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Beurteilungsverfahren und Feed-backsysteme in:

Anke Hanft

Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, page 469 - 475

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3468-2, ISBN online: 978-3-8006-4405-6, https://doi.org/10.15358/9783800644056_469

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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6.8. Beurteilungsverfahren und Feed-backsysteme 459 Die gegenwärtige Diskussion ist gekennzeichnet durch eine Fülle von Ratgeberliteratur, die aktuelle Managementmoden für Führungsempfehlungen aufbereiten. Im akademischen Bereich steht vor allem die Verknüpfung von Führung und Governance-Strukturen im Vordergrund (z.B. Daxner 2000; Lorange 2002). Daneben können Ansätze beobachtet werden, die in zunehmend komplexer werdenden integrativen Modellen auf eine Verknüpfung subjektiver, untersubjektiver und systemischer Ergebnisse der Führungsforschung abzielen. Ausgehend vom einzelnen Organisationsmitglied und seinen Bedürfnissen nach Selbstentwicklung, über die Unternehmensgemeinschaft bis hin zu Struktur- und Systemelementen werden Mensch und Organisation in einen Beziehungskontext gebracht (Laske et al. 2006, S. 82 ff.). Für Bildungs- und Wissenschaftsorganisationen lässt sich zusammenfassend festhalten, dass die Führungsforschung sich zunehmend in eine Richtung entwickelt, die insbesondere für diese Organisationen praktikable Gestaltungsempfehlungen beinhaltet. Dazu bedarf es allerdings bei den Führungskräften dieser Einrichtung eines Bewusstseins zur Bedeutung von Führung. Dies kann zum gegenwärtigen Zeitpunkt nur bedingt vorausgesetzt werden. 6.8. Beurteilungsverfahren und Feed-backsysteme Im Unterschied zu Unternehmen sind die Leistungen der Mitarbeiter für Vorgesetzte in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen nur eingeschränkt beobachtbar. So erhalten Schulleitungen vorrangig durch Beschwerden von Schülern oder Eltern einen Eindruck über die von ihren Lehrkräften erbrachten Leistungen. Wie objektiv diese Eindrücke sind und ob sich aus ihnen Beurteilungen ableiten lassen, ist strittig. Trotz erheblicher methodischer Probleme gewinnt die Leistungsbeurteilung von Lehrenden vor allem innerhalb der Qualitätsdiskussion an Bedeutung. Beurteilungen gewinnen an Objektivität und Differenziertheit, wenn sie durch mehrere Personen erfolgen, werden dadurch aber auch erheblich aufwändiger. In Wirtschaftsunternehmen werden Mehrfachbeurteilungen unter der Bezeichnung 360° Feed-back vor allem bei der Beurteilung von Führungskräften eingesetzt. Voraussetzung für den Einsatz von Beurteilungsverfahren ist eine vertrauensvolle und offene Atmosphäre zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie funktionierende Teams, die durch ein gemeinsames Interesse an der Weiterentwicklung der Organisation und eine offene Feed-back-Kultur gekennzeichnet sind. Voraussetzung ist aber auch, die Einführung von Beurteilungssystemen durch umfassende Information, Transparenz und weitgehende Partizipation aller Beteiligten zu begleiten. 460 6. Personalmanagement 6.8.1. Beurteilungsverfahren Personalbeurteilungsverfahren werden in der personalwirtschaftlichen Literatur nach Leistungs-, Entwicklungs- und Potenzialbeurteilung differenziert. Erstere stellt Arbeitsleistungen in den Mittelpunkt, die Entwicklungsbeurteilung zielt auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen ab und die Potenzialbeurteilung soll Potenziale und Qualifikationen des Mitarbeiters erfassen, die zwar vorhanden, am gegenwärtigen Arbeitsplatz aber nicht eingebracht werden können. In Unternehmen kommen zumeist Mischformen zum Einsatz, bei denen allerdings die Leistungsbeurteilung den Schwerpunkt bildet. Hier wird dann oft nach quantifizierbaren Arbeitsleistungen, nach Arbeitsverhalten und nach Potenzialen des Mitarbeiters differenziert. In den vergangenen Jahren wurde die Leistungsbeurteilung verstärkt mit Zielvereinbarungssystemen gekoppelt. Beurteilungsverfahren werden in der Literatur gern nach der Darstellungsform der Leistungsergebnisse unterschieden. Nachfolgend sollen die am häufigsten diskutierten Formen dargestellt werden, die in der betrieblichen Praxis zumeist als Mischformen auftreten. Bei der freien Eindruckschilderung handelt es sich um ein unstandardisiertes Verfahren, bei dem Vorgesetzte meist ohne jede Vorgabe oder anhand sehr offen gehaltener Kriterien (Stärken, Schwächen, Arbeitsquantität und -qualität) in beschreibender Form Aussagen zu der zu beurteilenden Person abgeben. Arbeitszeugnisse sind die bekanntesten Beispiele für diese Verfahren (Schuler/ Prochaska 2000, S. 186). Das Rangordnungsverfahren legt die relative Position jedes Beurteilten in einer Rangfolge fest. Die Einstufung kann entweder hinsichtlich bestimmter Kriterien oder aber als generelle Einschätzung erfolgen. Rangreihen lassen sich relativ einfach erstellen, wenn ihnen objektive Leistungsdaten zu Grunde liegen (z.B. Drittmitteleinnahmen, Anzahl der Veröffentlichungen, betreute Abschlussarbeiten). Rangreihen, die auf Fähigkeiten, Eigenschaften oder Verhalten beruhen, sind dagegen mit höheren Fehlerquoten behaftet. Eine gröbere Form der Rankreihenbildung stellt die Quotenvorgabe, z.B. in Form der Normalverteilung dar, mit der Beurteilungstendenzen (z.B. Tendenz zur Milde, zur Härte, zur Mitte) reduziert werden sollen (Schuler/Prochaska 1999, S. 189 f.). Das Kennzeichnungs- oder Checklistverfahren enthält eine ganze Palette von Merkmalskriterien, bei denen Vorgesetzte lediglich angeben müssen, ob das jeweilige Kriterium beim Beurteilten zutrifft oder nicht (z.B.: „Kommt häufig zu spät.“ oder „Ist stets hilfsbereit.“). Die Vorgesetzten geben also nur ihr Urteil zu vorgegebenen Verhaltensbeschreibungen ab. Die Gesamtauswertung erfolgt durch die Personalabteilung, indem z.B. die einzelnen Merkmale nach ihrer Bedeutung gewichtet werden. In der betrieblichen Praxis am häufigsten eingesetzt wird das Einstufungsverfahren. Vorgesetzte beurteilen ihre Mitarbeiter anhand von etwa 10 bis 15 Einzelkriterien in einer bipolaren grafischen, numerischen und/oder verbalen Ska- 6.8. Beurteilungsverfahren und Feed-backsysteme 461 lierung in meistens fünf bis sieben Ausprägungsgraden (vgl. Beispiel in Abb. 6.5.). Der stark analytische Charakter dieses Verfahrens verlangt vom Vorgesetzten erhebliche Beurteilungskompetenz, die in vorbereitenden Trainings vermittelt wird. Da Einstufungsverfahren häufig als Grundlage für leistungsorientierte Gehaltszulagen dienen, ist eine sachgemäße und weitgehend objektive Beurteilung für die Beschäftigten von besonderer Bedeutung. Ritz/Steiner (2002) empfehlen für Schulen das Einstufungsverfahren mit fünf bis neun Kriterien auf einer fünfstufigen Skalierung. Die Beurteilung soll aus ihrer Sicht auf Grund von Unterrichtsbeobachtungen oder einem regelmäßigen Monitoring durch die Schulleitung erfolgen. Den Unterricht kennzeichnende fachbezogene, organisatorische, methodische und/oder diagnostische Merkmale sind dann in Leistungsdimensionen zu überführen und in ihren Verhaltensvarianten als Ausprägungsgrade auf der Skalierung zu beschreiben. Die Kriterien sollten dabei so allgemein sein, dass sie über alle Fächer hinweg einsetzbar sind, gleichzeitig aber so spezifisch, dass sie für die beurteilenden Vorgesetzten eindeutig spezifizierbar und beobachtbar sind. Abb 6.5: Beispiel einer verhaltensverankerten Einstufungsskala Quelle: Sonntag (1999, S.188) 462 6. Personalmanagement Vor der Einführung dieser doch recht aufwändigen Verfahren ist zu überlegen, welcher Zweck mit einer Beurteilung verfolgt werden soll und ob diese Zwecke nicht effizienter über andere Maßnahmen erreicht werden können. Steht im Mittelpunkt der Beurteilung die Unterrichtsqualität, ist zunächst schulseitig zu klären, welche Kriterien für deren Bewertung mit welchen Gewichtungen herangezogen werden sollen. Schon dies erweist sich oftmals als schwieriger Aushandlungsprozess. Der Einsatz der Verfahren verlangt von der Schulleitung zudem regelmäßige Unterrichtsbesuche, für die oftmals zeitliche Kapazitäten gar nicht vorhanden sind. Da die Ergebnisse der Leistungsbeurteilungen für die beurteilten Lehrkräfte zudem meist völlig folgenlos sind, ist zu bezweifeln, ob Aufwand und Ertrag hier in einem angemessenen Verhältnis stehen. 6.8.2. Feed-back-Systeme Feed-back-Gespräche gehören zum festen Bestandteil neuerer Ansätze des Personalmanagements. Oft sind sie an standardisierte Beurteilungs- oder Zielvereinbarungssysteme geknüpft. Dann erfüllen sie vorrangig den Zweck, Mitarbeiter über die vorgenommenen Einschätzungen zu informieren und Vereinbarungen hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen zu treffen. Die Verständigung über Zielerreichung und kommende Ziele tritt zunehmend in den Mittelpunkt der Beurteilungsgespräche. Systematische Feed-back-Gespräche sind in Bildungsorganisationen bislang eher die Ausnahme. Gespräche finden zumeist spontan aus konkreten Anlässen oder anhand aktuell bestehender Probleme statt. Offene Kritik wird entweder vermieden oder in eine Form eingebunden, die die Substanz der Aussage kaum noch erkennen lässt. Persönliche Feedbacks benötigen eine Unternehmenskultur, in der sie als konstruktiver Beitrag zur persönlichen oder organisatorischen Weiterentwicklung gewürdigt werden. Die Annahme, dass diese Voraussetzungen gerade im akademischen Milieu gegeben sein sollten, bestätigen sich allerdings nicht. Gerade Akademiker zeigen sich Rückmeldungen gegenüber wenig aufgeschlossen und betrachten sie als Angriffe auf ihre Person (Lorange 2002, S. 243). Dennoch gibt es kaum Organisationen, in denen institutionalisierte Formen des Feed-backs so verbreitet sind. Dies gilt insbesondere für Hochschulen, wo Forschungsprojekte und wissenschaftliche Artikel regelmäßig durch Gutachter beurteilt werden. Diese Form des Feed-backs wird als Bestandteil der wissenschaftlichen Kultur akzeptiert und nicht hinterfragt. Für die Durchführung von Feed-back-Gesprächen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern werden in der Literatur eine Reihe von Empfehlungen gegeben, die nachfolgend zusammengefasst sind (vgl. u.a. Pohlmann 2002; Riecke- Baulecke/Müller 1999): • Feed-back-Gespräche sollten in einer ungestörten Atmosphäre stattfinden. • Es sollte keine Bewertung des Arbeitsverhaltens erfolgen („Sie machen das grundlegend falsch.“), sondern eine Beschreibung, die am besten an konkreten Beispielen festgemacht wird. 6.8. Beurteilungsverfahren und Feed-backsysteme 463 • Wahrnehmungen und Beschreibungen in der Ichform benennen. Dabei durchaus auch eigene Anteile selbstkritisch einbringen. • Dem Feed-back-Nehmer die Möglichkeit geben, eigene Wahrnehmungen zum gleichen Gegenstand einzubringen, ohne dabei in Rechtfertigungen zu verfallen. • Konflikte und Meinungsverschiedenheiten benennen, sie aber nicht in Form „falscher“ oder „richtiger“ Sichtweisen beschreiben, indem die eigene Meinung als einzige Wahrheit gilt. • Nicht immer muss in einem Gespräch alles gesagt werden. Im Mittelpunkt können die Bereiche stehen, die konkret geändert werden können. • Jede Kritik ist mit konstruktiven Vorschlägen zur Verbesserung zu verbinden. Dabei sind die vorhandenen positiven Aspekte herauszuheben und zu verstärken. • Der Feed-back-Nehmer sollte eine offen und konstruktiv vorgetragene Meinung als Chance betrachten, an seinem Verhalten etwas zu verändern. Das erfordert auch von ihm Offenheit und Bereitschaft, um die Meinung des anderen aufzunehmen und sie mit eigenen Sichtweisen abzugleichen. Dies bildet die Grundlage für Verhaltensänderungen. Ein Feed-back-Gespräch gilt dann als erfolgreich, wenn der Feed-back-Nehmer es als konstruktiv und für die eigene Weiterentwicklung hilfreich bewerten kann. Als besondere Feed-back-Form hat sich in den vergangenen Jahren das 360- Grad Feedback verbreitet, das wegen seines relativ hohen Aufwands vor allem bei der Führungsnachwuchsentwicklung eingesetzt wird. Die Methode zielt darauf ab, die Einschätzung einer Führungsnachwuchskraft aus der Perspektive unterschiedlicher Interaktionspartner vorzunehmen, und zwar möglichst aus der Vorgesetzten-, der Kollegen-, der Kunden- und der Mitarbeiterebene. Elemente dieser Form des Feed-backs lassen sich auch auf Bildungseinrichtungen übertragen, indem Lehrkräfte durch Kollegen, Supervisoren und Studierende eingeschätzt werden. 6.8.3. Mitarbeiterbefragungen Mitarbeiterbefragungen (MAB) gehören seit Jahrzehnten zum personalwirtschaftlichen Standardrepertoire. Während sich ihr Einsatzfeld kontinuierlich von der reinen Informationsgewinnung zur Einbindung in ein strategisches Ver- änderungsmanagement verändert hat, wurden sie auf methodischer Ebene nur unwesentlich weiter entwickelt. Nach wie vor dominieren standardisierte, am quantitativen Paradigma orientierte Verfahren (Bungard 1997; Borg 1995). Der traditionelle Zweck von Mitarbeiterbefragungen besteht in der Erhebung von Einstellungen und Meinungen der Mitarbeiter bezüglich ihrer Arbeitszufriedenheit sowie führungs- und unternehmenskultureller Faktoren. In diesem Zusammenhang kommt der MAB eine wichtige Diagnosefunktion zu. Füh- 464 6. Personalmanagement rungspolitisch wird ihr darüber hinaus eine Partizipationsfunktion im Sinne einer stärkeren Mitarbeiterbeteiligung zugesprochen (Domsch/Ladwig 2000). Mit der Verbreitung organisationsumfassender Wissensmanagementsysteme (vgl. Abs. 5.2.4.) erfährt die MAB nun eine veränderte Akzentuierung. Insbesondere in einem nicht technologisch-reduzierten Wissensmanagement systemischer Provenienz (z.B. Willke 2000), aber auch innerhalb des Konzepts der Lernenden Organisation und des Change-Managements wird die Bedeutung der internen Kommunikation hervorgehoben. Mitarbeiter gelten nun als das bedeutsamste Sensorikum der Organisation zur Wahrnehmung von Umweltdifferenzen, deren Potenziale es im Prozess des double-loop-learnings (Argyris/ Schön 1978) zu nutzen gilt, und als wichtige Quelle für unternehmensinterne Innovationen. Als strategisches Hilfsmittel zur Bewältigung umfeldbedingter Herausforderungen (Bungard 1997) sollen Mitarbeiterbefragungen Prozesse der internen Organisationskommunikation unterstützen. Um diese Funktionen erfüllen zu können, bedarf es allerdings einer Weiterentwicklungen der bislang vorherrschenden Paper-and-Pencil-Verfahren.26 Deren Funktion im Kontext eines „Wissensaustauschprozesses“ (zur Problematik dieses Begriffs vgl. Willke 2000) ist überaus umstritten. Die Vorbehalte richten sich gegen quantitative Verfahren, deren Beitrag zur Wahrnehmung komplexer Probleme und ihrer Deutung als überaus begrenzt gilt. Die Kritik an standardisierten Datenerhebungsmethoden trifft vor allem Mitarbeiterbefragungen, die in ein betriebliches Veränderungsmanagement eingebunden sind: Die Komplexität und Prozesshaftigkeit des „Forschungsgegenstandes“ erfordere flexible, offene und kommunikationsorientierte Methoden, da ansonsten die Gefahr bestehe, dass Ergebnisse über einen Forschungsgegenstand eher methodisch oder methodologisch induziert denn valide sind (Lamnek 1995). Hier eröffnen die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien Möglichkeiten, die für eine Weiterentwicklung von Mitarbeiterbefragungsverfahren genutzt werden können (z.B. Diskussionsforen, Web-Blogs). 26 Bungard/Fettel/Jöns (1997) belegen in einer Untersuchung der MAB-Praxis der hundert umsatzstärksten deutschen Unternehmen, dass nahezu ausschließlich (97,1%) schriftliche Befragungen durchgeführt werden. Gründe hierfür bestehen sicherlich in der „Ökonomie“ solcher Verfahren, d.h. geringe Kosten, einfache Handhabung und Auswertung, aber auch in den anschaulichen Ergebnissen, die als „hard facts“ erhebliche Glaubwürdigkeit ausstrahlen. Literaturverzeichnis Abelson, D.E. (2002): Do think tanks matter? Assesing the impact of public policy institutes. Montreal. Abresch, J.P. (2003): Projektumfeld und Stakeholder. In: GPM/RKW (Hrsg.): Projektmanagement-Fachmann. 7. Aufl. Eschborn. S. 59–86. AHPGS (2007): Zur Akkreditierung und Reakkreditierung von Studiengängen. Akkreditierungsagentur für Studiengänge im Bereich Gesundheit und Soziales. Freiburg, http://www.ahpgs.de/akkreditierung/akkreditierung_ahpgs.pdf (Download: 10.9. 2007). 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References

Zusammenfassung

Den Wandel begleiten

Neu im Bildungsmanagement

Die Beschäftigten in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind gegenwärtig mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Der Wandel von bürokratischen Strukturen hin zu modernen unternehmerisch handelnden Bildungseinrichtungen vollzieht sich in einem Umfeld, das durch einen sich verschärfenden Wettbewerb gekennzeichnet ist. Dabei nimmt der Einfluss externer Interessengruppen zu und die öffentliche Aufmerksamkeit, was das Leistungsvermögen und den Umgang mit der neu gewonnenen Autonomie anbelangt, wächst. Von den Beschäftigten wird in Zukunft verlangt, erfolgreiche Bildungsangebote zu entwickeln mit dem Ziel, dass sich die Einrichtungen langfristig am Markt positionieren können. Dieses Buch soll einen Beitrag dazu leisten, die Arbeit in Bildungsorganisationen professionalisieren zu helfen. Studierenden und Praktiker auf dem tertiären und quartären Bildungsbereich werden Managementansätze und -konzepte vorgestellt, die ihnen bei der Entwicklung und Vermarktung von Angeboten Unterstützung leisten.

- Rahmenbedingungen des Bildungs- und Wissenschaftsmanagements

- Steuerungs- und Managementsysteme

- Management organisatorischer Kernprozesse

- Qualitätsmanagement und Evaluation

- Management organisatorischer Veränderungen

- Personalmanagement

Die Autorin

Prof. Dr. Anke Hanft ist Leiterin des Arbeitsbereichs Weiterbildung und Bildungsmanagement an der Fakultät Bildungs- und Sozialwissenschaften der Universität Oldenburg. Sie ist Herausgeberin der Zeitschrift "Hochschulmanagement" und Vorsitzende der internationalen Steuerungsgruppe der Österreichischen Qualitätssicherungsagentur (AQA).