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Theoretische Einbettung des Personalmanagements in:

Anke Hanft

Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, page 407 - 409

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3468-2, ISBN online: 978-3-8006-4405-6, https://doi.org/10.15358/9783800644056_407

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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6. Personalmanagement Im Personalmanagement hat sich in den vergangenen Jahrzehnten ein bemerkenswerter Perspektivenwechsel vollzogen. Stand bis in die 80er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts Personal noch als ein betrieblicher Funktionsbereich neben Beschaffung, Produktion und Absatz, so rücken neuere Veröffentlichungen die strategische Bedeutung des Faktors Arbeit zunehmend in den Mittelpunkt (vgl. z.B. Weber et al. 1990; Ahrens et al. 1991; Ridder et al. 2001; Schlosser 2006). Personalarbeit umfasst heute nicht mehr lediglich die Personalverwaltung mit den Aufgaben Personalplanung, -beschaffung, -einsatz, und -entlassung, sondern gilt als genuine Managementaufgabe. Damit wird die besondere Verantwortung von Führungskräften für ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und deren Entwicklung stärker herausgestellt. Mit einem Verständnis von Personal als Human Resource (HR) wachsen die innerorganisatorischen Personalmanagementaufgaben und die Anforderungen an die Personalführung (vgl. Staehle 1999, S. 777). Ausgehend von theoretischen Vorbemerkungen wird nachfolgend die vorhandene Personalstruktur in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen analysiert, um daran anschließend die wichtigsten Funktionsbereiche des Personalmanagements in diesen Institutionen aufzuzeigen. 6.1. Theoretische Einbettung des Personalmanagements Konzeptionell sind die aktuellen Personalmanagement-Ansätze an den wesentlich durch Tichy in den 80er-Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelten Michigan-Ansatz (Tichy et al. 1982) und den durch Beer geprägten Harvard-Ansatz (Beer et al. 1985) orientiert. Der Michigan-Ansatz des Human Resource Managements (HRM) zielt auf eine integrative Verknüpfung von Unternehmensstrategie, Organisationsstruktur und Human Resource Management, wobei der Unternehmensstrategie (Mission and Strategy) zeitliche und inhaltliche Priorität zugeordnet wird. In einem aus Personalauswahl, Leistungsbeurteilung, Anreizsystemen und Personalentwicklung bestehenden Human Resource-Zyklus soll eine strategisch ausgerichtete Personalbedarfsplanung sowie die strategieorientierte Steuerung des Personals erfolgen. Über Aus- und Weiterbildung, Motivations- und Belohnungssysteme sowie Karriereplanung soll dieses System auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene ausdifferenziert werden. Trotz der stärkeren Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen bleibt der Ansatz der klassischen Anpassungsfunktion des Personalmanagements verhaftet. Die Bedeutung des Personals im Prozess der Strategiebildung wird weiter unterschätzt („Personal folgt Strategie“) (vgl. Staehle 1989, S. 391). 398 6. Personalmanagement Im Harvard-Ansatz werden demgegenüber HR-Elemente in unternehmensstrategische Entwicklungen einbezogen und als zentrale Managementaufgabe in den Vordergrund gestellt. Demnach ist es Aufgabe des Managements, alle Aspekte des Handelns im organisatorischen Gesamtzusammenhang zu bewerten und hierbei die jeweiligen Interessen verschiedener Stakeholder-Gruppen zu berücksichtigen. Managementhandeln ist mit Blick auf vier Politikfelder zu gestalten, (1) die Mitarbeiterbeteiligung (Partizipationsphilosophie), (2) die Human-Resources-Bewegungen (Personalbeschaffung, -einsatz, -entlassung), (3) das Belohnungssystem (Anreiz-, Entgelt- und Beteiligungssystem) und (4) die Arbeitsorganisation (Arbeitsstrukturierung). Ziele sind eine möglichst hohe Mitarbeiterbindung, die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und ihre Einbeziehung in Managemententscheidungen, wobei berücksichtigt werden soll, dass dies nicht losgelöst von Stakeholderinteressen (Anteilseigner, Management, Mitarbeiter, Gewerkschaften, Staat, Kommune), situativen Faktoren (z.B. Beschäftigungsstruktur, Unternehmensstrategie, Arbeitsmarktbedingungen, Gewerkschaftsforderungen, Technologie, Gesetze und gesellschaftliche Werte) sowie mittelbaren Ergebnissen (Effizienz, gesellschaftlicher Wohlstand) geschehen kann (vgl. Staehle 1989, S. 392). Beeinflusst durch diese Ansätze wurden im strategischen Management die extern ausgerichtete Planung mit der internen Kompetenz verknüpft und beide als gleichberechtigte und interdependente Bereiche integriert (vgl. Staehle 1989, S. 394). Die Orientierung nach innen und außen hat insbesondere neuere Ansätze der Personalentwicklung beeinflusst. Obwohl auch im New Public Management die Bedeutung des Personals besonders hervorgehoben wird, ist die Personalarbeit in öffentlichen Einrichtungen noch weitgehend am bürokratischen Modell orientiert (vgl. Schedler/Siegel 2004, S. 229 ff.). Die Umstellung auf ein modernes Personalmanagement stellt diese Einrichtungen vor besondere Herausforderungen, da über verwaltende Tätigkeiten hinaus Bereiche wie Personalentwicklung und Personalführung bislang wenig entwickelt sind. Das Management verfügt zudem gegenüber anderen Organisationen über begrenztere Einflussmöglichkeiten und Anreizsysteme. Viele der in Wirtschaftsunternehmen eingesetzten Personalmanagementmethoden scheinen daher auf Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen kaum übertragbar. Führungskräfte stehen in diesen Organisationen vor zusätzlichen Anforderungen, da im Vergleich zu anderen Unternehmen zahlreiche repräsentative Aufgaben anfallen und von ihnen eine Vertretung der Organisation nach innen und außen erwartet wird. Sie leisten einen „Spagat zwischen staatspolitisch korrektem Handeln und wirtschaftlich effizienter Führung in einem neuen gesellschaftlichen Wertsystem“ (Thom/Thoben 2004, S. 359). Unter Berücksichtigung der besonderen Bedingungen in Bildungseinrichtungen sollen nachfolgend in einer erweiterten Begriffsfassung unter Personalma- 6.2. Personalstruktur und Personalpolitik 399 nagement alle mitarbeiterbezogenen Verwaltungs- und Gestaltungsaufgaben verstanden werden. Sie beinhaltet dem gemäß personalwirtschaftliche Funktionen ebenso wie Aufgaben des Human Resource Management (in Anlehnung an Pellert/Widmann (2007, S. 12) und eröffnet den Weg in ein modernes Personalmanagement, ohne verwaltende Tätigkeiten zu vernachlässigen. 6.2. Personalstruktur und Personalpolitik Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind durch Spezifika in der Personalstruktur gekennzeichnet, die an ein modernes Personalmanagement besondere Anforderungen stellen. Da ist zum einen der hohe Anteil akademisch ausgebildeter Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, deren Arbeit durch die Dominanz ihrer Fachdisziplin bei einer vergleichsweise geringen Identifikation mit der Organisation gekennzeichnet ist. Ihr nur schwer ersetzbarer Expertenstatus, die hohe Selbstmotivation und fachdisziplinär geprägte Qualitätsmaßstäbe erschweren ihre Einbindung in ein gesamtorganisatorisches Steuerungssystem (vgl. Abs. 1.2.1.4.). Gesetzlich verankerte Beteiligungsrechte eröffnen ihnen zudem erhebliche Einflussmöglichkeiten, die den Handlungsraum der Leitungsebene eingrenzen. Während die Arbeit der wissenschaftlichen und pädagogischen Experten durch erhebliche Autonomie gekennzeichnet ist, sind die Handlungsspielräume des administrativen und technischen Personals durch die Einbindung in das Verwaltungssystem, das einer oftmals noch am bürokratischen Modell ausgerichteten Steuerungslogik folgt, eher begrenzt (vgl. Mintzberg 1983a, S.164 f.) (vgl. Abs. 1.2.2.1.). Als weitere Besonderheit von Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen können die ungleichen Beschäftigungsbedingungen des Personals gelten. Dauerhaft Beschäftigten in gesicherten, mit den Privilegien des öffentlichen Dienstes ausgestatteten Arbeitsverhältnissen steht eine wachsende Anzahl von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit teilweise sehr kurzfristigen Arbeitsverträgen gegenüber, deren Beschäftigungsbedingungen überaus fragil sind. Die im Zuge der Einführung des Neuen Steuerungsmodells durchaus beabsichtigte Flexibilisierung der Personalstrukturen führt gegenwärtig zu einer wachsenden Ungleichheit der Beschäftigungsverhältnisse, von der vor allem das wissenschaftliche Personal in den Kernbereichen der organisatorischen Leistungserstellung in Forschung und Lehre betroffen ist. Die unbefriedigenden Beschäftigungsbedingungen tragen dazu bei, dass deutsche Hochschulen und Forschungseinrichtungen im Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern und ausländischen Hochschulen als Arbeitgeber für besonders qualifizierte Nachwuchskräfte kaum noch konkurrenzfähig sind (vgl. Wissenschaftsrat 2001b). Die besondere Herausforderung des Personalmanagements in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen wird darin bestehen, qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durch ein attraktives Human Resource Management an die

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Zusammenfassung

Den Wandel begleiten

Neu im Bildungsmanagement

Die Beschäftigten in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind gegenwärtig mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Der Wandel von bürokratischen Strukturen hin zu modernen unternehmerisch handelnden Bildungseinrichtungen vollzieht sich in einem Umfeld, das durch einen sich verschärfenden Wettbewerb gekennzeichnet ist. Dabei nimmt der Einfluss externer Interessengruppen zu und die öffentliche Aufmerksamkeit, was das Leistungsvermögen und den Umgang mit der neu gewonnenen Autonomie anbelangt, wächst. Von den Beschäftigten wird in Zukunft verlangt, erfolgreiche Bildungsangebote zu entwickeln mit dem Ziel, dass sich die Einrichtungen langfristig am Markt positionieren können. Dieses Buch soll einen Beitrag dazu leisten, die Arbeit in Bildungsorganisationen professionalisieren zu helfen. Studierenden und Praktiker auf dem tertiären und quartären Bildungsbereich werden Managementansätze und -konzepte vorgestellt, die ihnen bei der Entwicklung und Vermarktung von Angeboten Unterstützung leisten.

- Rahmenbedingungen des Bildungs- und Wissenschaftsmanagements

- Steuerungs- und Managementsysteme

- Management organisatorischer Kernprozesse

- Qualitätsmanagement und Evaluation

- Management organisatorischer Veränderungen

- Personalmanagement

Die Autorin

Prof. Dr. Anke Hanft ist Leiterin des Arbeitsbereichs Weiterbildung und Bildungsmanagement an der Fakultät Bildungs- und Sozialwissenschaften der Universität Oldenburg. Sie ist Herausgeberin der Zeitschrift "Hochschulmanagement" und Vorsitzende der internationalen Steuerungsgruppe der Österreichischen Qualitätssicherungsagentur (AQA).