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Verfahren der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements in:

Anke Hanft

Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, page 289 - 299

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3468-2, ISBN online: 978-3-8006-4405-6, https://doi.org/10.15358/9783800644056_289

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4.3. Verfahren der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements 277 serungen des Arbeitsklimas nicht kausal auf das vorher durchlaufene Training zurückgeführt werden können. Vor dem Einsatz theoretisch und methodisch nur unzureichend abgesicherter Instrumente und Verfahren wird daher gewarnt (vgl. Faulstich 1999). Auch wenn sich solche Schwächen selbst durch verbesserte Verfahren nicht vollständig ausschalten lassen, kommt der Wirkungsforschung im Qualitätsmanagement dennoch hohe Bedeutung zu. Um ihre Aussagekraft zu verbessern, sollte sie auf ein langfristig durchgeführtes Controlling konzentriert sein. 4.3. Verfahren der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements Als Verfahren der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements haben sich in den vergangenen Jahren vor allem drei Systeme durchgesetzt, von denen zwei ihre Wurzeln in Wirtschaftsorganisationen haben (ISO-Normierung und EFQM-Modell) und eines gezielt für Bildungseinrichtungen entwickelt wurde (LQW-Verfahren). Alle drei sollen nachfolgend in ihren Grundzügen dargestellt werden. 4.3.1. Qualitätssicherung durch ISO-Normierung Hinter der internationalen Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. stand ursprünglich die Idee, über ein extern zertifiziertes Qualitätssicherungssystem die innerorganisatorischen Prozesse so zu gestalten, dass EU-Anforderungen im Bereich Tab. 4.5: Vier-Stufen-Modell der Trainingsevaluation Quelle: Kirkpatrick (2006, S. 21) Effekte Die tatsächlichen Wirkungen des veränderten Arbeitsverhaltens, wie Einkommenserhöhungen oder steigerungen Veränderungen Das Ausmaß, in dem die Teilnehmenden ihr Arbeitsverhalten im Anschluss an das Training verändern. Funktions feld Lernergebnis Die Erweiterung von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten wird über Tests, Simulationen, Probearbeiten etc. gemessen. Teilnehmerreaktion Teilnehmende bewerten Trainingsinhalte, -methoden und Rahmenbedingungen Lernfeld Produktivitäts- 278 4. Qualitätsmanagement und Evaluation der Produkthaftung erfüllt werden. Die ISO-Normierung war zunächst vor allem auf die Qualitätssicherung betrieblicher (Produktions)Prozesse bezogen. ISO (International Organization for Standardization) bedeutet, dass es sich um eine internationale Norm handelt, EN bezeichnet die europäische Erarbeitung und DIN ist schon bekannt als Deutsches Institut für Normung e.V. und bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Norm auch in Deutschland übernommen wurde. Die Herausgabe der ersten Normenreihe ISO 9000 ff. erfolgte im Jahre 1987 von der ISO in Genf. Von der europäischen Normungsinstitution CEN/ CENELEC wurde diese in europäische, für alle EU-Mitgliedstaaten geltende Normen überführt. Eine umfassende Revision, in der die Anzahl der bis dahin geltenden Einzelnormen reduziert sowie das gesamte System vereinfacht und vereinheitlicht wurde, erfolgte im Jahre 2000 (Wuppertaler Kreis e.V. 2006, S. 35). Die ISO-Normierung besteht aus drei Kernnormen, die die Grundsätze für Maßnahmen zum Qualitätsmanagement dokumentieren sollen (Wuppertaler Kreis e.V. 2006, S. 35 ff.): • DIN EN ISO 9000:2005 – die Begriffs- und Definitionsnorm: Hier werden die Grundlagen für Qualitätsmanagementsysteme dargelegt und die verwendeten Begriffe definiert. • DIN EN ISO 9001:2000 – die Zertifizierungsnorm: Diese definiert die Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme und dient als Leitfaden für die Implementierung. Auf der Basis von acht Grundsätzen (1. Kundenorientierung, 2. Führung, 3. Einbeziehung der Mitarbeiter, 4. prozessorientierter Ansatz, 5. systemorientierter Managementansatz, 6. kontinuierliche Verbesserung, 7. sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz, 8. Lieferantenbeziehung zu gegenseitigem Nutzen) wird der Rahmen des zu dokumentierenden Qualitätsmanagementsystems in fünf Hauptkapiteln abgesteckt, die die Prozessorientierung des Ansatzes zum Ausdruck bringen sollen: – Qualitätsmanagementsystem (allg. Anforderungen, dokumentierte Anforderungen, QM-Handbuch, Lenkung von Dokumenten, Lenkung von Aufzeichnungen) – Verantwortung der Leitung – Management von Ressourcen – Produktrealisierung – Messung, Analyse und Verbesserung (s. Abb. 4.2). • DIN EN ISO 9004:2000 – der Leitfaden zur Leistungsverbesserung: Dieser enthält Hinweise für die Optimierung der Organisation im Sinne eines Total Quality Managements. Dabei steht die Wirksamkeit und die Effizienz des Qualitätsmanagementsystems im Vordergrund. Es wird davon ausgegangen, dass Qualitätsmanagementsysteme unabhängig von Branchen und Produkten über einen ähnlichen Aufbau verfügen (Wuppertaler Kreis e.V. 2006, S. 36). Unternehmen legen ihre angestrebten Qualitätsniveaus auf der Basis der in der DIN EN ISO 9000-Reihe definierten Normen fest 4.3. Verfahren der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements 279 und dokumentieren diese in einem Qualitätshandbuch. Die Prüfung der Dokumentation erfolgt dann durch eine externe Zertifizierungsagentur, die in einer Begutachtung vor Ort einen Soll-Ist-Vergleich vornimmt und hierüber einen Bericht erstellt. Die erfolgreiche Zertifizierung wird mit einem Prüfsiegel bestätigt. Im Mittelpunkt der ISO-Normierung steht das Qualitätsaudit. Hierbei handelt es sich laut DIN ISO 10011 Teil 1 (Leitfaden für das Audit von Qualitätssicherungssystemen/Auditdurchführung) um eine „systematische und unabhängige Untersuchung, um festzustellen, ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und die damit zusammenhängenden Ergebnisse den geplanten Vorgaben entsprechen und diese Vorgaben effizient verwirklicht werden und geeignet sind, die Ziele zu erreichen.“ Der Ablauf eines Auditierungs- oder Zertifizierungsverfahrens besteht aus vier Stufen: Der Anmeldung und Vorbereitung, der Dokumentenprüfung, dem eigentlichen Audit im Unternehmen und der Erteilung des Zertifikats (Wuppertaler Kreis e.V. 2006, S. 93 ff.) (s. Abb. 4.3). Nach Auswahl einer geeigneten Zertifizierungsstelle und der Anmeldung bereitet sich das Unternehmen anhand von Leitfragenkatalogen und Planungsdokumenten auf das Audit vor. Es erstellt einen Selbstbewertungsbericht, der auf Grundlage von Qualitätsmanagementplänen, Verfahrensbeschreibungen, Nachweisen interner Evaluationen etc. eine Einschätzung darüber erlaubt, dass das Unternehmen über ein Qualitätsmanagementsystem verfügt. Diese Dokumentation ist Grundlage für das Qualitätsmanagementhandbuch, das alle Aktivitäten und Ergebnisse der zu zertifizierenden Einheit aufführt. Abb. 4.2: Qualitätsmanagementkreislauf Quelle: Eigene Abbildung: in Anlehnung an: Wuppertaler Kreis e.V. CERTQUA (2006, S. 38) K U N D E K U N D E Verantwortung der Leitung Messung, Analyse & Verbesserungen Produktrealisierung Management der Ressourcen Ständige Verbesserung des QM-Systems Anforderung Produkt Zufriedenheit Information Wertschöpfung K U N D E 280 4. Qualitätsmanagement und Evaluation Das Qualitätsmanagementhandbuch erfüllt im Wesentlichen zwei Funktionen: Zum einen wird in der Voruntersuchung mit ihm der Nachweis erbracht, dass die Zertifizierungsnormen erfüllt sind. Hierzu wird es von der Zertifizierungsagentur auf Plausibilität, Vollständigkeit und Normkonformität des Qualitätsmanagementsystems überprüft. Zum anderen dient es dem Unternehmen als Verfahrensanweisung für den Umgang mit dem eigenen Qualitätsmanagementsystem. Es enthält daher modulförmig zusammengefasste Checklisten und For- Abb. 4.3: Ablauf eines Auditierungs- oder Zertifizierungsverfahrens Quelle: Eigene Abbildung, angelehnt an: CERTQUA -Lehrgang QM-Fachauditor/ Bildungsmanagement (1996, 2/2) Anmeldung und Auditvorbereitung C AG Auftraggeber C CERTQUA Ablauf eines Auditierungs- bzw. Zertifizierungsverfahrens Prüfung der QM-Dokumentation C AG: ggf. Beseitigung von Abweichungen; Ergänzungen der QM Dokumentation AG: ggf. Beseitigung von Abweichungen durch Einleitung von Korrekturmaßnahmen C: Überprüfung der Verwirklichung von Korrekturmaßnahmen (nur auf Wunsch) Voraudit C (einmalige Durchführung) AG Audit = C Begutachtung vor Ort AG Auswertung der Auditberichte C Zusendung der Auditberichte an den Auftraggeber C Zertifikatserteilung C ggf. Nachaudit C (einmalige Durchführung) AG • Überwachungsaudit (jährlich einmal) • Rezertifizierungsaudit (nach 3 Jahren ab dem Datum der Zertifikatserstellung) 4.3. Verfahren der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements 281 mulare, die die zentralen Anforderungen des Qualitätsmanagements enthalten und den Mitarbeitern als Orientierung dienen sollen (Wuppertaler Kreis 2006).8 Auf Grundlage der eingereichten Unterlagen entscheidet die Zertifizierungsagentur über die grundsätzliche Zertifizierungsfähigkeit des Unternehmens bzw. über noch vorzunehmende Verbesserungen. Auf Wunsch kann sich das Unternehmen zudem einem Voraudit unterziehen, das Auskunft über den Stand des Qualitätsmanagements und ggf. erforderliche Ergänzungen gibt. Nach Feststellung der grundsätzlichen Zertifizierungsfähigkeit vereinbaren Unternehmen und der von der Zertifizierungsagentur gestellte Auditleiter einen Auditplan, der die zu prüfenden Unternehmensbereiche und eine Liste der zu interviewenden Personen enthält. Aufgabe des Auditors ist die Prüfung, ob das zuvor dokumentierte Qualitätsmanagementsystem tatsächlich der Realität entspricht. Gibt es Abweichungen, sind diese in einem Protokoll zu dokumentieren und zu klassifizieren. Größere Abweichungen haben ein Nachaudit zur Folge, geringfügigere Abweichungen müssen vor Erstellung des Zertifikats behoben werden, was gegenüber dem Auditleiter schriftlich nachzuweisen ist. Die Vorort-Begutachtung endet mit einer abschließenden Präsentation der Ergebnisse und einer ersten Gesamteinschätzung. Die Vergabe des Prüfsiegels erfolgt auf Grundlage des Auditberichts durch die beauftragte Zertifizierungsagentur. Mit ihr weist das Unternehmen nach, dass es über Qualitätsstandards verfügt und ein an diesen Standards ausgerichtetes Qualitätsmanagementsystem implementiert hat. Die Erstellung des Qualitätshandbuchs erfolgt entlang der DIN-Normen, die alle betrieblichen Prozesse, vom Design über die Entwicklung, die Produktion, Montage bis hin zum Kundendienst umfassend dokumentieren. Definiert sind sie in einer 20 Elemente umfassenden Normentabelle, die jeweils Verfahrensanweisungen für nahezu alle betrieblichen Abläufe und deren Überprüfung enthält. Die Kritik an der ISO-Normierung richtete sich seit ihrer Einführung vorrangig auf die unzureichende Ausrichtung des Qualitätsmanagements an der Kundenzufriedenheit und – damit eng verbunden – die mangelnde Berücksichtigung der Produktqualität. Zudem wurde die Fokussierung auf Produktionsprozesse problematisiert, die wesentliche, zur Qualität der Leistungen in entscheidender Weise beitragende Aspekte, wie beispielsweise Führung oder Mitarbeiterzufriedenheit, ausblendet. In einer Überarbeitung der ISO-Normen wurden hier Verbesserungen vorgenommen. In der seit dem Jahr 2000 bestehenden Fassung sind Qualitätskriterien wie Kundenorientierung, Führungsverantwortung, Mitarbeiter- und Lieferantenbeziehungen, kontinuierliche Verbesserungen und Prozessleistungen berücksichtigt (vgl. Scheytt 2005, S. 138). Im Zuge der Vereinheitlichung und Erhöhung der Transparenz des Systems sind zudem ver- 8 Anleitungen zur Erstellung eines Qualitätshandbuchs finden sich inzwischen in vielen Literaturquellen. Vgl. z.B. Grilz 1998; Wuppertaler Kreis e.V. CERTQUA 2006. 282 4. Qualitätsmanagement und Evaluation schiedene Leitfäden, wie z.B. der speziell auf Dienstleistungsorganisationen ausgerichtete und neun Qualitätselemente definierende Leitfaden DIN ISO 9004-2, entfallen. Inzwischen haben sich auch Hochschulen nach ISO-Normen zertifizieren lassen. So wurde am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern ein Qualitätsmanagementsystem für die Lehre entwickelt, das sich an den Qualitätselementen der DIN EN ISO 9004 orientiert (vgl. Thom/Levin 2003). Der Lehrstuhl für Erwachsenenbildung an der Universität Leipzig hat sich bereits 1998 einer externen Zertifizierung nach den ISO-Normen unterzogen und wurde 2004 rezertifiziert (vgl. Knoll 2005). Und an der Fachhochschule Hannover wurden inzwischen mehrere Fachbereiche nach ISO 9001:2000 zertifiziert (Schlünz 2006). Auch Schulen verfügen über erste Erfahrungen mit dem Einsatz der neuen Normen. Laut Pressemitteilung des Kultusministeriums in Baden-Württemberg (Nr. 62/2003, 28.5.03) hat sich im Jahre 2003 bundesweit erstmalig eine öffentliche Schule (Zentralgewerbeschule Buchen) nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifizieren lassen. Trotz dieser Entwicklungen ist derzeit noch nicht absehbar, ob sich die Zertifizierung nach ISO-Normen auf breiter Ebene durchsetzen wird. Das überaus formalisierte und von vielen als bürokratisch bewertete Verfahren verursacht erhebliche Kosten, die Bildungseinrichtungen nur dann zu zahlen bereit sind, wenn der aus dem System erwachsene Nutzen höher zu bewerten ist. Problematisiert wird zudem die Neutralität und Integrität von Zertifizierungsunternehmen, deren Interesse an einer möglichst großen Verbreitung des Verfahrens einen Interessenkonflikt auslösen könnte. 4.3.2. Qualitätsentwicklung durch das EFQM-Modell Das EFQM-Modell wurde von der 1988 gegründeten European Foundation for Quality Management mit dem Ziel entwickelt, die Aktivitäten von Unternehmen zur Einführung umfassender Qualitätsmanagementsysteme mit der Schaffung des European Quality Awards (EQA) zu unterstützen, aber auch, um dem japanischen Deming Prize und dem US-amerikanischen Malcolm Baldrige National Quality Award einen europäischen Qualitätspreis entgegenzusetzen (Zink 2004, S. 67). Die Grundphilosophie des Modells besteht darin, dass exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft durch eine Führung erzielt werden, die Politik und Strategie mithilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse umsetzt. Das Modell wurde 1999 grundlegend überarbeitet, wobei die Grundstruktur des ursprünglichen Modells erhalten blieb (vgl. EFQM 1999– 2003). Das Modell unterscheidet nach sogenannten „Befähigern“ (enablers), die die Hauptaktivitäten des Unternehmens und die Art und Weise, wie diese organi- 4.3. Verfahren der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements 283 siert sind, betreffen, und „Ergebnissen“ (results), die sicherstellen, dass die Blickwinkel der Hauptinteressengruppen (Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft und diejenigen, die ein finanzielles Interesse am Unternehmen haben), einbezogen werden. Die Kriterien des Modells sind nicht gleich gewichtet und können, solange keine Bewerbung um einen Award geplant ist, den Anforderungen des Unternehmens entsprechend ausgerichtet werden. Alle Kriterien werden definiert und in Teilkriterien unterteilt. So versteht das EFQM-Modell beispielsweise unter dem Kriterium „Führung“: Abb. 4.4: Das EFQM-Modell 1999–2003 Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an: http://www.deutsche-efqm.de/inhseiten/247.htm, Download: 20.3. 2006 Exzellente Führungskräfte fördern und vermitteln die Umsetzung der Mission und Vision. Sie entwickeln die für den nachhaltigen Erfolg der Organisation benötigten Werte und Systeme und setzen diese durch ihr Handeln und ihre Verhaltensweisen um. In Phasen der Veränderung bewahren sie die Konstanz der Zielsetzungen. Wenn nötig, sind solche Führungskräfte in der Lage, die Ausrichtung der Organisation zu ändern, und begeistern andere, ihnen zu folgen. • Führungskräfte entwickeln die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze und sind Vorbilder für Excellence. • Führungskräfte sichern durch ihre persönliche Mitwirkung die Entwicklung, Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems der Organisation. • Führungskräfte arbeiten mit Kunden, Partnern und Vertretern der Gesellschaft zusammen. • Führungskräfte verankern in der Organisation zusammen mit den Mitarbeitern eine Kultur der Excellence. • Führungskräfte erkennen und meistern den Wandel der Organisation. Tab. 4.6: Teilkriterien und Ansatzpunkte des Kriteriums „Führung“ Quelle: EFQM-Modell 1999–2004, S. 13. http://www.deutsche-efqm.de/inhseiten/ 247.htm (Download: 16.2. 2008) 284 4. Qualitätsmanagement und Evaluation Ursprünglich war das EFQM-Modell stark von der Philosophie des Total Quality Management getragen. Durch die Überarbeitung im Jahre 1999 wurde es als Unternehmensführungsansatz in Richtung verschiedener Arten von Exzellenz-Initiativen erweitert (Seghezzi 2003, S. 256). Exzellenz ist nach dem neuen Modell an acht Grundorientierungen ausgerichtet, die die Rahmenstruktur unterfüttern sollen und aus denen Unternehmen die für ihr Qualitätsverständnis zentralen Orientierungen herausarbeiten. Die an diesen Grundorientierungen ausgerichteten Verhaltensweisen, Tätigkeiten und Initiativen stehen für das Qualitätsmanagement des Unternehmens (vgl. EFQM 1999–2003): • Kundenorientierung • Ergebnisorientierung • Führung und Zielkonsequenz • Management mit Prozessen und Fakten • Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung • Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung • Aufbau von Partnerschaften • Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit. Die Bewertung, respektive Selbstbewertung ist im EFQM-Modell von entscheidender Bedeutung. Diese richtet sich an der so genannten RADAR-Logik aus, die aus den Elementen Results (Ergebnisse), Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung), Assessment (Bewertung) und Review (Überprüfung) besteht. Zunächst werden die Ergebnisse mit Blick auf Trends, Zielerreichung, Leistungen anderer Unternehmen (Benchmarks) und Rückführbarbeit auf geplantes Vorgehen analysiert und bewertet. Im nächsten Schritt werden dann die den „Befähigern“ zugerechneten Elemente Vorgehen, Umsetzung, Bewertung und Überprüfung daraufhin analysiert, ob ihnen ein fundiertes, an einer Gesamtstrategie ausgerichtetes Vorgehen zu Grunde liegt. Im letzten Schritt wird die Verfügbarkeit von Controllingdaten, die für die Durchführung von Veränderungen und Verbesserungen eingesetzt werden können, überprüft (vgl. Seghezzi 2003, S. 261). Bei den Befähiger-Kriterien wird nicht nur das Qualitätskonzept beurteilt, sondern auch das Ausmaß seiner Umsetzung. Es reicht also nicht aus, qualitätsverbessernde Maßnahmen nur zu entwickeln, sondern sie müssen auch in den regelmäßigen organisatorischen Ablauf integriert sein. Die Bewertung der Ergebnis-Kriterien erfolgt ebenfalls zweidimensional, indem die Qualität der Ergebnisse und deren Reichweite beurteilt werden. Begünstigend auf die Bewertung wirkt sich aus, wenn im Vergleich mit internen Zielvorgaben, Wettbewerbern oder „Best-in-class“-Unternehmen über längere Zeit positive Ergebnisse erzielt werden und diese auch für die Zukunft zu erwarten sind. Im Unterschied zur ISO-Normierung, die den Schwerpunkt auf den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems nach den Anforderungen des überaus detaillierten ISO-Modells richtet, setzt das breiter angelegte EFQM-Modell den Akzent auf die ganzheitliche Bewertung des Qualitätsmanagements unter Ein- 4.3. Verfahren der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements 285 beziehung strategischer und normativer Aspekte, setzt also das Vorhandensein eines Qualitätsmanagements bereits voraus. Unternehmen, die ihr Qualitätsmanagement am EFQM-Modell ausrichten, haben sich für ein ganzheitliches Verständnis von Qualität entschieden, das auf die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zielt und somit auch Elemente eines ständigen Verbesserungsprozesses und des organisationalen Lernens enthält. Insgesamt erweisen sich die neueren Ansätze der ISO-Normierung und des EFQM-Modells als zunehmend kompatibel (vgl. Seghezzi 2003, S. 261; Pfeifer 2001, S. 2–31). Trotz des erheblichen Aufwands, der mit der Untersuchung der organisatorischen Strukturen auf Grundlage des EFQM-Modells verbunden ist, gilt es inzwischen vielen Unternehmen im Non-Profit-Bereich als Vorbild für die Entwicklung eigener Qualitätsmanagementsysteme. Während sich zunächst vor allem Weiterbildungseinrichtungen am EFQM-Modell orientierten, gewinnt es inzwischen auch in Hochschulen an Bedeutung [z.B. TU Kaiserslautern (Zink/ Voß 1999), TFH Wildau (Stegemann 2006), RWTH Aachen (Wehr 2006)]. 4.3.3. Qualitätsentwicklung in Bildungseinrichtungen: Das LQW-Modell Das LQW-Modell (Lernerorientierte Qualität in der Weiterbildung) steht in der Tradition der TQM-Philosophie und weist einige Ähnlichkeiten zum EFQM- Modell auf, ist aber im Unterschied zu diesem auf die spezifischen Anforderungen in Bildungseinrichtungen zugeschnitten und daher besonders in Weiterbildungseinrichtungen verbreitet (Bülow-Schramm 2006, S. 82 ff.). Entwickelt wurde es im Rahmen des Projekts Artset LQW9, dessen Ziel die Schaffung einer lernerorientierten Qualitätstestung für die Weiterbildung war. Ausgangspunkt für die Qualitätssicherung ist im LQW-Modell eine organisationsseitig formulierte und in einem Leitbild dokumentierte Vorstellung darüber, was unter einem gelungenen Lernprozess zu verstehen ist. Die Qualitätsbemühungen der Organisation sind darauf bezogen, alle Leistungsprozesse auf die im Leitbild dargelegte Philosophie auszurichten, wobei hierzu keine fixierten Normenkataloge abgearbeitet werden müssen, sondern von der Organisation auf die eigenen Leistungsanforderungen zugeschnittene Schwerpunktsetzungen vorgenommen werden können. Die Organisation begibt sich in einen Qualitätskreislauf, der beginnend mit der Selbstevaluation über die Erstellung des Leitbildes, in die Planung und Durchführung von Verbesserungsprozessen und deren Evaluation einmündet. Im Unterschied zur ISO-Normierung und zum EFQM-Modell wird der Akzent weniger auf die Zertifizierung des Qualitätsmanagements als auf das Lernen der Organisation gesetzt. Entsprechend verändert sich auch die Rolle der Berater und Peers, die den Prozess begleiten. 9 Vgl. www.artset-lqw.de, Download: 4.3. 2008. 286 4. Qualitätsmanagement und Evaluation Für eine Zertifizierung fertigt die Organisation zunächst eine Selbstbeschreibung an (Identität, Auftrag, Fähigkeiten, Kunden, Werte, Stärken und Schwächen, Entwicklungsbedarfe) und überführt diese in ein Leitbild, welches das professionelle Selbstverständnis und die organisationsseitige Vorstellung von gelungenem Lernen ausdrückt. Weiterhin ist der Grad der Erreichung der organisationsseitig definierten Qualitätsziele entlang von 10 Qualitätsbereichen zu überprüfen und aus dem Leitbild heraus zu begründen. Darüber hinaus können besondere Stärken der Einrichtungen in selbstbestimmten optionalen Qualitätsbereichen dargelegt werden. Dieser Prozess ist in einem Selbstreport zu dokumentieren, der Gegenstand einer externen Begutachtung ist. Im Falle der positiven Begutachtung findet eine Visitation der Einrichtung statt. In einem Abschlussworkshop präsentieren die Gutachter ihre Ergebnisse und vereinbaren strategische Entwicklungsziele für die nächste Qualitätsentwicklungsperiode. Das Verfahren endet mit der Vergabe eines Testats und Logos, die als Belege für die erfolgreiche Teilnahme am LQW-Verfahren gelten (Zech 2004, S. 40 f.). Dem Abschlussworkshop kommt in diesem Verfahren besondere Bedeutung zu und dieser stellt daher besondere Anforderungen an die Gutachter. Ihnen obliegt die Aufgabe, den Selbstreport und die organisationsseitigen Vorstellungen zum „gelungenen Lernen“ sowie die darauf bezogenen Qualitätsverbesserungen an die Organisation zurückzuspiegeln und mit den Qualitätszielen zu vergleichen. Die Förderung der Selbstreflexionsfähigkeit der Organisation als Voraussetzung für organisationales Lernen ist dabei ein wichtiges Ziel, das insbesondere von den Gutachtern Kompetenzen verlangt, die über normale Begutachtungsaufgaben hinausreichen. Sie werden daher in speziellen Qualifizie- Abb. 4.5: Das LQW-Modell Quelle: http://www.artset-lqw.de/lqwcms/index.php?id=3 (Download: 8.3. 2007) 4.4. Qualitätserfassung durch Evaluation 287 rungsworkshops auf ihre Aufgaben vorbereitet (Ehses/Zech 2002, S. 23). Die starke Gewichtung auf Lern- und Veränderungsprozesse ist sicherlich das, was dieses Verfahren von den anderen unterscheidet und die starke Anbindung an den Bildungsbereich befördert. 4.4. Qualitätserfassung durch Evaluation Der Beginn der Evaluationsforschung wird auf die 30er-Jahre des 20. Jahrhunderts datiert, als in den USA größere Reformvorhaben durch Evaluationsstudien begleitet wurden und sich bald zu einem integralen Bestandteil der Sozialpolitik entwickelten (Bortz/Döring 1995, S. 95). Ende der 60er-Jahre erlangte sie dann auch in Deutschland größere Bedeutung und kam zunächst im Kontext verschiedener Reforminitiativen zum Einsatz (so gehen z.B. die Lehrevaluationen an Hochschulen auf Veranstaltungskritiken der Studierenden in den End- Sechzigerjahren zurück). Später rückten dann, mit wachsenden Einsparauflagen, Fragen der Effektivität und Effizienz von Bildungsmaßnahmen, Programmen und Projekten (Programm-Evaluation) in den Blickpunkt. In den Hochschulen trat die Frage der Verbesserung der Lehre in den Vordergrund und ist seitdem Gegenstand verschiedener Evaluationsverfahren (Bülow-Schramm 2000, S. 171). Eine engere Verknüpfung mit der TQM-Philosophie zeichnet sich erst seit Beginn der 90er-Jahre ab. Inzwischen werden Evaluationen verstärkt mit der Zuweisung von Finanzmitteln verknüpft. Gleichzeitig wächst die Kritik vonseiten der Bildungsorganisationen, die sich durch ständige Evaluationsverpflichtungen zu sehr belastet sehen. 4.4.1. Begriff und Merkmale In Evaluation steckt der Begriff „Wert“. Das Bewerten im Sinne der Einschätzung oder Klassifizierung eines Gegenstandes oder einer Leistung ist somit grundlegender Bestandteil jeder Evaluation. Die Akzeptanz solcher Bewertungen ist abhängig davon, wer sie vornimmt und an welchen Wertmaßstäben sie erfolgt. Da Evaluation in der Regel Auftragsforschung ist, für die die jeweiligen Auftraggeber (z.B. Ministerien, Verbände, Behörden, Drittmittelgeber) zur Bewertung der – zumeist von ihnen finanzierten – Maßnahmen Mittel bereitstellen, ist dieses Problem besonders virulent. Evaluiert werden können Programme, Projekte, Curricula, Techniken/Methoden, Zielvorgaben und -erreichungen oder Leistungen von Personen oder Teams, aber auch einzelne Abteilungen, Funktionsbereiche (wie z.B. die Bibliothek) oder sogar ganze Organisationen. Aus der Fülle der Definitionen von Evaluation leiten Wottawa/Thierau (2003, S. 14) folgende konstitutive Merkmale ab:

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References

Zusammenfassung

Den Wandel begleiten

Neu im Bildungsmanagement

Die Beschäftigten in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind gegenwärtig mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Der Wandel von bürokratischen Strukturen hin zu modernen unternehmerisch handelnden Bildungseinrichtungen vollzieht sich in einem Umfeld, das durch einen sich verschärfenden Wettbewerb gekennzeichnet ist. Dabei nimmt der Einfluss externer Interessengruppen zu und die öffentliche Aufmerksamkeit, was das Leistungsvermögen und den Umgang mit der neu gewonnenen Autonomie anbelangt, wächst. Von den Beschäftigten wird in Zukunft verlangt, erfolgreiche Bildungsangebote zu entwickeln mit dem Ziel, dass sich die Einrichtungen langfristig am Markt positionieren können. Dieses Buch soll einen Beitrag dazu leisten, die Arbeit in Bildungsorganisationen professionalisieren zu helfen. Studierenden und Praktiker auf dem tertiären und quartären Bildungsbereich werden Managementansätze und -konzepte vorgestellt, die ihnen bei der Entwicklung und Vermarktung von Angeboten Unterstützung leisten.

- Rahmenbedingungen des Bildungs- und Wissenschaftsmanagements

- Steuerungs- und Managementsysteme

- Management organisatorischer Kernprozesse

- Qualitätsmanagement und Evaluation

- Management organisatorischer Veränderungen

- Personalmanagement

Die Autorin

Prof. Dr. Anke Hanft ist Leiterin des Arbeitsbereichs Weiterbildung und Bildungsmanagement an der Fakultät Bildungs- und Sozialwissenschaften der Universität Oldenburg. Sie ist Herausgeberin der Zeitschrift "Hochschulmanagement" und Vorsitzende der internationalen Steuerungsgruppe der Österreichischen Qualitätssicherungsagentur (AQA).