2.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing in:

Volker Trommsdorff, Fee Steinhoff

Innovationsmarketing, page 58 - 103

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4667-8, ISBN online: 978-3-8006-4379-0, https://doi.org/10.15358/9783800643790_58

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Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 43 432.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing Management- Involvement müssen zugeteilt werden. Die Positionierung ist um Konkretes zur Technologie- und Wettbewerbsstrategie zu ergänzen. Dazu gehören nicht nur Entscheidungen der Intensität von F&E, sondern auch ihr Timing und das Timing des Markteintritts sowie Fragen der Kooperation im Innovations-Netzwerk. Wir behandeln diese Themen unter 3.5 und 3.6. Ein wesentlicher Bestandteil der Innovationsstrategie ist ein dezidierter Kommunikationsplan. Der strategische Kommunikationsplan legt den Rahmen für die Durchsetzung des neuen Produkts am Markt fest. Er enthält vor allem die strategische Plattform für die Innovationswerbung, jedoch integriert mit sämtlichen anderen nach außen gerichteten Kommunikationsmaßnahmen zur Bekanntmachung, Akzeptanzschaffung und Durchsetzung des neuen Produktes im Markt. Besondere Optionen der strategischen Kommunikationsplanung, so die frühe Produktvorankündigung, werden exemplarisch anhand der Einführungskommunikation der ersten Merce des-Benz-A-Klasse in 3.3.2 dargestellt. Die Umsetzung der externen Kommuni ka tion wird als Teil des operativen (Innovations-)Marketing nicht näher behandelt. Die immaterielle Unterstützung durch das Top-Management und die adäquate Ausstattung mit finanziellen Ressourcen sind der Forschung nach wichtige Erfolgs faktoren von Innovationsprojekten. So ist die interne Zielgruppenanalyse nach Betroffenheit mit der Innovation sowie nach Rollen im Innovationsprozess (Macht-, Fach- und Beziehungspromotoren) eine wichtige Aufgabe des Innovationsmarke ting. Um einen effektiven Einsatz der Ressourcen auf unternehmerische Aktivitätseinheiten zu gewährleisten, ist das Innovationscontrolling wichtig, da regelmäßig über den Abbruch bzw. das Weiterführen eines Projektes entschieden werden muss. Mit entsprechenden Lösungsansätzen befasst sich 3.4. Nach dieser Darstellung der Grundlagen des Innovationsmarketing befasst sich der folgende Abschnitt mit den Wissensgrundlagen für das strategische Innovationsmarketing. Nach ausgewählten allgemeinen Theorien zur Erklärung von Innovationen (2.2.1) werden die wichtigsten aus empirischen Untersuchungen bekannten Erfolgsfaktoren der Produktinnovation vorgestellt (2.2.2). Schließlich werden die Grundlagen strategischer Marktforschung (2.2.3) erläutert. 2.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing Jede Entscheidung basiert auf Informationen. Selbst eine intuitive Entscheidung „aus dem Bauch heraus“ gründet sich auf Erfahrungen – subjektives Wissen des Entscheiders. Wer sich jedoch allein auf sein Erfahrungswissen beschränkt und vorliegende „theoretische“ oder „methodisch“ neu zu gewinnende Informationsgrundlagen ignoriert, verzichtet auf bessere Entscheidungen. Die vielen im Unternehmen anstehenden Entscheidungen lassen sich in Cluster unterteilen, die auf spezifische gemeinsame Entscheidungsgrundlagen zugreifen. Strategische Entscheidungen über Produktinnovationen bilden ein solches Cluster. Informationen für Produktinnovationsentscheidungen geben theore- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 44 44 2. Grundlagen und theoretisches Fundament tische Grundlagen (2.2.1) und Produktinnovations-Erfolgsfaktoren, abgekürzt PIEF (2.2.2), denen dieses Kapitel gewidmet ist. Soweit benötigte Informationsgrundlagen nicht schon als PIEF-Wissen vorliegen, können sie mehr oder weniger gut „methodisch“ erhoben werden (siehe 2.2.3). Dafür werden Methoden der strategischen Innovationsmarktforschung benötigt, siehe Kapitel 4. Das vorliegende Kapitel vermittelt also „Theorie“-Informationen für Entscheidungen über Produktinnovationen. Es sind generalisierbare Aussagen, die zusammen eine (sich allmählich abzeichnende) Theorie des Innovationserfolges darstellen. 2.2.1 Theoretische Grundlagen Unter einer Theorie verstehen wir ein System bewährter und untereinander konsistenter (nicht widersprüchlicher) empirisch gehaltvoller Aussagen (Hypothesen) über die Ursachen (Determinanten) und Wirkungen (Konsequenzen) eines Konstrukts (hier der Produktinnovation). Die Theorie müsste erklären, welche Voraussetzungen eine unternehmerische Produktinnovation hat und welche Wirkungen von ihr ausgehen, insbesondere auf den Unternehmenserfolg. Die Komplexität des Zusammenwirkens von wirtschaftlichen, technischen und menschlichen Faktoren bei einer Produktinnovation verlangt von einer solchen Theorie, dass sie die Elemente nicht isoliert betrachtet, sondern in ihrem Zusammenwirken (ganzheitlich). Zudem sollte sie sich nicht auf einzelne beteiligte Wissensgebiete beschränken, sondern interdisziplinär vorgehen. Zum Innovationsmanagement und verwandten Gebieten ist in den letzten Jahren eine Vielzahl an betriebswirtschaftlichen Publikationen erschienen, die verschiedenen theoretischen Richtungen folgen. Umfangreiche Synopsen zu den Theorieansätzen im Innovationsmanagement liefern de Pay (1995) und Reichert (1994). Eine umfassende betriebswirtschaftliche Innovationstheorie, die dem interdisziplinären Anspruch gerecht wird, gibt es bis heute nicht. Ihre Entwicklung steht nach einem frühen Anstoß von Schumpeter (1928), der den erfolgreich innovierenden Unterneh mer beschreibt, immer noch bei der Erforschung einzelner Bedingungen des betrieblichen Innovationsgeschehens, seiner Beschreibung und Strukturierung nach Objekten und Phasen. Auch der Ende der 1980er Jahre von der DFG geförderte Schwerpunkt „Theorie der Innovation im Unternehmen“ hat zwar interessante Ergebnisse zur Lösung betrieblicher Innovationsprobleme hervorgebracht, aber keine in sich abgeschlossene Theorie. Allerdings liegen relativ umfassende Darstellungen von entsprechenden Erkenntnissen vor, z. B. die beiden sich ergänzenden Werke von Brockhoff (1999) und Hauschildt (2004, mit Salomo ab 2011). Außerdem ist auf hohem Abstraktionsniveau bereits an einer Formalisierung einer solchen (eigentlich noch nicht vorhandenen) Theorie mit einem evolutionstheoretischen Ansatz gearbeitet worden (Reichert 1994). Die künftigen Kernaussagen einer Theorie der unternehmerischen Produktinnovation stehen aber noch relativ unverbun- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 45 452.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing den nebeneinander, und zwar hauptsächlich in Form von Ergebnissen der Produktinnovations-Erfolgsfakto ren forschung, kurz PIEFF (2.2.2). 2.2.1.1 Der evolutionstheoretische Ansatz Technologien entwickeln sich evolutionär: Der Entstehungsprozess beginnt innerhalb eines Wissensgebietes oder interdisziplinär in Verbindung mehrerer Wissensgebiete. Die einzelne Innovation ist Element einer evolutionären Innovationskette, die aus kleinen (inkrementalen) Schritten bestehen kann – so die Entwicklung der Automobilmodell-Generationen oder die Updates der Softwareindustrie – oder aber aus seltenen großen (revolutionären) Umbrüchen – so die Buchdrucktechnik oder die Brennstoffzellen-Energietechnik. Herausragende Bedeutung hat die biologische Evolutionstheorie erlangt, deren Ausgangspunkt die Selektionstheorie Darwins war. Darauf aufbauende Ansätze gehen davon aus, dass komplexe Systeme Prozessen unterliegen, die biologischen Systemen ähneln. Grundannahme ist, dass alle Arten und Individuen eines Systems um die verfügbaren Ressourcen konkurrieren. Aufgrund von selbstregulierenden Prozessen herrscht zu jedem Zeitpunkt ein relativ stabiles Gleichgewicht. Mutationen sind lokale Änderungen eines biologischen Systems. Durch äußere Einflüsse und das Auftreten von fehlerhaften Replikationen der Gene entstehen hin und wieder Mutationen. Die dadurch folgenden Varianten einer Art konkurrieren um ihr Überleben im System, was jeweils nur wenigen gelingt. Selektionsprozesse führen zu einem „survival of the fittest“: a) Unterdrückung des Schwächeren durch den Stärkeren, b) Dominanz der Fortpflanzung durch den Stärkeren, c) Unterdrückung des Späteren durch den Früheren und d) zufällige Wahl zwischen gleichwertigen Alternativen. Die Evolutionstheorie geht davon aus, dass der Selektionsprozess auch dem Zufall unterliegen kann, die Entwicklung des Gesamtsystems aber „sinnvoll“ ist, also einen übergeordneten Zweck erfüllt. Die Veränderung des Systems, die Evolution, schreitet in kleinen Schritten voran – nur sehr selten kommt es zu größeren Sprüngen. (Röß 1993, S. 37 ff.). Innovationen tragen evolutionäre Merkmale (Reichert 1994, S. 128). Erkenntnisse der Evolutionstheorie lassen interessante Folgerungen für das Management von Innovationen zu: Unternehmen konkurrieren hinsichtlich verfügbarer Ressourcen. Mutationen entsprechen Innovationsideen, diese initiieren Evolution. So entstehen neue Varianten in Form von neuen Funktionen, Produkten und Prozessen. Die neuen Varianten konkurrieren um ihr Überleben im System, dem Markt. Die wenigsten Mutationen (Innovationsideen) bzw. Varianten (Innovationen) überleben, die meisten „floppen“. Im Vergleich zur biologischen Evolution gibt es jedoch einen entscheidenden Unterschied: Die Möglichkeit der aktiven Beeinflussung von Selektionsprozessen durch den Menschen als Hauptursache für den raschen Fortschritt der „Evolution der Zivilisation“. Während die biologischen Selektionsprozesse primär dem Zufall unterliegen, kann die Durchsetzungs- und damit Überlebensfähigkeit der Varianten durch Denk- und Willensprozesse positiv beeinflusst werden. Ein entscheidender Selektionsvorteil einer Variante ist dabei Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 46 46 2. Grundlagen und theoretisches Fundament der Innovationsvorteil, also die Vorteilhaftigkeit einer Innovation gegenüber Alternativen. Innovationen mit einem zu geringen Innovationsvorteil haben im „survival of the fittest“-Kampf keine Chance, z. B. weil sie durch am Markt vorhandene, „frühere“ Produkte unterdrückt würden (Röß 1993, S. 46 ff.). Unternehmen haben also die Möglichkeit einer aktiven Einflussnahme auf die Evolution eines Marktes bzw. Wirtschaftssystems. Ziel ist es, den Selektionsprozess zu den eigenen Gunsten zu steuern. Haupteinflussmöglichkeit ist die Generierung eines hohen Innovationsvorteils durch ein effektives und effizientes Innovations management. Die Kommunikation des Innovationsvorteils hat hohen Stellenwert, da der Innovationsvorteil nicht durch den objektiven Vorteil, sondern durch subjektive Wahrnehmung der Vorteilhaftigkeit durch Zielkunden entsteht. Die Dynamik der Evolution zwingt Unternehmen zu kontinuierlichen Mutationen, also zur kontinuierlichen Generierung und Umsetzung von Innovationsideen, um langfristig im System überleben zu können (Röß 1993, S. 54 ff.). Die Basis von Innovationen ist vorhandenes Wissen, das in neues Wissen transformiert wird. Das neue Wissen ist Ausgangsbasis für Folgeinnovationen; es wird nicht vergessen. Also ist eine Innovation nicht wiederholbar, nur imitierbar (de Pay 1995, S. 15). Aus der Evolutionstheorie lassen sich einige grobe Leitlinien für das Innovationsmanagement ableiten, die in Abb. 2.15 zusammengefasst werden. Abb. 2.15: Innovationsführung evolutionstheoretisch Mutation ⇔ Innovationsideen Selektionsvorteil ⇔ Innovationsvorteil Generationen ⇔ Neue Produktgenerationen Das Evolutionstempo (Generationenzahl/Zeitraum) ergibt sich aus der Mutationsrate und dem Selektionsvorteil der Mutation „Innovationsbabies“ schützen Evolutionsnischen Selektion nicht behindern Kampf ums Dasein Belohnungen an Zielen orientieren „Zuchtwahl“ Ziele nicht zu eng definieren Selektionsbreite Hohe Ziele setzen Selektionsvorteil Kreative Mitarbeiter, kreatives Milieu Hohe Mutationsrate Folgerungen für die Innovationsmanagement-Praxis Quelle: Röß 1993 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 47 472.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing 2.2.1.2 Ökonomische Ansätze In der Volkswirtschaftslehre waren Innovationen schon früh Forschungsgegenstand. Für das betriebliche Innovationsmanagement wurden solche Ansätze der Volkswirtschaftslehre adaptiert, so die industrieökonomische Innovationsforschung (Rogers 2003), verschiedene makroökonomische Theorien des technischen Fortschritts (Hicks 1985, Hicks 1950, Arrow 1962) und international vergleichende ökonomische Forschung zur Beschreibung und Erklärung von länderspezifischen Innovationsunterschieden (Beise 2000, Gemünden/Ritter 1999 a). Im Rahmen der technisch-betriebswirtschaftlichen Innovationsliteratur werden Technologieentwicklungen identifiziert und beschrieben sowie bewertet, prognostiziert, entwickelt, geschützt, adaptiert und transferiert. Dabei werden Konzepte verwendet wie Technologielebenszyklen (Sommerlatte/Walsh 1983, Ford/Ryan 1981), F&E-Ertragsfunktionen und das S-Kurven-Konzept (Foster 1986, Krubasik 1988), Technologieportfolios (Wolfrum 1991, Pfeiffer 1985) und vieles aus dem Controlling. Mit zunehmender Umstrukturierung von Industrieunternehmen hin zu kundenorien tierten Prozessen und mit wachsender informationstech nischer Vernetzung entwickelte sich zusätzlich ein informationstheoretischer Ansatz, der Innovations pro zesse als Informationsprozesse betrachtet und analysiert (de Pay 1995, Albach 1993, von Hippel 1986). Parallel haben sich im Umfeld des Innovationsmanagement weitere betriebswirtschaftliche Forschungsschwerpunkte etabliert, die sich mit denen des Innovationsmanagements überschneiden. Hierzu gehören Technologiemanagement (Ritter/ Gemünden 2000, Zahn 1994), Change-Management (Saad et al. 1991), F&E- Management (Brockhoff 1999, Röß 1993), Lean-Management- und Business-Reengineering- Konzepte (Hammer 1996) die seit Anfang der 1990er Jahre teilweise erst einmal von Unternehmensberatungen entwickelt wurden, nämlich um Produktivitätskrisen ihrer Klientel zu begegnen. In der daran anknüpfenden betriebswirtschaftlichen Forschung wurden dann verstärkt Themen des Innovationsmanagements bearbeitet. Verhaltenswis senschaftliche Ansätze werden dort eher implizit verwendet. Entscheidungsmodelle zur betriebswirtschaftlichen Optimierung von Investitionen in Produktinnovation sind in den 60er und 70er Jahren stark vorangetrieben worden (Hammann 1975). Sie reichen von einfachen Übertragungen allgemeiner Investitionskalküle (z. B. der optimalen Budgetierung von F&E-Vorhaben) über die Optimierung einer Produktposition im mehrdimensionalen Imageraum auf der Grundlage von multiattributiven Einstellungsmodellen (Albers 1989, S. 186 ff.) bis zu Lösungsvorschlägen für Innovationsprojekt-typische Fragen wie: Soll das Projekt starten bzw. weiterlaufen (GO), soll es abgebrochen werden (NO) oder sollen weitere Informationen hinzugezogen werden (ON)? Programmierte Versionen solcher Modelle sind unter den Bezeichnungen DEMON (Charnes et al. 1966) und SPRINTER (Urban/ Hauser 1993) bekannt. In den 1980er Jahren wurde es wegen der praktischen Akzeptanz- und Implementierungsprobleme stiller um diese Modelle. Angesichts der jetzt viel besseren Computerunterstützung Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 48 48 2. Grundlagen und theoretisches Fundament und der neuen Möglichkeiten zur Integration der Modelle in umfassende Systeme des computergestützten Marketing erlebt diese Forschungsrichtung eine Renaissance. 2.2.1.3 Der diffusionstheoretische Ansatz Als autonomes Thema vom Stellenwert einer entwickelten Theorie befindet sich die Diffusionsforschung in der Schnittmenge von Innovations- und Konsumentenforschung: Auf die Diffusionsforschung gehen wir wegen ihrer betriebswirtschaftlich enormen Bedeutung für die Entwicklung einer Innovation näher ein und greifen sie anwendungsorientiert zur Markteinführung in 4.6. wieder auf. Der Ansatz ist zugleich musterhaft für die verhaltenswissenschaftliche Innovationsmarketingforschung. Die Verbreitung von Technologien und neuen Produkten mit der Zeit folgt einem typischen Diffusionsverlauf, nämlich einer anfangs flachen, dann progressiven, später degressiven und schließlich fallenden Kurve, die die Zahl der Übernah men durch neue Anwender (Adoptionen) abbildet (Rogers 2003). Nach der Übernah me zeit werden fünf Adoptorgruppen definiert: Innovatoren, Frühe Überneh mer, Frühe Mehrheit, Späte Mehrheit und Nachzügler, siehe Abb. 2.16. Diffusionsforschung will die Größe und den zeitlichen Verlauf der Akzeptanzbildung (Übernahmen, Adoptionen) einer Innovation erklären (Rogers 2003, Bass 1969). Diese hängt ab von Eigenschaften des neuen Produktes, des Marketing, der Zielkunden und der Diffusions agenten (Meinungsführer, Innovatoren, Promotoren). Nach Kaas (1973) war ihr Ertrag für die Marketingtheorie und -praxis zunächst skeptisch zu beurteilen. Der Erklärungsanspruch konnte nur partiell und nur durch zunehmende Differenzierung der beteiligten Faktoren eingelöst werden. Gleichwohl hat die Diffusionsforschung einen fruchtbaren Begriffsrahmen Abb. 2.16: Die idealtypischen Phasen des Diffusionsverlaufs Adopter 2,5% 13,5% 34% 34% 16% Adoptionszeit Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 49 492.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing und ein für die Innovationsmarktforschung nützliches methodisches Instrumentarium geschaffen. Auch Management-Ratgeberliteratur wie Moore (1991, 1999) befasst sich mit Anwendungen der Diffusionstheorie, hier besonders mit den Herausforderungen bei der Überwindung der Schwellen zwischen den Adoptorgrup pen von technisch innovativen Produkten und Verfahren. Die Diffusionsgeschwindigkeit hängt vor allem ab von der (relativen!) Nutzenhöhe, welche die Anwendung der Technologie in Produkten und Prozessen stiftet, aber auch von Hemmnissen wie wahrgenommenen Risiken und Investitionskosten. Wenn der Nutzen nicht nur absolut beim Anwender entsteht, sondern von der Zahl der Nutzer abhängt (Netzef fekt), dann verläuft die Diffusion anfangs flacher, muss eventuell einen Schwellen wert überwinden und verläuft danach steiler als eine Diffusion ohne Netzeffekt. So ist etwa die private Verbreitung eines Vorläufers des Internet, namens Bildschirmtext (Teletex) in den 80er Jahren in Deutschland viel langsamer und flacher verlaufen als in Frankreich, wo durch Marketingmaßnahmen dafür gesorgt wurde, dass innerhalb kurzer Zeit viele Haushalte mit billiger Hardware und kostenloser (Spiele-) Software ausgestattet waren. Wir kommen bei der Analyse erfolgskri ti scher Innova tions-Zielgruppen (Meinungsführer und Innovatoren: 4.6.) auf Nähe res zur Diffusions theorie zurück. Unter Adoption wird die Übernahme/Annahme einer Innovation verstanden. Während die Adoptionsforschung individuelle Übernahmeentscheidungen untersucht, hat die Diffusionsforschung ein höher aggregiertes Untersuchungsobjekt, nämlich die Menge der individuellen Adoptionsprozesse innerhalb eines sozialen Systems im Zeitablauf (Litfin 2000, S. 21). Zielkunden einer Innovation sind in der Adoptions- und Diffusionsforschung Individuen eines sozialen Systems, die untereinander Ähnlichkeiten z. B. soziodemographisch/verhaltensbezogener Art aufweisen bzw. für ein ähnliches Problem nach einer Lösung suchen. Individuen des Systems können Personen, Gruppen (z. B. Haushalte) oder Organisationen (z. B. Unternehmen) sein (Pechtl 1991, S. 6). Diese etwas umständlich erscheinende Beschreibung der potenziellen Adoptoren einer Innovation entspricht dem Begriff der Zielgruppe bzw. des Marktsegments in der Marketingforschung. Das (Innovations-)Marketing überschneidet sich an dieser Stelle mit der (Diffusions-)Soziologie, deren Begriffswelt wir hier streckenweise übernehmen. Übrigens findet sich in der Literatur neben der Bezeichnung Adoptor (logisch aus Adoption gebildet) auch die anglizierte Bezeichnung Adopter, die wir hier aber nicht übernehmen. Der Vater der Diffusionsforschung, Rogers (2003, S. 20 f., ursprünglich 1962), unterscheidet fünf Phasen des Adoptionsprozesses, die sich als Basis verschiedener Phasenkonzepte weitgehend durchgesetzt haben (Pohl 1996, S. 48; Litfin 2000, S. 23): 1. Kenntnisnahme (knowledge): Man nimmt die Innovation zum ersten Mal wahr und muss jetzt Interesse an der Innovation gewinnen, damit ein „Entscheidungsprozess“ startet. Im Falle eines Desinteresses bricht der Adoptionsprozess ab. 2. Meinungsbildung (persuasion): Man entwickelt jetzt eine positive bzw. negative Einstellung gegenüber der Innovation, u. a. indem man aktiv nach weiteren In- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 50 50 2. Grundlagen und theoretisches Fundament formationen sucht und diese verarbeitet. Hierzu werden vor allem wahrgenommene Innovationseigenschaften (relativer Vorteil, Komplexität, Erprobbarkeit usw., genauer siehe unten) herangezogen. 3. Entscheidung (decision): Man entscheidet sich jetzt für (adoption) oder gegen (rejection) die Übernahme der Innovation. 4. Implementierung (implementation): Man wendet ab jetzt die Innovation an. Business-to-Business-Innovationen werden nicht unbedingt sofort in allen Unternehmensbereichen eingesetzt, es gibt oft einen sekundären Diffusionsprozess im Unternehmen (intrafirm diffusion). 5. Bewertung (confirmation): Bei Zufriedenheit mit der Innovation kommt es zum Wiederholkauf bzw. zu einer umfassenderen Übernahme/Anwendung der Innovation. Bei Unzufriedenheit wird die Innovation wieder abgeschafft bzw. nicht noch einmal gekauft. Eine Ablehnung der Innovation (Ergebnis der Phase 3 „Entscheidung“) kann dauerhaft oder vorübergehend sein. Bei einer Verschiebung der Adoptionsentscheidung wird die Innovation entweder zu einem späteren Zeitpunkt doch noch adoptiert (vorläufige Zurückweisung) oder es kommt zum Überspringen dieser Innovationsgeneration, wie es bei IT-Generationen oft zu beobachten ist: Leapfrogging (Bockspringen) ist „das bewusste und freiwillige Überspringen des gegenwärtig am Markt verfügbaren neuesten Produktes und die Verschiebung der Kaufentscheidung auf eine in der Zukunft erwartete Produktgeneration, die in der subjektiven Wahrnehmung des Kunden durch verbesserte Leistungsfähigkeit gekennzeichnet ist“ (Weiber/Pohl 1996, S. 1205). Der Adoptionsprozess wird abgebrochen, um auf die nächste Generation zu warten. Bei Verfügbarkeit der nächsten Produktgeneration wird diese allerdings nicht automatisch übernommen, nur wird zu diesem Zeitpunkt der Adoptionsprozess wieder aufgenommen. Leapfrogging ist besonders bei technologischen Innovationen mit schnellen Generationsfolgen und im Markt damit verbundene Preiserosionen zu beobachten. Zentrale Leapfrogging-Determinanten sind neben der Marktsituation die Kundensituation und technologische Erwartungen bezüglich der Zukunftstechnologie (Weiber/Pohl 1996, S. 1211 ff.). Individuelle Adoptionsprozesse beginnen und enden zu unterschiedlichen Zeitpunkten, werden ggf. unterbrochen und nehmen eine unterschiedliche Zeitspanne in Anspruch. Unter der Adoptionsrate versteht man die relative Geschwindigkeit, mit der eine Innovation von den Mitgliedern eines sozialen Systems adoptiert wird (Rogers 2003, S. 221). Ein Schwerpunkt der Adoptionsforschung ist die Frage, durch welche Faktoren die Adoption bzw. Adoptionsrate einer Innovation maßgeblich beeinflusst wird bzw. durch entsprechende Marketingmaßnahmen beeinflusst werden kann. Vielfach wird zwischen produkt-, adoptor- und umweltspezifischen Einflussfaktoren unterschieden (Litfin 2000, S. 25; Weiber/Pohl 1996, S. 1210). Produktbezogene Einflussfaktoren basieren primär auf der Innovation selbst, wobei die Adoption natürlich von der Wahrnehmung dieser Eigenschaften durch die Person abhängt. Rogers (2003, S. 221 f.) unterscheidet folgende fünf produktbezo- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 51 512.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing genen Einflussfaktoren, die sich in der Literatur auch durchgesetzt haben (Litfin 2000, S. 26, zu weiteren Faktoren siehe Pohl 1996, S. 59 ff.): 1. Relativer Vorteil: Er folgt aus dem Grad der Überlegenheit der Innovation im Vergleich zu alternativen Lösungen im Hinblick auf die individuelle Bedürfnisbefriedigung. Neben den wahrgenommenen Eigenschaften und Funktionen beeinflussen ökonomische und soziale Aspekte (Preis-/Leistungsverhältnis, Rentabilität, soziale Anerkennung usw.) den relativen Vorteil. Was ihn konkret ausmacht, ist abhängig einerseits von der Innovation selbst (z. B. Produktkategorie), andererseits von den Bedürfnissen der Zielkunden. So ist bei Netzeffektgütern (z. B. Telefon, E-Mail) neben dem originären Produktnutzen, der sich aus der eigenen Produktverwendung ergibt, der derivative Nutzen in Form von Nutzungen anderer zu berücksichtigen (Litfin 2000, S. 28): So steigt z. B. der Nutzen des Telefons mit der Zahl der Telefonnutzer. Als kritische Masse wird in diesem Zusammenhang die minimale Zahl von Nutzern bezeichnet, die hinreichenden Nutzen für Adoptionen sichert (zu Spezifika der Diffusion von Netzeffektgütern siehe Weiber 1995; Schoder 1995). 2. Kompatibilität: Verträglichkeit der Innovation mit soziokulturellen Werten, Erfahrungen (z. B. mit bereits eingeführten Produkten) und Bedürfnissen potenzieller Adoptoren. Je kompatibler die Innovation ist, desto weniger Verhaltensänderungen verlangt sie, desto wahrscheinlicher wird sie also adoptiert. Bei technischen Innovationen spielt die Passung zu bestehenden technischen Geräten und Systemen eine entscheidende Rolle. 3. Komplexität: Grad der Schwierigkeit, die Innovation zu verstehen und in Gebrauch zu nehmen, hochgradige Innovationen sind meist auch komplexer. Bei hoher Komplexität sind die Vorteile der Innovation schwieriger zu erkennen, und die Adoption ist mit erhöhtem Lernaufwand verbunden. 4. Erprobbarkeit: Grad der Möglichkeit, die Innovation begrenzt auszuprobieren. Durch das Testen der Innovation kann der Zielkunde die Innovation selbst bewerten, ohne sich auf andere verlassen zu müssen. Erprobbarkeit ist besonders für sehr frühe Adoptoren („Innovatoren“, siehe weiter unten) wichtig, da sie noch nicht auf Erfahrungen anderer Adoptoren zurückgreifen können. 5. Kommunizierbarkeit: Grad der Leichtigkeit, mit der die Innovation bzw. Eigenschaften der Innovation potenziellen Adoptoren zu vermitteln sind. Abhängig von der Produktkategorie sind Innovationen innerhalb einer Gesellschaft unterschiedlich stark sichtbar. So sind neue Automodelle öffentlich präsent und somit gut wahrnehmbar, während Software-Innovationen weniger sichtbar und daher schwieriger kommunizierbar sind. Kommunizierbarkeit senkt die Informationskosten für Zielkunden und erhöht die Adoptionswahrscheinlichkeit. Neben diesen fünf „Rogers-Kriterien“ wird das wahrgenommene Risiko (Bauer 1960) oft als sechste produktbezogene Adoptionsdeterminante angesehen (Litfin 2000, S. 34). Es geht um die subjektive Unsicherheit des Nicht-Erreichens der Kaufziele im Falle der Adoption. Man unterscheidet technische Risiken (z. B. Nichterfüllung der erwarteten technischen Leistung), soziale Risiken (z. B. Ablehnung der Innovation durch das persönliche Umfeld) und ökonomische Risiken (z. B. negative monetäre Konsequenzen) (Schmalen/Pechtl 1996, S. 820). Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 52 52 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Produktbezogene Adoptionskriterien beeinflussen die Adoptionsrate. Daher können sie zur Erklärung und Prognose der Adoption dienen. Komplexität und wahrgenommenes Risiko haben negativen Einfluss auf die Adoption, alle anderen haben positiven Einfluss. Der wahrgenommene relative Vorteil gilt als herausragender positiver Einfluss (Rogers 2003, S. 229 f.), und das steht völlig im Einklang mit unserer CIA-Erkenntnis aus der Erfolgsfaktorenforschung (siehe 2.2.2.3). Produktbezogene Kriterien sind jedoch immer auch im Zusammenhang mit den potenziellen Adoptoren zu sehen: So beeinflussen z. B. Lernbereitschaft, Know-how und Erfahrungsschatz einer Person die wahrgenommene Komplexität einer Innovation. Für die Erklärung und Prognose des Adoptionsverhalten einer spezifischen Innovation ist eine Orientierung an den Rogers-Kriterien sinnvoll, jedoch sollte bei jeder praktischen Anwendung maßgeschneidert operationalisiert werden (Litfin 2000, S. 30 f.), zu Operationalisierung und Validierung der Rogers-Kriterien für einen neuen Telekommunikationsdienst siehe exemplarisch Krafft/Litfin (2002, S. 68 ff.). Eigenschaften der Zielkunden haben – zusammen mit produktspezi fi schen Faktoren viel Einfluss auf den Prozess. Adoptoren werden theo re tisch („innovativeness“) nach dem Adoptionszeitpunkt zu fünf Kategorien gruppiert. Rogers (2003, S. 257 ff.): 1. Innovatoren (innovators, die ersten 2,5 %) 2. Frühe Adoptoren (early adoptors, 13,5 %) 3. Frühe Mehrheit (early majority, 34 %) 4. Späte Mehrheit (late majority, 34 %) 5. Nachzügler (laggards, 16 %) Diese Werte wurden nicht empirisch-inhaltlich, sondern willkürlich-nominal aus der Normalverteilung abgeleitet, als idealisierte Adoptionskurve. Ihr Maximum trennt die frühe von der späten Mehrheit, ihre Wendepunkte (+/–  1σ-Grenze) trennt die frühen Adoptoren und die Nachzügler von den beiden Mehrheiten, die Trennlinie zwischen den Innovatoren und den frühen Adoptoren liefert die – 2σ-Grenze. Die Adoptionskurve gibt die Häufigkeitsverteilung individueller Übernahmeereignisse über der Zeit wieder, die Diffusionskurve die zeitliche Entwicklung der Gesamtmenge an Adoptionen, also die kumulierte Adoptionskurve (Abb. 2.17). Innovatoren initiieren den Diffusionsprozess. Sie sollten nicht allein formal als solche kategorisiert und im Innovationsmarketing als primäre Zielgruppe adressiert werden, sondern nach weiteren Charakteristika: Die Suche nach adoptorspezifischen Determinanten führt zu einem Vergleich der Adoptorkategorien: Abb. 2.18 fasst wesentliche Unterschiede früh Adoptierender im Vergleich zu spät Adoptierenden zusammen (Rogers 2003, S. 287 ff., zu einem tabellarischen Überblick entsprechender empirischer Studien Martinez/Polo 1996, S. 38 f.). Eine relativ hohe Korrelation mit der Innovationsneigung zeigt die soziale Schicht. Der Zusammenhang lässt sich auf zwei theoretisch plausiblen Wegen erklären: Einerseits mögen Innovatoren wegen ihrer höheren Bildung (ein konstituierendes Merkmal von Schicht) den Nutzen der Innovation eher und Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 53 532.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing besser erkennen, andererseits aufgrund ihres höheren Einkommens (ein zweites konstituierendes Merkmal von Schicht) ein geringeres Kaufrisiko wahrnehmen. Ganz allgemein, nicht nur in der Diffusionsforschung, sind demografische Determinanten selten wirklich kausale Einflussfaktoren. Diese stehen jedoch oft hinter demografischen Indikatoren, und das mag empirisches Forschen nach Ursachen mit demografischen Merkmalen sogar rechtfertigen. Tiefgründiger und wissenschaftstheoretisch haltbarer als demografische „Erklärungen“ sind jedoch Erklärungen mit Hilfe theoretisch fundierter Konstrukte. Ein Schlüsselkonstrukt der Adoptionsforschung ist Meinungsführerschaft. Interpersonelle Kommunikation ist eine der wichtigsten Informationsquellen für Zielkunden, wodurch Meinungsführer eine wesentliche Orientierung für die Kaufentscheidung anderer geben können. Meinungsführer (opinion leaders, Lazarsfeld et al. 1944) werden definiert als Personen, die im Kommunikationsprozess die Informationen vom Kommunikator filtern, übersetzen, bewerten und persönlich an Zielpersonen weitergeben (Trommsdorff/Teichert 2011, S. 200 ff.). Dabei wird Meinungsführerschaft heute we ni ger als allgemeines Phänomen über alle Lebensbereiche hinweg verstanden, mehr spezifisch für bestimmte Interessen. Produktspezifische Meinungsführung zeichnet sich aus durch generelles Interesse am Produktbereich, Wissen über den Produktbereich und die Bereitschaft, darüber persönlich zu kommunizieren. Meinungsführer haben hohes persönliches Einflusspotenzial in ihren Bezugsgruppen. Meinungsführerschaft und Innovationsneigung sind positiv korreliert. Die Personen kreise überschneiden sich, die Konstrukte sind aber nicht identisch. Abb. 2.17: Idealtypische Adoptions- und Diffusionskurve %-Anteil Übernehmer 2,5% 13,5% 34% 34% 16% Innovatoren Frühe Übernehmer Frühe Mehrheit Späte Mehrheit Nachzügler Zeit Absolute Übernahme (Diffusionskurve) Relative Übernahme (Adoptionskurve) 1σ 1σ 2σ Quelle: Rogers 2003, S. 281 und 112 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 54 54 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Meinungs führer, die zugleich erste Adoptoren sind, identifiziert Eckhoff (2001) als so genannte Innovationsführer. Im Unterschied zum Innovator verfügt der Inno vationsführer über mehr Einflusspotenzial. So ist er die ideale Schlüssel person im Adoptions prozess: der Innovation gegenüber aufgeschlossen, starke kommunikative Fähig kei ten und eine herausragende Position in seiner community. Das Konzept hat sich sowohl theoretisch und messtheoretisch als auch praktisch bewährt (Eckhoff 2001). Neben produkt- und adoptorspezifischen Einflussfaktoren haben umweltbezogene Determinanten, speziell marktspezifische Faktoren, Einfluss auf die Diffusion. Darunter fallen makro-ökonomische (z. B. Konjunktursituation, Marktstruktur), tech no lo gische (z. B. Normen und Standards, technischer Entwicklungsstand), politisch-rechtliche (z. B. gesetzliche Marktzugangsbeschränkungen, Wettbewerbsrecht) und sozio-kulturelle (z. B. öffentliche Meinung, Kommunikationsverhalten) Einflussgrößen (siehe auch 4.2.2.4). Sie variieren zwischen Innovationen und sind daher bei Vergleichen von Adoptionsprozessen nützlich (Litfin 2000, S. 44 f.) Abb. 2.19 integriert die wesentlichen Erkenntnisse zur Adoption einer Innovation entlang des Innovationsprozesses nach Rogers (2003). Die formalwissenschaftlich-modellorientierte Diffusionsforschung war mehr theoretisch als praktisch motiviert. Das bekannteste Diffusionsmodell ist das von Bass (1969. Für eine umfassende Darstellung und kritische Würdigung siehe Schmalen 1989, S. 211 ff.). Das Bass-Modell zielt auf Abschätzung der maximalen Marktpenetration und der Geschwindigkeit der Diffusion von langlebigen Gebrauchsgütern auf der Basis von Zeitreihen. Insgesamt konzentrierte sich diese „späte“ Diffusionsforschung darauf, immer komplexere formale Modelle zu entwickeln, manchmal auch darauf, sie an realen Diffu sions verläufen zu spiegeln. Abb. 2.18: Eigenschaften von Konsumenten, die Innovationen früh adoptieren, im  Vergleich zu späteren Adoptoren Sozioökonomie • Gehobenere soziale Schicht – Höheres Bildungsniveau – Höheres Einkommen – Höherer beruflicher Status • Höherer Grad an sozialer Mobilität/Aufstiegsmöglichkeit Persönlichkeit • Höherer Grad an Empathie • Höhere Intelligenz und Vernunft • Positivere Einstellung zum Wandel/Weniger Dogmatismus • Höhere Risikobereitschaft/Wagemut • Positivere Einstellung zur Wissenschaft Kommunikationsverhalten • Stärkere soziale Partizipation/Größeres interpersonelles Netzwerk • Stärkere Meinungsführerschaft • Mehr Know-how über Innovationen • Ausgeprägteres Informationssuchverhalten • Intensivere persönliche Kommunikation Quelle: in Anlehnung an Rogers 2003, S. 287 ff.le: in Anlehnu g an Rogers 2003,S. 287ff. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 55 552.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing So wurden auch exogene Variablen, besonders Marketing-Mix-Variablen, zur Erfolgs abschätzung integriert (Gierl 1995, S. 474 ff.). Zur formalwissenschaftlichmodell theoretischen Diffu sions for schung sind die Beiträg zu empfehlen von Albers 2001, S. 94 ff.; Schmalen/Xander 2002, S. 446 ff. und Mahajan et al. 1990, S. 2 ff.). Die Marketingforschung diskutierte Diffusionsmodelle kontrovers und erarbeitete oft neue Vorschläge (Gierl 2000a, S. 830, Schmalen/Xander 2003, S. 445). Golder/ Tellis (1997, S. 257) kritisieren, dass klassische Diffusionsmodelle das „takeoff-Phä nomen“ nicht berücksichtigen. Das ist der Zeitpunkt des Marktdurchbruchs, an dem sich der Absatz des neuen Produktes plötzlich vervielfacht. Die Autoren kommen auf Basis einer empirischen Studie zu dem Ergebnis, dass der Take-off-Zeitpunkt hochgradig innovativer Gebrauchsgüter (z. B. neuaritge Fernseher, CD-Player) variiert, aber durchschnittlich erst ca. sechs Jahre nach Markteinführung stattfindet (ebenda, S. 266). Dieses Phänomen brachte unter der Formel „Crossing the Chasm“ sogar einen Management-Bestseller hervor (Moore 1991, 1999) 2.2.1.4 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Anfang der 1970er Jahre hielten zwei verhaltenswissenschaftliche Theorieansätze Einzug in die BWL, nämlich der zum Konsumentenverhalten für die empirisch fundierte Erklärung, Prognose und Steuerung von Marktreaktionen sowie die verhaltenswissenschaftliche Organisations- und Führungsforschung zur empirisch fundierten Erklärung, Prognose und Steuerung des Verhaltens von Mitarbeitern und von Organisationseinheiten. Obwohl der Widerstand von Vertretern traditioneller betriebswirtschaftlicher Auffassungen kämpferisch war (Schneider 1993), haben sich die Verhaltenswissenschaften als äußerst fruchtbar Abb. 2.19: Modell des Innovations-Entscheidungsprozesses nach Rogers I. Wissen II. Über-zeugung III. Entscheidung IV. Umsetzung V. Bestätigung Bedingungen: 1. Vorkenntnisse 2. Problemdruck 3. Innovativität 4. Normen der sozialen Umgebung Kommunikationswege 1. Adoption 2. Ablehnung 1. Sozioökonomische Eigenschaften 2. Persönliche Variablen 3. Kommunikationsverhalten Charakteristik des Entscheiders 1. Relativer Vorteil 2. Kompatibilität 3. Komplexität 4. Testmöglichkeit 5. Anschauungsmöglichkeit 6. Wahrgenommenes Risiko Wahrgenommene Charakteristik der Innovation Wiederholungskauf Späte Adoption Unterbrechung Keine Adoption Quelle: in Anlehnung an Rogers 2003, S. 170 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 56 56 2. Grundlagen und theoretisches Fundament erwie sen, für BWL-Fächer wie Marketing, Organisation, Entscheidung und Führung sowieso, neuerdings sogar für das Rechnungswesen („Behvioral Accounting“); für das Innovationsmarketing ganz besonders. Viel Raum nehmen die Theorien über menschliches (Psychologie) und zwischenmenschliches Verhalten (Sozialpsychologie) ein. Die Theorie des Konsumen tenverhaltens ist die wichtigste Säule der Theorie des Innovationsmarketing, auf die wir ab dem übernächsten Absatz intensiv eingehen. Eine zweite Säule ist die Orga nisations- und Führungstheorie: „Innova tionsmarketing nach Innen“. Sie ragt aber darüber stark hinaus, weshalb wir darauf nur mit dem folgenden Absatz eingehen. Die Ansätze aus der Organisationstheorie und Führungspsychologie stellen bislang die Mehrzahl der verhaltenwissenschaftlichen Aussagen zum Innovationsmanagement: Die kontingenztheoretischen Ansätze (Kieser 2002, S. 169 ff.) sind internprozessorientiert ausgerichtet. Hier stehen das Innovationsverhalten von Personen, Organisationen und Umwelt und deren Konsequenzen für die Gestaltung innovativer Strukturen und Kulturen im Mittelpunkt. Entscheidungstheoretische Ansätze thema ti sieren vor allem Einzelproblemstellungen in einzelnen Phasen des Innovations prozesses, so etwa die Überwindung von Innovationsbarrieren und das Promo to renmodell (Hauschildt/Salomo 2011, S. 125 ff., Gemünden/Walter 1996, Hauschildt/Grün 1993, Witte 1973 und 1998, Lutschewitz/Kutschker 1977). Betriebswirtschaftliche Bewer tungs- und Entschei dungsmethoden wurden an die Innovationssituation ange passt und zur Lehrbuchreife entwickelt (Brockhoff 1999). Ebenso fortgeschritten ist die Literatur zu Entscheidungsabläufen im Innovationsmanagement (Witte et al. 1988, Gemünden 1981), zur Schaffung einer innovationsfreundlichen Organisation und Unterneh mens kultur (Gebert/von Rosenstiel 2002) sowie zur innerbetrieblichen Innovations durchsetzung (Hauschildt 2004). Literatur zu Führungsproblemen im Innovations management (Gebert 2002, Little 1988 b, Foster 1986, Servatius 1985) überwand die verhaltenswissenschaftliche Abstinenz ebenfalls. Innovationsmarketing muss jedenfalls verhaltenswis sen schaftlich ausgerichtet d. h. vor allem angewandte Psychologie sein, da ihr wichtigstes Untersuchungsobjekt schließlich der potenzielle Kunde ist. Dessen Verhalten beschreibt und erklärt die Theorie des Konsumentenverhaltens (Kroeber-Riel 1975, Trommsdorff 1989, Trommsdorff/Teichert 2011). Sie hat über das Marketing hinaus das (Innovations-) Management beeinflusst, denn letztlich sollen ja alle innovativen Prozesse am Markt überlegenen Nutzen anbieten, also an Zielkunden orientiert werden. Dem tragen diverse Maßnahmen und unterstüt zende Tools Rechnung. Unter Begriffen wie Total Quality Manage ment, Customer Relationship Manage ment, Value-Added Services und Quality Function Deployment (QFD) sollen klas sisch-funktional gegliederte Strukturen in Richtung kunden orientierter Prozesse entwickelt werden. Als weitere Beispiele für Themen an der Schnittstelle von Konsumentenforschung und Innovationsmanagement sind diverse Sozialtechniken zu nennen. Dazu gehören die Kreativitätstechniken und spezielle Marktforschungstechniken, darunter so verschiedenartige wie Zukunftsanalysen, z. B. mit der Sze- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 57 572.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing nariotechnik, die Car Clinic zur frühzeitigen Akzeptanzprüfung neuer Automodelle (Erdmann 1996, Finsel/Bach 1993), das Lead-Customer-Konzept in F&E zur frühzeitigen aktiven Einbindung von Kunden in die Produktentwicklung (Herstatt et al. 2002, von Hippel 1986) und Conjoint Measurement zur Optimierung von Produktmerkmalskombinationen auf der Basis von Konsumentenbefragungen (Gustafsson et al. 2000). Sie dienen der Förderung von Kreativität und vernetztem Denken bei Zukunftsanalysen, dem sozial-kognitiven Lernen, der sozialen Motivation, innovativen Gruppenprozessen oder der beeinflussenden Kommunikation für oder gegen das Neue. Damit geben die Sozialwissenschaften trotz deren eigener Abstinenz auf dem Gebiet des Innovationsmarketing eine beeindruckende und längst nicht ausgeschöpfte Fülle an Anregungen und theoretischen Grundlagen für dieses Gebiet. Auch Formalwissenschaften liefern Anregungen für verhaltensorientiertes Innovations marketing: Fuzzy Logic (Zimmermann 1993, siehe auch 2.2.3.1) kann als An näherung der Mathematik an das unscharfe menschliche Denken verstanden werden. Die Architektur von Datenbanken wird an menschlichen Informationsgewohnheiten ausgerichtet; computergestützte Zukunftsanalytik ist keine schema tische Prognostik mehr, sondern zukunftsgerichtete Denkunterstützung. Wenn die Akzeptanz im Markt der entscheidende Erfolgsfaktor für eine Innovation ist, dann ist frühe Konsumenten-Marktforschung zentral für den Erfolg des Neuen. Viele Theorieansätze verhaltenswissenschaftlicher Innovationsmarketingforschung helfen, Akzeptanz oder Ablehnung von Innovationen zu erklären, vorherzusagen und zu beeinflussen. Folgende Beispiele unterstreichen das: • Involvement zur Aufnahme von Informationen über innovative Produktmerkmale: Viele Innovationen sind daran gescheitert, dass sie potenziellen Kunden nicht plausibel gemacht werden konnten. Anbieter- und ingenieurorientiertes Denken unterstellt fälschlich ein ähnlich hohes Informationsinteresse bei den Zielgruppen wie es die Mitarbeiter im Unternehmen haben. • Wahrnehmungspsychologische Untersuchung von Innovationsschwellen: Selbst bei ausreichend hohem Involvement ist nicht gewährleistet, dass die Zielkunden den Innovationsvorteil als Nutzen erkennen. Die Wahrnehmung des Innovationsnutzens ist subjektiv bedingt (Binsack 2001) und kann letztlich nicht durch objektive Kunden-Wertanalysen ersetzt werden. Diese können aber zur Beeinflussung der Nutzenwahrnehmung unterstützend eingesetzt werden. • Lerntheoretische Abschätzungen des Kommunikationsaufwandes, der notwendig ist, um die Innovation verständlich zu machen. • Motivforschung für kundenorientierte (Market-Pull) Produktentwicklungen, z. B. auf Basis der Messung und Zukunftsanalyse von Werten (Reeb 1998). • Weitere Ansätze der Zielkunden-Motivationsforschung zur Adoption/Zurückweisung von Innovationen, z. B. Talke/Heidenreich (2013) mit Differenzierung von Adoptionswiderständen in persönlichkeitsbedingte und innovationsspezifische. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 58 58 2. Grundlagen und theoretisches Fundament • Image- und Einstellungsanalysen zur Aufdeckung latenter Innovationsnischen und zur Unterstützung von Markenwertmessungen (Riedel 1996): Das Image beeinflusst den Markenwert, es kann daher auch für ein Marken- Innovationsinvestment-Kalkül herangezogen werden. • Markentreue und Innovations-Marktwiderstände (Weinberg 1977). • Zielgruppenfindung für kundenorientierte Innovationen durch neue Lifestyle-Typenbildung, z. B. nach dem psychologischen Geschlecht (Zellerhoff 2000) • Psychometrische Erfassung von Innovations-Adoptoren und -Meinungsführern (Kaas 1973). • Risikotheoretische Überlegungen bei der Kompetenzwahrnehmung von innovativen Unternehmensgründungen (Rüggeberg 1995). • Entdeckung von sozial-normativen Innovationsbarrieren durch Bezugsgruppenanalysen (Raffée et al. 1994). Allgemein ist zu den Anleihen aus anderen Wissenschaften zu sagen, dass unbedingt auch innovationsspezifisch empirische Forschung stattfinden muss. Reine Deduktion aus allgemeineren Theorieansätzen reicht nicht, weil Innovation in einem meist atypischen Umfeld stattfindet, das durch beson dere technologi sche, betriebswirtschaftliche und rechtliche Bedingungen geprägt ist. Die nachstehend thematisierte Erfolgsfaktorenforschung, ergänzt durch typische Fallstudien, kann dazu wertvolle Erkenntnisse liefern. 2.2.2 Produktinnovations-Erfolgsfaktoren (PIEF) Ein Blick auf die Erfolgsbilanz von Innovationsideen in der Praxis verdeutlicht die Relevanz der Erfolgsfaktorenforschung: In einer branchenübergreifenden Langzeitstudie über Produktinnovationen in 116 deutschen Unternehmen erwiesen sich weniger als 1 % der erhobenen Produktinnovationsideen als im Markt nachhaltig erfolgreich. Innovationen durch laufen einen spitzen Selektionstrichter: Unter 10 % der Erstideen gelangten als Produkte in den Markt, und der Markt eliminierte noch einmal ca. 70 % (Floprate). Von den im Markt verbliebenen Produkten machten nur 21 % Gewinn (Berth 1993, S. 217, siehe auch Abb. 2.20). Dieser Selektionstrichter ist über die Branchen hinweg unterschiedlich spitz. So zeigt z. B. die Pharmabranche eine noch größere Selektionsrate: Von ursprünglich 40.000 Substanzen aus der Arzneimittelforschung wurden bislang durchschnittlich nur 8 Substanzen als Medikament zugelassen, davon landen nur 3 unter den erfolgreichen „TOP 2000“-Arzneien. 0,01 % aller pharmazeutischen „Innovationsideen“ (potenziell gegen eine Krankheit wirksame Moleküle) wurden bislang Markterfolge. Der pharmazeutische Selektionstrichter wird allerdings gerade technologisch durch zwei Ansätze revolutioniert: 1) quantitativ durch größeren und schnelleren Durchsatz an potenziellen Substanzen aufgrund moderner Verfahrens- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 59 592.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing und Rechentechnik, 2) qualitativ durch biotechnologische Prozessinnovationen mit hoher Treffsicherheit und geringerem Aufwand, indem auf spezifische Krankheiten passende Moleküle (so genannte Targets) identifiziert und dann synthetisiert werden. Besonders die qualitative Entwicklung bedeutet auf der technologischen (leider noch nicht auf der Marketing-)Ebene eine Revolution im Pharma-Innovationsmanagement (Jungmittag et al. 2000, S. 59 ff., Pfeiffer 2000, S. 34 ff.). Gemessen an der Zahl der als „neu“ in den Markt gebrachten Produkte ist sogar der Food-Sektor (Lebensmittel und andere Fast Moving Consumer Goods – FMCG) mit in Deutschland ca. 1.800 jährlichen Neueinführungen in den Einzelhandel anscheinend sehr innovativ. Jedoch ist die betreffende Floprate besonders hoch: 70 % aller im Handel eingeführten FMCG-Produkte waren nach einem Jahr nicht mehr gelistet, nur 17 % waren von vornherein erfolgreich. Diese Relationen haben sich in den letzten Jahrzehnten praktisch nicht verändert (presse.serviceplan.de 2006, Madakom 2001, zit. nach Menrad/Blind 2004). Die Flopratenbefunde verdeutlichen den Bedarf der Praxis an PIEF-Wissen. Ein großer Teil der Misserfolge könnte vermieden werden, wenn die Entscheider mehr relevante, zuverlässige und bewährte Informationen hätten (bzw. nutzen würden (!), Cooper 1999), d. h. eigentlich, wenn die im Innovationsprozess vorherrschende „Bauch-Entscheidung“ durch eine praktisch wertvolle Theorie gestützt würde. PIEF-Erkenntnisse stammen aus einer empirischen Forschungsrichtung, die schon in den 1960er Jahren begründet und danach fast kontinuierlich fortgesetzt wurde (van der Panne et al. 2003, Ernst 2002, Ernst 2001, Melheritz 1999, Cooper 1999, Bala chandra/Friar 1997, Montoya-Weiss/Calantone 1994, Lilien/Yoon Abb. 2.20: Erfolgsaussichten von Innovationsideen 1919 Ideen Rohprojekte Noch im Markt Resultat Produkte 1550 eliminiert (ca. 80%) 193 eliminiert (ca. 52%) 124 eliminiert (ca. 70%) Verlustbringer Mittelmäßig Erfolgreich24 17 11 369 176 52 Innovationsideen Quelle: Berth 1993 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 60 60 2. Grundlagen und theoretisches Fundament 1989, Cooper/ Klein schmidt 1987 b). Die Befunde aus dieser Forschung verdichten sich allmählich zu einer solchen „praktischen Theorie“. Eine Innovationsidee als Projekt zu etablieren, ist eine Effektivitätsentscheidung („das Richtige tun“). Über dieses „Ob“ hinaus beeinflusst die Priorität des Projekts seine Effektivität: Wie intensiv es im Verhältnis zu anderen Aktivitäten verfolgt wird, kann das Richtige oder das Falsche sein. Diese Entscheidung der Ressourcenzuweisung ist durch geeignete Analysemethoden zu stützen (siehe 3.4). Die darauf innerhalb eines Ressourcenbudgets erfolgende Produktentwicklung und -vermarktung ist dagegen eine Frage Effizienz („es richtig tun“, nämlich effizient), womit sich dieses Buch nur am Rande befasst. Die Kenntnis und möglichst Gestaltung günstiger PIEF zielt auf die Effektivität von Innovationsprojekten. So kann eine Fehlinvestition durch falsche Projektauswahl oder ein zu später Projektabbruch durch Beachtung/Steuerung der PIEF vermieden werden, ebenso wie ein Flop durch eine falsche (ineffektive) Positionierung im Markt. Das operative Detail des Innovationsmarketing ist aber hoch komplex, so dass der Effizienz-Informationsbedarf über die PIEF-Theorie hinausgeht. Man braucht auch operative Effizienz-Informationen über konkrete Bedingungen der Innovation aus der aktuellen Situation. Darunter muss Innovationsmarktforschung die externen Informationen liefern, insbesondere über das zu erwartende Verhalten von Zielkunden, Partnern und Wettbewerbern. (Innovations-)Marktforschung und PIEF-Theorie stehen substitutiv und komplementär zueinander: • Ein substitutives Verhältnis besteht, wenn Marktforschungsergebnisse durch die Kenntnis von Erfolgsfaktoren ersetzt werden können. In diesem Fall wäre Marktforschung teilweise überflüssig, man würde so „das Rad noch einmal Abb. 2.21: Erfolgsaussichten von Innovationsideen in der Pharmaindustrie 40000 Substanzen Optimierung Präklinik Klinische Entwicklung Resultat Arzneimittelforschung 400 40 96 Zulassung 8 Davon unter den Top 2000 Arzneien: 3 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 61 612.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing erfinden“. PIEF-Forschung kann mit abnehmender Reichweite in Marktforschung übergehen, z. B. kann sie für ein spezifisches Produkt identisch sein mit der begleitenden Marktforschung vor und während des Projekts. • Komplementär zur PIEF-Theorie sind Marktforschungsfragen, die das Wenn (die Antezedenzbedingung) eines Erfolgsfaktors feststellen bzw. den Ausprägungsgrad dieses Faktors betreffen. So hilft zum Beispiel die Kenntnis des Erfolgsfaktors „Produktqualität“ nur, wenn bekannt ist, was die Kunden subjektiv als Qualität empfinden und wie hoch die subjektive Qualitätswahrnehmung des neuen Produkts ausgeprägt ist. Marktforschung ist selbst auch Gegenstand der PIEF-Forschung. So postulieren schon frühe Studien einen positiven Zusammenhang zwischen Innovationserfolg und Markteinschätzung (Cooper/Kleinschmidt 1987 a), Marktbeurteilung (Brockhoff 1989) bzw. dem frühen Erkennen von Kunden problemen (Rothwell et al. 1974). Abschnitt 2.2.2.1 gibt einen Überblick über Projekte und Methoden der PIEF- Forschung (PIEFF). Anschließend werden in 2.2.2.2 aus Synopsen und Metaanalysen diejenigen PIEF herausgearbeitet, die sich schon hinreichend bewährt haben. Die Ergebnisse der Studien werden hierfür extrem komprimiert, eigentlich zu einer allgemeinen PIEF-Theorie. Schließlich wird in 2.2.2.3 der „Competitive Innovation Advantage“ (CIA) als wichtigster Erfolgsfaktor, eigentlich ein PIEF- Konglomerat (Mega-PIEF), erörtert und in 2.2.2.4 die Kundenorientierung (KO) als Engpassfaktor zum CIA. 2.2.2.1 Methodologie der Produktinnovations-Erfolgsfaktorenforschung (PIEFF) Jahrzehntelang war betriebswirtschaftliche Forschung darum bemüht, einzelne Entscheidungsparameter mit Hilfe mathematischer Modelle zu optimieren. Die Komplexität der Wirklichkeit musste dabei auf eine oder wenige Variablen reduziert werden. Die mangelnde Realitätsnähe und Praxisakzeptanz entsprechender Handlungsanweisungen hat eine in den 1960er Jahren aufkommende Forschungsrichtung begünstigt, die empirisch-induktiv versuchte, aus der realen Komplexität von Unternehmen, Produkten oder Projekten diejenigen Faktoren zu entdecken, die für deren Erfolg und Misserfolg bedeutsam sind. Ausgangspunkt war die Idee, dass es einige wenige globale gesetzesartige und erfolgsentscheidende Einflussgrößen gibt. Gesucht waren stets jene „Erfolgsfaktoren“, über deren Gestaltung oder zumindest Akzeptierung unternehmerisch entschieden werden kann, um den Erfolg zu steuern. Eine fundamentale Kritik dieser Methodologie von Nicolai/Kieser (2002) wurde in Deutschland heftig diskutiert und hat der PIEFF jedenfalls keinen Abbruch getan, nur auf typische methodische Fehlerquellen aufmerksam gemacht. Ziel der PIEFF ist es, die zentralen Einflussfaktoren erfolgreicher Unternehmensführung empirisch zu bestimmen (Pfeiffer/Weiss 1990, S. 43). Jeweils eine Stichprobe von Fällen, durchaus aus verschiedenen Branchen, Größen und Rechtsformen, wird exploratorisch-induktiv, meist multivariat-statistisch, auf Faktoren hin untersucht, die Erfolg und Misserfolg diskriminieren („erklären“) Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 62 62 2. Grundlagen und theoretisches Fundament können. Die PIEFF ist ausgeprägt empirisch-exploratorisch, verzichtet überwiegend auf eine theoretisch vorgeprägte Variablenauswahl (wenngleich jede Auswahl zumindest implizit theoretisches Vorwissen voraussetzt). PIEFF nutzt die Vorzüge von Total- und Partialmodellen und meidet die Nachteile: Die praxisfeindliche Komplexität der Totalmodelle („zu theoretisch“) wird auf wenige übergeordnete strategische Faktoren begrenzt; die realitätsferne und gegen alle Kritik immunisierende ceteris-paribus-Annahme der partialen Optimierungsmodelle wird aufgegeben, indem Fälle ganzheitlich betrachtet werden. Außerdem wird der überhöhte Optimierungsanspruch auf den Anspruch einer praxisrelevanten Managementunterstützung heruntergefahren. PIEFF ist methodisch nicht normiert, sie umfasst eine große Bandbreite empirischer Forschungsmethoden, von sehr unstrukturierten Interviews bis zu tiefschürfend-qualitativen Fallstudien, von standardisierten Umfragen bis zu komplexen Datenbankanalysen. Immer bedarf es der Operationalisierung von Erfolg durch eine oder mehrere abhängige Variablen, immer werden zahlreiche potenzielle unabhängige Variablen als potenzielle EF untersucht. Teilweise werden in einem vorbereitenden Analyseschritt redundante Variablen zu Faktoren verdichtet. Die Studien beziehen sich auf recht unterschiedliches Material. Manchmal flie- ßen nur erfolgreiche oder nur negative Fälle ein, andere Studien stellen positive und negative Fälle einander gegenüber, um die PIEF durch Kontrast deutlicher sichtbar zu machen. Der Untersuchungsanspruch ist oft nur deskriptiv, meist korrelativ, selten wirklich kausal (kontrolliert experimentell), die Vergleichsbasis ist meist quer zur Zeitachse, selten längs, die Stichprobe besteht selten aus branchenhomogenen, meist branchenheterogenen Unternehmen, Geschäftsfeldern oder Innovationsvorhaben. Abb. 2.22: Typische Produktinnovationsfehler und Misserfolgsgründe Innovationsmisserfolg 3 5 7 9 11 4 6 8 10 12 1 2 Fehlerhafte Marktanalyse Marktsegmente falsch definiert Unterschätzung des Wettbewerbs Produktmängel und technische Probleme Produktdenken statt Problemlösungsdenken Führungs- und Kommunikationsprobleme Fehlerhafte Ressourceneinschätzungen Entwicklungszeit unterschätzt Fehlerhaftes Timing der Einführung Unkenntnis der Innovationserfolgsfaktoren Unzureichende Marketing-Unterstützung Technologischen Anschluss verpasst Quelle: Brockhoff 1989 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 63 632.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing Die Suche gilt management-kontrollierbaren, „internen“ (durch das Management beeinflussbaren) PIEF wie das Image des Unternehmens, innovationsbedeutsame Bestandteile der absatzpolitischen Instrumente, Merkmale des Personals und der Führung, technische Voraussetzungen und organisationale Bedingungen. Oft werden aber auch solche PIEF gefunden, die exogen bestimmt und kaum beeinflussbar sind, also Faktoren, die in der politischen, finanziellen, rechtlichen, steuerlichen, marktstrukturellen, ökologischen usw. Unternehmensumwelt begründet sind, z. B. Standortcharakteristika, Umweltauflagen, Wettbewerbsintensität, Marktentwicklungsraten oder Marketingaktivitäten der Konkurrenz. Die Kenntnis exogener PIEF verhilft zwar nicht zur Optimierung eines Innovationsprojekts, sie unterstützt jedoch die Go/No-Entscheidung und damit die Effektivität. Der heutige Stand der PIEFF basiert auf Arbeiten vieler Forscher, wobei Cooper (oft auch mit Kleinschmidt) als Vater der PIEFF gilt. Seit Mitte der 70er Jahre hat er eine beeindruckende Zahl an Studien veröffentlicht (für einen detaillierten Überblick siehe Rüdiger 1997, S. 18 ff.). Das Werk „NewProd“ fokussiert den Einfluss von Marketingvariablen auf den Innovationserfolg. Untersucht werden meist Neuprodukte bzw. entsprechende Projekte auf amerikanischen Produktmärkten. Abb. 2.23 fasst typische, von der Cooper-Schule oft angewandte, Schritte zur Ermittlung von PIEF exemplarisch zusammen. Erfolgsfaktoren und Hygienefaktoren Misserfolgsfaktoren sind Hygienefaktoren, nicht Erfolgsfaktoren: Entgegen der Volksweisheit „der Erfolg hat viele Väter“ ist es so, dass der Misserfolg sehr viele Ursachen haben kann, während der Erfolg, vorausgesetzt, keiner dieser möglichen Misserfolgsgründe ist eingetreten, auf wenigen Erfolgsfaktoren beruht. Die Misserfolgsgründe sind wie Stolpersteine auf dem Weg zum Erfolg. Es sind Abb. 2.23: Methodenschritte zur Ermittlung von Neuprodukt-Erfolgsfaktoren nach Cooper Statistische Bündelung der Merkmale zu Faktoren Beschreibung aller Geschäfte nach allen Merkmalen Sample erfolgreicher / erfolgloser Geschäfte Auflistung potenziell erfolgsrelevanter Merkmale Feststellung erfolgsdiskriminierender Faktoren 1 2 3 4 5 Statistische Schätzung ihrer Erfolgsgewichte6 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 64 64 2. Grundlagen und theoretisches Fundament im Sinne von Herzberg verletzte „Hygienefaktoren“ (was vielerlei „Infektionen“ zur Folge haben kann): So blieb die Erfindung und erfolgreiche Entwicklung einer Abtreibungspille trotz hervorragender Erfolgsfaktoren in Deutschland letztlich erfolglos, weil Bürgerinitiativen und Kirchen die Methode öffentlich bekämpften, und weil die Ärzte an ihrer Verordnung nicht genug verdienten – obwohl die Methode für die Patientin schonender, weniger riskant und aufwändig war als die chirurgische Abtreibung (siehe Fallbeispiel Mifegyne in 2.2.2.3). Abb. 2.22 stellt typische Misserfolgsfaktoren zusammen. Jovial beschreibt Cooper (1999, S. 119) sieben „Blockaden“, also Misserfolgsgründe aus der Perspektive der Mitarbeiter: • Ignorance: We Don’t Know What Should be Done • Lack of Skills: We Don’t Know How to Do It and/or We Underestimate What’s Involved • A Faulty or Misapplied New Product Process • Too Confident: We Already Know the Answers • A Lack of Discipline: No Leadership • In Just Too Big a Hurry • Too Many Projects and Not Enough Resources: A Lack of Money and People to Do the Job Die Vermeidung solcher Misserfolgsgründe führt nicht ohne weiteres zum Erfolg, sie ist nur eine notwendige, nicht hinreichende Erfolgsvoraussetzung. Auch Misserfolgsfaktoren müssen kontrolliert werden. Für den Innovationserfolg müssen darüber hinaus die Erfolgsfaktoren stimmen. Im Folgenden konzentriert sich dieses Kapitel daher auf Erfolgsfaktoren. Eine wissenschaftstheoretische Bewertung der Qualität von PIEF-Studien benötigt Kriterien wie Reichweite, Präzision und Kausalität (Trommsdorff 1990, S. 15 ff.): 1. Reichweite (Spezifität): Der managementpraktische Wert einer PIEF-Aussage hängt zunächst von ihrer Nicht-Einmaligkeit ab, d. h. von ihrer Verallgemeinerbarkeit auf andere Situationen als die ihrer Gewinnung. Aussagen über PIEF werden gewonnen für die gesamte Wirtschaft, für einzelne Branchen, Strategische Gruppen, Unternehmen, Geschäftsfelder und Projekttypen. Diese Aufzählung steht in der Reihenfolge zunehmender Spezifität und abnehmender Reichweite. Gültige Erfolgsfaktoren großer Reichweite können überall verwendet werden, sind aber in einer speziellen Situation wenig hilfreiche „Gemeinplätze“. Zur Umsetzung in Entscheidungen werden zusätzliche speziellere (branchen-, markt-, oder techno logie spezifische) Aussagen benötigt, wie sie u. a. durch Marktforschungsstudien gewonnen werden können. Sehr spezifische Aussagen lassen sich aber kaum auf die nächste Entscheidung ähnlichen Typs übertragen, weil deren Situation etwas anders ist. Einen guten Mittelweg stellen PIEF-Aussagen mittlerer Reichweite dar, die über die spezifische Situation hinaus gültig sind, ohne Gemeinplatz zu sein. 2. Präzision: Die präziseste Aussagenform ist die Zahl. Qualitative PIEFF verzichtet bei der Erhebung auf standardisierte zahlenmäßige (quantitative) Operationa lisierungen, beruht oft auf ganzheitlichen Fallstudien, Management- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 65 652.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing befragungen oder Textmaterial. Die bekannteste und vielleicht einflussreichste Studie dieser Art war der Management-Bestseller „In Search of Excellence“ (Peters/Waterman 1984). Quantitative Studien verwenden Zahlenmaterial, das u. a. mit standar disierten Fragebögen erhoben wird (z. B. Patt 1988, S. 8). Analysiert werden die Daten mittels statistischer Verfahren. Deren Komplexität reicht von einfachen deskriptiven Häufig keits- und Korrelations analysen über explikative, auch multiva riate Standardmethoden wie Varianz-, Diskriminanz- und Regressionsanaly sen bis hin zu komplexen Struktur gleichungs modellen. Das bekannteste Beispiel für eine Strategiedatenbasis zur quantitativen PIEFF ist das PIMS-Projekt mit vielen darauf aufbauenden Studien (Buzzell/Gale 1987, S. 1). Hohe Präzision ist an sich wünschenswert, stößt aber auf Grenzen der Gültigkeit (Scheingenauigkeit) bzw. der Verallgemeinerbarkeit. So sind Ergebnisse hoher Präzision tendenziell von geringer Reichweite. Für strategische PIEFF mit weit in die Zukunft reichenden Aussagen hoher Komplexität verbietet sich daher hohe Präzision. Andererseits erlauben unpräzise Aussagen keine klaren Entscheidungshilfen. Aussagen mittlerer Präzision sind ein annehmbarer Kompromiss. 3. Kausalität: PIEF sollen erfolgsursächlich sein. Die (Sicherheit der) Kausalität von PIEF kann als Kontinuum ausgedrückt werden. Je höher die Kausalität einer Aussage, desto gehaltvoller ist sie. Studien, die erfolgreiche und erfolglose Fälle als Kontrastgruppen gegenüberstellen, quasi experimentelle Längsschnittstudien und theoriegeleitet hypothesentestende (konfirmatorische) Studien sind eher kausal zu interpretieren als lediglich korrelative, zeitpunktbezogene, induktivexploratorische Untersuchungen (Kube 1990, S. 6 f.). Strenge Kausalität kann in der komplexen PIEF nicht erreicht werden. Aber ein theoretisch fundiertes, präzises und komplexes Kausalmodell, das der konfirmatorischen Überprüfung durch entsprechend operationalisierte Daten standhält, kann relativ hohe Kausalität beanspruchen (Trommsdorff 1990, S. 17). Bislang ist die kausalanalytische PIEFF allerdings noch nicht der geltende Standard (Fritz 1989, S. 15). Ernst (2001, S. 28) kritisiert konstruktiv den methodischen Stand und Fortschritt der PIEFF. Die Operationalisierung des Erfolgskriteriums hemmt die Vergleichbarkeit der Stu dien. Was Innovationserfolg ist, wird subjektiv unterschiedlich erlebt, und Erfolg (E) wird in der PIEFF uneinheitlich operationalisiert (Hauschildt 1991, S. 452). Wenn PIEFF strategische Entscheidungen stützen soll, genügen gängige Kennzahlen der BWL wie der ROI nicht. Vielmehr muss dann Erfolg langfristige Ziele reflektieren (Pümpin 1983, S. 31), z. B. das qualitative Ziel der Wettbewerbs fähigkeit. Auch müssen besondere Ziele des Unternehmens bzw. des Innovationsprojektes (Rüggeberg 1995, S. 117 ff.) in das Erfolgsmaß einfließen, z. B. bei einer Produktinnovation die Einhaltung der Zeit- und Kostenvorgaben. Erfolg ist Zielerreichung. Wegen der Subjektivität von Zielen ist die Operationalisierung von Erfolg eine empirische Frage. Cooper und Kleinschmidt (1987 b, S. 216) haben in einer PIEFF-Studie mit 203 Produktinnovationen in 125 Firmen aus zehn Erfolgsindikatoren faktorenanalytisch drei als voneinander unabhängig erlebte Kriterien ermittelt: • Finanzieller Erfolg (financial performance) • Markterfolg (market impact) und • Strategisches Potenzial (opportunity window) Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 66 66 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Diese Einteilung erweitert die klassisch-betriebswirtschaftliche Erfolgsmessung um strategische Kriterien der Wettbewerbsfähigkeit und Produktinnovationschancen. Ein „strategisches Fenster“ kann nicht sehr präzise erfasst werden. Strategische Erfolgskriterien können nur mit weichen Verfahren, z. B. über Expertenmeinungen, ausgedrückt werden. Im Laufe der Zeit ist die Erfolgsmessung weiterentwickelt worden. Mittlerweile existiert eine Vielzahl von Indikatoren zur Messung des Erfolges in der Literatur. Abb. 2.24 gibt einen Überblick über oft verwendete Indikatoren in der PIEFF-Praxis. Ergebniserfolg versus Prozesserfolg Ein erfolgreiches Ergebnis setzt einen erfolgreichen Prozess voraus. Man kann Erfolg vom Ergebnis der Produktinnovation her betrachten oder dieses Ergebnis in den Hintergrund stellen und zunächst auf den mehr oder weniger erfolgreichen Prozess abstellen. Vornehmlich ergebnisorientierte Erfolgsoperationalisierung bietet sich besonders bei Innovationen kleiner und mittlerer Neuartigkeit an. Bei hochgradigen (substanziellen, besonders radikalen) Innovationen, die sich länger hinziehen und die komplexere Prozesse benötigen, ist es wichtiger, auch den Erfolg des Prozesses zu messen (Gemünden/Trommsdorff 2001). Bei prozessbegleitender Erfolgsbeurteilung sind Zwischenergebnisse als Meilensteine definiert und kontrolliert. Das entspricht unter dem Begriff „Key Performance Indicator“ (KPI) gängiger Praxis. Dahinter steht der Gedanke, dass der Innovationserfolg auf der Erfüllung von Teilleistungen basiert, die prozessbegleitend evaluiert werden können. Erfolgskriterien sind dann je Prozessstufe definierte KPIs. Abb. 2.25 zeigt einige Beispiele: Abb. 2.24: Verschiedene Indikatoren für die Messung des Innovationserfolges Innovationserfolg 3 5 7 9 11 4 6 8 10 12 1 2 Kundenzufriedenheit Kundenakzeptant Relative F&E Kosten Relativer Marktanteil Absatz steigt Qualitätsrichtlinien eingehalten Keine bedeutende Kostenüberschreitung Keine bedeutende Planverzögerung Erfüllte Gewinnerwartung Erfüllte Absatzerwartung Marktanteil mit neuem Produkt Expertenrating „erfolgreich“ Quelle: in Anlehnung an Hultink/Robben 1995, Griffin/Page 1996 und Hauschildt 1991 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 67 672.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing Einige Autoren fordern kontextabhängige Erfolgsmessung. So machen Hultink/ Robben (1995). machen auf den Kontextfaktor „Zeitperspektive“ aufmerksam. Sie stellen fest, dass die wahrgenommene Wichtigkeit vorgegebener Erfolgsindikatoren aus der Sicht von Projektmanagern je nach Zeitperspektive variiert: Während kurzfristig eine kurze Entwicklungszeit (speed to market) und eine rechtzeitige Markteinführung (launch on time) im Vordergrund stehen, sind langfristig finanzielle Ziele entscheidend. Qualitätsstandards, Kundenzufriedenheit und Akzeptanz erweisen sich durchgängig als wichtige Messkriterien. Neben Prozessstufe und Zeitperspektive sollten bei der Evaluation des Projekts auch strategische Ziele beachtet werden. Griffin und Page (1996, S. 485 ff.) unterscheiden Kriterien auf Projektebene von Kriterien auf Unternehmensebene (Abb. 2.26). Sie zeigen, dass sowohl die Projektebene als auch die Unternehmensstrategie Einfluss auf die wahrgenommene Wichtigkeit vorgegebener PIEF-Indikatoren hat. Die Beurteilung durch die Kunden steht jedenfalls im Vordergrund. Insgesamt macht diese Debatte deutlich: Es gibt keinen allgemein richtigen Erfolgsmaßstab. Der im Einzelfall angemessene Erfolgsmaßstab hängt vom Kontext und vor allem vom Zweck der PIEFF ab. So sollte er bei höhergradigen, komplexeren, langwierigeren Innovationen eher prozessorientiert als ergebnisorientiert sein. Erfolg bedeutet stets „Grad der Zielerreichung“, womit allerdings das Problem der Erfolgsdefinition bloß auf das Problem der Zieldefinition verschoben wird. Abb. 2.25: Prozessorientierte Messung des Innovationserfolgs Laufender Absatz, Betrieb Prozessstufe Ergebnis/Erfolgskriterium Messdimension Messsubjekt • Veränderung von Umsätzen, Kosten, Gewinnen • Geldbeträge, • Kennzahlen, Indizes • Zeit- und Betriebsvergleiche • Anstieg der Börsenkurse • Marketing- und Produktionsinstanzen • Controller • Branchen-Experten • Bankiers Produktidee • Protokolle • Skizzen • Zahl der Ideen / Alternativen • Experten unter Bezug auf Stand der Technik Forschung & Entwicklung • Konstruktionen • Versuchsanlagen • Prototypen • Technischer Fortschritt • Produktivitätssteigerung • Experten unter Bezug auf die tech. Leistung Erfindung • Anzahl • Wissenschaftler Marketing, Fertigung • Beschreibung von Verbesserungen • Marketing-Manager • Ingenieure Markt- & Prozesseinführung • Umsätze • Kostenersparnisse • Gewinne • Patente • Publikationen • Preise, Zitationen • Marktfähiges Produkt • realisierbares Verfahren Quelle: Hauschildt 2004, S. 541 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 68 68 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Zusammenfassende Kritik an der PIEFF Neben der Vernachlässigung situativer Faktoren, der uneinheitlichen Operationalisierung von Erfolgsmaßen und Erfolgsfaktoren sowie Gültigkeitsproblemen bei der Datenerhebung (z. B. der „Informant Bias“ bei der Befragung selbst betroffener Manager) sind weitere Aspekte der PIEFF kritisiert worden (van der Panne et al. 2003, Nicolai/Kieser 2002). Schon Pfeiffer und Weiss (1990, S. 74) bemängeln, dass in den meisten Studien abgebrochene Projekte nicht berücksichtigt werden. Damit werden früh wirkende PIEF übersehen, besonders technologische Probleme bei Market-Pull-Innovationen. Bezüglich der Datenerhebungsund Auswertungsverfahren wird kritisiert, dass die überwiegende Zahl der PIEFF-Studien die neue methodische Fortschritte kaum genutzt hat und sich auf traditionelle Verfahren stützt (Ernst 2002; Ernst 2001, S. 28; Rüdiger 1997, S. 17). Über diese Punkte hinaus wurde die Auswahl untersuchter PIEF kritisiert. Je nach Konzeption einer Studie werden Schwerpunkte gesetzt, d. h. potenziell erfolgswirksame, aber aus Forschersicht weniger interessante Einflussgrößen werden ausgeklammert. Dadurch wird die Realität verzerrt, die ausgewählten Variablen werden überbewertet (Pfeiffer/Weiss 1990, S0.102 f.). Viele Autoren haben sich auf die PIEFF-Konzeption von Cooper gestützt, wodurch der Fokus immer wieder auf ähnlichen PIEF lag (Ernst 2001, S. 28). Auch wurden inhaltlich Abb. 2.26: Erfolgskriterien auf der Projekt- und Unternehmensebene Erfolgskriterien auf der Projektebene Markterfolg Kundenzufriedenheit / -akzeptanz Zielerreichung Marktanteil Zielerreichung Umsatz Umsatzwachstumssteigerung Anzahl der Kunden Finanzieller Erfolg Zielerreichung Gewinn Zielerreichung Gewinnspanne ROI Break-Even Zeitpunkt (Technisches) Leistungsmaß CIA Zielerreichung Leistungsspezifikationen Speed to Market Launch in time Entwicklungskosten Zielerreichung Qualität Innovationsgrad Erfolgskriterien auf der Unternehmensebene ROI des Entwicklungsprogramm Fit neue Produkte / Geschäftsstrategie Anteile der neuen Produkte am Gewinn Anteile der neuen Produkte am Umsatz Erfolgs- / Misserfolgsrate Entwicklungsprogramm Gesamterfolg Zielerreichung Entwicklungsprogramm Produkte eröffnen zukünftige Möglichkeiten Anteile patentgeschützter Produkte am Umsatz Anteile patentgeschützter Produkte am Gewinn Quelle: Griffin/Page 1996, S. 486 ff. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 69 692.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing gleiche PIEF unterschiedlich benannt, was die Vergleichbarkeit der Ergebnisse einschränkt (Melheritz 1999, S. 173). Abb. 2.27 fasst Forschungsdefizite der PIEFF zusammen. 2.2.2.2 Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung für neue Produkte Die wesentlichen Marketing-Erfolgsfaktoren aus der NewProd-Forschung von und um Cooper lassen sich, strukturiert am Innovationsprozess und an den Marketinginstrumenten, so zusammenfassen (Rüdiger 1997, S. 15): 1. Forschung und Entwicklung: Hohe Erfolgskorrelation der Qualität der Aktivitäten vor Entwicklungsbeginn. Dabei besonders wichtig: klare und frühe Definition von Produktkonzept und Zielmärkten; kritische Projekt-Auswahl (Screening); Marktfor schung (Vor- und Detail-Analyse); frühe Kundeneinbindung. 2. Markteinführung: Hohe positive Korrelationen des Innovationserfolges und der Ausführung von: Tests (Prototypentests mit Kunden, Testmärkte); Wirtschaftlichkeitsanalyse; Qualität der Launch-Aktivitäten. 3. Marktdurchsetzung: Über den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente (siehe 7.–10.) hinaus keine weiteren Befunde. 4. Wettbewerberreaktionen: Defensive Wettbewerber-Aktionen (Misserfolgsfaktor). 5. Unternehmensumwelt: Generell weniger erfolgskritisch, außer: Marktforschung-, Verkaufs- und Distributionsressourcen; Marketing-Synergien. Abb. 2.27: Forschungsdefizite der PIEFF Methodische Defizite Inhaltliche Defizite Bestimmung einheitlicher Konstrukte und Operationalisierungen zur gültigen Messung der untersuchten PIEF-Kriterien, also der eben ausführlich diskutierten Frage des angemessenen Erfolgsmaßes (Pfeiffer/Weiss 1990 S. 112, Ernst 2001 S. 7) Analyse erfolgsbeeinflussender Aspekte im Rahmen unterschiedlicher situativer Bedingungen, z.B. der Hochgradigkeit von Innovationen (Rüdiger 1997 S. 17, Melheritz 1999 S. 151) Berücksichtigung von Wechselwirkungen zwischen PIEF (Henard/Szymanski 2001 S. 374, Melheritz 1999 S. 151) Untersuchung der zeitlichen Stabilität der Befunde durch aussagefähige Längsschnittstudien (Ernst 2001 S. 323). Untersuchung des Einflusses unterschiedlicher Positionierungs-, Marken- und Distributionsstrategien (Rüdiger 1997, S. 17) Einbeziehung innovationsrelevanter Analyse- und Kommunikationsmethoden (Umfeldanalysen, Szenarien, Frühwarnung, Folgenabschätzung, Kreativität usw.) Spezifizierung von Produktqualität als PIEF (Henard/ Szymanski 2001, S. 374) Untersuchung des Erfolgseinflusses des Wissens und der Fähigkeiten der Projektmitarbeiter, sowie übergeordneter Kulturdimensionen wie gemeinsame Werte und Normen (Jensen/Harmsen 2001, S. 42) Integrative (Fallstudien-) Schnittstellenforschung Marketing / Technologie / F&E / Produktion / Führung und Organisation. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 70 70 2. Grundlagen und theoretisches Fundament 6. Markt: Insgesamt relativ geringer Erfolgseinfluss (z. B. kein Einfluss der Wettbewerbssituation). Positive Korrelate jedoch: große Märkte mit hoher Wachstumsrate; Ausmaß des Kundenbedürfnisses nach dem Produkt, Existenz von ausländischen Wettbewerbern bzw. Anteil ausländischer Marktsegmente am Zielmarkt. 7. Produktpolitik: Produktqualität, einzigartig, differenzierend überlegen; Fit Produkteigenschaften/Kundenbedürfnisse (Preis/Leistung, ökonomische Vorteile) – gilt gleichermaßen für hoch innovative und gering innovative Produkte. 8. Preispolitik: Produktvorteilhaftigkeit auch i. S. v. Nutzen-Kosten-Relation. 9. Kommunikations- und 10. Distributionspolitik: Wenige Befunde deuten auf nicht besonders starke, PIEF. 10. Marktorientierung (generell): Hohe Erfolgskorrelation mit Marktorientierung. Insgesamt haben sich in den NewProd-Studien die Professionalität von Aktivitäten (besonders in den frühen Prozessphasen), die konsequente Einbindung von Marktinformationen und die (daraus resultierende) relative Produktvorteilhaftigkeit als bedeutende PIEF erwiesen (Rüdiger 1997, S. 16). Neben Cooper und Kleinschmidt hat eine Vielzahl weiterer Autoren PIEFF betrieben. Diese Art Forschung geht bis heute unvermindert und mit immer spezielleren Fragen und Befunden weiter. Z. B. untersuchen Talke et al. (2009) an neuen Automodellen den Einfluss des Innovationsgrades a) technischer Neuerungen und b) von Design-Neuerungen über die Phasen des Produktlebenszyklus (PLZ) hinweg. Danach wirkt Design-Neuartigkeit sofort nach der Markteinführung und dann den ganzen PLZ entlang absatzfördernd, während Technik-Neuartigkeit erst später, aber gegen Ende des PLZ weniger wirkt. Um einen Überblick über die bislang vorliegenden Ergebnisse zu erhalten, bieten sich Synopsen bzw. Metaanalysen an. Sie identifizieren PIEF, die sich über viele Studien hinweg eindeutig als erfolgskritisch herausgestellt haben. Eine Synopse ist der qualitative Vergleich von Untersuchungen zur Feststellung des gemeinsamen „wahren Kerns“. Eine Metaanalyse ist das dementsprechende quantitative Verfahren, bei dem Signifikanzen und Effektstärken verarbeitet werden, nach einem methodischen Vorschlag von Schewe (1998) auch Gültigkeitswerte. Eine umfangreiche Darstellung von Befunden der PIEFF leistet Ernst (2001). Er berücksichtigt sowohl unternehmensspezifische als auch projektspezifische PIEF, konzentriert sich aber auf prozessbeschreibende Faktoren (Prozesse und Organi sation der F&E, Innovationskultur, Einfluss/Commitment der Unternehmensleitung, Entwicklungsstrategie und Synergien). Marketingrelevante projekt- und produktspezifische Erfolgsfaktoren, wie sie dieses Buch fokussiert, klammert Ernst (2001, S. 16) explizit aus. Der folgende Abschnitt nutzt die Ergebnisse der folgenden Synopsen von Lilien/Yoon (1989) und von Melheritz (1999) sowie die Metaanalysen von Montoya-Weiss und Calantone (1994) und von Henard und Szymanski (2001). In einer der ersten PIEF-Metaanalysen vergleichen Lilien und Yoon (1989) Befunde von 17 Untersuchungen über Erfolgsdeterminanten von Innovationsprozes- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 71 712.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing sen, die Produkt- und Prozessinnovationen umfassen. Trotz unterschiedlicher Daten basen, Variablendefinitionen, Modelle und Analyseprozeduren sind die Ergebnisse der Studien oft ähnlich und insgesamt weitgehend konsistent. Lilien und Yoon (1989) ordnen die PIEF nach drei Dimensionen: • Generalisierbarkeit (gültig für Produkt- und Prozessinnovationen, nur für Produktinnovationen oder nur für bestimmte Geschäftsbereiche) • Entscheidungsfokus (Geschäftsstrategie und -organisation, F&E, Marketing, Marktumwelt oder Markteintrittszeitpunkt) • Kontrollierbarkeit durch das Management (bei Beachtung der Dynamik der Faktoren); Faktoren auf Unternehmensebene sind „statisch“, Faktoren auf Projektebene „dynamisch“. Statische kontrollierbare strategisch-organisationale PIEF großer Reichweite sind • Unterstützung des Innovationsprojekts durch das Top Management, • sinnvolle Eingliederung des Projekts in das Geschäftsprogramm, • Interaktion zwischen F&E, Produktion und Marketing • ein Projektchampion (Promotor) im Management und • Patentschutz. Dynamische kontrollierbare F&E- und Marketing-PIEF großer Reichweite sind • relative Überlegenheit oder Einzigartigkeit der Innovation, • Kundennutzen, • Erfahrungen und Synergien in F&E und Produktion, • Marketingerfahrung und Marketingeffektivität, • (frühzeitige) Kundenanalyse und Interaktion mit Kunden sowie • der Markteinführungszeitpunkt. Durch das Management nicht kontrollierbare PIEF sind • Marktgröße und -wachstum sowie der • Wettbewerb nach Menge und Stärke. Besondere Beachtung verdient der technologische Innovationsgrad der Innovation. Die diversen Studien zur Untersuchung seines Erfolgseinflusses kommen zu recht uneinheitlichen Ergebnissen: Manchmal sind technisch hochgradige Innovationen erfolgreich, manchmal erfolglos. Erst Kock et al. (2011) können durch eine großzahlige und kausalanalytisch differenzierte Studie aufdecken, dass dafür zwei gegenläufige Faktoren verantwortlich sind: Einerseits kann hoher technischer Fortschritt viel zum Kundennutzen beitragen, andererseits kann er aber negative Reaktionen herausfordern, nämlich von Konkurrenten und vom weiteren Umfeld, z. B. von Bürgerinitiativen und Rechtsprechung heraus. Die beiden Tendenzen überlagern sich, so dass frühere Studien zu widersprüchlichen Befunden dieses PIEF kamen. Technologische Neuartigkeit sollte also im konkreten Fall unbedingt nach Kunden-, Wettbewerbs- und Umfeldeffekten differenziert beurteilt werden. Ein weiterer PIEF „Projektkomplexität“ ist von nur mittlerer Reichweite, da er nur für bestimmte Geschäftsbereiche gilt. Die kontrollierbaren PIEF (z. B. Marketinginvestitionen) interagieren mit den nicht kontrollierbaren (z. B. Marktwachstum), d. h. sie müssen auf diese abgestimmt werden, um die Erfolgswahr- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 72 72 2. Grundlagen und theoretisches Fundament scheinlichkeit zu erhöhen. Besonders bei Neuprodukten ist diese Abstimmung aufgrund der Dynamik der Erfolgsfaktoren während des gesamten Innovationsprozesses kritisch. Montoya-Weiss und Calantone (1994, S. 406 ff.) beziehen 47 Studien in eine Metaanalyse ein. Sie ordnen ihre 18 PIEF vier Kategorien zu (Abb. 2.28), überprüfen diese auf Signifikanz und schätzen die Effektstärke über die Studien hinweg ab. Die in den Studien gefundenen PIEF lassen sich alle in diese Liste einordnen. Allerdings sind die Studien sehr inkonsistent in Bezug auf die untersuchten Variablen und die verwendeten Analysemethoden. Die Autoren fordern, künftig sämtliche 18 PIEF zu erheben, da einige dieser Faktoren bisher selten untersucht wurden (Umwelt, Finanz- und Geschäftsanalyse, Kosten, Strategie, Markteinführungsgeschwindigkeit und Unternehmensressourcen). So lag der Studien-Schwerpunkt auf strategischen und Entwicklungsprozessfaktoren, die dadurch scheinbar dominieren. Ähnliche Kritik formulieren auch Pfeiffer und Weiss (1990, S. 87). Melheritz (1999, S. 153) verlangt für einen sinnvollen Studien-Vergleich die Definition eindeutiger Auswahlkriterien. Er konzentriert sich daher auf 14 von 43 zunächst identifizierten Studien, die folgende Kriterien erfüllen: Studien, a) die sich auf ein bestimmtes Produkt/Projekt beziehen, b) mit statistisch prüfbarer großzahliger Datenbasis und Nachweis von Reliabilität und Validität, c) die nachvollziehbar dokumentiert (Grundlagen, Methodik, Bildung der Faktoren), d) publiziert und verfügbar sind. Betrachtet man von den 64 hoch signifikanten PIEF nur diejenigen, die in mindestens drei der 14 Studien ermittelt wurden, so haben die folgenden Kategorien und Faktoren einen hohen Stellenwert: Abb. 2.28: 18 PIEF nach Montoya-Weiss und Calantone Strategische Faktoren • Produktvorteil • Technologiesynergie • Marketingsynergie • Strategie • Unternehmensressourcen Marktumweltfaktoren • Marktpotenzial • Wettbewerbsintensität • Umfeldbedingungen (z.B. Umfeldunsicherheit) Entwicklungsprozessfaktoren • Technik und Markt Know-how • Professionalität der technischen Aktivitäten • Professionalität der Marketing Aktivitäten • Professionalität der Vorentwicklungsaktivitäten • Top Management Unterstützung • Entwicklungszeit (speed to market) • Kosten • Finanz-/Business Analyse Organisationsfaktoren • interne und externe Kommunikation • Unternehmensstruktur Quelle: Montoya-Weiss/Calantone 1994, S. 406 ff. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 73 732.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing • Produkt: Klarer Vorteil für Kunden, Unternehmensbild (Kultur) harmoniert mit dem neuen Produkt, bessere Qualität als bei Wettbewerbern, professionelles Ideenscreening (Multifunktionales Team, Prüfkriterien). • Management: Management- und Marketingsynergie. • Marketing/Vertrieb: Instrumente beachten/benutzen (Synergien), Marketingkenntnis und Professionalität von Planung und Umsetzung, Verträglichkeit der Marketingorganisation mit dem Produkt. • F&E: Bessere Leistung durch effiziente Entwicklungsarbeit (mit formalem Prozess), Technologische/technische Synergien. • Kunden: Gutes Verstehen der Kundenbedürfnisse. • Markt/Wettbewerb: Hohe Marktdynamik, Marktbedürfnisse, -wachstum und Größe (Potenzial), Anzahl der Wettbewerber/Wettbewerbssituation. • Zusammenarbeit/Kommunikation: Enge Zusammenarbeit zwischen Marketing und Produktentwicklung. In einer weiteren Metaanalyse befassen sich Henard und Szymanski (2001) mit Ursachen für variierende bis konfliktäre Ergebnisse von 41 PIEF-Studien. Die Autoren stellen fest, dass von 24 Kriterien, die in mindestens zehn Studien als hoch signifikant identifiziert werden konnten, bei der Betrachtung korrigierter Zusammenhänge lediglich nur noch zehn als hoch signifikante und dominante PIEF zu akzeptieren sind (Henard/Szymanski 2001, S. 368): • Produkt: relativer Produktvorteil, Erfüllung von Kundenbedürfnissen, technologische Überlegenheit. • Strategie: eingesetzte Human- sowie F&E-Ressourcen. • Prozess: Professionalität der Marketing-, Vorentwicklungs- und Markteinführungsaktivitäten sowie technologische Professionalität. • Markt: Marktpotenzial. Es wird gezeigt, dass die Messmethoden (Dimensionalität, Objektivität, Zeitperspektive der Erfolgsmessung, Hierarchieebene der Befragten) und der Forschungskontext (Produkt- vs. Dienstleistungsfokus, Asien vs. Nordamerika, Technologiegrad) für die Unterschiedlichkeit der 41 Studienresultate verantwortlich sind. Das verweist auf die methodologischen Grenzen eines Forschungsansatzes, der einen hohen Grad an Allgemeingültigkeit und zugleich im Einzelfall praktische Relevanz beansprucht. Selbst bei Vernachlässigung der vielen Einzelstudien und bei Konzentration auf das Gemeinsame aus den Synopsen und Metaanalysen ist die Menge an PIEFF- Befunden schwer fassbar. Wenn man diese jedoch noch einmal qualitativ zu integrieren versucht, nämlich mit Blick auf die durchschlagenden Erkenntnisse, die sich mit verschiedenen Methoden und in unterschiedlichen Forschungskontexten immer wieder gezeigt haben, dann lassen sich drei Jahrzehnte PIEFF dennoch ziemlich klar zusammenfassen. Diese „Meta-Synopse“ kann als derzeitiger Stand einer Theorie gelten, die allerdings weiter zu entwickeln ist. Die von Burmann (1995, S. 13) konstatierten und Henard und Szymanski (2001) nachgewiesenen systematischen Unterschiede zwischen PIEFF- Ergebnissen liefern zwei Ansatzpunkte: Da Richtung und Stärke der Wirkung von Erfolgsfaktoren von Kontextbedingungen des jeweiligen Projekts abhängen, läuft eine Weiterentwicklung der Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 74 74 2. Grundlagen und theoretisches Fundament PIEF-Theorie auf eine systematische Differenzierung nach Kontextfaktoren hinaus. Das ist der Weg von einer PIEF-Theorie „großer Reichweite“ zu mehreren PIEF-Theorien „mittlerer Reichweite“. Zum Beispiel wird aktuell weltweit an PIEF für hochgradige Innovationen geforscht (Salomo et al. 2003 b, Salomo et al. 2003 a, Salomo/Gemünden 2001, Leifer et al. 2000, Veryzer Jr. 1998). Eine zweite Entwicklung gilt der Standardisierung der Untersuchungsmethodik, insbesondere auch der Operationalisierung von Erfolgskriterien und Erfolgsfaktoren. Kontextspezifische PIEF mittlerer Reichweite Balachandra und Friar (1997) berücksichtigen den Kontext von Innovationsprojekten. Sie gehen davon aus, dass die Wichtigkeit (Einflussstärke) der PIEF abhängig ist vom anvisierten Markt, der verwendeten Technologie und der Art (Organisation) des Innovationsprozesses. Entsprechend ordnen sie ihre Hypothesen in einem dreidimensionalen Schema an: 1. Markt: u. a. Marktanalyse, Erfüllung von Kundenbedürfnissen, Marktpotenzial, Wettbewerbssituation, 2. Technologie: u. a. Patentierung, technischer Erfolgswahrscheinlichkeit, 3. Organisation: u. a. Projektmanagement, Kommunikation. Die Autoren gehen u. a. davon aus, dass bei radikalen Innovationen, die einen neuen Markt ansprechen (Typen 6 und 8), Markt-PIEF im Vergleich zu Technologie- und Organisations-PIEF weniger wichtig sind. Bei inkrementalen Innovationen hingegen (Typen 1 bis 4) messen sie den Markt-PIEF hohe PIEF-Bedeutung zu, da es sich hier um Verbesserungen bereits bestehender Produktangebote Abb. 2.29: Produktinnovations-Erfolgsfaktoren nach 25 Jahren Forschung • Erfahrungen/Synergien F&E/Produktion • Projektmanagement: crossfunktionale Teams, intensive Kommunikation, • Professionalität des Marketing: Marktorientierung durch Kundenanalyse/ -integration, Beobachtung des Wettbewerbs • Markteinführungszeitpunkt ... ... Unternehmensebene • Top-Management-Commitment • Organisation: Integration von F&E/Produktion/ Marketing, Projektchampion/Promotor, Technologiemanagement • Strategie: Projekt/Programm-Fit zum Overall Goal, Portfoliomanagement • Weitere Kulturmerkmale: Innovationsfreundliches Klima (internes Vorschlagswesen und Venture Capital für neue Ideen) Projektebene Vom Unternehmen kaum beeinflussbar • Marktgröße • Marktwachstum • Wettbewerb • Umfeldfaktoren Vom Unternehmen steuerbar Produkt- Innovations- Erfolgsfaktoren: CIA Quelle: eigene Synopose der Metaanalysen zahlreicher Produktinnovations-Erfolgsstudien von Lilien/ Yoon 1989,Kotzbauer 1992,Montoya-Weiss/Calantone 1994, Mehlheritz1999,Henard/Szymanski 2001 • relativer Produktvorteil für Kunden Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 75 752.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing handelt, die eine starke Orientierung an den gegebenen Marktbedingungen erfordern. Eine PIEFF unter Beachtung sehr spezifischer Kontextfaktoren hat geringere Reichweite bis hin zu Einzelfall-Ergebnissen. Melheritz (1999, S. 179 ff.) macht auf Überschneidungen und Abweichungen zwischen situativen PIEF aus der Verkehrstelematik und allgemeinen PIEF aus der Literatur aufmerksam (siehe Abb. 2.31). Situative PIEF, die mit allgemeinen PIEF übereinstimmen, sind theoretisch plausibel begründet (z. B. Mängel in der Organisation des Entscheidungssystems, Strategie-Fit von Unternehmenszielen und der Innovation). Darüber hinaus gibt es viele spezifischere (situative) Kriterien, die nicht in mindestens 3 der 14 untersuchten allgemeinen PIEF Studien genannt werden (z. B. zu hohe, steigende und wechselnde Systemanforderungen, zu hohes Vertrauen in die Kompetenz des Partners): Umgekehrt werden auch diverse allgemeine PIEF (Melheritz 1999, S. 184) nicht durch situative PIEF bestätigt. Dazu gehören hier besonders die marketingrelevanten PIEF wie Produkteigenschaften, Produktqualität und „Wirkung des Produktes“. Allerdings wurden in dieser Studie vor allem F&E-Manager von Daimler-Chrysler interviewt (Melheritz 1999, S. 182 f.). Markt- und kundenbezogene PIEF mögen dadurch „auskunftsbedingt“ unzureichend betrachtet worden sein. Dieses methodische Problem der PIEFF heißt „Informant Bias“ (Ernst 2001). Die Ergebnisse von Melheritz (1999) zeigen, dass sowohl allgemeine als auch situative PIEF als Informationsgrundlage für das Innovationsmanagement wichtig sind. Der Autor schlägt „interaktive Forschung“ vor, durch die das Wissen über allgemeine PIEF in spezifische, komplexe Innovationsprojekte zu transferieren Abb. 2.30: Einflussstärke der PIEF nach Balachandra/Friar Innovationstyp / Kontextfaktorenkombination Typ Innovation MarktTechnologie 1 inkremental bestehtgering 2 inkremental neugering 3 inkremental bestehthoch 4 inkremental neuhoch 5 radikal bestehtgering 6 radikal neugering 7 radikal bestehthoch 8 radikal neuhoch Relative Wichtigkeit der PIEF aus Sicht von … Markt Technologie Organisation sehr wichtig weniger wichtig sehr wichtig sehr wichtig weniger wichtig sehr wichtig sehr wichtig sehr wichtig wichtig wichtig sehr wichtig wichtig wichtig wichtig wichtig weniger wichtig wichtig wichtig wichtig sehr wichtig wichtig weniger wichtig sehr wichtig sehr wichtig Quelle: Balachandra/Friar 1997, S. 284 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 76 76 2. Grundlagen und theoretisches Fundament ist. Durch Festlegung von Projekt-Problemfeldern und durch interaktive Bearbeitung dieser Problemfelder durch Forscher und Beteiligte sind allgemeine Ergebnisse der PIEFF in reale Projektsituationen zu übertragen. So kann das Problem einer zu großen Reichweite der allgemeinen PIEF überwunden werden. Für ein Lehrbuch ist es jedenfalls sinnvoll, sich auf übergeordnete marketingrelevante und managementkontrollierbare, theoretisch fundierte und empirisch bestätigte Kernfaktoren mit mittlerer bis großer Reichweite zu konzentrieren. Ein solches Derivat der PIEFF-Synopsen (Metasynopse) kann zwar nur ein grobes Raster für das Innovationsmarketing sein, kann aber dafür universell zur Entscheidungsunterstützung verwendet werden und es ist wissenschaftlich fundiert. So ist der Katalog auch ohne situative Spezifizierung als Checkliste nützlich, die jedes Innovationsprojekt begleiten sollte. Er besteht aus folgenden Faktoren und Kriterien (auch Abb. 2.31): Abb. 2.31: Kernfaktoren der PIEFF Situationsspezifische PIEF in der Verkehrstelematik aus drei Fallstudien bei DaimlerChrysler Bestätigung durch allgemeine PIEF, mindestens 3 Nennungen in 14 PIEF-Studien (Anzahl der Nennungen) Zu hohe, steigende/wechselnde Systemanforderungen ./. Technische Barrieren Technologische/Technische Synergien (4) Wirtschaftliche Barrieren ./. Zu hohes Vertrauen in die Kompetenz der Partner ./. Mängel in der Organisation des Entscheidungssystems Marketingkenntnisse und Professionalität der Planung und Umsetzung (9) Konfliktäre Bereichsinteressen, rivalisierende Lager ./. Fehlende Zuständigkeit (aufgabenunkonforme Erwartungen und Interessen) Management- und Marketingsynergien (6) Strategische Übereinstimmung von Unternehmenszielen und innovativem Produkt Fit Unternehmensbild (-kultur) – Neuprodukt (4) Fit Marketingorganisation – Neuprodukt (3) „weak signals“ stärker beachten – Kommunikation zulassen und pflegen ./. Organisation als Hemmnis ./. Organisationsdynamik als Hemmnis ./. Ausrichtung der Aktivitäten Professionelles Ideenscreening (Multifunktionales Team, Prüfkriterien) (3) Wirkung der Aktivitäten im Projekt Instrumente beachten und benutzen (Synergien) (5) Bessere Leistung durch effiziente Entwicklungsarbeit (mit formalem Prozess) (7) Enge Zusammenarbeit zwischen Marketing und Produktentwicklung (3) Mangelnde Konstanz in der Aufgabenverteilung wechselnde Führungskräfte ./. Geringe Risikobereitschaft gegenüber dem neuen Geschäft ./. Quelle: in Anlehnung an Melheritz 1999, S. 180 f. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 77 772.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing • Produktqualität (Einzigartigkeit, Kundennutzen, Produktcharakteristika, Produktvorteil), • Kundenorientierung (Kundenanalyse, Kundeninteraktion, Kommunikation), • Schnittstellenmanagement (Projektunterstützung durch das Top-Management, Interaktion zwischen Abteilungen, Funktion eines Projektchampion, Art des Projektmanagement), • Synergieeffektnutzung (in Marketing, F&E und Produktion) und • Timing (Markteinführungszeitpunkt, Strategie). 2.2.2.3 Der CIA – Competitive Innovation Advantage – als wichtigster Erfolgsfaktor Aus allen Analysen und Metaanalysen geht hervor, dass der dominierende Erfolgsfaktor das ist, was Cooper „product uniqueness and superiority“ nennt, auch „relevanter Produktvorteil aus Sicht der Kunden“. In nur leicht unterschiedlichen Nuancen hat diese Eigenschaft eines Produktes viele Bezeichnungen: Backhaus (2003, S. 26) nennt sie „Komparativer Konkurrenzvorteil – KKV“ (etwas redundant, denn ein Vorteil ist ja immer vergleichsweise besser, also „komparativ“), in der amerikanischen Literatur wird sie unter anderem „(Strategic) Competitive Advantage – SCA“ genannt, in der Marketingpraxis „Unique Selling Proposition – USP“. Um zu betonen, dass es uns um Vorteile durch Innovation geht und um diese Eigenschaft entsprechend präzise zu definieren, bezeichnen wir sie als „Competitive Innovation Advantage – CIA“. Seine Bedingungen werden zunächst an Beispielen illustriert und dann durch fünf Bedingungen definiert. Das macht klar, dass der CIA eigentlich ein Super-Erfolgsfaktor ist, nicht Ursache, sondern Ergebnis von professionellem Innovationsmarketing: Wenn man alle PIEF richtig beachtet hat, dann ergibt sich ein CIA, der in hohem Maße den Innovationserfolg erklärt. So zeigt eine Misser folgs studie von Cooper und Calantone (1981), dass 87 % der dort untersuchten Flops einen oder mehrere Eigenschaften des CIA vermissen ließen (Abb. 2.32). Elektronische Mausefalle 28% Me-too-Produkt 24% Technische Schwächen 15% Nicht wettbewerbsüberlegen 13% Umfeldprobleme 7% Marktpreiseinbruch 13% … Misserfolgsfaktoren 52% Strategie 87% kein CIA 20% Extern 28% Umsetzung Quelle: eigene Revision einer älteren Misserfolgsfaktorenstudie – ohne Anspruch auf Repräsentativität, aber auf qualitative Gültigkeit Abb. 2.32: Misserfolge durch fehlenden CIA Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 78 78 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Der Postdienst der Deutschen Bundespost (DBP) musste im Jahre 1990 ca. 13  Mrd. Briefsendungen bearbeiten. Pro Tag wurden ca. 30  Mio. Briefe, Postkarten und Briefdrucksachen verschickt. Briefsendungen mussten früher nach der Zustelladresse manuell sortiert werden. Nebenbedingungen wie schnelle Zustellung und niedrige Gebühren sollten erfüllt werden. Daraus ergab sich das klare Ziel, die Briefverteilung zu automatisieren, d. h. eine Anlage zu entickeln, die zuverlässig, schnell und praktisch ohne manuellen Einsatz funktioniert. Den technologischen Schlüssel dazu, das automatische Lesen von Anschriften, gab es aber noch nicht. 1972 erhielt die AEG von der DBP den Auftrag, ein Funktionsmuster des Anschriftenlesers für maschinenadressierte Standardbriefe zu entwickeln. Das Funktionsmuster wurde in enger Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Entwickler bis 1975 fertig gestellt, 1978 konnte die DBP in Wiesbaden eine Briefverteileranlage mit dem neuen Prototypen in Betrieb nehmen. Diese Anlage war mit ihren Codiereinrichtungen und Maschinen für die Grob- und Feinverteilung Vorbild für viele Installationen weltweit, und sie war die Pilotanlage für laufende Verbesserungsinnovationen. Während der folgenden zwei Jahrzehnte wurde die Technologie des Anschriftenlesens permanent weiterentwickelt – immer in Zusammenarbeit mit dem Schlüsselkunden DBP. Dabei ging es insbesondere darum, durch Weiterentwicklung der Theorie des Zeichenlesens (signal detection) und durch bessere Datenverarbeitungstechnik die Geschwindigkeit und vor allem Qualität des Anschriftenlesens zu erhöhen. Quelle: o. V. 1990 Das Zeitalter der Elektronenrechner startete 1941 Konrad Zuse (TU Berlin) mit seinem über elektromechanische Relais programmgesteuerten Computer Z3, den man im Museum für Verkehr und Technik in Berlin noch bewundern kann. Die langsamen und anfälligen Relais wurden bald durch schnelle Röhren ersetzt, die aber viel Energie brauchten, störende Wärme erzeugten und sehr störanfällig waren. 1948 kamen die ersten Halbleiterbauelemente zum Einsatz. Transistoren können mit einem kleinen Steuerstrom einen Arbeitsstrom schalten und steuern. Sie sind viel kleiner als Röhren, kaum störanfällig, langlebiger und kühler. 1957 kam Siemens mit dem ersten Seriencomputer auf den Markt, der ausschließlich mit Transistoren ausgestattet war, der „Siemens 2002“, von dem 30 Stück produziert wurden. Die Rechenergebnisse, ca. 100 Addi tionen pro Sekunde, konnten über einen Monitor ausgegeben werden. Durch Verzicht auf die Röhrentechnologie konnten die Vorteile der Transistoren konsequent umgesetzt werden. So sank der Platzbedarf und stieg die Zuverlässigkeit. Damit hatte das Zeitalter der gegenwärtigen Computertechnologie begonnen. IBM kam erst 1959 mit einem volltransistorierten Großrechner auf den Markt – und wurde Marktführer, insbesondere durch überlegenes Marketing. Quellen: Balensiefen 2003, Gespräch mit Dr. Frank Wittendorfer, Siemens Archiv München AEG Briefverteileranlage Siemens 2002 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 79 792.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing Ein CIA braucht fünf notwendige, aber jeweils nicht hinreichende, Bedingungen, siehe Abb. 2.33. Das Beispiel AEG steht für konsequente Erfüllung der CIA-Bedingungen 1-3, besonders durch Integration des Schlüsselkunden. Die Folgen einer Vernachlässigung der Bedingung 3 zeigt das Siemens-Beispiel. Diese Definition des CIA basiert mit den Definitionselementen 1 bis 4 auf derjenigen des „KKV“ (Komparativer Konkurrenz-Vorteil; Backhaus 2003, S. 43). Im Innovations marketing nehmen Einflüsse zu, die über den Kundennutzen hinaus in Form anderer Chancen und (vor allem) Risiken aus dem Umfeld kommen. Daher haben wir den KKV, abgesehen von seiner sprachlichen Redundanz (Vorteile sind immer komparativ!), um die Bedingung 5 – keine Konterkarierung aus dem Umfeld – erweitert. Ein weiteres Beispiel macht die Bedeutung dieser Bedingung 5 klar, hier im hoch innovativen Pharmamarkt. Die so genannte Abtreibungspille RU 486 ermöglicht eine für die betroffenen Frauen schonende Methode des Schwangerschaftsabbruchs. Das Wirkungsprinzip des Anti-Hormon Mifepriston ist vergleichsweise simpel. Für eine Schwangerschaft ist das Gelbkörperhormon Progesteron notwendig und wirkt, indem es sich an einen entsprechenden Rezeptor bindet. Mifepriston unterdrückt nun die Wirkung des Schwangerschaftshormons, indem die Rezeptoren für Progesteron blockiert werden. Wenn die Wirkung des Progesterons nachlässt, löst sich der Embryo von der Uteruswand und eine Uteruskontraktion setzt ein. Eine menstruationsähnliche Blutung folgt und die Schwangerschaft ist unterbrochen. Der Abbruch kann in einem frühen Stadium der Schwangerschaft vorgenommen werden. Das Präparat Mifegyne ® Abb. 2.33: Die fünf Bedingungen des Competitive Innovation Advantage – CIA Quelle: in Anlehnung an Backhaus 2003, S. 43 Definitionselemente Häufige Fehler Eine im Wettbewerb überlegene Leistung, die ein für Kunden wichtiges Nutzenmerkmal betrifft, ... das vom Kunden auch so wahrgenommen wird ... von der Konkurrenz nicht leicht eingeholt werden kann • Over-engineering, under-marketing • CIA wird nicht eindeutig bestimmt • Nichtkonzentration auf einen / wenige klare CIAs • Objektiven Vorteil nicht übersetzt in Kundennutzen • Zeitliche Erosion des CIA übersehen • Strategic Competitive Advantage (SCA) • Unique Selling Proposition (USP) • Komparativer Konkurrenz- Vorteil (KKV) und im Umfeld wohl kaum außer Kraft gesetzt wird. Verwandte Namen 5 4 3 2 1 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 80 80 2. Grundlagen und theoretisches Fundament wird oral eingenommen, ein chirurgischer Eingriff ist nicht notwendig. Die Anwendung erfolgt unter strenger ärztlicher Kontrolle. Entwickelt hat das Präparat Anfang der 80er Jahre die französische Firma Roussel-Uclaf. Derzeitig wird Mifegyne durch die französische Firma Exelgyn vermarktet. Die Lizenz für den Vertrieb in Deutschland hatte zunächst die Hexal-Tochter Femagen. 1999 wurde Mifegyne in Deutschland eingeführt. Um diese Markteinführung wurde von Befürwortern und Gegnern auf gesellschaftlicher, politischer und religiöser Ebene leidenschaftlich und öffentlich gestritten. Damit war eine Umfeldbedingung für den Markterfolg negativ. Die deutsche Budgetbegrenzung bewirkt, dass je Eingriff lediglich ein Betrag zwischen 175 und 250 € zur Verfügung steht, von dem allein 79 € für das Medikament anfallen, so dass Ärzte keinen wirtschaftlichen Anreiz hatten, von der chirurgischen Methode zu Mifegyne zu wechseln, eine zweite stark negative Umfeldbedingung. Drittens: In Deutschland ist die Anwendung nur zwischen dem 42. und 49. Tag der Schwangerschaft zulässig, in anderen Ländern weit länger als diese acht Tage. Viertens: Nach der 9. Novelle des Arzneimittelgesetzes darf Mifegyne nur direkt vom Hersteller an zugelassene Kliniken und Arztpraxen vertrieben werden, nicht über Apotheken. Unter diesen vier negativen Umfeldbedingungen (fünfter Faktor des CIA), die teilweise zu antizipieren, teilweise positiv zu beeinflussen gewesen wären, wurde der Marktstart enttäuschend. 2000 wurden nur 3,7 % aller Abbrüche mit Mifegyne vorgenommen. Femagen gab die Vertriebslizenz daraufhin zurück. Ende 2000 erfolgte eine Initiative von der damaligen Bundesfamilienministerin Bergmann (SPD) und Gesundheitsministerin Fischer (Bündnis 90/Die Grünen) zum Weitervertrieb von Mifegyne. Seit 2001 wird das Präparat in Deutschland durch die Contragest GmbH vertrieben. Ab März 2001 gab es neue Regelungen zur Arzthonorierung für den medikamentösen Schwangerschaftsabbruch, so dass die Methode jetzt nur noch geringfügig weniger einbrachte als ein chirurgischer Eingriff. Der Absatz entwickelte sich nun leicht positiv, 2001 stieg der Anteil auf 4,8 % aller durchgeführten Schwangerschaftsabbrüche, 2003 lag er bei 6 % und ist immer noch kein wirklicher Erfolg. In Frankreich hingegen wird jetzt ungefähr jeder dritte Eingriff und in Schweden jeder zweite medikamentös vorgenommen. Quellen: Mayer/Trommsdorff 2006 Innovationen mit einem CIA sind wesentlich wahrscheinlicher erfolgreich als Imitationen bzw. Innovationen mit geringem Vorteil, weil sie aus Zielkundensicht im Vergleich zum herkömmlichen (eigenen oder konkurrierenden) Produkt subjektiv vorteilhaft sind, relativ viel Nutzen stiften und gegenüber Wettbewerbsangeboten als qualitativ überlegen angesehen werden (Köhler 1993, S. 285). Mit der Innovation muss also ein ausgeprägter Kundennutzen verbunden sein, der das Produkt als dem Wettbewerb überlegene Problemlösung erscheinen lässt. Diese wahrgenommene Einzigartigkeit ist gerade auch bei technisch hoch entwickelten Produktklassen entscheidend. Die Einzigartigkeit kann bei technischen Produkten z. B. durch eine Alleinstellung in einem Leis- Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 81 812.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing tungsmerkmal (z. B. „einziger Schrittmotor mit nur 1/100.000 Ausfallrisiko“) erzielt werden. Entscheidend ist jedoch, dass das Merkmal für potenzielle Kunden kaufentscheidend ist und dass die Alleinstellung gegenüber Wettbewerberangeboten auch so wahrgenommen wird. Sie ist dann auch ausschlaggebend für das erzielbare Preisniveau. Starken Einfluss auf den Kundennutzen hat die wahrgenommene Qualität. Die vom Kunden subjektiv wahrgenommene Produktqualität ist selten explizit als PIEF untersucht worden (Henard/Szymanski 2001, S. 374), obwohl sie als Erfolgsfaktor zentral ist – durch ihren Einfluss auf den Kundennutzen, die Zufriedenheit und Loyalität der Kunden, damit auf die Unternehmensreputation und letztlich auf den Markterfolg (Kessler/Chakrabarti 1998, S. 302). Zentrale Komponenten der Produktqualität sind die Adäquanz der Problemlösung und die Perfektion deren Realisierung. Die Kaufentscheidung motiviert weniger der Erwerb/Besitz an sich, sondern die Erlangung des Nutzens steht im Vordergrund. Die Messung von Produktqualität ist intensiv diskutiert worden. Eine nur objektiv-technisch definierte Produktqualität ist rein technisch orientierte Sendersicht. Sie macht im Innovationsmarketing keinen Sinn, da objektive Funktionstauglichkeit kaum direkte Beziehungen zum Kundenverhalten hat (Trommsdorff et al. 1979, S. 5 f.). Sinnvoll subjektiv definiert, ist Qualität die abhängige Variable, Zielgröße der Produktbeurteilung, erklärt aus subjektiven Zielwichtigkeiten und der Eignungswahrnehmung des Produktes hinsichtlich dieser Ziele (Behrens et al. 1978, S. 131 ff.). 2.2.2.4 Kundenorientierung (KO) als Engpassfaktor zum CIA „Die Deutsche Post hat ja seit einiger Zeit den E-Postbrief. Damit lassen sich laut Eigenwer bung Briefe ,bequem, schnell und sicher‘ online verschicken und empfangen. Eine Million Nutzer sollen sich angemeldet haben. Aber offenbar finden die Leute die E-Post nicht so toll wie die Post selbst. Jedenfalls schmeißen viele, die sich registriert haben, ihre Briefe weiter hin in einen gelben Briefkasten. Deshalb verschickt die Deutsche Post dieser Tage – wiederum ganz klassisch – Briefe, in denen sie E-Postbrief-Kunden auffordert, ihre Korrespondenz partner darüber zu informieren, ,dass sie in Zukunft jederzeit digital E-RREICHBAR sind (…)‘. Dem Schreiben beigelegt sind frankierte Postkarten, ,die Sie nur noch adressieren und versenden müssen‘. … Wer mitmacht, kann eins von drei Giant Roam XRHybrid E-Bikes gewin nen. Zusammengefasst: Man wird von der Post per Post aufgefordert, Postkarten posta lisch zu verschicken, um anderen Leuten mitzuteilen, dass man fortan ,jederzeit digital E-RREICHBAR‘ ist. Falls der Empfänger nicht E-RREICHBAR ist, macht das dann aber auch nichts. Denn man kann den E-Postbrief einfach an die Postanschrift adressieren. Die Post druckt den Brief dann aus, kuvertiert ihn und stellt ihn per Boten zu – also eigentlich wie immer. Soll der Postmann doch mit dem E-Bike fahren!“ (Wund, K., E-rreichbarkeit, Die Zeit 2/2013) E-Postbrief Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 82 82 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Die Wichtigkeit des CIA für den Innovationserfolg steht außer Frage. In der Praxis besteht die Schwierigkeit nicht im Verständnis und in der Wertschätzung des Konzeptes, sondern in der offenbar schwierigen Umsetzung des CIA. Er ist zum großen Teil Ergebnis kundenorientierter Innovationsprozesse: Die Bedingungen 2 (für Kun den wichtiges Nutzenmerkmal) und 3 (Kundennutzen richtig kommunizieren) des CIA (siehe Abb. 2.21) sind Faktoren der KO, nämlich intelligenter Marktforschung (2) und professioneller Kommunikation (3). Bedingung 4 (nicht leicht durch Wettbewerb zu imitieren) gehört teilweise auch noch zur KO, denn nur ein relativ kleiner Teil dieser Bedingung ist durch Patente und Gebrauchsmuster sicher zu stellen, bedeutender sind Markteintrittsbarrieren in den Köpfen der vom Innovator gewonnenen Kunden. Diese werden subjektiv aufgebaut, nämlich durch Vertrauen in die Geschäftsbeziehung bzw. Markierung oder subjektiv wahrgenommene (und z. T. real existierende) Wechselbarrieren (z. B. Softwarekompatibilität etc.). Somit sind zwei bis drei der fünf CIA-Bedingungen unter KO zu subsumieren. Bei der Produktentwicklung wird Technik selten übersetzt in Kundennutzen. Dabei müsste eigentlich, umgekehrt, der nötige Kundennutzen in Technik übersetzt werden. So werden Armbanduhren angeboten, die bis zu einer Tiefe von 100 Metern wasserdicht sind, obwohl kein Mensch so tief taucht. Es werden Hifi Audio-Anlagen damit beworben, dass sie Frequenzen erzeugen können, die das Gehör gar nicht erfassen kann. Mobiltelefone haben über Funktionen, die nicht einmal der geschulte Händler beherrscht. Wer aus der breiten Zielgruppe, für die Haushaltsgeräte gemacht werden, mag je verstehen, was er da gekauft hat an Fuzzy-Control, Memofunktion, pyrolytischer Selbstrei nigung und Infrarot-Kochsensoren? Der TÜV Rheinland/Berlin-Brandenburg zertifiziert Produkte mit dem Siegel „UT User Tested /Anwendergetestet“. Die Kriterien sind Bedienfreundlichkeit und Praxistauglichkeit. Kundenorientierte Unternehmen wie Sony und Xerox lassen hier ihre Produkte von externen Gutachtern überprüfen. Quelle: Hoffmann 1998, Utsch 2003 Im Jahre 1998 verkaufte Palm weltweit 75 % aller PDAs. Die Erfolgsstory basierte auf der Unternehmensphilosophie „Konzentration auf das Wesentliche“. Ihre Stärken hatten Palm-PDAs nicht bei hochtechnologischen und multimedialen Anwendungen, sondern in der einfachen Handhabung und mit Akku-Laufzeiten bis sechs Wochen. Die Grundlage für hohe Arbeitsgeschwindigkeit und geringen Speicherbedarf bot das Betriebssystem Palm OS. So war immer nur ein Programm aktiv, beim Wechsel zwischen den Programmen wurde das vorherige geschlossen. Die Funktionen beschränkten sich eigentlich auf Kalender und Adressbuch, Aufgabenlisten, Notizbuch und Elektronische Mausefalle Palm – Persönliche Digitale Assistenten (PDA) Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 83 832.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing Alarm. Zusätzliche Software konnte aus dem Internet heruntergeladen werden. Die Dateneingabe erfolgte mit Hilfe einer eigens entwickelten Schrifterkennungssoftware „Graffity“ oder über eine kleine virtuelle Tastatur. Das Abgleichen mit Daten auf dem PC (z. B. mit MS Outlook, Netscape) war über die eigene Synchronisationssoftware Hot-Sync Manager und eine Dockingstation möglich, die bei einigen Modellen auch als Ladegerät fungierte. Dabei wurde auf dem PC eine Sicherungskopie der synchronisierten Daten erstellt. Damit waren alle wichtigen Kundennutzenmerkmale enthalten, Bedienung und Nutzen erschlossen sich dem Besitzer eines neuen Palm sehr schnell. Dem Palm-Erfolg folgten viele Hersteller mit eigenen Produkten. Die Funktionen wurden bereits 2003 über Multimediaanwendungen bis zur Integration des Telefons erweitert. Auch alternative Betriebssysteme, wie z. B. Windows Mobile von Microsoft oder die Weiterentwicklungen des Palm OS kamen zur Anwendung. Auf den sich abzeichnenden Trend zum persönlichen „all-in-one“-Gerät, mit dem man außer den traditionellen PDA- Funktionen Of- fice-Dokumente bearbeiten, MP3 und Videos abspielen, telefonieren, im Netz surfen sowie Emails verwalten kann, reagierte Palm jedoch viel langsamer als der Konkurrent Microsoft mit dem Pocket-PC oder Research in Motion (R. I. M.) mit dem Blackberry, später Apple mit genialer Kundenorientierung über Bedinebarkeit, Design und Prestige. Palm hatte die Dynamik des CIA (4. Bedingung) vernachlässigt. Seine Innovation ist längst untergegangen. Quellen: ContextWorld.com 2004, Golem.de 2004, Palm Inc. 2006, manager-magazin.de 2005 Da ein überragender Anteil der Flop-Ursachen in CIA-Mängeln liegt und davon wiederum ein überragender Anteil auf das Konto „KO“ geht, ist diesem Faktor größte Aufmerksamkeit zu schenken. Da KO der Engpass zum CIA ist, soll das Konstrukt im Folgenden näher betrachtet werden: KO wird in der Literatur unterschiedlich benannt, konzeptionalisiert und operationalisiert. Wesentliche Begriffe (Kundennähe, Kundenorientierung, Marktorientierung) werden teilweise unterschiedlich, teilweise synonym verwendet (Kühn 1991, S. 97). Wir wollen keine abstrakte Definition ausformulieren, sondern problemorientiert an das Konstrukt herangehen. KO soll Kundenzufriedenheit und Kundenbindung schaffen, denn diese wirken positiv auf den Innovationserfolg (u. a. Kahn 2001) und letztlich auf den Unternehmenserfolg (u. a. Utzig 1997, Deshpande et al. 1993). Trotz dieser hohen Bedeutung von KO für den Unternehmenserfolg ist mangelnde KO nach wie vor ein Phänomen in deutschen Unternehmen. Einen fallweise induktiven Zugang zum Thema KO gewinnt man durch Literatur wie den Bestseller von Peters und Waterman (1984) „In Search of Excellence“, wo das Konstrukt als „Kundennähe“ bezeichnet und als ein wichtiger von acht Unternehmenserfolgsfaktoren beschrieben wird. Aus Interviews mit Managern von 43 als erfolgreich eingestuften Unternehmen leiten sie diese Kundennähe- Merkmale ab: Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 84 84 2. Grundlagen und theoretisches Fundament • „Besessenheit von Service“ (Kundenschulungen, Technischer Kundendienst, Behandlung von Beschwerden, Einhalten von Versprechen), • „Besessenheit von Qualität und Zuverlässigkeit“ (Hohe Qualitätsstandards in der Fertigung, Followerstrategie, Garantien, Verfügbarkeit von Ersatzteilen), • Nischenstrategie (Marktsegmentierung, Entwicklung von Problemlösungen zum Kundennutzen, Differenzierung vom Wettbewerb) • Eingehen auf Kundenwünsche (Behandlung von Beschwerden, Integration des Kunden in den Entwicklungsprozess). Darauf rekurrierend stellten Albers/Eggert (1988) einen Kundennähe-Ansatz vor, der auf schriftlichen Befragungen von 441 deutschen Industrieunternehmen basiert. Danach ist Kundennähe nicht allein durch Marketingmaßnahmen zu erreichen, sondern zusätzlich durch „Meta-Instrumente“: Differenzierung, Reagibilität und Flexibilität. Kundennähe nimmt mit der Intensität jedes dieser Meta-Instrumente zu. Eine differenzierte Operationalisierung von Kundennähe (Industriegüter) liefert Homburg (1995, S. 90 ff.). Er ermittelte durch Befragung von 370 mit Lieferantenmanagement/Einkauf befassten Entscheidern sieben Kundennähe-Faktoren: • Produkt- und Dienstleistungsqualität (Wahrgenommene Produktqualität; Häufigkeit von Reklamationsfällen) • Qualität der kundenbezogenen Prozesse (Einhaltung von Terminzusagen; wahrgenommene Liefertreue • Flexibilität im Umgang mit Kunden (Fähigkeit, noch lange nach Auftragsvergabe Änderungswünsche kostengünstig zu realisieren; Flexibilität in der Preisgestaltung) • Qualität der Beratung durch Verkäufer (Interesse der Verkäufer für die Probleme der Kunden; Objektivität der Beratung der Kunden durch die Verkäufer) • Offenheit im Informationsverhalten (Information über Maßnahmen, die den Kunden betreffen; Information des Kunden über strategische Überlegungen) • Offenheit gegenüber Anregungen der Kunden (Umfassende Beteiligung des Kunden an der Produktentwicklung; schnelle Reaktion auf Anregungen der Kunden) • Kundenkontakte von nicht im Verkauf tätigem Personal (Regelmäßiger Kundenkontakt des Managements; regelmäßiger Kundenkontakt von Mitarbeitern aus dem Entwicklungsbereich) Es stellt sich die Frage, worin sich KO in der Kultur eines Unternehmens widerspiegelt. Nach Homburg und Pflesser (2000, S. 450 f.) besteht eine kundenorientierte Unternehmenskultur aus • grundlegenden Werten, die KO fördern • Verhaltensnormen der KO • Artefakten der KO (z. B. Erzählungen, Sprache, Rituale) und • kundenorientierten Verhaltensweisen, wobei kundenorientiertes Mitarbeiterverhalten weniger stark von Normen und Werten, aber sehr stark von Artefakten, also symbolischen Ausprägungsformen der Unternehmenskultur, beeinflusst wird. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 85 852.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing Kundenorientierung als Persönlichkeitsmerkmal: Ein verhaltenswissenschaftlicher Ansatz heißt „Perspektivenübernahme“ (PÜ – Trommsdorff 1997). Ausgehend von der in der Literatur als selbstverständlich angesehenen Forderung, den Markt aus der Perspektive des Kunden zu sehen oder „to walk in your customer’s shoes“ (Whiteley 1991, S. 56) wird das sozialpsychologische Konstrukt (Hass 1984, Geulen 1982, Flavell et al. 1975) zur Erklärung von KO verwendet. KO ist eine Erscheinungsform der Perspektivenübernahme. Um das mit Geulens PÜ-Definition zu erläutern: KO ist das virtuelle Versetzen in die Position des Kunden, um • seine Perspektive und das daraus resultierende Handeln zu antizipieren und • Konsequenzen für das eigene Handeln abzuleiten. Eine präzise Erklärung des PÜ- bzw. KO-Prozesses leistet dieser Forschungsansatz noch nicht. Immerhin wird nachgewiesen, dass die Fähigkeit zur Perspektivenübernahme eine in der Kindheit durch soziale Interaktion erworbene Fähigkeit ist, die nur durch Entwicklungsdefizite oder fehlende Motivation nachhaltig gestört, aber trainiert werden kann. Um die KO von Unternehmen zu analysieren, reicht aber die Feststellung der PÜ der Mitarbeiter nicht aus. Theorien des Individualverhaltens können nicht ohne weiteres auf eine Organisation übertragen werden. Der kundenorientiert denkende Mitarbeiter ist jedoch eine wichtige Grundlage der kundenorientierten Organisation. Zur Beschreibung ihrer KO gehören weitere Faktoren, wie oben nach Eggert und nach Homburg beschrieben. Die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf den Kunden ist deshalb auch Inhalt moderner Managementkonzepte, so auch von Konzepten für das Abb. 2.34: Kundenorientierung nach Eggert Flexibilität Differenzierung Fähigkeit des Unternehmens, sein Leistungsangebot kontinuierlich an die sich langfristig ändernden Kundenwünsche anzupassen • Vorhandensein einer Beschwerdeabteilung • Informationsaustausch zwischen Abteilungen mit und ohne Kundenkontakt • Integration von Kunden in den Entwicklungsprozess • Durchführung systematischer Untersuchungen des Marktes Fähigkeit zur Anpassung an sich kurzfristig ändernde Kundenwünsche • Vorhandensein einer Beschwerdeabteilung • kurzfristige Änderungsmöglichkeiten des Produktangebotes nach Kundenwünschen • flexibler Einsatz von Personalkapazität Dimension IndikatorenDefinition Variierung des angebotenen Produktes durch zusätzliche Leistungen zur Abdeckung heterogener Kundenwünsche • Marktsegmentierung • Angebotsbreite/-tiefe • Zusatzleistungen (Kundendienst, Services) • Individuelle Kundenbetreuung • Organisation nach Kundengruppen Reagibilität Quelle: Eggert 1999 Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 86 86 2. Grundlagen und theoretisches Fundament Innovationsmanagement wie Quality Function Deployment (QFD), das die Sprache des Kunden (Kundenanforderungen) in Anweisungen für Ingenieure überträgt (siehe 4.6.2). Ein traditionelles Thema der (eigentlich über unseren Fokus des Innovationsmarketing zu Organisation und Führung gehörenden) Innovationsmanagementforschung ist in diesem Sinne die Kommunikation und Interaktion, Nähe und Zusammenarbeit zwischen Technik und Markt, also meist zwischen den Abteilungen F&E und Marketing/Vertrieb. Das bislang einmütige Credo dieser Forschung und auch der Praxis lautet: Die beiden total unterschiedlichen Kulturen von Technikern mit ihrem (str)eng quantitativen Produkt-Fokus einerseits und von Marketern mit ihrem eher locker-qualitativen Blick auf das Subjektive der Zielkunden andererseits müssen durch organisatorische und führungstechnische Maßnahmen besser integriert werden (siehe dazu 4.6.1, insbesondere QFD und Target Costing). Zu der etwas differenzierteren Frage, wie eng denn diese Zusammenarbeit optimal sein sollte, also nicht zu (aufwändig) viel und nicht zu (nachlässig) wenig, haben Calantone/Rubera (2011) beigetragen. Danach kommt es sehr darauf an, ob das Innovationsprojekt aggressiv „explorativ“ ausgerichtet ist, also für das Unternehmen Neuland betritt und mehr auf die Technik-Markt-Zusammenarbeit angewiesen ist, oder defensiv „exploitativ“, also auf bekanntem Terrain mit vorhandenen Ressourcen innoviert und von cross-funktionaler Zusammenarbeit dann nicht so abhängt. Die Überwindung des Engpassfaktors KO bedeutet Informationsbedarf: Nur wer den Kunden kennt, kann seine Wünsche befriedigen. KO im Innovationsprozess beinhaltet daher die Ermittlung von Kundeninformationen/-bedürfnissen und die Umsetzung der generierten Kundeninformationen in Innovationen (Lüthje 2000, S. 6 f.). Daten über die Kundenstruktur, Kundenwünsche, Kundenverhalten, das Verhalten der Wettbewerber usw. liefert die Marktforschung. Darüber hinaus liefern Beschwerden wertvolle Hinweise auf Defizite in der KO. Über diese vergangenheits- und gegenwartsbezogenen Daten hinaus benötigt kundenorientiertes Innovationsmarketing Informationen über zukünftige Wünsche, denn die Auswirkungen in Form von Kundengewinnung und Kundenbindung an das neue Produkt liegen in der Zukunft. Dazu gehören nicht nur Prognosen über Entwicklungen im politischen, rechtlichen und ökologischen Umfeld des Unternehmens, sondern auch deren Auswirkungen auf das Verhalten bzw. die Bedürfnisse der Kunden. Branchen mit langen Entwicklungszeiten, wie z. B. die Flugzeug- oder die Pharmaindustrie, müssen sich besonders frühzeitig fragen, ob ihre Produkte am Ende der Entwicklungszeit überhaupt noch Verwendung finden, oder ob sich die Probleme dann gelöst oder verändert haben. Was heißt Mobilität in zehn Jahren? Welchen Einfluss haben neue Technologien? Wie ändern sich Werte und Einstellungen der Kunden? Welchen Stellenwert werden Service und Dienstleistungen einnehmen? Eine starke Orientierung am Kunden im Innovationsprozess kann Probleme bringen: Innovationen adressieren oft Zukunftsbedürfnisse, derer sich Zielkunden (noch) nicht bewusst sind, bzw. die sie (noch) nicht artikulieren können. Gerade bei hochgradigen Innovationen kann es daher sinnvoll sein, Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 87 872.2 Wissensbasis für das strategische Innovationsmarketing aktuelle, durch traditionelle Befragungen ermittelbare Kundenbedürfnisse, zu ignorieren und sich auf (noch) nicht artikulierbare, zukünftige Bedürfnisse zu konzentrieren (Wildemann 1996, S. 13). Zur Generierung entsprechender Informationen können innovative Marktforschungsmethoden wie z. B. die „Information Acceleration“-Methode (siehe 4.3) eingesetzt werden. Eine vernetzte und dynamisierte Betrachtung der relevanten Variablen kann zwar kein sicheres Bild der Zukunft geben, jedoch den Raum für mögliche Entwicklungen eingrenzen und somit Unsicherheit reduzieren. Kundenorientierung ist zweifellos eine extrem wichtige unternehmensstrategische Orientierung von Innovationsvorhaben, aber nicht die einzige: Wettbewerbs- und Technologieorientierung kommen dazu, sind auch sehr wichtig. Welche der drei Orientierungen wichtiger ist, das wäre eine naiv gestellte Frage, jedenfalls in dieser Allgemeinheit. Die Antwort im speziellen Einzelfall hängt nämlich außerordentlich stark von den situativen Bedingungen ab, besonders vom Innovationsgrad und der Stärke der marktlichen und technologischen Einflüsse auf das Projekt. Spaniol et al. (2011) sind dieser Frage in einer umfangreichen Studie in den USA nachgegangen. Sie erhoben die Stärke dieser drei Orientierungen sowie die Quellen der Innovationsideen und kommen zu einem intreressaten Ergebnis: Kundenorientierung fördert besonders die Kommerzialisierung der Innovation, Wettbewerbs- und Technologieorientierung besonders die früheren Phasen des Innovationsprozesses. Blick über den Tellerrand der PIEFF: Die Befunde von Erfolgsfaktorenforschung sind zwar selten überraschend: Die Adressaten meinen, sie hätten die Ergebnisse immer schon gewusst. Aber erstens kommt es bei der Beurteilung der Aussagekraft von Erfolgsfaktorenforschung auch darauf an, welche der „immer schon gewussten“ Faktoren nicht bestätigt werden konnten, zweitens werden überraschende Ergebnisse erst recht abgelehnt (und daher vielleicht gar nicht publiziert). Selbst wenn die Befunde statistisch nicht immer sehr viel zur Erklärung des Erfolgs beitragen: In der Situation starken Wettbewerbs und knapper Wettbewerbsvorteile, wie in den vielen Märkten mit technisch ausgereizten homogenen Produkten, haben kleine Erfolgsursachen oft große Marktpositions-Wirkung. Die unter Unsicherheit und Komplexität leidende Innovationsplanung wird transparenter, wenn man sich auf die wenigen wirklich wichtigen Faktoren für Erfolg konzentriert. Der CIA als übergeordneter Erfolgsfaktor nimmt dabei eine Schlüsselposition ein. Gelebte KO im Innovationsprozess unterstützt die Realisierung eines erfolgsversprechenden CIA wesentlich. Somit ist es bei aller Differenziertheit der PIEFF rational, sich im Zweifel auf den Engpassfaktor „Kundenorientierung für einen starken Innovations vorteil“ zu konzentrieren. Die folgenden Abschnitte werden das oft aufgreifen. Allg. Reihe – Trommsdorff/Steinhoff – Innovationsmarketing – 2. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer – Datum: 02.09.2013 – Status: Imprimatur – Seite 89 3. Strategieentwicklung für das Innovationsmarketing Bis hierher haben wir Antriebskräfte für Innovationen verdeutlicht (1), Grundlagen über das Wesen des Innovationsmarketing vermittelt (2.1) und die vorliegende bekannte Wissensbasis für strategische Innovationsmarketing- Entscheidungen (2.2) aufgezeigt. Dabei haben wir die Stützung strategischer Entscheidungen durch zwei Arten vorhandenen relevanten Wissens fokussiert, erstens in Form allgemein-theoretischer Grundlagen (2.2.1), zweitens durch spezifische empirische Forschung gewonne nes Erfolgsfaktorenwissen der Produktinnovation (2.2.2). Dieses Kapitel III befasst sich nun mit herausragend generischen Entscheidungen einer Innovationsstrategie selbst. Die Strategiedimensionen des Innovationsmar keting und ihren wichtigsten Optionen werden dafür vorgestellt. Das Kapitel führt von den Basisstrategien mit der grundsätzlichen Innovationsentscheidung (3.1), der Geschäftsfeldpositionierung für das neue Produkt (3.2) und seiner Image positio nierung und strategischen Kommunikationsplanung (3.3) zur Präzisie rung der damit konturierten Strategie mit den Dimensionen Managementunterstützung und Ressourcenzuweisung (3.4), Kooperationsstrategien (3.5), Timingstrategien (3.6) und Patentstrategien (3.7). Die Dimensionen (3.1 bis 3.7) reflektieren den Stand des Managementwissens über Produktinnovationsstrategien. Integriert mit den „Ent schei dungsdimensionen einer Markteinführungsstrategie und ihrer strategischen Optionen“ (siehe Abb. 3.1), die Rüggeberg (1997, S. 48 ff.) für junge Technologieunternehmen aus der bisherigen Forschung destilliert hat, bilden diese Dimensionen den theoretischen Bezugsrahmen des Kapitels. Alle diese Entscheidungsoptionen müssen, unabhängig von der Branche und der Art des Unternehmens, im Rahmen einer Produktinnovationsstrategie entschieden werden. Wir erörtern die Optionen in marketingpraktischer Reihenfolge, vom Grundsätzlichen zum Speziellen vorgehend und im grundsätzlichen Teil (3.2 und 3.3) getrennt nach der Innovations-Anbieter- bzw. Marketing- Absenderseite (3.2) und der Innovations-Zielkundenseite bzw. Marketing-Empfängerseite (3.3). Mit der Imagepositionierung (innerhalb 3.3) betonen wir eine im Innovationsmanagement praktisch wie theoretisch höchst bedeutende, aber bisher in der Literatur vernachlässigte Dimension. Die Positionierung der Produktinnovation ist Teil des wichtigsten Produktinnovations-Erfolgsfaktors „Competitive Innovation Advan tage“ (CIA, siehe 2.2.2.3), also der vom Zielkunden wahrgenommene Nutzen vorteil gegenüber alten bzw. konkurrierenden Lösungen. Viele unserer Beispiele, z. B. die mangelnde Akzeptanz der BASF Kunststoffblattfeder zeigen: Innovatio nen scheitern oft „aus psychologischen Gründen“, aber die bisherige betriebswirt schaft liche Innovationstheorie vernachlässigt gerade diese Gründe pauschal, als quasi systemfremden, weil irrationalen Fak-

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References

Zusammenfassung

Innovationsmarketing

Das Lehrbuch gibt einen praxisorientierten und zugleich wissenschaftlich fundierten Überblick über das Innovationsmarketing, also die Schnittmenge zwischen Marketing und Innovationsmanagement. Dabei geht es um den Markterfolg neuer Produkte und Services sowie um professionelles Management während aller Phasen des Innovationsvorhabens.

Theorie des Innovationsmarketings

Das Buch behandelt zunächst die theoretischen Grundlagen des Innovationsmarketing, besonders die umfangreichen Erkenntnisse der empirischen Neuprodukt-Erfolgsfaktorenforschung und daraus abgeleitet generische Innovationsmarketingstrategien. Als Entscheidungsgrundlagen für erfolgreiches Neuproduktmarketing (von der Problemerkenntnis über alle Projektphasen hinweg bis zur Ausbreitung des Neuen im Markt) werden ausführlich spezifische Methoden der Markt- und Zukunftsforschung für Innovationen vermittelt. Dazu gehören Conjoint-Analysen zur optimalen Produktgestaltung und Akzeptanzschätzung, Methoden zur Umsetzung der so erkannten Kundenbedürfnisse in technischer und betriebswirtschaftlicher Hinsicht sowie zur Marktprognose, besonders durch frühzeitige Abschätzung und Steuerung des Diffusionsverlaufs.

Praxis des Innovationsmarketings

Die theoretischen und methodischen Erkenntnisse werden durch zahlreiche Praxisbeispiele und Fallstudien illustriert.