteilungen ein »Dienst nach Vorschrift«-Mindset hat und eher abwartend oder hinderlich agiert. Weitere Details zu den Themen Change-Architektur und Change-Prozessablauf werden im Kapitel 3.3 erläutert. 3.1.2 Die 7-Felder-Radaranalyse Anhand eines weiteren Fallbeispiels erläutern wir die 7-Felder-Radaranalyse. Hier ist das Unternehmen im Reifegrad der Digitalisierungskompetenz weiter vorangeschritten als in dem oben beschriebenen Fall. Im ersten Schritt wird hier die Fallstudie vorgestellt, im zweiten Schritt wird die 7-Felder-Radaranalyse auf Organisationsebene angewendet. Im dritten Schritt werden die ersten Hypothesen abgeleitet, um mögliche erste Handlungsoptionen nach der Analysephase aufzuzeigen. 3.1.2.1 Fallstudie Kaiser SE, Hannover Die Kaiser SE, eine fiktive Aktiengesellschaft mit Sitz in Hannover, ist einer der weltweit führenden Anbieter von Produkten und Dienstleistungen rund um das Thema Druckluft. Im Unternehmen sind ca. 2000 Mitarbeiter weltweit beschäftigt, davon ca. 3.1 From: Die Ausgangslage analysieren 49 1200 in Deutschland. Neben den Produktionsstandorten Hannover und Jena ist die Kaiser SE mit ihrem Vertriebs- und Servicenetzwerk in 18 weiteren Ländern vertreten. Der Schwerpunkt liegt in China und Südamerika (Brasilien und Chile). Geführt wird die Kaiser SE von Christian und Verona Kaiser und ist somit ein Familienunternehmen in der dritten Generation. Ziel des Unternehmens ist es, weltweit die Qualitäts- und Technologieführerschaft zu erreichen. Digitalisierung Seit 2020 bietet Kaiser seinen Kunden zusätzlich »CAaaS« (Compressed Air as a Service / Druckluft als Service) an: Der Kunde muss nicht mehr die Kompressoren kaufen, sondern nur die vertraglich vereinbarte Abnahmemenge von Druckluft nach gestaffelten Preismodellen bezahlen. Die Maschinen befinden sich beim Kunden vor Ort – das Ausfallrisiko und die entsprechende Wartung (inkl. Personal, Überwachung, Ersatzteile …) liegen jedoch bei der Kaiser SE. Besonders die Energiebilanz ist für viele Kunden ein Alleinstellungsmerkmal der Lösung, da hier ca. 75 % der Gesamtbetriebskosten auflaufen. Die umfassende Datenerhebung an den Kompressoren, die stabile KI-Lösung und die vielen Vergleichswerte durch die Marktdurchdringung ermöglichen eine »vorausschauende Instandhaltung«, eine signifikante Steigerung der Ausfallsicherheit. Der weltweit verfügbare Kundendienst soll 2020 ebenfalls vollständig digitalisiert werden: Sämtliche Wartungsdokumente sollen den Technikern in der jeweiligen Sprache auf ihren mobilen Endgeräten (Laptops und Tablets für den robusten Einsatz) immer zur Verfügung stehen. Seltene Wartungsarbeiten können als Schulungsvideo vorab auf die Endgeräte geladen werden und stehen dem Techniker dann bei der Wartung auch offline vor Ort in der Halle zur Verfügung. Eine Ausweitung auf Remote- Trainings durch Augmented Reality ist für 2022 vorgesehen und bedarf zusätzlicher Planung. Da das alte Warenwirtschaftssystem viele Prozesse nicht in der Tiefe und Geschwindigkeit abdecken kann, soll ein neues ERP-System beschafft werden. Hier ist sich zwar das Management  – allen voran Herr Kaiser als CEO  – einig, dass sich etwas ändern muss, aber eine Entscheidung für ein bestimmtes System und darüber, ob hier komplett in die Cloud gewechselt wird oder nicht, wurde noch nicht abschlie- ßend gefällt. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 50 Auch ist die IT in der Hauptzentrale in Hannover im Moment mit dem Roll-out der Endgeräte und der Schulung der Key User für den Kundendienst gut beschäftigt und klagt als Schlüsselabteilung über eine sehr hohe Auslastung. Das Management sieht den Umstieg auf ein neues ERP-System gleichzeitig als Chance, viele Prozesse zu überprüfen, zu digitalisieren und grundsätzlich das Thema »Lean Production / Agile Management« einzuführen. Hiervon versprechen sie sich weiteres Einsparpotenzial und wollen näher am Bedarf des Kunden produzieren. Die HR-Abteilung tut sich derzeit mit dem Recruiting immer schwerer. Fachkräftemangel ist in der gesamten Branche ein Thema, denn die Arbeit an den Kompressoren ist fachlich und körperlich herausfordernd. Viele erfahrene und ältere Kollegen haben zwar das fachliche Wissen, sind aber nur noch wenige Jahre im Betrieb. Herr Günther (Leiter Personalentwicklung und Wissensmanagement) plant z. B. schon lange die Einführung eines Wissensmanagementsystems für die Facharbeiter: Aufgrund der immer größer werdenden Produktpalette gibt es Schwierigkeiten, die passenden Dokumentationen auf dem aktuellen Stand zu halten. Die Serviceleiter berichten über Mehrarbeit aufgrund vergessener Wartungsdokumentationen, da diese gerade von den jüngeren Kollegen nur halbherzig durchgeführt werden und die Zeit für eine Kontrolle durch die selbst arbeitenden Teamleiter fehlt. 3.1.2.2 Die 7-Felder-Radaranalyse Zunächst wird die 7-Felder-Radaranalyse im theoretischen Kontext erklärt und danach auf unseren konkreten Fall angewendet. 3.1 From: Die Ausgangslage analysieren 51 02 03 04 05 06 07 01 1. Z ie le d er D ig ita lis ie ru ng Au f e in er S ka la v on 0 b is 1 0 (0 = k en nt k ei ne r, 10 = ke nn t j ed er ): W ie b ek an nt is t d ie S tr at eg ie im U nt er ne hm en ? Si nd a lle n be tr off en en M ita rb ei te rn d ie Z ie le d er di gi ta le n Pr oj ek te k la r u nd si nn st i en d? 4. K ul tu r Au f e in er S ka la v on 0 b is 1 0 (0 = ga r n ic ht zu fr ie de n, 10 = se hr zu fri ed en ): W ie zu fri ed en si nd w ir m it un se re r K ul tu r ( z. B . L ös un gs or ie nt ie ru ng , U m ga ng m it Fe hl er n et c. )? 2. F ra m ew or k In w el ch en S tr uk tu re n ar be ite n w ir? Si nd u ns er e Ar be its st ru kt ur en fi t f ür d ie U m se tz un g de r d ig ita le n Zi el e? W ie k la ss is ch , h yb rid b zw . a gi l a rb ei te n w ir? 3. T ec hn ol og is ch e Un te rs tü tz un g W el ch e IT -b as ie rt en S ys te m e er le ic ht er n ak tu el l u ns er e Ar be its w ei se ? W as br au ch en w ir, u m u ns er e Ar be it no ch eff iz ie nt er zu e rle di ge n? 5. B el oh nu ng W el ch e An re iz sy st em e nu tz en w ir ak tu el l? G ib t es w ei te re M ög lic hk ei te n, N ut ze n fü r d ie be tr off en en M ita rb ei te r z u ge ne rie re n? 7. M ac ht qu el le n Au f e in er S ka la v on 0 b is 1 0 (0 = g ar n ic ht u nt er st üt ze nd , 10 = se hr u nt er st üt ze nd ): W ie u nt er st üt ze nd is t d as To pm an ag em en t b zw . d ie w ic ht ig en P er so ne n fü r d as Di gi ta lis ie ru ng sv or ha be n? W er o de r w as k an n da s Di gi ta lis ie ru ng sp ro je kt st är ke n? 6. F üh ru ng Au f e in er S ka la v on 0 b is 1 0 (0 = g ar n ic ht zu fr ie de n, 10 = to ta l z uf rie de n) : W ie zu fr ie de n si nd d ie M ita rb ei te r m it de r a kt ue lle n Fü hr un g, m it de m G ra d de s s el bs tv er an tw or tli ch en A rb ei te ns u nd H an de ln s? 0= F üh ru ng sk ra en ts ch ei de t u nd in fo rm ie rt d ie M ita rb ei te r b is zu 10 = M ita rb ei te r e nt sc he id en a lle in im T ea m , 1 00 % se lb st or ga ni si er te s A rb ei te n 7 Fe ld er -R ad ar an al ys e© -2 02 0 Sa nd ra L en gl er Co m pa ny Abb. 13: Die 7-Felder-Radaranalyse (© Sandra Lengler 2020) 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 52 Sie können die 7-Felder-Radaranalyse sowohl in Einzelinterviews nutzen als auch mit Gruppen in einem (digitalen) Workshop-Format gemeinsam bearbeiten. Im Ergebnis entsteht Klarheit darüber, wo im System aktuell förderliche oder hinderliche Systemkomponenten für die digitalen Veränderungen liegen. Grundsätzlich gilt: Wird durch bestimmte Maßnahmen etwas an einem der sieben Felder auf dem Radar geändert, wird das im System bei anderen Feldern des Radars auch wieder Veränderungen auslösen. Deshalb ist der ganzheitliche Check sowohl in der Ist-Analyse als auch später in der Change-Begleitung entscheidend. Es gilt, kurzfristige und langfristige Maßnahmen abzuleiten und diese auch in ihrer Wirksamkeit zu bewerten. Darüber hinaus müssen auch externe Einflussfaktoren auf das System berücksichtigt werden. Hilfreiche Fragen für den ganzheitlichen Check Ihres Systems: y Welche externen positiven und negativen Faktoren aus der Gesellschaft, Technologie und Wirtschaft beeinflussen mein Digitalisierungsvorhaben in meinem Businessumfeld? y Welche förderlichen und hinderlichen Rahmenbedingungen sehe ich aktuell und zukünftig für meine digitalen Veränderungen – sowohl aus interner als auch aus externer Perspektive? y Was müsste passieren, damit es uns morgen nicht mehr gibt? y Wie gut sind wir heute aufgestellt, um diesen Risikofaktoren zu begegnen? Scannen Sie mit Ihrer smARt-Haufe-App Abbildung  13, um sich ein großes Arbeitsblatt für den zusätzlichen Screen-Check herunterzuladen. Die Fragen zum zusätzlichen Screen-Check helfen Ihnen dabei, die externen Einflussgrößen im Hinblick auf Ihr digitales Veränderungsvorhaben zu berücksichtigen. Aus den Ergebnissen lassen sich kurzfristige und langfristige Maßnahmen ableiten. Da sich die VUKA-Welt ständig ändert, ist dieser externe Radarcheck durchgehend für die Transfersicherung wichtig. Nach jeder Bewertung und Beantwortung der Fragen kommt eine Organisation auf »neue« bzw. weitere Aktionen, die der Organisation helfen, die VUKA-Welt in ihrer Geschwindigkeit zu meistern. Feld 1: Ziele der Digitalisierung Auf Managementebene werden viele Entscheidungen getroffen und manche davon auch wieder verworfen. Gibt es überhaupt eine Digitalisierungsstrategie im Unternehmen? Durch Corona wird aktuell viel Digitalisierungspotenzial in Unternehmen aufgedeckt – und damit auch die Tatsache, dass einige deutsche Organisationen bisher keine Digitalisierungsstrategie hatten. Sie haben eventuell auch erlebt, dass seit dem Beginn der Corona-Pandemie im März 2020 ganz kurzfristig viele digitale Tools wie z. B. MS Teams, WebEx, Zoom oder Jitsi 3.1 From: Die Ausgangslage analysieren 53 produktiv geschaltet oder sogar erst eingeführt wurden. Zum Teil wurden diese digitalen Tools auch erst ausprobiert und nach kurzen Zyklen wurde entschieden, was davon nun genutzt werden und dann auf die Organisation ausgerollt werden soll. Nichtsdestotrotz stellt sich die Frage: Kennen die betroffenen Mitarbeiter eigentlich die Ziele der digitalen Veränderungen, die Notwendigkeit für die digitalen Projekte? Mit einer einfachen Skalierungstechnik können Sie die Interviewten bzw. die Teilnehmer im Workshop fragen. Skalierungsfrage: Wie bekannt sind den Mitarbeitern die Ziele der Digitalisierung? (0 = nicht bekannt, 10 = allen bekannt) Skalierungsfrage: Wie beurteilen die Mitarbeiter die Notwendigkeit der digitalen Projekte? (0 = nicht notwendig, 10 = absolut notwendig) Hier wird es eine Zahl zwischen 0 und 10 als Antwort geben. Nachdem die Interviewten eine Zahl aufgeschrieben haben, werden hier möglicherweise verschiedene Zahlen vorliegen. Das Gespräch untereinander kann beginnen. Jeder erläutert seine Einschätzungen aus seiner Perspektive. Nach diesem kurzen Austausch haben alle Teilnehmenden im Analyse-Diagnose-Workshop ihre eigene Perspektive erweitert. Angenommen, die Ergebnisse variieren zwischen 5 und 9, so besteht Kommunikationsbedarf. Reicht die bisherige Kommunikation der Ziele an alle betroffenen Mitarbeiter aus? Was benötigen wir noch, wenn Ziele unklar sind? Was können wir hier tun? Was hat uns in der Vergangenheit geholfen? Gibt es etwas, das uns heute auch helfen könnte? Wie machen das andere Unternehmen in unserer Branche oder sogar in anderen Branchen? Hier ein Sprichwort, dass wir erst kürzlich auf LinkedIn gelesen haben: »Lerne auch aus den Fehlern deines Feindes (Mitbewerber).« Daraus leiten sich die ersten Verbesserungsimpulse ab. Feld 2: Framework Im zweiten Schritt schauen wir auf das aktuelle Framework. In welchen Strukturen arbeiten wir? Sind unsere Arbeitsstrukturen fit für die Umsetzung der digitalen Ziele? Skalierungsfrage: Wie fit sind die aktuellen Arbeitsstrukturen für die Umsetzung der digitalen Ziele? (0 = nicht fit, 10 = absolut fit) Hier erkennen die betroffenen Teilnehmer des (digitalen) Workshops bzw. die Interviewten, dass ihre bisherige Arbeitsweise für die digitalen Veränderungsprojekte nicht mehr ausreichend ist: zu wenig Transparenz, Zeitverlust durch doppelte Dateienpflege, Undurchsichtigkeit, wer gerade was in dem Projekt macht, zu langsame Entscheidungsprozesse. Hier kommen agile Arbeitsweisen ins Spiel  – ob Kanban, Jira oder Scrum-Elemente wie Reviews oder Retrospektiven, haptische oder digitale Task Boards oder Daily Stand-ups. Hier gilt es im ersten Schritt zu schauen, was 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 54 genau bei welchem digitalen Projekt helfen könnte. In der IT ist Scrum schon in vielen Unternehmen seit mehr als 20  Jahren etabliert. Gleichwohl gilt es herauszufinden, welche weiteren agilen Elemente hier konkret helfen könnten, das Framework fit zu machen. Hierzu ist der Wissensstand der Mitarbeiter zu agilen Arbeitsweisen sehr hilfreich. Denn wenn niemand im Unternehmen mit agilen Methoden arbeitet, muss hier zunächst einmal »Awareness« und Aufklärungsarbeit für agile Methoden geleistet werden. Hieraus lassen sich dann wiederum weitere Optimierungsimpulse ableiten. Feld 3: Technologische Unterstützung Das führt uns auch schon zum dritten Schritt, nämlich zur Frage, welche hilfreichen IT-Mechanismen schon vorhanden sind. Was brauchen wir, um unsere Arbeitsweise noch effizienter zu machen? Einige Unternehmen arbeiten hier schon mit Microsoft 365 und Apps wie MS Teams oder Planner. Hier können alle projektbezogenen Aufgaben im Team digital abgebildet werden. Andere Unternehmen arbeiten bisher mit Confluence oder Slack. Es gibt auch Unternehmen, in denen die IT MS Teams auf allen Rechnern implementiert hat, und trotzdem wird es nicht von den Mitarbeitern genutzt. Hier sehen wir wieder die Systemrelevanz: Wenn niemand den Nutzen erklärt, der durch die Zusammenarbeit über MS Teams entsteht, wird es auch niemand anwenden. In IT-Projekten selbst arbeiten die Abteilungen mit Jira oder individuellen Softwarelösungen. Skalierungsfrage: Wie hilfreich sind die vorhandenen IT-Mechanismen? (0 = nicht hilfreich, 10 = absolut hilfreich) Skalierungsfrage: Wie effizient ist unsere aktuelle Arbeitsweise? (0 = nicht effizient, 10 = absolut effizient) An diesem dritten Punkt entsteht Klarheit darüber, welche Systeme vorhanden sind und welche auch wirklich genutzt werden. Hier kann das Unternehmen konkret Entscheidungen auf Organisationsebene treffen, damit die Mitarbeiter in den verschiedenen Business Units oder crossfunktionalen Teams effizienter und transparenter zusammenarbeiten können. Diese Entscheidungen hängen erheblich von der Kultur – dem DNA-Code – des Unternehmens ab. Das schauen wir uns im nächsten Schritt an. Feld 4: Kultur Skalierungsfrage: Wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit der gelebten Kultur im Unternehmen? (0 = nicht zufrieden, 10 = absolut zufrieden) Skalierungsfrage: Wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit der Zusammenarbeit untereinander, abteilungsübergreifend etc.? (0 = nicht zufrieden, 10 = absolut zufrieden) 3.1 From: Die Ausgangslage analysieren 55 Themen wie beispielsweise Lösungsorientierung, Umgang mit Fehlern, Kooperation zwischen Bereichen, unternehmerisches Denken und Handeln, Führungskultur und weitere werden hiermit beleuchtet. Hier gilt es zu analysieren, wie die Beziehungen innerhalb der Teams, Abteilungen und Bereiche sind und wie z. B. bereichs- und abteilungsübergreifend agiert wird. Herrscht ein Silodenken vor? Wird Wissen untereinander geteilt? Wie gehen die Mitarbeiter und die Führungsverantwortlichen mit konstruktiven Rückmeldungen um? Wird das Feedback des Kunden aktiv eingebunden im kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)? Wird der innovative Pioniergeist im Unternehmen gefördert? Haben wir ein starkes Wir-Gefühl in den Abteilungen? Gibt es Führungsleitlinien im Unternehmen, wenn ja, wie werden diese mit Leben gefüllt? Das Feld »Kultur« ist ein wesentlicher Faktor, der sowohl Geschwindigkeit als auch »Quasi-Stillstand« für den digitalen Wandel auslöst. Aus den Ergebnissen der Kulturanalyse leiten sich im Wesentlichen die Bausteine für den Umgang mit der emotionalen Achterbahn, der psychosoziale Prozess sowie der Befähigungslernprozess für den digitalen Wandel ab. Feld 5: Belohnung Welche Anreizsysteme nutzen wir aktuell? Gibt es weitere Möglichkeiten, Nutzen für die betroffenen Mitarbeiter zu generieren? Skalierungsfrage: Wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit den vorhandenen Anreizsystemen in der Organisation? (0 = nicht zufrieden, 10 = absolut zufrieden) Insbesondere in traditionsbewussten Unternehmen ist das Topmanagement manchmal irritiert und überrascht, dass der Nutzen für Mitarbeiter oft nicht nur aus wenigen Antworten besteht. Früher waren Arbeitsplatzsicherheit und finanzielle Absicherung wichtige Nutzenpunkte für die Mitarbeiter. Diese Faktoren reichen in der heutigen Zeit für die »High Potentials« und Generation Z schon lange nicht mehr aus. Denn sie bekommen mit ihren Talenten und Skills auch woanders sehr schnell wieder neue berufliche Optionen. Viele Mitarbeiter wünschen sich heute deutlich mehr. Sinnstiftung, immaterielle Wertschätzung und eine ausgeglichene Work-Life-Balance sind z. B. gefragt. Wichtig ist, dass Anreizsysteme so gestaltet sind, dass sie ausgehend vom Nutzen für den Kunden designt sind. Wenn also ein Nutzen für den Kunden entsteht, sollte sich genau das im Anreizsystem widerspiegeln. Feld 6: Führung Skalierungsfrage: Wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit der derzeit gelebten Führung des Teams? (0 = nicht zufrieden, 10 = absolut zufrieden) Skalierungsfrage: Wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit den Möglichkeiten, selbstverantwortlich Entscheidungen zu treffen? (0 = nicht zufrieden, 10 = absolut zufrieden) 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 56 Skalierungsfrage: Wie ist die Zusammenarbeit im Team reguliert? (0 = Führungskraft entscheidet und informiert die Mitarbeiter, 10 = Mitarbeiter entscheiden allein) Hier können ggf. natürlich auch noch weitere Aspekte der Führung abgefragt werden, wie z. B. Wertschätzung, Feedback, Kommunikation, Information, Motivation, Unterstützung durch Führungskräfte etc. Die Antworten auf diese Fragen machen im Team und in der Organisation sichtbar, wie selbstbestimmt Mitarbeiter ihre Aufgaben erledigen. Durch die digitalen Veränderungen können neue Arbeitskonzepte gelebt werden. Somit ist das Feld »Führung« erheblich entscheidungswirksam für die messbare Umsetzungsgeschwindigkeit digitaler Veränderungen. Feld 7: Machtquellen Auf unserem letzten Radarfeld geht es um die unsichtbaren und sichtbaren Quellen der Macht. Welche Quellen der Macht es gibt und welche in digitalen Veränderungsprozessen zu berücksichtigen sind, finden Sie vertiefend im Kapitel 3.3.7. Skalierungsfrage: Wie unterstützend ist das Topmanagement und das Mittelmanagement für die digitalen Veränderungen im Unternehmen? (0 = nicht unterstützend, 10 = absolut unterstützend) Skalierungsfrage: Wie stark unterstützen gut vernetzte Personen und wirksame Entscheide die Digitalisierungsvorhaben im Unternehmen und im Systemumfeld? (0  = nicht zufriedenstellend, 10 = absolut zufriedenstellend) Wer oder was kann das Digitalisierungsprojekt stärken? Diese Fragen decken mögliche Machtquellen auf. Es ist wichtig, diese sowohl als interner als auch als externer Change-Manager zu kennen. Denn Transparenz und das Bewusstsein über Machtquellen im Unternehmen verringern Risiken im Vorfeld, da man mögliche mikropolitische Stolpersteine schon früh identifiziert hat und entsprechend (re)agieren kann. Gleichzeitig lässt sich durch deren Kenntnis die Geschwindigkeit bei der Umsetzung digitaler Veränderungen erhöhen. So kann man z. B. die »Macht der Kontakte«, also gut vernetzte Mitarbeiter, als positive Influencer für die Veränderung nutzen. Fazit: Mithilfe der 7-Felder-Radaranalyse wird deutlich, wo es in der Organisation knirscht und wo Risiken für die digitalen Veränderungen verborgen sind. Zudem wird deutlich, wie bereit und fähig die Organisation für die anstehenden digitalen Veränderungen ist und wie sie die Notwendigkeit wahrnimmt. Einige Player am Markt wie Google, Amazon und viele mehr sind seit jeher im stetigen Fahrwasser der digitalen Veränderungen unterwegs. Durch COVID-19 mussten nun fast alle Unternehmen ungewollt ins kalte Wasser springen. 3.1 From: Die Ausgangslage analysieren 57 Sowohl für externe Change-Manager als auch für interne Digital Transformation Manager sind folgende Fragen im Dialog mit dem Auftraggeber am Anfang besonders wichtig: y Welchen Nutzen erwartet die Organisation von der digitalen Veränderung? y Was wurde bisher schon getan, um diese oder ähnliche digitale Projekte umzusetzen? y Wie fit ist derzeit das Unternehmen, sind die Abteilungen, die betroffenen Mitarbeiter für digitale Veränderungen? y Wie ist die aktuelle Vision/Mission/Strategie des Unternehmens? y Was ist ihr Purpose? y Was bedeutet Digitalisierung für die Organisation? y Wie viele digitale Veränderungen gab es in den letzten ein bis zwei Jahren in der Organisation? 3.1.2.3 7-Felder-Radaranalyse bei der Kaiser SE – Analysephase 1. Ziele der Digitalisierung bekannt: Skalenzahl 7 von 10 Der Kundendienst soll 2020 zu 100 % rein digital in allen Kundensprachen auf allen mobilen Endgeräten umgesetzt werden. Die Skalenzahl 7 bedeutet, dass die IT-Abteilung, das Topmanagement und die Führungskräfteebenen die Ziele kennen. Gleichwohl kennen die Kundendienstmitarbeiter bisher nicht alle Ziele. Auch das Thema »Wissensmanagementsystem« ist für die Facharbeiter bisher nur unzureichend kommuniziert worden. Sinnstiftend ist die Einführung des ERP-Systems, nur ist das bisher nicht allen betroffenen Mitarbeitern so klar. Insbesondere die jüngeren Mitarbeiter pflegen die Wartungsdokumentationen nicht ausreichend. Aus diesen Tatsachen lassen sich die ersten Hypothesen ableiten: y Möglicherweise ist der Nutzen der Digitalisierungsbausteine 2020 für die verschiedenen Zielgruppen zu unklar, zu einseitig und nicht ausreichend nachvollziehbar kommuniziert worden. y Möglicherweise gibt es einen Generationskonflikt zwischen den älteren Technikerkollegen und den jüngeren Kollegen zum Thema Dokumentationsverpflichtung und -bedeutung. y Es könnte sein, dass die Teamleiter ihre Mitarbeiter nicht gleichberechtigt führen und zu wenig Vertrauensvorschuss für die jüngeren Kollegen geben. 2. Framework: Skalenzahl 7 von 10 Die Strukturen der Kaiser SE sind klassisch matrixorganisiert. Die Arbeitsstrukturen sind schon zum Teil fit für die Umsetzung der digitalen Ziele. Hierbei sind bisher die Kundendienstmitarbeiter noch nicht geschult worden. Digitale Trainings und VR-Brillen-Trainings stehen erst 2022 an. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 58 Hier lassen sich weitere Hypothesen ableiten: y Möglicherweise werden die bisherigen digitalen Systeme noch nicht ausreichend genutzt. y Möglicherweise sind die Mitarbeiter nicht genügend in Entscheidungsprozesse miteingebunden. 3. Technologische Unterstützung: Skalenzahl 8 von 10 Aktuell soll der Wechsel zu einem neuen ERP-System gestartet werden. Diese zentrale Enterprise-Lösung würde die Zusammenarbeit mit dem Kunden und auch innerhalb der Organisation erleichtern. y Möglicherweise gibt es momentan zu viele Einzellösungen und Systeme, mit denen die unterschiedlichen Abteilungen arbeiten. y Möglicherweise gibt es Sorge hinsichtlich der Migration der Daten ins neue System wegen potenzieller Überlastung. 4. Kultur: Skalenzahl 7 von 10 Aktuell arbeiten am Standort in Deutschland viele erfahrene Techniker und junge Mitarbeiter. Die älteren Mitarbeiter haben schon viele Veränderungen in ihrem beruflichen Umfeld mitgemacht. Sie sind es gewohnt, körperlich anstrengende Tätigkeiten am Kompressor auszuführen. Sie haben kein Verständnis dafür, wenn die jüngeren Kollegen pünktlich zum Schichtende ihren Arbeitsplatz unsauber verlassen oder Dokumentationen unvollständig sind. Sie nehmen auch kein Feedback an. Die Krankenquote der jüngeren Kollegen liegt im Durchschnitt um 20 % höher als bei den erfahrenen Kollegen. Es findet wenig Führung und Feedback durch die Teamleiter statt. Der Ton ist eher rau. Wenn überhaupt, dann gibt es nur kritisches Feedback, kaum positive Rückmeldungen. y Möglicherweise fehlt den Teamleitern Führungskompetenz. y Möglicherweise ist derzeit kein Teamgeist vorhanden bzw. ein klares Commitment in den Teams fehlt. y Möglicherweise kennt der PE-Verantwortliche gar nicht diese Führungsprobleme bei den Technikern. 5. Belohnung: Skalenzahl 5 von 10 Momentan gibt es keine Anreizsysteme bei der Kaiser SE. Weder Führungskräfte- noch Mitarbeitergehälter sind an Leistungen gekoppelt. KPI werden auf Topmanagement- Ebene besprochen. Die Gehälter sind fix. Es gibt keinen variablen Anteil, der an die Ziele des Unternehmens gekoppelt ist. y Möglicherweise fehlen transparente Leistungskriterien für alle Mitarbeiter und Führungskräfte. y Möglicherweise gibt es auch kein Geld für externe IT-Dienstleister, die bei der Migration unterstützen könnten. 3.1 From: Die Ausgangslage analysieren 59 6. Führung: Skalenzahl 8 von 10 In einigen Abteilungen, wie zum Beispiel in der IT in Hannover, arbeiten die Mitarbeiter schon komplett selbstverantwortlich. Auf der anderen Seite brauchen die jüngeren Mitarbeiter im Kundendienst und im Bereich der Kompressorenwartung viel mehr Feedback von ihren Teamleitern. Hier stimmt evtl. auch der Onboarding-Prozess nicht. Es gibt kein Mentorenprogramm. Es wird noch zu wenig nachgefragt, wobei die jüngeren Kollegen mehr Unterstützung benötigen. Die älteren Mitarbeiter machen ihre Arbeit sehr gut. Nur wird das vorhandene Fachwissen nicht ausreichend an die jüngeren Kollegen weitergegeben. Das sorgt für Unmut auf allen Seiten. y Möglicherweise haben die Mitarbeiter ein unterschiedliches Verständnis von Zusammenarbeit. y Möglicherweise sind die Erwartungen an die Mitarbeiter unklar kommuniziert worden. 7. Machtquellen: Skalenzahl 7 von 10 Momentan ist sich das Topmanagement uneinig darüber, welches IT-System das passendste ist und ob es komplett in die Cloud wechseln soll. Diese Unklarheit sorgt für Unruhe an den verschiedenen Standorten. Alle wichtigen Entscheider wie der HR- Chef und auch der IT-Leiter unterstützen das Vorhaben von Herrn Kaiser. Auch die jüngeren Mitarbeiter fänden es super, wenn hier ausschließlich digital dokumentiert würde. Jeder erkennt sofort, wer was wo wie bearbeitet hat. Die einzigen Kollegen, die hier ein leichtes Unwohlsein verspüren, sind die Techniker-Kollegen, die in den kommenden zwei bis drei Jahren in Rente gehen. Sie sind gleichzeitig auch Wissensträger. Deshalb wird aktuell darüber nachgedacht, wie man dieses Thema möglicherweise zeitnaher angehen kann, um das Wissen im Unternehmen zu halten. y Möglicherweise möchten die erfahrenen Facharbeiter ihr Wissen nicht teilen, weil sie Angst um ihren Arbeitsplatz haben. y Möglicherweise möchten die erfahrenen Facharbeiter das Wissen nur mündlich übertragen, da sie glauben nicht fit genug zu sein, um mit den neuen technischen Programmen zu arbeiten. Zusammenfassend konnten wir am Fallbeispiel Kaiser SE das aktuelle Systembild identifizieren. Daraus lassen sich nun Hypothesen ableiten. Diese Hypothesen helfen, eine Diagnose zu erstellen. Daraus leiten sich dann die ersten Ideen ab, mit welchen Stellschrauben sich die Organisation verbessern könnte. 3.1.2.4 7-Felder-Radaranalyse bei der Kaiser SE – Diagnosephase y In der Vergangenheit und aktuell wurde ungenügend in die Personal- und Organisationsentwicklung investiert. y Das führt im Jahr 2020 zu unzureichender Führungskompetenz auf Teamleiterebene wie beispielsweise im Bereich der Kompressorenwartung. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 60 y Darüber hinaus sorgt die fehlende Belohnungsgehaltsstruktur für heterogenes Verhalten zwischen den erfahrenen und jüngeren Mitarbeitern. y Team-Commitment ist unzureichend vorhanden. y Wissen wird nicht genügend geteilt. Silodenken ist vorhanden. y Fehlende Entscheidungen auf Geschäftsführungsebene sorgen für Unruhe im operativen IT-Bereich in Hannover. y Die Zielsetzung der digitalen Schritte des Unternehmens ist nicht allen Mitarbeitern klar genug. y Sowohl der Nutzen für jeden Einzelnen als auch für die Teams ist nicht sauber kommuniziert worden. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich nun die ersten Impulse ableiten, die der Organisation helfen, die nächsten Digitalisierungsschritte mit den betroffenen Mitarbeitern zu gehen. Stellen wir uns zusätzlich das Unternehmen unter COVID-19-Bedingungen vor, ergeben sich folgende Handlungsfelder: 1. Awareness schaffen für die Digitalisierungsstrategie 2020 2. konkret den Nutzen für alle betroffenen Zielgruppen in unterschiedlichen Kommunikationskanälen sichtbar machen 3. Sensibilisierung der Führungskräfte und Befähigung durch maßgeschneiderte Trainings zum Thema »Führen durch die Veränderung« 4. Enabler identifizieren, die als digitale Botschafter eingesetzt werden können und als solche später auch Kollegen in ihren Abteilungen in der Nutzung digitaler Tools befähigen 5. freiwillige Initiativen für Digitalisierungsprojekte schaffen Fazit: Mithilfe der 7-Felder-Radaranalyse werden diverse Verbesserungsfelder herausgearbeitet. Wird im System eines der Verbesserungsfelder bearbeitet, hat das wiederum Auswirkungen auf die anderen Systemfelder in einer Organisation. Deshalb gilt es, zeitnah Reviews des Getanen durchzuführen. Denn schnelles Agieren und Reagieren sichert die Zukunftsfähigkeit der Organisation in der digitalen Welt. Die Durchführung einer Analyse und Diagnose der Ausgangslage und der Veränderungskompetenz und -bereitschaft des Unternehmens ist zugleich immer auch schon eine Intervention. Üblicherweise werden die Ergebnisse der Analyse- und Diagnosephase in Spiegelworkshops an das Management und auch die Mitarbeiter der entsprechenden Unternehmen zurückgemeldet. Die Rückmeldung und Diskussion solcher Ergebnisse löst in der Regel natürlich auch etwas bei den betroffenen Personen aus. Manchmal erleben wir bei solchen Spiegelworkshops viel Zustimmung  – die Ergebnisse waren den Betroffenen unbewusst schon einigermaßen klar. Das ist grundsätzlich ein gutes Zeichen, denn es zeigt, dass die Analyse und die Diagnose zutreffend sind. Gleichzeitig ist es ein schlechtes Zeichen, da man sich natürlich fragen kann, wieso bisher noch nichts geschehen ist. Wir diskutieren das dann üblicherweise auch 3.2 To: Eine attraktive Vision und Strategie für die Digitalisierung entwerfen 61 in solchen Ergebnispräsentationen. Diese Diskussion ist nicht immer einfach. Manchmal erleben wir aber auch sehr große Betroffenheit bis hin zu Widerstand bei der Präsentation und Rückmeldung der Ergebnisse. Es wird wild diskutiert, abgewiegelt, verneint, bagatellisiert oder Methoden und Ergebnisse werden in Zweifel gezogen. Das ist auch ein gutes Ergebnis. Denn da, wo Betroffenheit entsteht, kann auch ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung entstehen. Wichtig ist auf jeden Fall, dass die Ergebnisse nicht geschönt, sondern klar und deutlich dargestellt werden. Zudem darf man beim ersten Anzeichen von Widerstand hier nicht gleich relativieren, sondern es gilt, die Ergebnisse standhaft zu erklären und zu erläutern. Auf diese Weise kann durch die Auseinandersetzung mit solchen Ergebnissen ein Problembewusstsein entstehen. Mit einem Augenzwinkern wünschen wir Ihnen viel Erfolg dabei. 3.2 To: Eine attraktive Vision und Strategie für die Digitalisierung entwerfen Marcus Reinke Warum ist die Vision so wichtig für eine erfolgreiche Veränderung? Warum reicht nicht die Strategie, die im Topmanagement entwickelt wurde und mit verständlichen Zahlen und Powerpoint-Folien als Link im Intranet der Firma existiert? Warum machen wir nicht so weiter wie bisher? Wozu sollen wir uns verändern – bis jetzt lief doch alles super? Das Fragewort »Warum« kommt besonders dann häufig vor, wenn Menschen die Sinnhaftigkeit oder den Nutzen von etwas nicht direkt greifen können. Besonders Kinder fragen oft »Warum?«, weil sie etwas verstehen wollen, was sie noch nicht kennen und oft auch nicht kennen können. Wir reagieren verständnisvoll auf die Frage und freuen uns sogar, dass unser Kind so wissbegierig und neugierig ist. Wir nehmen unsere Rolle an, dem Kind mit unserem Wissen Dinge zu erklären und es so zu begleiten. Besonders stolz sind wir, wenn wir beobachten, wie unser Spross anderen Kindern Dinge so erklärt, wie wir sie ihm erklärt haben. Offensichtlich war unsere Erklärung oder der Nutzen eines Verhaltens so greifbar und einfach zu merken, dass das Wissen gerne weitergegeben wird. Später im Leben wird zwar nach dem Warum gefragt, aber das Wozu steht im Fokus der Frage. Ein Warum ist immer in die Vergangenheit gerichtet, sucht nach den Gründen und Ursachen. Das Wozu sucht einen angestrebten Zustand in der Zukunft, einen Sinn: das, was wir erreichen wollen und welchen Nutzen wir uns oder anderen davon versprechen. Im Englischen wird beides oft mit »Why« übersetzt, so auch beim bekannten Golden Circle von Simon Sinek (Sinek, 2009). Richtig ist, dass auch beides gemeint 3.2 To: Eine attraktive Vision und Strategie für die Digitalisierung entwerfen 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 62 ist – nur aus unterschiedlichen Perspektiven. Das Why beschreibt je nach Kontext die Ursache oder den Nutzen. Die markante Aussage »Start with why!« kann sowohl als Aufforderung zum »Hinterfragen von Veränderungen« als auch zum »Start mit dem Nutzen« einer Veränderung verstanden werden. Der Nutzen soll in einer Vision für die Veränderung so aktivierend und sinnstiftend transportiert werden, dass die Mitarbeiter nicht nur verstehen, warum es wichtig ist – sondern auch wozu. Besonders die durch die »Digitalisierung« ausgelösten Veränderungen sind aus zwei Gründen mit einer sinnstiftenden und verständlichen Vision zu unterfüttern: y Das Buzzword »Digitalisierung« löst bei vielen Mitarbeitern Ängste aus: Verlust des Arbeitsplatzes durch einen Roboter, Chatbot oder eine künstliche Intelligenz und »Man hört ja wenig Gutes von anderen Digitalisierungsprojekten – wieso sollte das jetzt hier bei uns funktionieren?«. Hier soll eine Vision den Mitarbeitern die Ängste nehmen und zeigen, dass die Idee eine sinnvolle Erweiterung ist und sich niemand im Unternehmen vor den Folgen zu fürchten braucht. y Bereits die oberflächliche Veränderung, ausgelöst durch den Einsatz neuer Kommunikations- oder Kollaborationstools, wie zum Beispiel MS Teams, kann die Basis dafür sein, tradierte Prozesse und Strukturen grundlegend zu hinterfragen. Dies führt zu einer viel größeren Veränderung, als »nur« eine neue Software einzusetzen: Prozesse ändern sich, Verantwortlichkeiten verschieben sich, Zusammenarbeit wird neu definiert … Dies sind bei richtiger Planung und Durchführung sehr positive Effekte, die es zu nutzen gilt, um dem Unternehmen neuen Schwung und mehr Möglichkeiten zu liefern. Hier zeigt die Vision, dass die Chancen bewusst ergriffen werden, und transportiert Sicherheit für den Prozess der geplanten Ver- änderung. Wenn Mitarbeiter also das knappe Statement des Abteilungsleiters, »dass hier jetzt alles digitaler wird, da man sich dem Markt und den Kunden anpassen muss und schneller werden muss, wie ja alle wissen …«, mit der berechtigen Frage »Wozu das Ganze?« hinterfragen, ist dies ein Zeichen von Neugier und Interesse. Jetzt muss von der Führungskraft mehr kommen als »Weil das im Management so beschlossen wurde, das sagte ich doch gerade«. Mit dieser (leider) immer noch oft gehörten »Begründung für den Nutzen« wurde schon vielen Mitarbeiter zu leichtfertig vor den Kopf gestoßen und erfolgsversprechende Change-Initiativen bereits im Keim gefährdet. Wichtig: Warum und Wozu klar kommunizieren Den Mitarbeitern, also den ersten Betroffenen von Veränderungen im Unternehmen, fehlen oft eine klare Begründung und ein sinnstiftendes Ziel der Veränderung: das Warum und vor allem das Wozu! Diese müssen immer wieder konsistent und verständlich auf allen Ebenen kommuniziert werden. So werden Unsicherheiten abgebaut und Verständnis aufgebaut. 3.2 To: Eine attraktive Vision und Strategie für die Digitalisierung entwerfen 63 John P. Kotter beschreibt in seinem Change-Management-Klassiker »Leading Change« (Kotter, 1996) diesen dritten Schritt als essenziell für die Veränderung. Die Wirkungsweise einer guten Vision sieht so aus, dass sie ein wirklich erstrebenswertes Bild der Zukunft beschreibt und den Menschen (Mitarbeitern und Führungskräften) gleichzeitig vermittelt, warum es erstrebenswert ist, die Zukunft so zu gestalten. Viele Unternehmen in traditionellen Branchen haben keine »bewusste Vision« und kommen damit stabil und sicher durch das Tagesgeschäft. Jeder weiß, was zu tun ist, und die Mitarbeiter freuen sich über Boni nach guten Geschäftsjahren. Andere Unternehmen haben eine so umfangreiche Vision entwickelt, dass sich diese irgendwo in den Leitsätzen des Unternehmens auf der Homepage wiederfindet, ohne wirklich beachtet oder wiederholt kommuniziert zu werden. Das ist für den Status quo vielleicht noch angebracht, stößt aber in der dynamischen Veränderung schnell an seine Grenzen. Was zeichnet eine gute Vision für die Veränderung aus? Eine Change-Vision muss ausreichend klar, verständlich und motivierend sein. Sie soll ein Bild der Zukunft oder einen erstrebenswerten Zustand in der Zukunft abbilden, der sich für die Mitarbeiter lohnt, auch wenn die ersten Schritte hart werden. Sie soll zur Strategie und Kultur der Firma passen und gemeinsam entwickelt werden. Ist die Vision gut formuliert, unterstützt sie das Unternehmen und alle Mitarbeiter zum Beispiel bei der Entscheidungsfindung (»Wie hilft uns dieses Projekt/Thema bei der Erreichung unserer Vision?«). Initiativen von Mitarbeitern, die sich aktiv mit eigenen Vorschlägen und Ideen bei der Erreichung der Vision einbringen wollen, wird der Weg bereitet und Mut zur Aktion gemacht. Allen Abteilungen wird ein einheitliches, großes und erstrebenswertes Ziel gegeben – dies erleichtert abteilungsübergreifende Aktionen und das Silodenken wird gelockert. Menschen können ihr Verhalten aus zwei Gründen ändern: Bedrohung durch eine Gefahr von außen (Anweisungen, neue Struktur, Druck im Markt, »Leidensdruck«) oder Belohnung durch etwas Gutes von innen (mehr Erfolg als Unternehmen, mehr Spaß im Tun, »persönlicher Nutzen«). Der psychologische Effekt des positiven Anreizes ist deutlich stärker als der durch Angst getriebene Ansatz, eine Bedrohung zu meistern. Bei Veränderungen in Unternehmen ist es ähnlich: Angst konzentriert die Kräfte der Mitarbeiter darauf, den eigenen Kopf aus der Schlinge zu ziehen, anstatt gemeinsam an etwas Gutem zu arbeiten. Das Silo- und besonders das Absicherungsdenken werden größer, anstatt kleiner. Ein Veränderungsvorhaben mit dem Nutzen »Nur wenn wir diesen harten Schritt in die Digitalisierung schaffen, werden wir unsere wichtigsten Kunden nicht verlieren und auch in drei Jahren noch als Firma bestehen können« kann dafür sorgen, dass sich die besten Köpfe im Unternehmen frühzeitig nach ande- 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 64 ren Optionen für ihr Wirken umschauen. Und diese guten Köpfe brauchen Sie in Ihrem Veränderungsvorhaben als Promotoren und treibende Kräfte für die Veränderung. Eine positive und attraktive Vision spricht von Chancen, die genutzt werden sollen (auf etwas Gutes zu!). Eine emotionale Darstellung einer guten Chance sorgt viel eher als eine Drohung dafür, dass Mitarbeiter etwa Neues tun wollen: »Wenn diese Chancen gemeinsam genutzt wurden und die Veränderung erfolgreich umgesetzt wurde, profitiert jeder in der Firma davon, weil …!« Die Tatsache, dass die Firma auch in x Jahren noch existiert, wenn diese schweren Schritte gegangen wurden, wird nicht thematisiert. Sie ist selbstverständlich, denn in der Zukunft soll die Vision ja Wirklichkeit werden und dafür braucht es die Kraft jedes Einzelnen im Unternehmen. Durch die positive Energie werden die Mitarbeiter mehr Kraft in die erstrebenswerte Vision investieren, da sie selbst davon profitieren. Sie fühlen sich mit der Vision verbunden und wollen ein Teil davon sein. Genau diese Dynamik des Einzelnen, dieses Momentum von Gruppen ist in der schnellen VUKA-Welt der Schlüssel zum Erfolg in Veränderungen. Und diese Dynamik wird maßgeblich durch eine nachvollziehbare und attraktive Vision erreicht! Vision und Vision-Statement formulieren Eine Vision ist eine ausformulierte und in ca. drei Minuten erzähl- und erklärbare Idee der Veränderung mit den zu nutzenden Chancen, dem Benefit, wie er erreicht werden kann und was die ersten Schritte auf dem Weg dorthin sind. Ein Vision-Statement ist eine knappe und sehr reduzierte Version einer Vision, im Unternehmenskontext oft als markante Aussage und sehr grobe Idee des »Warum gibt es das Unternehmen?« zu verstehen. Als Beispiel sei hier das Vision-Statement von Google genannt: »Organize the world’s information and make it universally accessible and useful.« Für ein Veränderungsprojekt könnte ein Vision-Statement in unserem Fallbeispiel Kaiser SE auf den Punkt gebracht so klingen: »New Work @Kaiser – Gemeinsam unsere mobile Arbeitswelt vom morgen gestalten.« 3.2.1 Die sechs Kernelemente effektiver Visionen Damit eine Vision nicht als entkoppelte und weltfremde Managementidee im Unternehmen verpönt wird, sind sechs einfache Elemente zu beachten. Eine Vision wird dann effektiv, wenn die folgenden Aspekte erfüllt werden (vgl. Abb. 14): 3.2 To: Eine attraktive Vision und Strategie für die Digitalisierung entwerfen 65 Flexibel Vorstellbar Vermittelbar Erstrebenswert Machbar Fokussiert Abb. 14: Die sechs Kernelemente effektiver Visionen (eigene Darstellung) Vorstellbar: Die Vision zeichnet ein klares Bild, wie die Zukunft nach dem erfolgreichen Change in der Firma aussehen wird. Die richtige Menge an vorstellbaren Details der Vision muss gefunden werden. Zu wenige Informationen lassen zu viel Spielraum für Annahmen; zu viele Infos und Details schränken den Rahmen des Bildes zu stark ein und überfordern bei der Visualisierung die Zuhörer. In einer verständlichen Sprache für alle Mitarbeiter zu bleiben hilft der Vorstellungskraft hingegen sehr – besonders bei digitalen Themen. Vermeidung von »verbrannten Fachwörtern« oder »Beratersprech« sorgt für Glaubwürdigkeit und Akzeptanz auf allen Ebenen. Bei einer Vision á la »Wir wollen für unsere Main-User-Group mehr Benefits durch abgestimmte Events im Sales und mehr Accountability auf Shop-Floor-Level onsite beim Kunden …« wird z. B. in unserer Kaiser SE aus Hannover kein Wartungsmitarbeiter verstehen, was gemeint ist. Verständlicher ist (selbes Beispiel): »Die Rückmeldungen unserer Experten zu den Maschinen vor Ort beim Kunden sind für das Vertriebsteam sehr wichtig. Mit eurem Fachwissen erkennt ihr genau den Bedarf der Kunden. Durch das neue System werden eure Vorschläge dann schneller und einfacher durch den Vertrieb in Lösungsvorschläge einflie- ßen, die unseren Kunden besser helfen.« Erstrebenswert: Die Vision spricht die nachhaltigen und langfristigen Interessen von möglichst vielen Beteiligten an. Visionen, die nur die Interessen von Shareholdern abdecken, führen zu wenig Begeisterung bei den Beteiligten: »Die da oben haben eine Idee und wir sollen sie jetzt umsetzen …« Um herauszufinden, was für Interessen und erstrebenswerte Vorstellungen und Ideen die Mitarbeiter und das mittlere Management haben, müssen diese Ebenen bereits bei der Erstellung einer Vision beteiligt werden. Nur eine auf breiter Basis erstrebenswerte Vision entfacht ein Feuer für die Veränderung bei vielen 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 66 Beteiligten. Wenn z. B. die Servicemitarbeiter beim Kunden oft die »Mülltonne« spielen müssen, da sich die Produktionsleiter über schlechte Prozesse/Erreichbarkeit bei der Kaiser SE aufregen, kann das auf Dauer sehr störend sein. Dies erreicht aber oft nicht mal die Abteilungsebene, da es als »Können wir auch nichts machen« abgetan wird. Somit kann dieses Mitarbeiterthema nicht im Management-Brainstorming als erstrebenswertes Ziel für eine bestimmte Mitarbeitergruppe erkannt werden und findet sich nicht in der Vision oder einer Change-Story wieder. Mit Interviews (siehe Kapitel 3.2.2) durch eine Arbeitsgruppe kann dies schnell herausgefunden werden und als »Nutzen« für eine ganze Gruppe in die Vision eingebettet werden: »Durch die neuen Schnittstellen im ERP werden die Anfragen der Kunden direkt den jeweiligen Teamleitern und Servicekräften als Ankündigung gezeigt. Diese Vereinfachung bedeutet einen enormen Zeitgewinn für den Kunden und verringert die interne Abstimmung deutlich. Ihr habt weniger Arbeit in der Planung und der Kunde weiß viel schneller, wann ihr vor Ort seid und ihm helft!« Machbar: Effektive Visionen für Veränderungen sind umsetzbar und somit aktivierend. Genau wie SMARTe Projekt- oder Jahresziele muss eine Vision realistische Ziele für die Veränderung aufzeigen, an denen sich die Abteilungen und Mitarbeiter orientieren können. Es sollen hier keinesfalls feste Jahres- oder Fünfjahres-KPI in der Vision aufgestellt werden. Gleichwohl sollen diese aus der Vision ableitbar sein, bzw. die Vision soll als Richtschnur für die zu erreichenden Ziele des Unternehmens dienen können. Fokussiert: Der Fokus der Vision soll klar erkennbar und entsprechend ausformuliert sein, um im Unternehmen als Entscheidungshilfe zu dienen. Dies hilft später beim Abgleich der Vorhaben und Projekte mit der Vision, um festzustellen, ob das Vorhaben in die richtige Richtung geht. Beispiel zum Fokus Eine Vision in unserem Fallbeispiel Kaiser SE könnte zusammengefasst heißen: »New Work @Kaiser – Gemeinsam unsere mobile Arbeitswelt von morgen gestalten.« Es geht um neue Arbeitsformen und mobiles Zusammenarbeiten, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Dies ist für den HR-Bereich wichtig, um z. B. im Recruiting erfolgreicher zu sein. In einer fiktiven Besprechung der Vertriebsabteilung der Kaiser SE werden zukünftige Projekte besprochen. Dabei kommt die Frage auf, ob das Projekt »Alle Desktop- PC an den Arbeitsplätzen im Vertriebsinnendienst durch Thin Clients austauschen« dem Erreichen der Vision »New Work @Kaiser« dient. Natürlich nicht. Der Einsatz einer mobilen Lösung liegt im Fokus dieser Vision (Stichwort »mobil«). Dies zahlt 3.2 To: Eine attraktive Vision und Strategie für die Digitalisierung entwerfen 67 auf die Vision ein, da ein Flex-Work-Ansatz (also von zu Hause aus, im Büro oder im Coworking- Space arbeiten) einfach möglich ist. Beim Abgleich des Projekts mit der Vision sollte schnell klar werden, dass das Thema zwar eine sinnvolle Berechtigung hat (Kosten reduzieren, Wartung vereinfachen), aber nicht im Fokus der aktuellen HR-Vision »New Work @Kaiser« ist. Hier geht es um flexibles Arbeiten, was mit den kleinen Thin Clients einfach nicht möglich ist, da sie fest am Arbeitsplatz stehen. Flexibel: Trotz des klaren Fokus soll eine Vision so flexibel sein, dass alternatives Handeln und individueller Einsatz auch dann möglich und im Einklang mit der Vision sind, wenn sich Rahmenbedingungen ändern. Auf den ersten Blick ein Widerspruch zu »fokussiert«, aber in der VUKA-Welt nicht anders sinnvoll möglich. Es ist wenig motivierend und glaubwürdig, wenn die komplette Vision alle drei Monate angepasst werden muss, da sich der Rahmen hierfür leicht geändert hat. In der fiktiven Vision (»New Work @Kaiser«) wird z. B. nur die Idee für mobiles und sicheres Arbeiten genannt – auf ein System oder einen Anbieter legt sich aber niemand fest. Vermittelbar: Nur eine leicht zu vermittelnde Vision wird auch gerne weitergetragen. Die vorherigen fünf Punkte einer effektiven Vision müssen in wenigen Sätzen abgebildet werden können. Wenn die Vision mit einem bildhaften Vergleich endet, der zur Kultur des Unternehmens und der Mitarbeiter passt, bleibt sie länger in den Köpfen und wird oft zitiert. Es entwickelt sich eine »Catch-Phrase«, also eine Art Slogan für die Vision, z. B. »Gemeinsam unsere mobile Arbeitswelt von morgen gestalten« oder »Weniger Kreisliga-Denken, mehr Champions-League-Handeln!«. Auch hier gilt: Es muss zum Inhalt und zur Kultur des Unternehmens passen, sonst wirkt es aufgesetzt und hat wenig Aussicht auf nachhaltigen Erfolg. 3.2.2 Eine Change-Vision entwickeln Eine Change-Vision zu erstellen ist ein einfacher Prozess mit komplexem Inhalt und Ergebnis. Er kann deshalb  – je nach Veränderungsvorhaben und Unternehmensgröße – mehrere Iterationen, Abstimmungen und verschiedene Workshops erfordern. Der hier vorgestellte Prozess ist aus unserer Sicht das Minimum für eine abgestimmte Vision, die ihren Zweck effektiv erreicht. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 68 Vorbereitung Interviews mit Mitarbeitern und Inspiration Workshop 2 Die finale Vision für die Veränderung finden Workshop 1 Ideengenerierung für → VisionsentwurfTesten der Vision Wie reagieren Mitarbeiter auf den Entwurf? 1 2 3 4 Abb. 15: Vision für Ihren Change entwickeln (eigene Darstellung) Sie haben die Ausgangslage detailliert analysiert und darauf aufbauend ein nachvollziehbares Problembewusstsein geschaffen. Den Nutzen der Veränderung können Sie aus verschiedenen Perspektiven problemlos darstellen. Somit haben Sie eine solide Basis für die Formulierung einer attraktiven Vision für Ihr Veränderungsvorhaben. Folgendes Vorgehen zur Visionsentwicklung hat sich bei unseren Beratungen bewährt: 1. Vorbereitung: Ziel: Das Erstrebenswerte aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte zu kennen und für eine attraktive Vision zu nutzen. Um zu ermitteln, was die Mitarbeiter tatsächlich motiviert, werden ihnen einfach ein paar offene Fragen gestellt. Die Antworten liefern bereits die Inspiration für eigene Formulierungen. Bei diesem Vorgehen orientieren wir uns methodisch am Design Thinking: Befragung der Kunden/Nutzer, die im Mittelpunkt stehen. Und die Mitarbeiter sind quasi die Kunden, die uns die Vision der Veränderung »abkaufen« sollen. Dies werden sie nur tun, wenn sie daran glauben und einen Sinn erkennen. Denn niemand kauft ein Produkt, das ihm keinen Nutzen bietet oder von dem er nicht überzeugt ist. Nach Möglichkeit findet die Befragung direkt durch Mitglieder des Leitungsteams statt, denn die O-Töne und Zitate sind entscheidend für das weitere Vorgehen: Was hat der Mitarbeiter / die Führungskraft tatsächlich gesagt? Zitate haben den Vorteil, dass sie nicht durch den Filter des Zuhörers verändert werden und zusammengefasst eine evtl. komplett andere Botschaft/Meinung ergeben. Um keine wichtigen Informationen zu verpassen, sollten die Mitarbeiter durch Zweierteams, bestehend aus y einem Fragensteller – mehr nicht (aktives Zuhören im Gespräch!) und 3.2 To: Eine attraktive Vision und Strategie für die Digitalisierung entwerfen 69 y einem Schreiber – Antworten und Beobachtungen notieren (Zitate sind wichtig!) interviewt werden. Dies hat den großen Vorteil, dass der Frager sich durch aktives Zuhören voll und ganz auf sein Gegenüber konzentrieren kann. So wird Ernsthaftigkeit und Wertschätzung transportiert und schlussendlich Vertrauen im Gespräch hergestellt. Vertrauen hat großen Einfluss auf die Ehrlichkeit und somit auf die Verwertbarkeit der Antworten. Die Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften aus wichtigen (betroffenen) Abteilungen sollen transparent angekündigt werden, bestenfalls mit einem Termin. Die Dauer wird mit fünf Minuten angegeben, tatsächlich dauern die Interviews dann oft ca. 15 Minuten. Sie können z. B. folgende Fragen stellen: y Was mögen Sie an Ihrer Firma / Ihrer Abteilung / Ihrer Aufgabe / den Kunden / dem Produkt / den digitalen Techniken im Unternehmen? y Was treibt Sie an, jeden Tag Ihr Bestes zu geben? y Wo sehen Sie die Firma in drei Jahren / in fünf Jahren, auch in Bezug auf die Digitalisierung? y Welche Chancen sehen Sie auf dem Weg dorthin? y Wie wird mit Hindernissen umgegangen? y Wie stehen Sie ganz allgemein zur Digitalisierung? y Wenn eine Wunschfee heute vorbeikommt und dem Unternehmen / der Abteilung einen Wunsch erfüllt – woran würden Sie feststellen, dass dieser Wunsch in Erfüllung gegangen ist? Wenn es ein Wunsch zur Digitalisierung wäre, welcher wäre das? Was ist dann morgen anders? y Mal angenommen, »künstliche Intelligenz« wird hier im Unternehmen zur Unterstützung erfolgreich eingeführt – wie könnte das aussehen und was ist dann für Sie anders? Praxistipp: Aktives Zuhören für Vertrauen im Interview y nonverbale Aufmerksamkeitsreaktion (Konzentration auf den Gesprächspartner: Blickkontakt halten, nicken) y verbale Aufmerksamkeitsreaktion (auf Aussagen verbal, aber wertfrei reagieren: aha, okay, hmm) y Nachfragen (Hinterfragen von Verallgemeinerungen oder Unschärfen: »Was genau meinen Sie mit ›alle‹, ›immer‹, ›der Prozess‹?«) y Zusammenfassen/Paraphrasieren (Empfangenes mit eigenen Worten wiederholen: »Ich habe verstanden, dass … Ist das so richtig?«) y Verbalisieren (Emotionen in Worte fassen: »Bei mir kommt an, dass Sie darüber sehr verärgert sind.«) 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 70 2. Workshop mit dem Leitungsteam – 2 bis 4 Stunden Dauer Ziel: Drei leicht unterschiedliche Visionen für die Veränderung entwickeln. Das Leitungsteam eignet sich für die erste Iteration am besten, da die Mitglieder inhaltlich gut im Thema sind und durch die heterogene Gruppenzusammensetzung viele Aspekte der Beteiligten im ganzen Unternehmen abdecken. Eine Gruppengröße von max. 15 ist sinnvoll und gut durch einen ausgebildeten Moderator steuerbar. Grö- ßere Gruppen führen zu mehr Diskussionen und nur unwesentlich anderen Ergebnissen – deshalb raten wir hier davon ab. In einem anregenden Seminarraum (z. B. ein Change-Room, siehe Kapitel 4.1) werden alle bisherigen Erkenntnisse aus der Analyse, der Dringlichkeit, den Zielen, dem Nutzen und den Interviews zur Inspiration an die Wände gehängt. Nach ein paar einleitenden Erklärungen und vor allem Beispielen zu griffigen Visionen zur Inspiration geht es an die eigentliche Arbeit. Passende Moderationsformate für die Ideengenerierung sind z. B. Themen-Speeddating, 1-2-4-all oder Milling. Nach der ersten Runde werden die »Alpha-Visionen« präsentiert, diskutiert und die priorisierten Ergebnisse dann in einer zweiten Runde in verbesserte Visionen übernommen. 3. Testen der ersten Visionen Ziel: Wie kommen die Visionen bei den Mitarbeitern an? Was lösen sie aus? Die Ergebnisse dieses Workshops werden wieder mit einigen Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen und Hierarchien getestet. Wenn der Gesprächspartner mit positivem Interesse reagiert, ist die Vision verstanden worden und effektiv. Sollte ein verhaltendes »Aha« die Antwort sein, muss nachgebessert werden. Was genau, lässt sich durch Nachfragen leicht herausfinden: y Würden Sie die Vision bitte in Ihren Worten zusammenfassen? y Was verstehen Sie unter der Vision? y Wo haben Sie aktuell Fragen? y Wie würden Sie diese Vision weitergeben? 4. Abschluss-Workshop – max. 2 Stunden Dauer Ziel: Die Vision für die Veränderung verabschieden. Die Erkenntnisse aus dem Testen der Versionen werden in diesem Workshop allen Teilnehmern des Leitungsteams präsentiert, um eine einheitliche Basis zu schaffen. Jetzt werden die Visionen in Gruppenarbeit entsprechend verarbeitet und in eine gemeinsame, abgestimmte Vision überführt. Um eine Entscheidung zwischen den verschiedenen Versionen zu erleichtern, bietet sich eine Aufteilung der Visionen in inhaltliche Bausteine (Sätze oder Halbsätze) an, über die mit einem Mehrheitsentscheid (z. B. 3.2 To: Eine attraktive Vision und Strategie für die Digitalisierung entwerfen 71 durch Dot-Voting mit Klebepunkten) abgestimmt wird. Nach ein paar Schönheitskorrekturen ist sie fertig: Ihre Veränderungsvision. 3.2.3 Aus der Vision eine Strategie ableiten »Start with why« – »Beginne mit dem Wozu«, rät uns der britisch-US-amerikanische Autor Simon Sinek (Sinek, 2009). Anstatt den Kunden und Mitarbeitern zu verdeutlichen, was die Firma alles macht, ist es viel sinnvoller, mit dem Wozu zu starten. »Sinnvoller«: Im Wozu verbirgt sich der Sinn, der Nutzen. Und dieser inspiriert andere, bei dem Unternehmen arbeiten zu wollen oder die Produkte und Leistungen zu kaufen. Das Wie und das Was kommen später. WHY HOW WHAT WHY | Wozu machen wir das? Was ist der Sinn der Maßnahme? Was wollen wir in Zukun erreichen? HOW | Wie schaffenwir das? Wie sieht die erste Strategie zum Ziel aus? WHAT | Was sinderste konkrete Maßnahmen, um die Strategie umzusetzen? Abb. 16: Golden Circle in der Visionsentwicklung (in Anlehnung an Sinek, 2009) Die Idee des Golden Circle ist, dass die Vision von innen nach außen kommuniziert wird: y Wir starten mit dem Nutzen, dem Kern der Vision, unserem Wozu. y Dann legen wir erste Meilensteine auf dem Weg fest, also wie wir diese Vision erreichen wollen. Dies wird unsere Strategie für die Veränderung. y Außen im Kreis und als letzter Punkt der Story gehen wir konkreter auf das Was ein: Was wird sich ab wann / bis wann verändern? Was sind die ersten konkreten Maßnahmen unserer Strategie für die Veränderung? Durch den Start mit dem Wozu werden zuerst die Emotionen angesprochen, positive Bilder beim Zuhörer erzeugt und der Vision wird ein sinnstiftender Rahmen gegeben. Für die Ableitung einer Strategie aus der Vision ist der Golden Circle als Workshop- Rahmen gut geeignet. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 72 3.2.3.1 Strategie-Workshop »Golden Circle« mit dem Leitungsteam – 2 bis 4 Stunden Dauer 1. Schritt: »Start with why« – auch wir starten mit dem inneren Kreis, dem Wozu und dem Nutzen der digitalen Veränderung. Diesen haben wir bereits ausgearbeitet (siehe Kapitel 3.1, z. B. WIIFM-Benefit-Analyse) und schreiben ihn in die Mitte eines großen Kreises für unseren Golden Circle (siehe Abb. 16), der sich auf dem Boden oder an einer Metaplanwand befindet. Hier steht unser Nordstern, an dem wir uns und unser Handeln in dieser Veränderung ausrichten werden. Der Nutzen der Kundendienstdigitalisierung in der Kaiser SE (unserem Fallbeispiel aus Kapitel 3.1.2.1), die global schneller mit den passenden Ersatzteilen und Spezialwerkzeug beim Kunden sein wollen, damit die Maschinen (Luftdruckpumpen) schneller wieder laufen, könnte z. B. lauten: Unseren Kunden weltweit vor Ort schneller dabei zu helfen, reibungslos zu produzieren und dabei erstklassig zu bleiben. Unser Versprechen: In sechs Stunden läuft jede Pumpe wieder! 2. Schritt: »Wie schaffen wir es, …?« Diese Art zu Fragen ist gut geeignet, um mit den Teilnehmern erste Ideen für eine Strategie zum Ziel zu generieren. Wir nutzen sie, um den 2. Kreis (How) mit Leben zu füllen. Die positive Formulierung zu Beginn der Frage löst den Wunsch zur freiwilligen Beantwortung aus und ein gesetzter Fokus kanalisiert die Ideen in eine Richtung, ohne zu stark einzuschränken. Die Frage müsste also in unserem Beispiel heißen: Wie schaffen wir es, unseren Kunden weltweit vor Ort schneller dabei zu helfen, reibungslos zu produzieren, dabei erstklassig zu bleiben und jede Pumpe in sechs Stunden zum Laufen zu bringen? Diese Frage ist lang, kompliziert und deshalb sehr schwer zu beantworten. Leichter geht es, wenn die Frage in mehrere Teile zerlegt wird, um getrennt voneinander Ideen für eine Lösung zu finden. Eine solche Aufteilung könnte z. B. folgendermaßen aussehen: Wie schaffen wir es, … 1. unseren Kunden weltweit vor Ort schneller dabei zu helfen, 2. reibungslos zu produzieren, 3. dabei erstklassig zu bleiben und 4. in sechs Stunden jede Pumpe zum Laufen zu bringen? 3.2 To: Eine attraktive Vision und Strategie für die Digitalisierung entwerfen 73 Durch diese Aufteilung in vier Fragen mit unterschiedlichem Fokus bilden sich jetzt zur Ideengenerierung verschiedene Arbeitsgruppen. Die Fragen werden einzeln beantwortet (Tipp: World-Café-Methode oder 1-2-4-all für die Durchführung). Die Antworten sind verschiedene Ideen für eine Strategie zur Erreichung unserer Vision. Die vier getrennten Antwortbereiche werden zusammengeführt, wobei es oft Überschneidungen oder Ähnlichkeiten beim Output oder Impact der Ideen geben wird. Das ist ein gutes Zeichen für die richtige Richtung und ein gemeinsames Verständnis der Herausforderung. Mögliche Antworten auf unsere aufgeteilte Frage wären: Zu 1: »unseren Kunden vor Ort schneller dabei zu helfen« y Netzwerk an Monteuren vergrößern (Ausbildung/Kooperationen) y Monteure bei den wirklich großen Kunden direkt vor Ort lassen y Mitarbeiter des Kunden zum »Remote-Monteur« weiterbilden, damit wir diesen remote einsetzen können (Steuerung über Telefon/Videoübertragung) y … Zu 2: »reibungslos zu produzieren« y nur beste und qualitativ hochwertige Teile verbauen und als Ersatzteile nutzen y Überwachung der Pumpen beim Kunden – Mängel schneller erkennen y Kunden besser in der Nutzung ausbilden und Bedienfehler minimieren y … Eine erste, grobe Strategie für den Kundenservice könnte sich dann ungefähr so anhören: Um unseren Kunden weltweit schneller dabei zu helfen, reibungslos zu produzieren, werden wir unser Netzwerk an Monteuren erweitern, diese besser ausbilden und Kooperationen eingehen. Wir werden neue Formen der digitalen Anlagenüberwachung für eine noch bessere Wartung erproben und schrittweise einführen. Die Ideen werden anschließend mit konkreten Maßnahmen hinterlegt, die bereits jetzt auf Risiken oder Divergenzen geprüft werden sollten. Wenn der Nutzen der Nordstern ist, dann ist die Strategie (das How) die Sternenkarte, mit deren Hilfe wir den Nordstern finden. 3. Schritt: Was ist eine erste Strategie zur Erreichung der Vision? Hier kommen die Maßnahmen in unseren Golden Circle. Was sind erste konkrete Maßnahmen oder Initiativen in der Veränderung? Wie wirkt sich das digitale Konzept auf unsere Strukturen aus? Was wird sich für einzelne Abteilungen ändern? Wann wird begonnen und wer steuert was? Beispiele für Maßnahmen aus einem Maßnahmenplan: 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 74 y Die IT (Abt. P4.17) wird ab Januar alle Papierdokumentationen für jede noch eingesetzte Pumpengeneration digitalisieren und mit zoombaren Grafiken und Explosionszeichnungen versehen, um den Technikern vor Ort alle Informationen und Teilenummern digital zur Verfügung zu stellen. y Ab April werden die ersten freiwilligen Teams in den Ländern X, Y und Z mit verschiedenen neuen Notebooks und Holo-Brillen für den Einsatz beim Kunden vor Ort ausgerüstet. Die Testphase läuft unter Leitung von Herrn Peters (IT, Hannover) bis Ende Juni, dann wird an die Geschäftsleitung berichtet. Es folgt die Entscheidung für ein Gerät auf Basis der Erfahrungen und Vorschläge im internationalen Einsatz durch die Monteure und Techniker. y Die Idee, eine weltweite Zentrale für hoch spezialisierte Technikeranfragen oder schnelle Hilfe für unerfahrene Kollegen einzurichten und unsere Experten bei Bedarf live über eine Videoverbindung zu den jungen Kollegen zu schalten, wird geprüft. Erste Ideen zur Umsetzung sollen im Mai vorliegen und durch die IT zeitnah bewertet werden. Wir suchen Freiwillige, die bei der Erprobung ab dem 2. Halbjahr ihre Ideen aktiv einfließen lassen wollen. y … Praxistipp: Maßnahmen richtig definieren Je ausführlicher eine Maßnahme definiert wird, desto wahrscheinlicher ist eine reibungslose Umsetzung. Es bietet sich das bekannte SMART(e) an, was durch ein (e) für »eigenverantwortlich« ergänzt werden sollte. Beispiel-Maßnahmenplan für die Einführung von Notebooks und holografischen Brillen: Die Teams MD1.4, MB2.1 und MC2.0 aus den Standorten Hannover, Sao Paulo und Wuhan werden mit Toughbooks und holografischen Brillen verschiedener Hersteller zum Testen ausgerüstet. Die Gesamtleitung hat Hans Peters (IT im HQ in Hannover), seine Stellvertreterin ist Anja Brause (Expat in unserer IT in Wuhan). Ab dem 24.3.2020 werden gemeinsame Mitarbeitertrainings für die Gerätesätze in Hannover durchgeführt. Nach dem Training nehmen die Teams die Sätze mit in ihre Standorte und führen ab dem 1.4.2020 die individuelle Testphase für den Vor-Ort-Einsatz beim Kunden durch. Ziel ist es, das Gerät mit der höchsten Zufriedenheitsbewertung für unsere Mitarbeiter zu finden, das innerhalb der vereinbarten TCO-Grenzen liegt, damit unsere Kunden weltweit reibungslos weiterproduzieren können. Einzelheiten zu den Tests werden durch Herrn Peters am 25.3.2020 in Hannover während des Trainings besprochen. Die Testphase läuft bis zum 30.6.2020, die Auswertung der Daten und Interviews mit den Nutzern vor Ort bis zum 12.6.2020. Die Präsentation der Ergebnisse mit allen Testern findet am 2.7.2020 in Hannover statt. Diese sehr ausführlich beschriebene Maßnahme hat die notwendige Tiefe für das Verständnis und einen Abgleich auf Risiken in der Durchführung (z. B. Termine oder Zuständigkeitsfragen). Alle SMART-Kriterien sind erfüllt: spezifisch, messbar, aktivierend, realistisch und terminiert. Die Maßnahme wurde mit Herrn Peters besprochen und er als Experte hat seine Einwilligung zur Leitung gegeben, die auch mit seinen Vorgesetzten abgestimmt wurde. Somit ist die Maßnahme realistisch und eigenverantwortlich durch Herrn Peters durchführbar. 3.2 To: Eine attraktive Vision und Strategie für die Digitalisierung entwerfen 75 Ein übersichtlicher Maßnahmenplan in den Abteilungen hilft, den Überblick bei der Planung und Umsetzung zu behalten. Das hier gezeigte Beispiel können Sie mit der smARt-Haufe-App direkt herunterladen und loslegen. Abb. 17: Beispiel Maßnahmenplan (eigene Darstellung) Nach dem Ansatz des Product-Backlog im Scrum-Framework (Sutherland/Schwaber, 2017) ist es ausreichend, wenn die ersten umzusetzenden Maßnahmen konkret und detailliert vorliegen und auch so detailliert kommuniziert werden. Je weiter entfernt die geplanten Maßnahmen auf der Zeitachse liegen, desto unschärfer (und flexibler) sind sie formuliert. Am Ende sind sie nur noch Stichpunkte und Ideenschnipsel. So wird der aufwendige »Planungswasserkopf« zu Beginn von klassischen (Change-)Projekten vermieden und die Energie in die Umsetzung, statt in die Planung und Absicherung jeglicher Eventualitäten in zwölf Monaten gesteckt. Dieser zielgerichtete und positive Aktionismus ist zu Beginn jedes Change-Vorhabens wichtig, um den Stein der Veränderung ins Rollen zu bringen und ein Zeichen für den Aufbruch zu setzen. Ein Zeichen, das den Mitarbeitern den Weg zeigt, ohne zu stark einzuschränken, und so die aktive Mitarbeit und eigene Ideen fördert. Wichtig: Keine Energie ohne starke Vision Ohne starke Vision und klare Ausrichtung der Energie auf ein Ziel wird keine Veränderung umgesetzt werden. Die Organisation braucht einen sinnstiftenden Nordstern zur Ausrichtung des gemeinsamen Handelns aller Abteilungen. Die Mitarbeiter (die Umsetzer der Vision) brauchen eine verständliche Sternenkarte, die ihnen zeigt, wie dieser Nordstern zu erreichen ist. Beides ist durch eine iterativ und gemeinsam entwickelte Vision mit abgeleiteter Strategie für die ersten Schritte greifbar. Beides wird durch das Leitungsteam unter Beteiligung von Mitarbeitern erarbeitet. Mit dem Golden Circle als Instrument zur Visionsentwicklung für die Veränderung werden der Nutzen, die grobe Strategie und erste Maßnahmen dargestellt. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 76 3.2.3.2 Checkliste »Effektive Vision« y Vorstellbar: Klares Bild der Zukunft nach dem Change? y Erstrebenswert: Langfristige Interessen der Beteiligten angesprochen? y Machbar: Ist die Vision grundsätzlich machbar? y Fokussiert: Erkennbarer Fokus als Entscheidungshilfe im Change? y Flexibel: Gute Flexibilität, um auf Änderungen zu reagieren? y Vermittelbar: Gut zu transportieren und ggf. bildhafter Vergleich? 3.3 How: Gestaltung der Change-Architektur Thomas Fischer 3.3.1 Prinzipien einer Veränderungsarchitektur Planvolles Entwerfen, Gestalten und Konstruieren von Bauwerken ist der zentrale Inhalt einer Architektur, behauptet zumindest Wikipedia. Bei einer Change-Architektur im digitalen Wandel geht es nicht um Bauwerke, sondern um den Ablauf und Aufbau von Prozessen oder Projekten zur Einführung digitaler Veränderungen. Digitalen Change zu managen bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu motivieren, zu realisieren, zu steuern und zu stabilisieren. Es wäre natürlich schön, wenn man das alles mit einem kontinuierlichen und bewussten Steuerungsprozess sowie einem systematischen und geplanten Vorgehen durchführen könnte. Noch vor einigen Jahren hätten wir auch noch eine flammende Rede für einen geplanten und systematischen Veränderungsprozess gehalten. Heute sitzen wir teilweise mit Unternehmen zusammen und sprechen über einen digitalen Wandel, dessen Ziel wir nur in groben Zügen kennen. Oder wir erleben Unternehmen, die äußerst vorsichtig eine sehr regulierte Form des Homeoffice einführen und dann durch ein Ereignis wie die COVID-19-Pandemie überrannt werden und innerhalb einer Woche Homeoffice-Arbeit ermöglichen müssen, wo es nur geht. Unter anderem auch deshalb ist ein systematisches und geplantes Vorgehen nur noch in begrenztem Umfang möglich. Das heißt keinesfalls, dass Sie sich ohne Planung in einen digitalen Wandel begeben sollten. Im Gegenteil: Natürlich ist eine Planung erforderlich. Eine Planung, die den Zufall durch den Irrtum ersetzt. Eine Planung, die Lernschleifen beinhaltet und agile Prinzipien berücksichtigt. In diesem Sinn plädieren wir für ein systematisches und geplantes Vorgehen, nur soweit es möglich ist. Letztendlich also ein anpassungsfreudiges Vorgehen mit vielen iterativen Schleifen. Das Vorgehen beschreibt dabei in der Regel den Ablauf der Einführung einer digitalen Veränderung. Zusätzlich zum Ablauf benötigen Sie auch den organisatorischen Auf- 3.3 How: Gestaltung der Change-Architektur 3.3 How: Gestaltung der Change-Architektur 77 bau und die Gremien, mit denen Sie einen digitalen Wandel einführen möchten. Diese beiden Bausteine sind erforderlich, egal ob Sie eine digitale Veränderung auf Basis eines klassischen oder eines agilen Vorgehens einführen. In beiden Fällen benötigen Sie für die Change-Architektur sowohl eine Aufbau- als auch eine Ablauforganisation. Achtung: Die klassische Planung ist nicht mehr zeitgemäß Früher hätte und hat man für die Einführung digitaler Veränderungen langfristige Projektplanungen aufgesetzt. Immer wieder ist man dabei mehr oder weniger bewusst dem Wasserfallmodell gefolgt, das einen sequenziellen Ablauf vorsieht. Der Ablauf erstreckt sich dabei schrittweise über viele Monate, teilweise über Jahre: Zunächst wird ein Fachkonzept erstellt, dann ein Systemkonzept, dann werden Programmierungen vorgenommen, danach wird getestet, schließlich erfolgt eine Implementierung und ein Roll-out der digitalen Veränderung. Oder es wurde eine umfangreiche Analyse durchgeführt, danach wurden ein Grob-, dann ein Feinkonzept und schließlich sehr viele Dokumente erstellt, bis man dann einen ersten Piloten umsetzen und schließlich – nach weiteren Konzeptanpassungen – vorsichtig eine schrittweise Umsetzung versuchen konnte. Bis dahin hat ein Wettbewerber heutzutage schon die Markteinführung geschafft und sein digitales Produkt sogar schon wieder verbessert und optimiert. Ein solches Vorgehen ist heute oftmals nicht mehr zeitgemäß. Man sagt, jeder Plan stirbt mit seiner ersten Feindberührung. Na ja, er stirbt nicht gleich. Und der erste Kontakt eines Plans mit der Wirklichkeit ist auch nicht immer eine Feindberührung. Aber Sie müssen darauf vorbereitet sein, dass Sie Ihren Plan nach der ersten Konfrontation mit der Realität modifizieren müssen. Das gilt besonders für die Einführung digitaler Veränderungen, da hier die Entwicklungszyklen oft sehr schnell sind und die Realität manchmal die Planungen überholt. Deshalb muss eine Change-Architektur heutzutage folgende agile Prinzipien berücksichtigen: y Das Design der Ablauforganisation sollte Reflexionsschleifen enthalten. Im Verlauf der Einführung digitaler Veränderungen ergeben sich immer wieder unvorhersehbare Ereignisse: Der Betriebsrat ist mit dem geplanten Datenschutz nicht einverstanden, die ärztlichen Gutachter wollen ihre Gutachten nicht einer Sprach erkennungssoftware, sondern nach wie vor einem Menschen diktieren, im Verlauf der Einführung stellt sich heraus, dass die Software gar nicht alle Funktionalitäten beherrscht, von denen man ausgegangen ist. Solche Ereignisse sind nicht immer vorhersagbar und man muss situativ angemessen darauf reagieren können. Da auch nicht alle derartigen Ereignisse sofort entdeckt werden, ist es wichtig, dass systematisch regelmäßige Reflexionsschleifen in der Change- Architektur vorgesehen sind, die eine flexible Reaktion sicherstellen. Dafür sind Reviews und Retrospektiven aus dem agilen Projektmanagement hervorragend geeignet. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 78 Neue Planung Planung Reflexion Abb. 18: Ablauforganisation mit Reflexionsschleifen (eigene Darstellung) y Nach einer überschaubaren Zeit müssen erste Ergebnisse sicht- und überprüfbar sein. Bei vielen Prozessen des digitalen Wandels braucht es längere Zeit, bis man erste Ergebnisse sieht und »ausprobieren« kann. Das führt oft dazu, dass die Belange und Bedürfnisse der Nutzer viel zu spät, zu wenig oder gar nicht berücksichtigt werden. Das fördert natürlich nicht gerade die Akzeptanz bei der Einführung digitaler Veränderungen. Zur Berücksichtigung dieser frühen Überprüfbarkeit von Teilergebnissen ist es wichtig, auch tatsächlich einzuplanen, dass früh erste Ergebnisse geliefert werden. Die Überprüfung kann dann mittels agiler Reviews geleistet werden. y Für einen gelungenen digitalen Wandel ist es wichtig, die Rückmeldungen der Betroffenen zu berücksichtigen. Eine Change-Architektur für digitale Veränderungen muss also Möglichkeiten für ein direktes Feedback von Stakeholdern schaffen. Das kann durch Sounding Boards, Reviews, schriftliche (15five, Umfragen über MS Teams / Yammer etc.) oder mündliche Befragungen oder auch nur einfaches Testen geschehen. Wichtig ist dabei, dass die wichtigen Stakeholder und unter ihnen selbstverständlich auch die Betroffenen zu Wort kommen. 3.3.2 Erfolgsfaktoren des Change-Managements als Grundlage einer Veränderungsarchitektur Eine gute Veränderungsarchitektur berücksichtigt immer auch die grundsätzlichen Erfolgsfaktoren des Change-Managements (vgl. Abb. 19). 3.3 How: Gestaltung der Change-Architektur 79 Keine Maßnahme ohne Diagnose Gewinnung der mittleren Führungsebene Unterstützung durch das Topmanagement Schaffung von Nachvollziehbarkeit und Vorhersagbarkeit Schaffung von Transparenz Unfreeze: Professionelle Gestaltung des Erwachens Abb. 19: Erfolgsfaktoren des Change-Managements 1 (eigene Darstellung) y Am Anfang eines unterstützenden Change-Managements sollte immer eine Analysephase stehen. Hier geht es darum, Daten zu sammeln und auszuwerten. Dafür können Tools wie das St. Galler Management-Modell, die SWOT-Analyse, Change- Readiness-Einschätzungen, Befragungen, soziometrische Methoden wie zum Beispiel Aufstellungen, Kulturanalysen, Kraftfeldanalysen, Stakeholderanalysen, eine Feature-Advantage-Benefit-Matrix und Dokumenten- oder Systemanalysen eingesetzt werden. Die Zahl der möglichen Analysen ist hier heutzutage Legion. Leider haben wir allzu oft erlebt, dass bei der Einführung digitaler Neuerungen die Ausgangslage zu wenig berücksichtigt wurde. Auf manchen Projekten liegen Altlasten, die mit in die Planung hätten einfließen müssen. Manche Projekte starteten mit einer viel zu geringen Kapazitätsausstattung. Manche Projekte berücksichtigten die Unternehmenskultur nicht ausreichend. Es ist wichtig, die Ist-Situation gut zu kennen, um davon ausgehend einen erfolgreichen digitalen Wandel zu gestalten. Achtung: Vorsicht vor zu umfangreicher Analyse! In einigen Change-Projekten und -Prozessen haben wir schon erlebt, dass viel zu umfangreiche und vor allem viel zu lange Analysephasen durchgeführt wurden. Vorsicht: Es ist wichtig, dass die Analyse nicht zu lange dauert. Es gibt hier zwar keine Faustregel, da die Analysephase auch immer von Umfang der digitalen Neuerung abhängt. Heutzutage sollte man sich allerdings schon sehr gut überlegen, ob man eine Analyse länger als drei Monate laufen lassen kann. y Unfreeze: Laut einem alten Modell von Kurt Lewin aus den 1940er-Jahren ist »Unfreeze« der erste Schritt in Richtung Change (Lewin, 1963), der eine Art Erwachen, ein bewusstes Aufrütteln der Beteiligten beinhaltet. Menschen stehen digitalen Veränderungen anfänglich oft skeptisch gegenüber, weil sie auch Risiken 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 80 bergen und zunächst immer auch Aufwand bedeuten. Sie müssen geplant, konzeptioniert, vorbereitet und umgesetzt werden. Menschen sind Wesen, die genau wie andere biologische Organismen zur Aufwandsminimierung neigen. Daniel Kahnemann (2016) hat dieses Verhalten umfangreich und eindrucksvoll analysiert und beschrieben. Das menschliche Gehirn ist immer darauf aus, es sich bequem zu machen. Es möchte effizient sein und damit Energie sparen. Deshalb neigen wir zu Bequemlichkeit und tun uns mit Veränderungen so schwer. Aus diesen Gründen ist für die Einführung einer digitalen Veränderung oftmals zunächst ein Erwachen erforderlich, das uns aufrüttelt und aus der Bequemlichkeit führt. Das lässt sich auch mit einem Prinzip aus der Physik vergleichen: Wenn man eine große und damit träge Masse bewegen möchte, ist ein starker Anfangsimpuls hilfreich. Die COVID-19-Pandemie hat zum Beispiel einen solchen massiven Impuls gegeben, aufgrund dessen viele Menschen ihre skeptische Haltung zu Videomeetings, Online-Trainings und anderen digitalen Geschäftsmodellen überdacht haben. Unfreeze bedeutet hier also eine professionelle Gestaltung des Erwachens. Das geschieht meist durch eine klare Kommunikation der Ausgangslage sowie des Sinns und der Notwendigkeit des anstehenden digitalen Wandels. y Klare Kommunikation der Zielrichtung von Veränderungen: Sowohl die Nutzer als auch die Menschen bzw. Mitarbeiter, die digitale Veränderungen einführen, müssen wissen und verstehen, wohin es gehen soll. Deshalb ist es wichtig, klar und deutlich zu vermitteln, warum es wohin geht und was dafür wie und voraussichtlich wann getan werden wird. Dabei geht es nicht um weichgespülte und wohlklingende Marketingkommunikation. Tipp: Klarheit vor Werbung Achten Sie darauf, dass die Klarheit der Kommunikation nicht darunter leidet, dass Sie für die Veränderung werben möchten. y Manchmal werden digitale Veränderungen großartig angekündigt und dann kommt nichts oder nur ein laues Lüftchen. Damit alle bei der Stange bleiben und der Anfangsimpuls nicht verpufft, empfiehlt es sich, regelmäßig über Zwischenstände und Fortschritte zu informieren. Das schafft Nachvollziehbarkeit und Vorhersagbarkeit, was für alle Betroffenen wichtig ist. y Unterstützung durch das Topmanagement: Sie können versuchen, digitale Ver- änderungen auch ohne die Unterstützung des Topmanagements einzuführen. Wir kennen allerdings nur wenige Fälle, in denen das gelungen ist. Dagegen sind uns deutlich mehr Fälle bekannt, bei denen digitale Veränderungen gegen den Widerstand der Belegschaft eingeführt wurden, nur weil das Topmanagement sie einführen wollte. Nicht alle dieser Veränderungen waren erfolgreich, aber auch nicht alle sind gescheitert. Letztendlich ist es immer hilfreich und sinnvoll, sich die Unterstützung des Topmanagements für einen digitalen Wandel zu sichern. Eine Change-Architektur muss also durch einen geschickten Aufbau oder Ablauf sicher- 3.3 How: Gestaltung der Change-Architektur 81 stellen, dass es Kontaktpunkte gibt, bei denen das Topmanagement entscheidend miteingebunden ist. y Gewinnung des mittleren Managements: Wenn eine mittlere Führungsebene geschickt agiert, kann sie jede digitale Veränderung ausbremsen. Gerade in dieser Ebene gibt es zahlreiche Möglichkeiten, Veränderungen zu verzögern oder sie gar zu verhindern. Es werden Informationen nicht weitergegeben, es wird gezielt Stimmung gemacht, es werden unterstützende Handlungen unterlassen oder den Mitarbeitern sogar verboten oder es werden mikropolitische Ränkespiele gespielt. Einbindung und Beteiligung von Betroffenen Konsequentes Handeln Professionelles Projektmanagement und Controlling Das richtige Timing und die richtige Geschwindigkeit Abb. 20: Erfolgsfaktoren des Change-Managements 2 (eigene Darstellung) y Einbindung und Beteiligung von Betroffenen: Im digitalen Wandel bedeutet das »Not invented here«-Syndrom, dass wir der Meinung sind, dass etwas, das wir nicht selbst erfunden haben, auch nicht gut sein kann. Menschen trauen eher Sachen, die sie sich selbst ausgedacht haben. Außerdem fühlt es sich gut an, wenn man bei der Einführung von etwas beteiligt war. Deshalb ist die Einbindung von Mitarbeitern bei digitalen Veränderungen wichtig. Es empfiehlt sich, Betroffene durch Möglichkeiten zur Mitgestaltung zu beteiligen. y Das richtige Timing und die richtige Geschwindigkeit: Wer zu viele Veränderungen in zu kurzer Zeit zu bewältigen hat, mag nicht gerne mitmachen. In der Psychologie gibt es das Konzept der kritischen, Stress auslösenden Lebensereignisse (Holmes/Rahe, 1967). Es besagt, dass Menschen bei zu vielen kritischen Veränderungen überfordert sind und Stress empfinden. Deshalb müssen Sie sich immer gut überlegen, wie viele digitale Veränderungen Sie einem Unternehmen und den Mitarbeitern in welcher Zeitspanne zumuten möchten – auch wenn die Zeit drängt und der in solchen Situationen viel beschworene Markt die Einführung digitaler Veränderungen unbedingt benötigt. Wenn die Mitarbeiter dabei nicht mitziehen, wird aus der Sache nichts. Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht. Wir kennen reichlich Situationen in Unternehmen, in denen die Einführung viel zu vieler digitaler Veränderungen in viel zu kurzer Zeit geplant war. Nicht wenige Mitarbeiter denken sich in solchen Situationen: »Ich mache einfach mal weiter wie bisher und schaue dann mal, was passiert.« 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 82 y Professionelles Projektmanagement und Controlling: Auch wenn heutzutage viele Projekte zur Einführung digitaler Veränderungen auf der Basis eines mehr oder weniger agilen Scrum-Frameworks geplant und durchgeführt werden, ist nach wie vor eine saubere und professionelle Planung und Steuerung erforderlich. In vielen Fällen würde das Ziel des digitalen Wandels das auch hergeben. Wir sind jedoch überrascht, wie oft hier unprofessionell und chaotisch vorgegangen wird. 3.3.3 Die Change-Phasen nach Kotter als Basis einer Veränderungsarchitektur Eine Change-Architektur sollte unbedingt die acht Phasen nach J.  P. Kotter (1996) berücksichtigen. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen einleiten Führungskoalition aufbauen Vision und Strategie entwickeln Vision des Wandels kommunizieren Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen Schnelle, erste Erfolge erzielen Neue Ansätze in der Kultur verankern Abb. 21: Die acht Phasen nach J. P. Kotter (in Anlehnung an Kotter, 1996) 1. »Need of urgency« oder die Notwendigkeit und Dringlichkeit für die Veränderung darlegen: Zu Beginn der Einführung digitaler Veränderungen ist es wichtig, den Sinn, die Dringlichkeit und Notwendigkeit des Wandels zu erläutern. Hierbei ist in der Tat kein »happy talk« mehr gefragt, sondern es geht darum aufzurütteln. Dafür sind Zahlen, Daten und Fakten zur Geschäftsentwicklung gut geeignet. Zudem können hierfür auch externe Rückmeldungen herangezogen werden. Wichtig ist, dass dabei trotzdem auch Bewährtes und das, was bisher gut war, anerkannt wird. 2. Keine digitale Veränderung kann von einer Person allein eingeführt und bewältigt werden. Deshalb ist es wichtig, sich schon in der frühen Phase eines digitalen Wandels Verbündete und Mitstreiter zu suchen. Es gilt, sich eine Lobby aufzubauen, der man vertrauen kann. Diese Koalitionspartner können Multiplikatoren sowohl auf Führungs- als auch auf Mitarbeiterebene sein und sollten möglichst viel Einfluss im Unternehmen haben. 3. Es ist wichtig, eine klare und attraktive Vision zu formulieren, die das zukünftige Bild des digitalen Wandels nachvollziehbar und motivierend beschreibt (siehe hierzu vor allem Kapitel 3.2). Eine solche Vision hilft dabei, die Richtung der Ver- änderung aufzuzeigen und Widerständen vorzubeugen. Sie soll alle Beteiligten inspirieren und motivieren. 3.3 How: Gestaltung der Change-Architektur 83 Tipp: Wie sollte eine Vision sein? Vor ca. 40 Jahren sagte Helmut Schmidt: »Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen!« Er wuchs im klassischen Arbeitermilieu auf und hat dessen Gedankenwelt und Einstellungen oft gut auf den Punkt gebracht. Auch wenn dieser Satz zunächst sehr burschikos klingt, darf man ihn nicht unterschätzen. Er beschreibt sehr gut, was viele Menschen von Visionen halten. In Teilen der produktionsnahen Belegschaft werden Visionen oftmals als wilde Fantasien des Managements abgetan: Die da oben haben sich mal wieder etwas ausgedacht. Wenn Visionen dann auch noch die übliche Managementprosa enthalten (»Wir wollen die Besten, Günstigsten, Serviceorientiertesten, Schnellsten, Größten und Tollsten sein!«), verlieren sie schneller an Kraft, als Eis in der prallen Sonne schmilzt. Deshalb müssen Visionen so formuliert werden, dass sie in der gesamten Belegschaft anschlussfähig sind. Mehr dazu finden Sie im Kapitel 3.2. 4. Kommunizieren der Veränderungsvision: Eine Vision kann nur erfolgreich sein, wenn sie alle beteiligten Personen erreicht. »Gesagt« heißt dabei noch lange nicht »gehört«; »gehört« heißt nicht »verstanden«; »verstanden« heißt nicht »einverstanden sein«; »einverstanden sein« heißt noch nicht »umgesetzt«, »umgesetzt« heißt noch nicht »beibehalten«. Eine Vision muss also wiederholt kommuniziert werden, bis sie alle erreicht hat und bei allen verankert ist. Dafür sind vor allem Dialogsituationen gut geeignet, bei denen Interaktion und Austausch möglich sind. Aufgrund der Wichtigkeit haben wir der Information in Change-Prozessen ein eigenes Kapitel gewidmet. Lesen Sie mehr dazu im Kapitel 3.6. 5. Empowerment auf breiter Basis: Ein digitaler Wandel wird nicht durch wenige Personen erreicht, sondern erfordert das Vorantreiben der Vision durch das Mitwirken einer großen Menge an Beteiligten. In der Regel benötigt man also die Betroffenen für die Einführung digitaler Veränderungen. Deshalb muss man sie auch einbeziehen und ihre Interessen berücksichtigen. Hier geht es darum, Betroffene einzubinden, zu aktivieren und zu mobilisieren. Es gilt, »Beiträge« zu fordern und zu fördern. Das kann Mitarbeit, Multiplikatorentätigkeit, Information, die Teilnahme an Trainings und vieles mehr sein. Es kann hilfreich sein, Mitarbeitern in dieser Phase sowohl Freiheit als auch verpflichtende Verantwortung zu geben, sie also zu »empowern«. Gleichzeitig ist es wichtig, demotivierende Rahmenbedingungen (z. B. formale Strukturen, Kompetenzdefizite, »Bremser«) abzubauen und Stolpersteine veränderungsfördernd zu modifizieren oder zu beseitigen. Zum Empowerment gehört es folglich auch, solche bremsenden Faktoren abzubauen. 6. Realisierung kurzfristiger Erfolge: Manche Menschen glauben etwas erst, wenn sie es sehen. Gerade skeptische Mitarbeiter und Betroffene lassen sich durch erste sichtbare Erfolge vom richtigen Kurs digitaler Veränderungen überzeugen. Deshalb ist es wichtig, dass sogenannte echte Quick Wins realisiert und vor allem auch kommuniziert werden. Attraktive Erfolge motivieren und verursachen im Idealfall einen Wunsch nach mehr. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 84 7. Konsolidieren und die Veränderung weiter vorantreiben: Manche Menschen sind schon mit Teilerfolgen so zufrieden, dass sie gerne dabei bleiben und nicht weitergehen möchten. Stillstand bedeutet beim digitalen Wandel allerdings gleichzeitig auch Rückschritt. Deshalb ist es auf der einen Seite wichtig zu konsolidieren. Das lässt sich durch ein professionelles Controlling der digitalen Veränderungen und durch die Kommunikation der weiteren Fortschritte und Teilerfolge bewerkstelligen. Auf der anderen Seite ist es wichtig, auf das weitere Vorankommen bei digitalen Veränderungen zu beharren. Nicht nachlassen ist hier die Devise. Es gilt, die eingeschlagene Richtung der digitalen Veränderung weiterzuverfolgen und zu forcieren. 8. Verankern der neuen Ansätze: Es ist wichtig, die digitalen Veränderungen auch in der Unternehmenskultur zu verankern. Dazu müssen rückläufige Entwicklungen konsequent unterbunden werden. Genauso müssen die Zusammenhänge zwischen Erfolgen und Veränderungen weiter aufgezeigt und bewusst gemacht werden. 3.3.4 Die sieben Basisprozesse des Change-Managements als Basis einer Veränderungsarchitektur Auch wenn es ein klassisches Modell ist, haben die sieben Basisprozesse des Change- Managements nach Friedrich Glasl (et al., 2008) in den letzten Jahren nichts von ihrer Aktualität verloren. Diagnoseprozess Zukun sgestaltungs-prozess Change-Management- Prozess Psychosoziale Prozesse Lernprozesse Informationsprozesse Umsetzungsprozesse Abb. 22: Die sieben Basisprozesse nach Friedrich Glasl (in Anlehnung an Glasl et al., 2008) Bei der Einführung digitaler Veränderungen sind alle unten aufgeführten Prozesse im Verlauf des Wandels in unterschiedlich starkem Umfang auszuführen. So kann es sein, 3.3 How: Gestaltung der Change-Architektur 85 dass der Diagnoseprozess zu Beginn stärker ausgeprägt ist, im Verlauf der Konzeption einer digitalen Veränderung zurückgeht und in der späteren Umsetzungsphase noch mal zur Fortschrittsmessung erforderlich ist. Ebenso kann es sein, dass der Zukunftsgestaltungsprozess zu Beginn stärker ausgeprägt ist als in der Realisierungsphase einer digitalen Veränderung. Lernprozesse sind in der Regel kurz vor und in der Umsetzungsphase digitaler Veränderungen in größerem Umfang erforderlich und stärker ausgeprägt. Im Folgenden erklären wir kurz die einzelnen Prozesse: 1. Diagnoseprozess: Grundsätzlich gilt: Keine Maßnahme ohne Diagnose. Eine Diagnosebringt Erkenntnissen darüber, wie die aktuelle Lage aussieht und welche Ursachen zur gegenwärtigen Situation geführt haben. Diese Erkenntnisse sind nötig, um die Maßnahmen und die Konzeption einer digitalen Veränderung entsprechend anzupassen und zu gestalten. Zur Diagnose gehören dabei das Sammeln, Untersuchen und Analysieren von Daten und Fakten. Es gilt, Hypothesen aufzustellen, zu interpretieren und diese mit den Betroffenen und Beteiligten zu besprechen. Die Einführung eines neuen Customer-Relationship-Management- Systems wird z. B. erheblich davon beeinflusst, ob die Kultur eines Unternehmens bereit dafür ist, dass Vertriebsmitarbeiter jeden Kundenbesuch dokumentieren. Beliebte Tools: Befragungen, Interviews, Beobachtungen, SWOT-Analyse, Kraftfeldanalysen, Self Assessments, Kundenkonferenzen, Culture-Readiness-Fragebögen, Kulturdiagnosen, Messungen etc. 2. Zukunftsgestaltungsprozess: Hier geht es darum, Aussagen darüber zu treffen, wo es hingehen soll. Es gilt, Modellvorstellungen für die Zukunft, Visionen, Leitbilder, Strategien und Ziele zu entwickeln. Ein tiefgreifender Veränderungsprozess wird nur erfolgreich sein, wenn Führungsebenen auf authentische und glaubwürdige Art ihre Zukunftspläne vorbringen und gegenüber Mitarbeitern glaubhaft und motivierend zum Ausdruck bringen. Beliebte Tools: Mission, Vision, Leitbild, Balanced Scorecard, Zielvereinbarungen, Szenariotechnik, Future Time Line etc. 3. Change-Management-Prozess: Bei diesem Prozess geht es um das Management der digitalen Veränderung. Dazu gehört, die Veränderungsprozesse zu bilden, zu budgetieren, zu planen, zu koordinieren, zu lenken und zu steuern. Zudem gehört dazu, eine Veränderungsarchitektur und eine Change Roadmap für den digitalen Wandel aufzubauen. Dazu gehört auch die Einrichtung von Lenkungs- und (agilen) Projektgremien. Es müssen Ressourcen organisiert und zur Verfügung gestellt werden. Es muss eine Change-Organisation aufgebaut werden, die auch eine Projektorganisation sein kann. Schließlich muss der digitale Wandel auch kontrolliert und evaluiert werden. Beliebte Tools: klassisches oder agiles Projektmanagement, Change-Architektur, 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 86 Daily Stand-ups, Kanban, Lenkungsausschuss, Steering Committee, Sounding Board, Change Agents etc. 4. Psychosoziale Prozesse: Letztendlich muss im digitalen Wandel auch die emotionale Seite berücksichtigt und begleitet werden. Das ist nicht einfach und erfordert im Rahmen der Konzeption einer Change-Architektur viel Kreativität und Flexibilität. Dabei sind Spannungen und Konflikte zu bearbeiten, Missverständnisse zu klären, bisherige Rollenauffassungen zu überwinden und neue Rollenbilder zu entwickeln. Manchmal kann es hierbei auch dazugehören, zu konfrontieren und zu irritieren. Manchmal kann es auch dazugehören, negative Emotionen zu bearbeiten, Verluste zu überwinden und Menschen mit ihren Emotionen zu begleiten. Es kann auch sein, dass bisherige Machtbeziehungen besprochen und bearbeitet werden müssen. Dieser Prozess ist äußerst vielfältig und nicht vorhersehbar. Deshalb wird insbesondere hierbei viel Flexibilität und Agilität benötigt. Beliebte Tools: Rollenverhandlungen, Supervisionen, Aufstellungen, Skulpturen, Trauerrituale, Konfliktgespräche und -moderationen, Teamentwicklungen etc. 5. Lernprozesse: Wenn digitale Veränderungen eingeführt werden, ist natürlich auch Lernen angesagt. Alles – jedes ERP-System, SAP, Smart-Home-Systeme, virtuelle Lernprogramme, selbst Office 365 – erfordert Lernen. Dabei müssen Wissen, Können, Fähigkeiten und Fertigkeiten vermittelt, trainiert und auf den neuesten Stand gebracht werden. Es gilt, alte Handlungsmuster und Gewohnheiten zu verlernen. Gerade bei der Einführung digitaler Veränderungen ist dabei auch die möglichst sofortige Anwendbarkeit des Gelernten wichtig. Das erfordert häufig ein Lernen durch Tun sowie die Verbindung von Seminar-Lernen mit praktischem Erfahrungslernen. Beliebte Tools: Konferenzen, Trainings, Seminare, Rollenspiele, Simulationen, Workshops, Coachings, Supervisionen, Video-Tutorials, Webinare, Lernnuggets oder Podcasts etc. 6. Informationsprozesse: Die Einführung digitaler Veränderungen löst immer einen hohen Bedarf an Information aus. Dabei geht es darum, einen möglichst kontinuierlichen Fluss an Informationen über die digitalen Veränderungen an sich, die Gründe und Hintergründe sowie den Sinn und Zweck sicherzustellen. In manchen Phasen eines digitalen Wandels gibt es nicht so viel zu berichten. Doch selbst dann ist Information wichtig. Während der Einführung digitaler Veränderungen haben die Betroffenen oft den Eindruck, nicht ausreichend informiert zu sein. Dadurch entsteht ein Gefühl von Unsicherheit. Auch hier ist es wichtig, weiter zu informieren. Der Mensch hat ein mehr oder weniger stark ausgeprägtes Kontrollbedürfnis. Eine Form der Kontrolle ist Information. Sie ermöglicht Vorhersagbarkeit. In diesem Sinn reduziert Information die Unsicherheit, weil sie wenigstens ein bisschen Vorhersagbarkeit und damit ein Minimum an Kontrolle ermöglicht – oder zumindest vorgaukelt. Da wir diesen Prozess als einen der größten Hebel für die erfolg- 3.3 How: Gestaltung der Change-Architektur 87 reiche Einführung digitaler Neuerungen ansehen, finden Sie hierzu umfangreiche Inhalte im Kapitel 3.6. Beliebte Tools: Mailings, Informationsblätter, Aushänge, Flyer, Informationsmärkte, Präsentationen, Dialoge, Townhall-Meetings, Firmenzeitschriften, Videos, Intranet, Web-Konferenzen, Besprechungen, Blogs, Business-TV oder Radio, Stand-up-Meetings, Brown Bag Meetings, Lean Coffee etc. 7. Umsetzungsprozesse: Natürlich müssen digitale Veränderungen irgendwann auch einmal umgesetzt bzw. realisiert werden. Agilen Prinzipien folgend gilt es dabei, rasche erste Schritte zu tun. Auch wenn zunächst eine Diagnose und eine Konzeption erforderlich sind, dürfen sich diese nicht über lange Monate – oder wie in manchen Fällen sogar über Jahre – erstrecken. Deshalb startet man möglichst schnell mit Piloten, Tests oder ggf. sogar nur symbolhaften Handlungen. Man realisiert erste fachliche Anforderungen in den jeweiligen Systemen oder der jeweiligen Software, testet sie und führt sie in ausgewählten Bereichen probehalber ein, um erste Erfahrungen zu sammeln. Das hat den Vorteil, dass hierfür besonders aufgeschlossene Personen gewählt werden können, die sich voraussichtlich positiv über die digitale Änderung äußern werden. Es gilt also, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Umsetzung eines digitalen Wandels fördern. Die Einführung dieser digitalen Veränderung muss dann weiter durch Strukturen, Prozesse, Feedback-Instrumente, Technik, Software etc. verankert werden. Eine Change-Begleitung der Umsetzungsphase beinhaltet auch Rituale, die bei der alltäglichen Anwendung digitaler Neuerungen helfen und unterstützen. Ein professionelles Controlling zur Steuerung der Umsetzung gehört ebenfalls zu diesem Prozess. Mehr dazu finden Sie im Kapitel 4. Beliebte Tools: Stand-ups, Action-Point-Listen, Ablaufpläne, Kanban Boards, Monitoring der Veränderungen, Quick-Win-Liste, Umsetzungs- und Wirkungscontrolling etc. Zunächst muss der Ablauf der Einführung einer digitalen Veränderung konzeptioniert werden. Im nächsten Schritt wird dann der ungefähre Umfang des jeweiligen Basisprozesses im Verlauf der Einführung des digitalen Wandels bestimmt. Im folgenden Schritt kann dann überlegt werden, welche konkreten Maßnahmen im Rahmen der jeweiligen Basisprozesse im Verlauf der Zeit geplant und später umgesetzt werden sollen. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 88 Abb. 23: Die sieben Basisprozesse im Verlauf eines Change-Projektes (eigene Darstellung) 3.3.5 Rollen und Aufbauorganisation bei der Einführung digitaler Veränderungen Digitale Veränderungen werden in der Regel in Projektform eingeführt. Für uns ist es immer wieder überraschend, wie wenig in der Praxis dabei die Rollen geklärt werden. Mitarbeitern und Führungskräften wird dann aus höheren Führungsebenen mitgeteilt, dass sie sich mal um die ERP-Einführung »kümmern« sollen, dass sie das Thema »übernehmen« sollen, dass sie die Einführung »koordinieren« sollen. Eigenartigerweise werden viel zu selten Projektleiter, Product Owner oder Scrum Master benannt. Es ist, als würde man vor der Klärung von Verantwortlichkeiten zurückschrecken oder als wäre man zu bequem dazu. Dies führt natürlich zu ungeklärten Zuständigkeiten und Schwierigkeiten im Verlauf der jeweiligen Digitalisierungsprojekte. In einigen Fällen wird die Digitalisierung auch als ein über die Zeit andauernder Prozess angegangen. Selbstverständlich ist es hierbei genauso wichtig, die Zuständigkeiten und Rollen zu klären. Die klassischen Rollen bei der Einführung digitaler Veränderungen in Projektform sind in Abbildung 24 aufgeführt. 3.3 How: Gestaltung der Change-Architektur 89 Lenkungsausschuss, Steering Committee, Sponsor, Au raggeber Projektleiter, Change- Manager KernteamErweitertes Team Sounding Board Change Agents Abb. 24: Klassische Rollen in Veränderungsprojekten (eigene Darstellung) Da wir davon ausgehen, dass die klassischen Rollen des Projektmanagements bekannt sind, sollen hier nur noch die beiden zusätzlichen Rollen beschrieben werden: Change Agents und Sounding Boards. Change Agents als »Betreiber des Wandels«: y Es bietet sich an, einflussreiche Mitarbeiter als Change Agents zu nominieren. y Change Agents haben die Funktion von Multiplikatoren. y Ihre Aufgaben sind z. B.: – Informationen über eine anstehende digitale Veränderung weitergeben – Ansprechpartner für den geplanten digitalen Wandel sein – Durchführen von Workshops und Veranstaltungen zum anstehenden digitalen Veränderungsprozess – Besprechung und Klärung von Problemen (die aus dem Change resultieren) im Kollegenkreis – »Wühlmaustätigkeiten« etc. Sounding Boards haben dagegen eher die Funktion eines Fieberthermometers: y Es bietet sich an, kritische Mitarbeiter in ein Sounding Board aufzunehmen, die dem Unternehmen aber trotzdem wohlgesinnt sind. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 90 y Das Sounding Board gibt Rückmeldungen darüber, wie ein Veränderungsprozess von Mitarbeitern im Unternehmen aufgenommen und beurteilt wird. y Es dient einem Lenkungsausschuss, Auftraggeber, Sponsor oder Projektleiter als Feedback-, Gesprächs- und Diskussionspartner. y Die Rolle beinhaltet, (auch kritische) Rückmeldungen zu geben sowie auf Probleme, Versäumnisse und Fehlentwicklungen hinzuweisen. Selbstverständlich können Einführungen digitaler Veränderungen auch als agile Projekte aufgesetzt werden. Dort gibt es dann andere Rollen, die dementsprechend auch mit anderen Funktionen versehen sind. 3.3.6 Gestaltung einer Change-Architektur und einer Change Roadmap Meistens beschreibt der Begriff »Change-Architektur« die Aufbauorganisation und die »Change Roadmap« die Ablauforganisation einer digitalen Veränderung. Wenn es gelingt, beides in einem Schema darzustellen, kann das durchaus von Vorteil sein. Wir wollen hier im Folgenden einige Beispiele für Change-Architekturen zeigen. Ein Beispiel zur Change-Begleitung bei der Einführung eines Dokumentenmanagementsystems sehen Sie in Abbildung 25. Einführung einer So ware 1. Arbeit mit dem Topmanagement 2. Change Team 3. Analyse/Diagnose 4. Vision 5. Kommunikation 6. Support 7. Arbeit mit Führungsebenen 2, 3 und 4 8. Teambuilding- Maßnahmen 9. Großgruppen, Open Space 10. Change Agents 11. Sounding Board 12. Coachings Abb. 25: Change-Begleitung für die Einführung einer Software (eigene Darstellung) 3.3 How: Gestaltung der Change-Architektur 91 Letztendlich kann man eine Change-Architektur als ein Change-Projekt innerhalb eines digitalen Veränderungsprojekts verstehen. Das wird am besten durch das Schaubild in Abbildung  26 verdeutlicht. Auch wenn das gezeigte Modell vermeintlich dem klassischen Vorgehen folgt, kann man den im unteren Bereich dargestellten Change-Ansatz selbstverständlich auch agil gestalten. Feinkonzept Umsetzung, Implementation und Rollout Abnahme und Closing GrobkonzeptAnalyse Initiierung, Vorstudie und Projektau rag Change- Management- Analyse • Bestandsaufnahme und Diagnose • Change Readiness • St. Gallener Modell • Stakeholderanalyse • Einbindungsmatrix • What’s in it for me • Quellen der Macht Change- Architektur • Ablauf Change- Projekt • 7 Basisprozesse • Aufbau Change- Projekt • Rollen im Change- Projekt • Vision, Leitsatz, Strategie Konzeption und Design • Konzept für Workshops • Konzept für Interviews • Einbindungs -konzept • Kommunikationskonzept • Trainingskonzept • Konzept für psychosoziale Elemente Realisierung, Umsetzung • Workshops • Interviews • Reviews • Emotionale Achterbahn • Change Agents • Sounding Board • Information f. Betro ene • Trainings • Piloten • Quick Wins Review und Reflexion Neue PlanungPlanung Reflexion Konzeption und Design Realisierung, Umsetzung Neue Planung Reflexion Abb. 26: Change-Architektur als Change-Projekt innerhalb eines digitalen Veränderungsprojekts (eigene Darstellung) Im Rahmen der Change-Architektur sollte auch die Aufbauorganisation eines Projektes zur Einführung digitaler Neuerungen beschrieben werden. Abbildung 27 zeigt ein Beispiel aus dem klassischen Projektmanagement. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 92 L e n k u n g sa u ss ch u ss A u ra g g e b e r: V o rs it ze n d e r G e sc h ä sf ü h ru n g u n d M it g li e d e r d e r G F P ro je k tt e a m P ro je k tl e it u n g C h a n g e -M a n a g e m e n t H r. M ü ll e r (A b t. X Y) , F r. K ra u se ( A b t. X Y) , H r. M u st e rm a n n ( A b t. IT ), H r. F is ch e r (A b t. IT ), w e it e re T e a m m it g li e d e r a u s F a ch b e re ic h en P ro je k tl e it e r: H r. S ch o lz ( A b t. X Y) P ro je k tb e g le it u n g : H r. M e ie r (E xt e rn ) H r. R ü d ig e r (A b t. U K ), T e a m S ch ri tt 1 S ch ri tt 2 S ch ri tt 3 S ch ri tt 4 S ch ri tt 5 S ch ri tt 6 P ro je k ta u ra g , P la n u n g , K ic k -o A n fo rd e ru n g e n a u fn e h m e n , W o rk sh o p s, M e e ti n g s, S p e zi fi k a ti o n en P ro g ra m m ie ru n g A p p , R e a li si e ru n g , T e st e n , D e b u g g in g Im p le m e n ta ti o n P il o te n , A u sw e rt u n g , L e ss o n s L e a rn e d R o ll o u t g e sa m t C o n tr o ll in g , S u p p o rt , R e le a se - M a n a g e m e n t B e g le it e n d e s C h a n g e -M a n a g e m e n t C h a n g e -T e a m , C h a n g e -R e a d in e ss -A n a ly se , S ta k e h o ld e ra n a ly se , W h a t’ s In it f o rm e , K o m m u n ik a ti o n sk o n ze p t, C h a n g e A g e n ts , S o u n d in g B o a rd , R e vi e w s, T e st e n , P il o tb e g le it u n g , A b sc h ie d sr it u a l, T ra in in g s u n d S ch u lu n g e n Abb. 27: Aufbau- und Ablauforganisation für die Einführung einer App (eigene Abbildung) 3.3 How: Gestaltung der Change-Architektur 93 Wenn man in den agilen Bereich schaut, sind die Change-Architekturen wesentlich offener und flexibler gestaltet (siehe Abb. 28). 2-4 WEEKS 1 DAY PRODUCT BACKLOG SPRINT BACKLOG INITIAL PLANNING PRODUCT OWNER SPRINT PLANNING (1 DAY) DAILY SCRUM (STANDUP, 15 MIN) ANALYSIS, DESIGN, BUILD TESTING DEPLOYMENT SPRINT REVIEW SPRINT RETROSPECTIVE POTENTIALLY SHIPPABLE SOFTWARE SCRUM MASTER SCRUM TEAM Stakeholder Abb. 28: Agile Change-Architektur (eigene Darstellung) Für das Aufsetzen von agilen Change-Architekturen finden Sie darüber hinausgehend ausgesprochen gute Beispiele bei http://less.works und https://www.scaledagile.com. 3.3.7 Quellen der Macht Bisher haben wir die formalen und konzeptionellen Elemente einer Change-Architektur und einer Change Roadmap beschrieben. In der Realität werden Sie schnell merken, dass die formelle Seite nur für die Theorie, aber nicht für die Praxis ausreicht. Wenn Sie digitale Veränderungen einführen möchten, müssen Sie sich auch mit dem Einsatz von Macht und dem Umgang mit Gefühlen der Ohnmacht auseinandersetzen. »Macht« ist im deutschen Sprachraum häufig negativ besetzt. Sie wird spontan oft mit Machtmissbrauch assoziiert. Daher hat man sie im besten Fall und spricht nicht weiter darüber. Damit wird aber auch eine tiefer gehende Betrachtung und Analyse verhindert. Gar nicht selten müssen Sie Macht auch bewusst einsetzen, um die Einführung digitaler Veränderungen erfolgreich auf den Weg zu bringen. Christine Bauer-Jelinek hat 2007 in einem interessanten Modell acht Quellen der Macht beschrieben (vgl. Abb.  29). Scannen Sie die Abbildung auf der folgenden Seite mit der smARt-Haufe- App, um sich ein kurzes Video zu den Quellen der Macht anzusehen. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 94 Macht der Materie Macht der Herkun Macht der Mehrheit Macht des Wissens Macht der Gefühle Macht der Funktion Macht der Kontakte Macht der Überzeugung Abb. 29: Die acht Quellen der Macht im Überblick (eigene Darstellung) 1. Die Macht der Mehrheit: Der Zusammenhalt von Menschen bündelt Kräfte. Viele sind oft stärker als der Einzelne. Wenn von 80  Ärzten nur noch vier einer Assistentin diktieren, statt die Spracherkennungssoftware zu nutzen, dann kann hier die Macht der Mehrheit zur Durchsetzung des digitalen Wandels eingesetzt werden. Das Problem dabei ist oft, dass eine Mehrheit allein wenig nützt. Sie muss sich auch formieren. Und sie muss organisiert werden können, um sie auszuüben. Sonst ist sie wenig wert und bleibt eine schweigende Mehrheit. Im Wertesystem von Demokratien gilt die Mehrheit oft als die einzig legitime Macht, die öffentlich gebraucht und eingesetzt werden darf. Die Macht der Mehrheit zeigt sich oft in Parteien, Bündnissen, Initiativen und Gemeinschaften. Ihre Symbole sind Abzeichen, Grußformeln, Parolen oder Demonstrationen. 2. Die Macht der Materie: Das kann z. B. die physische Stärke oder auch Besitz in jeder Form sein. Hier sind auch Geld, Ressourcenverfügbarkeit und Budgethoheit anzuführen. Früher hat man gesagt, wer zahlt, schafft an. Heute gilt das sicher auch noch in vielen Situationen. 3. Die Macht der Funktion: Grundsätzlich kann jeder diese Macht ausüben, der aufgrund seiner Bestellung dazu berechtigt ist, Anweisungen zu geben. Das können Beamte, Lehrer, Manager, Führungskräfte, Richter, Ärzte etc. sein. Solche Funktionen werden verliehen und können auch wieder entzogen werden. In der Regel sind sie in eine Hierarchie eingebunden. Interessanterweise beginnt der Träger der Funktion seine eigene Persönlichkeit bald mit dieser Macht zu identifizieren. Diese Personen glauben dann häufig, andere würden aufgrund ihrer Persönlichkeit und nicht aufgrund der Funktion bzw. Rolle auf sie hören. Heutzutage ist diese 3.3 How: Gestaltung der Change-Architektur 95 Quelle der Macht in Unternehmen oft nicht mehr ausreichend, um Ziele zu erreichen. Diese Macht entsteht durch Ämter, Befugnisse, Aufgaben und Rollen. Ihre Symbole sind z. B. Amtsbezeichnungen, Dienstgrade, Türschilder, Uniformen oder Berufskleidungen. 4. Die Macht der Kontakte: Diese Einflussquelle entspringt Netzwerken, Seilschaften, Vereinen oder Logen. Gleichzeitig können auch Vertraute, Förderer, Mentoren oder Informanten die Grundlage für diese Machtquelle bilden. Auch bei der Einführung digitaler Veränderungen war es schon immer hilfreich, gute Kontakte zu möglichst vielen Beteiligten und Betroffenen zu haben. Die Symbole sind dezente Abzeichen oder z. B. Vereins- oder Verbindungsrituale. 5. Die Macht des Wissens: Hier geht es darum, über Informationen, Kenntnisse, Erfahrungen oder Fertigkeiten zu verfügen. Früher war der Zugang zu Wissen mehr oder weniger beschränkt, heute haben wir einen sehr freien Zugang zu Wissen. Der Zugang zu Informationen ist zwar besser als früher, aber hier kommt es nach wie vor sehr auf die jeweilige Unternehmenskultur an. Die Mittel dieser Machtquelle sind Informationen, Bildung, Gerüchte, Erfahrung, Vernunft, Sachverstand, Zielorientierung oder strategisches Denken. Ihre Symbole sind akademische Titel, Listen von Veröffentlichungen etc. 6. Die Macht der Gefühle: Menschen sind leicht über Gefühle zu steuern. Gier, Loyalität, Angst, Sehnsucht, Eitelkeit, Stolz, Ehrgeiz, Liebesentzug und viele mehr werden tagtäglich im sozialen Kontext mehr oder weniger bewusst zur Ausübung von Einfluss eingesetzt. Was von manchen Menschen als authentisches Verhalten beschrieben wird, ist mitunter nichts anderes als der Einsatz von Macht. Manchmal trickreich, manchmal unbewusst. Dabei können sowohl positive Emotionen wie Lob, Zuwendung oder Vertrauensbeweise als auch negative Emotionen wie Tadel, Abwertungen oder unsachliche Angriffe zum Einsatz kommen. 7. Die Macht der Überzeugung: Sie beruht auf dem, was von einem Individuum als Wahrheit betrachtet wird. Manche glauben an die Wissenschaft, an Gott, an Materialismus, an Idealismus. Viele halten ihre Überzeugung für die einzig wahre und zweifeln nicht an ihrer Gültigkeit. Diese Machtquelle findet ihren Ausdruck häufig in der Kommunikation. Man tritt total überzeugt oder sogar »heftig« für etwas ein. Man beruft sich auf Autoritäten und demonstriert seine Überzeugung mit glasklarer Haltung. Diese Machtquelle findet ihren Ausdruck in Werten, Normen, Regeln, Gesetzen, Glaubensbekenntnissen oder auch Paradigmen in der Wissenschaft. Die Ausübenden sind sich oft nicht klar darüber, dass sie ihre Macht einsetzen, sondern sind oft einfach nur »absolut überzeugt«. 8. Die Macht der Herkunft: Sie kann auf (einst) berühmten Adelsgeschlechtern und deren Nachkommen, berühmten Schauspielernamen und deren Kindern oder der Abstammung aus einem Volk beruhen. Ihre Symbole sind klingende Namen, Adelstitel, Siegelringe oder Fahnen. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 96 Umgang mit Macht bei der Einführung digitaler Veränderungen Bei der Einführung digitaler Veränderungen ergibt es durchaus Sinn, sich näher mit diesen Quellen der Macht zu beschäftigen. Wir empfehlen, intensiv zu reflektieren, welche dieser Quellen Sie als Führungskraft, Manager, Auftraggeber, Sponsor, Projektleiter, Change Manager, Product Owner, Scrum Master oder Change Agent in welcher Situation zur Verfügung haben. Es empfiehlt sich auch zu überlegen, in welchen Feldern Sie besonders talentiert sind, und diese weiter auszubauen. Ebenso lässt sich an den Quellen arbeiten, in denen Sie vielleicht noch nicht über so viele Ressourcen verfügen, indem Sie sie systematisch auf- und ausbauen. Insgesamt werden Sie an einigen Stellen eines digitalen Wandels nicht darum herumkommen, Quellen der Macht einzusetzen. 3.3.8 Die wichtigsten Spielregeln einer Change-Architektur kurz zusammengefasst Im Folgenden wollen wir noch mal die wichtigsten Spielregeln einer Change-Architektur für digitale Veränderungen aus unserer Perspektive zusammenfassen: y Keine Maßnahmen ohne Diagnose. y Die Change-Architektur sollte sowohl die Ablauf- als auch die Aufbauorganisation beinhalten. y Eine moderne Change-Architektur muss agile Prinzipien berücksichtigen. y Wo immer möglich und sinnvoll sollte die Beteiligung des Top- und Mittelmanagements sowie der Mitarbeiter und anderer wichtiger Stakeholder und Betroffener eingeplant werden. y Es ist wichtig, dass es klar benannte, namentlich bekannte Auftraggeber und Sponsoren für einen digitalen Wandel gibt. y Die Mitbestimmungsgremien wie z. B. Betriebsrat, Personalrat etc. müssen immer im erforderlichen Umfang beteiligt werden. y Die acht Phasen nach Kotter und die sieben Basisprozesse nach Glasl bieten wichtige Anregungen dafür, welche Change-Elemente in die digitalen Veränderungsprozesse und -projekte miteingearbeitet werden sollten. y Es ist wirklich wichtig zu klären, wer welche Rollen in der digitalen Veränderung übernimmt und welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten diese Rollen in dem digitalen Wandel haben. Das gilt sowohl für klassische als auch für agile Scrum-Veränderungsprojekte und -prozesse. y Wer glaubt, dass digitale Veränderungen sich einfach einführen lassen, wenn man die Prozesse oder Projekte ordentlich aufgesetzt hat, täuscht sich erheblich. Wie überall »menschelt« es selbstverständlich auch hier. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, sich intensiv mit den acht Quellen der Macht auseinanderzusetzen und sie ggf. auch verantwortungsvoll einzusetzen. 3.4 How: Akzeptanz erzeugen, Betroffene mobilisieren 97 3.4 How: Akzeptanz erzeugen, Betroffene mobilisieren Sandra Lengler Akzeptanz zu erzeugen und betroffene Mitarbeiter zu mobilisieren sind wesentliche Erfolgsfaktoren für einen gelungenen digitalen Change. Mit anderen Worten: Es gilt, bei den betroffenen Mitarbeitern Awareness für die digitalen Veränderungen zu erreichen und Lust auf die Erneuerungen zu machen. Akzeptanz beruht auf Freiwilligkeit, Einsicht und Einverständnis. Betroffene Mitarbeiter sollen geplanten digitalen Veränderungen freiwillig und aufgrund von Einsicht zustimmen. In digitalen Veränderungsprozessen ist es essenziell, diesen Schritt so zielgruppenbedürfnisorientiert wie möglich zu gestalten. Denn wenn hier Widerstände und weitere Symptome des Nichtakzeptierens auftreten, ist es dringend erforderlich, diese Widerstände aufzunehmen und im direkten Austausch aufzulösen. Dadurch entsteht erheblicher Mehraufwand. Zur Vorbeugung von Widerständen gibt es verschiedene Formate, die in den Kapiteln 3.5 und 3.6 näher beleuchtet werden. Damit es von Anfang an ein positives Commitment gibt und weniger Widerstände entstehen, braucht es bei den betroffenen Mitarbeitern Awareness für die digitalen Veränderungen. Sollte es bereits viel Kritik und Widerstände in Ihrem Change-Projekt geben, finden Sie in Kapitel 4.4 viele Anregungen, wie Sie diese schwierigen Situationen sicher meistern. Deshalb sollte jedes digitale Change-Projekt auch mit einem Kick-off beginnen. Grundsätzlich kann zwischen dem Kick-off für das eigentliche Projektteam und dem Kick-off für die Einführung digitaler Neuerungen unterschieden werden. Das Letztere wird in der Regel als Launch-Veranstaltung für einen größeren Kreis von Betroffenen durchgeführt und ist in diesem Sinn ein Startschuss. Damit die Mitarbeiter an die Startlinie gehen, brauchen sie eine erste klare Ziellinie. Diese Ziellinie ist die erste Etappe des digitalen Veränderungsprojektes. Da die betroffenen Mitarbeiter unterschiedlich »trainiert« sind und unterschiedliche Ausgangsbedingungen haben, ist es auch wichtig, den Mitarbeitern auf dem Weg zum Ziel entsprechende »digitale Fitnessprogramme« anzubieten. Wie ein Kick-off als Launch für die digitale Veränderung aufgebaut sein kann, zeigt Abbildung 30. 3.4 How: Akzeptanz erzeugen, Betroffene mobilisieren 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 98 ✓ Begrüßung – Moderator 11.30–11.35 ✓ Spielregeln des Kick-offs – Moderator 11.35–11.40 ✓ Danksagung an alle für bisherige Leistung – GF 11.40–11.45 ✓ Ziel des Kick-offs GF 11.45–11.50 ✓ Vorstellung Change Story-GF 11.50–12.00 ✓ Vorstellung Roadmap + Inhalte + Rollen – GF 12.00–12.15 ✓ Offene Fragerunde – Moderator 12.15–12.40 ✓ Verabschiedung und Startschuss – GF + Moderator 12.40–12.45 Kick-off –Startschuss Abb. 30: Praxisbeispiel für ein Kick-off (eigene Darstellung) Ein Kick-off für das eigentliche Projektteam kann zwischen zwei Stunden und zwei bis drei Tagen dauern. Das Kick-off, das als Launch für einen größeren Kreis durchgeführt wird, dauert in der Regel zwischen einer und zwei Stunden. Es kann digital oder in einem Townhall-Meeting mit allen betroffenen Mitarbeitern und Zielgruppen durchgeführt werden. Unser Tipp: Ein externer Moderator sorgt für die Einhaltung der Struktur und der Spielregeln und hält offene Fragen fest. Andere wichtige Punkte, die durch die Belegschaft genannt werden, werden aufgenommen. Die Geschäftsführung kann sich voll und ganz auf ihre Danksagung, Change-Story und auf die Beantwortung der Fragen konzentrieren. Die Change-Story, visuelles Storytelling und die Heldenreise sind nützliche Tools, um betroffene Mitarbeiter zu aktiven Mitgestaltern des Change zu machen. Diese drei Tools können im Kick-off genutzt werden. 3.4.1 Change-Story Eine Change-Story verbindet alle relevanten Fakten und Eckpunkte der Veränderung (Umfeldanalyse, Interessengruppen, Stakeholdererwartungen, Vision/Nutzen und Strategie) zu einer emotionalen Geschichte, die beim Kick-off den Auftakt der Veränderung einläutet und allen Mitarbeitern bekannt sein muss. Denn ohne Ziellinie tritt keiner der Mitarbeiter an der Startlinie an. Die Führungskräfte müssen Inhalte (besonders Nutzen und erste Maßnahmen) in den klärenden Gesprächen nach dem Kick-off im Dialog mit ihren Mitarbeitern erläutern, um Ängste und Sorgen abzubauen. Die wichtigsten Multiplikatoren sollten unbedingt vorher über die Inhalte der Change-Story informiert werden, z. B. in einem Führungskreis, in dem die Story auf Risiken (z. B. mögliche Missverständnisse bei den Zuhörern) 3.4 How: Akzeptanz erzeugen, Betroffene mobilisieren 99 überprüft wird und noch angepasst werden kann. In Unternehmen mit flacher Hierarchie erarbeitet der Führungskreis die Change-Story gemeinsam mit der Geschäftsführung. Damit steigt auch im Führungsumfeld die emotionale Akzeptanz der anstehenden digitalen Veränderungen. Die Change-Story ist ein ideales Vehikel für das Topmanagement bzw. für diejenigen, die die Digitalisierung im Unternehmen oder einzelnen Abteilungen vorantreiben möchten. Wenn Sie Abbildung 31 mit der smARt-Haufe-App scannen, können Sie sich den Leitfaden »Change-Story entwickeln« herunterladen. Rückblick Herausforderungen Strategie Blick auf das Ziel Verknüpfung und Schlusswort Startschuss für den Change!Die Change-Story Abb. 31: Prozess der Change-Story (eigene Darstellung) Damit die Geschichte bei den Hörern haften bleibt, gelten folgende Spielregeln: y an gemeinsames aus der Vergangenheit/Gegenwart anknüpfen y Altes würdigen, neue Wege begrüßen y eine positive Perspektive für die unsichere Zukunft schaffen y die konkrete erste Etappe – Zwischenziel – benennen y die nächsten konkreten messbaren Schritte skizzieren y authentisch bleiben y schwelende Konflikte und Risiken ansprechen y mögliche Lösungswege nennen bzw. Raum für eine gemeinsame Lösungsfindung schaffen y Nutzen der digitalen Veränderung aufzeigen y klare und positive Botschaft am Ende der Story 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 100 Aufbau der Change-Story 1) Einstieg Kernbotschaft: Ich habe euch etwas Wichtiges zu erzählen. Hier kurz skizzieren, warum … y das Change-Projekt jetzt angegangen wird. y das Vorhaben so einen hohen Stellenwert hat. y es für die Hörer der Geschichte eine große Bedeutung hat. y … 2) Rückblick auf gemeinsame erfolgreiche Zeiten Kernbotschaft: Gemeinsam haben wir schon (einige) Krisen erfolgreich gemeistert! y Beispiele bringen, in denen die Organisation oder bestimmte Bereiche vor großen Herausforderungen standen – und wie diese gemeinsam erfolgreich bewältigt wurden y Unsere Helden waren … y Wertschätzung vermitteln und Danke sagen an alle y Was haben wir daraus Positives mitgenommen? y ... 3) Die Herausforderungen der VUKA-Welt, die aktuell vor uns liegen Kernbotschaft: Die Welt ist anders geworden – nichts ist, wie es war, oder wird sein, wie wir es kennen. Die Ausgangssituation und die vorhandenen und zukünftigen Problembereiche skizzieren: y Was kennzeichnet die neue Situation (untermauert mit Zahlen, Daten und Fakten – digitale Herausforderungen, digitale Techniken, Kunden/Nutzer, Anforderungen …)? y typische veränderungsbedürftige Prozesse/Abläufe oder Auswirkungen charakterisieren y mögliche (schwelende) Konflikte aus der Vergangenheit beschreiben, die sich grob abzeichnen und absehbar sichtbarer werden y klar benennen, welche unschönen Zustände in der Organisation fortbestehen, obwohl der Frust darüber bei den Beteiligten allen klar ist y Bewusstsein über Alt und Neu schaffen und kommunizieren y ... 4) Blick auf das Ziel Kernbotschaft: Gemeinsam werden wir es schaffen! 3.4 How: Akzeptanz erzeugen, Betroffene mobilisieren 101 Hier wird der angestrebte Zielzustand beschrieben: y Beamen Sie sich und die Zuhörer in die angestrebte Zukunft. y Die Beteiligten und sonstige Stakeholder sollen positive Gefühlsassoziationen entwickeln und Lust auf die anstehenden digitalen Veränderungen bekommen. y Positiv-realistisches Bild skizzieren: Was hat sich verändert? Was ist besser geworden? Welche Erwartungen haben sich erfüllt? Was ist auch geblieben, wie es war? y Versetzen Sie sich in die Rolle von beteiligten Mitarbeitern/Nutzern: Welchen Nutzen und welche Vorteile hat die jeweilige Gruppe von den Veränderungen? Was wird möglicherweise von dieser Gruppe bedauert, wenn es nicht erreicht wird? Was wird sehr begrüßt? y Schildern Sie im Rückblick den Prozessverlauf der Veränderung: Wie ist diese erfolgreiche digitale Veränderung ermöglicht worden? Was ist passiert? Warum war dieser Prozess so erfolgswirksam? y ... 5) Was wir jetzt tun werden, um diese Zukunft zu erreichen, und was uns auf dem Weg dorthin passieren kann Kernbotschaft: Wir kennen das Ziel, wir kennen den Weg / die ersten Schritte und wir wissen, was uns erwartet und wie wir damit umgehen werden. y Geben Sie einen Überblick über die wesentlichen Themen, Projekte und Inhalte, die auf den Weg gebracht werden und wurden, und – soweit bekannt – die ersten erreichten Meilensteine auf dem Weg zum Ziel und wann diese erreicht werden sollen. y Konkretisieren Sie die Notwendigkeit der geplanten Veränderungen durch Zahlen, Daten, Fakten (ZDF). y Machen Sie deutlich, dass Sie durchaus damit rechnen, dass es zwischen dem Status quo und der Zukunft teilweise divergierende Bestrebungen, Interessen und Handlungen geben wird und sich Konflikte zuspitzen/eskalieren können. y Ähnlich wie in einem Theaterstück können in dieser Phase des Wandels die Dinge durcheinandergeraten und sich überstürzen. Es gibt Intrigen, Machtdemonstrationen, »Machtkämpfe« und Szenen, die einer einfachen Lösung im Wege stehen und Beteiligte aufwühlen. y Im digitalen Change-Prozess der Organisation geht es jetzt darum, aus den für alle spürbaren Schwierigkeiten und dem Leidensdruck aufrüttelnde und motivierende positive Impulse zu gewinnen und die Energie auf die Erreichung des Ziels zu lenken, anstatt davon weg und wieder hin zur Komfortzone. y ... 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 102 6) Verknüpfung zwischen 2), 3) und 4) zur Verbindung der Gegenwart mit Zukunft und Vergangenheit Kernbotschaft: Wir können an die Vergangenheit anknüpfen, um gemeinsam die Zukunft aktiv zu gestalten. Hier werden die drei Zeithorizonte miteinander verbunden, um die Change-Story als roten Faden darzustellen. Steht diese Struktur, dann gilt es, diesen roten Faden weiterzuerzählen und mit Personen, Gegebenheiten und Besonderheiten emotional auszustatten, die Geschichte erlebbar zu machen: y Welche Verhaltensmuster standen damals / stehen aktuell an der Stelle, an der jetzt der Veränderungsbedarf steht? y Gab es in der Organisation früher Dinge, die Ähnlichkeiten oder Bezugspunkte zur aktuellen Situation hatten? Welche Personen/Geschichten verbinden sich damit? In welcher Weise? Welche Ereignisse/Auswirkungen lassen sich damit verbinden? Gibt es Analogien oder Lösungsansätze? y Wie ist es dazu gekommen, dass die Dinge heute so veränderungsbedürftig sind? Was hat sich wann angedeutet? Wo wurden die ersten Symptome sichtbar und spürbar? Welche Reaktionen wurden ausgelöst? Gab es Vorfälle, die damit in Zusammenhang stehen? y Vielleicht werden wir in Zukunft sagen: »Worauf hätten wir (vom Ergebnis her betrachtet) mehr achten müssen, was mehr berücksichtigen sollen? Was hätte besser, schneller oder reibungsärmer laufen können und was hätte dazu geschehen oder unterbleiben müssen (Anker zwischen der Vergangenheit und der Zukunft)? y ... 7) Schlusswort Kernbotschaft: Wir beginnen – und niemand wird uns davon abbringen, diesen Weg gemeinsam zu gehen. Verweisen Sie auf die gute Basis in der Organisation und versprechen Sie, dass Sie das weitere Vorgehen im Prozess offen, transparent und zeitnah auf allen Kommunikationskanälen im Unternehmen kommunizieren werden. Stehen Sie darüber hinausgehend auch weiterhin für persönliche Dialoge zur Verfügung. Hier gibt es kreative Möglichkeiten für persönliche Dialoge. Es gibt z. B. Speeddating-Formate, in denen Mitarbeiter sich für einen 10- bis 15-minütigen Talk mit Geschäftsführung (GF) und Topmanagement im Rotationsprinzip eintragen können. Andere haben feste Lunch-Breaks. Hier können Mitarbeiter sich digital für einen Lunch-Termin mit GF oder Topmanagement anmelden. Diese persönlichen Dialog-Formate dienen dazu, ehrliches Feedback von der Mannschaft zu erhalten. Dieses Feedback ist wichtig für die Führungskräfte und die GF-Ebene, um entsprechend reagieren zu können, wenn bestimmte Kollegen und Mitarbeiter den 3.4 How: Akzeptanz erzeugen, Betroffene mobilisieren 103 Weg zur ersten Ziellinie nicht schaffen oder andere Hindernisse erkannt werden, die von der GF-Ebene auf dem Weg zum digitalen Champion ausgeräumt werden müssen. Um eine Change-Story zu entwickeln, sollten Sie zwischen zwei und sechs Stunden einplanen. Es ist hilfreich, sich nach dem ersten Entwurf Feedback von einem Sparringspartner einzuholen und ggf. Änderungen einzupflegen, bevor die Change-Story auf dem Kick-off erzählt wird. Fallbeispiel aus der Praxis für die Zielgruppe Führungskräfte Ausgangssituation: y Mitarbeiterbefragung mit dem Ergebnis einer Zufriedenheit von 2–3 auf einer Skala von 1–10 (1 = unzufrieden, 10 = sehr zufrieden) y Das Ergebnis der 7-Felder-Radaranalyse zeigt hohen Veränderungsbedarf im Punkt Kultur – z. B. empfinden die Mitarbeiter die Kommunikation durch die Führungskräfte als nicht wertschätzend, die Kommunikation erfolgt nicht auf Augenhöhe, wenn Fehler gemacht werden, gibt es eine überdeutliche FK- Ansage y Krankenstand von durchschnittlich 19,7 Tagen in den Jahren 2018/2019 y Ungeplante Stillstände der Teeproduktion von 700 Stunden 2018/2019 an zwei Maschinen y Absinken der Marktpreise für Instanttee um 17 % in den ersten beiden Quartalen 2019 y Diagnosebild: – Mindset der Führungsmannschaft braucht Entwicklung – Verbesserung der Arbeitsprozesse würde mehr Transparenz schaffen und das Konfliktpotenzial verringern – Verbesserung der Einarbeitung neuer Mitarbeiter in der Produktion ist notwendig y Ziel: Anstehende digitale Erneuerungen vom Mutterkonzern sollen Arbeitsprozesse am eigenen Standort erleichtern. Dafür braucht es unterstützende und befähigte Führungskräfte, die diesen digitalen Change mittragen und in ihren Abteilungen umsetzen. Change-Story für die Führungskräfte – Geschäftsführungsebene spricht: 1) Einstieg – Kernbotschaft: »Ich habe euch etwas Wichtiges zu erzählen.« Vielen Dank, dass wir uns heute alle die Zeit nehmen, ein wichtiges Thema zu besprechen. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 104 Das vorliegende digitale Projekt der Prozessoptimierung mit Jira ist für uns sehr wichtig und liegt mir persönlich sehr am Herzen. Für die Einführung braucht es ein positives Arbeitsklima sowie eine gute Mitarbeiterzufriedenheit. Denn das wird der entscheidende Wettbewerbsvorteil in unserer Branche sein. Warum spreche ich das an? Aktuell nehme ich eine sehr angespannte Arbeitsatmosphäre wahr, die sich auch in unserer Mitarbeiterbefragung widerspiegelt. Hinzu kommt, dass auf dem weltweiten Teemarkt gerade neue Fabriken entstehen und dadurch mehr Konkurrenten in den Markt eintreten. Diese Fabriken in Lateinamerika und Sri Lanka sind durch niedrige Lohn- und Instandhaltungskosten starke Wettbewerber für uns in Deutschland. Deshalb sind auch schon die Marktpreise gesunken. Wir möchten unsere Arbeitsplätze in der Region sichern und weiter ausbauen. Denn wir wollen in Mecklenburg produzieren. Zudem möchten wir eure Löhne und Gehälter stabilisieren. Wir möchten eine Jobsicherheit garantieren und zusammen mit euch an einer guten Work-Life-Balance arbeiten. Das Arbeiten mit dem neuen Programm Jira wird uns dabei helfen, unsere Arbeitsprozesse durch Transparenz und weniger Abstimmungsaufwand zu erleichtern. Jeder Einzelne von euch ist wichtig, damit wir gemeinsam unsere Geschichte in Rostock weiterschreiben können. 2) Rückblick auf erfolgreiche Zeiten – Kernbotschaft: »Wir waren schon immer gut und haben einige Krisen erfolgreich gemeistert.« Erinnert ihr euch noch an die schwere Zeit im Jahr 2013? Viva Tea International, ein anderes Tochterunternehmen aus unserer Gruppe, war insolvent – somit also zahlungsunfähig. Es konnten keine Löhne und Gehälter ausgezahlt und auch keine Rohstoffe eingekauft werden. Auch die folgenden Jahre waren unsicher für uns. Unser Mutterkonzern glaubt an uns und hat insgesamt 8 Millionen Euro in unser Werk investiert, um uns wieder marktfähig zu machen. Ihr habt auch dazu beigetragen, dass wir heute da sind, wo wir sind. Euer freiwilliger Verzicht auf Urlaubs- und Weihnachtsgeld und zehn unentgeltliche Zusatzstunden pro Woche für drei Monate haben wesentlich zur Rettung beigetragen. Wir möchten uns persönlich bei euch bedanken, dass wir diese schwere Zeit gemeinsam geschafft haben. 3.4 How: Akzeptanz erzeugen, Betroffene mobilisieren 105 3) Die Herausforderungen, denen wir aktuell gegenüberstehen – Kernbotschaft: »Die Welt ist anders geworden. Nichts ist, wie es war, oder wird sein, wie wir es kennen.« Die Schließungen von Teefabriken auf verschiedenen Kontinenten zeigen uns deutlich, dass der Preiskampf auch an uns nicht vorüberzieht. Wir stehen gemeinsam den Herausforderungen gegenüber, dass unser Mutterkonzern, Löwen Group, im Jahr 2018 ein Werk in Guatemala geschlossen hat. Zudem hat auch unser stärkster Mitbewerber Unilever Ende 2018 ein Teewerk in Königswusterhausen mit 100 Mitarbeitern geschlossen. Dadurch wird aktuell der Fokus der Löwen Group auf unser Unternehmen am Standort Rostock gelenkt. Sie sehen in uns ein sehr hohes Potenzial und wollen dieses Potenzial auch dementsprechend mit uns auf die Fahrbahn bringen. Unsere Rostocker Tea-Muster-Firma soll weiter fortbestehen. Deswegen müssen wir gemeinsam wegkommen von Aussagen wie »Irgendwie geht das schon«, »Noch sind wir gut«, »Ich habe keine Wünsche oder Änderungsvorschläge«, »Es ist einfacher, es so zu lassen«, »Das geht einfach so, keiner muss was ändern«. Wir müssen weg von »Ich höre viel, sehe aber nichts, denn ich kann das sowieso nicht ändern« und »Ich mache alles richtig, die anderen machen immer alles falsch« hin zu einer offenen und ehrlichen Kommunikation. 4) Blick auf das Ziel (»das gelobte Land«) – Kernbotschaft: »Wir werden es schaffen.« Stellt euch vor, wir befinden uns am Ende des Jahres 2020, in der letzten Mitarbeiterversammlung. Wir sitzen in einer gemütlichen Runde zusammen mit allen Abteilungen und vielen Kolleginnen und Kollegen aus diesen Abteilungen (Produktion, Technik, Verwaltung). Ihr stellt einen positiven Effekt bezüglich der Zusammenarbeit mit den Kollegen/Abteilungen fest und Jira funktioniert wunderbar. Eure Sorgen, Probleme und Nöte werden von den direkten Vorgesetzten ernst genommen und zum größten Teil gelöst. Die Kommunikation zwischen den Kollegen hat sich zu einem Miteinander – statt Übereinander – entwickelt. Ihr bemerkt, dass eure Verbesserungsvorschläge wahrgenommen und zeitnah umgesetzt werden. Wir als Geschäftsleitung sehen eine ausgelassene und vergnügte Belegschaft, die wieder gerne zur Arbeit kommt und sich wertgeschätzt fühlt. Zufriedene Mitarbeiter sind das Fundament für eine steigende Produktivität. Weniger Konflikte und verbesserte Absprachen schaffen Effizienzsteigerungen von bis zu 20 %, wovon wir alle profitieren. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 106 Woran können wir das messen? Zum Beispiel erhalten unsere Kolleginnen und Kollegen aus der Produktion Informationen direkt von ihren Vorgesetzten, planbare Aufgaben werden rechtzeitig bekannt gegeben. Ihr erfahrt eure Aufgaben nicht über den »Buschfunk«. Schulungen sowie Versammlungen werden frühzeitig, am besten persönlich vom Vorgesetzten, bekannt gegeben. Die Schichtübergaben werden vollständig und wertschätzend durchgeführt. Unsere Kolleginnen und Kollegen von der Technik finden, dass die Arbeitsabläufe aufeinander abgestimmt sind, dass sie ausreichende Informationen erhalten, damit sie ihre Arbeit gut verrichten können, und dass der Vorgesetzte seine Anerkennung zeigt, wenn sie ihre Aufgaben sehr gut erledigt haben. Sicherlich ist das nicht gleich von heute auf morgen umsetzbar. Gleichwohl ist jeder einzelne Schritt vom ersten Tag an wertvoll, um diesen Weg zu unserem gemeinsamen Ziel zu schaffen. 5) Was wir jetzt tun werden, um diese Zukunft zu erreichen, und was dabei passieren kann – Kernbotschaft: »Wir kennen das Ziel und wir wissen, was uns erwartet und wie wir damit umgehen werden.« Wir wollen nicht nur reden, sondern auch etwas tun. Deshalb beginnen wir zeitnah in den kommenden Wochen. Es werden Termine stattfinden. Diese werden von unseren Führungskräften wahrgenommen: y 17. Juli 2020 – Tagesworkshop »Führungsmindset stärken« – Teilnahme alle Führungskräfte und Geschäftsführung y 23.–24. Juli 2020 – 2-Tages-Training »Menschen mit Leichtigkeit durch die VUKA-Welt führen« – Teilnahme alle Führungskräfte und Geschäftsführung y 6. August 2020 – Status quo »Wo stehen wir jetzt in der emotionalen Achterbahn?« – Teilnahme alle Führungskräfte und Geschäftsführung y 18. August 2020 – Erste Trainings mit Jira – Teilnahme Führungskräfte und Geschäftsführung y 1. September 2020 – Erste Reviews der Erfahrungen, Ergebnisse nutzen für die Anpassung der kommenden Trainings – Teilnahme Führungskräfte und Geschäftsführung y 2.10.2020 – Townhall-Meeting: Wo stehen wir aktuell auf unserem Weg zum Ziel, was ist uns bisher sehr gut gelungen, was haben wir gelernt, was brauchen wir für die nächsten Monate, um den Weg gemeinsam weiterzugehen? y 09.10.2020 – Gemeinsam die ersten Erfolge mit der Führungsmannschaft feiern – Grillen mit allen Mitarbeitern 3.4 How: Akzeptanz erzeugen, Betroffene mobilisieren 107 Uns als Geschäftsleitung ist sehr wohl bewusst, dass der vorliegende Veränderungsprozess zwischen dem Status quo und der Zukunft mit abweichenden Bestrebungen und Interessenkonflikten einhergehen wird. Ebenso werden oder können sich versteckte Konflikte zuspitzen oder sogar ggf. eskalieren. Der Veränderungsprozess wird alle Beteiligten aufwühlen und ähnlich wie in einem Theaterstück wird es zu Machtdemonstrationen und »Machtkämpfen« kommen, die einer einfachen Lösung im Wege stehen. Wir werden alle mit spürbaren Schwierigkeiten konfrontiert. Jedoch werden durch die Leidenschaft, die die Schwierigkeiten hervorrufen, motivierende positive Impulse freigesetzt – und diese Impulse sollten wir auf die Erreichung unseres Zieles lenken, anstatt uns wieder davon wegzubewegen und uns in unsere Komfortzone zurückzuziehen. 6) Verknüpfung Phasen 2), 3) und 4): Verknüpfung der Gegenwart mit Zukunft und Vergangenheit – Kernbotschaft: »Wir bewegen uns nicht in absolutem Neuland, sondern können an die Vergangenheit anknüpfen, um die Zukunft aktiv zu gestalten.« Der vor uns liegende Weg ist nichts Unbekanntes für uns. Wir haben im Jahr 2013 schon mal eine schwere Phase überwunden. Aus dieser positiven Energie können wir den Neuanfang gemeinsam wagen. Lasst uns unsere Zukunft gemeinsam gestalten! 7) Schlusswort – Kernbotschaft: »Das war der Startschuss. Niemand wird uns aufhalten, diesen Weg gemeinsam zu gehen.« Ich möchte persönlich Danke sagen. Danke an … (Vornamen der anwesenden Personen). (Pause) Ich freue mich, gemeinsam mit euch diesen Weg zu gehen. Klarheit und Transparenz sind zwei wesentliche Erfolgsfaktoren für unseren Weg, deshalb wird der gesamte Veränderungsprozess von uns allen offen, rechtzeitig und im Dialog kommuniziert. Fazit: Strategische Ziele geben im Change die Richtung vor. Zahlen, Daten und Fakten machen die Wichtigkeit und Dringlichkeit des Wandels deutlich. Menschen, Emotionen und Gefühle tragen und unterfüttern den Prozess, sie führen und begleiten 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 108 ihn durch Höhen und Tiefen. Deshalb ist es wichtig, die Change-Story zielgruppenspezifisch zu entwickeln. Denn jede Zielgruppe hat unterschiedliche Ängste, Sorgen, Interessen und Wünsche. In unserem Beispiel war die Zielgruppe die Führungsmannschaft. Gleichzeitig wurden für die Belegschaft in der Produktion und in der Verwaltung noch leicht geänderte Change-Storys entwickelt. Die Ziellinie war hierbei jeweils identisch. Die nächsten Schritte für Belegschaft und für die Verwaltung sind andere gewesen. Entscheidend sind Kommunikationsstärke und die gelingende emotionale Integration, die den Prozess spürbar machen und ihn weitertreiben. Und genau diesen Teil als Geschichte zu gestalten und damit emotional für alle Beteiligten erlebbar zu machen – das ist das Ziel Ihrer Change-Story. Ob als Podcast, Videobotschaft oder live in einer Mitarbeiterversammlung oder einem Kick-off: Alle Kommunikationskanäle können für die Change-Story genutzt werden. 3.4.2 Visuelles Storytelling Ein weiteres Tool, um emotionale Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern zu erzeugen, ist visuelles Storytelling. Nach den Autorinnen Walter und Gioglio (2014) bedeutet visuelles Storytelling »… die Verwendung von Bildern, Videos, Infografiken, Präsentationen und anderen visuellen Elementen, um die wichtigsten Kernaussagen auf den Punkt zu bringen. Denn das menschliche Gehirn verarbeitet Bilder und Filme 60.000 × schneller als Text.« Menschen auf den visuellen und auditiven Sinnesebenen abzuholen erzeugt grundsätzlich eine höhere Akzeptanz bei den betroffenen Zuhörern (Storch, 2015). Wir alle kennen diesen Spruch: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Deshalb lassen sich komplexe Sachverhalte oder schwierige Herausforderungen in Bildern klar zusammenfassen und die Kernbotschaft lässt sich einfacher zum Ausdruck bringen. Bilder, Filme und Infografiken lassen Ihre »digitale Veränderung« lebendig werden. Visuelles Storytelling kann beim Kick-off genutzt werden. Darüber hinaus ist es aus unserer Sicht förderlich, visuelles Storytelling an vielen Stellen in der Organisation zu verwenden  – sei es auf einem Plakat in der Kantine, wo alle Mitarbeiter täglich hinströmen, oder auf einem digitalen TV-Screen am Eingang des Unternehmens. So kann sich die visuelle Story kontinuierlich und stetig ins Gedächtnis der Mitarbeiter einprägen. 3.4 How: Akzeptanz erzeugen, Betroffene mobilisieren 109 Da s Z ie l k la r d ef in ie re n. W er is t di e Zi el gr up pe ? W el ch e In te re ss en gr up pe n gi bt es ? W en k an n ic h no ch in s B oo t h ol en ? Be gr ün de n Si e da s A nl ie ge n si nn vo ll. Tr ag fä hi gk ei t d er S to ry p rü fe n. En tw ic ke ln S ie e in v is ue lle s K on ze pt . D ie ze nt ra le n Bo ts ch a  en so llt en tr an sp or tie rt se in . H ol en S ie im T ea m Id ee n ei n. Ke rn bo ts ch a  d er V er än de ru ng e m ot io na l v is ua lis ie re n Be gi nn en S ie w ie de r m it Sc hr itt 1 W el ch e kl ar e Bo ts ch a  so ll am E nd e be im Z uh ör er h än ge nb le ib en ? 1. V er st eh en 2. D ef in ie re n 3. Id ee n en tw ic ke ln Ve rb es se rn . E in e vi su el le S to ry lin e be da rf e in en m eh rfa ch en Ü be ra rb ei tu ng . 7. A np as se n Fe ed ba ck a nn eh m en , P er sp ek tiv en An de re r e in ne hm en . W ov on m eh r od er w en ig er In ha lte ? 6. R ef le kt ie re n Di e Zu hö re r k ön ne n Fe ed ba ck g eb en . Te ile n Si e Ih re Id ee n in so zi al en M ed ie n, G ru pp en be itr äg en e tc .. 5. T ei le n Vi su al is ie re n Si e ih re S to ry lin e. Kl as si sc h – da s P ub lik um g ew in ne n. Pa rt iz ip at iv – a kt iv e Ei nb ez ie hu ng d er Z ie lg ru pp e. 4. V is ua lis ie re n Abb. 32: Entwicklungszyklus visuelles Storytelling (eigene Darstellung) 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 110 In der Abbildung sehen Sie den Entwicklungszyklus für das Erarbeiten einer visuellen Storyline (Brand, 2019). Dieser erklärt Ihnen Schritt für Schritt, wie Sie eine visuelle Story lebendig und spannend aufbauen. Herausragende Praxisbeispiele für visuelles Storytelling sind auf der folgenden Webseite zu sehen: www.marketinginstitut.biz/ blog/storytelling. Insbesondere »Enter Sandbox« von Audi ist eine Meisterleistung für visuelles Storytelling im Produktmarketing. McKinsey hat zum Thema Transformation auch visuelles Storytelling angewendet. Scannen Sie Abbildung 32 und sehen Sie ein visuelles Storytelling zum Thema digitale Transformation. Hilfreiche Tools für Erklärvideos Damit Sie solche Erklärvideos einfach selbst bauen können, finden Sie hier hilfreiche Tools: https://www.gruenderkueche.de/fachartikel/erklarvideos-selber-machen-die-besten-toolsuebersicht/. Wer sich vertiefend mit der Kraft von visuellem Storytelling auseinandersetzen möchte, dem empfehlen wir »The Power of visual Storytelling« von Ekaterina Walter und Jessica Gioglio (2014). 3.4.3 Die Heldenreise Eine weitere Möglichkeit, »Awareness« und »Desire« für die Veränderung zu aktivieren, ist, eine Heldenreise der Organisation zu entwickeln. Nach Müller (Müller/Erlach 2020) ist die Heldenreise eine »narrative Methode, die digitale Projekte und strategische Prozesse lebendiger erlebbar und erfahrbar macht, indem eine Erzählung über diese Abläufe gelegt wird«. Dank bekannter Spielfilme wie Star Wars ist die Heldenreise eine beliebte Methode und vielseitig einsetzbar in digitalen Veränderungsprojekten. Grundsätzlich verläuft die Heldenreise in fünf Stufen/ Stationen, die im Folgenden näher beleuchtet werden. Station 1: Ruf des Abenteuers Der Held (es können auch mehrere sein) lebt in seiner bekannten Welt sein alltägliches Leben. Doch ein Teil von ihm ist nicht zufrieden. Etwas beschäftigt ihn. Er möchte an seiner Situation im Leben etwas ändern. Eine unbekannte Sehnsucht überkommt ihn und löst den Ruf nach Abenteuer aus. Gleichwohl kann der Ruf des Abenteuers hier auch von außen kommen. Etwas verändert sich in der Welt, das den Helden zum Handeln herausfordert. 3.4 How: Akzeptanz erzeugen, Betroffene mobilisieren 111 Station 2: Aufbruch ins Unbekannte Anfänglich noch zögerlich und unsicher, verlässt der Held nun doch seine bekannte Welt. Die innere Sehnsucht ist stärker als der Verstand. Hier kann ein Mentor dabei unterstützen, die Reise auf der Suche nach dem »Schatz« zu beginnen. Station 3: Weg der Prüfungen/Herausforderungen Der Held muss nun unzählige Abenteuer bestehen, um schließlich den Schatz zu bekommen. Unentdeckte Stärken werden sichtbar. Niederlagen werden durchlebt, Krisen und Zweifel überwunden. Dann gilt es noch die letzte Hürde zu nehmen, im finalen Kampf den entscheidenden Gegenspieler zu bezwingen. Dann wird die Ziellinie erreicht. Station 4: Der Schatz Der Held verwirklicht seinen Wunsch. Der Schatz ist entdeckt. In der Drehbuchtheorie können es verschiedene Arten von Schätzen sein, sei es »aus den Klauen der bösen Mächte« seine Freiheit wiederzuerlangen oder Macht, Reichtum, ein innerer Reifungsprozess, der »Übergang ins Erwachsenenalter etwa, den der Held dank seiner Reise erwirbt« (Müller/Erlach, 2020, S. 173 ff.). Station 5: Die Rückkehr Ende gut, alles gut? Ist die Heldenreise vorüber? Nicht unbedingt, denn der Held befindet sich immer noch im unbekannten Land. Jetzt muss er noch gesund und mitsamt seinem Schatz in seine bekannte Welt zurückkehren. Bisweilen geht der Schatz auf dem Rückweg verloren. Dann gilt es, diesen wieder zurückzuholen. Schließlich muss der Held nun noch beide Welten vereinen. Unzählige Filme bedienen sich dieses Schrittes – beispielsweise »Zurück in die Zukunft«, »Die Rückkehr der Jedi-Ritter« oder »Der Herr der Ringe« (Rebillot, 1993). Die Heldenreise lässt sich wunderbar nutzen, um Menschen auf die unbekannte Reise der digitalen Veränderungen mitzunehmen. Denn Veränderungen brauchen Perspektiven, Mut, Kreativität und Sinnhaftigkeit. In Abbildung  33 werden die PM-Phasen mit den Schritten der Heldenreise auf der Zeitachse verglichen. Scannen Sie die Abbildung auf der folgenden Seite, um sich die einzelnen Stufen der Heldenreise am Beispiel der Kaiser SE aus Kapitel 3.1 anzusehen. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 112 Initialisierung Definition Planung Umsetzung Abschluss PM- Phasen 1. Akt: Der Aufbruch 2. Akt: Im Land der Abenteuer 3. Akt: Die RückkehrHeldenprinzip: Akte und Szenen Der Ruf Weigerung Der Mentor Überwinden 1. Schwelle Überwinden 2. Schwelle Weg der Prüfungen Entscheidende Prüfung Belohnung Die schwierige Rückkehr Meister zweier Welten Abb. 33: Übertragung der Stationen der Heldenreise auf die PM-Phasen (in Anlehnung an Luhmann, 2011) Diese Heldenreise kann idealerweise im Workshop oder auch in einem digitalen Format mit den beteiligten Stakeholdern und/oder betroffenen Mitarbeitern in der Initialisierungsphase erarbeitet werden. Das hat mehrere Vorteile – zum Beispiel, dass die betroffenen Mitarbeiter ihre Heldenfiguren selbst definieren können. Das schafft emotionales Commitment. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Geschäftsführungsebene durch die Wahl der Heldenfiguren erkennt, welche Werte den Mitarbeitern wichtig sind. Denn die Mitarbeiter der Organisation sind selbst die Helden auf dem Weg in die Welt der digitalen Abenteuer. Sie können gemeinsam Geschichten schreiben und erleben. Sie sind die Akteure der digitalen Veränderungen. Sie teilen ihr Wissen, ihre Sorgen, Ängste und Erfahrungen. Das schweißt die betroffenen Mitarbeiter zusammen. In der Form eines Open-Space-Formats können Sie bis zu 500 Mitarbeiter gleichzeitig auf die Heldenreise mitnehmen und diese gemeinsam mit ihnen er- oder bearbeiten. Wir empfehlen, den Prozess durch einen externen Coach oder auch ein Coaching-Team vor Ort begleiten zu lassen. Die Botschaft der Heldenreise ist klar: Gemeinsam mutig sein und die Abenteuer der digitalen Welten erleben. Folgende Fragen unterstützen die fünf Stationen der Heldenreise im Business: y Ruf des Abenteuers: – Was wollten wir schon immer mal erleben? – Wer sind derzeit unsere Vorbilder? – Wen bewundern wir? – Was macht sie besonders? – Was möchten wir auch so gut können wie unser Vorbild? – Was bedrückt oder belastet uns aktuell? – Was fällt uns im Unternehmen schwer? – Wo liegt die Unzufriedenheit im Team, in der Organisation? 3.4 How: Akzeptanz erzeugen, Betroffene mobilisieren 113 y Schatz: – Was wollen wir erreichen? – Was ist unser Schatz – für den Einzelnen, für das Team, für die Organisation? – Wo ist unsere größte Sehnsucht? y Aufbruch ins unbekannte Land der digitalen Welten: – Wollen wir im aktuellen »gelobten« Land (Komfortzone) bleiben? – Was genau wollen wir im gelobten Land behalten? – Was wollen wir überhaupt ändern? – Worauf könnten wir in unserer aktuellen Welt verzichten? – Was müssen wir ändern? y Der Weg der Prüfungen: – Wie kommen wir zu diesem Schatz? – Welche Hindernisse und Risiken befinden sich auf dem Weg? – Welche Prüfung wird die schwierigste für die Mitarbeiter, das Team, die Organisation werden? – Was haben wir auf dem Weg dorthin schon alles erreicht? – Was lernen wir aus den Erfolgen und Niederlagen? – Wie wollen wir unsere Erfolge zelebrieren? – Was ist unsere Belohnung für die schwierigste Prüfung? – Wie sichern wir das Lernen aus unseren Niederlagen? y Rückkehr: – Was kann jeder Einzelne, das Team, der Bereich tun, damit es uns allen in 3, 6, 9 Monaten oder einem Jahr besser geht? – Was können wir aus den bisherigen Erfahrungen lernen? – Was macht uns für die nächsten Abenteuer stark? Diese Fragen dienen als Richtschnur bei der Ausarbeitung der Heldenreise. Abhängig vom Mindset der Mitarbeiter im Unternehmen kann die Reihenfolge der Heldenreise unterschiedlich sein. Einige beginnen mit dem Schatz des Helden und haben erst dadurch den Mut, die Schwelle ins unbekannte Land zu überschreiten. Einige Organisationen behelfen sich mit »Helden« aus Gesellschaft, Wirtschaft und Kultur. Hier werden die »echten Helden«, die gewollt – oder möglichweise auch ungewollt – die Schwelle ins unbekannte Abenteuer der digitalen Welten überschritten haben, zu Vorbildern für die Mitarbeiter. Diese Vorbildpersönlichkeiten werden zu einem bestimmten Thema der Veränderung im Unternehmen eingekauft. Da sie zugleich Helden und Experten auf ihrem Gebiet sind, ist die Akzeptanz und Glaubwürdigkeit hoch. Sie erzählen die Heldenreise oder erarbeiten interaktiv mit den Zielgruppen die Heldenreise zum »digitalen Champion« für das Unternehmen. Fazit: Es lohnt sich, gemeinsam mit der Führungsmannschaft oder den »digitalen Botschaftern« in der digitalen Transformation eine Heldenreise zu entwickeln. Sie hilft der Belegschaft und allen Beteiligten zu verstehen, warum die nächsten Schritte in der 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 114 digitalen Transformation getan werden müssen und warum die aktuelle Komfortzone nicht mehr ausreicht. Dadurch wird die Veränderungsbereitschaft aktiviert. Durch die Heldenreise begreifen und fühlen die Teilnehmer die Notwendigkeit der digitalen Ver- änderungen. Das Erkennen der Notwendigkeit und die Veränderungsbereitschaft sind zwei der drei Säulen, die die nachhaltige Veränderungskompetenz eines Unternehmens tragen (siehe dazu auch Kapitel 1). Beispiele für Heldenreisen finden Sie im Netz auf YouTube oder auf der Vimeo-Plattform. 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen Thomas Fischer Aus der Psychologie wissen wir, dass Menschen ein Kontrollbedürfnis haben (Bandura, 1977; Grawe, 2000; White, 1959). Sie streben danach, Zustände und Ereignisse kontrollieren zu können. Jede Form von Kontrolle reduziert dabei den subjektiv empfundenen Stress. Wer gar keine Kontrolle hat, ist seiner Umgebung hilflos ausgeliefert. Im Extremfall bedeutet das, einen Kontrollverlust zu erleben. Es ist offensichtlich, dass das eine zumindest unangenehme, wenn nicht sogar sehr schlimme Erfahrung ist. Folgende Formen der Kontrolle können unterschieden werden: y Die schwächste Stufe der Kontrolle ist die Erklärbarkeit. Menschen möchten verstehen und nachvollziehen können, warum etwas passiert oder geschehen soll. Vor allem brauchen sie diese Erklärbarkeit dann, wenn eine Situation ihnen bedrohlich erscheint. Diese Erklärung kann übrigens auch im Nachhinein erfolgen. y Die zweite Stufe der Kontrolle ist die Vorhersagbarkeit. Sie kann unter anderem durch Information, Kommunikation und Erläuterungen erreicht werden. Ganz nebenbei gesagt kann eine Vorhersagbarkeit auch aus dem Glauben an »magische« Handlungen entstehen. Das nennt man dann »Kontrollillusion« (siehe z. B. Langer/Roth, 1975). Man kann z. B. glauben, dass man Würfel mit der rechten Hand werfen und vorher in die Hand pusten muss, um einen Sechserpasch zu bekommen. Kontrollillusionen sind  – vereinfacht gesagt  – eine erfolgreiche Art, mit Stress umzugehen. Nur über Vorhersagbarkeit zu verfügen ist nicht viel, aber es ist besser als gar nichts. Man ist immerhin vorbereitet, wenn man weiß, dass z. B. im Pflegeheim demnächst ein Roboter bestimmte Aufgaben im Kontakt mit den Patienten übernehmen wird. Man kann sich gedanklich und emotional darauf einstellen. Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen Vorhersagbarkeit immer dann schätzen, wenn sie adaptiv auf den anstehenden Wandel reagieren können (Frey, 2011). y Die dritte Stufe der Kontrolle ist, die eigene Meinung zur digitalen Veränderung beisteuern zu dürfen. Man wird gehört. Das muss jedoch noch nicht zwingend 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 115 bedeuten, dass diese Meinung auch mit in die Gestaltung der digitalen Veränderungen einfließt. Gerade dieser Aspekt ist sehr heikel. Für viele ist es nicht einfach zu verstehen, dass sie ihre Meinung zwar sagen können, sie aber nur in Teilen oder manchmal auch gar nicht in das Ergebnis miteinfließt. Dem kann ein Unternehmen eigentlich nur entgegenwirken, indem es den Prozess der Entscheidungsfindung transparent macht oder die Betroffenen an der Entscheidungsfindung teilhaben lässt. y Die vierte Stufe der Kontrolle ist, dass die eigene Meinung auch berücksichtigt wird. Man hat in Teilbereichen Einfluss auf die Gestaltung der Ergebnisse und bestimmt mit. Bei vielen, aber nicht allen Menschen entstehen dadurch ein gutes Gefühl und eine positive Haltung gegenüber der digitalen Veränderung. y Die letzte Stufe der Kontrolle ist, dass man die digitale Veränderung steuert und bestimmt. Es wird das umgesetzt, was man selbst möchte. Für einen selbst ist das natürlich eine gute Sache. Bei dieser Form der Kontrolle sind in der Regel die wenigsten Widerstände beim digitalen Wandel zu erwarten. Man hat es schließlich selbst miterfunden. Je mehr Beteiligung, desto weniger Widerstand Grundsätzlich gilt: Je mehr Beteiligung, desto weniger Widerstand. Das ist allerdings nur als grobe Richtlinie zu verstehen, von der es, wie bei Regeln üblich, immer auch Ausnahmen gibt. Wir haben es selbst erlebt, wie Mitarbeiter in digitale Veränderungen eingebunden wurden, in Workshops ihre Wünsche und Anforderungen einbringen konnten, diese Anforderungen weitestgehend berücksichtig wurden und die entsprechenden Mitarbeiter später trotzdem mit erheblichem Widerstand auf die digitale Veränderung reagiert haben. Allerdings haben wir es deutlich häufiger erlebt, dass Mitarbeiter durch Beteiligung für den digitalen Wandel gewonnen werden konnten. Wir können also festhalten: Je stärker die Betroffenen an den digitalen Veränderungen beteiligt werden, desto weniger Befürchtungen, Sorgen, Ängste und Widerstände sind zu erwarten. In der Praxis erleben wir leider oft, dass die Betroffenen bei digitalen Veränderungen nicht oder nur sehr rudimentär beteiligt werden. Wenn man nicht allen Beteiligten mangelnde Cleverness oder schlechtes Verständnis für Veränderungsprozesse unterstellen möchte, muss es dafür mehr oder weniger gute Gründe geben, z. B.: y Ein guter Grund könnte sein, dass es sich bei der Einführung einer digitalen Veränderung um eine krisennahe Turnaround-Situation handelt, bei der schnell gehandelt werden muss und Gefahr im Verzug ist. Das war zum Beispiel während der COVID-19-Pandemie der Fall. Die Einführung von Homeoffice, Videokonferenzen, Online-Trainings sowie die weitere Digitalisierung von Geschäftsprozessen in diesem Zusammenhang resultierte aus einer Krisensituation, in der eine langwierige Beteiligung der Betroffenen schon allein aus Zeitgründen nicht mehr möglich war. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 116 y Ein weniger guter Grund wäre, dass die Situation und digitale Veränderung so komplex und/oder kompliziert ist, dass man die Komplexität/Kompliziertheit nicht noch weiter erhöhen möchte. y Es gibt auch heutzutage noch Führungskräfte, die aus einem allzu traditionellen Führungsverständnis heraus eine Beteiligung von Betroffenen ablehnen. Sie meinen z. B., die Beteiligung von Betroffenen wäre ein Zeichen von Schwäche. Oder sie glauben, als Führungskraft wisse man fachlich sowieso besser Bescheid als die Betroffenen. Oder sie halten es einfach nicht für erforderlich. Mit diesen altmodischen Einstellungen sind Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen heute schlecht beraten. Mehr zum Thema »Führung in der Veränderung« lesen Sie in Kapitel 4.3. y Man glaubt, zu wenig Zeit, Kapazitäten oder Möglichkeiten für Beteiligung zu haben. Meistens ist es schwer einzuschätzen, wie einschränkend diese Gründe in der Realität wirklich sind oder wie sehr sie vielleicht auch vorgeschoben sind. y Es wird schlichtweg nicht bedacht oder einfach vergessen, dass Beteiligung hilfreich sein kann, was wir für sehr ungünstig halten, aber durchaus häufig beobachten. Vier Augen sehen mehr als zwei Auch wenn die Praxis hier manchmal anders gestaltet wird, sind wir vom Prinzip der Beteiligung überzeugt. Vier, sechs oder acht Augen sehen einfach mehr als zwei. Durch Beteiligungskonzepte werden Risiken und Widerstände reduziert, wird die Qualität der Ergebnisse erhöht und digitaler Wandel letztendlich sogar schneller umgesetzt. Nicht zuletzt sind bei vielen digitalen Veränderungen die Mitbestimmungsrechte von Gremien wie z. B. dem Betriebs- oder Personalrat betroffen, sodass eine Beteiligung von Betroffenen schon allein aus diesem Grund häufig angeraten ist. Lassen Sie Beteiligung aber nicht zu einer Absicherungsbeteiligung ausarten. Wenn etwas nicht so läuft wie geplant, darf es nicht dazu kommen, dass der Satz »Ihr habt ja alle draufgeschaut …« als Ausflucht verwendet wird. Verantwortung ist nicht teilbar – Informationen und Meinungen schon. 3.5.1 Prinzipien und Spielregeln der Mitgestaltung und Einbindung von Betroffenen Aus unserer langjährigen Praxis der Begleitung und Unterstützung von digitalen Ver- änderungsprojekten und -prozessen haben wir einige grundlegende Spielregeln und Prinzipien abgeleitet: y Klare Entscheidungsstrukturen und -prozesse: Entscheidungsstrukturen oder -prozesse sollten geklärt sein. In der Regel wird die Qualität von Lösungen bei digitalen Veränderungen durch die Einbindung von Betroffenen deutlich höher. Digitaler Wandel erstreckt sich heute meist über mehrere Bereiche eines Unternehmens. 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 117 Die Einführung einer digitalen Rechnungsstellung durch Zulieferer betrifft den Einkauf, die Buchhaltung und beauftragende Fachbereiche. Die Einbindung der Betroffenen ermöglicht es, die Bedarfe aller relevanten Beteiligten bei der Erarbeitung der digitalen Lösungen zu berücksichtigen. Das ist zwar nicht immer einfach und kostet Zeit, führt aber fast immer zu besseren Lösungen als bei einem isolierten Vorgehen. In seltenen Fällen führt die Einbindung der Betroffenen zu schlechten oder zeitlich stark verzögerten Ergebnissen. Das ist oft dann der Fall, wenn die Zusammenarbeit schlecht läuft, die Beteiligten sich nicht einigen können, Bereichsegoismen im Vordergrund stehen oder erforderliche Entscheidungen im Team oder Management nicht gefällt oder verzögert werden. In allen Fällen, insbesondere bei Problemen, ist es wichtig, dass Entscheidungsstrukturen oder -prozesse geklärt und vorhanden sind, angewendet werden und funktionieren. y Multiplikatorenmodelle bei zahlreichen Beteiligten: Bei großen Mengen von Mitarbeitern stellen sich Unternehmen oft die Frage, wie hier eine Beteiligung der Betroffenen möglich ist. Bei der Einführung fahrerloser Transportsysteme lassen sich nicht so einfach alle 600  Mitarbeiter der Produktion und Logistik einbinden. Wenn ein CRM-System eingeführt wird, das von mehr als 2000 Vertriebsmitarbeitern genutzt werden soll, kann nicht jeder einzelne Vertriebsmitarbeiter beteiligt werden. Je mehr Menschen von einer digitalen Veränderung betroffen sind, desto mehr muss auf Multiplikatorenmodelle zurückgegriffen werden. Es ist immer besser, wenigstens einen repräsentativen Teil der Betroffenen zu beteiligen als gar keinen. Ausnahmen bestätigen wie immer die Regel. In Turnaround-ähnlichen Krisensituationen ist eine Einbindung der Betroffenen oft nicht oder nur äußerst eingeschränkt möglich. y Erwartungen nicht enttäuschen: Beteiligung schafft immer auch Erwartungen. Wenn betroffene Mitarbeiter beteiligt werden und ihre Vorstellungen und Erwartungen einbringen, möchten sie natürlich, dass mit ihrem Input auch etwas geschieht. Und zwar soll sich dieser Input möglichst umfassend in den Ergebnissen der digitalen Veränderung widerspiegeln. Wenn das nicht oder nur in geringem Umfang der Fall ist, sind die Beteiligten enttäuscht. Enttäuschte Erwartungen sind oftmals die Grundlage für Frustration. Frustration wiederum ist eine gute Grundlage für Widerstände und sogar Aggression. Wenn man bei der Einführung digitaler Veränderungen den Input von Beteiligten nicht berücksichtigt, sollte man die Gründe dafür klar und nachvollziehbar erläutern. y Gegner miteinbeziehen: Je mehr jemand gegen eine digitale Veränderung eingestellt ist, desto stärker sollte diese Person bei der Einführung beteiligt werden. Auf Dauer ist es schwer, gegen etwas zu sein, das man selber »miterfunden« und eingeführt hat. Natürlich ist darauf zu achten, dass mehr Personen beteiligt sind, die der digitalen Veränderung gegenüber positiv eingestellt sind. y Wichtige Meinungsmacher einbinden: Je mehr Einfluss jemand in einem Unternehmen hat, desto stärker sollte er beteiligt werden. In jedem Unternehmen gibt 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 118 es mehr oder weniger einflussreiche Personen. Dabei kann es sich um formalen oder auch informellen Einfluss handeln. Deshalb betrifft dieses Prinzip sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter. Bei digitalen Veränderungen gilt es also, wichtige Meinungsmacher in den Change-Prozess einzubinden. y Die Grundlage für die Einbindung von Betroffenen sollte immer eine saubere Stakeholderanalyse sein. Näheres zur Stakeholderanalyse erfahren Sie im Kapitel 3.1. Hände weg von einer Scheineinbindung Lieber keine als eine Scheineinbindung. Betroffene riechen es auf 500 Meter gegen den Wind, wenn die relevanten Entscheidungen eigentlich schon gefällt wurden und im Nachhinein durch eine scheinbare Beteiligung legitimiert werden sollen. Bei der Einführung digitaler Veränderungen erleben wir es in der Praxis aber immer wieder, dass die Einbindung von Betroffenen Ergebnisse liefern soll, die das Management vorher schon festgelegt hat. Wenn Sie Betroffene einbinden, müssen Sie auch damit rechnen, dass etwas anderes herauskommt, als Sie ursprünglich dachten. Sollte das Management sowieso schon wissen, wie das Ergebnis aussehen soll, ist es sinnvoller, ein Feedback einzuholen, als die Einbindung durch gemeinsame Erarbeitung vorzugaukeln. 3.5.2 Kraftfeldanalyse Die Kraftfeldanalyse ist eine weitere Möglichkeit, die Ausgangslage bezüglich der von den Stakeholdern ausgehenden Kräfte zu analysieren. Aus den Ergebnissen kann dann wiederum abgeleitet werden, welche Maßnahmen in Bezug auf welche Stakeholder zu planen und durchzuführen sind. Das zugehörige Tool können Sie mit der smARt-Haufe-App direkt downloaden und loslegen – einfach Abbildung 34 scannen. Abb. 34: Kraftfeldanalyse (eigene Darstellung) 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 119 In den Spalten auf beiden Seiten werden jeweils die von den Stakeholdern ausgehenden Kräfte für und auch gegen den digitalen Wandel eingetragen. Zum Beispiel kann man hier aufführen, dass Krankenversicherte bei der Einführung einer elektronischen Gesundheitskarte in Deutschland Bedenken bezüglich der Sicherheit ihrer Daten haben. Das sind dann Kräfte gegen den Wandel. Ebenso könnte man auf der anderen Seite aufführen, dass die elektronische Gesundheitskarte Prozesse und Verwaltungsabläufe bei Ärzten und Krankenkassen vereinfacht. Das sind dann Kräfte für den Wandel. Diese Kräfte kann man dann noch mit Punkten (z. B. von 1 bis 10) versehen, die ihre Stärke darstellen sollen. 3.5.3 Möglichkeiten der Einbindung Nicht jeder Stakeholder muss gleichermaßen eingebunden werden. Wie bei allen Tätigkeiten im Leben gilt es auch hier, Prioritäten zu setzen. Je nach Einfluss und Betroffenheit sollten die Stakeholder auch unterschiedlich beteiligt werden. Wenn Stakeholder einen hohen Einfluss haben und stark betroffen sind, sollten sie auch umfangreich bei der Planung und Umsetzung digitaler Veränderungen eingebunden werden. Wenn sie einen hohen Einfluss haben, allerdings nur gering betroffen sind, kann man sie mit Augenmaß aktiv beteiligen. Wenn sie einen geringen Einfluss haben, aber stark betroffen sind, sollten sie informiert und bei der Kommunikation über den digitalen Wandel berücksichtigt werden. Wenn sie sowohl einen geringen Einfluss haben als auch nur wenig betroffen sind, reicht es aus, sie punktuell zu informieren. Grundsätzlich kann man bei der Einbindung von Stakeholdern einen Unterschied machen zwischen Informieren, Interagieren und Involvieren. Beim Informieren geht es darum, die Stakeholder »mit-wissen« zu lassen. Beim Interagieren geht es darum, Stakeholder »mit-beraten« und »mit-entscheiden« zu lassen. Beim Involvieren geht es darum, Stakeholder »mit-tun« zu lassen. Der Grad der möglichen Einbindung unterscheidet sich also in der Stärke, in der Stakeholder mit in den digitalen Wandel hineingezogen werden. Dieser Unterschied lässt sich auch gut über die Einbindungsmatrix erläutern (vgl. Abb. 35). 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 120 Stakeholder Information Verständnis Akzeptanz Mitgestaltenlassen Verantwortlich machen Abb. 35: Einbindungsmatrix (eigene Darstellung) Mit der Einbindungsmatrix legen Sie fest, welche Stakeholder in welchem Umfang eingebunden werden. Dabei gibt es fünf Stufen der Einbindung: y Information: Hierbei geht es um eine einfache »One way«-Information von Stakeholdern, die z. B. über Mails, Intranet-Informationen, Flyer, Aushänge, Artikel in Firmenzeitschriften, Podcasts, Firmenradio oder Business-TV erfolgen kann. y Verständnis: Bei manchen Stakeholdern ist über die reine Information hinausgehend wichtig, dass sie den digitalen Wandel verstanden haben. Verständnis setzt immer die Möglichkeit für Fragen voraus und bedeutet somit eine Zweiwegekommunikation. In der operativen Umsetzung können das Präsentationen, Mailbriefkästen, Chats, Informationsmärkte, Besprechungen, Jour fixes, Besichtigungen oder Stand-ups sein. y Akzeptanz: Bei manchen Stakeholdern reicht Verständnis nicht aus, sondern man benötigt Akzeptanz. Der kleine, aber feine Unterschied ist hierbei, dass die vorherige Stufe »Verständnis« eben nicht »Einverständnis« bedeutet. Akzeptanz hingegen beinhaltet, dass die Stakeholder mit der digitalen Veränderung einverstanden sind. In der operativen Umsetzung läuft das auf ähnliche Maßnahmen hinaus: Präsentationen, Mailbriefkästen, Chats, Informationsmärkte, Jour fixes oder Besprechungen. Diese müssen allerdings deutlich werbender gestaltet werden. Eine Möglichkeit dafür kann sein, dass höhere Managementebenen, Projektsponsoren, Auftraggeber oder das Topmanagement »in die Bütt« gehen. Gleichzeitig geht es hierbei darum, den digitalen Wandel auch zu verkaufen und nicht einfach nur zu erläutern. Während bei der Stufe »Verständnis« zum Beispiel nur erläutert wird, wie das neue ERP-System oder die digitale Rechnungsstellung funktioniert, wird bei der Stufe »Akzeptanz« auch erläutert, welche Vorteile und welchen Nutzen die Neuerungen haben, wie hilfreich sie sind und warum sie erforderlich sind. Hier geht es um Werbung anstelle neutraler Darstellung. y Mitgestalten lassen: Manche Stakeholder möchte man in begrenztem Umfang mitgestalten lassen, ohne sie dauerhaft in den gesamten Prozess des digitalen Wandels einzubinden. Bei der Einführung einer digitalen Rechnungsstellung müssen zum Beispiel rechtliche Aspekte berücksichtigt werden. Dafür kann man im Verlauf der Einführung Input der Rechtsabteilung einholen, muss sie aber nicht über das gesamte Projekt beteiligen. In der operativen Umsetzung geht es bei 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 121 dieser Stufe um Interviews, Workshops oder Reviews, durch die die betroffenen Stakeholder eingebunden werden können. y Verantwortlich machen: Diese Stufe beinhaltet, dass die Stakeholder über den gesamten Zeitraum des digitalen Wandels durch Mitarbeit eingebunden sind. Das geht nur, wenn sie Mitglieder der Projektgremien werden. Das heißt also, dass sie als Projektsponsor, Auftraggeber, Mitglied des Steuerungskreises oder Lenkungsausschusses, Product Owner, Scrum Master, Projektleiter oder Projektteammitglied fungieren. Wenn Sie die Einbindungsmatrix als Tool nutzen möchten, listen Sie zunächst alle Stakeholder in der ersten Spalte auf. Im Folgenden kreuzen Sie zunächst an, welche Stufen der Einbindung Sie für die jeweiligen Stakeholder nutzen möchten. Dabei sind natürlich immer auch Kreuze in mehreren Spalten möglich. Im nächsten Schritt überlegen Sie sich, welche operativen Maßnahmen Sie für den jeweiligen Stakeholder in der jeweiligen Spalte durchführen möchten, und schreiben diese Maßnahmen in die jeweilige Spalte. Daraus können Sie nun eine Planung für die Change-Kommunikation ableiten, indem Sie sich die zeitliche Anordnung der jeweiligen Maßnahmen überlegen. Im nächsten Schritt muss nun nur noch die Visualisierung dieser zeitlichen Anordnung vorgenommen werden. Das kann mittels MS Project oder auch PowerPoint erledigt werden. Tipps zu Nutzung der Einbindungsmatrix Grundsätzlich gilt: Je einflussreicher und je stärker ein Stakeholder betroffen ist, desto stärker muss er auch eingebunden werden. Ebenso kann man sagen: Je negativer ein Stakeholder gegenüber dem digitalen Wandel eingestellt ist, desto stärker sollte er eingebunden werden. 3.5.4 Formen der Einbindung und zugehörige Tools Ein- und Zweiwegekommunikationen sind die ersten Stufen der Einbindung und Beteiligung. Sie bewirken sehr viel, reichen aber in vielen Fällen nicht aus. Wie die Information sowie das Erzeugen von Verständnis und Akzeptanz bei den Stakeholdern erfolgen sollen, wird in der Regel in einem Kommunikationsplan festgelegt (siehe auch Kapitel 3.6). Formen der Information können dann zum Beispiel Informationsmärkte, Videos, Flyer, Podcasts, Jour fixes, Lean Coffee etc. sein. Hier konzentrieren wir uns auf die Tools des Interagierens und Involvierens, also des Mit-Beratens, Mit- Entscheidens, Mit-Tuns und Mit-Gestaltens. Viele Stakeholder empfinden das auch erst als »richtige« Einbindung. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 122 3.5.4.1 Interviews Wenn Interviews im Rahmen der Einbindung bei einer digitalen Veränderung eingesetzt werden, dienen sie in der Regel folgenden Zwecken: y Klärung der Ausgangslage, auf die man bei der Einführung der digitalen Veränderung trifft y Besprechung und Klärung von fachlichen, technischen oder prozessualen Anforderungen und Wünschen an die digitale Veränderung y Einholen von Meinungen, Einschätzungen und Bewertungen zur geplanten, anstehenden oder (teilweise) umgesetzten digitalen Veränderung y Vermittlung des Gefühls der Beteiligung und Einbindung der Interviewpartner Dabei können verschiedene Formen des Interviews zum Einsatz kommen: y schriftliche und mündliche Interviews y quantitative und qualitative Interviews Wenn eine größere Anzahl von Stakeholdern einbezogen werden soll, sind schriftliche Befragungen sinnvoll. Bei schriftlichen Befragungen wird häufig die quantitative Form bevorzugt. Das sind dann meistens Fragen mit vorgegebenen Antworten, die angekreuzt oder bei denen Einschätzungen auf Skalen vorgenommen werden müssen. Quantitative Befragungen sind vor allem bei zahlreichen Beteiligten einfacher auswertbar. Oftmals wird noch eine begrenzte Menge an qualitativen Fragen (z. B. »Welche Ideen haben Sie zur Gestaltung der digitalen Baumappe?« oder »Welche Verbesserungen können wir an der digitalen Baumappe noch vornehmen?«) miteingestreut. Mündliche Interviews sind meistens dann sinnvoll, wenn tiefer gehende Analysen gefragt sind und wenn einer bestimmten Thematik auf den Grund gegangen werden soll. Sie erfordern viel Zeit und werden deshalb eher bei wenigen oder besonders wichtigen Stakeholdern eingesetzt. Sie können zu Beginn, im Verlauf oder zum Ende der Einführung digitaler Veränderungen durchgeführt werden. Bei mündlichen Befragungen werden dann oft vor allem qualitative Fragen genutzt. Beispiel: Der Einsatz von Interviews Die Variationsbreite der Fragen, die man in Interviews stellen kann, ist nahezu unendlich. Deshalb möchten wir den Einsatz von Interviews anhand eines Beispiels darstellen. Ein Unternehmen aus der Energieversorgungsbranche führt eine Software ein, die die Abwicklung von Projekten für den Bau von Umspannanlagen vereinfachen soll. Die Einführung wird so gestaltet, dass man zunächst in einigen Regionen mit Piloten startet. Um aus diesen Piloten zu lernen und um die Praxiserfahrungen 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 123 der Betroffenen zu berücksichtigen, führt man Interviews durch. Mit diesen Interviews möchte man y Feedback einholen, das zur Verbesserung der Software führt, y erfahren, ob noch weitere Schulungen erforderlich sind, y wichtige Rückmeldungen zur Software einholen, um diese bei den nächsten Einführungen zu berücksichtigen, y erfahren, ob die Digitalisierung durch die Software wirklich die gewünschte Wirkung bringt, y den Betroffenen das Gefühl vermitteln, dass man ihr Feedback und ihre Wünsche hören möchte und auch berücksichtigt. Vor der Durchführung der Interviews wird festgelegt, welche Messkriterien verwendet werden sollen. Das sind in diesem Fall unter anderem: y Reduktion des Papierbedarfs durch digitalen Workflow y Reduktion Time to Cash, also des Zeitbedarfs vom Bauende bis zur Rechnungsstellung y Reduktion der Durchlaufzeiten, z. B. – Reduktion der Zeit, die vergeht, bis die Dokumentation eines Mitarbeiters beim Projektleiter vorliegt – Reduktion der Zeit, die vergeht, bis die Dokumente nach Auftragseingang beim Projektleiter vorliegen – Reduktion des Zeitbedarfs für die Aufmaßerfassung oder die Erfassung der sogenannten Stundenzettel, die zukünftig digital erfolgen soll y Verfügbarkeit, Antwortzeiten und Zuverlässigkeit der Software y User Experience und Nutzerzufriedenheit y Zufriedenheit mit den Schulungen zur Einführung der Digitalisierung Zur Erfassung dieser Messkriterien werden sowohl mündliche als auch schriftliche Interviews durchgeführt, die u. a. folgende Fragen beinhalten: y Wie reibungslos empfanden Sie den Übergang zum digitalen Workflow? y Sind alle Funktionalitäten vorhanden, die Sie für die Ausübung Ihrer Arbeit benötigen? y Wie aufwendig ist die Bedienung des Systems? y Wie selbsterklärend empfinden Sie die Benutzeroberfläche? y Wie bewerten Sie die Arbeitserleichterung durch das System? y Wie bewerten Sie die Zeitersparnis durch die Einführung des Systems? y Benötigen Sie weniger Papier als früher? y Wurden alle relevanten Aspekte in der Schulung behandelt? Manche Kriterien, wie z. B. die Reduktion Time to Cash, die Reduktion der Durchlaufzeiten oder die Antwortzeiten, werden zusätzlich zu den Interviews durch die Messung objektiver Daten erfasst. Dabei muss bedacht werden, dass Interviews 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 124 eben nicht nur die Funktion der Erfassung von Daten, Einschätzungen und Meinungen haben, sondern eben auch Einbindung und Beteiligung ermöglichen und vermitteln. Insgesamt halten wir Interviews für eine sehr gute Möglichkeit zur Einbindung und Beteiligung von Betroffenen. Je persönlicher diese Interviews werden, umso mehr erfüllen sie diese Funktion. Persönliche bzw. mündliche Interviews vermitteln ein starkes Beteiligungsgefühl. Man denkt sich: »Ich war dabei.« In mündlichen Interviews wird zudem häufig eine persönliche Beziehungsebene zu den Betroffenen hergestellt, auf der auch Anerkennung und Wertschätzung vermittelt werden können. Nicht selten kommt es in unseren Interviews zu Dialogen, in denen auch der Interviewer etwas gefragt wird und dann Ansichten und Einschätzungen vermittelt. Hier kann die Chance genutzt werden, nicht nur Input vom Interviewten einzuholen, sondern auch etwas zu geben. Gerade bei der Einführung digitaler Veränderungen kann das sehr wertvoll sein. Ein Interviewer ist also immer auch Botschafter des digitalen Wandels. 3.5.4.2 Digitale Befragungen Wer digitale Veränderungen einführt, sollte zumindest darüber nachdenken, digitale Tools zur Einbindung von Betroffenen einzusetzen. Die Einführung digitaler Veränderungen hat in den letzten Jahren deutlich an Geschwindigkeit gewonnen und betrifft immer mehr Unternehmensbereiche und Mitarbeiter. Zudem hat die Digitalisierung unsere Arbeitswelt bereits erheblich verändert. Von allem geschieht immer mehr in immer kürzerer Zeit: Man erhält viel mehr Mails, Dokumente und Anrufe. Man nimmt ständig an Telkos, Skype-Calls, MS-Teams-Meetings und Besprechungen teil. Die heutige Arbeit hat sich gegenüber der Arbeit vor zehn Jahren erheblich verdichtet. Einsatz digitaler Befragungstools Wenn Sie digitale Tools zur Einbindung von Betroffenen einsetzen möchten, sollten diese bestimmte Kriterien erfüllen: y Es sollten große Gruppen von Betroffenen, Führungskräften oder Mitarbeitern erreichbar sein. y Es muss eine schnelle bzw. kurzfristige Einbindung möglich sein. y Es sollten Kurzbefragungen mit wenigen gezielten Fragen möglich sein, in die der Einzelne nicht mehr als zwei bis drei Minuten investieren muss. y Es sollten kontinuierlich mehrere kurze Befragungen zum gleichen Themenfeld in kurzen Zeitintervallen realisierbar sein. y Eine schnelle und einfache Erstellung von Fragenkatalogen sollte möglich sein. 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 125 Inzwischen gibt es viele digitale Tools und Apps, die für die Befragung und damit Einbindung von Betroffenen eingesetzt werden können. Darunter sind zum Beispiel Crowdsignal, 2ask, SurveyMonkey, askallo, Netigate, Survmetrics, SurveyGizmo, easyfeedback oder Peakon. Mit diesen Tools lassen sich relativ einfach und kontinuierlich standardisierte digitale Mitarbeiterbefragungen durchführen. Je nachdem, welches Tool Sie einsetzen, sind sogar sehr zeitnahe Auswertungen möglich, die vom einen oder anderen Anbieter als »Echtzeit-Analysen« bezeichnet werden. Diese Tools erlauben es, kontinuierlich Feedback einzuholen. Gerade dieser kontinuierliche Ansatz ermöglicht eine sehr gute Einbindung und Beteiligung von Betroffenen. Mithilfe dieser digitalen Feedbacks ist es möglich, y zu verstehen, welche Befürchtungen die Betroffenen beschäftigen. y aufgrund der digitalen Daten tiefer gehende Analysen vorzunehmen, um zu schauen, in welchen Bereichen oder in Abhängigkeit von welchen Faktoren die Sorgen stärker oder geringer sind. y Verbesserungspotenzial für den digitalen Wandel zu identifizieren. y Maßnahmen zur Optimierung der digitalen Veränderung zu planen, umzusetzen und auch gleich wieder deren Wirkung zu evaluieren. Manche dieser digitalen Tools eröffnen sogar die Möglichkeit für »Rules and Alerts«. Wird z. B. ein bestimmter Zustand erreicht, erhält der Ersteller der Umfrage direkt eine Benachrichtigung. Sie können sich z. B. über das Überschreiten einer Teilnehmergrenze oder Unterschreiten einer Mindestzufriedenheit benachrichtigen lassen. In manchen Tools können Sie auch direkt mit Nutzern kommunizieren, wenn diese negatives Feedback oder Ähnliches abgeben. Auf diese Weise ermöglichen die Tools auch eine Interaktion und den Austausch mit Betroffenen. Das ist ein Aspekt, den wir in jeder digitalen Veränderung für sehr wichtig halten. 3.5.4.3 Workshops Die Gestaltung von Workshops ist ein schwieriges Thema und wird in der Regel deutlich unterschätzt. Jeder hat schon an Workshops teilgenommen und irgendwie hat es immer geklappt. Na ja, jedenfalls meistens. Viele haben auch schon selbst Workshops geplant und durchgeführt und da hat es auch immer irgendwie funktioniert. Bis man dann einmal erlebt, dass ein solcher Workshop auch richtig in die Hose gehen kann. Wir möchten nicht wissen, zu wie vielen Workshops mit einer sehr einfachen Agenda wie z. B. »Besprechung der Funktionalitäten«, »Anforderungen an das digitale Mitarbeitergespräch« oder einfach nur »Neue Rechnungsstellung« heute allein im deut- 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 126 schen Geschäftsleben eingeladen wird. Das Thema des Workshops ist dann zugleich auch die Agenda. Oft wird noch ein Agendapunkt »Begrüßung« vorangestellt und die Agendapunkte »Maßnahmen« und »Abschluss« werden hinten drangehängt und schwups, ist die Agenda fertig. Bei der Planung von Workshops hilft es, sich an einem grundsätzlichen Moderationsablauf zu orientieren (vgl. Abb. 36). Handlungsorientierung Themenorientierung Erö nen & Aufwärmen Abschluss Themenbearbeitung Ergebnis Abb. 36: Allgemeiner Moderationszyklus (eigene Darstellung) Zu den Punkten des Moderationsablaufs gehört im Einzelnen: y Eröffnen und Aufwärmen – Begrüßung, Anlass des Workshops, Agenda, Spielregeln y Themenorientierung – Erwartungsabfrage – Themen vorstellen – Zieldefinition – Teilthemen präzisieren y Themenbearbeitung – Problemanalyse – Besprechung von Hintergrundinformationen – Austausch von Meinungen – Sammeln von Lösungsideen y Ergebnisintegration – Konsequenzen und Auswirkungen von Lösungsideen durchdenken – auf Realisierbarkeit prüfen 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 127 – entscheiden y Handlungsorientierung – Vereinbarungen treffen – Aktivitäten festlegen (was, wie, wer, mit wem, bis wann) y Abschluss – Zusammenfassung, Fazit – Feedback Beispiel: Workshop-Design für die Einführung einer digitalen Baumappe Der vorgestellte Moderationsablauf kann problemlos an die jeweilige Situation, die Ziele und die Teilnehmer eines spezifischen Workshops angepasst werden. Wie das geht, zeigen wir Ihnen gerne: Wenn Sie Abbildung 36 mit der smARt-Haufe-App scannen, können Sie einen ausgearbeiteten Workshop als Beispiel herunterladen. 3.5.4.4 Ideenmanagement Ein systematisches Ideenmanagement gibt es heute in sehr vielen Unternehmen. Es umfasst die Generierung, Sammlung und Auswahl geeigneter Ideen für Verbesserungen und Neuerungen. Üblicherweise werden dabei das betriebliche Vorschlagswesen und der kontinuierliche Verbesserungsprozess als zwei Systeme des Ideenmanagements verstanden. Das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) beinhaltet eine spontane Ideenfindung und einen bestimmten Bearbeitungsablauf. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) funktioniert mit gelenkter Ideenfindung in moderierten Gruppen. Beim betrieblichen Vorschlagswesen gibt es verschiedene Vorgehensweisen. Manche Unternehmen gestalten es so, dass alle Verbesserungsvorschläge bei einer zentralen Stelle abgegeben werden, die dann für die Begutachtung, Entscheidung und Umsetzung sorgt. Manche Unternehmen handhaben es so, dass Führungskräfte die Vorschläge erhalten. Die Führungskräfte können dann aufgrund ihres Fachwissens über viele dieser Vorschläge selbst entscheiden und gute Ideen auch gleich umsetzen. Gleichzeitig besteht hier der Nachteil, dass manche Führungskräfte am Altbewährten festhalten wollen und Vorschläge dann nur aus diesem Grund nicht umsetzen. Es gibt aber auch Mischformen, bei denen einige Vorschläge von Führungskräften und andere Vorschläge von einem zentralen Ideenmanager oder auch einem Gremium bearbeitet werden. Beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess erarbeiten Beschäftigte während der Arbeitszeit Ideen zu Problemen, die häufig vom Unternehmen vorgegeben werden. Die meisten Unternehmen arbeiten im Ideenmanagement mit Prämien, die man als Belohnung für besonders wertvolle Ideen erhalten kann. Zudem motivieren natürlich 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 128 auch die Möglichkeit, bei etwas mitzuwirken, und das gute Gefühl, wenn die eigene Idee auch umgesetzt wird. Dieses Motiv kann für die Einbindung im digitalen Wandel genutzt werden. Ideenmanagement lässt sich somit vom Grundsatz her auch als Instrument der Beteiligung bei der Einführung von digitalen Veränderungen einsetzen. Das kann in der freien Form des betrieblichen Vorschlagswesens oder in der geleiteten Form des kontinuierlichen Verbesserungsprozess geschehen. Letztendlich muss der entsprechende Prozess dann nur auf die jeweilige digitale Veränderung transferiert und fokussiert werden. Ein solches Ideenmanagement kann natürlich auch in digitaler Form genutzt werden. Dazu gibt es mittlerweile ausreichend Tools wie z. B. Innolytics®, Qmarkets, Idea Drop, MindMeister, Ideanote, clu, IdeaScale, IQX etc. Die einfachste Möglichkeit der Digitalisierung beim Ideenmanagement ist, eine Ideenseite im Intranet einzurichten. Der Kern des klassischen Ideenmanagements bleibt beim Einsatz digitaler Tools allerdings auch in digitalen Zeiten unangetastet. Er besteht aus Einreichen, Bewerten, Prämieren und Umsetzen. Mit der Digitalisierung wird Ideenmanagement allerdings skalierbar. Es können mehr Ideen von mehr Mitarbeitern bei ähnlichem Aufwand in kürzerer Zeit bearbeitet werden. Kriterien für ein sinnvolles Ideenmanagement In jedem Fall – ob mit oder ohne digitale Tools – ist es erforderlich, bestimmte Kriterien einzuhalten, um Ideenmanagement als sinnvolles Instrument der Beteiligung im digitalen Wandel einzusetzen: y Die Ideen sollten bezogen auf die jeweilige digitale Veränderung gesammelt werden. y Es sollte so einfach wie möglich sein, Ideen einzureichen. y Folgende Inhalte sollten zusammen mit der Idee geliefert werden: Beschreibung des Anlasses, der Verbesserung und des Nutzens. Idealerweise wird dem Ideeneinreicher ein Schema für die Berechnung des Nutzens zur Verfügung gestellt. y Jeder muss Ideen einreichen dürfen, ggf. auch anonym. y Die Bewertung der Ideen sollte durch mehrere Personen erfolgen. y Jede Idee sollte mit einem nachvollziehbaren und transparenten Schema bewertet werden. y Selbstverständlich können auch Ideen prämiert werden, die sich auf Verbesserungen bei der Einführung digitaler Veränderungen beziehen. Wenn diese Kriterien erfüllt sind, kann Ideenmanagement einen wertvollen Beitrag zur Einführung digitaler Veränderungen leisten. 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 129 3.5.4.5 Reviews Unter einem Review versteht man die Überprüfung eines Ergebnisses. Manche verstehen darunter – deutlich weiter gehend – eine bewertende Begutachtung mit dem Zweck, eine Entscheidung über Fortbestand und Weiterentwicklung des Ergebnisses vorzubereiten (Angermeier, 2017). Welchem Verständnis man letztendlich folgen möchte, hängt sicher immer von der jeweiligen speziellen Situation ab, in der man sich befindet. Ein Review kann sich dabei auf die Ergebnisse oder den Verlauf eines Veränderungsprojektes oder -prozesses beziehen. Im agilen Projektmanagement spricht man hier von einem Sprintreview und von einer Retrospektive. Grundsätzlich kann man ein Review zum Ende oder im Verlauf eines Veränderungsprojektes oder -prozesses durchführen. Bei längerer Dauer können und sollten Reviews schon gleich zu Beginn miteingeplant werden. Im klassischen Projektmanagement dient ein Review meistens der Nachbetrachtung eines abgeschlossenen (Teil-)Projekts und manchmal auch einer abgeschlossenen Projektphase. Aus den gewonnenen Erkenntnissen möchte man für zukünftige Projekte lernen. Eine solche Nachbetrachtung befasst sich dabei mit dem, was im Veränderungsprojekt oder -prozess gut oder auch nicht so gut gelaufen ist. Die Ergebnisse eines Reviews werden dann meistens schriftlich als »Lessons Learned« festgehalten. Zu den »Lessons Learned« gehören auch Erkenntnisse über Best Practices sowie Dos and Don’ts. Leider werden Lessons Learned aus Zeit- und Budgetgründen oft weggelassen. Nach dem Change-Projekt ist ja auch schon wieder vor dem Change-Projekt. Deshalb sind diese Reviews beim agilen Vorgehen auch fest im Framework verankert und werden dementsprechend auch wirklich durchgeführt. In laufenden Change-Projekten wird ein Review meistens bei Problemen durchgeführt, um das Projekt wieder zurück in den geplanten Rahmen zu bringen. In manchen Fällen werden solche Zwischenreviews auch als »Projektaudit« bezeichnet. In agilen Projekten finden solche Reviewschleifen zu Zwischenergebnissen (Sprintreview) und Verlauf des Projektes (Retrospektive) nach jedem Sprint und damit weit häufiger als im klassischen Projektmanagement statt. Für die Qualität der Ergebnisse und des Projektverlaufs sowie die Einbindung von Betroffenen ist die agile Vorgehensweise damit deutlich vorteilhafter. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 130 PRODUCT BACKLOG SPRINT SCOPE ITERATION SPRINT STANDUP 1–4 Weeks Daily PR IO RI TY Sprint Review Sprint Retrospektive Abb. 37: Iterationen und Reviews in agilen Projekten (eigene Darstellung) Beim agilen Vorgehen bilden die Definition of Done, das Sprint Goal und die Inhalte des Sprint Backlogs die Basis für Reviews und Retrospektiven. Beim klassischen Vorgehen werden bei manchen Reviews Kriterien vorgegeben, auf deren Basis eine Einschätzung des Projektverlaufs oder der Projektergebnisse erfolgt. Diese Kriterien können dann quantitativ oder qualitativ beurteilt werden. Bei einer solchen Vorgehensweise können Sie die Ergebnisse mehrerer Reviews vergleichen, was einen zusätzlichen Nutzen bietet. Grundsätzlich können Sie ein Review als Umlauf- oder Meeting-Review durchführen. Bei einem Umlaufreview werden die entsprechenden Unterlagen an die Reviewer verschickt und Sie erhalten ein schriftliches oder telefonisches Feedback. Dabei bekommen Sie die Feedbacks jeweils einzeln vom jeweiligen Reviewer. Ein Meeting-Review hat meistens Workshop-Charakter und findet unter Anwesenheit der entsprechenden Beteiligten statt. Diese Beteiligten können zum Beispiel Auftraggeber, Projektsponsor, Product Owner, Projektleiter, Scrum Master, Projektmitarbeiter, Fachexperten, Stakeholder usw. sein. Es ist grundsätzlich wichtig und hilfreich, Konzepte für digitale Veränderungen vor deren Einführung einem Review zu unterziehen. Falls man z. B. eine elektronischen Zeiterfassung für Monteure einführt, die mehr als 20 verschiedene Fahrtkostentypen enthält, ist es sinnvoll, das Konzept vor der Einführung einem Review der Monteure zu unterziehen. Falls man eine digitale Baumappe einführt, die Baupläne aber viel zu groß für die handelsüblichen Bildschirme aller Mitarbeiter sind, ist es sinnvoll, vor der Einführung das Konzept einem Review zu unterziehen. Ein Review erfüllt somit immer mindestens folgende Funktionen: y Steigerung der Qualität des digitalen Wandels und 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 131 y Vorbeugen und Reduktion von Widerständen durch Einbindung und Beteiligung von betroffenen Personen. Wichtig: Kein digitaler Wandel ohne Reviews Je später Fehler oder Probleme bei einer digitalen Veränderung entdeckt werden, desto mehr Aufwand benötigt deren Lösung. Da das Instrument des Reviews eine sehr gute Möglichkeit ist, potenzielle Schwierigkeiten und Probleme durch Feedbacks der Betroffenen oder Nutzer schon früh zu entdecken, sollte es unbedingt und gerne auch intensiv genutzt werden. Dementsprechend gilt: Kein digitaler Wandel ohne Reviews der Konzepte. 3.5.4.6 Testen Bei der Einführung digitaler Veränderungen kann das Testen an unterschiedlichen Stellen erfolgen. Sie können dabei prüfen, ob Fehler im Code, beim Ausführen, bei den Effizienzeigenschaften oder bei Belastungstests der Software vorliegen und entstehen. Letztendlich prüfen Sie, ob bei der Software Unterschiede zwischen dem erwarteten und dem beobachteten Verhalten auftreten. Eine notwendige Voraussetzung für das Testen ist also die Definition des zu erwartenden Ergebnisses. Diese Erwartungen sind in den Anforderungen und Spezifikationen festgelegt. Beim Testen wird die Software also auf die Erfüllung von definierten Anforderungen geprüft und bewertet und ihre Qualität gemessen. Die Ergebnisse werden zur Erkennung und Behebung von Fehlern genutzt. Tests dienen dazu, die Software möglichst so in Betrieb zu nehmen, dass sie die Anforderungen der Nutzer erfüllt. Je später dabei Fehler entdeckt werden, umso aufwendiger ist deren Behebung. Wirkung des Testens aus psychologischer Perspektive Aus psychologischer Sicht kann das Testen auch als Instrument der Beteiligung betrachtet und genutzt werden. Die Wirkung ist hier in zweifacher Form zu erwarten: y Auf der einen Seite führt die Einbindung bei der Entwicklung einer digitalen Veränderung durch Testen zu einem positiven Gefühl der Beteiligung und Kontrolle bei den Betroffenen. y Auf der anderen Seite führt die Einbindung von Betroffenen beim Testen dazu, dass die Qualität der digitalen Veränderung höher und infolgedessen die Akzeptanz bei den Nutzern größer wird. Gerade Personen, Mitarbeiter und Führungskräfte, die gegen digitale Veränderungen sind, sollten gezielt beim Testen eingesetzt werden. Hier haben sie die Möglichkeit, die Software oder den digitalen Workflow besser kennenzulernen, die Ergebnisse und deren Qualität zu verbessern und selbst zu steuern, was später wie funktioniert. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 132 Mit der Umsetzung von Pilotprojekten kann man das Prinzip des Testens in noch grö- ßerem Rahmen einsetzen. Als »Pilotprojekt« bezeichnet man dabei kleinere Teileinführungen digitaler Veränderungen, die vor die allgemeine Einführung für einen grö- ßeren Bereich gesetzt werden. Mehr zu Pilotprojekten und zu der Zusammenstellung der Teilnehmer finden Sie in Kapitel 4.1.3. Tipp: Virtuelles Testen als Ersatz Sollten Sie keine Pilotprojekte eingeplant haben, ist es manchmal schon hilfreich, wenn sich Betroffene die Digitalisierung bei einem anderen Unternehmen anschauen können. Auf diese Weise wird eine Art virtueller Test durchgeführt. Sollte ein digitales Bürgerterminal in der Stadt X zum Beispiel schon im Einsatz sein, können Sie als Digitalisierungsbeauftragter der Stadt Y die Betroffenen zur Besichtigung des schon im Einsatz befindlichen Bürgerterminals einladen. Diese Idee ist auch Vorbild, wenn traditionelle Unternehmen sich Start-ups anschauen, um von diesen zu lernen. In solchen Situationen können Betroffene Feedback auf Augenhöhe erhalten. 3.5.5 Einbindung in Rollen, Funktionen und Gremien Im vorangegangenen Unterkapitel haben wir zeitlich begrenzte Einbindungsmöglichkeiten beschrieben. Interviews, Reviews und Testen sind Formen der Beteiligung, die sich nicht über den gesamten Verlauf der Einführung einer digitalen Veränderung erstrecken, sondern nur zu ausgewählten Zeitpunkten stattfinden. In manchen Fällen möchte man die Betroffenen jedoch über den gesamten Verlauf des digitalen Wandels einbinden. Das geschieht üblicherweise, indem sie in Gremien aufgenommen werden. 3.5.5.1 Key User Key User sind in der Regel Nutzer einer digitalen Neuerung, die eine besondere Rolle übernehmen. Häufig werden hier synonym auch Begriffe wie »Power User« oder »Super User« verwendet. In der Regel stammen Key User aus Bereichen, die von der Einführung digitaler Veränderungen besonders betroffen sind. Sie übernehmen dabei vielfältige Funktionen (siehe auch Wagner, 2016): y Eine vordringliche Aufgabe von Key Usern ist es, die Einführung digitaler Veränderungen zu unterstützen. Dies tun sie, indem sie als Ansprechpartner für Kollegen im eigenen Bereich, in der eigenen Abteilung oder im eigenen Team fungieren. In diesem Sinn sind sie ein Bindeglied und gleichzeitig auch »Übersetzer« für viele der betroffenen Kollegen. Sie beantworten fachliche Fragen und geben Auskunft dar- über, wie digitale Workflows ablaufen, wie die zugehörigen digitalen Tools funktionieren, wie welche Probleme gelöst werden oder wer wofür zuständig sein wird. 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 133 y Über die Funktion des Informierens hinausgehend übernehmen Key User oft auch die Funktion der Vermittler und sogar Trainer für neue digitale Workflows und Tools. Hierbei erklären sie Abläufe, Vorgehensweisen sowie Eigenheiten des Systems und erläutern auch Hintergründe. y Key User sind gleichzeitig auch Multiplikatoren und Change Agents. Mehr dazu im Kapitel 3.5.5.2. y Eine weitere Aufgabe von Key Usern ist es, wohlgesinnt und zugleich kritisch Feedback zum digitalen Wandel zu geben. In dieser Funktion können sie Einfluss und auch ein gewisses Maß an Kontrolle ausüben. Meistens werden Key User auch als Tester eingesetzt oder rekrutieren sich aus den Testern der digitalen Neuerung. Sie prüfen die Funktionalitäten aus der kritischen Perspektive des Fachbereichs. Gerade für die Einbindung skeptischer Betroffener ist das eine der wichtigsten Funktionen, die ein Key User übernimmt. y Darüber hinaus sind Key User auch Vertreter der jeweiligen Fachbereiche. In dieser Funktion bündeln sie den Input ihres Fachbereichs. Gleichzeitig werden sie damit auch Repräsentanten skeptischer Betroffener und haben die Aufgabe, stellvertretend deren kritische Rückmeldungen miteinzubringen. In diesem Sinn sorgen sie auch für die Einbindung weiterer Personen. Grundsätzlich ist es hilfreich, wenn Key User eine positive Einstellung zur digitalen Veränderung haben. Selbstverständlich ist es aber auch möglich, dass kritisch oder skeptisch eingestellte Betroffene zu Key Usern ernannt werden. Meistens erlebt man hier schnell eine Wandlung vom Saulus zum Paulus. y Key User sind oftmals auch noch nach der Einführung der digitalen Veränderung in ihrer Rolle als Key User tätig. Man könnte sagen: Ein Key User bleibt immer ein Key User. Es ist nicht immer leicht, eine solche Rolle zu übernehmen und auszuüben. Deshalb sollten folgende Voraussetzungen erfüllt sein (siehe auch Hießl, 2018): y Key User sollten über fachliche Kenntnisse und Erfahrungen verfügen, einen guten Stand bei den Kollegen haben und kommunikativ sein. y Es ist hilfreich, aber nicht erforderlich, dass sie eine positive Einstellung zum digitalen Wandel mitbringen. y Key User sollten ausreichende Kapazitäten für ihre Key-User-Rolle mitbringen. Bei größeren digitalen Veränderungen kann eine solche Funktion nicht nebenbei ausgeübt werden. Zudem wird die Rolle häufig auch über den eigentlichen Zeitpunkt der Einführung hinausgehend beibehalten. Das sollte bei der Kapazitätsplanung mitberücksichtigt werden. y Key User sollten bei Kollegen gut angesehen sein, da sie auch die Funktion von Multiplikatoren und Pfadfindern übernehmen. y Es ist hilfreich, wenn Key User ein Verständnis für die Belange des gesamten Unternehmens haben. y Key User müssen in ihrer fachlichen Rolle trainiert werden. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 134 y Im Verlauf der Key-User-Tätigkeit können auch Schwierigkeiten auftreten. Es ist hilfreich, wenn man den Key Usern dann Formate anbietet, in denen sie ihre Erfahrungen austauschen und über Schwierigkeiten sprechen können. Der Einsatz von kollegialer Supervision oder Reflecting Teams sind hier geeignete Maßnahmen. Am besten werden neben den reinen fachlich-inhaltlichen Trainings für Key User auch Train-the-Trainer-Kurse angeboten, damit sie auf die ungewohnte Situation gut vorbereitet sind. Achtung: Frühe Einbindung von Key Usern Je früher man Key User einbindet, desto einfacher ist es, eine positive Einstellung zum digitalen Wandel zu erzeugen, weil dieser dann aktiv mitgestaltet wurde. Eine Einbindung von Key Usern hat unter anderem das Ziel, kritisches Feedback zu erhalten. Man sollte also nicht überrascht sein, wenn Key User einen digitalen Workflow oder digitale Tools akribisch und kritisch prüfen. Nicht jeder Key User wird seine kritischen Rückmeldungen immer sanft und politisch korrekt zum Ausdruck bringen. Selbstverständlich kann es zu starken Vorbehalten und deutlicher Kritik kommen. Hier gilt es, professionell mit solchen Situationen umzugehen. Mehr dazu schreiben wir im Kapitel 4.4. Aus der agilen Perspektive ist es von Vorteil, wenn die Entwickler digitaler Tools oder Workflows bei Meetings direkt mit Key Usern zusammentreffen. Auf diese Weise können sie die Rückmeldungen der Key User direkt – ohne Verfälschungen und ungefiltert  – hören. Das ist nicht immer ganz einfach, aber für die Qualität der Ergebnisse äußerst hilfreich. 3.5.5.2 Change Agents Keiner kann einen digitalen Wandel allein gestalten. Bei der Einführung digitaler Ver- änderungen benötigt man in der Regel Promotoren und Verbündete. Solche Promotoren kann man mit einer offiziellen Rolle betrauen und sie als »Change Agents« bezeichnen. Change Agents sind Schlüsselpersonen, die sowohl die Konzeption als auch die Umsetzung digitaler Neuerungen in einer besonderen Rolle unterstützen. Manchmal werden für diese Rolle die Begriffe »Multiplikator« oder seltener auch »Champion« verwendet. Grundsätzlich können Change Agents als Betreiber des Wandels verstanden werden. Sie informieren über die Neuerungen, die mit einer digitalen Veränderung einhergehen. Sie sind Ansprechpartner, führen Workshops, Veranstaltungen oder auch Trainings durch und klären Probleme. Sie geben Wissen und Botschaften an die Betroffenen und Beteiligten weiter. Sie helfen, die Veränderungsenergie so hoch zu halten, dass die Ziele eines digitalen Wandels erreicht werden können. 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 135 In diesem Sinn sind sie auch Multiplikatoren. Im Bildungsbereich werden Multiplikatoren zum Beispiel als Personen verstanden, die Informationen, Wissen, Können, Ergebnisse und Meinungen an andere weitergeben. Im Bereich der Werbung sind Multiplikatoren Personen, die auch werbend zur Verbreitung bestimmter Vorstellungen, Meinungen, Kenntnisse und Inhalte beitragen. In diesem Sinn beeinflusst ein Multiplikator als Meinungsführer auch die Meinung und Einstellung anderer. Diese Aufgaben sind auch in der Rolle eines Change Agents enthalten. Change Agents haben in bestimmten Situationen besonders wichtige Aufgaben: y Bei digitalen Neuerungen beschreibt ein Change Agent die zu erfüllenden Anforderungen und den Bedarf, der diesen zugrunde liegt. Er sammelt diese Anforderungen und Wünsche in seinem Einflussbereich und vermittelt sie an das Change- Projekt. y In Entscheidungssituationen bringt sich ein Change Agent mit seinem Wissen ein und sorgt dafür, dass die Belange der Beteiligten und Betroffenen gehört und berücksichtigt werden. y In Konfliktsituationen hilft er, diese Konflikte zu klären und Lösungen zu finden. y Bei der Einführung digitaler Veränderungen beeinflusst er die Meinungen in seinem Einflussbereich in möglichst positiver Form. Change Agents unterstützen den psychosozialen Prozess des digitalen Wandels Durch ihre Tätigkeiten unterstützen Change Agents den psychosozialen Prozess des digitalen Wandels. Zudem lässt sich durch ihre Rolle die Reichweite von Informationen und Botschaften erhöhen. Auf diese Weise können Sie große Gruppen von Betroffenen beteiligen und einbinden. Letztendlich können Sie mit Change Agents schnell und einigermaßen kostengünstig viele Mitglieder einer Zielgruppe erreichen. Der Einsatz dieser Rolle ermöglicht es, eine höhere Nachhaltigkeit bei der Einführung digitaler Veränderungen zu erzielen. Wenn die Funktion des Change Agents erfolgreich ausgeübt wird, sollte sie y die Identifikation der Beteiligten mit der digitalen Neuerung bewirken, y den Betroffenen Zuversicht in den Erfolg des digitalen Wandels geben und y in den Beteiligten Zufriedenheit mit den eigenen Anteilen am Veränderungsprozess wecken. Zudem ist es sehr wichtig, dass Change Agents in ihrer Rolle geschult werden. Die Rolle des Change Agents kann sowohl von internen als auch von externen Mitarbeitern übernommen werden. Aufgrund der erforderlichen Funktion sind unserer Meinung nach interne Mitarbeiter häufig besser geeignet. Letztendlich benötigt man für diese Rolle Mitarbeiter, die aufgrund ihrer persönlichen Integrität, Glaubwürdigkeit und informellen Position andere Mitarbeiter im Unternehmen überzeugen und die Verbreitung einer Idee positiv beeinflussen können. Change-Prozesse bei der Einführung digitaler Neuerungen werden in Unternehmen oftmals von Projektleitern oder Change-Managern gestaltet und gesteuert. Change 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 136 Agents werden dann vom Projektleiter oder Change-Manager ausgesucht. Natürlich ist es vor der Benennung eines Change Agents erforderlich, dass dessen Führungskraft und auch der Mitarbeiter selbst einverstanden sind und zustimmen. 3.5.5.3 Sounding Board Beim Sounding Board geht es darum, betroffenen Mitarbeitern eine Stimme zu geben bzw. das Ohr an die Organisation zu legen (siehe auch Kraus & Partner, o. J.). Dafür wird eine Gruppe von Mitarbeitern nominiert, die die Funktion eines Fieberthermometers übernehmen. Sie geben (gerne auch kritische) Rückmeldungen dazu, wie eine digitale Veränderung von den Betroffenen im Unternehmen aufgenommen und eingeschätzt wird. In ihrer Rolle sollen die Mitglieder dieses Gremiums dann auf Probleme, Versäumnisse und Fehlentwicklungen hinweisen. Sounding Boards treffen sich regelmäßig, wobei es keine Vorgaben für die Frequenz gibt. Wenn im digitalen Wandel wenig ansteht, trifft sich auch das Sounding Board nicht so oft. In heißen Zeiten einer digitalen Neuerung trifft sich das Sounding Board dagegen häufiger. Die Treffen finden in einem relativ offenen und wenig gelenkten Format statt. Es geht hier vor allem darum, die Feedbacks der Mitglieder aufzunehmen, zu bündeln und dann weiterzuverwerten. Der Vorteil der Methode liegt unter anderem auch darin, dass man unverfälschte Informationen erhält, da durch das offene Format fast automatisch nur Themen hervortreten, die die Mitarbeiterschaft bewegen. Bei länger andauernden Einführungsprozessen digitaler Neuerungen ist es sinnvoll, Sounding Boards über die gesamte Projektdauer einzusetzen. Sounding Boards adressieren fachliche und soziale Aspekte des digitalen Wandels Sounding Boards sind eine hervorragende Möglichkeit, besorgte Mitarbeiter und andere skeptische Betroffene einzubinden. Diese Betroffenen haben hier eine sehr gute Plattform, um ihre Befürchtungen zu äußern und ihre Sorgen einzubringen. Das betrifft sowohl die fachlichen als auch die sozialen Aspekte des digitalen Wandels. 3.5.5.4 Einbindung in den regulären Projektgremien Eine Einbindung und Beteiligung von Betroffenen kann natürlich immer auch über die regulären Gremien der Projektarbeit stattfinden. Das trifft für die klassischen Projektgremien wie Projektleiter, Projektteam, Leitungsteam, Lenkungsausschuss oder Steering Committee genauso zu wie für die Rollen im agilen Projektmanagement. Im agilen Projektmanagement kann die Einbindung von Betroffenen über folgende Rollen stattfinden: y Product Owner y Auftraggeber 3.5 How: Mitgestaltung sichern, Betroffene beteiligen 137 y Scrum Master y Scrum Team y Stakeholder Wenn Mitarbeiter als Product Owner, Scrum Master oder im Scrum Team beteiligt sind, führt diese Beteiligung ebenfalls dazu, dass eine Form der Kontrolle über die Ver- änderung empfunden wird, die die Akzeptanz der digitalen Neuerung erhöht. Getreu dem Motto: Was ich selbst erfunden habe, kann nicht schlecht sein. 3.5.5.5 Einbindung der Mitbestimmungsgremien Die Rechte der Mitbestimmungsgremien in Unternehmen und Firmen sind bei der Einführung digitaler Veränderungen grundsätzlich zu berücksichtigen. Näheres dazu regelt zum Beispiel das Betriebsverfassungsgesetz in Deutschland. Bei der Einführung digitaler Neuerungen sind die Rechte der Mitarbeiter fast immer betroffen. Allein wenn es um die Speicherung personenbezogener Daten geht, hat der Betriebsrat und in Unternehmen der öffentlichen Hand der Personalrat ein Informations- und in bestimmten Fällen auch ein Mitbestimmungsrecht. Bei der Einführung digitaler Neuerungen tut man also gut daran, den Betriebsrat als Gremium zu beteiligen. Die Einbindung ist hier nicht immer so einfach, wie man sich das manchmal wünscht. Wir haben bei der Einführung digitaler Veränderungen oft erlebt, dass der Betriebsrat nicht in einem der Projektgremien beteiligt werden wollte, sondern es vorzog, über die anstehenden Änderungen und Neuerungen separat informiert zu werden. Es ist uns nur selten gelungen, Betriebsratsvertreter als Mitglieder im Projektteam, im Scrum Team oder im Lenkungsausschuss zu gewinnen. Einfacher ist es, Interviews, Reviews oder Workshops mit Betriebsratsmitgliedern durchzuführen. Die Einbindung, die auf diese Weise geboten werden kann, wird nach unseren Erfahrungen vom Betriebsrat immer auch sehr geschätzt. Deshalb plädieren wir auch hier für eine frühzeitige und transparente Beteiligung des Betriebsrats bei der Einführung digitaler Veränderungen. 3.5.6 Fazit Letztendlich ist die Erstellung eines optimalen Einbindungskonzepts immer eine Einzelanfertigung. Es ist unmöglich, hier eine Schablone vorzugeben. In diesem Sinn können die in diesem Kapitel vorgestellten Einbindungsmöglichkeiten als eine Art Handwerkskoffer verstanden werden, bei dem es immer dem Anwender obliegt, den optimalen Einbindungsmix auszuwählen. Dieser Mix hängt von den eigentlichen Zielen und Inhalten der digitalen Neuerung genauso ab wie von den betroffenen Personen, der Kultur, der Strategie und der Struktur des Unternehmens. Bei wichtigen 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 138 Stakeholdern muss hier selbstverständlich auch bis auf Ebene der Einzelpersonen geplant und gehandelt werden. 3.6 How: Informationen verbreiten, geschickt kommunizieren Marcus Reinke Kommunikation findet jeden Tag in jedem Unternehmen statt. In einigen Unternehmen so viel, dass sie lähmt, statt zu informieren. Manche Führungskräfte bekommen pro Tag im Durchschnitt ca. 200 E-Mails und sinnieren mehrere Stunden in ergebnislosen Meetings über das operative Tagesgeschäft. Da stellt sich die berechtigte Frage, wo denn das Potenzial für noch mehr Kommunikation und Informationen zum Ver- änderungsprozess sein soll. Es geht hier nicht um generell mehr Kommunikation, sondern um geplante, zielgerichtete und effiziente Kommunikation an die richtigen Empfänger zur passenden Zeit. Der durchgängige und effiziente Informationsprozess in der Veränderung ist gerade in Zeiten einer immer stärker zunehmenden Informationsflut essenziell für die Vorbereitung, Planung und Begleitung von Veränderungen (vgl. Kapitel 3.3.4). Die Tatsache, dass ca. ein Drittel aller Change-Vorhaben und -Projekte an mangelnder Kommunikation scheitern und dass über ein weiteres Drittel die gesetzten Ziele nicht erreicht (Püttner, 2019), unterstreicht die oft anzutreffende Ablehnung von Ver- änderungen. Viele Veränderungsziele werden einfach aufgrund von Managementfehlern in der Kommunikation nicht erreicht. Dadurch wird dem Unternehmen immer ein betriebswirtschaftlicher Schaden zugeführt. Viel nachhaltiger und schwieriger zu beheben als dieser Schaden ist jedoch die Störung oder Zerstörung des Vertrauens in das Management. Das Vertrauen in die Führung ist essenziell für erfolgreiches Change-Management, besonders in den dynamischen Zeiten von radikalen Veränderungen durch die Digitalisierung. Doch die Kernkompetenz der Kommunikation und richtigen Information scheint oft aufgrund von zu viel Hektik im Tagesgeschäft unterzugehen. Viele Führungskräfte wollen mit den Mitarbeitern sprechen und sehen den stark erhöhten Bedarf an ehrlichen, klärenden Gesprächen zur Orientierung und Sicherheit in turbulenten Zeiten. Doch Abwesenheit durch Meetings, »E-Mail-Overkill« durch ausufernde Nutzung der Ccund Bcc-Funktion oder schlichtweg eigene operative Tätigkeiten kosten wertvolle Zeit, die dann für die wichtigen persönlichen Gespräche mit den Mitarbeitern fehlt. 3.6 How: Informationen verbreiten, geschickt kommunizieren 3.6 How: Informationen verbreiten, geschickt kommunizieren 139 Viele unserer Kunden haben eine professionelle Abteilung für Unternehmenskommunikation (UK). Die UK kann und soll bei der professionellen Aufarbeitung und Verteilung der Informationen an die Empfänger unterstützen. Hierzu müssen die Planungen und die Entscheidungen, welche Inhalte vor und in der Veränderung wie und an wen kommuniziert werden, zentral erfolgen. Das Leitungsteam oder die entsprechenden Steuerungsgremien für Initiativen und Projekte im Prozess sind hier die Entscheidungsebene. Bei der effektiven Kommunikation in Veränderungen geht es nicht um allgemeine Statements oder schicke Diagramme des Managements über den E-Mail- Verteiler, das Intranet oder den Firmenkanal »Allgemeines« in MS Teams. Die wahre Kraft der Kommunikation als der Erfolgsfaktor im Change entfaltet sich nur in authentischen und direkten Gesprächen mit den verschiedenen Bereichen und Interessengruppen, egal auf welcher Hierarchieebene. Rolle der Information und Kommunikation im Change y Eine systematische und konsistente Informationsstrategie trägt maßgeblich zur Akzeptanz der Veränderungen durch Digitalisierung bei Mitarbeitern und Führungskräften bei. Die Art und Weise sowie die Sprache der Informationsweitergabe muss zur Kultur des Unternehmens passen und nicht »wie aufgesetzt« wirken. So werden Unklarheiten, Ängste und schließlich Widerstände und Blockaden wirksam vermieden. y Die Informationsstrategie dynamischer Veränderungen in der Digitalisierung muss insgesamt verzahnt sein und inhaltlich einer klaren Linie folgen. Das gilt sowohl für die Kommunikation nach außen als auch im besonderen Maße für die interne Kommunikation mit den Interessengruppen und Beteiligten. y Für die Kommunikation stehen jedem Unternehmen verschiedene Kanäle und Möglichkeiten zur Verfügung, die entweder auf die reine Information oder auf die aktive Beteiligung im Unternehmen zielen. Mit den vielfältigen (digitalen) Mitteln innerhalb von Unternehmen (siehe Abbildung 39) gibt es oft sehr viele Kanäle der Kommunikation – fokussieren Sie sich auf die wirksamsten. 3.6.1 Lessons Learned: Aus Scheitern lernen Da ca. zwei Drittel aller Change-Projekte scheitern (Püttner, 2019), gibt es viele Beispiele dafür, was bei Kommunikation im Change falsch gemacht wurde. Uns dienen diese Beispiele als Inspiration, das eigene Handeln zu reflektieren und es jetzt besser zu machen – genau wie die Unternehmen jetzt vieles anders machen, denen der Fehler einmal passiert ist. Kaum Engagement im Topmanagement Dieser Punkt wurde in Kapitel 3.1 behandelt: die Wichtigkeit, eine Führungskoalition – also ein Leitungsteam  – im Change mit Unterstützung und Beteiligung des Topma- 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 140 nagements zu haben, die Entscheidungen treffen will, kann und darf! In der Kommunikation des Topmanagements kommt es darauf an, dass die Ziele, der Nutzen und die Inhalte der Veränderung immer wieder glaubhaft adressiert werden. Gewollte Redundanz ist hier didaktisch wertvoll. Dies unterstreicht die Wichtigkeit der digitalen Veränderungsvorhaben. Widersprüchliche oder unklare Botschaften vom Management sorgen jedoch für Irritationen in der Organisation und werden als Desinteresse oder mangelnde Unterstützung »von oben« interpretiert. Das ist ein Sichelschnitt für die erfolgreiche Umsetzung der Veränderung. Verhalten sich Topmanager aufgrund fehlender Abstimmung inkonsistent, handelt die darunterliegende Ebene oft politisch (»Auf welcher Seite möchte ich stehen, falls alles kippt?«) und nicht mehr im Sinne der Veränderungsvision. Dieses Verhalten zieht sich dann durch die Aufbauorganisation nach unten und es entstehen Fronten oder Inseln im Change. Beides gefährdet den Erfolg und ist auf mangelhafte Kommunikation zurückzuführen. Fehlende Vision, unklare Ziele und mangelnde Kommunikation »Ohne Ziel stimmt jede Richtung« – ein zynischer Leitsatz in Belegschaften, die durch zu viel blinden Aktionismus in Veränderungen viel Energie sinnfrei investiert haben. Leider Realität in vielen Unternehmen. Wie Kapitel 3.2 gut beschreibt, ist eine greifbare und sinnstiftende Vision mit klaren Zielen der Kern jeder Veränderung, der Nordstern zur Ausrichtung der Handlungen. Fehlen hier die generelle Richtung und die wichtigen Leitplanken für die aktive Beteiligung der Mitarbeiter, sorgen diese Unklarheiten schnell für Stillstand im Change aus Vorsicht oder Angst, etwas falsch zu machen. Vision und Ziele geben Halt und Sicherheit in den unruhigen Zeiten von Veränderungen. Gleiches gilt für die Strategie, die Maßnahmen und die damit verbundenen Ziele: Es muss sie nicht nur geben, sie müssen auch nachvollziehbar und transparent kommuniziert werden, um das Momentum der Veränderung aufrechtzuhalten. Der agile Charakter von Meilensteinen und Maßnahmenplänen hinsichtlich des Detaillierungsgrades untermauert die Flexibilität des Managements, sich der Umgebung (VUKA-Welt) anzupassen und Vorgehensweisen zu ändern, wenn nötig. Dies ist kommunikativ eine Kunst, denn Änderungen werden in traditionellen Unternehmen oft als »Beleg fürs Scheitern« wahrgenommen. Also muss die hohe Wahrscheinlichkeit, Pläne und Maßnahmen an das dynamische Umfeld anpassen zu müssen, bereits im Vorfeld klar angesprochen werden. Das ist Teil der Umsetzung und für eine nachhaltige Zielerreichung und Sicherheit im Prozess wichtig. Die offene Kommunikation darüber, was momentan noch unbekannt ist, gehört auch dazu. Dies transportiert Ehrlichkeit und Vertrauen in die Belegschaft und deren Fähigkeiten. 3.6 How: Informationen verbreiten, geschickt kommunizieren 141 Beispiel: »Wir wissen, wo wir heute stehen, wo wir mit dieser Veränderung hin- und in zwei Jahren ungefähr sein wollen. Wir wissen auch, womit wir diese Reise anfangen werden – aber alles Weitere werden unsere Erfahrungen zeigen, aus denen wir lernen werden. Wir wissen, dass wir gemeinsam auf dem richtigen Weg für unser Unternehmen sind, und vertrauen bei dem Wie auf euch – unsere Mitarbeiter.« Fehlende Erfahrung von Führungskräften Hier ist die Erfahrung im Managen und Führen von Veränderungsprojekten gemeint: Durch das Unterschätzen von Ressourcen für die direkte Kommunikation (zeitlicher Aufwand für Planung und vor allem die Umsetzung) verzetteln sich viele Führungskräfte. Sie werden zu Brandbekämpfern und reagieren gestresst auf Veränderungen und echten Gesprächsbedarf, anstatt planvoll und mit Verstand zu agieren. Wenn Kommunikation als Schlüsselkompetenz erfolgreicher Veränderung mit der entsprechenden Sorgfalt vorbereitet wird, werden Risiken bei Interessengruppen früh erkannt und können vermieden oder abgefedert werden. So tauchen später keine Überraschungen auf und verdeckte Hindernisse oder Widerstände werden gar nicht erst zu Blockaden. Beispiel: Kommunikationspanne In einem mittelständischen Unternehmen mit knapp 50 Mitarbeitern (davon acht Führungskräfte) sollten Maßnahmen für ein groß angelegtes Veränderungsvorhaben (»Papierloses Büro über ein Dokumentenmanagementsystem«) umgesetzt werden. Dem Geschäftsführer fiel auf, dass in einer Abteilung oft konträr zu seinen Ideen und Zielen gehandelt wurde. In einem Change-Management-Workshop wiederholte er einleitend seine Change-Story (siehe Kapitel 3.4.1) und schloss mit den Worten, dass dies ja allen von der letzten Betriebsversammlung vor einigen Monaten bekannt sei. Eine Führungskraft erhob die Stimme zu einem deutlichen »Nein!« – sie hatte an der Betriebsversammlung nicht teilgenommen und wusste offiziell nichts von den Plänen. Anstatt die auf die digitale Veränderung bezogenen Maßnahmen zu hinterfragen oder ein Gespräch mit dem Geschäftsführer zu suchen, baute dieser Abteilungsleiter eine Blockade auf: Er war davon ausgegangen, dass der Geschäftsführer ihn persönlich davon in Kenntnis setzen würde. Die Welt des Geschäftsführers sah im Gegensatz dazu so aus, dass seine Führungskräfte auf ihn zukommen, wenn etwas unklar ist. Immerhin pflegt er die Politik der offenen Tür. Dieser verdeckte Konflikt war aufgrund von beiderseitigen Annahmen zu einer abteilungsweiten Blockade der Veränderungsmaßnahmen eskaliert und hätte durch ein direktes Gespräch vor Wochen bereits gelöst werden können. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 142 Dieses Beispiel aus dem Jahr 2018 zeigt, dass gut ausgebildete und technisch sehr erfahrene Führungskräfte bei Veränderungsvorhaben oft die Kraft der menschlichen Emotionen unterschätzen. Digitalisierung ist zu 90 % Mensch und nur zu 10 % Technologie. Es geht nicht darum, die »10 % Technologie« zu kaufen und einzuführen, sondern vielmehr darum, die »90 % Mensch« in der digitalen Veränderung sicher zu führen. Falsche Annahmen über vorhandene Informationen Viele Führungskräfte setzen ihr Wissen über Märkte, Kennzahlen, Ziele und Maßnahmenpakete auch bei ihren Mitarbeitern voraus. Dabei wird vergessen, dass Mitarbeiter entweder keinen Zugang zu aktuellen Zahlen/Informationen haben oder diese nicht einordnen oder daraus Ableitungen für den eigenen Bereich / das eigene Handeln treffen können. Wozu sollten sie auch? Genau das ist eine der Kernaufgaben von Führungskräften: Informationen für den Verantwortungsbereich aufzunehmen, zu beurteilen und daraus nachvollziehbare Folgerungen für den eigenen Bereich abzuleiten und die Erwartungen transparent zu kommunizieren  – nicht durch das Weiterleiten von kreativ angepassten Meeting-Protokollen, sondern in zeitnahen und direkten Besprechungen mit den Mitarbeitern, um so direkt auf Fragen einzugehen. Nichts wollen Sie als Führungskraft weniger als das Zentrum für neue Flurfunkgerüchte zu sein: Wenn Mitarbeiter über Veränderungen von bereichsfremden Kollegen an der Kaffeemaschine informiert werden, machen Sie sich als Führungskraft sehr schnell unglaubwürdig. In Zeiten, in denen Vertrauen und Transparenz in der Kommunikation elementar sind, liegt es an den Führungskräften, sich das Vertrauen jeden Tag aufs Neue zu verdienen und den Mitarbeitern wichtige Informationen schnell und persönlich zu liefern. Verspätete und unzureichende Information Die Salamitaktik, also unangenehme Informationen scheibchenweise und leichter verdaubar an die Mitarbeiter weiterzugeben, ist in der Change-Kommunikation eine der häufigsten Arten, das Vertrauen der Mitarbeiter zu verlieren. Wenn nach einiger Zeit das gesamte Ausmaß und die wahre Dringlichkeit der Veränderungen bekannt werden, wird den Mitarbeitern auch klar, dass sie bewusst nur über die Hälfte informiert wurden. Dieses »gut gemeinte« Schutzverhalten des Managements gegenüber der Belegschaft schlägt dann ins Gegenteil um. Verlorenes Vertrauen ist sehr schwer wiederherzustellen – verspielen Sie diesen Trumpf nicht aus Versehen! Sicherlich müssen nicht alle Mitarbeiter jede Information sofort bekommen, denn das schürt vermeidbare Verunsicherung, da viele Änderungen nach kurzer Zeit obsolet oder durch andere Änderungen überholt werden. Doch gerade große Veränderungsvorhaben, die vom Topmanagement geplant sind und z. B. durch Befragungen vorbereitet werden (siehe Kapitel  3.2.2), entwickeln bei unzureichender Kommunikation 3.6 How: Informationen verbreiten, geschickt kommunizieren 143 schnell eine Eigendynamik bei den Betroffenen (Gerüchte über ein »geheimes Projekt« etc.). Dies gilt es durch geplante Information über geeignete Kanäle und Formate für Gesprächsrunden zu vermeiden. Checkliste: Lessons Learned »Kommunikationsfails« y Engagement und Commitment im Topmanagement gesichert? Konsistente Informationen »von oben« zur Veränderung vorhanden? y Klare Vision, verständliche Strategie und greifbare Ziele definiert? Transparente Maßnahmenpläne vorhanden? y Fehlende Change-Erfahrung durch umfangreichere Planung und Ressourcenverteilung kompensiert? Kommunikation als Schlüsselkompetenz im Change erkannt? y Durchgängige Kommunikation von Entscheidungen durch Führungskräfte zur Informationsverteilung im eigenen Bereich aktiviert? y Rechtzeitige und transparente Kommunikation von geplanten Veränderungsmaßnahmen gesichert, um hinderliche Gerüchte im Keim zu ersticken? 3.6.2 Den Informationsprozess im Change planen Erfolgreiche Kommunikation im Change sollte bereits in den ersten Besprechungen und spätestens nach den ersten Entscheidungen (»Ja – wir werden etwas verändern!«) ganz oben auf der Agenda stehen und mitgeplant werden. Da diese Entscheidung oft im Topmanagement (»kleiner Kreis«) gefällt wird, muss in diesem Kreis auch über die Kommunikations- und Informationspolitik gesprochen werden. Risiken erkennen und vermeiden Die folgenden vier Fragen helfen bereits in der Vorphase, Risiken zu erkennen und zu berücksichtigen. 1. Warum planen wir diese Veränderung? Was ist die emotionale Geschichte (Change- Story, Kapitel 3.4.1) hinter den blanken Zahlen, Daten und Fakten? Was sind unsere Ziele und was der Nutzen? 2. Welche Botschaften wollen wir mit dem Start der offiziellen Analysephase transportieren? Welche nicht? 3. Welche internen Interessengruppen und Stakeholder müssen zuerst mit ins Boot geholt werden? Wie groß ist die Betroffenheit durch die Veränderung? Wie stark hängt der Erfolg von diesen Gruppen ab? 4. Wann ist der späteste Zeitpunkt dafür, dass die Analyse und somit das Veränderungsprojekt in der gesamten Organisation sichtbar wird? Was für Auswirkungen hat das? 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 144 Durch die Analysephase (siehe Kapitel 3.1) verfügen wir über eine detaillierte Umfeldanalyse, eine Aufstellung der Interessengruppen und Stakeholder, evtl. auch über eine Aufstellung der betroffenen Prozesse und deren jeweiligen Einfluss auf unser Veränderungsvorhaben. Die Vision, der Nutzen und die ersten Maßnahmen unserer Strategie liegen aus der Zieldefinierungsphase vor (siehe Kapitel 3.2). Zusammen ist das eine hervorragende Basis, um mit der Planung des Informationsprozesses zu starten. 3.6.2.1 Kernelemente des Informationsprozesses Ergebnis und Zweck Wirkung auf Empfänger Ausgangspunkt aller Überlegungen zu Informationsprozessen Inhalt und Menge Was genau? Wie viel? Zeitpunkt? Wann? Art und Weise / Medium Wie, womit/worüber? Absender? Wer? Abb. 38: Kernelemente im Informationsprozess (in Anlehnung an Glasl/Kalcher/Piber, 2008) Im Zentrum der Überlegungen steht immer die beabsichtigte Wirkung auf die Empfänger der Information, die Ziele: Was will ich erreichen? Was soll das Ziel dieser Information sein? Risikocheck: Was löse ich aus, wenn ich diese Information nicht an diese Empfänger weitergebe? Ausführliche Informationen hierzu finden Sie im Kapitel 3.5. Die gewünschte Wirkung ist zu unterteilen in: y Informieren: reine Information ohne Austausch oder Dialog über den Inhalt; Beispiele: Zeitung, Aushang, Videobotschaft oder PDF-Datei im Intranet y Interagieren: Rückmeldungen, Feedback, Meinungen einfordern und in einen Dialog treten; Beispiele: Besprechungen, Befragungen, Gespräche, Kommentare zu Dateien in Confluence, Chats in Slack-Channels 3.6 How: Informationen verbreiten, geschickt kommunizieren 145 y Involvieren: aktive Mitarbeit an der digitalen Veränderung; Beispiele: Ideen sammeln, Workshops, Arbeit in Gremien oder Initiativen, Einsatz von Change Agents Der Inhalt und die Menge sollen an die Zielgruppe und den Zweck angepasst sein, sonst verfehlt die Botschaft ihre Wirkung: Welche Informationen sind notwendig, um das Ziel zu erreichen – welche sind überflüssig (Effizienz in der Kommunikation: nichts transportieren, was im Kontext hinderlich ist oder überfordert)? Wer ist der Absender? Das klingt auf den ersten Blick profan, da »alles von oben kommt«  – aber je nach Zielgruppe und Wirkung kann ein anderer Absender eine andere Wirkung erzielen und glaubwürdiger klingen. Die zur Verfügung stehenden Gremien und Sponsoren müssen miteingebunden werden und sollen die Informationen an ihre Zielgruppe in ihrer Sprache weitergeben. Zu welchem Zeitpunkt wird die Information verteilt? Wann ist der genau richtige und sinnvolle Zeitpunkt für die richtige Wirkung? Nicht jede Information muss sofort weitergegeben werden – so wird zu viel und zu oft kommuniziert. Ein Kommunikationsplan mit einer Übersicht, wann welche Initiativen starten und was wie grundsätzlich kommuniziert wird (monatliche Updates, Erfolgsgeschichten etc.), gibt Sicherheit in der Planung. Entscheidend für die richtige Wirkung sind die Art und Weise sowie das Medium, mit dessen Hilfe die Information transportiert wird. Nichts wirkt unglaubwürdiger als eine unpersönliche E-Mail vom Vorstand »an alle«, in der die Change-Story als Anhang verschickt wird. Der richtige Medien-Mix macht es aus – erstellen Sie sich eine Übersicht: y Welche Kommunikationskanäle haben Sie im Unternehmen und wofür werden diese aktuell genutzt? Wie akzeptiert sind diese Kanäle bei den Interessengruppen? Worauf fußt diese Einschätzung? y Sind diese Kanäle ein- oder zweiseitig nutzbar (also reine Informationsverteilung oder Dialog bei Unklarheiten)? Wie stellen sich die Empfänger eine gute Kommunikation bei diesem Thema vor? y Hand aufs Herz: Wie werden das Intranet, Informations-Apps und News-Mailings tatsächlich von den Mitarbeitern akzeptiert und genutzt? y Welche Besprechungsrunden und Mitarbeiterversammlungen gibt es bereits? y Wo besteht durch die Veränderung echter Bedarf an mehr Raum für Gespräche? y Was wollen wir bewusst für welche Information nutzen – und was auf keinen Fall? 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 146 Veränderung auf jeder Meeting-Agenda? Immer? Sollte das Thema der Veränderung/Digitalisierung immer einen »Extraplatz« auf jeder Meeting-Agenda in der Organisation bekommen? Selbstverständlich nicht. Denn jede Entscheidung (und Handlung) muss durch die Führungskräfte automatisch mit der Vision und den Zielen abgeglichen und einsortiert werden, also auf welches Ziel sie wie einzahlt. Wenn diese Entscheidungen an die Mitarbeiter weitergegeben werden, ist dieser Abgleich besonders wichtig: So wird die Veränderung gelebt, immer wieder in den Fokus gerückt und auf jeder Ebene spürbar. Somit ist das Veränderungsthema in jeder Besprechung präsent, auch wenn es keinen eigenen Platz in der Agenda hat. 3.6.2.2 Instrumente des Informationsprozesses Die Matrix in Abbildung 39 enthält einige Beispiele für aktuelle Instrumente im Informationsprozess rund um die Veränderung. Bei aller Vielfalt: Entscheiden Sie sich für akzeptierte Kanäle und Instrumente und bleiben Sie inhaltlich bei einem Kanal – es verwirrt und wirkt unsicher, wenn die monatlichen »Digitalisierungsupdates« immer per E-Mail-Rundschreiben verteilt wurden und dann plötzlich ohne Grund in den Tiefen des Intranets oder auf anderen Kanälen auftauchen oder gar doppelt verteilt werden. Einweg- Information Zweiweg- Kommunikation Vorhandene Kommunikationsinfrastruktur Entwicklung neuer und zieldienlicher Kommunikationsinstrumente Kummerkasten Mitarbeiterzeitschri Geschä sbericht Aushänge Sonderausgabe MA - Zeitschri Sprechstunden v. Führungskrä en Mitarbeitergespräche Regel-Betriebsversammlungen O ene Türen Abteilungsbesprechungen Broschüren Mitarbeiterbefragungen Business TV Infotafeln Videos Sonder-Betriebsversammlung Workshops Kick-o -Veranstaltungen Gruppenbesprechungen Infobörsen oder -märkte Führungsinformationen Blog Chat Lean Co ee Daily Stand-up Slack/ Teams Retrospektiven Blitz-MA-Befragungen / 15five Video-Blog Social Intranet / Yammer Abb. 39: Instrumente im Informationsprozess (eigene Darstellung) Bei der Wahl des angemessenen Instruments ist immer auf den zu erzielenden Zweck zu achten: Möchte ich nur informieren (Einwegkommunikation) oder in den Dialog treten und Rückmeldungen/Beteiligung der Belegschaft fördern (Zweiwegekommunika- 3.6 How: Informationen verbreiten, geschickt kommunizieren 147 tion)? Es ist das Instrument zu wählen, das von der Zielgruppe genutzt wird und die passenden Möglichkeiten bietet. Praxistipp: Vergessen Sie nicht, die Kommentarfunktion für die Mitarbeiter auch zu aktivieren, damit sie genutzt werden kann. 3.6.2.3 Informationsverhalten im Kontext Betroffenheit/Einfluss 0 gering mittel stark existenziell 0 gering mittel stark Einfluss Betro enheit Individuelle Information durch Topmanagement Passive Information durch Medien-Mix Abgestimmte, aktive Information durch Medien-Mix Starke Einbindung in die Veränderung Persönliche Information mit Vorrang Abb. 40: Stakeholder-Einbindungs-Betroffenheits-Matrix (in Anlehnung an Baltes/Freyth, 2017) Abbildung 40 stellt unterschiedliche Ansätze basierend auf dem Grad der Betroffenheit im Kontext des Einflusses abstrakt dar. Eine detaillierte Analyse der Stakeholder in der Gesamtveränderung wurde bereits durchgeführt (siehe Kapitel  3.1), jetzt geht es um die konkrete Planung im Informationsprozess. Hierbei sind besonders zu beachten: y Hoher Einfluss / hohe Betroffenheit: Diese Stakeholder sollten möglichst direkt eingebunden werden. Kritiker in diesem Kreis sind willkommen, denn sie stellen 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 148 ein internes Korrektiv dar und sind durch die hohe Einbindung stets im Blick der Steuerung. y Niedriger Einfluss / hohe Betroffenheit: Dies sind Mitarbeiter oder Bereiche, deren Arbeitsumfeld sich durch die Digitalisierung grundlegend ändern wird. Aufgrund der hohen Betroffenheit ist eine persönliche Kommunikation mit diesen Bereichen unerlässlich, da sich sonst Widerstände und Fronten bilden werden. y Hoher Einfluss / geringe Betroffenheit: Hier sind oft Aufsichtsräte oder Unternehmerfamilien zu finden, die viel Einfluss haben, aber von dem Ergebnis der Veränderung operativ nur gering betroffen sind. Es können auch informelle (langjährige) Mitarbeiter aus anderen Bereichen, Experten oder der Betriebsrat in diese Gruppe fallen. Diese Stakeholder müssen regelmäßig durch das Leitungsteam informiert und »abgeholt« werden. Sie haben einen starken Einfluss auf die Akzeptanz der Veränderung, den wir für das Thema nutzen müssen und nicht durch ein Informationsvakuum ins Leere oder sogar gegen die Veränderung laufen lassen dürfen. Diese Einbindung in der Information bezieht sich auf den gesamten Change-Prozess, nicht nur auf die Vorbereitung, Planung und den Kick-off. Viele unserer Kunden investieren bewusst viel Zeit in die Erarbeitung des Kick-off (Change-Story, um »den Stein ins Rollen bringen«), vernachlässigen dann aber aufgrund des Tagesgeschäftes zunehmend die kontinuierliche Informationsweitergabe. Dies ist genauso schädlich wie gar nicht zu informieren: Zu Beginn werden alle über bevorstehende Veränderungen informiert und dann »passiert gar nichts« – so zumindest ist die Wahrnehmung in der Organisation bei nicht direkt betroffenen Bereichen. Hier entstehen dann die Gerüchte, die zu Widerständen durch falsche Annahmen führen  – alles vermeidbar, durch konsistente und andauernde Informationsweitergabe durch das Leitungsteam. 3.6.3 Informationsprozess im laufenden Projekt planen und sicherstellen Der anhaltende und abgestimmte Informationsprozess in digitalen Veränderungen benötigt Ressourcen: Erkenntnisse aus den laufenden Initiativen/Projekten, Erfolge in der Umsetzung, kritische Rückmeldungen von Mitarbeitern und Kunden müssen ausgewertet, verarbeitet und zeitnah verteilt werden. 3.6 How: Informationen verbreiten, geschickt kommunizieren 149 Um Fehleinschätzungen hinsichtlich des Zeitaufwandes für Kommunikation und Information während des Projektes zu vermeiden, ist bereits in der Planung ein kritischer Blick auf die vorhandenen Ressourcen (Zeit und Können der Beteiligten) wichtig: y Welcher Zeitaufwand ist in der persönlichen Kommunikation von Inhalten durch das Management an wichtige Interessengruppen zu erwarten? Steht diese Zeit zur Verfügung? Wie gehen wir mit Unterdeckung um, wie schaffen wir Zeiträume? y Wer sind erforderliche Multiplikatoren in der Kommunikationshierarchie? Ist hier die erforderliche Erfahrung und Kommunikationskompetenz vorhanden, um auch kritische Gespräche zu führen? y Sind sich diese Multiplikatoren ihrer besonderen Rolle im Informationsprozess bewusst oder muss hier nachgesteuert werden (z. B. Wahrnehmung der Rolle im Change und Kommunikationskompetenzen schärfen)? y Können wir als Führungskräfte die digitalen Tools und Techniken so bedienen, dass wir eine Vorbildfunktion in der Nutzung ausüben? y Benötigen wir bei bestimmten, erfolgskritischen Elementen (griffige Vision, aktivierende Change-Story, Workshop-Moderation, Kick-off-Planung und Change- Begleitung) externe Fachkompetenz (z. B. Change-Kommunikationsexperten, Moderatoren)? Wichtig: Kommunikationskompetenz der Führungskräfte An der Basis der digitalen Veränderung – in den Teams, Gruppen und Abteilungen – muss die Kommunikationskompetenz deutlich ausgeprägt sein. Denn dort haben die Führungskräfte tagtäglich Kontakt zu betroffenen Mitarbeitern. Wenn die Führungskräfte hier aus Angst vor kritischen Gesprächen oder Unwissenheit in der Bedienung von Tools den Mitarbeitern wichtige Informationen vorenthalten, verlieren Sie den betroffenen Bereich in der Veränderung! Führen Sie vorher offene Gespräche mit den Führungskräften (unbedingt auch mit den Führungskräften der untersten Ebenen) über Ihre Erwartungshaltung und bieten Sie Unterstützung durch Weiterbildungen, Trainings, Supervisionen oder Business Coachings an. 3.6.3.1 Informationsstruktur festlegen Sowohl im klassischen als auch im agil ausgerichteten Change-Prozess bieten feste Strukturen und Abläufe einen Rahmen, der den Betroffenen Sicherheit gibt. Im klassischen Kontext werden die wesentlichen Informationsbausteine gemäß dem Projektplan als feste Elemente zu den jeweiligen Zeiten eingeplant und mit Verantwortlichkeiten und Ressourcen hinterlegt. Im dynamischen, agilen und veränderungsfokussierten Rahmen sind solche weit im Voraus geplanten Informationsveranstaltungen nicht möglich, da sich die Ausrichtung oder der Inhalt ändern werden. Dies ist der Standard in digitalen Veränderungsvorhaben in der VUKA-Welt: Durch die Komplexität sind keine genauen Prognosen und Detailplanungen möglich und wür- 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 150 den nur Planungsressourcen verschwenden. Ähnlich wie im Scrum-Framework geben hier feste Zyklen und wiederkehrende Formate den Takt und somit die Informationsstruktur und Sicherheit vor. Diese Struktur ist für alle Beteiligten wichtig, denn eine bedarfsweise Information »zwischen Tür und Angel« versandet schnell im Tagesgeschäft und führt zu ungeplanter Mehrarbeit. Hier kommen der Medien-Mix und die Stakeholder-Einbindungs-Betroffenheits-Matrix zum Einsatz. Wahl der Zyklen: Der Takt für unsere Informationen Anfänglich bieten sich Zyklen von zwei bis vier Wochen an: Je mehr Zeit zwischen den Besprechungen liegt, desto länger dauern die Besprechungen und desto umfangreicher werden die Maßnahmen. Kürzere Zeitspannen bedeuten eine bessere Reaktion auf unvorhergesehene Veränderungen und eine schnellere Justierung der Maßnahmen oder auch eine schnellere Einleitung von Aktionen bei Widerständen, die durch Unklarheiten entstanden sind. Dies ist besonders zu Beginn einer großen Digitalisierungsmaßnahme wichtig. Im späteren Verlauf des Veränderungsprozesses kann (wenn aus Sicht der Beteiligten sinnvoll, z. B. in Urlaubsphasen) auf längere Zyklen gewechselt werden. Verflechtung der Theorie mit der Praxis Beginnend mit den Stakeholdern im Kreis »starke Einbindung in die Veränderung« (vgl. Abb. 40) werden Art und Umfang des beidseitigen Informationsaustausches festgelegt. Eine enge Abstimmung auf einen einheitlichen und beidseitig akzeptierten Rahmen zu Beginn des Informationsprozesses ist wichtig, da es bei den direkt in die Veränderung eingebundenen Interessengruppen keine Widersprüche und Unklarheiten geben darf. y Welche festen Besprechungen mit welchem Inhalt und Ziel gibt es wiederkehrend? y Wie können diese Stakeholder im weiteren Informationsprozess sinnvoll als Multiplikatoren für welche Gruppe genutzt werden? y Wer ist für welche Information verantwortlich (feste Zuständigkeiten und Standards, um Redundanzen oder Lücken in der Kommunikation zu vermeiden)? y Was sollen diese Verantwortlichen an welche Zielgruppe wann weitergeben (Kaskadierung des Informationsprozesses)? Welche »Sub-Zyklen« können und sollen dabei genutzt werden? Die individuelle Information durch das Topmanagement an Stakeholder mit starkem Einfluss, aber wenig Betroffenheit (Aufsichtsräte, Betriebsratsvorsitzender) ist zu Beginn stark zu berücksichtigen, um Sicherheit in der Planung zu transportieren. Für den Austausch wichtiger Erkenntnisse während des Prozesses stehen mit diesen Stakeholdern in der Regel langfristig geplante Formate zur Verfügung, in denen dann die Informationen ständig mit dem regulären Inhalt dieser Formate verknüpft werden. So wird die Kontinuität in der Veränderung mit den relevanten Informationen für diese Gruppen verbunden und auch hier die Veränderung lebendig dargestellt. Sie soll zum 3.6 How: Informationen verbreiten, geschickt kommunizieren 151 Tagesgeschäft gehören und nicht als gekapseltes Vorhaben dargestellt werden (es sei denn, sie ist ein technisches Pilotprojekt in einer vorgeschalteten Machbarkeitsstudie zu einer großen Veränderung). Die passiven Informationen durch den Medien-Mix für weniger betroffene und einflussreiche Stakeholder (sogenannte Interessierte) sind wichtig, um allen in der Organisation die Möglichkeit zum einheitlichen Einblick zu geben. Hier sprechen wir zum Beispiel von speziellen Intranet-Seiten, besonderen Kanälen in MS Teams oder Slack, einem digitalen Schwarzen Brett (also im Unternehmen verteilte, große Monitore zur Information mit wechselnden Themen) oder Informationen, die durch die Führungskaskade in den Besprechungen nach unten in die Bereiche verteilt werden. Die Basis für die Information, die allen zur Verfügung steht und somit recht allgemein gehalten werden soll, wird gelegt: Wichtige und grundlegende Informationen werden passiv zur Verfügung gestellt, ohne tatsächlich in einen Dialog mit den Empfängern zu treten – ein leicht verständliches Minimum im Informationsprozess, durch das das »Big Picture« der Veränderung vermittelt wird und das für alle anderen Informationsvorhaben als Basis genutzt werden kann und soll. Achten Sie auf die Konsistenz der Botschaften, sonst verwirren Sie die Beteiligten. Durch die persönliche Information mit Vorrang werden in Einzelgesprächen gezielt die relevanten Informationen an die betroffenen Stakeholder vermittelt. Dies ist höchst individuell, sollte aber mit entsprechenden Ressourcen hinterlegt werden. Medien-Mix im Informationsprozess Für den Schwerpunkt im Informationsprozess, die abgestimmte und aktive Information durch einen Medien-Mix, muss in diesem Planungsschritt eine erste Strategie festgelegt werden. Diese Strategie soll Antworten auf die folgenden Fragen geben: y Mit welchen Interessengruppen/Stakeholdern soll – für welchen Informationsbedarf – welche Wirkung – durch welche Botschaft (Inhalt) – über welchen Kanal erzielt werden? y Wann und durch wen wird kommuniziert? y Wer ist dafür verantwortlich? Die folgende Planungshilfe ist eine sinnvolle Arbeitsergänzung. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 152 3.6.3.2 Kommunikationsplan erstellen Unser aus der Umfeldanalyse, der Aufstellung der Interessengruppen und Stakeholder (Einfluss), der Vision, dem Nutzen und den ersten Maßnahmen bestehendes Basispaket wird nun in unseren grundsätzlichen Kommunikationsplan überführt, der den Rahmen für weitere Kommunikationsmaßnahmen bildet. Wie ein Kommunikationsplan aussehen kann, sehen Sie in Abbildung 41. Dieses Beispiel können Sie mit der smARt-Haufe-App direkt herunterladen. Abb. 41: Kommunikationsplan (eigene Darstellung) Bearbeitungshinweise zum Kommunikationsplan: Zielgruppe: Wer ist die Interessengruppe (Zielgruppe) / der wichtige Stakeholder? Kommunikationsbedarf: Welchen Bedarf hat die Zielgruppe in Bezug auf die digitale Neuerung? (Stakeholderanalyse mit Perspektivwechsel: »Wenn ich in dieser Gruppe wäre – was würde ich wissen wollen?«) Gewünschte Wirkung: Soll diese Zielgruppe informiert werden, soll mit ihr interagieren oder soll sie involviert werden? (Schwankt je nach Zeitpunkt, da sich die gewünschte Wirkung je Zielgruppe im Veränderungsprozess verändern wird.) Botschaft/Inhalt: Worüber will ich informieren / wobei soll diese Gruppe interagieren oder involviert werden? Welche Themen sind jetzt wichtig? (Was löse ich damit aus? Was passiert ohne diese Botschaft im Prozess?) Medien/Gremien: Über welches Medium erfolgt die Information? Kommen spezielle Gremien (Aufsichtsrat, Betriebsrat, Sounding Boards) zum Einsatz? 3.6 How: Informationen verbreiten, geschickt kommunizieren 153 Zeitpunkt: Der Zeitpunkt wird chronologisch im Veränderungsprozess aufgelistet, die wiederkehrenden Formate (z. B. monatliche Newsletter / Gremiensitzungen / Retrospektiven) können aus Gründen der Übersichtlichkeit in einer gesonderten Tabelle erfasst werden. Verantwortlich: »Verantwortlich« heißt nicht automatisch auch »Absender« – in dieser Spalte steht lediglich derjenige, der für die Umsetzung der Kommunikationsmaßnahme verantwortlich ist. Oft ist dies jedoch der Absender. Sonderfälle können sein: Geschäftsführer (verantwortlich) spricht offiziell mit Betriebsrat, dieser ist auf der kommenden Betriebsversammlung der Absender spezieller Botschaften, Informationen oder Einladungen im Zusammenhang mit der Veränderung. 3.6.3.3 Moderne Kommunikationsformate nutzen Wenn der Fortschritt bei der Einführung des neuen Dokumentenmanagementsystems (DMS, Stichwort »Paperless Office«) den Mitarbeitern nur über ein Schwarzes Brett oder per E-Mail-Verteiler mitgeteilt wird, läuft einiges falsch. In der Digitalisierung sind die neuen Möglichkeiten auch zu nutzen, um ein aktivierendes Statement zu setzen: »Auch die Geschäftsleitung muss sich umstellen und kämpft mit den anfänglichen Schwierigkeiten in der Digitalisierung.« So wird ein ehrliches und menschliches Bild transportiert. Das Lernen im Management und ein offener Umgang damit gehören zur wichtigen »Vorbildfunktion«, die die Führung in der digitalen Veränderung für das gesamte Unternehmen übernimmt. Analoge Formate wie Besprechungen oder Stand-up-Meetings können ohne viel Aufwand durch den Einsatz von Video-Streaming »digitalisiert« werden. So sind sie für verteilte Teams nutzbar und Aufzeichnungen oder Ergebnisse der Meetings können bei Bedarf schnell verteilt werden. Haptische Taskboards im Management der Veränderungsprojekte (»Kanban-Board«) können über MS Planner oder Trello (durch rein lesenden Zugriff) für alle Mitarbeiter digital zugänglich gemacht werden. Eine konsistente und durchgängige Nutzung der verschiedenen Medien bei gleichzeitiger Vermeidung von Redundanz und zu viel Mehraufwand ist schwierig, sorgt aber dafür, dass jeder im Unternehmen erreicht wird. Dafür lohnt sich der Mehraufwand! Die aktuellen Bedürfnisse und Meinungen der Belegschaft zeitnah abzugreifen und in der dynamischen Planung zu berücksichtigen ist in der Veränderung wichtig. Ob zahlreiche Kurzmeetings, Lean Coffee oder digitale Tools wie kununu engage oder Peakon: Die Möglichkeiten heutzutage sind so vielfältig, dass wir zum Controlling der Veränderung ein eigenes Kapitel (Kapitel  4.1) verfasst und mit aktuellen Praxisbeispielen bestückt haben. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 154 3.6.3.4 Praxisbeispiel für einen erfolgreichen Informationsprozess Ein erfolgreicher Informationsprozess bei einem unserer Kunden sorgt dafür, dass die gesamte Organisation stets ein gutes Bild über den Fortschritt in der Veränderung hat. Abbildung 42 zeigt die wesentlichen Aspekte im Informationsprozess, der mit der Beteiligung der Geschäftsführung in Workshops erarbeitet wurde und durch jede Führungskraft im Unternehmen gelebt wird. Erfolgreicher Informationsprozess Sounding Board Lessons Learned alle 2 Wochen Change- Meetings Review und Anpassung alle alle 3 Monate2 Wochen Basisinformationen Quartalsinformation für alle MA Abb. 42: Beispiel: Erfolgreicher Informationsprozess (eigene Darstellung) Die Kaskadierung des Informationsprozesses durch die Multiplikatoren/Führungskräfte und die unterschiedlichsten Medien und Methoden ist je nach Abteilung und Führungsstil sehr individuell. Gemeinsame Elemente sind hier: Informationen weitergeben, Dialog suchen, Beteiligung sicherstellen. Das folgende ausführliche Beispiel gibt Ihnen eine Vorstellung davon, wie der Informationsprozess gestaltet wird, geht jedoch aus Übersichtsgründen nicht auf die eigentlichen Inhalte ein. Kick-off und Kern der Veränderung Der Kern der Information über die Veränderung im Unternehmen, quasi der Kickoff, wurde bei einer extra dafür einberufenen Betriebsversammlung vermittelt. Die 3.6 How: Informationen verbreiten, geschickt kommunizieren 155 Change-Story wurde durch die Geschäftsführung und die wichtigsten Abteilungsleiter sowie den Betriebsratsvorsitzenden gemeinsam vorgestellt. (Methode: abgestimmte Information durch Medien-Mix, Kick-off für große Veränderungen immer durch Topmanagement, persönlich an alle / möglichst viele!) Der Titel »Die Geschäftsführung lädt ein« war hier mehr als nur der Titel: Die Geschäftsführung muss einladen, um von Beginn an die Wichtigkeit der Veranstaltung zu unterstreichen. Sollte die Change-Story im Rahmen einer durch den Betriebsrat einberufenen Versammlung vorgestellt werden und die Teilnehmer freiwillig dort sein, kann nicht jeder erreicht werden und an der Change-Story klebt das Schild des Betriebsrats. Der Vortrag der Change-Story durch die Geschäftsleitung wurde gefilmt und den Mitarbeitern nach der Veranstaltung zusammen mit einem »Faktenblatt« (Vision, Ziele und Strategie) in einem gesonderten, auf der Startseite des Intranets gut sichtbaren Bereich digital zur Verfügung gestellt. Dies wurde im Kick-off auch so angekündigt, da in diesem Bereich auch im weiteren Verlauf die grundlegenden Informationen über die Veränderung bereitgestellt werden sollten (passive Information mit Medien-Mix). Mehr noch: Hier findet sich die Möglichkeit für alle Mitarbeiter, anonym Fragen zu stellen, auf Missstände hinzuweisen und Verbesserungen in der Veränderung vorzuschlagen. Wöchentlich werden die anonym gestellten Fragen in einer Videobotschaft durch die Geschäftsleitung beantwortet. Sicherlich könnte auch ein Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation auf die Fragen antworten und die Führung entlasten. Der Geschäftsleitung ist es jedoch sehr wichtig, dies persönlich und für alle sichtbar zu machen – deshalb wurde die Idee der »Video-Antworten« gewählt, um emotionaler und vor allem persönlicher zu antworten. Veränderung ist Chefsache! Erfolgsgeschichten wahrnehmen und weitergeben Um nach dem großen Auftakt der Veränderung inhaltlich am Ball zu bleiben, wurde mit den wichtigsten Stakeholdern in der Umsetzung vereinbart, sich anfänglich in jeder geraden Kalenderwoche zum »Change-Meeting« zu treffen (starke Einbindung in Veränderung). Durch diese einfache Regelmäßigkeit des Zweiwochenrhythmus wird der Abstimmungsbedarf flach gehalten und die Reaktionsgeschwindigkeit im gesamten Unternehmen beim Change erhöht. Die Beteiligten tauschen den aktuellen Status ihrer Projekte kurz aus und sprechen offen über Erfolge und Misserfolge (Lessons Learned – damit diese Fehler in anderen Bereichen nicht noch mal gemacht werden). Allen voran der Geschäftsführer, um mit gutem Beispiel – besonders beim Lernen aus Fehlern – voranzugehen. 3 So gehen Sie bei der Einführung digitaler Veränderungen vor 156 Change-Meetings Die Change-Meetings werden im Stehen und im »Change-Room« abgehalten und dauern maximal 30 Minuten: y Im Stehen, da es die Durchblutung fördert und der Körper mehr Sauerstoff aufnehmen kann, der Rücken entlastet wird und der Mensch deutlich aktiver ist. Besonders bei Besprechungen kann dies zu besseren Ergebnissen führen. Dazu kommt die Tatsache, dass sich viele Teilnehmer im Stehen mit ihrer Beitragslänge zurückhalten und fokussieren – um möglichst bald wieder sitzen zu können. y Change-Room: Ein kaum genutzter Besprechungsraum wurde in den unternehmensweiten »Raum der Veränderung« umgestaltet, der allen Mitarbeitern immer offen zur Verfügung steht – ein wichtiges Zeichen von Transparenz und Vertrauen. Hier finden sich neben der immer sichtbaren Vision und den Zielen auch die groben Projektplanungen, an denen dann die Verantwortlichen alle zwei Wochen kurz ihren Status erklären und gemeinsam Probleme lösen (mehr zum Change- Room in Kapitel 4.1). y Zeit: Viele Besprechungen ufern deshalb aus, weil vom groben Informieren zu den kleinsten Details einer möglichen Lösung gesprungen wird und jeder zu jedem Thema etwas sagen kann und will. Durch die bewusste und sichtbare Limitierung auf 30 Minuten halten sich die Teilnehmer daran und stellen das Wichtigste ihrer Botschaft in den Fokus. Eine funktionierende Limitierung bedeutet, dass sich jeder – besonders die Geschäftsleitung – an die Zeitvorgabe hält. Die hier zweiwöchentlich gewonnenen Erkenntnisse und Ergebnisse werden allen zeitnah und allgemein über das Intranet zur Verfügung gestellt. Dort, wo durch die Erkenntnisse und Ergebnisse besonderer Handlungsbedarf erkannt oder ausgelöst wurde, sind andere Techniken im Werkzeugkoffer der Information zu nutzen. Die persönliche Information steht in der Wahrnehmung und somit in der Wertschätzung über allem. Misserfolge und Hindernisse: Raum zum Lernen geben Um sich nicht mit dem Leitungsteam in der positiven Bewertung der Veränderung zu verrennen, wurde neben den Change Agents auch ein Sounding Board (siehe Kapitel  3.5.5.3) für die kritischen Stimmen installiert. Mit diesen persönlichen Gremien findet ebenfalls alle zwei Wochen vor dem Change-Meeting ein Austausch im Rahmen eines Lean Coffee mit der Geschäftsleitung und verfügbaren Abteilungsleitern statt. Die Erkenntnisse können so im Anschluss mit den Projektleitern der einzelnen Initiativen besprochen und gelöst werden (siehe Controlling im Change in Kapitel 4.1). Für den Informationsprozess ist die zeitnahe Weitergabe der beiden Punkte an die Mitarbeiter im Unternehmen durch den kaskadierten Informationsprozess entscheidend: 3.6 How: Informationen verbreiten, geschickt kommunizieren 157 1. Wir wissen offiziell von den Bedenken und Hindernissen und 2. wir kümmern uns um eine Lösung. Wir lassen euch nicht allein. Quartalsinformationen in der großen Runde Die Leitung des Unternehmens hat extra für die Veränderung in der Digitalisierung quartalsweise Versammlungen mit allen verfügbaren Mitarbeitern eingerichtet. Hier wird über alles, was in den letzten drei Monaten passiert ist, kurz berichtet. Die »Highlights und die Lowlights« werden transparent thematisiert und ein Ausblick auf den Schwerpunkt in der Veränderung für das kommende Quartal wird gegeben. Die Beteiligung der bis zu 400 Mitarbeiter in der großen Produktionshalle wird durch das webbasierte Live-Feedback-Tool www.tweedback.de ermöglicht: Hier können parallel zum Vortrag anonym Fragen eingereicht werden, die durch die Geschäftsleitung oder den Projektleiter beantwortet werden. Gleichzeitig wird dieses Tool für Blitzabstimmungen unter den Anwesenden genutzt, um ein aktuelles Stimmungsbild zu bekommen. Zu guter Letzt Übertreiben Sie es nicht mit der Kommunikation. Ein Zuviel an E-Mail-Rundschreiben, Informationsveranstaltungen, Motto-Wochen zu Themen, Interviews, Podcasts, Video-Beiträgen und, und, und … kann und wird die Mitarbeiter auf Dauer auch überfordern und ggf. abschrecken. Die richtige Dosierung der Informationsmenge ist eine Kunst – seien Sie also offen für Feedback und Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft.

Chapter Preview

Schlagworte

Widerstand, Methoden, Umsetzung, Cases, Tools, Systematik, Changeprozess, Veränderungskultur, Arbeitskultur, Digitalisierung, Change

References

Zusammenfassung

Um erfolgreich Veränderungen im Unternehmen umzusetzen, braucht es eine klare und durchdachte Vorgehensweise. Gerade bei Veränderungen, die durch die Digitalisierung getrieben sind, fehlt oft der Blick auf die Auswirklungen auf die Mitarbeiter und die Kultur. Neue Technologie wird eingesetzt, aber kulturell nicht angenommen. Es wird falsch kommuniziert, Betroffene werden nicht einbezogen, Ängste und Sorgen ignoriert. Eine echte Veränderungskultur ist nicht vorhanden.

Das Buch liefert eine klare Systematik und Struktur mit konkreten Tools, um Unternehmen und Mitarbeiter erfolgreich durch Changeprozesse zu führen. Anhand von Cases werden Vorgehensweisen, Abläufe, Methoden und Instrumente beschrieben, mit denen Change erfolgreich durchgeführt und umgesetzt wird.

Inhalte:

  • Die emotionale Achterbahn bei Betroffenen durch digitale Veränderungen

  • From-To-How: Analyse der Ausgangslage, Nutzen klären, Akzeptanz erzeugen, Mitgestaltung sichern

  • Realisierung und dynamische Umsetzung digitaler Veränderungen

  • Schwierige Situationen und Widerstände bei digitalen Veränderungen erfolgreich meistern

  • Roadmap und Best Practices für digitale Veränderungen

 

Schlagworte

Widerstand, Methoden, Umsetzung, Cases, Tools, Systematik, Changeprozess, Veränderungskultur, Arbeitskultur, Digitalisierung, Change