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Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung und Qualitätsmanagement in:

Anke Hanft

Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, page 273 - 283

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3468-2, ISBN online: 978-3-8006-4405-6, https://doi.org/10.15358/9783800644056_273

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4. Qualitätsmanagement und Evaluation Qualitätsmanagement steht in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen traditionell in einem engen Zusammenhang mit der Evaluation. Tatsächlich stellen Evaluationen den ersten systematischen Versuch dar, sich mit der Qualität bestimmter Leistungen in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen zu befassen. Sie bilden damit einen wichtigen Baustein in einem umfassenden Qualitätsmanagement. Neben Evaluationen wurden in den vergangenen Jahren eine Reihe weiterer Maßnahmen und Instrumente eingeführt, die ebenfalls in den Kanon der Qualitätssicherungsanstrengungen eingereiht werden können (z.B. Akkreditierungen, Benchmarks, Audits). Was bislang allerdings noch weitgehend aussteht, ist deren Einbindung in ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem (vgl. Schenker-Wicki 2005). Weiterbildungseinrichtungen verfügen hier gegenüber Hochschulen über einen Entwicklungsvorsprung, der auch darauf zurückzuführen ist, dass sie einem größeren Wettbewerb ausgesetzt sind und bereits vor den Hochschulen gesetzliche Auflagen zur Qualitätssicherung erhielten. Aber auch auf Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen wächst im Zuge des Bologna-Prozesses der Druck, ihre bisherigen Qualitätssicherungsverfahren systematischer in Steuerungs- und Managementprozesse zu integrieren. 4.1. Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung und Qualitätsmanagement 4.1.1. Begriffliche Klärungen Qualität leitet sich etymologisch aus dem lateinischen „qualitas“ ab und bedeutet Art, Beschaffenheit, Eigenschaft, Güte oder Brauchbarkeit. In Anlehnung an die DIN ISO-Normierung lässt sie sich definieren als „Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter und vorausgesetzter Erfordernisse beziehen“ (DIN, Deutsches Institut für Normierung 2001, S. 212). Qualität wird in dieser Definition nicht absolut gesetzt, sondern in Beziehung gebracht zu Standards und Normen, die von der Organisation selbst, aber auch von außen gesetzt werden können. In einem solch technischen Verständnis ist Qualität messbar. Unter dem Begriff Qualitätssicherung werden alle geplanten und systematischen Maßnahmen einer Organisation verstanden, die der Sicherung organisationsseitig definierter Qualitätsanforderungen dienen. Bei Abweichungen zwischen Soll-Qualität und erreichter Ist-Qualität sind Maßnahmen der Qua- 262 4. Qualitätsmanagement und Evaluation litätsentwicklung einzuleiten. Vollzieht sich dies in einem umfassenden Managementprozess, der von der gezielten Planung über die Steuerung und Kontrolle alle Qualitätsaspekte und Dimensionen einer Organisation umfasst, dann kann von einem Qualitätsmanagementsystem gesprochen werden (vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 207 f.). Das Management von Qualität kann unmittelbar auf die Produktion oder die Erstellung von Dienstleistungen bezogen sein, dar- über hinaus aber auch auf alle mittelbar damit in Zusammenhang stehenden Prozesse. Töpfer/Mehdorn (1993, S. 9 ff.) sprechen daher von der Qualität ersten und zweiten Grades. Während die Qualität ersten Grades als „Pflicht- Programm“ auf die Entwicklung und Erstellung von Produkten und Dienstleistungen und hier auf die Erfüllung der quantitativen und qualitativen Mindestanforderungen abzielt, beinhaltet die Qualität zweiten Grades als „Kür“ alle Phasen der Wertschöpfungskette einschließlich vor- und nachgelagerter Maßnahmen. Maßstab aller Aktivitäten ist in diesem Verständnis die Sicherung der Kundenzufriedenheit. Qualitätsmanagement kann auf Teile der Organisation fokussieren, wie beispielsweise die Optimierung von Prozessabläufen, die Erhöhung der Effizienz, die Verbesserung der Umweltanbindung oder die Mitarbeiterzufriedenheit, sollte aber letztlich vom Anspruch getragen sein, alle Leistungsprozesse in das Qualitätsmanagementsystem zu integrieren. Ist es als ganzheitlicher Prozess mit dem Anspruch der kontinuierlichen Verbesserung organisiert und in die Philosophie der Organisation eingebettet, entspricht es den Kategorien des Total Quality Managements (TQM). Das Konzept des Total Quality Managements verbreitete sich in den 50er und 60er-Jahren in der japanischen Automobilindustrie und erreichte über die USA in den 80er-Jahren auch Europa. Die Grundidee dieses Ansatzes beruht darauf, Qualitätsüberprüfungen nicht an das Ende einer Leistungskette zu stellen, sondern in den gesamten Prozess der organisatorischen Leistungserstellung zu integrieren. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung schon während der Erstellung der Produkte oder Dienstleistungen, erfordert aber ein ganzheitliches und alle Prozesse erfassendes und die Mitarbeiter einbindendes Qualitätsmanagement. TQM bezieht sich daher nicht nur auf Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf (Wertschöpfungs-)Prozesse, Arbeit(sbedingungen) und die Umwelt. Es stellt keine technische Funktion dar, sondern einen systematischen Prozess, der das gesamte Unternehmen durchdringt. TQM wird somit zum Bestandteil der Unternehmenskultur. Dies erfordert einen entsprechenden organisatorischen Rahmen, der sowohl die Qualität am einzelnen Arbeitsplatz als auch die der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und über Unternehmensgrenzen hinaus sicherstellt. Kontinuierliche Verbesserungen bleiben so nicht nur auf die Produktion beschränkt, sondern umfassen alle Bereiche einer Organisation und beziehen alle Organisationsmitglieder ein (vgl. Bruhn 2006, S. 67 ff.). Qualitätsmanagement lässt sich von der Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung anhand verschiedener Kriterien unterscheiden: 4.1. Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung und Qualitätsmanagement 263 Ein dem TQM-Ansatz verbundenes Qualitätsmanagement geht über die Sicherung normierter Qualitätserwartungen hinaus und zielt auf die ständige Verbesserung der organisatorischen Leistungsprozesse. Dabei ist darauf zu achten, dass Qualitätskosten, die für das Qualitätsmanagement aufgebrachte Zeit und Qualitätsziele in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen. Qualität soll also nicht „um jeden Preis“ erzielt werden, sondern unter Abwägung der durch das Qualitätsmanagement entstehenden zusätzlichen Kosten. Wettbewerbsvorteile sind nach dieser Philosophie nur dann zu erlangen, wenn Produkte mit höherer Qualität in kürzerer Zeit zu günstigeren Kosten auf den Markt gebracht werden können (vgl. Töpfer/Mehdorn 1993, S. 47). Total Qualitäy Management lässt sich umfassender als Managementzyklus beschreiben, beginnend mit der Qualitätsplanung, die durch das Setzen von Zielen und Standards erfolgt, über die Qualitätsorganisation durch die Implementierung von Regeln für qualitätssicherndes Handeln der Mitarbeiter/innen und qualitätssichernde Verfahren bei Maschinen und die Qualitätssteuerung über Controlling-Maßnahmen (z.B. über ein entsprechend gestaltetes Berichtswesen) zur Erreichung der Ziele bei Abweichungen bis hin zur Mitarbeiterführung im Sinne von Motivation zu qualitätsförderndem Verhalten (vgl. Müller- Böling 2001, S. 390). Der Leitung des Unternehmens kommt besondere Verantwortung bei der Umsetzung von TQM zu (Bruhn 2006, S. 75). Qualitätskontrolle/Qualitätssicherung Qualitätsmanagement input- und outputorientiert Erweiterung um die Prozessorientierung vergangenheitsorientiert an (Qualitäts-)Zielen ausgerichtet Funktionalistischer Managementansatz Systemisch-ganzheitlicher Managementansatz an der Erfüllung von Normen orientiert an Interessen von Kunden und Stakeholdern orientiert Anpassung an vorgegebene Standards ständiger Verbesserungsprozess basiert primär auf festen Regeln basiert auf problemorientierten Vereinbarungen betont Dokumentation und Datenauswertung betont aus Daten abgeleitete Veränderungen wird primär von QS-Spezialisten verantwortet Qualitätsverantwortung bei allen Mitarbeitern beruht auf Messbarkeit und Kontrolle beruht auf Problemidentifizierung Tab. 4.1: Unterschiede Qualitätskontrolle/-sicherung und Qualitätsmanagement, Quelle: in Anlehnung an Ollenschläger (2001, S. 102) 264 4. Qualitätsmanagement und Evaluation 4.1.2. Qualitätssicherung in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen 4.1.2.1. Gesetzliche und rechtliche Rahmenvorgaben Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind gesetzlich zur Qualitätssicherung verpflichtet, wobei der Evaluation ein hoher Stellenwert zukommt. So schreibt das Hochschulrahmengesetz (HRG in der Fassung von 1999) in Paragraf 6 vor, dass die Arbeit in Forschung und Lehre, die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses sowie die Erfüllung des Gleichstellungsauftrags regelmäßig zu bewerten ist, wobei Studierende bei der Beurteilung der Lehrqualität zu beteiligen und die Ergebnisse der Evaluationen zu veröffentlichen sind. In den Ländergesetzgebungen wurden diese Forderungen weitgehend übernommen, nur wenige Länder haben weitergehende Präzisierungen vorgenommen. So fordert das Niedersächsische Hochschulgesetz in Paragraf 1 die Sicherung der Qualität von Forschung und Lehre und regelt in Paragraf 5 NHG die Evaluation. Demnach unterziehen sich die Hochschulen einer regelmäßigen internen Evaluation (Abs. 1), auf deren Grundlage im Abstand von sieben Jahren eine unabhängige externe Evaluation erfolgt, deren Ergebnisse zu veröffentlichen sind. Während nahezu alle Ländergesetzgebungen inzwischen Aussagen zu qualitäts- und evaluationsbezogenen Maßnahmen enthalten, stellt deren Verknüpfung mit Finanzzuweisungen noch die Ausnahme dar. In Niedersachsen steht die Gewährung von personellen und sachlichen Zusatzmitteln unter dem Vorbehalt der Evaluation (NHG § 27). Ebenfalls ist die Verpflichtung zur Akkreditierung, die das NHG in Paragraf 6 vorsieht, in der überwiegenden Mehrheit der anderen Ländergesetze nicht enthalten. Auch in den Weiterbildungsgesetzen wird der staatliche Anspruch auf Qualitätssicherung bekräftigt. Die staatliche Anerkennung und finanzielle Förderung ist in der Regel an die Einhaltung gesetzlicher Mindeststandards gebunden. Hierzu zählen der öffentliche Zugang zu den Programmen, Offenlegung der Finanzstrukturen, Arbeitsinhalte und Sachausstattung sowie eine qualifizierte Leitung und die Qualifizierung des Personals. Im Unterschied zu Hochschulen sehen in der Weiterbildung aber nur wenige Bundesländer eine gesetzliche Verpflichtung zur Qualitätssicherung vor. Zu den Ausnahmen zählt Niedersachsen, das in seinem Erwachsenenbildungsgesetz die Gewährung von Finanzmitteln u.a. an regelmäßige Qualitätsnachweise knüpft und die Verpflichtung zur jährlichen Dokumentation der Arbeit in Berichten und regelmäßigen Evaluationen vorsieht (Nds. Erwachsenenbildungsgesetz Paragraf 3 Abs. 1, S. 1 Nr. 7, 8 und 9). Weiterhin sind fortlaufend Qualitätssicherungs- und -verbesserungsmaßnahmen der pädagogischen Arbeit durchzuführen (§ 10, Abs. 1), die Gegenstand der in vierjährigen Abständen stattfindenden Evaluationen sind (§ 10, Abs. 2). Obwohl keine gesetzlichen Vorgaben hinsichtlich der einzusetzenden Evaluationsmethoden bestehen, hat sich in Hochschulen das Peer Review Verfahren 4.1. Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung und Qualitätsmanagement 265 durchgesetzt. Dies ist sicherlich auch auf entsprechende Empfehlungen durch politische Institutionen wie die Hochschulrektorenkonferenz (Plenar-Entschließung der HRK vom 3.7. 1995) und den Wissenschaftsrat (Empfehlungen zur Stärkung der Lehre, 1996) zurückzuführen. Während Qualitätssicherung in Hochschulen auf Evaluation und Programm-Akkreditierung fokussiert, haben sich in Erwachsenenbildungseinrichtungen sehr viel umfassendere Qualitätsmanagementsysteme durchgesetzt (z.B. ISO-Normierung, EFQM-Modell, LQW-Verfahren). Dies ist sicherlich auch auf den steigenden Wettbewerb um staatliche Fördermittel zurückzuführen, denn die externe Zertifizierung ist Voraussetzung für die Zulassung von Trägern, und die Zulassung ist wiederum Voraussetzung für die Durchführung von Maßnahmen der beruflichen Bildung und die Zuweisung von Mitteln der Bundesagentur für Arbeit. Die Anerkennungs- und Zulassungsverordnung – Weiterbildung (AZWV) vom 16.6. 2004 bindet die Förderung von Trägern und Programmen an ein wirksames und durch fachkundige Stellen überprüftes Qualitätsmanagementsystem.1 Im dritten Sozialgesetzgebungsbuch (SGB III) vom Juni 2004 wurde die Zulassung von Trägern und Maßnahmen der beruflichen Weiterbildung als Voraussetzung für die Erlangung staatlicher Fördermittel neu geregelt. In Anlehnung an in der Wirtschaft verbreitete Zertifizierungs- und Akkreditierungsverfahren erfolgt die Zulassung nun in einem zweistufigen Verfahren durch fachkundige Stellen, die ihrerseits durch eine bei der Bundesagentur für Arbeit eingerichtete Anerkennungsstelle zertifiziert sind. Um die Zulassung als förderungswürdige Einrichtung zu erlangen, müssen umfassende Anforderungen erfüllt sein, die im § 8 des AZWV definiert sind. Zudem sind alle Maßnahmen, für die der Träger eine Förderung beantragt, extern zu zertifizieren (§ 9 AZWV). 4.1.2.2. Qualitätssicherung in Hochschulen Das Thema Qualitätssicherung hat in Hochschulen in den vergangenen Jahren ständig an Bedeutung gewonnen. Befördert wurde dies u.a. durch das Projekt Q der Hochschulrektorenkonferenz, das nach einem ersten Förderzeitraum von 2004–2006 seine Arbeit mit Beginn des Jahres 2007 in einem Folgeprojekt fortsetzen konnte. Ziel ist die Bestandsaufnahme hochschulinterner Qualitätssicherungsaktivitäten und die Unterstützung der Systementwicklung durch Informations- und Erfahrungsaustausch im Bereich Qualitätssicherung (HRK, 2007b). Hochschulen haben laut Beschluss der Kultusministerkonferenz vom 22.9. 2005 die Aufgabe, die Qualität der Lehre zu sichern und zu entwickeln. Von den Ländern sind hierfür die entsprechenden Rahmenbedingungen sicherzustellen. 1 Vgl. Verordnung über das Verfahren zur Anerkennung von fachkundigen Stellen sowie zur Zulassung von Trägern und Maßnahmen der beruflichen Weiterbildung nach dem Dritten Buch Sozialgesetzgebung (Anerkennungs- und Zulassungsverordnung – Weiterbildung – AZWV, www.bundesrecht-juris.de. Download: 11.6. 2008). 266 4. Qualitätsmanagement und Evaluation Qualitätssicherungsaktivitäten werden in länderübergreifende Maßnahmen, wie die Einführung gestufter Studienstrukturen, Akkreditierung, Ländergemeinsame Strukturvorgaben und die Entwicklung eines nationalen Qualifikationsrahmens, sowie länderinterne Maßnahmen differenziert (z.B. Zielvereinbarungen, Hochschulverträge). Hieraus leitet sich das folgende Spektrum der eingesetzten Maßnahmen und Instrumente ab:2 • Akkreditierung • Evaluation, Berichtssysteme • Leistungsbezogene Mittelverteilung • Maßnahmen im Bereich des Lehrpersonals (Professorenbesoldung, Lehrverpflichtungen, Förderung hochschuldidaktischer Kompetenzen u.a.) • Maßnahmen im studentischen Bereich (Verbesserung Studienberatung, Tutoren- und Mentorenprogramme, studentische Veranstaltungskritik). Alle Maßnahmen nehmen eine wichtige Funktion im Rahmen der Qualitätsmessung und -förderung ein, stellen aber nur Einzelmaßnahmen in einem integrierten Qualitätsmanagementsystem dar. Dieses ist hochschulintern zu entwickeln und reicht von der Verständigung auf eine gemeinsame, nach innen und außen kommunizierte Qualitätspolitik, über Strategien zur ständigen Qualitätsverbesserung und -steuerung bis hin zu einem Controlling der Qualitätsentwicklung. In ihrem nationalen Bericht zur Umsetzung des Bologna-Prozesses 2005 bis 2007 stellen KMK und BMBF daher fest, dass „erst eine Minderheit der Hochschulen ein kohärentes und die gesamte Institution umfassendes System, welches unterschiedliche Verfahren der Qualitätssicherung verknüpft“, besitzt. Auf europäischer Ebene sind von der European Association for Quality Assurance for Higher Education (ENQA) Standards für die interne Qualitätssicherung in Hochschulen formuliert worden, die den Hochschulen als Richtlinien für die Entwicklung eigener Qualitätsmanagementsysteme dienen.3 Auch von der OECD wurden in Kooperation mit der UNESCO an verschiedene Akteure in Hochschulen, Hochschulpolitik sowie Qualitätssicherungs- und Akkreditierungseinrichtungen gerichtete Guidelines verabschiedet mit dem Ziel, Lernende und andere Stakeholder grenzüberschreitend vor unzureichenden Angeboten und fragwürdigen Anbietern zu schützen sowie die gegenwärtigen Verfahren der Qualitätssicherung zu verbessern (vgl. Ostini 2006; OECD 2005). In einer Empfehlung des europäischen Parlaments und des Rates vom 15.2. 2006 werden die EU-Mitgliedstaaten aufgefordert, interne Qualitätssicherungssysteme einzuführen und gemeinsam mit den Sozialpartnern ein „Europäisches Register von Agenturen zur Qualitätssicherung“ aufzustellen, aus 2 Vgl. http://www.kmk.org/doku/home.htm?beschl, Download: 16.2. 2008. 3 Vgl. http://www.enqa.net/files/ENQA%20Bergen%20report.pdf, Download: 8.3. 2007 (vgl. auch Abschnitt 4.5.3). 4.1. Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung und Qualitätsmanagement 267 dem Hochschuleinrichtungen die Qualitätssicherungsagentur auswählen können, die ihren Bedürfnissen am besten entspricht.4 Bislang zielen alle Rahmenvorgaben, Leitlinien und Guidelines auf die Sicherung der Lehrqualität ab und nehmen keinen Bezug auf die Forschungsqualität. Während die Lehrevaluation in den vergangenen Jahren weitgehend institutionalisiert wurde, bleibt die Bewertung der Forschungsqualität bislang auf unregelmäßige ad-hoc-Evaluationen durch politische und hochschulinterne Akteure sowie auf durch das BMBF in regelmäßigen Abständen veröffentlichte Forschungsberichte beschränkt, die im Wesentlichen Input-Daten auf hoch-aggregiertem Niveau enthalten und daher als Grundlage für eine Qualitätssteuerung kaum geeignet sind (vgl. Hornbostel 2002). Erstaunlich bei der Qualitätssicherung in Hochschulen ist die deutliche Trennung zwischen Wissenschaft und Verwaltung. Die Bewertung der Lehrqualität bleibt auf den Lehrbetrieb und auf die vom Wissenschaftsbereich erbrachten Leistungen begrenzt und folgt nicht der Prozesskette, die vom erstmaligen Kontakt eines Studienbewerbers mit der Universität bis hin zur Aushändigung seines Abschlusszeugnisses reicht. Hochschulen verfügen inzwischen zwar über eine Reihe von Instrumenten und Verfahren, die aber selten zu einem einheitlichen Modell zusammengeführt sind (Nickel 2007b, S. 19). Dieses fragmentarische Vorgehen bleibt hinter einem integrativen Qualitätsmanagementverständnis, wie es im Total Quality Management gefordert wird, weit zurück. Obwohl das Thema Qualitätsmanagement seit einigen Jahren Gegenstand zahlreicher einschlägiger Publikationen ist (z.B. Bülow-Schramm 2006; Laske et al. 2000; Müller-Böling 1995; Pasternack 2004) und die Hochschulrektoren-Konferenz mit dem Projekt Qualitätssicherung („Projekt Q“) ein Forum eingerichtet hat, das sich speziell dieser Thematik widmet, verfügen bislang nur wenige Hochschulen über ein integriertes Qualitätsmanagementsystem. 4.1.2.3. Qualitätssicherung in außeruniversitären Forschungseinrichtungen Zu den staatlich finanzierten außeruniversitären Forschungseinrichtungen in Deutschland zählen die Max-Planck-Gesellschaft, die Fraunhofer-Gesellschaft, die Helmholtz-Gemeinschaft und die Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm Leibniz. Einen Sonderstatus nehmen die bundeseigenen Ressortforschungseinrichtungen sowie die ländereigenen Forschungseinrichtungen ein, die als nachgeordnete Behörden den Geschäftsbereichen einzelner Ministerien zugeordnet sind und ihre Aufgabe vorrangig in der Politikberatung sehen. Sie werden seit einigen Jahren umfassenden Begutachtungen durch den Wissen- 4 Vgl. Empfehlung des Europäischen Parlaments und des Rates vom 15. Februar 2006 über die verstärkte europäische Zusammenarbeit zur Qualitätssicherung in der Hochschulbildung [Amtsblatt L 64 vom 4.3. 2006] vgl. http://europa.eu/scadplus/leg/de/ cha/c11038.htm, Download: 8.3. 2007. 268 4. Qualitätsmanagement und Evaluation schaftsrat unterzogen, deren Ergebnisse die Bundesregierung zur Intensivierung der Qualitätssicherung in diesen Einrichtungen veranlasst hat.5 In den vergangenen Jahren wird die bislang institutionenbezogene Finanzierung der Forschungseinrichtungen in Richtung einer wettbewerblich programmorientierten Förderung umgestellt. Als ein Ergebnis dieser Strukturreformen wurden eine Effizienzsteigerung und eine weitere Qualitätserhöhung der Forschungsleistungen erwartet. Forschungseinrichtungen verfügen über langjährige Erfahrungen in der Qualitätssicherung von Forschungsprojekten, die vor einer Förderentscheidung einer umfassenden Begutachtung unterliegen und während der Förderung in festgelegten Meilensteinen überprüft werden. Darüber hinaus werden sie seit einigen Jahren einer externen Systemevaluation unterzogen, die nicht auf einzelne Projekte, sondern auf die gesamte Einrichtung bezogen ist. Diese ist im ersten Zyklus in den meisten Einrichtungen abgeschlossen, mit teilweise weitreichenden Konsequenzen. Die Ressortforschungseinrichtungen wurden 2004 durch den Wissenschaftsrat in exemplarischen Einzelbegutachtungen evaluiert, die in umfassende Struktur- und Organisationsempfehlungen einmündeten. Weiterhin werden Forschungseinrichtungen auf der Programmebene einem regelmäßigen Monitoring ihrer Planungs- und Statusdaten durch das BMBF unterzogen. Für die Zukunft wird angestrebt, alle Förderbereiche in einem 8–10jährigen Zeitraum einer externen Evaluation zu unterziehen (BMBF 2004a, S. 6 f.). Die Einführung eines systematischen Qualitätsmanagements ist in den Instituten unterschiedlich weit vorangeschritten. Im Vordergrund steht das Bemühen um ein „wissenschaftsadäquates Controlling“, das erbrachte Leistungen und zukunftsorientierte programmatische Planungen mit kennzahlenbasierten Input-/Output- Analysen unterfüttert. So zum Beispiel das Controlling-System der Helmholtz- Gemeinschaft, das einerseits die Programmplanung unterstützen und andererseits die Fortschrittsverfolgung und -analyse ermöglichen soll.6 Insgesamt zeichnet sich ab, dass strategieorientierte Dimensionen in der Qualitätssicherung von Forschungseinrichtungen ein höheres Gewicht erhalten (vgl. Möller 2003). 4.1.2.4. Qualitätssicherung in Weiterbildungseinrichtungen Der Qualitätsdiskurs in der Weiterbildung kann inzwischen auf eine lange Tradition verweisen und hat eine Breite erreicht, die von der gesellschaftlichen Ebene, in der Fragen der Steuerung und Gestaltung von Weiterbildung im Vordergrund stehen, über die organisationale Ebene, die auf die Planung, Durchführung und Evaluation fokussiert, bis hin zur erwachsenenpädagogischen Diskussion der Kernaufgaben im Bereich Lehre und Lernen reicht (vgl. Hartz/Meisel 2006). Während die betriebliche Weiterbildung schon frühzeitig auf ein betriebswirtschaftliches Qualitätsmanagement mit starken Bezügen 5 Vgl. http://www.forschung.bmbf.de/press/1958.php, Download: 8.3. 2007. 6 Vgl. http://hgf.desy.de/wac/index_ger.html, Download: 18.5. 2007. 4.1. Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung und Qualitätsmanagement 269 Abb. 4.1: Kriterien für die Durchführungs- und Erfolgsqualität aus erwachsenenpädagogischer Sicht Quelle: Giesecke (1997, S. 32) 270 4. Qualitätsmanagement und Evaluation zum Bildungserfolgscontrolling fokussierte, waren Qualitätsfragen in Weiterbildungseinrichtungen über lange Zeit eng mit denen der Professionsentwicklung verknüpft, die auf den Auf- und Ausbau einschlägiger Studien- und Fortbildungsangebote abzielte (vgl. Gieseke 1994, 1997; Schlutz 1996). Erste Forderungen nach einer systematischen Evaluation reichen in die 70er und 80er Jahre zurück. Diese standen damals ganz unter dem Zeichen, Lernsituationen zu reflektieren, um daraus zu lernen. Eine an Input-Output-Größen orientierte Wirkungsforschung trat dem gegenüber zurück. Dies änderte sich in der zweiten Hälfte der 80er-Jahre (Tietgens 1999, S. 13 f.). Bei der inhaltlichen Bestimmung qualitativer Standards wurde nun zwischen Durchführungs- und Erfolgsqualität unterschieden. Während erstere auf den Prozess der Leistungserstellung, die dabei eingesetzten personellen und infrastrukturellen Ressourcen sowie didaktische Kennzeichen fokussierte, war Letztere am Output und Outcome orientiert und stellte den Teilnehmer in den Mittelpunkt. Gegenwärtig hat sich die Qualitätsdiskussion auf die Zertifizierung von Weiterbildungsorganisationen und Qualitätsnachweise als Voraussetzung für die Erlangung institutioneller und projektbezogener Fördermittel verlagert. Auslöser hierfür war die Einführung der Anerkennungs- und Zulassungsverordnung – Weiterbildung (AZWV), die vorsieht, dass Bildungsgutscheine nur für eine zugelassene Weiterbildungsmaßnahme bei einem zugelassenen Bildungsträger eingelöst werden können. Die Zulassung erfolgt durch privatwirtschaftlich organisierte, von der Anerkennungsstelle der Bundesagentur für Arbeit anerkannte sog. fachkundige Stellen (Zertifizierungsstellen) und wird durch eine Zertifizierungsurkunde dokumentiert, der als Anlage eine Liste mit allen zugelassenen Maßnahmen beigefügt ist.7 Die im Zuge dieser Entwicklung erfolgende Konzentration der Qualitätsdebatte auf die Träger- und Maßnahmenebene birgt die Gefahr, systemorientierte Komponenten der Qualitätssicherung in den Hintergrund zu drängen (Hartz/Meisel 2006, S. 31). Eine systemorientierte Qualitätspolitik sollte nach Auffassung der Konzertierten Aktion Weiterbildung folgende Elemente enthalten (Konzertierte Aktion Weiterbildung 2001) (s. Tab. 4.2.) Mit einer systemorientierten Ausrichtung erreicht die Qualitätssicherung in der Weiterbildung eine Stufe, auf der das Qualitätsmanagement mit internen Managementansätzen verknüpft wird, es also keinen Sonderstatus mehr besitzt, sondern in den Organisationsalltag integriert ist. Im Zuge dieser Weiterentwicklung wird es darauf ankommen, betriebswirtschaftlich dominierte Qualitätsmanagementmodelle um weiterbildungsadäquate Verfahren, die spezifisch pädagogische Komponenten aufgreifen, zu ergänzen (Hartz/Meisel 2006, S. 112 ff.). Die trägerübergreifende Vernetzung der Qualitätspolitik wird dabei an Bedeutung gewinnen. 7 Vgl. http://www.arbeitsagentur.de/nn_247722/Navigation/zentral/Service-von-a-bisz/Berufliche-qualifizierung/Bildungstraeger/Bildungstraeger- Nav.html__nnn=true#d1.1, Download: 6.3. 2007. 4.2. Ziele und Dimensionen des Qualitätsmanagements 271 4.2. Ziele und Dimensionen des Qualitätsmanagements 4.2.1. Ziele Als wichtigstes Ziel des Qualitätsmanagements gilt die Kundenzufriedenheit, da diese unmittelbare Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse hat (vgl. Pfeifer 2001, S. 13). Der Kundenbegriff steht daher im TQM im Mittelpunkt und wird gegenüber dem alltagssprachlichen Verständnis erheblich erweitert, indem neben externen Kunden auch interne Kunden definiert werden. Als interne Kunden gelten alle nachgeordneten Einheiten in der betrieblichen Wertschöpfungskette, jeder interne Kunde ist gleichzeitig Lieferant für die nächste Stufe der Leistungserstellung (vgl. Töpfer/Mehdorn 1993, S. 9 ff.). Meffert/Bruhn (2000, S. 209) unterscheiden daher marktgerichtete und unternehmensgerichtete Ziele des Qualitätsmanagements. Zu den marktgerichteten zählen die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, was impliziert, dass die Definition der Qualitätsansprüche durch den Kunden erfolgt. Sind diese mit den Leistungen der Organisation zufrieden, werden positive Auswirkungen auf die ökonomischen Ergebnisse der Organisation erwartet. Die unternehmensgerichteten Qualitätsziele fokussieren auf die organisatorische Leistungserstellung und die daran geknüpften Qualitätserwartungen. Durch die Verankerung einer Qualitätskultur, die sich im Qualitätsbewusstsein • Entwicklung eines Strukturmodells im Sinne eines Leitbildes unter Berücksichtigung der relevanten Kriterien für die Qualitätsentwicklung • Verknüpfung des Qualitätsmanagements mit Konzepten der Organisations- und Personalentwicklung • Stärkung der Position der Verbraucher, z.B. durch Bildungstests, durch einrichtungsspezifische und übergreifende Gütesiegel oder durch Integration der vorhandenen Checklisten • Erhöhung der Transparenz des Angebots durch Weiterentwicklung z.B. bereits bestehender regionaler und überregionaler Datenbanken im Internet oder der Bildungsserver von Bund und Ländern, Lernfeste oder Kataloge als synoptisch orientierte Bestandsaufnahmen • Förderung der Professionalität des Personals in der Weiterbildung • Unterstützung von träger- und einrichtungsübergreifenden Initiativen wie beispielsweise Vergleichsringe oder Entwicklungsgruppen • Erarbeiten einer interregionalen, nationalen und internationalen Kompatibilität von Qualitätsmanagementsystemen • Förderung der Qualitätsforschung in der Weiterbildung, insbesondere der Wirkungsforschung. Tab. 4.2: Elemente einer systemorientierten Qualitätspolitik Quelle: Auszug aus: Konzertierte Aktion Weiterbildung (2001, S. 148)

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References

Zusammenfassung

Den Wandel begleiten

Neu im Bildungsmanagement

Die Beschäftigten in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind gegenwärtig mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Der Wandel von bürokratischen Strukturen hin zu modernen unternehmerisch handelnden Bildungseinrichtungen vollzieht sich in einem Umfeld, das durch einen sich verschärfenden Wettbewerb gekennzeichnet ist. Dabei nimmt der Einfluss externer Interessengruppen zu und die öffentliche Aufmerksamkeit, was das Leistungsvermögen und den Umgang mit der neu gewonnenen Autonomie anbelangt, wächst. Von den Beschäftigten wird in Zukunft verlangt, erfolgreiche Bildungsangebote zu entwickeln mit dem Ziel, dass sich die Einrichtungen langfristig am Markt positionieren können. Dieses Buch soll einen Beitrag dazu leisten, die Arbeit in Bildungsorganisationen professionalisieren zu helfen. Studierenden und Praktiker auf dem tertiären und quartären Bildungsbereich werden Managementansätze und -konzepte vorgestellt, die ihnen bei der Entwicklung und Vermarktung von Angeboten Unterstützung leisten.

- Rahmenbedingungen des Bildungs- und Wissenschaftsmanagements

- Steuerungs- und Managementsysteme

- Management organisatorischer Kernprozesse

- Qualitätsmanagement und Evaluation

- Management organisatorischer Veränderungen

- Personalmanagement

Die Autorin

Prof. Dr. Anke Hanft ist Leiterin des Arbeitsbereichs Weiterbildung und Bildungsmanagement an der Fakultät Bildungs- und Sozialwissenschaften der Universität Oldenburg. Sie ist Herausgeberin der Zeitschrift "Hochschulmanagement" und Vorsitzende der internationalen Steuerungsgruppe der Österreichischen Qualitätssicherungsagentur (AQA).