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Personalstruktur und Personalpolitik in:

Anke Hanft

Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, page 409 - 413

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3468-2, ISBN online: 978-3-8006-4405-6, https://doi.org/10.15358/9783800644056_409

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
6.2. Personalstruktur und Personalpolitik 399 nagement alle mitarbeiterbezogenen Verwaltungs- und Gestaltungsaufgaben verstanden werden. Sie beinhaltet dem gemäß personalwirtschaftliche Funktionen ebenso wie Aufgaben des Human Resource Management (in Anlehnung an Pellert/Widmann (2007, S. 12) und eröffnet den Weg in ein modernes Personalmanagement, ohne verwaltende Tätigkeiten zu vernachlässigen. 6.2. Personalstruktur und Personalpolitik Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind durch Spezifika in der Personalstruktur gekennzeichnet, die an ein modernes Personalmanagement besondere Anforderungen stellen. Da ist zum einen der hohe Anteil akademisch ausgebildeter Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, deren Arbeit durch die Dominanz ihrer Fachdisziplin bei einer vergleichsweise geringen Identifikation mit der Organisation gekennzeichnet ist. Ihr nur schwer ersetzbarer Expertenstatus, die hohe Selbstmotivation und fachdisziplinär geprägte Qualitätsmaßstäbe erschweren ihre Einbindung in ein gesamtorganisatorisches Steuerungssystem (vgl. Abs. 1.2.1.4.). Gesetzlich verankerte Beteiligungsrechte eröffnen ihnen zudem erhebliche Einflussmöglichkeiten, die den Handlungsraum der Leitungsebene eingrenzen. Während die Arbeit der wissenschaftlichen und pädagogischen Experten durch erhebliche Autonomie gekennzeichnet ist, sind die Handlungsspielräume des administrativen und technischen Personals durch die Einbindung in das Verwaltungssystem, das einer oftmals noch am bürokratischen Modell ausgerichteten Steuerungslogik folgt, eher begrenzt (vgl. Mintzberg 1983a, S.164 f.) (vgl. Abs. 1.2.2.1.). Als weitere Besonderheit von Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen können die ungleichen Beschäftigungsbedingungen des Personals gelten. Dauerhaft Beschäftigten in gesicherten, mit den Privilegien des öffentlichen Dienstes ausgestatteten Arbeitsverhältnissen steht eine wachsende Anzahl von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit teilweise sehr kurzfristigen Arbeitsverträgen gegenüber, deren Beschäftigungsbedingungen überaus fragil sind. Die im Zuge der Einführung des Neuen Steuerungsmodells durchaus beabsichtigte Flexibilisierung der Personalstrukturen führt gegenwärtig zu einer wachsenden Ungleichheit der Beschäftigungsverhältnisse, von der vor allem das wissenschaftliche Personal in den Kernbereichen der organisatorischen Leistungserstellung in Forschung und Lehre betroffen ist. Die unbefriedigenden Beschäftigungsbedingungen tragen dazu bei, dass deutsche Hochschulen und Forschungseinrichtungen im Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern und ausländischen Hochschulen als Arbeitgeber für besonders qualifizierte Nachwuchskräfte kaum noch konkurrenzfähig sind (vgl. Wissenschaftsrat 2001b). Die besondere Herausforderung des Personalmanagements in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen wird darin bestehen, qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durch ein attraktives Human Resource Management an die 400 6. Personalmanagement Organisation zu binden. Hierfür sind entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen. In diesem Umfeld stellen sich für das Personalmanagement in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen spezifische Herausforderungen, die nachfolgend mit Blick auf verschiedene Mitarbeitergruppen skizziert werden sollen. 6.2.1. Personalstrukturen an Hochschulen Die aktuelle Personalstruktur an deutschen Hochschulen ist durch das Hochschulrahmengesetz (HRG) geregelt mit unterschiedlichen länderspezifischen Ausformungen. Zu dem hauptberuflich tätigen wissenschaftlichen und künstlerischen Personal zählen nach dem HRG Professorinnen und Professoren, Juniorprofessorinnen und -professoren, wissenschaftliche und künstlerische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Lehrkräfte für besondere Aufgaben. Für jede dieser Gruppen sind die dienstlichen Aufgaben und Einstellungsvoraussetzungen, sowie für Professoren auch die (internationale) Ausschreibung entsprechender Stellen und die dienstrechtliche Stellung geregelt. Zusätzlich finden für das beamtete wissenschaftliche Personal die Vorschriften des Beamtenrechtsrahmengesetzes Anwendung. Neben dem wissenschaftlichen Personal steht das wissenschaftsunterstützende Personal in Technik und Verwaltung, das befristet oder unbefristet, als Beamte oder Angestellte in jeweils unterschiedlichen Besoldungs- und Tarifsystemen tätig ist. In der Übergangsphase zum neuen Steuerungsmodell stehen traditionelle Arbeitsverhältnisse des öffentlichen Dienstes neben neuen, flexibel gestaltbaren Beschäftigungsverhältnissen (Pellert/Widmann 2007, S. 30). Vor diesem Hintergrund unterliegt die Personalstruktur in Hochschulen unterschiedlichen Ordnungsprinzipien mit jeweils eigenen dienstlichen Aufgaben, Einstellungsvoraussetzungen, beamtenrechtlichen Zuordnungen usw. (Grubitzsch 2007, S. 2). Nach Pellert/Widmann (2007, S. 28) zeichnet sich die Personalstruktur in Hochschulen durch folgendes Spektrum ab: • wissenschaftliches/künstlerisches versus wissenschaftsunterstützendes Personal, • wissenschaftliches/künstlerisches Stammpersonal mit Aufgaben in Forschung/Wissenstransfer/Hochschulentwicklung versus wissenschaftliches/ künstlerisches Personal mit ausschließlicher Verwendung in Lehre (Lehrbeauftragte) oder Forschung (Forschungsprojektmitarbeiter/innen), • Stammpersonal versus (drittmittelfinanzierte) Projektmitarbeiter/innen, • „sichere“ Arbeitsverhältnisse (insb. Beamte) versus weniger sichere Arbeitverhältnisse (Kündbarkeit, Befristungen). Das Personalmanagement ist an dieser personalpolitischen Struktur zu orientieren, steht darüber hinaus aber vor der zusätzlichen Herausforderung, über keine dauerhafte Bestandsgarantie der politischen Rahmenbedingungen zu verfügen. 6.2. Personalstruktur und Personalpolitik 401 Die arbeits- und tarifrechtlichen Rahmenbedingungen im Wissenschaftsbereich unterliegen seit einigen Jahren einem fortwährenden Reformprozess, der noch nicht als abgeschlossen gelten kann. In der „Hamburger Erklärung“ aus dem Jahre 1999 wurden folgende Schwachstellen formuliert (Müller-Böling/Sager 1999, S. 11 f.): • Tarif-. arbeits- und beamtenrechtliche Regelungen sind nur unzureichend auf die Belange des Wissenschaftsbereiches zugeschnitten und gelten für die ad- äquate Wahrnehmung der Aufgaben in Wissenschaft und Forschung als zu starr und hinderlich. • Öffentliches Dienstrecht und Vergütungsmodalitäten des öffentlichen Dienstes stehen der wünschenswerten stärkeren Orientierung an Leistungen in Forschung, Lehre und Dienstleistungen und der Entwicklung entsprechender Anreizstrukturen entgegen. • Der Personaltransfer zwischen Einrichtungen und Sektoren des Wissenschaftsbereiches, aber auch zwischen diesen und forschungsaktiven Bereichen der Wirtschaft stößt auf strukturbedingte Grenzen. • Die Nachwuchsqualifizierung führt zu unvertretbar langen Phasen wissenschaftlicher Unselbstständigkeit. • Das technische und Verwaltungspersonal wird nur unzureichend auf notwendige Organisationsentwicklungs- und Modernisierungsprozesse vorbereitet. Neben anreizorientierten Vergütungsstrukturen fehlt es an Personalentwicklungskonzepten. Inzwischen wurden personalpolitische und -rechtliche Reformen eingeleitet und die Voraussetzungen für ein an modernen Human-Resource-Ansätzen ausgerichtetes Personalmanagement verbessert. Diese positiven Entwicklungen werden allerdings durch ein restriktives Finanzmanagement, das den Handlungsrahmen der Hochschulen vor allem bei der Nachwuchsförderung eingrenzt, konterkariert. Innerhalb der Hochschulen wird ein leistungsbezogenes Personalmanagement zudem durch tradierte Besitzstände, die sich u.a. in ungleichen, vor dem Hintergrund einer leistungsorientierten Personalpolitik kaum zu rechtfertigen Personalausstattungen zeigen, behindert. Hochschulleitungen sind daher gefordert, ihre personalpolitischen Strategien durch eine aufgabenund leistungsbezogene Umstrukturierung des bestehenden Personalportfolios zu ergänzen (Grubitzsch 2007, S. 2). 6.2.1.1. Wissenschaftliches und künstlerisches Personal Das wissenschaftliche und künstlerische Personal an Hochschulen besteht aus Hochschullehrenden (Professoren und Juniorprofessoren), wissenschaftlichen und künstlerischen Mitarbeitern sowie Lehrkräften für besondere Aufgaben. Juniorprofessuren wurden im Jahre 2002 als neue Form der Heranbildung des wissenschaftlichen Nachwuchses – unter Fortbestand des Habilitationsrechts – eingeführt und mittlerweile in allen Landesgesetzen verankert. Sie sollen auf zeitlich befristeten Stellen Aufgaben in Wissenschaft und Kunst, Forschung, 402 6. Personalmanagement Lehre, Studium sowie Weiterbildung wahrnehmen und sich für die Berufung auf eine weitere Professur qualifizieren. Unterhalb der Professorenebene lässt sich das wissenschaftliche Personal nach folgenden Funktionsbereichen differenzieren: • Wissenschaftliche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf Qualifikationsstellen, denen im Rahmen ihrer dienstlichen Aufgaben ausreichend Gelegenheit zur eigenen wissenschaftlichen Arbeit mit dem Ziel der Promotion oder Habilitation gegeben werden soll (§ 53 (2) HRG). • Wissenschaftliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Dienstleistungsaufgaben in Forschung und Lehre auf unbefristeten Stellen erfüllen. Als „Lehrkräfte für besondere Aufgaben“ (LfbA) und Lektoren sind sie ausschließlich in der Lehre tätig (§§ 53 und 56 HRG). • Lehrbeauftragte, die Lehraufgaben vergütet bekommen oder auch ohne Vergütung selbstständig wahrnehmen (§ 55 HRG). • Wissenschaftliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Drittmittelprojekten, die zeitlich befristet in Forschungs- und Entwicklungsprojekten tätig sind und deren Stellen an die Bewilligung von Drittmitteln gebunden sind. • Studentische Hilfskräfte, die zeitlich befristet neben ihrem Studium Hilfstätigkeiten in Forschung und Lehre übernehmen. Die Beschäftigungsbedingungen des wissenschaftlichen Personals unterhalb der Professorenebene wurden im Zuge der Einsparmaßnahmen fortlaufend verschlechtert und werden vor allem im Hinblick auf die ungesicherte Beschäftigungssituation und Karriereperspektiven als prekär wahrgenommen (Enders 1996, S. 228 ff.). Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes waren 39 Prozent der wissenschaftlichen und künstlerischen Mitarbeiter auf Teilzeitstellen und 75 Prozent zeitlich befristet beschäftigt (Statistisches Bundesamt 2004). In jüngerer Zeit beginnt sich nun auch auf politischer Seite die Auffassung durchzusetzen, dass die Beschäftigungsbedingungen im deutschen Hochschulsystem zu verbessern sind, um international wettbewerbsfähig zu bleiben. So hat sich der Wissenschaftsrat in mehreren Empfehlungen für eine Verbesserung der Bedingungen für den wissenschaftlichen Nachwuchs ausgesprochen (vgl. Wissenschaftsrat 2001b, Wissenschaftsrat 2004c; Wissenschaftsrat 2007a). 6.2.1.2. Wissenschaftsunterstützendes Personal in Technik und Verwaltung Zum wissenschaftsunterstützenden Personal zählen alle Angestellten und Beamten in technischen und verwaltenden Tätigkeiten, die nicht unmittelbar in Lehre und Forschung eingebunden sind. Über ihre Wissenschaftsnähe entscheidet ihre organisatorische Verankerung. Als Beschäftigte in den Fakultäten oder Fachbereichen (z.B. Fakultätsgeschäftsführer, Administratoren, Lehrkoordinatoren) arbeiten sie in relativer Nähe zum wissenschaftlichen Personal, als Mitarbeiter/innen in der Zentralverwaltung ist die Distanz zum Wissenschaftsbe- 6.3. Personalstrukturen in Weiterbildungsorganisationen 403 reich größer. Das gleiche gilt für Mitarbeiter/innen zentraler Einrichtungen, die häufig weitgehend entkoppelt vom wissenschaftlichen Kernbetrieb tätig sind. Diese Grenzziehungen beginnen aber mit der wachsenden Zahl von akademisch ausgebildeten Beschäftigten in neu entstehenden Supportbereichen in der Schnittstelle zwischen Verwaltung und Wissenschaft (z.B. Beratungsdienstleistungen, Career- und Alumni-Betreuung, Evaluation, Akkreditierung) aufzubrechen (Teichler et al. 2006, S. 6 ff.). Zum wissenschaftsunterstützenden Personal zählen zudem studentische Mitarbeiter/innen, die in größerer Zahl auch in der Verwaltung eingesetzt werden. 6.3. Personalstrukturen in Weiterbildungsorganisationen Die inhomogenen Personalstrukturen mit sehr unterschiedlichen Beschäftigungsbedingungen finden sich nicht nur in Hochschulen, sondern auch in Weiterbildungsorganisationen. Unterschieden werden folgende Mitarbeitergruppen: • Leitung oder Geschäftsführung, • hauptberufliche pädagogische Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als operativer Kern, • Verwaltungspersonal, • neben-/freiberufliche pädagogische Mitarbeiter/innen als Kursleiter/innen, • Supportmitarbeiter/innen (Hausmeister, Kantinenpersonal, Kundenservice). Die hauptberuflichen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind in Vollzeit- und Teilzeitstellen entweder als Festangestellte oder in zeitlich befristeten Beschäftigungsverhältnissen mit der Organisation verbunden. Gegenüber Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen sind Weiterbildungseinrichtungen durch einen hohen Anteil neben- und freiberuflich tätiger Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Lehrbetrieb gekennzeichnet (Nuissl/Pehl 2004, S. 44). Aus dieser besonderen Situation resultieren unterschiedlich ausgeprägte Identifikationsund Loyalitätsbereitschaften mit in Abhängigkeit zum jeweiligen Beschäftigungsstatus mehr oder weniger begrenzten Steuerungsmöglichkeiten durch die Leitungsebene. Die Aufgaben der hauptberuflichen pädagogischen Mitarbeiter haben sich in den vergangenen Jahren erheblich erweitert. Neben die im engeren Sinne pädagogischen Tätigkeiten sind organisatorische und in zunehmendem Maße auch betriebswirtschaftliche Aufgaben getreten (vgl. Ehses/Zech 1999, S.16 ff.). Pädagogische Aufgaben bestehen in der Konzeption, Finanzierung, Planung, Unterstützung, Beratung und Kontrolle konkreter Bildungsmaßnahmen. Während diese Aufgaben überwiegend den hauptamtlichen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen obliegen, wird die eigentliche Lehre vor allem durch neben- und freiberuflich tätige Kursleiter/innen durchgeführt (vgl. Nuissl/Pehl 2004, S. 44). Die

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References

Zusammenfassung

Den Wandel begleiten

Neu im Bildungsmanagement

Die Beschäftigten in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind gegenwärtig mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Der Wandel von bürokratischen Strukturen hin zu modernen unternehmerisch handelnden Bildungseinrichtungen vollzieht sich in einem Umfeld, das durch einen sich verschärfenden Wettbewerb gekennzeichnet ist. Dabei nimmt der Einfluss externer Interessengruppen zu und die öffentliche Aufmerksamkeit, was das Leistungsvermögen und den Umgang mit der neu gewonnenen Autonomie anbelangt, wächst. Von den Beschäftigten wird in Zukunft verlangt, erfolgreiche Bildungsangebote zu entwickeln mit dem Ziel, dass sich die Einrichtungen langfristig am Markt positionieren können. Dieses Buch soll einen Beitrag dazu leisten, die Arbeit in Bildungsorganisationen professionalisieren zu helfen. Studierenden und Praktiker auf dem tertiären und quartären Bildungsbereich werden Managementansätze und -konzepte vorgestellt, die ihnen bei der Entwicklung und Vermarktung von Angeboten Unterstützung leisten.

- Rahmenbedingungen des Bildungs- und Wissenschaftsmanagements

- Steuerungs- und Managementsysteme

- Management organisatorischer Kernprozesse

- Qualitätsmanagement und Evaluation

- Management organisatorischer Veränderungen

- Personalmanagement

Die Autorin

Prof. Dr. Anke Hanft ist Leiterin des Arbeitsbereichs Weiterbildung und Bildungsmanagement an der Fakultät Bildungs- und Sozialwissenschaften der Universität Oldenburg. Sie ist Herausgeberin der Zeitschrift "Hochschulmanagement" und Vorsitzende der internationalen Steuerungsgruppe der Österreichischen Qualitätssicherungsagentur (AQA).