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Führung in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen in:

Anke Hanft

Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, page 462 - 469

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3468-2, ISBN online: 978-3-8006-4405-6, https://doi.org/10.15358/9783800644056_462

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
452 6. Personalmanagement ständlichen Bestandteil ihrer Arbeits- und Forschungstätigkeiten zählt und ein Wissensaustausch auf Tagungen, Konferenzen oder in anderen Netzwerken Bestandteil ihres beruflichen Alltags ist. Wissenschaftler und Forscher sind in hochschulübergreifende Expertennetzwerke eingebunden, deren Gegenstand die gemeinsame Weiterentwicklung von Wissen und das wechselseitige voneinander Lernen ist. Arbeitsintegriertes Lernen in seiner wissenschaftsspezifischen Ausprägung ist somit auf die Weiterentwicklung fachwissenschaftlicher Kompetenzen innerhalb der Scientific Community fokussiert. Generelle Handlungskompetenzen und Kompetenzen, die über fachdisziplinäre Problemstellungen hinaus auf die Entwicklung der Gesamtorganisation ausgerichtet sind, gelten demgegenüber als nachrangig. 6.7. Führung in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen Das Thema Führung findet in der deutschsprachigen Literatur zum Bildungsund Wissenschaftsmanagement bislang wenig Beachtung (Krell/Weiskopf 2001). Angesichts erweiterter Verantwortungen und eines gewachsenen Drucks auf Führungskräfte, zwischen internen und öffentlichen Interessen zu vermitteln, ist die Abstinenz dem Thema gegenüber kaum nachvollziehbar. Allerdings sind die Beiträge der theoretischen und empirischen Führungsforschung bislang auch wenig befriedigend. Trotz umfassender Forschungen auf diesem Gebiet, die sich in einer Fülle von Publikationen widerspiegeln, ist die Reichweite der Ergebnisse eher gering. Nachfolgend sollen in einem zusammenfassenden Überblick die verschiedenen Schwerpunkte und aktuellen Entwicklungen in der Führungsforschung mit Blick auf ihre Bedeutung für Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen analysiert werden. 6.7.1. Führungsstile, Führungstheorien und Führungsforschung Eine Klassifizierung der Führungsliteratur fällt angesichts der Fülle von Veröffentlichungen nicht leicht. In Anlehnung an Darstellungen in der Personalmanagement-Literatur soll nachfolgend ein Überblick über verbreitete Führungsstile gegeben werden, die durch die theoretische und empirische Führungsforschung bestätigt wurden und die Führungspraxis nachweislich beeinflussen. Führungsstile basieren auf idealtypischen Modellen, die im tatsächlichen Führungsverhalten situationsspezifisch interpretiert werden. 6.7. Führung in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen 453 6.7.1.1. Führungsstile Führungsstile drücken längerfristig gültige Werte, Denk- und Verhaltensweisen und Merkmalskonstellation in den Beziehungen zwischen Führenden und Geführten aus (Laske et al. 2006, S. 237). In der Literatur werden diese idealtypisch in einem Spektrum zwischen autoritären und (teil-)autonomen Ansätzen diskutiert, die in konkreten Führungssituationen nicht als konstante Merkmale beobachtbar sind, sondern in Abhängigkeit zu situativen Faktoren variieren. Wunderer (2003, S. 203 ff.) unterscheidet folgende Führungsstile, die er einem Kontinuum sozial- und beteiligungsorientierten Dimensionen zuordnet: Laske et al. (2006, S. 126 ff.) beleuchten diese Dimensionen hinsichtlich ihrer Bedeutung für Bildungseinrichtungen: Der Einfluss autoritär-patriarchalischer Führung beruht auf formaler Hierarchie, die über lange Zeit als wichtigste Steuerungs- und Koordinationsgröße vor allem in bürokratischen Systemen galt. In einem klaren System von Über- und Unterordnung und definierten Weisungsbefugnissen sollten die bei der Vorbereitung, Durchführung und Überwachung von Arbeitsprozessen über Information und Kommunikation anfallenden Transaktionskosten gesenkt werden. Ein autoritäres Vorgehen erscheint, unabhängig von der grundsätzlichen Werteproblematik, für Bildungseinrichtungen, die durch Expertensysteme und demokratische Verfasstheit gekennzeichnet sind, kaum praktikabel und sollte daher auf sehr spezifische Krisensituationen, z.B. bei radikal notwendigen Restrukturierungen, „die nur durch die (temporäre) Herstellung von Eindeutigkeit und Widerspruchsfreiheit überwunden werden können“, beschränkt bleiben. Abb. 6.4: Führungsstiltypologie nach Wunderer Quelle: Wunderer (2003, S. 210) Prosoziale Dimension Machtdimension der Führung Partizipation/Autonomie der Mitarbeiter ("Teilhabe") (teil-)autonomautoritär der Führung wechselseitige Kooperation ("Teilnahme") patriarchalisch konsultativ kooperativ delegativ 454 6. Personalmanagement In konsultativen Führungskonzepten beziehen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter in Entscheidungssituationen und bei Problemlösungsprozessen beratend ein. Mitarbeiter unterstützen Führungskräfte bei ihrer Urteilsbildung, dies aber überwiegend reaktiv auf solche Situationen begrenzt, wo ihre Beteiligung erwartet wird. Im Übergang zu einer kooperativ-delegativen Führung gilt dieser Stil als Möglichkeit der Mitarbeitereinbindung, ohne dass der Prozess der Entscheidungsfindung wesentlich verlangsamt wird. Für Experten und hochqualifizierte Mitarbeiter dürfte diese Form der Beteiligung kaum ausreichend sein. Ein Nachteil ist zudem, dass sie das verfügbare Experten-Potenzial nur unzureichend ausschöpft. Als Führungsform ist sie aus führungstheoretischer Sicht daher lediglich für Organisationen mit einem „niedrigeren Reifegrad“ (Hersey/ Blanchard/Dewey 1996, S. 208) von Mitarbeitern und Vorgesetzten geeignet. Kooperative Führung zielt auf kooperative Zusammenarbeit und Partizipation in teamorientierten Strukturen mit strategischer Ausrichtung. In Bildungsorganisationen mit ihrem hohen Expertenanteil und den auf Grund ihrer Wertestruktur oft sehr ausgeprägten Partizipationserwartungen erscheint dieser Führungsstil oft als angemessen und stimmig. Die positive Wirkung kooperativer Führung hängt allerdings von den konkreten Beziehungen zwischen Führenden und Geführten in der realen Arbeitssituation ab. Vertrauen und wechselseitige Akzeptanz gelten als wichtige Voraussetzungen. Wunderer (2003, S. 224 f.) verweist auf eine deutliche Differenz zwischen der Bedeutungseinschätzung kooperativer Führung und der wesentlich geringeren Valenz bei der Praxisbewertung. Weiterhin tragen die zunehmend kompetitiv ausgerichteten Strukturen dazu bei, „dass das Ideal einer von Vertrauen getragenen Kooperationskultur nicht immer einfach zu realisieren ist“ (Laske et al. 2006, S. 132). Delegative Führung zielt auf die vertikale Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und wird als Steuerungsmodell im New Public Management propagiert. Auf Grund ihrer Aufgaben- und Zielorientierung gilt sie für die in Bildungseinrichtungen vorherrschende Arbeitskoordination (z.B. Projektarbeiten) als besonders geeignet. Führungskräfte und Mitarbeiter arbeiten weitgehend unabhängig und selbstständig, Entscheidungsaktivitäten finden in strukturierten Kontexten statt (z.B. Zielvereinbarungen). Gegenüber dem kooperativen Führungsstil tritt die soziale Komponente (z.B. in Form gemeinsamer Entscheidungsfindung und Umsetzung im Team) in der Bedeutung zurück. Unter der Voraussetzung einer positiven sozialen Beziehung zwischen den Beteiligten bietet diese Führungsform qualifizierten Mitarbeitern vielfältige Möglichkeiten einer selbst organisierten Tätigkeit. Mit ihren Prinzipien (z.B. Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Ziel- bzw. Ergebnisorientierung) erscheint dieser Führungsstil für Bildungseinrichtungen überaus relevant, er ist aber sehr voraussetzungsvoll und erfordert von Vorgesetzten die Fähigkeit und Bereitschaft, Führungsmacht abzugeben. In (teil-)autonomen Führungsstrukturen wird die Führer-Geführtensituation weitgehend aufgehoben. An ihre Stelle tritt die „self-leadership“ der Mitarbei- 6.7. Führung in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen 455 ter, die Verantwortung für die Entwicklung ihrer Organisation und für sich selbst übernehmen, oder die „team-based-leadership“, in der die Organisation der Entscheidungsstrukturen durch das Team unter weit reichender Übertragung von Kompetenzen, Wissen und Befugnissen auf die Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt. Das Führungsverhalten verliert in diesem Modell an Bedeutung, stattdessen wird auf den Führungsprozess fokussiert. Der Selbstorganisation der Mitarbeiter kommt hier gegenüber der delegativen Führung nochmals höhere Bedeutung zu. Unter den Begriffen Empowerment und laterale Organisation findet diese Führungsform aktuell größere Aufmerksamkeit. Von Mitarbeitern wird erwartet, dass sie ihre Tätigkeiten selbstinitiativ organisieren, sich die dafür relevanten Informationen beschaffen und erforderliche Vernetzungen nach eigenem Ermessen herstellen (Laske et al. 2006, S. 74). Diese, was Einfluss und Steuerung anbelangt, annähernd führungslose Situation kann in Forschungs- und Entwicklungsprojekten beobachtet werden, in denen wissenschaftliche Leitungen sich auf beratende und vernetzende Funktionen konzentrieren. Führungsstiltypologien sagen etwas darüber aus, welches Führungsverhalten in der Praxis beobachtet werden kann. Sie beruhen allerdings auf Klassifikationen, deren empirische Relevanz oft nicht deutlich wird und die aufgrund einer Fülle intervenierender Kontextfaktoren empirisch auch schwer zu überprüfen sind. Wurden Führungsstile in der Anfangsphase häufig in einem einfachen Kontinuum als autoritäres und partizipatives Führungsverhalten gegenüberstellt (Tannenbaum/Schmidt 1958), so sind diese eher einfachen Modelle in den nachfolgenden Forschungen zunehmend durch komplexere Ansätze abgelöst worden. Im Fokus der Forschungsbemühungen steht die Beschreibung von Führungsverhalten, vielfach verbunden mit normativen Empfehlungen zum „richtigen“ Führen. Eine Kausalität zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg ist allerdings empirisch kaum nachweisbar. 6.7.1.2. Empirische Führungsforschung und Führungstheorien Die empirische Führungsforschung hat vor allem in den USA eine lange Tradition. Als „historischer Ausgangspunkt der gesamten empirischen Führungsforschung“ (Berthel 2000, S. 66) gilt die auch heute noch weit verbreitete Typologie in autoritäre, demokratische und laissez-faire Führung, die auf Untersuchungen von Lewin und Lippitt aus dem Jahre 1938 zurück geht. Im Mittelpunkt ihrer Forschungsprojekte standen unterschiedliche Erwachsenenverhaltensweisen in ihrer Wirkung auf Kinder (Lewin/Lippitt 1938). Diese als Iowa-Studien bekannt gewordenen Experimente haben trotz ihrer umstrittenen Übertragbarkeit auf Führungssituationen in Unternehmen vor allem die verhaltenstheoretische Führungsforschung nachhaltig beeinflusst. Gegenüber eigenschaftsorientierten oder personalen Führungsansätzen, die erfolgreiche Führungskräfte anhand ihrer Eigenschaften und spezifischer Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren suchen, gelten verhaltensorientierte 456 6. Personalmanagement Ansätze als empirisch valider und weitaus fruchtbarer für die konkrete betriebliche Praxis. Besondere Bedeutung in der verhaltenswissenschaftlichen Führungsforschung haben die Ohio-Studien erlangt, die zwischen 1945 und 1960 an der Ohio State University stattfanden. Schwerpunkt war die möglichst differenzierte Beschreibung von Führungsverhalten auf Grundlage quantitativer Erhebungen.25 Aus deskriptiven Daten wurden über faktorenanalytische Auswertungen letztlich „Consideration“ und „Initiating Structure“ als zentrale Dimensionen identifiziert, die in vielen Folgestudien, u.a. von Blake/Mouton (1968), Reddin (1981) oder Hersey/Blanchard/Dewey (1996) mit etwas abgewandelten Bezeichnungen, wie Menschen-/Sachorientierung oder Mitarbeiter-/Aufgabenorientierung, übernommen und bestätigt wurden. Trotz methodischer Kritik gelten sie bis heute als bedeutsamste Dimensionen des Führungsverhaltens (Berthel 2000, S. 69; Scholz 2000, S. 935 ff.). Auch in den Michigan-Studien stand das Führungsverhalten im Mittelpunkt, allerdings mit einer stärkeren Fokussierung auf dessen Effizienz. Die wesentlichen Befunde verschiedener Untersuchungen lassen sich dahingehend zusammenfassen, dass Produktivität sowohl durch mitarbeiter- als auch durch aufgabenbezogenes Verhalten bewirkt werden kann und bei der Analyse von Führungserfolgen situationsabhängige Variablen einzubeziehen sind. Die Generalisierbarkeit der Befunde der verhaltenswissenschaftlichen Führungsforschung ist vielfach infrage gestellt worden. Vor allem der Zusammenhang zwischen Verhaltensmerkmalen und Führungserfolg gilt als umstritten, da einerseits Führungskräfte in Abhängigkeit zur jeweiligen Situation unterschiedliche Führungsstile einsetzen und andererseits Führungserfolg auf sehr unterschiedliche Einflussgrößen zurückzuführen ist und sich nicht kausal aus Führungsverhalten ableiten lässt. Diese Einschätzungen führten zu einer stärkeren Gewichtung situativer oder kontingenztheoretischer Ansätze, die sich in den 70er und 80er Jahren über die Führungsforschung hinaus auch in der Management- und Organisationsforschung verbreiteten. In ihrer führungstheoretischen Ausrichtung wesentlich geprägt durch Fiedler (1967) und Vroom/Yetton (1973) wird von der Annahme ausgegangen, dass es kein in allen Situationen gleichermaßen erfolgreiches Führungsverhalten gibt und Führungserfolg von sehr vielen Faktoren abhängig ist. Hieraus werden Modelle abgeleitet, die bei Fiedler darauf hinauslaufen, zur Erhöhung des Führungserfolgs nicht an Führungsverhalten, sondern an situativen Faktoren anzusetzen. Das Entscheidungsbaum-Modell von Vroom/Yetton identifiziert 128 denkbare Führungssituatio- 25 Bekannte Erhebungsinstrumente des Ohio State Leadership Institute sind der Leader Behavior Description Questionaire (LBDQ) und der Leadership Opinion Questionaire (LOQ). Als deutschsprachiges Erhebungsinstrument ist der „Frgebogen zur Vorgesetzten-Verhaltensbeschreibung (FVVB) von Fittkau-Garthe (1970) bekannt geworden. 6.7. Führung in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen 457 nen, die Führungskräfte in einem Entscheidungsbaum anhand verschiedener Regeln bewerten, um so zu passenden Lösungen zu gelangen. Die Führungsforschung ist durch eine Reihe weiterer Ansätze gekennzeichnet, deren Darstellung in der einschlägigen Literatur nachlesbar ist (vgl. u.a. Wunderer/Grunwald 1980; Neuberger 1990; Scholz 2000; Berthel 2000; Schreyögg/ Werder 2004; Kieser et al. 1987). In der Personalmanagement-Literatur werden die Ergebnisse der Führungsforschung sowohl im Hinblick auf ihre wissenschaftliche Leistungsfähigkeit als auch ihre praktische Relevanz skeptisch eingeschätzt (Berthel 2000, S. 101; Neuberger 1990). Gegenwärtig zeichnet sich daher eine Abwendung von der stark sozial- und motivationspsychologisch beeinflussten Führungsforschung zugunsten institutionenökonomischer und spieltheoretischer Ansätze ab (Staehle 1999, S. 66 ff., vgl. Abs. 1.1.3.). Daneben ist zu beobachten, dass sozialwissenschaftlich fundierte interaktionale Ansätze, die auf das Handeln in unklaren und nicht absehbaren Handlungskontexten fokussieren, an Bedeutung gewinnen. 6.7.2. Neuere Entwicklungen in der Führungsforschung: Emotion, Macht und Integration Situative oder kontingenztheoretisch fundierte Führungsansätze sind von der Grundannahme geleitet, dass es einen „one best way“ für jede Führungssituation gibt. In positivistischer Tradition stehen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen Situation (Unternehmen, Umwelt), Verhalten und Erfolg im Mittelpunkt. Demgegenüber stellen konstruktivistische und interaktionale Ansätze die auf individuellen Interpretationen beruhenden Handlungen von Menschen in den Mittelpunkt ihrer Analyse. In einem vereinfachten Modell handeln Menschen demgemäß auf der Basis von Bedeutungen, die sie Situationen zuschreiben. Diese Bedeutungen sind sozial konstruiert, denn sie werden in Interaktionsprozessen im Verlauf der Sozialisation herausgebildet. Die Wahrnehmung von Führungswirklichkeit ist auf Grundlage dieser Ansätze kognitiv konstruiert und wird von Geführten und Führungskräften in Abhängigkeit zu den jeweiligen Handlungskontexten unterschiedlich aufgefasst und interpretiert. Die Führungsliteratur hat konstruktivistische, interaktions- und handlungstheoretische Leitideen aufgenommen und in Führungskonzepte und Anforderungskriterien an Führungskräfte überführt. So richtet sich der Blick verstärkt auf eine Sichtweise von Führung, die diese als soziale Konstruktion im Spannungsfeld handelnder Individuen und struktureller Restriktionen thematisiert. Fähigkeiten, die zu einer erfolgreichen Teilnahme an Interaktionsprozessen erforderlich sind (z.B. Empathie, Rollendistanz, Ambiguitätstoleranz), finden in diesen Ansätzen größere Beachtung und werden als Anforderungskriterien bei der Personalauswahl und in der Führungskräftenachwuchsentwicklung berücksichtigt. In diesem Zusammenhang gewinnen auch Konstrukte wie Emotionen und Macht an Bedeutung. 458 6. Personalmanagement Breite Resonanz hat der Ansatz von Coleman et al. (2002) erfahren, die die Bedeutung von Emotionalität im Führungsprozess hervorheben. Ausgehend von der These, dass eine emotional intelligente Führung Menschen zu einer Aufrechterhaltung ihrer Motivation und zu einem höheren Engagement inspiriert, wird eine grundlegende Aufgabe von Führungskräften darin gesehen, bei Mitarbeitern positive Gefühle zu erzeugen. Unter Rückgriff u.a. auf neuro-kognitive Forschungen werden die affektiven Wirkungen von Interaktionsprozessen in den Vordergrund gestellt und, in der Tradition der Managementratgeber-Literatur, zum Gegenstand von Handlungsempfehlungen für Führungsverhalten gemacht. Macht- oder mikropolitische Ansätze fokussieren auf die Bedeutung von Macht und Einfluss für das Handeln in Organisationen (vgl. Abs. 1.2.2.3.). Ausgehend von Crozier/Friedberg (1979), die in der deutschsprachigen Organisationswissenschaft zuerst von Küpper und Ortmann (1992) aufgegriffen wurden, hat vor allem Neuberger (1995) dieses Thema für die Führungsforschung erschlossen. Er richtet die Aufmerksamkeit auf die „Merkmale des Politischen“ im alltäglichen Handeln und erschließt anhand von Leitfragen verschiedene Fassetten dieses Konstruktes, die als „gedankliches Analyseraster“ für diejenigen hilfreich sein können, die nach Interpretationsmöglichkeiten in betrieblichen Handlungskontexten suchen. Mikropolitische Ansätze sind inzwischen vielfach in die Führungsliteratur eingeflossen und haben zur Erweiterung bestehender Modelle beigetragen. Merkmal Leitfrage Akteursperspektive/ Handlungsorientierung Wer tut was (nicht)? Interessen Warum oder wozu handelt jemand? Intersubjektivität Welche interpersonalen Beziehungen existieren? Macht Wie wird das Geschehen beherrscht oder kontrolliert? Dialektik der Interdependenz Wie wird wechselseitige Abhängigkeit bewältigt? Legitimation Wie werden Handlungen oder Verhältnisse gerechtfertigt? Zeitlichkeit Wie wird mit Instabilität, Wandel, Chancen umgegangen? Ambiguität Welche Mehrdeutigkeiten, Widersprüche und Intransparenzen erlauben/erfordern ,interessiertes‘ Handeln? Tab. 6.8: Merkmale des Politischen, Quelle: Eigene Darstellung nach Neuberger (2002, S. 22 f.) 6.8. Beurteilungsverfahren und Feed-backsysteme 459 Die gegenwärtige Diskussion ist gekennzeichnet durch eine Fülle von Ratgeberliteratur, die aktuelle Managementmoden für Führungsempfehlungen aufbereiten. Im akademischen Bereich steht vor allem die Verknüpfung von Führung und Governance-Strukturen im Vordergrund (z.B. Daxner 2000; Lorange 2002). Daneben können Ansätze beobachtet werden, die in zunehmend komplexer werdenden integrativen Modellen auf eine Verknüpfung subjektiver, untersubjektiver und systemischer Ergebnisse der Führungsforschung abzielen. Ausgehend vom einzelnen Organisationsmitglied und seinen Bedürfnissen nach Selbstentwicklung, über die Unternehmensgemeinschaft bis hin zu Struktur- und Systemelementen werden Mensch und Organisation in einen Beziehungskontext gebracht (Laske et al. 2006, S. 82 ff.). Für Bildungs- und Wissenschaftsorganisationen lässt sich zusammenfassend festhalten, dass die Führungsforschung sich zunehmend in eine Richtung entwickelt, die insbesondere für diese Organisationen praktikable Gestaltungsempfehlungen beinhaltet. Dazu bedarf es allerdings bei den Führungskräften dieser Einrichtung eines Bewusstseins zur Bedeutung von Führung. Dies kann zum gegenwärtigen Zeitpunkt nur bedingt vorausgesetzt werden. 6.8. Beurteilungsverfahren und Feed-backsysteme Im Unterschied zu Unternehmen sind die Leistungen der Mitarbeiter für Vorgesetzte in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen nur eingeschränkt beobachtbar. So erhalten Schulleitungen vorrangig durch Beschwerden von Schülern oder Eltern einen Eindruck über die von ihren Lehrkräften erbrachten Leistungen. Wie objektiv diese Eindrücke sind und ob sich aus ihnen Beurteilungen ableiten lassen, ist strittig. Trotz erheblicher methodischer Probleme gewinnt die Leistungsbeurteilung von Lehrenden vor allem innerhalb der Qualitätsdiskussion an Bedeutung. Beurteilungen gewinnen an Objektivität und Differenziertheit, wenn sie durch mehrere Personen erfolgen, werden dadurch aber auch erheblich aufwändiger. In Wirtschaftsunternehmen werden Mehrfachbeurteilungen unter der Bezeichnung 360° Feed-back vor allem bei der Beurteilung von Führungskräften eingesetzt. Voraussetzung für den Einsatz von Beurteilungsverfahren ist eine vertrauensvolle und offene Atmosphäre zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie funktionierende Teams, die durch ein gemeinsames Interesse an der Weiterentwicklung der Organisation und eine offene Feed-back-Kultur gekennzeichnet sind. Voraussetzung ist aber auch, die Einführung von Beurteilungssystemen durch umfassende Information, Transparenz und weitgehende Partizipation aller Beteiligten zu begleiten.

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References

Zusammenfassung

Den Wandel begleiten

Neu im Bildungsmanagement

Die Beschäftigten in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind gegenwärtig mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Der Wandel von bürokratischen Strukturen hin zu modernen unternehmerisch handelnden Bildungseinrichtungen vollzieht sich in einem Umfeld, das durch einen sich verschärfenden Wettbewerb gekennzeichnet ist. Dabei nimmt der Einfluss externer Interessengruppen zu und die öffentliche Aufmerksamkeit, was das Leistungsvermögen und den Umgang mit der neu gewonnenen Autonomie anbelangt, wächst. Von den Beschäftigten wird in Zukunft verlangt, erfolgreiche Bildungsangebote zu entwickeln mit dem Ziel, dass sich die Einrichtungen langfristig am Markt positionieren können. Dieses Buch soll einen Beitrag dazu leisten, die Arbeit in Bildungsorganisationen professionalisieren zu helfen. Studierenden und Praktiker auf dem tertiären und quartären Bildungsbereich werden Managementansätze und -konzepte vorgestellt, die ihnen bei der Entwicklung und Vermarktung von Angeboten Unterstützung leisten.

- Rahmenbedingungen des Bildungs- und Wissenschaftsmanagements

- Steuerungs- und Managementsysteme

- Management organisatorischer Kernprozesse

- Qualitätsmanagement und Evaluation

- Management organisatorischer Veränderungen

- Personalmanagement

Die Autorin

Prof. Dr. Anke Hanft ist Leiterin des Arbeitsbereichs Weiterbildung und Bildungsmanagement an der Fakultät Bildungs- und Sozialwissenschaften der Universität Oldenburg. Sie ist Herausgeberin der Zeitschrift "Hochschulmanagement" und Vorsitzende der internationalen Steuerungsgruppe der Österreichischen Qualitätssicherungsagentur (AQA).