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Ziele und Dimensionen des Qualitätsmanagements in:

Anke Hanft

Bildungs- und Wissenschaftsmanagement, page 283 - 289

1. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3468-2, ISBN online: 978-3-8006-4405-6, https://doi.org/10.15358/9783800644056_283

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4.2. Ziele und Dimensionen des Qualitätsmanagements 271 4.2. Ziele und Dimensionen des Qualitätsmanagements 4.2.1. Ziele Als wichtigstes Ziel des Qualitätsmanagements gilt die Kundenzufriedenheit, da diese unmittelbare Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse hat (vgl. Pfeifer 2001, S. 13). Der Kundenbegriff steht daher im TQM im Mittelpunkt und wird gegenüber dem alltagssprachlichen Verständnis erheblich erweitert, indem neben externen Kunden auch interne Kunden definiert werden. Als interne Kunden gelten alle nachgeordneten Einheiten in der betrieblichen Wertschöpfungskette, jeder interne Kunde ist gleichzeitig Lieferant für die nächste Stufe der Leistungserstellung (vgl. Töpfer/Mehdorn 1993, S. 9 ff.). Meffert/Bruhn (2000, S. 209) unterscheiden daher marktgerichtete und unternehmensgerichtete Ziele des Qualitätsmanagements. Zu den marktgerichteten zählen die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, was impliziert, dass die Definition der Qualitätsansprüche durch den Kunden erfolgt. Sind diese mit den Leistungen der Organisation zufrieden, werden positive Auswirkungen auf die ökonomischen Ergebnisse der Organisation erwartet. Die unternehmensgerichteten Qualitätsziele fokussieren auf die organisatorische Leistungserstellung und die daran geknüpften Qualitätserwartungen. Durch die Verankerung einer Qualitätskultur, die sich im Qualitätsbewusstsein • Entwicklung eines Strukturmodells im Sinne eines Leitbildes unter Berücksichtigung der relevanten Kriterien für die Qualitätsentwicklung • Verknüpfung des Qualitätsmanagements mit Konzepten der Organisations- und Personalentwicklung • Stärkung der Position der Verbraucher, z.B. durch Bildungstests, durch einrichtungsspezifische und übergreifende Gütesiegel oder durch Integration der vorhandenen Checklisten • Erhöhung der Transparenz des Angebots durch Weiterentwicklung z.B. bereits bestehender regionaler und überregionaler Datenbanken im Internet oder der Bildungsserver von Bund und Ländern, Lernfeste oder Kataloge als synoptisch orientierte Bestandsaufnahmen • Förderung der Professionalität des Personals in der Weiterbildung • Unterstützung von träger- und einrichtungsübergreifenden Initiativen wie beispielsweise Vergleichsringe oder Entwicklungsgruppen • Erarbeiten einer interregionalen, nationalen und internationalen Kompatibilität von Qualitätsmanagementsystemen • Förderung der Qualitätsforschung in der Weiterbildung, insbesondere der Wirkungsforschung. Tab. 4.2: Elemente einer systemorientierten Qualitätspolitik Quelle: Auszug aus: Konzertierte Aktion Weiterbildung (2001, S. 148) 272 4. Qualitätsmanagement und Evaluation und der Kundenorientierung aller Mitarbeiter ausdrückt, sollen Effizienzsteigerungen bewirkt werden. Die Definition von Qualitätszielen geht somit auch hier nicht vom Unternehmen, sondern seinen Nachfragern aus. Durch ein kundenorientiertes Verhalten sollen Leistungserwartungen erfasst und in entsprechende Leistungen umgesetzt werden. Der im Dienstleistungsbereich gebräuchliche Kundenbegriff ist auf Bildungsund Wissenschaftseinrichtungen aus mehreren Gründen nur bedingt übertragbar: • Erstens ist der Kunde selbst an der Erstellung der Leistung, nämlich der Erzielung der Lernerfolge, beteiligt. Der Erfolg einer Bildungsmaßnahme ist daher der Bildungseinrichtung nur teilweise zurechenbar. • Zweitens verfolgen Bildungseinrichtungen mit ihren Aktivitäten auch (in Abhängigkeit von den Trägern) gemeinwohlorientierte Interessen, sind also nicht nur einem privaten Kunden verpflichtet, sondern auch der Öffentlichkeit und Gesellschaft. • Drittens ist die Qualitätsprüfung Teil des Leistungsprozesses in Bildungsund Wissenschaftsorganisationen. Lehrende und Dozenten beurteilen Teilnehmer/innen und Studierende und treten als Gutachter auf, sind also diejenigen, die die Qualität der Lernleistungen ihrer „Kunden“ bewerten. Die Definition von Qualitätszielen in Bildung, Forschung und Lehre unterliegt daher der Beurteilung durch verschiedene externe und interne Interessengruppen (Stakeholder) und ist auf ein sehr unterschiedliches Spektrum von Aufgaben und Leistungen bezogen, wie am Beispiel Hochschulen verdeutlicht werden kann: Aufgaben: Stakeholder/ Bezugsgruppen: Qualitätsziele Forschung Drittmittelgeber Hochwertigkeit Unternehmen (bei Auftragsforschung) Anwendbarkeit, Verwertbarkeit Staat Exzellenz, Innovationsförderung, Internationale Wettbewerbsfähigkeit Lehre und Studium Studierende Interessante und aktuelle Veranstaltungen, objektive Bewertung der Studienleistungen, gute Studienbedingungen und Vorbereitung auf berufliche Tätigkeit Lehrende Angemessene Infrastruktur, Serviceleistungen durch Verwaltung Gesellschaft Hoher wissenschaftlicher Standard in der Ausbildung, Vermittlung gesellschaftlicher Grundprinzipien, Werte und Normen 4.2. Ziele und Dimensionen des Qualitätsmanagements 273 Mit dem Qualitätsbegriff können in Abhängigkeit zu den jeweiligen Interessen der verschiedenen Stakeholder unterschiedliche und sogar sich widersprechende Inhalte und Konnotationen verbunden sein (Laske et al. 2000, S. 182). Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen obliegt die Aufgabe, ihre Qualitätsziele an den Qualitätserwartungen der verschiedenen Einflussgruppen auszurichten und eine Balance zwischen divergierenden Interessen zu finden. Die Qualität von Lehre und Studium steht bislang im Zentrum der Qualitätsanstrengungen von Hochschulen. Hier vollzieht sich gegenwärtig ein Wandel von einem Qualitätsverständnis, das auf Ergebnisse und deren Kontrolle fokussiert (Qualitätsmessung per Evaluation), hin zu einem ganzheitlichen Qualitätsansatz (z.B. durch ISO-Zertifizierungen), der unterschiedliche Bezugsgruppen und deren Erwartungen aufnimmt (vgl. Müller-Böling 2001, S. 389). Akkreditierungsagenturen Beachtung europäischer Standards und Strukturvorgaben Hochschulweiterbildung Teilnehmer Verbesserung der Employability, Kompetenzentwicklung Arbeitgeber Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit durch Mitarbeiterfortbildung Öffentlichkeit Wissenschaftstransfer, Public understanding of science Nachwuchsförderung und Weiterbildung des Personals Wissenschaftliches Personal Förderung der formalen Qualifikationen (Promotion und Habilitation) Nicht-wissenschaftliches Personal Karriereentwicklung und -förderung Staat Internationale Konkurrenzfähigkeit des Wissenschaftssystems Wissens- und Technologietransfer Gesellschaft Stärkung der regionalen Entwicklung, Innovationsförderung, Kulturförderung Wirtschaft Unternehmensförderung durch Forschungs- und Entwicklungskooperationen Tab. 4.3: Qualitätsziele von Hochschulen Quelle: Eigene Abbildung Aufgaben: Stakeholder/ Bezugsgruppen: Qualitätsziele 274 4. Qualitätsmanagement und Evaluation 4.2.2. Dimensionen des Qualitätsmanagements In der Literatur finden sich, je nach Interessengruppe, auf die fokussiert wird, unterschiedliche Ansätze zur Dimensionierung von Qualität. Zu den wichtigsten zählen kunden- und prozessorientierte Ansätze. In einer kundenbezogenen Dimensionierung beinhaltet Qualität oftmals sehr individuelle Merkmale. Dies gilt insbesondere für die Beurteilung der Qualität von Dienstleistungen. Anders als bei materiellen Gütern zeigt sich Qualität hier nicht nur im Produkt, also dem Ergebnis der Leistungserstellung, sondern auch im Prozess der Leistungserstellung. In einer der wenigen empirischen Untersuchungen zu diesem Thema konnten Parasuraman et al. (1988, S. 12 ff.) fünf unterschiedliche, in verschiedenen Dienstleistungsbranchen in ähnlicher Weise zutreffende Qualitätsdimensionen ermitteln, die von Kunden eigenständig wahrgenommen werden: • Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes: Das äußere Erscheinungsbild des Dienstleistungsortes, insbesondere die Ausstattung der Räume sowie das Erscheinungsbild des Personals. • Zuverlässigkeit: Die Fähigkeit des Dienstleistungsunternehmens, die versprochenen Leistungen auch auf dem avisierten Niveau erfüllen zu können. • Reaktionsfähigkeit: Die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters, auf den spezifischen Bedarf und die Wünsche der Kunden einzugehen und sie erfüllen zu können. Dazu gehören sowohl die generelle Bereitschaft als auch die Schnelligkeit der Reaktion. • Leistungskompetenz: Die grundsätzliche Fähigkeit des Anbieters zur Dienstleistung, insbesondere das Wissen, die Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter. • Einfühlungsvermögen: Die Bereitschaft und Fähigkeit des Unternehmens, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen. Besondere Qualität wird einem Anbieter dann bescheinigt, wenn Kundenerwartungen (über)erfüllt werden. Das erlebte Leistungsniveau muss also höher sein, als die Erwartungen, die an das Leistungsvermögen des Unternehmens gestellt werden. Aus der Perspektive der Bildungsorganisation ist zu entscheiden, welche Qualitätsdimensionen mit welchem Stellenwert in die Definition der unternehmensrelevanten Qualitätsziele einfließen sollen. Die für Kunden bedeutsamen Qualitätsdimensionen sind daher für das interne Qualitätsmanagement eine wichtige Richtschnur. Neben der kundenbezogenen Qualitätsdimensionierung wird in der Literatur vor allem eine prozessbezogene Dimensionierung vorgenommen. Hier dominierte zunächst eine einfache Input-Output-Sichtweise. Diese geht zurück auf den Abschlussbericht der Sachverständigenkommission „Kosten und Finanzierung der beruflichen Ausbildung“ (1974), in dem erstmalig zwischen Input- Qualität (Organisation, Technik, Personal etc.) und Output-Qualität (Durchfallquote, Ergebnisse etc.) unterschieden wurde. Diese Dimensionen flossen in 4.2. Ziele und Dimensionen des Qualitätsmanagements 275 die Begutachtung der beruflichen Erwachsenenbildung sowie in das Fernunterrichtsschutzgesetz und den Anforderungskatalog der Bundesanstalt für Arbeit ein. Von Arnold (1994) wurden diese Ansätze dann zu einem Dreidimensionalen Modell der Qualitätssicherung erweitert: In den Bereich der Input-Qualität fällt die Klärung der organisatorischen Rahmenbedingungen und des Leitbildes sowie der Frage, welche Qualitätsziele die Organisation in welchem Zeitraum verfolgen will. Hieraus leiten sich konkrete Planungsüberlegungen für die Angebote ab, in die auch die vorhandene Ressourcenausstattung und die professionellen Voraussetzungen einzubeziehen sind. Professionalität ist eng an das Lehrpersonal und dessen Bereitschaft zur Innovation und Innovationsfähigkeit gebunden sowie an die Organisationsleitung, die für die Umsetzung von Profilen und Strategien sowie die Mittelbewirtschaftung verantwortlich ist. In den Bereich der Prozess-Qualität fallen alle mit der Durchführung einer Maßnahme verbundenen Qualitätsaspekte, wie zum Beispiel die zur Verfügung stehende technische und räumliche Infrastruktur sowie die Professionalität, mit der Lehr-Lernprozesse durchgeführt und begleitet werden. Über formative Evaluationen und Beurteilungen kann eine Optimierung dieses Bereichs angestrebt werden. Die Output-Qualität bezieht sich auf ein regelmäßiges Controlling der erbrachten Leistungen und misst sich an den selbst gesteckten Zielen. Kriterien für die Qualitätsbewertung können Dropout-Quoten oder Durchfall-Quoten sein, die erzielten Abschlüsse und ihre Akzeptanz, die Zufriedenheit der Teilnehmer/innen oder der Grad der erlernten außerfachlichen Qualifikationen (Arnold 1999a, S. 94–95). In der hochschulpolitischen Diskussion setzt sich gegenwärtig die Auffassung durch, dass die Messung des Lernerfolgs weniger am Output als am Outcome auszurichten ist. Damit ist gemeint, dass nicht das gelernte und gespeicherte Wissen für die Bewertung der Lehr-Lernqualität von Bedeutung ist, sondern die Tab. 4.4: Dreidimensionales Modell der Qualitätssicherung Quelle: Eigene Abbildung, in Anlehnung an: Arnold (1994, S. 6–10). 276 4. Qualitätsmanagement und Evaluation Anwendung des Gelernten bzw. Nutzung des Wissens. Die Messung studentischer Leistungen an Learning Outcomes bedeutet demnach, nicht (nur) ihr Wissen als Ergebnis ihrer Lernleistung zu zählen, sondern auch die nicht unmittelbaren Ergebnisse des Lernens wie Graduation, Transfer, Job-Placement oder Zulassungen zu Graduate schools (vgl. Lewis 2005, S. 35 ff.). Damit wird die Perspektive der Qualitätsmessung vom Erlernten auf die Nutzung und Brauchbarkeit des Erlernten gelenkt. Mit dieser stark bildungspolitisch beeinflussten Perspektivenverlagerung gilt nunmehr auch für die nicht betriebliche Aus- und Weiterbildung, dass Kompetenzen sich im Handeln ausdrücken müssen. Der Begriff der Handlungskompetenz gehört daher aktuell zu den viel diskutierten pädagogischen Leitkonzepten. Mit dieser Neufokussierung nähert sich das Drei-Dimensionen-Modell den betriebswirtschaftlichen Qualitätsmanagement- Modellen, wie zum Beispiel dem EFQM-Modell, an. Diese Perspektivenveränderung oder -erweiterung ist auch in der Weiterbildung vollzogen worden. So hat Arnold in Anlehnung an ein von Kirkpatrick bereits im Jahre 1959 entwickeltes Vier-Stufen-Modell die Output-Qualität weiter differenziert und vier Erfolgsarten des Lernens unterschieden, die im Lernfeld bzw. im Funktionsfeld auftreten: Den Zufriedenheitserfolg, der die Bewertung der Maßnahme durch die Teilnehmer/innen ausdrückt, den Lernerfolg, der Art und Umfang des erlernten Wissens sowie die Qualifikationserweiterung oder Verhaltensänderung ausdrückt, den Transfererfolg, der den Einsatz des Gelernten im Unternehmen misst, und den betriebswirtschaftlichen Erfolg, der die Effekte der Maßnahme in einer Kosten-Nutzen-Aufstellung für das Unternehmen bzw. für den Teilnehmer oder die Teilnehmerin gegenüberstellt (Arnold/Krämer-Stürzl 1993). Das Vier-Stufen-Modell der Trainingsevaluation von Kirkpatrick (2006, erste Auflage 1959) gilt bis heute als relevant, wird allerdings in neueren Veröffentlichungen um eine fünfte Stufe ergänzt, dem stärker auf den betrieblichen Erfolg ausgerichteten Return on Investment (Phillips 1996; Phillips/Schirmer 2005). Dieses setzt die Effekte der Bildungsmaßnahmen mit den getätigten Bildungsinvestitionen in Beziehung, ein Zusammenhang, der vor allem im betrieblichen Bildungscontrolling von Bedeutung ist. Relativ einfach lässt sich die Output-Qualität im Lernfeld ermitteln. Die Befragung von Teilnehmern am Ende eines Seminars zur Erfassung der Kundenzufriedenheit gehört daher zu den in der Praxis von Bildungseinrichtungen am weitesten verbreiteten Verfahren. Nicht an der Zufriedenheit, sondern an den Lernleistungen der Teilnehmer/innen setzen verschiedene Formen der Leistungskontrolle an, die ebenfalls traditionell zu den häufig eingesetzten Formen der Qualitätsmessung zählen. Sowohl Zufriedenheitskontrollen als auch Lernerfolgskontrollen finden vorrangig am Ende einer Bildungsmaßnahme statt und zählen daher zu den summativen Evaluationsverfahren. Während die Erfassung der Lernergebnisse im Lernfeld als eher unproblematisch gilt, erweist sich die Messung der Qualität im Funktionsfeld als überaus schwierig, da Qualitätsverbesserungen, wie Effizienzsteigerungen oder Verbes- 4.3. Verfahren der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements 277 serungen des Arbeitsklimas nicht kausal auf das vorher durchlaufene Training zurückgeführt werden können. Vor dem Einsatz theoretisch und methodisch nur unzureichend abgesicherter Instrumente und Verfahren wird daher gewarnt (vgl. Faulstich 1999). Auch wenn sich solche Schwächen selbst durch verbesserte Verfahren nicht vollständig ausschalten lassen, kommt der Wirkungsforschung im Qualitätsmanagement dennoch hohe Bedeutung zu. Um ihre Aussagekraft zu verbessern, sollte sie auf ein langfristig durchgeführtes Controlling konzentriert sein. 4.3. Verfahren der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements Als Verfahren der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements haben sich in den vergangenen Jahren vor allem drei Systeme durchgesetzt, von denen zwei ihre Wurzeln in Wirtschaftsorganisationen haben (ISO-Normierung und EFQM-Modell) und eines gezielt für Bildungseinrichtungen entwickelt wurde (LQW-Verfahren). Alle drei sollen nachfolgend in ihren Grundzügen dargestellt werden. 4.3.1. Qualitätssicherung durch ISO-Normierung Hinter der internationalen Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. stand ursprünglich die Idee, über ein extern zertifiziertes Qualitätssicherungssystem die innerorganisatorischen Prozesse so zu gestalten, dass EU-Anforderungen im Bereich Tab. 4.5: Vier-Stufen-Modell der Trainingsevaluation Quelle: Kirkpatrick (2006, S. 21) Effekte Die tatsächlichen Wirkungen des veränderten Arbeitsverhaltens, wie Einkommenserhöhungen oder steigerungen Veränderungen Das Ausmaß, in dem die Teilnehmenden ihr Arbeitsverhalten im Anschluss an das Training verändern. Funktions feld Lernergebnis Die Erweiterung von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten wird über Tests, Simulationen, Probearbeiten etc. gemessen. Teilnehmerreaktion Teilnehmende bewerten Trainingsinhalte, -methoden und Rahmenbedingungen Lernfeld Produktivitäts-

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References

Zusammenfassung

Den Wandel begleiten

Neu im Bildungsmanagement

Die Beschäftigten in Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen sind gegenwärtig mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Der Wandel von bürokratischen Strukturen hin zu modernen unternehmerisch handelnden Bildungseinrichtungen vollzieht sich in einem Umfeld, das durch einen sich verschärfenden Wettbewerb gekennzeichnet ist. Dabei nimmt der Einfluss externer Interessengruppen zu und die öffentliche Aufmerksamkeit, was das Leistungsvermögen und den Umgang mit der neu gewonnenen Autonomie anbelangt, wächst. Von den Beschäftigten wird in Zukunft verlangt, erfolgreiche Bildungsangebote zu entwickeln mit dem Ziel, dass sich die Einrichtungen langfristig am Markt positionieren können. Dieses Buch soll einen Beitrag dazu leisten, die Arbeit in Bildungsorganisationen professionalisieren zu helfen. Studierenden und Praktiker auf dem tertiären und quartären Bildungsbereich werden Managementansätze und -konzepte vorgestellt, die ihnen bei der Entwicklung und Vermarktung von Angeboten Unterstützung leisten.

- Rahmenbedingungen des Bildungs- und Wissenschaftsmanagements

- Steuerungs- und Managementsysteme

- Management organisatorischer Kernprozesse

- Qualitätsmanagement und Evaluation

- Management organisatorischer Veränderungen

- Personalmanagement

Die Autorin

Prof. Dr. Anke Hanft ist Leiterin des Arbeitsbereichs Weiterbildung und Bildungsmanagement an der Fakultät Bildungs- und Sozialwissenschaften der Universität Oldenburg. Sie ist Herausgeberin der Zeitschrift "Hochschulmanagement" und Vorsitzende der internationalen Steuerungsgruppe der Österreichischen Qualitätssicherungsagentur (AQA).